Managementul resurselor umane

Modulul 4

Gabriel Matauan 2005/2006

Modulul 4
4.1. Orientarea angajatilor 4.2. Consilierea angajatilor 4.3 Training 4.4. Management development 4.5. Evaluarea posturilor

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Orientarea

Socializarea organizationala (SO)

Este procesul prin care individul dobandeste cunostintele si abilitatile sociale necesare pentru a-si asuma un rol organizational (Van Maanen&Schein, 1979) este procesul de adaptare la organizatie rezultatul acestui proces: individul, considerat initial un outsider, este transformat intr-un insider productiv si acceptat este valabil nu numai pentru noii angajati, dar si in cazul transferurilor interne si promovarilor doua abordari pentru facilitatea SO:
realistic job preview (RJP) orientarea angajatilor

Gabriel Matauan 2005/2006

Concepte-cheie

1. Orientarea

rol organizational: un set de comportamente asteptate de la o persoana care ocupa o anumita pozitie intr-un grup/organizatie (Vecchio, 1991) Schein (1971) identifica 3 dimensiuni ale unui rol: de includere - dimensiunea sociala (outsider, statut probatoriu, statut permanent) functionala - dimensiunea legata de sarcina (inginer, comercial, contabil etc.) ierarhica - dimensiunea legata de pozitie (muncitor, specialist, manager etc.) norme de grup - reguli de conduita nescrise, stabilite de membrii unui grup pentru a controla comportamentul in cadrul grupului; importante, pentru ca indica ce comportamente sunt considerate adecvate de insideri asteptari - credinte despre probabilitatea ca ceva sa se intample sau sa arate intr-un anume fel; pot include: comportamente, sentimente, atitudini etc.
Gabriel Matauan 2005/2006 4

1. Orientarea

Continutul socializarii
Fisher (1986) imparte continutul SO in 5 categorii pe care noul venit trebuie sa le invete: invatarea preliminara - descoperirea faptului ca invatarea va fi necesara, ce anume trebuie invatat si de la cine invatarea despre organizatie - scopuri, obiective, valori, politici invatarea functionarii in cadrul grupului - valori, norme, roluri, relatii invatarea noului job - cunostintele si abilitatile necesare indeplinirii sarcinilor invatarea despre sine - din experienta in noul job si in noua organizatie, incluzand: identitatea, asteptarile, imaginea despre sine, motivatia

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Orientarea

Cateva rezultate ale SO

conflict cu rolul - mesaje diferite despre ceea ce ceilalti asteapta de la noul angajat ambiguitatea rolului - de obicei la posturile nou create supraincarcarea rolului - perceptia ca nu poate face fata satisfactie cu job-ul implicare incredere in sine incredere in organizatie performanta pe post internalizarea valorilor organizatiei acceptarea/respingerea de catre grup/organizatie
Gabriel Matauan 2005/2006 6

1. Orientarea

Realistic Job Preview (RJP)

consta in furnizarea de informatii complete (atat pozitive, cat si negative) despre job si organizatie celor aflati in procesul de recrutare/selectie scopul este de a spori satisfactia, determinarea si dorinta de a ramane in organizatie a noilor angajati Wanous (1992) identifica 4 efecte ale RJP
vaccinarea impotriva asteptarilor nerealiste autoselectie clarificarea rolului determinarea personala a noului angajat

Gabriel Matauan 2005/2006

1. Orientarea

Programe de orientare
sunt proiectate pentru a ajuta angajatul sa se acomodeze cu postul, cu seful si colegii, cu organizatia obiective posibile: reducerea stressului si anxietatii noului venit reducerea fluctuatiei de personal reducerea costurilor initiale cu noul angajat reducerea timpului in care noul angajat atinge nivelul de performanta asteptat insusirea valorilor organizatiei deprinderea comportamenteler adecvate rolului acomodarea cu normele si modul de lucru al grupului
Gabriel Matauan 2005/2006 8

1. Orientarea

Exemplu de program de orientare

Distribuirea materialelor - imediat dupa luarea deciziei de angajare, viitorul angajat primeste un plan de orientare, iar seful sau un Ghid special conceput pentru orientarea celor noi. Pre-angajarea - seful direct mentine legatura cu viitorul angajat, il ajuta cu probleme administrative, ii pregateste biroul, primele intalniri si viitoarele obiective Prima zi - noul angajat se intalneste cu seful (cafea, breackfast impreuna), indeplineste formalitatile de la DRU, este prezentat tuturor colegilor, eventual participa la un seminar despre organizatie Prima saptamana - noul angajat are discutii cu seful, colegii si alti specialisti, invata de ce, cum, unde-urile legate de job, este integrat in comunitate, participa (cu seful) la stabilirea propriilor obiective A doua saptamana - noul angajat incepe indeplinirea sarcinilor curente Saptamanile 3 si 4 - noul angajat participa la un seminar intern si la un seminar despre beneficiile angajatilor (la care isi poate invita sotia sau un prieten) Lunile 2-5 - sarcinile se intensifica, realizarile/problemele sunt discutate de doua ori pe luna cu seful, participa la 6 seminarii de cate 2 ore despre sistemele organizatiei, discuta cu seful despre cele invatate acolo Luna 6 - noul angajat isi revede obiectivele impreuna cu seful, performanta ii este evaluata de catre acesta, primeste certificatul de absolvire a fazei I de orientare si isi face planul pentru faza II de orientare Lunile 7-12 - noul angajat trece prin faza II de orientare: orientarea in cadrul diviziei, in cadrul celorlalte functii, alte programe de training, ii sunt revazute obiectivele, performanta si salariul.

(McGarrell, 1984)
Gabriel Matauan 2005/2006 9

1. Orientarea

Cine este implicat?

seful direct - rolul principal colegii - informare, sprijin, invatare departamentul HR - in special proiectarea programelor de orientare si asigurarea unor resurse noul angajat - incurajat sa preia rolul conducator in propria orientare si sa invete activ

Gabriel Matauan 2005/2006

10

1. Orientarea

Probleme frecvente
prea mult accent pe sarcinile rezolvabile in scris prea multa informatie deodata informatii irelevante tactici de intimidare accent pe comunicarea formala, intr-un singur sens limitarea orientarii la prima zi de munca lipsa evaluarii programelor de orientare absenta masurilor de urmarire a rezultatelor
(Feldman, 1988)

Gabriel Matauan 2005/2006

11

2. Consilierea

Definire
termenul consiliere a angajatilor este folosit pentru o larga varietate de activitati, mergand de la discutii informale cu seful direct, pana la discutii structurate cu persoane inalt calificate o buna descriere generala este cea de mai jos (Masi, 1984):
o relatie stabilita intre un consilier instruit si angajat discutarea sincera si deschisa a problemelor personale ale angajatului indrumarea catre specialisti, daca este necesara asistenta suplimentara furnizarea de consiliere pe termen scurt, daca o interventie specializata nu este necesara

Gabriel Matauan 2005/2006

12

2. Consilierea

Obiective
mentinerea angajatilor intr-o forma fizica si psihica de natura sa asigure contributia acestora la realizarea obiectivelor companiei reducerea costurilor legate de ingrijirea sanatatii (concedii medicale, servicii etc) reducerea costurilor legate de fluctuatia de personal

Gabriel Matauan 2005/2006

13

2. Consilierea

Structura tipica a unui program

Identificarea problemei - presupune utilizarea unor instrumente de screening (chestionar etc.) si/sau instruirea angajatilor/sefilor in identificarea problemelor; sefii pot fi instruiti si in recunoasterea comportamentelor care indica anumite probleme (droguri, alcool etc)
Educarea - presupune furnizarea de informatii despre natura, cauzele si efectele problemei, despre cum poate fi evitata aparitia problemei Consilierea - minimal, presupune o persoana cu care angajatul sa poata discuta problemele si care sa-l poata indruma catre forme de asistenta specializate; poate fi facuta de seful direct sau de persoane special calificate Trimiterea - presupune directionarea angajatului catre sursa de asistenta cea mai adecvata

Tratamentul - interventia profesionala propriu-zisa pentru rezolvarea problemei; numai daca este cazul

Follow-up - monitorizarea urmarii tratamentului prescris si a rezultatelor acestuia.

Gabriel Matauan 2005/2006 14

2. Consilierea

Cine poate fi implicat?

intern
cel mai adesea, seful direct specialisti (psihologi, asistenti sociali)

extern
servicii contractate cu firme specializate

Gabriel Matauan 2005/2006

15

2. Consilierea

Tipuri de programe
Employee Assistance Programs (EAP) programe la locul de munca, avand scopul de a identifica angajatii cu probleme si de a le furniza acces la servicii de consiliere sau tratament exemple: abuz de substante, sanatate mentala (depresii, psihoze, probleme sexuale, dificultati in relatiile de familie etc.) Managementul stressului Programe de promovare a sanatatii exercitii fizice, abandonarea fumatului, programe de nutritie, controlul hipertensiunii etc.

Gabriel Matauan 2005/2006

16

2. Consilierea

Activitati specifice
seminarii joc de roluri prezentari cu mijloace audiovizuale prelegeri modelarea comportamentului discutii coaching

Gabriel Matauan 2005/2006

17

3. Training

Rolul trainingului...

Training

...Schimbarea comportamentului participantilor

Gabriel Matauan 2005/2006 18

3. Training

Motivatia in invatare
Extrinseca controlul/influentarea de catre factori externi Intrinseca factorii interni sunt determinanti

Abordarea pedagogica
trainerul decide ce se va studia, transfera continutul, creaza stimulii pentru invatare si recompenseaza raspunsul corect

Abordarea andragogica
trainerul defineste cu grija continutul si organizeaza mediul de invatare astfel incat sa maximizeze oportunitatile de explorare, descoperire, creativitate si luare a deciziilor

Gabriel Matauan 2005/2006

19

3. Training

Abordarea andragogica este mai motivanta...

adultii sunt motivati sa invete in momentul in care au nevoi/interese pe care invatarea le poate satisface - acestea trebuie luate ca punct de plecare ! orientarea spre invatare a adultilor este centrata pe viata reala - de folosit situatii reale, nu subiecte ! experienta este cea mai importanta resursa de invatare a adultilor - metodologia de capatai este analizarea experientelor adultii au o nevoie marcata de a se directiona singuri - trainerul trebuie, in primul rand, sa faciliteze diferentele intre indivizi cresc odata cu varsta - de (Malcom C. Knowles) luat in seama
Gabriel Matauan 2005/2006 20

3. Training

Scala invatarii
Atitudini si valori

Judecarea si Abilitati corectarea altora Analiza problemelor si luarea deciziilor Aplicarea in situatii diferite

Cunostinte
Intelegere Informare/constientizare

Repetarea unei proceduri

Gabriel Matauan 2005/2006

21

3. Training

Training si development

Development:
pregatirea pentru responsabilitati viitoare, Training: odata cu imbunatatirea capacitatii de a furnizarea cunostintelor, realiza sarcinile job-ului actual
abilitatilor si atitudinilor necesare unui anumit job sau sarcini

Gabriel Matauan 2005/2006

22

3. Training

Procesul
Evaluarea nevoilor

Evaluarea

Pregatirea

Livrarea

Gabriel Matauan 2005/2006

23

3. Training

Ce este nevoia ?

O diferenta intre: cunostinte/abilitati/atitiduni si job-ul/sarcinile prezent(e) c/a/a si noile cerinte ale job-ului c/a/a si cerintele unui job nou/viitor c/a/a si ceea ce isi doreste individul pentru propria dezvoltare
Gabriel Matauan 2005/2006 24

3. Training

Metode de evaluare a nevoilor

Metoda celor 4 pasi
1 2 3 4 identificarea c/a/a necesare jobului identificarea c/a/a pe care potentialii participanti le au deja estimarea nevoilor de training (diferenta 1-2) selectarea nevoilor de care se va ocupa programul surse: cel in cauza, seful direct, predecesorul, un expert tehnic utilizata mai ales atunci cand potentialii participanti nu-si pot defini exact propriile nevoi rezultat - definirea nevoilor specifice pentru job

Consultarea asistarea viitorului participant in a-si clarifica, nuanta si defini propriile nevoi surse: potentialul participant, colegii utilizata pentru cei cu experienta mare rezultat - nevoi de dezvoltare personala mai generale

Gabriel Matauan 2005/2006

25

3. Training

Instrumente de culegere a informatiilor

interviuri situatii ipotetice chestionare combinatii ale celor de mai sus

Gabriel Matauan 2005/2006

26

3. Training

Pregatirea
Definirea continutului cursului

Proiectarea generala

Proiectarea detaliata

Pregatirea personala

Logistica
Gabriel Matauan 2005/2006 27

3. Training

Livrarea
Metode de training Utilizarea mijloacelor vizuale Rolul trainerului Tehnica trainerului
Gabriel Matauan 2005/2006 28

3. Training

Metode de training
One way prezentari facute de trainer lecturi participanti casete video / audio demonstratii facute de trainer Participative schimbul de experiente si cunostinte sarcini structurate, bazate pe studii de caz intrebari si raspunsuri brainstorming jocul de roluri discutiile in plen jocuri chestionare

Gabriel Matauan 2005/2006

29

3. Training

Mijloacele vizuale
retroproiectorul flip chart-ul multimedia casete video diapozitive

Gabriel Matauan 2005/2006

30

3. Training Rolul trainerului

Facilitarea procesului de invatare

Invatator

Facilitator

Demonstrarea propriilor calitati

Gabriel Matauan 2005/2006 31

3. Training

Trainerul...
Invatator transmite informatii si cunostinte controleaza procesul evalueaza invatarea Facilitator creeaza mediul favorabil invatarii lanseaza temele de discutie incurajeaza participantii ofera feedback controleaza dinamica grupului

Gabriel Matauan 2005/2006

32

3. Training

Trainerul...
grija

rabdare

... iubeste participantii!

toleranta
Gabriel Matauan 2005/2006

ajutor

33

3. Training

Tehnica trainerului
Lucrulcu cugrupul grupul Lucrul Miscarea Miscarea Gestica Gestica Rostirea Rostirea Prezentare Moderare Ascultare activa
Abordarea conflictelor
34

Gabriel Matauan 2005/2006

3. Training Evaluarea...

Cursului Cursului

Rezultatelor Rezultatelor

Gabriel Matauan 2005/2006

35

3. Training cursului
Ce trainerul interesul utilitatea perceptia asupra aplicabilitatii materialele logistica Cum chestionare discutii informale in timpul cursului discutii finale

Gabriel Matauan 2005/2006

36

3. Training

rezultatelor
Modelul lui Kirkpatrick reactia - ce cred participantii despre curs ? (vezi evaluarea cursului) invatarea - au invatat participantii ceea ce ne-am propus prin obiective ? teste, chestionare; atentie! schimbarea comportamentului - odata intorsi la lucru, aplica participantii ceea ce au invatat ? impactul - care este consecinta noului comportament asupra organizatiei ?

Gabriel Matauan 2005/2006

37

4. Management development

Definirea MD
nu exista o definitie unanim acceptata McCall et al. (1988):
MD - efortul constient al unei organizatii de a furniza managerilor si potentialilor manageri oportunitati de invatare, dezvoltare si schimbare, cu speranta de a produce in timp (pe termen lung) un esalon de manageri care sa posede abilitatile necesare functionarii eficace a organizatiei

Gabriel Matauan 2005/2006

38

4. Management development

Cateva puncte-cheie
MD trebuie privit ca fiind un mix de interventii specific fiecarei organizatii; alegerea mixului depinde de contextul organizational MD consta in furnizarea de oportunitati; nu exista nici o garantie ca indivizii vor valorifica aceste oportunitati, dar este cert ca daca ele nu vor fi oferite, nu se va intampla nici o schimbare MD este un efort constient si sistematic MD face parte din planurile pe termen lung; trebuie privit ca o investitie, nu ca un cost
Gabriel Matauan 2005/2006 39

4. Management development

Diferente intre management training si MD

MD este un concept mai larg, orientat mai mult catre dezvoltarea de ansamblu a individului, decat spre deprinderea unor abilitati strict definite MD pune accentul pe contributia experientelor de lucru, atat formale, cat si informale MD atribuie o mai mare responsabilitate managerului pentru propria dezvoltare, comparativ cu alte categorii de angajati MD vizeaza cu precadere deprinderea unor cunostinte, abilitati si atitudini necesare in viitor
Gabriel Matauan 2005/2006 40

4. Management development

Stiluri de invatare
activistul - invata cel mai bine din incercari, fara a pregati in mod necesar lucrurile; le plac jocul de roluri si exercitiile; in viata reala sunt gata sa-si asume riscuri mari reflexivul - foarte buni ascultatori si observatori; reflecteaza cu aplicatie asupra experientelor proprii sau ale altora; buni analisti teoreticianul - punctul tare este dezvoltarea unor concepte/teorii pe baza propriilor analize; integreaza diferitele informatii si construiesc modele de operare; invata cel mai bine din lecturi pragmaticul - vrea sa utilizeze imediat orice invata si cauta un mod de aplicare imediata; isi planifica aplicarea celor invatate; nu valorizeaza decat informatiile pe care le pot lega de sarcinile proprii
Gabriel Matauan 2005/2006 41

4. Management development

Forme de MD
educatia in management - acumularea unei game largi de cunostinte conceptuale si abilitati, intr-un context de invatare formal (clasa) in instutitii de invatamant training in management - centrat pe furnizarea de abilitati si cunostinte specifice, aplicabile imediat in postul ocupat in organizatie experiente de lucru (on-the-job experiences) oportunitati, planificate sau nu, pentru un manager de a-si spori abilitatile si cunostintele in contextul activitatilor sale zilnice
Gabriel Matauan 2005/2006 42

4. Management development

Activitati de MD
Educatia in management
cursuri universitare bachelor in business administration (BBA) master in business administration (MBA) executive MBA cursuri scurte (1 zi - 14 saptamani) oferite de universitati sau asociatii profesionale

Training in management
cursuri interne ale companiei academii sau universitati ale companiei cursuri/seminarii contractate cu furnizori specializati

Gabriel Matauan 2005/2006

43

4. Management development

Activitati de MD
On-the-job experiences
invatarea naturala (natural learning) invatarea din actiune (action learning) auto-dezvoltarea (self-development) grupuri de auto-dezvoltare (self-development groups sau management learning groups) contracte de invatare (learning contracts) relatiile cu colegii (peer relationships) modelarea comportamentala (behovior modeling) coaching mentoring

Gabriel Matauan 2005/2006

44

4. Management development

Invatarea naturala
este invatarea generata de experienta de zi cu zi a managerilor in rezolvarea sarcinilor au fost identificate 3 nivele de invatare:
managerul preia informatii factuale cu relevanta imediata, dar care nu au nici un efect pe termen lung asupra gandirii sale generale managerul invata ceva transferabil din situatia prezenta in viitor, ceva care-i schimba conceptia despre un anumit aspect, legat de un anumit tip de situatie similar cu nivelul anterior, dar nelegat de o situatie anume

Gabriel Matauan 2005/2006

45

4. Management development

Invatarea din actiune

se bazeaza pe ipoteza ca managerii nu au nevoie de educatie, ci de abilitatea de a rezolva probleme un manager cu experienta intr-o anumita organizatie este trimis intr-o alta organizatie pentru a rezolva un anumit set de probleme lucreaza cateva luni la rezolvarea acelor probleme, timp in care au sesiuni de discutii cu manageri care participa la un exercitiu similar invatarea vine din problemele prezentate si din pasii facuti catre gasirea unei solutii participantii descopera singuri ceea ce au nevoie sa stie si sa invete
Gabriel Matauan 2005/2006 46

4. Management development

Auto-dezvoltarea
in principiu, reprezinta efortul constient al unui individ de a castiga cat mai mult din invatarea naturala accentul este pus pe responsabilizarea managerului pentru propria dezvoltare individul isi analizeaza punctele tari si slabe, modul de invatare (chestionare,feedback, facilitator) apoi isi fixeaza obiective de dezvoltare si un plan de realizare a acestora activitatile tipice includ: observarea, primirea de feedback asupra propriului mod de actiune, exprimentarea unor noi abordari, analiza celor intamplate si a ce si cum s-a invatat
Gabriel Matauan 2005/2006 47

4. Management development

Grupuri de auto-dezvoltare
este o extensie a autodezvoltarii un grup de manageri este implicat intr-o serie de intalniri unde discuta dezvoltarea personala, probleme legate de organizatie sau de propria munca poate fi folosit un facilitator, mai ales la inceput este esential ca grupul sa inteleaga exact ce asteapta fiecare dintre membrii sai de la aceste intalniri

Gabriel Matauan 2005/2006

48

4. Management development

Contracte de invatare
pot fi utilizate si in grupurile de auto-dezvoltare, in cursurile de management, in coaching sau mentoring etc. contractul reprezinta un angajament formal al managerului de a lucra pentru atingerea unui anumit obiectiv de invatare, specificand si modul in care obiectivul poate fi realizat un contract poate cuprinde:
obiectivul de dezvoltare/invatare activitatile ce urmeaza a fi intreprinse resursele necesare metodele de evaluare a invatarii

determinarea managerului care invata este cruciala

Gabriel Matauan 2005/2006

49

4. Management development

Relatiile cu colegii
cel mai adesea sunt relatii informale, dar exista organizatii care le formalizeaza, dand, de pilda, un nou angajat in grija unuia mai vechi pentru o perioada de 12-18 luni seamana intrucatva cu mentoringul, dar se poate desfasura la orice nivel al organizatiei

Gabriel Matauan 2005/2006

50

4. Management development

Modelarea comportamentala
este, de fapt, un tip de training bazat pe principiul ca oamenii pot invata anumite comportamente observandu-i pe altii (modelele), cu conditia de a li se arata clar elementele comportamentului, de a li se aminti comportamentul respectiv, de a-l exersa si de a fi motivati sa aplice ceea ce au invatat

Gabriel Matauan 2005/2006

51

4. Management development

Modelarea comportamentala
are 5 pasi: modelarea - participantii vad un film in care un model aplica comportamentul de invatat; comportamentul este apoi divizat intr-o serie de puncte de invatare sau aspecte-cheie retentia - participantii incearca se memoreze ce au observat repetitia - printr-un joc de roluri, fiecare participant exerseaza comportamentul respectiv feedback - fiecare participant primeste comentarii de la ceilalti si de la trainer transferul - participantii sunt incurajati sa aplice in job comportamentul invatat

Gabriel Matauan 2005/2006

52

4. Management development

Coaching
nu exista o definitie unanim acceptata cel mai adesea este considerat o tehnica de imbunatatire a performantei individuale, dar esenta sa consta in dezvoltarea coachee oricum, nu este o tehnica aplicabila numai in cazul managerilor, ci la orice nivel ierarhic presupune doua persoane:
cel care furnizeaza serviciul - coach (de regula este seful direct) cel care primeste serviciul - coachee

Gabriel Matauan 2005/2006

53

4. Management development

Coaching
este o relatie intre coach si coachee, in care primul il ajuta pe cel de-al doilea sa se dezvolte, oferindu-i oportunitati sa preia tot mai multe responsabilitati si ajutandu-l sa invete din experienta amandurora coachee este incurajat sa accepte responsabilitatea pentru propria performanta si este sprijinit sa atinga performante mai inalte, fiind tratat ca un partener in efortul de realizare a obiectivelor organizationale in principiu, presupune doua faze: analiza discutia
Gabriel Matauan 2005/2006 54

Mentoring

4. Management development

este o relatie intre un manager mai tanar (protg) si unul mai varstnic (mentor), situat spre varful ierarhiei organizationale relatia poate fi informala; unele organizatii o formalizeaza mentoring-ul are atat functii legate de dezvoltarea carierei, cat si functii psihosociale aduce beneficii pentru ambii parteneri: pentru protg - primeste sprijin in cariera, i se deschid anumite usi, intelege anumite mecanisme mai putin evidente ale organizatiei, are vizibilitate mai mare, primeste sarcini challenging, isi sporeste sensul competentei, al indentitatii, devine mai eficace ca manager etc. pentru mentor - reflectarea succesului protg-ului, sensul utilitatii si al implinirii, demonstrarea valorii pentru organizatie etc.
Gabriel Matauan 2005/2006 55

5. Evaluarea posturilor

Definire
procesul de comparare sistematica a posturilor in vederea estimarii valorii lor relative, in scopul stabilirii unei structuri salariale rationale nu se poate face fara o minima analiza a posturilor atentie! este un proces sistematic, dar nu stiintific! rezultatele nu sunt infailibile!

Gabriel Matauan 2005/2006

56

5. Evaluarea posturilor

Principii in evaluarea posturilor

Evaluarea se refera la posturi si nu la cei ce le ocupa Standardele evaluarii sunt relative, nu absolute Informatiile de baza sunt furnizate de analiza posturilor Evaluarea se face pe grupe/familii de posturi, nu pe posturi individuale Evaluarea trebuie sa fie logica, coerenta si corecta Exista intotdeauna un element subiectiv Evaluarea nu stabileste sistemul de salarizare, ci furnizeaza informatiile pe care acesta se construieste

Gabriel Matauan 2005/2006

57

5. Evaluarea posturilor

Metode de evaluare
Metode sintetice ierarhizarea posturilor clasificarea posturilor Metode analitice metoda punctajului metoda Hay

Gabriel Matauan 2005/2006

58

5. Evaluarea posturilor

Ierarhizarea posturilor
Procesul se selecteaza un esantion reprezentativ de posturi se analizeaza descrierile posturilor respective se compara posturile pe baza descrierilor (eventual in perechi) fiecare evaluator ierarhizeaza posturile pe baza importantei percepute evaluarile individuale sunt discutate intr-un comitet de evaluare se agreeaza o ierarhie finala

Avantaje simplitatea costul redus

Dezavantaje subiectivimul
Gabriel Matauan 2005/2006 59

5. Evaluarea posturilor

Clasificarea posturilor
Procesul se stabileste un set de criterii de comparare a posturilor, cu grade pe fiecare criteriu se impart posturile in clase Avantaje simplitatea costul redus Dezavantaje lipsa de finete

Gabriel Matauan 2005/2006

60

5. Evaluarea posturilor

Metodele analitice (I)

Sunt agreate obiectivele evaluarii Se numeste o echipa de evaluare (interna sau externa) Se stabilesc factorii relevanti ai evaluarii Fiecare factor este divizat in grade sau nivele Fiecarui factor/subdiviziune i se aloca o pondere Fiecarul factor/subdiviziune i se aloca un punctaj Sunt identificate posturile-etalon Se analizeaza descrierile detaliate ale posturilor-etalon

Gabriel Matauan 2005/2006

61

5. Evaluarea posturilor

Metodele analitice (II)

Fiecare post-etalon este evaluat in raport cu sistemul de punctare Posturile-etalon sunt ierarhizate in raport de scorul obtinut Se reconsidera sistemul de punctare si, eventual, se revizuieste Se obtine ierarhia finala a posturilor-etalon Posturile ramase se aliniaza la ierarhie Se grupeaza posturile in grade de salarizare, in functie de scorul obtinut
Gabriel Matauan 2005/2006 62

5. Evaluarea posturilor

Metoda punctajului (I)

Criteriile uzuale:
abilitati responsabilitati efort conditii de munca

Gabriel Matauan 2005/2006

63

5. Evaluarea posturilor

Metoda punctajului (I)

Abilitati
educatia si instruirea necesara experienta (durata, intensitate) abilitatile profesionale abilitatile sociale abilitatile manageriale creativitatea spiritul inovativ

Responsabilitatea
capacitatea de asumare a responsabilitatii specializarea responsabilitatii complexitatea muncii gradul de independenta numarul de subordonati si natura acestora raspunderea in utilizarea resurselor
64

Gabriel Matauan 2005/2006

5. Evaluarea posturilor

Metoda punctajului (II)

Efortul efortul mental efortul fizic rezistenta la stres

Conditiile de munca
durata operatiilor turbulenta/stabilitatea mediului deplasarile diversitatea subordonatilor presiunea unor grupuri mediu dificil/periculos

Avantaje reduce subiectivismul si arbitrariul

Dezavantaje presupune costuri ridicate

65

Gabriel Matauan 2005/2006

5. Evaluarea posturilor

Metoda Hay
porneste de la premisa ca fiecare situatie de munca este definita de 3 elemente, fiecare avand 2-3 dimensiuni:
competente (input) cunostinte capacitate de management competente in resurse umane rezolvarea de probleme (procesul de transformare) cadrul de gandire complexitatea problemelor rezultate (output) libertatea de actiune/autonomia amploarea campului de actiune (cifra de afaceri) impactul asupra campului de actiune

exista o matrice standard pentru evaluare dificultatea consta in a alege/identifica nivelele pentru fiecare dimensiune
Gabriel Matauan 2005/2006 66