!seminarski Rad - Organizaciske Strukture

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
1
1. UVOD
Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog

načina privređivanja. Iz toga proističe i neophodnost odgovarajućeg ustrojstva ovog
organizaciskog sistema, čije se funkcionisanje i razvoj zasnivaju na kapitalu kao izrazu
vrijednosti svih resursa koji se ulažu u polovanje i u kojima se iskazuju postignuti rezultati.
Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona

struktura koja uslovljava njegovu efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i materijalnih
resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u vidu tržišne tražnje.
Jednom uspostavljena organizaciska struktura preduzeća ne može biti zadovoljavajuća na duže
vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom okruženju nameću
imperativ menadžmentu da stalno usavršava organizacisku strukturu kompanije kako bi
stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio očuvanju i
unapređenju tržišne pozicije.
Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje

organizaciskih struktura ujedno dovodi i do upoznavanju važnosti organizaciskih struktura u
današnjim preduzećima i važnosti njihovog poziciranja na tržištu.
U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u

tržišnom i ukupnom društvenom okruženju preduzeća, tako i njegovom unutrašnjem
organizacionom struktuiranju. Zato je strateško opredjeljenje menadžmenta u procesu rasta i
razvoja preduzeća, u velikoj mjeri, uslovljeno modelovanjem organizacione strukture ovog
osnovnog subjekta tržišne privrede.
Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture

preduzeća, kao kontinualan proces, koji se mora obavljati u funkciji sprovođenja ekonomskih
principa poslovanja, što u konačnici podrazumijeva i stalno nastojanje da rezultati u
preduzećima budu veći od ulaganja, tj. da bilježe uspjeh.
2
2. ORGANIZACIJA
2.1. Definisanje pojma organizacija
„Porijeklo (etimon) riječi organizacija je od grčke riječi ergon (rad, djelo, čin) i iz nje
izvedene riječi organon (naprava, oruđe, alatka, sprava). Kao porijeklo riječi može se uzeti i
latinska riječ organizatio ( spajanje pojedinih dijelova u cjelinu, ustrojstvo ili organizovanje).“1
Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su

od tada doživjele veliki napredak i pretrpjele radikalne promjene, prvobitne/najprimitivnije
organizacije imaju skoro iste ciljeve i namjene kao i savremene organizacije.
Organizacija kao naučna disciplina dala je poseban doprinos, omogućavajući da se ljudske
aktivnosti obave na efikasan i racionalan način. Rad ili posao bez organizacije ne znači ništa,
„snaga bez kontrole i ne znači ništa“.
S razvojem ljudske civilizacije, organizacija dobija sve veći značaj. Zadovoljavanje sve većeg
broja ljudskih potreba s ograničenim resursima, u izrazito dinamičnom okruženju otvara nove
izazove za organizaciju, evolutivne promjene koje sve više zahvataju privredu i društvo
zahtjevaju nova organizaciona rješenja. Organizacija predstavlja jedan od najstarijih i
najvažnijih tvorevina čovjeka. Organizacija postoji koliko i svrsishodan ljudski rad. Gdje god
dva ili više lica obavljaju neki posao postoji potreba za organizacijom.
Kao rezultat složenost fenomena organizacije i različitih pristupa njenom proučavanju pojam
organizacija još uvijek nije precizno određen pa tako imamo brojne definicije organizacije:
1. „Organizacija je šema (mreža) veza i odnosa putem kojeg ljudi prema upustvima
menadžera ostvaruju zajedničke ciljeve.“2
2. „Taylor: Unaprijed osmišljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo
izvšavaju naređenja.“3
3. „Weber: Trajno djelovanje, trajan rad određene vrste s određenim ciljem.“4
4. „Muratović - Organizaciju definira svjesno koordinirani socijalni entitet s relativno
definiranim granicama koji funkcionira na relativno kontituiranoj osnovi, da bi se
postigao cilj ili grupa ciljeva.“5
5. „Šunje: Organizacija je menadžerska funkcijastrateškog karaktera posredstvom koje
organizacijski top menadžment stvara pretpostavke za realizaciju oblikovane poslovne
strategije.“6
6. S. Marjanović: "Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkog
cilja."
7. M. Novak: "Organizacija kao opšta kategorija je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke sa najmanjim mogućim naporom na bilo
kojem području društvenog života."
8. Melrowich: "Organizacija je sistemsko, plansko koordiniranje ljudi i sredstava u cilju
regulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje poslovanje preduzeća."
9. Rajter: "Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehnike i misaone podloge."
1
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008, Sarajevo, str. 31.
2
Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd, str. 290.
3
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 32.
4
ibid., p.32
5
ibid., p.35
6
ibid., p.35
3
U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma

"organizacija" sa stanovišta terminologije koju nudi teorija sistema. Pri tome je moguće sva naprijed
navedena shvatanja organizacije grupisati u tri pojma:
Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"
KAO SISTEM
KAO PROJEKTOVANJE
GA
OR
ZA
JA
NI
CI
SISTEMA
(proces)
KARAKTERISTIKA SISTEMA
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje
(stanje)
preduzeća, Zenica, 2007.
Obzirom da pojmovi "sistem" i "projektovanje sistema" u teoriji sistema imaju svoja eksplicitna i jasna
značenja, ostaje dakle, da se pod pojmom ORGANIZACIJA shvati aspekt stanja sistema, odnosno
jedna od KARAKTERISTIKA KVALITETA SISTEMA.
Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja.

Organizacijska struktura je učinkovita ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke
i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum
neželjenih posljedica ili troškova.
Temeljna načela organizacije su:
 stvaranje hijerarhalnih razina i radnih gupa
 mehanizmi za distribuciju zaduženja
 aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole
 uspostavljanje odijela
 centralizacija i decentralizacija aktivnosti
Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak

vremena i znanja. Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja – Edgar Schein,
smatra da funkcija organizacije zahtijeva uređivanje četri ključne pretpostavke poslovanja:
4
1. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i

eksternih koristi, pojačava osjećaj smisla i svrhe, definira osnovu za suradnju i sl.
2. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao

organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva.
3. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa

ukupnim organizacijskim ciljevima.
4. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti

drugih djelatnika. Struktura autoriteta u današnje se vrijeme sve više decentralizira, a
pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od središnjih pitanja suvremenih
organizacija.
Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno riješi bilo koji od četri navedena
elementa, organizacija nece biti efikasna i efektivna.
Za većinu menadžera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu
strukturu uloga ili položaja u poduzeću:
1. Ljudi u poduzecu vrše odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizaciji
imenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva
2. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanje
aktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve.
Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz:

1. Specijalizaciju poslova
2. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove - departmentalizaciju
3. Raspon kontrole i autoritet
4. Koordinaciju
Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu, sa jasno razgraničenim

dijelovima poduzeća, hijerarhijom autoriteta i mehanizmima odlučivanja i koordinacije.
Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke
Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.
Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture, ona obuhvaća:
5
1.Organizacijsku strukturu
2. Organizacijska sredstva
3. Organizacijske postupke
2.2. Prednosti organizacije
1. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka

(Izgradnja piramida, izrada aviona, velikih brodova itd. bila bi nezamisliva bez organizacije
velikog broja ljudi.)
2. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije

(2+2=5)
3. organizacija omogućava proces realizacije zadataka

(Kad se rad podijeli na operacije pa dodijeli pojedinim radnicima, posao se neusporedivo
obavi brže nego da sve radi jedan čovjek sam.)
4. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka

(Evolucija proizvodne industrije.)
5. organizacija racionalizira odnosno smanjuje utrošak potrebnih čimbenika proizvodnje

(Izrada stolice ručno ili putem CNC stroja.)
2.3. Slabosti organizacije
1. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava

(Mora poštovati organizacijsku proceduru.)
2. dovodi pojedinca u podređeni položaj

(Gubitak dijela autonomije u poslu, ono što radi je samo mali
dio ukupnog zadatka.)
3. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s

ciljevima svih zaposlenika
4. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne

identificira
2.4. Razvoj nauke o organizaciji
6
Počeci proučavanja organizacije kod Egipćana i Babilonaca koji su morali imati određena
znanja o organizaciji akumulirana tokom generacija da bi se izgradila takva manumentalna
djela poput piramida, hramova i sl. Pretpostavlja se da su stari Egipćani zapisivali svoja
iskustva u izgradnji tako velikih objekata koji su se dugo gradili (Keopsovu piramidu se
gradilo 100 000 ljudi u periodu od 200 godina). Prvi pisani tragovi o ovakvim pothvatima
nalaze se u Hamurabijevom zakoniku u kojem su dani određeni obrisi društvene organizacije.
U Europi prvi zapisi o organizaciji potječu od starih Grka i njihovih ustava kojima su
uspostavljali pogodne organizacijske oblike upravljanja mnogobrojnim gradovima - državama.
Stari Rimljani su se također bavili organizacijom (Katon, Voron). Nakon Rima Crkva je se se
najviše bavila organizacijom i to prvenstveno vlastitom (Crkvena centralizirana organizacija je
jedna od najdugovječnijih organizacija - stara je preko 2 000 godina). U kasnom feudalizmu o
organizaciji su pisali i Leonardo da Vinci te Galileo Galilei. Porast složenosti organizacije rada
kroz povijest je zahtijevao sve više bavljenje organiziranjem (samo iskustvo te sporadično
bavljenje organiziranjem nije više dovoljno za poslovne zahtjeve u današnjem vremenu) => od
industrijske revolucije proučavanje organizacije postaje sve intenzivnije i poprima sve
izraženiji teoretski sadržaj. Ch. Babbage (studije vremena i pokreta, praćenje troškova i
efikasnosti radnika) i H. Poor (istraživanje načela organizacije te informacija i komunikacija)
su bili neposredne preteče i pripremili su gotovo sve potrebne uvjete da se izvrši kvalitetan
skok za prerastanje organizacije iz prakse u znanost.
Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:

 Prva značajnija primjena organizacije smatra se izgradnja egipatskih piramida
(2500 godina prije n.e.) i Kineskog zida (u III vijeku pre n.e.).
 Vavilonski kralj Hamurabi (2285. do 2231. pre n.e.) veliki značaj posvećuje
planiranju, izvršenju i kontroli kvaliteta izvršenja zadataka, obrazovanju kadrova,
uvođenju minimalne nadnice, obračunu troškova i sl., što svijedoči da se već tada
pojavljuju neke postavke organizacije koja će kasnije biti njene osnovne premise.
 Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. On je Mojsiju,

da bi se rasteretio nekih suvišnih poslova, savjetovao da dio svojih kompetencija
prenese na rukovodioce, koje će postaviti na 10, 50, 100 i 1000 ljudi.
 Poznati grčki filozof Platon (427. do 347. godine prije n.e.) podjelu rada vrši na
proizvođače (zemljoradnike i zanatlije), vojnike (branioce) i upravljače (ljude od
uma) i pri tom insistira da svako radi svoj posao ne miješajući se u posao drugih.
To se smatra prvim pokušajem podijele rada
 Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja

organizacije.
 Ona postaje atraktivna i privlači pažnju sve većeg broja naučnika i stručnjaka iz
privrede.
 Stepen razvoja proizvodnje, a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj

konkurenciji nije se moglo bazirati na iskustvu i snalažljivosti pojedinih
7
rukovodilaca - menadžera, već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u

organizaciji, što je uslovljavalo sistematsko proučavanje organizacije i sa drugih
aspekata, a ne samo sa stanovišta proizvodnje.
 Od nastanka naučne organizacije rada formiralo se više pravaca i škola. Iako nije
moguće precizno klasifikovati teorije organizacije (postoje jedinstveni stavovi
samo za klasičnu teoriju), jedna od klasifikacija je slijedeća:
Ø klasična teorija organizacije,

Ø neoklasična teorija organizacije,
Ø moderna/savremena teorija organizacije,
Ø sistemska teorija organizacije.
Kao naučna disciplina organizacija se javlja početkom razvoja industrijskog društva u prvim
radovima Taylor-a i Fayol-a. Kao mlada naučna disciplina preživljava veliki broj
transformacija kroz različite teorije i pravce koje je danas gotovo nemoguće konzistentno
klasifikovati.
2.5. Teorije organizacije
2.5.1. Klasična teorija organizacije
Teoretski pravac klasične škole označava prvi naučni pristup organizaciji. Veliki je broj
pripadnika ovog pravca. Njihova zasluga je u tome što su utvrdili određena pravila i
principe koja i danas imaju svoju vrijednost i služe kao polazišta izgradnje organizacione
strukture. Svojim radovima dali su smjer proučavanju, formirali sistem viđenja
organizacione problematike i stvorili pristup u rješavanju određenih pitanja . Bitna
obilježja ovog teoretskog pravca najbolje se mogu uočiti kroz radove najeminentnijih
autora.
2.5.1.1. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915)
Inženjer Frederick W. Taylor, je vrlo rano shvatio neefikasnost rada u radionicama, što ga je
navelo da proučava vrijeme koje se utroši pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove
rada koji će omogućiti saradnju radnika i rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri
tome nije ispuštao iz vida da, u takvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje
produktivnosti. Njegove ideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa:
1
Oblikovanje rada – Do Taylor-a smatralo se da radnici, brigadiri i poslovođe sami, najbolje
znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se kroz generacije u
okvirima određenih struka. Taylor je smatrao da je takav pristup pogrešan, te da se može
pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uz naučnu i stručnu analizu, pa takav
način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj način treba oblikovati metode rada kako bi se
standardizovale i primjenjivale na sve.
8
• Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s

obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednako svim vrstama
rada. Potrebno je za određeni rad pronaći ljude kojima on najbolje odgovara i onda ih obučiti u
skladu sa standardnom metodom rada.
• Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za

radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku. Međutim, za
povećanje učinka potrebno je radniku dati materijalnu stimulaciju. Radnike koji ne mogu da
ostvare standardni učinak treba premjestiti ili otpustiti. Taylor je takođe smatrao da radnika
treba motivisati, osim novčano, i drugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje
u obzir njegovih želja, pažljivije tretiranje i sl.
• Odvajanje planiranja od izvršavanja – Svakom radu prethodi manja ili veća priprema koju
treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu pripremu spada,
prema Taylor-u, oblikovanje rada (definisanje tehnologije), određivanje pomoćnih sredstava za
rad (alata), određivanje normi, planiranje rada, terminiranje, obučavanje radnika i sl. Iz ovoga
je proizašao njegov koncept funkcionalnog tipa organizacije radionice. Dotadašnjeg
poslovođu, prema ovom koneptu, zamjenjuje osam specijalista, gdje svaki iz svog uskog
domena rada naređuje radniku kako i šta da radi, a sam poslovođa brine isključivo za radnu
disciplinu u pogonu. Na istoj osnovi izrađuje se organizacija funkcija na nivou preduzeća.
Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije.

Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Taylor je upotrebio termin
"scientific management" (naučno upravljanje). Taj njegov pristup organizaciji je među
radnicima doživio vrlo jak otpor, koji je bio podupiran od sindikata. Uprkos njegovim
iskrenim namjerama da se poveća produktivnost rada, ni rukovodstvo ni poslodavci nisu
prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na sistematski rad i analize, kao i na napuštanje
dotadašnjih metoda improvizacije. Taylor-ove ideje su uticale na cijelu plejadu stručnjaka koji
su nastavili i proširivali započeto djelo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja.
2.5.1.2. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 - 1924)
Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente", njegov suvremenik, takođe

Amerikanac, Frank Gilberth pokušao je da pronađe najmanje "radne čestice" iz kojih se svaki
konkretni zadatak sastoji, bez obzira na pojavne oblike njihove manifestacije. Uz pomoć svoje
supruge Lillian otkrio je 18 elementarnih pokreta-terbilidži. Koliko je značajno ovo otkriće
najbolje pokazuje činjenica da se i danas koristi kao osnova raznih studija kojima se utječe na
povećanje efikasnosti ljudskog rada. Studija pokreta, započeta sa Gilberth-om stalno se razvija
i usavršava. Sjedinjena sa Taylor-ovom studijom vremena predaje se kao posebna disciplina na
mnogim univerzitetima u svijetu. Gilberth-ova proučavanja su također orijentisana na
povećanje produktivnosti rada ali, za razliku od Taylor-a, ne intenziviranjem rada, već
pronalaženjem jednostavnijih i lakših postupaka. Ispitivao je kako se izvršavanje pojedinih
pokreta odražava na radnika sa stanovišta zamora i predlagao način njihovog izvođenja koji
zahtijeva najmanji utrošak bioenergije. Time je postavio osnove racionalizacije rada. Gilberth-
ov rad, teoretski uobličen i objavljen u knjizi "Primjena studija pokreta" (1917) predstavlja
dalju razradu i upotpunjavanje Taylor-ovog rada unoseći u njega kvalitetno nove i humanije
elemente odnosa prema radu.
9
2.5.1.3. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925)
Henry Fayol je kao rudarski inženjer i geolog, relativno brzo dospio do visokih rukovodećih
položaja u rudarskim kompanijama, gdje je imao prilike da uoči neefikasnost organizacije i
odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanja uobličio je u jednu novu teoriju koja
tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne, bez obzira na to da li se radi o industriji,
trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta
objavio je 1916. godine u knjizi "Administration Industrielle et Generale" (Opšta i industrijska
administracija), u kojoj je opisao principe rukovođenja i upravljanja koja, u osnovi, posmatra
preduzeće kao jedinstvenu cjelinu.
Osnove rukovođenja sažeo je, u sljedećih pet sekundarnih funkcija, odnosno procesa koje
sprovode rukovodioci:
Øpredviđanje
Øorganizovanje
Økomandovanje
Økoordiniranje
Økontrolisanje.
Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg

poznavanja principa i metoda organizovanja, što je čovjek na višem rukovodećem položaju.
Principe rukovođenja sažeo je u 14 tačaka: jedinstvo rukovođenja, jedinstvo komande,
permanentnost komande, hijerarhija, centralizacija, podjela rada, inicijativa i odgovornost,
autoritet, disciplina, jedinstvo osoblja, pravičnost i blagonaklonost, stalnost osoblja i
podređivanje pojedinačnih interesa.
Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da.oni nisu apsolutni.
Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku posebnu situaciju i
potrebu. Njihova primjena je stvar znanja i umjeća koje zahtjeva inteligenciju, iskustvo,
odlučivanje i mjeru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi ne predstavljaju sve moguće
principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove, koji ćese vremenom razviti i sistematizovati.
Doprinos koji je Fayol dao naučnoj organizaciji rada, organizaciji preduzeća, posebno
organizaciji funkcije rukovođenja, moze se jedino uporediti sa doprinosom koji je dao Taylor u
organizaciji i unapređenju radioničkog rada. Podjela ukupne aktivnosti na funkcije, atributi
funkcije rukovođenja, njegovi principi i sl., imaju svoju vrijednost i u današnjim uslovima.
2.5.1.4. Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a (1864 - 1920)
Max Weber, njemački sociolog, impresioniran rastom i razvojem industrije u Njemačkoj
razvija do krajnjih granica formalni koncept organizacije. U svom radu "Privreda i društvo"
razvio je koncept tzv. birokratske organizacije, gdje je dao njena četiri osnovna principa:
1Hijerarhija – Ogleda se u jasno definisanoj podjeli rada i nadležnosti, na čemu se temelje
odnosi podređeni i nadređeni. Na tim odnosima precizno se definiše odgovornost i autoritet
svakog pojedinca, što omogućava da se formira hijerarhijska struktura, kao podloga formalnoj
organizacionoj strukturi.
2Pravila i procedure – Ponašanje svakog pojedinca u organizacionoj strukturi je ne samo
razrađeno i opisano u detalje, već i obavezno.
3Autoritet – Vezan je za položaj, a ne za ličnost pojedinca.
4Struktura – Formalna organizaciona struktura je suština birokratske organizacije i njoj je
sve podređeno.
10
Pomenuti istraživači bili su zaokupljeni idejom da pronađu skup univerzalnih principa, čijom
bi se primjenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao u tome
da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi toga izvode
smjernice ili principe koji razlučuju uspješne od neuspješnih organizacija.
Klasični pristup organizaciji ne iscrpljuje se imenima samo navedenih teoretičara, njih ima
mnogo a treba istaći: H. Gantt-a, H. Emerson-a, Urwick-a, O Donnell-a, Koontz-a i druge.
2.5.2. Neoklasična teorija organizacije
Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju

(porastindustrijske proizvodnje nakon prvog svjetskog rata rezultirao je stvaranjem velikih i
izuzetno velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u vertikalnom i horizontalnom pravcu)
jer nije bila dovoljno fleksibilna. Prijelomni trenutak u nastanku neoklasične teorije se smatra
provođenje provođenje eksperimenata u pogonu Hawtorne kompanije od 1927. - 1932.g. koje
je proveo E. Mayo sa suradnicima. Eksperimentima se pokušalo utvrditi međuzavisnost
učinaka radnika i uvjeta rada te utjecaj različitog odnosa rukovoditelja na ponašanje radnika
=> rezultati su pokazali da radnik nije motiviran isključivo novčanim stimulansima.
Mayo i suradnici su se javili sa svojim rezultatima prije II. svjetskog rata, ali najveće
priznanje i najveći broj sljedbenika dobili su poslije rata - odnosno, '50-tih 20. stoljeća
neoklasična teorija organizacije je dominirala. Osnovna postavka neoklasične teorije
organizacije da ponašanje radnika pri radu ne ovisi samo o ekonomskim motivima, već i o
odnosima koji vladaju u poduzeću, uvjetima rada, te emocijama kojima je radnik izložen.
Neoklasična teorija unosi nov pogled na čovjekovu ulogu u organizaciji - ne tretira ga kao
"homo oeconomicus-a" nego kao kompleksnu ličnost čije ponašanje nije uvijek predvidivo.
Ova teorija ne odbacuje sasvim načela klasične teorije i njezine metode; ona ih humanizira
dajući im prihvatljivu formu.
Osnovni elementi neoklasične teorije:
Ø motivacija,
Ø neformalna organizacija,
Ø komunikacija i
Ø participacija.
2.5.3. Moderna/savremena teorija organizacije
Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća, javila se potreba za pogodnijim

organizacijskim rješenjima od onih koje su mogle pružiti klasična i neoklasična teorija
organizacije => izgrađuje se suvremena teorija organizacije.
Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je

decentralizacija organizacije (stvaranje profitnih centara te prenošenje sve većeg broja odluka,
posebno onih rutinskih na niže hijerarhijske stupnjeve). No ova decentralizacija se prihvaća
samo do određene mjere, odnosno njena primjena je veoma oprezna. Sljedeća velika promjena
je skupno odlučivanje (složenost organizacije tjera rukovodioce da poduzimaju složene
međuzavisne akcije, odluka o kojima se donosi na sastancima, odnosno komisijama. Skupno
odlučivanje se sve više širilo prema nižim rukovodećim razinama => kretanje prema
participativnom odlučivanju. Može se reći da nema ekonomski razvijene zemlje, u kojoj se
11
sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Suvremena teorija organizacije

svoja prilagođena rješenja tretira kao privremena, odnosno smatra da će novi tehnički uvjeti
zahtijevati nova rješenja za efikasnije rukovođenje. U posljednjih dvadesetak godina velike
rasprave su se javile o sistemskom ili kibernetskom pristupu organizaciji poduzeća (poduzeće
se promatra kao kompleksan, dinamičan i otvoren sustav, koji je s jedne strane sastavljen od
određenog broja podsustava, a s druge strane, predstavlja podsustav nekog drugog sustava
višeg reda).
Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i

poduzeća u cjelini. Značenje suvremene organizacijske teorije sve snažnija dolazi do izražaja
ubrzanim razvojem tehnike i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije => nastaju
nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa
organizaciji (veća otvorenost okruženju, međuzavisnost te međusobni odnosi dijelova te
dijelova i cjeline, teorija odlučivanja, informacijski podsustavi, participacija u odlučivanju,
projektno-matrični i timski način organiziranja itd.)
Izvor: http://www.hopelearning.com/images/OrganizationalModel.jpg
 Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett:
Ø sistemski pristup;
Ø dinamički karakter procesa interakcije u organizaciji;
Ø struktura organizacije sa više nivoa;
Ø višestruka motivisanost;
Ø stohastički karakter;
Ø deskriptivni pristup;
Ø veliki broj promenljivih (multidisciplinarnost);
Ø adaptivnost;
2.5.3.1. Kvantitativna teorija
Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju

problema upravljanja. Kvantitativni pristup u upravljanju nastao je za potrebe rješavanja
organizacionih pitanja ratovanja i vojne vještine. Operaciona istraživanja, zasnovana na
matematičkim modelima optimizacije rješenja i simulacije pojava, koja su podržana
12
kompjuterskom tehnologijom, pokazala su se korisnim i za organizacije. Tokom 50-tih godina

XX vijeka kvantitativni pristup je primjenjen u upravljanju preduzećem. Pokazalo se da za
donošenje odluka u uslovima dinamičkog okruženja i neizvjesnosti nije dovoljna samo
intuicija. Tokom vremena tehnike operacionog istraživanja su doprinijele da se kvantitativna
teorija razvije u prepoznatljiv sistem upravljanja preduzećem, koji uključuje niz procedura, u
procesu rješavanja problema, planiranja i predviđanja aktivnosti preduzeća. Kvantitativna
teorija je ponudila menadžerima sredstva za analizu i ocjenu rada u prošlosti i tehnike za
predviđanje budućnosti. Ona se usresređuje na numeričke podatke i bavi seonim aspektima
organizacije koji se mogu kvantitativno iskazati.
Ljudi i ljudski odnosi u organizaciji su van domašaja ove teorije. Zato je njeno korišćenje
ograničeno na one oblasti organizacije u kojima problemi i rješenja pretpostavljaju korišćenje
velikog broja informacija, koje često nisu dostupne ili je njihovo pribavljanje skupo za
organizaciju. U takvim slučajevima, tehnike oprracionog istraživanja, kao što su matematički
modeli, modeli eksploatacije trendova i simulacije događaja su od velike koristi.
2.5.3.2. Projektna i matrična organizacija
Nasuprot klasičnom pristupu koji je prožet orijentacijom na funkciju, proizvod na trajnoj

osnovi, savremene dinamičke prilike u industrijskom svijetu karakterišu brojni poduhvati
multidisciplinarni po prirodi sadržaja. Sistemski pristup, odnosno savremena teorija
organizacije, iznjedrila je model Projektne organizacije7tj. Projektnog menadžmenta kao
odgovor na takav izazov.
Poduhvati kao što su: razvoj novog proizvoda, uvođenje nove tehnologije, nov pogon,
reorganizacija preduzeća, dio su svakodnevice preduzeća. Složeni zadaci zahtijevaju izvršioce
različitih profesija, jer svaki takav projekat8 predstavlja zaokružen, cjelovit poduhvat, za koji
su definisani:
Ø cilj
Ø vremenski rok
Ø potrebni resursi.
U suštini projektni menadžment je prevladavanje organizacione zatvorenosti i poteškoća u

komunikacijama u okviru klasične funkcionalne strukture. Priroda sadržaja projekta iziskuje
učešće stručnjaka iz, po stručnoj opredjeljenosti, različitih organizacionih jedinica.
Dekomponovanjem projekta na kompleksnije i manje kompleksne zadatke dobijaju se nivoi
zadataka (I, II, III nivo itd.). Za svaki nivo određuju se odgovarajući rukovodioci koji
preuzimaju odgovornost za izvršenje dijela zadataka u okviru postavljenih rokova i
raspoloživih sredstava.
Osnovna prednost projektnog menadžmenta je u lociranju potpune odgovornosti na menadžera
projekta za poduhvat u svim elementima (rok, resursi, kvalitet, finansijska sredstva) i u cjelini.
Timski rad i otvorenost za angažovanje potrebnih izvršilaca takođe spada u prednosti
projektnog menadžmenta. Struktura stručnosti mora biti zadovoljena, što doprinosi kvalitetu,
ali vrijeme angažovanja ne može biti optimizirano, što ima za posljedicu neracionalno
korišćenje izvršilaca.
7
Pod projektnom organizacijom misli se, zapravo, na „project management“, što bi u prevodu značilo
„upravljanje projektom“ tj. projektni menadžment.
8
Pod projektom podrazumijeva se svaki složeni zadatak gdje krajnji cilj možemo definisati.
13
Primjena projektne organizacije (projektnog menadžmenta) dala je, uglavnom,

zadovoljavajuće rezultate. Međutim, pokazale su se i određene slabosti. Tim se raspada kada
se projekat završi, pa se javlja problem novog zapošljenja članova tima. Preovladavanje
uočenih slabosti projektnog menadžmenta omogućeno je uvođenjem jedne fleksibilnije
varijante poznate kao "matrična organizacija" koja u sebi sjedinjuje klasičnu podjelu na
organizacione jedinice i upravljanje i rukovođenje projektom. Prema ukazanoj potrebi formira
se projekat, a od strane "direktora" izabere se menadžer projekta. Definisane kadrovske
potrebe, poslužiće za radno angažovanje izvršilaca odgovarajućih Funkcionalnih
organizacionih jedinica na određeno vrijeme. Po isteku angažmana na projektu izvršilac se
vraća u svoju matičnu organizacionu jedinicu, čime je problem nemotivisanosti prevaziđen.
Pokazalo se da matrična organizacija daje dobre rezultate na projektima koji kraće traju i da se
resursi bolje iskorištavaju.
2.5.3.3. Teorija kulturnog sklada
Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije, čiji je tvorac britanski autor Charles
Handy . Kraj XX vijeka obilježili su mnogi veliki događaji koji su imali značajne implikacije
za organizaciju i menadžment. Najznačajniji uticaji potiču od procesa globalizacije poslovnih
aktivnosti i procesa tranzicije socijalističkih privreda u tržišne. U skladu sa promjenama koje
je proizvela globalizacija i tranzicionim procesima u bivšim socijalističkim privredama,
pojedini autori su nastojali da teorije organizacije vežu za antropološke i kulturološke
karakteristike sredine. Sugeriše se menadžerima da je u ovim uslovima kultura kritičan faktor
menadžerskog stila vođenja organizacije. Suštinu teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se
poštuje različitost. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog
rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana,
dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa će zbog toga i njihova
primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione
teorije, s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na
društveni nivo, objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u
jednoj zemlji, mora razlikovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini
i nacionalnoj kulturi.
Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi: uspješno vođstvo organizacije je ono
čije su osnovne aktivnosti, kreiranje vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom
kulturom. On ima poruku za vođstvo globalnog preduzeća koje obavlja svoje aktivnosti širom
svijeta, da se moraju uvažavati različitosti lokalnog ambijenta, i za vođstvo preduzeća u
tranziciji, kojem se sugeriše oprez i uvažavanje specifičnosti nacionalne kulture.
2.5.3.4. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema
Bill Gates govori o poslovanju: "Ako su se 1980-te vrtjele oko kvaliteta, a 1990-te oko
reinženjeringa poslovanja, onda će se 2000-te svakako vrtjeti oko brzine. Oko brzine promjene
prirode poslovanja. Oko brzine odvijanja poslovnih transakcija. Oko brzine kojom će pristup
informacijama promijeniti način života ljudi i njihovo poimanje poslovanja. Poboljšanje
kvaliteta i poslovnih procesa odvijaće se mnogo brže. Kad povećanje brzine poslovanja
postane dovoljno veliko, mijenja se i sama priroda poslovanja." Sve te promjene će se dogoditi
zbog jedne vrlo jednostavne zamisli: toka digitalnih informacija.
14
U informatičkom dobu nalazimo se otprilike tri decenije, ali je većina informacija

razmjenjivanih između preduzeća ostala u papirnom obliku. Prvi put se sve vrste informacija
brojke, tekst, zvuk i slika - mogu pretvoriti u digitalni oblik pogodan za čuvanje, obradu i
prenošenje u svaki računar. Danas smo s informacijama povezani samo kad sjedimo za radnim
stolom priključeni žicom na internet. Internet stvara sasvim novi sveobuhvatni prostor za
distribuciju podataka, saradnju i trgovinu. A u sljedećoj deceniji većina ljudi će redovno
koristiti računar na poslu i kod kuće, rutinski će se služiti e-mail, biće povezani sa internetom,
sa sobom će nositi digitalne uređaje sa ličnim i poslovnim informacijama. Pojaviće se i novi
potrošački uređaji za obradu i rukovanje gotovo svim vrstama digitalizovanih podataka -
brojeva, teksta, glasa, fotografija i živih slika. U budućnosti će prenosni digitalni uređaji stalno
održavati kontakt sa drugim sistemima i pojedincima.
Da bismo djelovali u digitalnom dobu, razvijena je nova digitalna infrastruktura. Preduzećima
je za neometan rad i efikasnost u djelovanju potreban sistem koji će brzo reagovati na
vanredna stanja i iznenada ukazane prilike, koji će važne informacije brzo pribaviti onima
kojima su potrebne i omogućiti brzo donošenje odluka i kontaktiranje sa klijentima. Digitalni
sistem je korporacijska, digitalna kopija ljudskog nervnog sistema, čiji zadatak je
usmjeravanje dobro uklopljenog toka informacija u odgovarajuće dijelove kompanije u
najpogodnije vrijeme.Digitalni nervni sistem sastoji se od digitalnih procesa koji preduzeću
omogućavaju zapažanje okoline i reakciju na događaje u njoj, osjećanje konkurentskih izazova
i potreba klijenata uz organizaciju pravovremenih odgovora. On zahtijeva kombinaciju
hardware i software, a od obične računarske mreže razlikuje se po tačnosti, brzini i bogatstvu
informacija koje stavlja na raspolaganje radnicima. Digitalni nervni sistem ima dvije glavne
uloge u razvoju poslovnog razumijevanja. Povećava analitičke mogućnosti pojedinca, baš kao
što mašine to obavljaju na fizičkom nivou, i povezuje sposobnosti pojedinaca u organizacionu
inteligenciju i jedinstvenu sposobnost djelovanja. Digitalni nervni sistem lične vrline pretvara
u firmine, a sve to za dobro klijenta. Digitalna tehnologija može da oslobodi zaposlene od
sporih i krutih papirnih procesa, oslobađa stručnjake za obavljanje kreativnih zadataka.
Potpuno digitalizovano radno mjesto obično nazivamo "kancelarijom bez papira", što je fraza
koja se može pratiti najmanje od 1973. Nema više zalutalih obrazaca, izgubljenih
narudžbenica, suvišnog unošenja podataka, zametnutih čekova ili zakašnjenja uzrokovanih
nezavršenim spisima. Ali kancelarija bez papira, baš kao i vještačka inteligencija, jedna je od
onih "neminovnih" tehnologija koje nikako da se ostvare. Danas postoje svi preduslovi za
ispunjenje te vizije. Grafički korisnički interfejs i bolja analitička oruđa olakšavaju integraciju
podataka različitih vrsta. Umreženi PC velike snage neizbježan su dio kancelarijske sredine.
Internet povezuje računare širom svijeta. Uprkos tome, potrošnja papira nastavlja da se
udvostručava svake četiri godine, a 95 odsto svih informacija u SAD i dalje se nalazi na
papiru, u poređenju sa samo 1 odsto čuvanih elektronski. Papir se množi brže nego što
digitalna tehnologija može da ga ukloni.
15
2.5.4. Sistemska teorija
2.5.4.1. Sistemi i kibernetika
Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modeliranja i

objašnjavanja pojava i procesa, koji su četrdesetih godina prošlog vijeka u nauku uvele
kibernetika (nauka upravljanja i komunikacija kod živih bića i mašina) (Norbert Wiener) i
početkom pedesetih, a naročito šezdesetih godina, opšta teorija sistema (Ludvig von
Bertanflay). Naučnici iz područja društvenih nauka počeli su da primjenjuju ideje iz ovih
oblasti na izučavanje društvenih organizacionih sistema. Dok su klasične škole teorije
organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnika i njegov rad, povezivanje radnih
mjesta i druge komponente organizacije kao izolovane objekte i probleme, sistemski
teoretičari su u ovom području počeli da izučavaju organizaciju kao cjelinu, sa njenim
strukturama i interakcijama svih elemenata koji su u nju ugrađeni. Poseban aspekt posmatranja
odnosio se na organizaciju kao otvoreni sistem, pošto je u stvarnosti svaka organizacija
povezana sa drugim organizacijama - mijenja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovni
konstitutivni elementi. Izučavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je važan doprinos
organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sa uticajem okoline, kao i
sa promjenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionog djelovanja.
Iz ovih razloga se u savremenim konceptima sve veća pažnja posvećuje razjašnjavanju
sistemskog i kibernetskog pristupa u izgradnji organizacione teorije jer on u sebi sadrži
dovoljan nivo teoretske podloge koji garantuje evoluaciju konzistentnih organizacionih
metoda i tehnika. Ovu podlogu čine prije svega teorija sistema i kibernetika, zatim određene
matematičke discipline i teorija informacija, primjenjene na aplikativne naučne oblasti
optimizacije u projektovanju tehnoloških procesa i proizvodnih sistema.
Sistemska teorija je jedna opšta, široko prihvaćena filozofija, koja otvata horizonte, odbacuje
stereotipe, a pojave i procese objašnjava pomoću multivarijacione analize. Kategorije
sistemske teorije su: sistem i podsistemi, interakcije, okruženje i multiciljevi.
1Sistem i podsistemi – Pod sistemom opšta teorija sistema, podrazumijeva ukupnost
međusobno povezanih podsistema koji se međusobno povezani i relativno nezavisni.. Svako
preduzeće je jedan sistem čiju strukturu čini veći ili manj broj podsistema, koji su opet
sastavljeni od elemenata - podsistema i tako redom sve do podjele na proste elemente
(nedjeljive).nalaze u interakcijskoj vezi pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti
jedan od elemenata.
2Interakcija – Sistem sastavljen od podsistema funkcioniše tako što se podsistemi (elementi)
nalaze u interakcijskoj vezi, pri čemu sistem može imati osobine koje nema niti jedan od
elemenata koji ga sačinjavaju. Elementi u sistemu mogu biti povezani po principu otvorenog
lanca, zatvorenog lanca i postojanje kola povratne sprege. Povratna sprega je izuzetno važna
za svaki sistem, jer omogućuje uticaj i regulaciju ponašanja čime se utiče na razvoj sistema.
3
4• Okruženje – Pod okruženjem se podrazumijevaju elementi koji se nalaze izvan sistema.
Posebno su značajni onielementi okruženja koji vrše uticaj na ponašanje posmatranog sistema,
ili pak oni na koje sistem aktivno utiče. Uticaj okoline na sistem vrši se posredstvom
materijalnih, energetsih i informacionih tokova.
5
16
6• Multiciljevi – Svrha sistema ogleda se u ostvarivanju cila zbog kojeg sistem postoji. Kad
prestane potreba za ostvarivanjem cilja, sistem se gasi. Prema sistemskoj teoriji preduzeće je
sistem sa više ciljeva: opstanak, rast i razvoj. Opstanak zahtijeva određenu stabilnost, a rast i
razvoj promjene i dinamiku.
7
8Kontingentni (contingency) pristup predstavlja jedan od najnovijih pristupa menadžmentu.
Zasniva se na principima opšte teorije sistema koji određuju sistem kao skup međuzavisnih
dijelova i relacija između njih i njihovih karakteristika. U ovom pristupu smatra se da ne
postoji jedna teorija ili jedan pristup koji može da garantuje efikasnost organizacije, već se
mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje veze organizacije.
9
Sistemska teorija je otklonila određene slabosti ranih učenja, ali je kao jedna široka filozofska
perspektiva ostala na nivou opšteg. U uslovima turbulentnog okruženja menadžeri su se
suočili sa nizom specifičnih problema. Trebalo je, na neki način, opštu sistemsku perspektivu
operacionalizovati i pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. To je omogućio situasioni
pristup, koji se smatra konkretizacijom sistemske teorije, i koji je danas široko prihvaćen i
primijenjen u oblastima organizacije i menadžmenta: planiranju, organizovanju i vođenju.
2.5.4.2. Situaciona teorija9
Situaciona teorija, takođe, posmatra organizaciju kao sistem međusobno povezanih

komponenti, polazeći od stanovišta da ne postoje dvije identične organizacije, nego da je
potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada, kao i jedinstvenost
resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svaku konkretnu organizaciju.
Sistemska teorija i situaciona teorija nalaze se u slijedećem odnosu: sistemsko mišljenje nam
govori da su svi objekti koje posmatramo u međusobnoj vezi, da imaju određena svojstva i da
čine određene strukture koje tvore sistem višeg reda. Takav koncept je interesantan i koristan,
ali nije dovoljan za sprovođenje praktičnog projektovanja najuticajnijih faktora koji utiču na
organizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvih uticaja.
Najznačajniji situacioni faktori koji se uzimaju u obzir pri analizi i projektovanju organizacija
su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike učesnika u procesima rada, stadijum u
razvoju organizacije.
U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećih teorijskih

pristupa i praktičnih saznanja.
2.5.4.3. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija
Pored niza definicija organizacionih sistema, uzećemo onu koja kaže: "Organizacioni sistem,
generalno uzevši, čini svaka kompozicija prirodnih i od njih preobličenih tehničkih sistema i
čovjeka kao biološkog sistema10."
Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklađeno djeluju sa
sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se podrazumijeva da
su njihovi međusobni odnosi, način sarađivanja i koordinisanja aktivnosti unaprijed određeni i
9
Pristup nepredvidljivosti – shvatanje da menadžmentska tehnika koja najbolje vodi ka realizaciji organizacionih
ciljeva može da se razlikuje u zavisnosti od situacije ili okolnosti; takođe nazvana situacioni prilaz .
10
V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989, str. 24.
17
u većoj ili manjoj mjeri precizno definisani. Ovako shvaćena organizacija je vještačka
tvorevina, koja teži dezorganizaciji i koju karakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim
pojmom je u tijesnoj vezi pojam "ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na
osmišljen i planiran skup postupaka kojim se uređuju intelektualne i fizičke aktivnosti
formiranja i integracije osnovnih struktura organizacije (strukture dijelova, strukture odnosa i
dinamičke strukture).
Teoriju organizacionih sistema posebno karakteriše procesni pristup koji je imanentan

samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji su sposobni da sami sebe
razvijaju i prevazilaze– takozvanim samotranscendirajućim ili autopoietskim sistemima.
Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća koja normalno rade, posluju i obezbjeđuju
svoj rast i progres.
Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo
sa stanovišta njihovih struktura, jednostavnim strukturnim izmjenama, stabilnosti u radu, itd.,
nego se prevashodno moraju uzeti u obzir interakcije između samih struktura i procesa koji se
u takvim sistemima odvijaju.
Sa teorijom organizacionih sistema usko je povezana, odnosno proizilazi iz sistemskog

pristupa tzv. Procesna teorija organizacije. Procesna teorija je nova teorija organizacije, koja
sugeriše menadžerima da je za efikasno postizanje ciljeva važno na koji način, odnosno kojim
procesima se obavljaju aktivnosti preduzeća. Ona objašnjava organizaciju kao mrežu
poslovnih procesa kroz koje organizacija funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Proces se
definiše kao grupa zadataka koja kreira vrijednost za potrošača. Zadaci su samo dijelovi
ukupnog posla i ni jedan zadatak sam za sebe ne može kreirati potrošačku vrijednost.
Suštinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako važni za organizaciju:
postoje osnovni procesi, koji proizvode dodatnu vrijednost za organizaciju, i pomoćni, koji
potpomažu osnovne procese. Način na koji preduzeća transformišu inpute u outpute
predstavlja generički faktor njihove konkurentnosti. Menadžeri najprije treba da razumiju koji
su procesi kojima preduzeće ostvaruje profit, a zatim kako da ih dizajniraju da bi oni zaista
proizvodili profit. Pojačan interes za procese u organizacijama iniciran je pokretom za kvalitet
i aktivnostima menadžera i konsultanata na iznalaženju adekvatnih programa za uvođenje
sistema kvaliteta. S druge strane, interes za poslovne procese u organizacijama porastao je sa
trendom transformacionih promjena, koji je počeo 80-ih, a intenziviran 90-ih godina XX
vijeka. Procesna teorija je našla praktičnu primjenu kroz dva široko prihvaćena programa
promjena organizacije, koji su na izgled slični, ali su suštinski različiti. To su: upravljanje
totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM) i reinženjering poslovnih procesa
(Business Process Reeingenering). Sličnost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzeće da
proizvodi dodatnu vrijednost za potrošače. Razlika je u načinu kako to da se postigne.
Programom TQM postiže se poboljšanje postojećih poslovnih procesa, u smislu povećanja
kvaliteta proizvoda i usluga, porasta produktivnosti rada, smanjenja troškova, i sl. U suštini
radi se o otklanjanju uočenih slabosti i propusta u obavljanju poslovnih procesa. Program
reinženjeringa poslovnih procesa predstavlja način da se procesi dizajniraju tako da se
preduprijede slabosti i propusti. Procesna teorija je označila promjenu menadžerske doktrine,
u smislu novog razumijevanja organizacije kao mreže poslovnih procesa i zaokreta u
vladajućem sistemu vrijednosti, stavova, normi i vjerovanja. Ona je pokrenula proces
transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u politike horizontalne strukture. Na
konceptima procesne teorije nastali su brojni prilagodljivi modeli organizacije, među kojima je
najpopularnija timska struktura.
18
2.5.4.4. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija
Koristeći se sistemskim prilazom, D. Zelenović daje klasifikaciju teorija organizacije i

menadžmenta, njihovih principa, metoda i tehnika prema strukturi, prirodi i ponašanju
elemenata organizacionih sistema [125]:
Empirijski prilaz, koji na osnovama empirijskih zapažanja, postavlja osnovne prilaze u

unapređenju procesa rada i zadovoljenju potreba zaposlenih;
Mehanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka za unapređenje funkcionisanja procesa

rada i organizacije preduzeća;
Humanistički prilaz, koji obuhvata skup postupaka o potrebi izgradnje odnosa u

preduzeću, zadovoljenju potreba zaposlenih, motivaciji, uslovima rada i ponašanju u
procesima rada;
Integrativni prilaz razvoju organizacije koji obuhvata skup postupaka koji teže
kompleksnom izučavanju uslovljenih, međusobno zavisnih pojava i procesa u preduzeću i na
relaciji preduzeće – okolina;
Sistemski prilaz, zasnovan na izučavanju funkcionisanja sistema čovjeka, orijentisan

prema ciljevima i razvijen na osnovama zahtjeva međunarodnih standarda u izgradnji sistema
kvaliteta ISO 9000.
2.5.4.5. Moderni koncept sistemskog mišljenja
U savremenoj literaturi pojavljuju se novi koncepti sistematizacije teorije organizacije i

menadžmenta vođeni konceptima sistemskog mišljenja. Jamshid Gharajedaghi daje sljedeći
pregled [41]:
"Razmišljati o nečemu zahtijeva da imamo neku sliku ili koncept toga o čemu razmišljamo.
Razmišljati o nekoj kompleksnoj stvari kao što je organizacija zahtijeva modele nečeg sličnog,
jednostavnijeg i poznatog. Tri modela predstavljaju sukcesivan niz u našem razmišljanju ili
razumijevanju organizacije od mehaničkog sredstva do biološkog bića i konačno do više
misaone organizovane kompleksnosti".
1Mehanistički pristup ili stav o svijetu koji je nastao u Francuskoj nakon renesanse
smatra da je svemir, univerzum, mašina koja radi sa regulacijom koju opet diktira njena
interna struktura i uzročni zakoni prirode. Ovaj pogled na svijet obezbijedio je osnovu ne
samo za industrijsku revoluciju već i za razvoj mašinskog modela organizacije. Suština
mašinskog modela organizacije je jednostavna i praktična. Jedna organizacija je sistem
kojim upravlja vlasnik i nema cilj sam po sebi. To je sredstvo sa funkcijom koju definiše
korisnik, instrument za vlasnika kojeg on koristi da bi ostvario svoj cilj, stvaranje profita
(viška vrijednosti).
2Biološki pristup ili paradigma živih sistema koja je dovela do koncepta organizacije kao
jednog sistema koji slijedi instrukcije drugih, nastao je u Njemačkoj i Britaniji a zatim u
SAD-u. Pretpostavke i principi ovog biološkog modela organizacije su takođe jednostavni
19
i praktični. Organizacija se posmatra kao jedan živi sistem koji je prepušten drugima, ali
kao ljudsko biće koje ima neki svoj cilj.
3Društveni pristup smatra organizaciju dobrovoljnim udruživanjem članova koji su odlučni,
imaju svoj cilj i koji sa svoje strane manifestuju izbor sredstava i način rada.
Članovi društveno-kulturne organizacije drže se zajedno na osnovu jednog ili više zajedničkih
ciljeva i kolektivno prihvatljivih načina da se ti ciljevi postignu.
Performansa svake varijable može se unaprijediti nezavisno, dok se ne iskoristi prostor između
njih, tek tada se predviđeni set nezavisnih varijabli mijenja u značajan set međuzavisnih
varijabli. Nezavisni set varijabli jeste, prema tome, poseban slučaj jedne uopštenije šeme
međuzavisnosti. Kako sistem postaje sve složeniji i složenji, realnost međuzavisnosti postaje
sve više i više izražena. Razumijevanje međuzavisnosti zahtijeva način razmišljanja koji se
razlikuje od analize tj. zahtijeva sistemsko mišljenje.
Shema 4. Šest konkurentnih prilaza - Six Competitive Games
PROMJENA MEHANISTIČKI BIOLOŠKI DRUŠTVENI

PAR ADIGME MODEL MODEL MODEL
Izvor: A. Hodžić,
Participativni
Međusobna Raznolikost i menadžment
zamjenjivost dijelova rast Samoorganizujući
ANALITIČKI PRISTUP i radne snage ALFRED TAVISTOCK
(nezavisne varijable) HENRY FORD SLOAN INSTITUTE
Masovna proizvodnja Strukturna Društveno-teh.
podjela model
Zajednička Fleksibilnost i Dizajn
SISTEMSKI PRISTUP optimizacija kontrola ACKOFF
(međusobno zavisne FORD'S WHIZ KIDS OHNO'S LEAN Interaktivni
varijable) Operativno PRODUCTION menadžment
istraživanje Kibernetski model
Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica,
2007.
Analiza je proces razmišljanja koji se odvija u tri koraka. Prije svega, razdvaja ono što želi da
razumije, zatim pokušava da objasni ponašanje dijelova koji su posmatrani odvojeno i na kraju
pokušava da kombinuje razumijevanje o dijelovima u objašnjenju koje se tiče cjeline.
Sistemsko mišljenje koristi sasvim drugi pristup. On stavlja sistem u konteks jedne veće, šire
okoline čiji je dio i proučava ulogu koju on igra u većoj okolini. U sljedećoj matrici (slika 2.3)
20
prikazan je dvojni prenos paradigme u konteks šest distributivnih konkurentnih prikaza. Svaka
paradigma ima svoj jedinstven, vlastiti modul organizacije
Određena teorija odnosno koncept uspostavlja se, razvija i funkcioniše u određenom prostoru i
vremenu prema opštepoznatim principima životnog vijeka. U fazi u kojoj određeni koncept
postaje neefektivan i neefikasan, potrebno ga je mijenjati novim. Ovaj momenat autor naziva
promjenom i prenosom paradigme (shift of pharadigm)11 koja u stvari predstavlja novi način
razmišljanja koji uspostavlja novi koncept odnosa u određenom sistemu ili organizaciji.
Uspjeh Henryja Forda da stvori sistem masovne proizvodnje efikasno je riješio proizvodni
problem. Znači, jedan poznat problem vezano za proizvodnju je zamjenjen nepoznatim
problemom vezanim za tržište. Nekada jedinstvena sposobnost da se proizvodi na velikoj
osnovi je izgubila prednost putem proširene imitacije. Ovaj događaj je promjenio konkurentnu
igru od zabrinutosti za proizvod u zabrinutost za tržište što je zahtijevalo sposobnost da se
upravlja raznovrsnošću i razvojem.
Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vješti-na za većinu
proizvodnih radnika. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od
strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrij-ske radne snage zamijenila majstorske
vještine, prepuštajući većinu radnika po-jednostavljenim zadacima koji se ponavljaju.
Kvalifikovani poslovi održavanja bi-li su rezervisani za obučene inžinjere.
Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika, na monotonim po-slovima koji
dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci, trebalo je is-plaćivati premijske
nadnice, počevši od $5 na dan, koliko je Ford isplaćivao 1914. godine. Pa ipak, proizvodila se
sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama, od Fordovog T-modela,
do pregršt proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih.
Pitanje nije bilo više kako proizvesti, već kako prodati. I tako je došlo do marketinške ere.
Ono što je nastalo bila je okolina sa potpuno novim setom izazova. Najznačajnije je bilo kako
odgovoriti na sve veću potrebu raznovrsnosti i kako upravljati rastom i kompleksnošću
proizvoda.
Za razliku od Forda, Alfred Sloan je shvatio da je osnova za konkurenciju promjenjena od
sposobnosti proizvodnje prema sposobnosti upravljanja raznovrsnošću i razvojem. Prelaz
funkcionalne u divizionu organizaciju je upravo posljedica rasta i razvija preduzeća koja su
(usljed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda ) ekspanzijom na nova
tržišta bila primorana da mijenjaju staru tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu.
Diviziona organizaciona struktura je trebala da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj
preduzeća otvarao.
E.L.Trist je postavio osnove socijalno-tehničkog sistema koji je, na osnovu istraživanja u
BRITISH TAVISTOCK INSTITUTE, utvrdio da za rješenje socijalnih problema u preduzeću
nije dovoljno razmatrati samo logiku kooperativnog socijalnog miljea već i postupke i sredstva
rada koji značajno utiču na kvalitet, učinak i ukupnu efektivnost procesa rada. Drugim
riječima, lični stavovi i ponašanja su uslovljeni, u značajnoj mjeri, tehnologijama i tehničkim
sistemima na kojima se izvodi rad. Socijalno-tehnički sistem vezuje dva podsistema u
preduzeći učesnika u procesu rada i tehničko – tehnološke podsisteme, koji međusobno izvode
zahvate predviđenih operacija rada.
Analitički pristup je ostao nepromijenjen gotovo četiri stotine godina, ali sistemsko
razmišljanje je već prošlo kroz tri generacije promjena.
11
Promjena ovakve vrste se još u teoriji naziva "breakthrough"
21
Prva generacija sistemskog razmišljanja, operativno istraživanje, radilo je na problemu

međusobne povezanosti mehaničkih sistema.
Druga generacija sistemskog razmišljanja, kibernetika i otvoreni sistemi, radila je na
dvojnom problemu međusobne zavisnosti i samoorganizacija u konteksu živih sistema.
Treća generacija sistemskog razmišljanja, dizajn, odgovara na trostruki izazov
međuzavisnosti, samoorganizacije i izbora u konteksu društveno-kulturnih sistema.
3. STRUKTURA
Struktura (lat.: structura = kombinacija po pravilima, odn. lat.: struere = uslojavanje =

spajanje) je temeljni pojam koji obuhvaća sustav elemenata i njihovoga aktivnog međusobnog
odnosa te prepoznavanje, promatranje, i stabilnost uzoraka.
Koristi se za objašnjenje na primjer od dječjeg verbalnog opisa snježnih pahuljica do detaljne
analize znanstvenih svojstva magnetskih polja: pojam strukture bitan je temelj za gotovo svaki
način istraživanja i otkrića u znanosti, filozofiji te umjetnosti.
Svaka organizacija, pa tako i poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno
sastav, tj. neki svoj sastav unutarnjih veza i odnosa.
Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi
organizam, pa se ona često naziva i “anatomijom organizacije” odnosno anatomijom
„Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova,

organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinca i grupa
u vezi sa ciljevima organizacije.“
(H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo, 2005., p.103)
poduzeća.
Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često

pogrešno izjednačava s organizacijom. Organizacija širi pojam od organizacijske strukture =>
organizacijska struktura je samojedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije; tu su
trebaju nabrojati organizacijska sredstva i organizacijske postupke.
Često se organizacijska struktura izjednačava s organizacijskom strukturom

managementa => organizacijska struktura managementa iako pokazuje najznačajnije
elemente organizacijske strukture, je ipak samo elemen organizacijske strukture.
Struktura je dinamična, slijedi ciljeve i strategiju razvoja organizacije.
22
Struktura čini organizaciju jasnom.

Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti da strukturom, on nije jasan.
Mane:
Struktura ne prikazuje neformalne veze, tokove i utjecaje. Ona pokazuje odnose (lance) i
komunikacije.
Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou.
Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinca i grupa (OJ).
Pomoću structure kontroliramo organizaciju.
Strukturu čine: sektori, odjeljenja, radne jedinice, profitni centri i radna mjesta.
Dijelovi structure su: grupe radnih mjesta i radna mjesta.
Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon

rukovođenja.
Koncept structure uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese.
Procesi su: tehnološki, komunikacijski, odlučivanje, socijalizacija itd.
Struktura pomaže ostvarenje cilja.
(H. Muratović, S. Softić, Organizacija, vodić za predavanja i vježbe, Sarajevo, 2006.,
4. ORGANIZACISKE STRUKTURE
23
Utvrđivanje organizacione strukture koja je najprilkladnija za strategiju, ljude, tehnologiju i

zadatke organizacije naziva se dizajniranje organizacije. Važnost organizacione strukture
toliko je velika za preduzeće da se ona često poistovjećuje sa oranizacijom. Organizacija je širi
pojam od organizacione strukture, ona je samo jedan, najvažniji, element organizacije.
Struktura12 predstavlja sastavni dio svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i
najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzeće ima svoju određenu
strukturu, odnosno neki svoj system unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće
jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva
anatomijom preduzeća. Bez prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim
područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se
preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne organizacione strukture.
„Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni odnos između pojedinaca i grupa,
u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i
autoriteta.13“
Organizacijskom strukturom se određuje način na koji su zadaci i odgovornosti alocirani
pojedinim zaposlenicima ili dijelovima organizacijea, kao i način grupiranja u sektore, odjele i
službe ...
Jednu od najsveobuhvatnijih definicija organizacijske strukture daje M. Novak =>
Organizacijska struktura predstavlja dinamičan element organizacije – mijenja se u zavisnosti

od utjecajnih čimbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj
Organizacijska struktura = sveukupnost veza i odnosa svih činilaca
proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
proizvodnje odnosno poslovanja.
strukuri poduzeća. O statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno, tj. samo kada se ona
posmatra u jednom momentu. Ali, ako se ona posmatra i analizira u dužem vremenskom
period ona gubi karakter statičnosti i pretvara se u dinamičnu kategoriju. Ono što je statično
nije struktura, već shema ili grafički prikaz organizacije. U preduzeću se kao živom
organizmu, stalno dešavaju promjene pa se i organizaciona struktura preduzeća mijenja u
zavisnosti od uticaja faktora organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama organizacione
strukture.
Organizaciona struktura preduzeća slijedi ciljeve preduzeća, a oni proizilaze iz strategije

razvoja preduzeća. Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja, a to je process
koji neprekidno traje. Organizacionom strukturom se uređuju odnosi između dijelova
organizacije i odgovarajućih nadležnosti.
Menadžeri prilikom donošenja prvih odluka o organizaciji koriste četri mjere14:

o podjela posla – dijele sveukupni process rada na zadatke koje realno i bez pretjeranog
napora mogu da obave pojedinci ili grupe
12
M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“,
Beograd, 2003., p. 113.
13
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 221
14
A. F. Stoner, R. Edward Friman, Daniel R. Gilbert, Jr:Menadžment, Želind, Beograd, 2000., p. 291.
24
o podjela na sektore – na logičan i efikasan način kombinuju zadatke te formiraju grupe

radnika i zadataka
o hijerarhija – preciziraju ko će kome unutar organizacije odnositi izvještaje
o koordinacija – postavljaju se mehanizni koji će integrisati aktivnosti pojedinih sektora
u koherentnu cjelinu i nadgledati efikasnost integracije
Prednost podjele posla je u tome što se razbijanjem cjelokupnog posla na manje, jednostavne i
zasebne radnje za koje se radnici posebno specijaliziraju uvećava ukupnost produktivnosti
geometrijskom progresijom. Podjela na sektore rezultat je odluke menadžera da se određene
radne aktivnosti, pošto se podijele na poslovne zadatke, povežu u grupe sličnih poslovnih
zadataka. Menadžeri u preduzeću oduvjek su vodili računa o broju ljudi i sektora kojima se
može efikasno rukovoditi. Ovo pitanje je vezano za raspon kontrole, menadžeri mogu da
donose odluku o lancu komandovanja – odnosno o planu kojim se precizira ko kome podnosi
izvještaje.
Rezultat ovih odluka je višeslojna shema koja obuhvata različite nivoe, a koja se naziva
hijerarhija. Na čelu organizacione hijerarhije nalazi se menadžer sa najvećim zvanjem
(predsjenik, generalni direktor) koji je odgovoran za funkcionisanje cjelokupne organizacije.
Koordinacija je process kojim se integrišu aktivnost pojedinačnog sektora da bi se efikasno

realizovali ciljevi organizacije. Bez koordinacije ljudi gube predstavu o ulozi koju imaju u
cjelokupnoj organizaciji i dolaze u iskušenje da krenu putem interesa sopstvenih sektora na
uštrb organizacionih ciljeva. Obim koordinacije zavisi od prirode zadataka koji se obavljaju i
stepena međuzavisnosti ljudi u različitim jedinicama koje ih obavljaju.
Specijalizacija ima tendenciju da ljude u organizacijama razdvaja, pošto su poslovi po

definiciji zasebni, prepoznatljivi skupovi aktivnosti, a koji radnici sagledavaju organizaciju i
svoju ulogu n njoj, kao in a to kako se pojedinci međusobno ophode. Ove razlike nazivaju se
diferencijacije i one mogu da budu prepreka za efikasnu koordinaciju radnih aktivnosti.
Shema Osnovne dimenzije organizacijske strukture
Specijalizacija poslova
Odjeljivanje
Osnovne dimenzije
I zvor:
A. organizacijske
Lanac zapovijedanja Raspon kontrole
strukture
Hodžić, Organizaciono struktuiranje

Formalizacija preduzeća, Zenica, 2007. Centralizacija i
decentralizacija
Organizaciona struktura ima svoje elemente. Veoma je interesantno
stajište H. Mintzberga, po kojem organizacionu strukturu preduzeća
čine sljedeći elementi15:
15
H. Mintzberg, Strukture in 5 s, Management Science, 1979., p. 323.
25
1. operativni dio, koji čine svi izvršni radnici
2. streteški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo, odnosno top-menadžment
3. srednji dio, koji čine menadžeri srednjeg nivoa
4. tehnostruktura, koju čine stručnjaci s velikim autoritetom
5. štabni dio, koji ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu.
Izvor: H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo,

2005.
Ako se želi osigurati efikasno funkcionisanje organizacione strukture, potrebno ju je

adekvazno postaviti i oblikovati, a to se može ukoliko se ima jasna predstava šta treba da
odražava i koje sve uslove i zahtjeva da ispunjava.
Organizaciona struktura je adekvatna ako ispunjava sljedeće uslove16:
1. da odražava ciljeve i planove organizacije, kao i da se temelji na njima i na

poslovima koji iz njih proizilaze
16
Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York, 1968., p. 154.
26
2. da uključuje i jasno označava ovlaščenje rukovodioca organizacije koja su im

dali vlasnici sredstva za proizvodnju
3. da odražava svoju sredinu, da uključuje sve njene važnije premise, kao što su
ekonomske, političke, tehničke, tehnološke, socijalne, etičke itd. I
4. da se bazira na obučenim ljudima i da respektuje njihove mogućnosti.
Idealna organizaciona struktura je obično izražena u vidu organizacione strukture. Međutim,

mnogo važnije od same sheme su definisanje ciljeva svake glavne komponente koje se traže u
idealnoj strukturi, zatim definisanost dužnosti i odgovornosti u skladu sa ciljevima da bi se
tako rukovodilac svake komponente učinio odgovornim za njihovo ostvarivanje.
Po mišljenju profesora Manojla Babića i Božidara Stavrića17, da bi struktura bila kvalitetna,
ona mora:
 da se sistematski i stručno gradi
 da se maksimalno temelji na ciljevima i zadacima organizacije
 da se usmjeri ka budućnosti, da se tako komponuje da je u stanju da

uspješno ostvaruje kako tekuće tako i buduće ciljeve organizacije
 da se učini fleksibilnom, prilagodljivom promjenama u okruženju
 da se postavi cjelovito, tj. da uključuje sve neophodne elemente za njeno

uspješno funkcionisanje
 da se izgradi i usvoji uz svestranu podršku članova organizacije
17
M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća-upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd,
2003., p. 164.
27
Slika Model organizacionog dizajna
Izvor: M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski

fakultet Beograd, 2005.
4.1. Izgradnja organizacijskih sistema
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovarajuće

strukturepoduzeća, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću. Struktura koja ne
odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, će usporiti ili zakočitisposobnosti
upravljačkog sustava.
Teoretičari upravljanja su došli do zaključka da ne postoje univerzalna načela organizacije

(nema najboljeg načina strukturiranja organizacije).
Različiti pristupi strukturiranju/modeliranju organizacije poduzeća zbog:
 poduzeća se međusobno razlikuju jedna od drugih,

 pojedini čimbenici organizacije različito utječu na pojedina poduzeća,
FAKTORI PARAMETRI MODELI ORGANIZAC.

STRUKTURE STRUKTURE STRUKTURE PERFORMAN.
• Starost i • Podjela • Jednostav • Produktivn
veličina rada ni ost
• Tehnologi • Delegir. • Birokratsk • Efikasnost
ja autor. i • Satisfakcija
• Okruženj • Departme • Divizional • Razvoj
e ntal. ni • Opstanak
• Strategija • Koordinac • Adhoekrat
• Org. ija ija
kultura • Matrični
• Karak.za • Kombinov
poslen. ani
• Liderstvo
28
 ponekad se novom organizacijom želi postići u konkretnom poduzeću nova, dodatna

kvaliteta.
U zavisnosti od gore navedenog projektant organizacije će upotrijebiti neki od teorijski

mogućih pristupa modeliranju organizacije poduzeća ili kombinaciju dvaju ili više pristupa.
Izvor: M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski

fakultet Beograd, 2005.
Navedeni pristupi oblikovanja organizacije poduzeća u praksi se pojedinačno, tj. samostalno,

nezavisno jedan od drugoga, rjeđe primijenjuju, ali znatno češće u različitim međusobnim
kombinacijama.
“Top down” strategija – kod većih organizacijskih zahvata, velikih reorganizacija

postojećeg poduzeća ili izgradnje organizacijske strukture novog poduzeća (u ovom slučaju
“top down” gotovo jedina opcija).
“Top down” u kombinaciji s drugim strategijama – reorganizacija već postojećeg

poduzeća.
Strategija klina ili strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u jednom
segmentu organizacije (u nekoj organizacijskoj jedinici, djelu ili službi).
Uvijek temeljno pitanje: “ Što hoćemo uraditi bolje i zašto?”, jer reorganizacija radi
reorganizacije nema nikakve svrhe.
29
Temeljni problem s kojim se suočava svaki projektant organizacije => postizanje

ravnoteže između “stabilnosti” i “fleksibilnosti” organizacije, odnosno organizacijske
strukture poduzeća.
Stabilnost s jedne strane omogućava specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te
smanjenje troškova.
Fleksibilnost s druge strane omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama

okoline.Naći pravu sredinu odnosno ravnotežu između ove dvije krajnosti nije nimalo
jednostavno. Izbor organizacijske strukture poduzeća obično je zadatak najvišeg managementa
u poduzeću. Iako je organizacijska struktura u znatnoj mjeri određena ciljevima i strategijom,
čimbenici koji u konkretnoj situaciji u najvećoj mjeri utječu na poduzeće, određuju i njegovu
organizacijsku strukturu.
Struktura je, baš kao i organizacija, dinamična kategorija koja se stalno mijenja,
nadopunjuje i aktualizira (većina kompanija, prema istraživanjima, mora poduzeti umjerene
organizacijske promjene najmanje jednom godišnje ili brojne promjene svakih 4-5 godina).
Galbraith – tri faze u evoluciji kompanije (faze male, srednje i velike kompanije); svakoj o
tih faza odgovarati će određena vrsta organizacijske strukture, a od brzine razvoja poduzeća
ovisiti će i učestalost reorganizacija koje će se provoditi u poduzeću. Niti jedno poduzeće ne
može imati istu organizacijsku strukturu kao neko drugo poduzeće, niti ona može biti ista u
različitim fazama razvoja poduzeća.
Organizacijska struktura => rezultat organizacijske izgradnje.

Organizacijska izgradnja = proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura
(novoosnovano poduzeće), odnosno proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske
strukture (već postojeće poduzeće).
Cilj je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu koja podrazumijeva:
 ostvarivanje ciljeva organizacije,

 optimalnu podjelu rada u organizaciji (posebno managerskih zadataka),
 puna pažnja ključnim funkcijama u organizaciji,
 efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa,
30
 fleksibilnost organizacije,
 jasno alociranje odgovornosti,
 racionalna uporaba kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja,
 rad zaposlenih efikasnim timovima,
 zasnivanje na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija.
4.2. Formalna i neformalna organizacija
Formalna organizacijska struktura - uspostavlja se u procesu organizacijske izgradnje

(rezultat procesa organizacijske izgradnje). Formalna organizacijska struktura predstavlja
kralježnicu odnosno kostur svake organizacije. Formalna organizacijska struktura je ona koja
je propisana i službeno utvrđena (prikazuje se grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova
i ciljeva).
Formalnom organizacijskom strukturom se:

 utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću
 spajaju činitelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine, od
radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća.
 određuje status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta.
 propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.
Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna

(objektivno postojeća) organizacijska struktura. Stvarna struktura nastaje u procesu
funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. U trenutku uspostavljanja
(izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara
formalnoj => s vremenom dolazi do raskoraka.
31
Cilj kojemu poduzeće treba stalno težiti je približavanje formalne organizacijske strukture
stvarnoj organizaciji. Ako je raskorak mali prilagođavanje se odvija "u hodu" dok se kod
velikih raskoraka treba pristupiti reorganizaciji.
Raskorak između formalne i stvarne organizacijske strukture se dešava uslijed promjena

svakog elementa organizacijske strutkture. Neformalna organizacija (informal organization) se
vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji (teško ju je prepoznati u svim njenim
aspektima). Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među
ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada, a djeluju na
formalne ciljeve organizacije.
Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u

poduzeću, pa se, nerijetko, neformalna organizacija shvaća kao nešto negativno, što ne
mora biti točno. Neformalna organizacija može biti (a i ne mora - kolizija) usmjerena na
ostvarivanje ciljeva organizacije.
Svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna, mada svaka stvarna organizacija ne
mora biti neformalna. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih
skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane.
32
Obično te skupine dijelimo u:
 interesne grupe (rezultat prirode posla),

 prijateljske skupine (rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan
poduzeća).
Neke karakteristike neformalne organizacije su:
 može biti veoma utjecajna, pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom,

 ima svoju hijerarhiju, vođe i ciljeve,
 spontanost.
Izvor: http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
33
4.3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća
Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice

određenog stupnja autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih
ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća.
Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti:
1. Troškovni centri (Cost Centers)
2. Prihodni centri (Revenue Centers)
3. Profitni centri (Profit Centers)
4. Investicijski centri (Investment Centers)
Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju, značajno zavisi o

formi poduzeća:
 U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i

prihodnih centara.
 Poduzeća s dominantnim proizvodom, koja su diverzificirana u nekoliko malih
poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih, prihodnih i profitnih centara.
 Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara
(često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara).
1) Troškovni centri
Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju

ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. Troškovni centri u proizvodnji - predstavljaju
fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se
obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima). Troškovni centri izvan
proizvodnje - predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba, financijska služba,
služba istraživanja i razvoja i druge). Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju,
te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka, zadane kvalitete u zadanim
rokovima i uz zadane troškove.
2) Prihodni centri
Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka.

U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti).
Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice, ovi centri se većinom javljaju
kao dio profitnih ili investicijskih centara
34
3) Profitni centri
Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih
zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje, već i za dobitke i gubitke.
Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe
(nabava, operatika, prodaja, kadrovi, računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno
izvršavati. Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili outputima ili i
inputima i outputima. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju
transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno orijentirani i
prema unutar i prema van poduzeća. Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i
outputi su potpuno eksterno orijentirani, to su "poduzeća u poduzeću".
4) Investicijski centri
Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je
povjeren. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital -
ROI, ROE i ROCE.
Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu, pa mjerenje performansi samo
prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra.
35
5. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA
5.1.Tradicionalne organizacijske strukture
5.1.1. Jednostavna struktura

“Jednostavna struktura dominira u poslovnim društvima koja su obično mala i nemaju
funkcionalne ili predmetne structure. Takvim društvima neposredno upravljaju vlasnici –
menadžeri, a često i sami obavljaju neke poslove, nadgledajući mali broj nespecijaliziranih
radnika. Jednostavna struktura je pogodna za organizacije koje su nove i male, i vlasnik može
lično nadgledati poslovanje. Prednosti ove strukture ogledaju se prvenstveno u sljedećem:
 nije komplicirana
 manje formalizma
 centraliziran autoritet
 veća mogućnost vraćanja izvršenja zadataka svih zaposlenih
 manje praznih hodova
 manje nivoa rukovođenja i
 mogućnost bržegt reagovanja u dinamičkom okruženju
 jednostavno odlučivanje i upravljanje.

NI
K
V
L
S
“18
Shema Jednostavna struktura
RADNI
RADNI
RADNI
K3
K1
K2
Izvor:
Zećir H.,
Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo
5.1.2. Linijska struktura

18
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249.
36
„Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da upustva i naredbe putuju do vrha nadolje,
preko svih nivoa hijerarhije. Radnici koji nisu menadžeri, podređeni su nekom od menadžera,
tako da se radi o subordinirajućoj strukturi. Ova struktura je nastala još u dalekoj prošlosti, s
tim što ju je inovirao Fayol. Linijska organizacijska struktura se malo upotrebljava, i to
najčešće u vojsci. Najbolji primjer efikasne linijske organizacije postoji na bojnim brodovima i
podmornicama, gdje se tačno zna šta je čiji zadatak, i gdje svaki zadatak i vojnik ima svoju
šifru. Ta je organizacija unaprijed postavljena i stalno se uvježbava. Prednosti one strukture su:
nadležnost i primanje naredbi od samo jednog pretpostavljenog.19“
5.1.3. Funkcionalna struktura
Funkcionalna organizacijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik departmentalizacije.
Funkcionalni oblik = grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno zavisnih i uvjetovanih

poslova - svi se poslovi date funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću
organizacijsku jedinicu - sektor.
Povezivanje (grupiranje) se provodi tako da se najprije formiraju uže organizacijske jedinice
(grupe radnih mjesta), zatim šire, i tako redom, ali uvijek na funkcijskoj osnovi, da bi se na
kraju formirala šira funkcijska organizacijska jedinica.
Funkcionalne organizacijske jedinice imaju visok rang u hijerarhiji strukturiranja ukupnog
zadatka poduzeća (neposredno su uz glavnog managera). Organizacijske jedinice
funkcionalnog oblika u prvi plan stavljalju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije
poduzeća, a u svrhu njihovog efikasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Funkcionalne
organizacijske jedinice se formiraju po principu jedna funkcija – jedna organizacijska jedinica
(odstupanja od ovog principa su i moguća u nužna).
Model funkcionalne organizacijske strukture će se primijeniti:

 u malim i srednjim poduzećima koja proizvode jedan proizvod odnosno pružaju jednu
vrstu usluga
 u velikim poduzećima, ako je riječ o monoproizvodnom odnosno
 monouslužnom poduzeću.
Preduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom, te s vremenom, uslijed

rasta i razvoja, prelazi na druge oblike strukture.
 Sa stajališta broja organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika

funkcijske organizacijske strukture:
1. Početni
2. prelazni i
3. razvijeni oblik funkcijske organizacijske strukture.
19
Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), Sarajevo, str. 249-250.
37
1) početni oblik funkcijske structure
 karakterizira ga činjenica da je broj organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja

poslovnih funkcija.
 primjenjuje se u "manjim" poduzećima ("manja" s aspekta broja zaposlenih u
poduzeću)
2) standardni oblik funkcijske strukture poduzeća
 karakterističan po tome da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih

jedinica jednak broju poslovnih funkcija (za obavljanje poslova svake poslovne
funkcije se organizira posebna organizacijska jedinica)
 izbor standardnog oblika strukture poduzeća treba biti posljedica rasta i razvoja
poduzeća (poslovne funkcije zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice,
ravnopravan s ostalima)
 primjeren za srednja i veća poduzeća (pod pretpostavkom

monoproizvodnosti/monouslužnosti)
 u čistom obliku ovaj oblik je teško naći u praksi, odnosno da se broj organizacijskih
jedinica s brojem poslovnih funkcija, => većinom u praksi nalazimo ili početni ili
razvijeni oblik funkcijske strukture.
38
3) razvijeni oblik funkcijske structure
 karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih

jedinica veći od broja poslovnih funkcija
 izbor i opredjeljenje za primjenu posljedica razvoja poduzeća - faza kada mu stara

organizacija postaje pretijesna odnosno kočnica, posebno s aspekta
uspješnog obavljanja nekih poslovnih funkcija jako važnih za to preduzeće
 primjenjuje se u većim poduzećima (proizvodnja jednog ili nekoliko sličnih proizvoda)
 poznat još i kao "zrela funkcijska struktura", predstavlja predoblik za divizijsku

organizacijsku strukturu.
Ako su pojedine funkcijske organizacijske jedinice prevelike, s obzirom na mogućnost

izvršenja zadataka i koordinacije obavljanja poslova svih zaposlenih od strane managera te
jedinice => neophodno će biti podijeliti te temeljne organizacijske jedinice na funkcijske
podjedinice = derivirana (izvedena podjela).
39
40
4) procesno orijentirana funkcijska organizacijska struktura
 u osnovi funkcijska, dok atribut "procesna" ukazuje na to da se formiranje

organizacijskih jedinica u njoj obavlja prema fazama tehnološkog procesa
 rijetko primaran oblik organizacije poduzeća - ovaj oblik prisutan u organizaciji

proizvodne funkcije (primarna organizacijska struktuera bit će funkcijska ili divizijska,
dok će naknadna podjela proizvodne funkcije biti provedena prema obliku procesno
orijentirane funkcijske strukture)
 ovaj oblik se češće nalazi u praksi.
41
42
Kritike na funkcionalnu organizacijsku strukturu kao neadekvatan oblik organizacijske

strukture u uvjetima moderne teorije su neosnovane iz nekoliko razloga:
 nove organizacijske strukture, koje bi tobože trebale zamijeniti klasičn organizacijske

strukture, uvijek se javljaju kao sekundarne - naknadno se interpoliraju na neku
primarnu organizacijsku strukturu (i na funkcijsku)
 pojedini modeli klasičnih organizacijskih struktura nezamjenjiv su oblik

organizacijske strukture i danas za mnoga poduzeća (mala nediverzificirana poduzeća)
 prikladna u prošlosti, danas, te vjerojatno u budućnosti za mala poduzeća u ranoj fazi

njihova životnog ciklusa kada je različitost proizvoda mala a dug ciklus razvoja novog
proizvoda.
5.1.4. Diviziona organizacijska struktura
Diviziona organizacijska struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja
su (uslijed diverzifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda) ekspanzijom na nova
tržišta te usmjeravanjem na određene kategorije kupaca bila primorana mijenjati tradicionalnu
funkcijsku strukturu.
Proces diverzifikacije proizvodnje u velikim poduzećima mora slijediti i paralelan process

divizionalizacije njegove organizacijske strukture. Proces divizionalizacije nužno će pratiti i
proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija poduzeća.
Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama čini te

jedinice:
 fleksibilnima i prilagodljivima zahtjevima okoline

 relativno slobodnima i autonomnima
 zamjenjivima ukoliko neka jedinica ne ostvaruje planirane rezultate
Diverzificirano poduzeće jest poduzeće s većim brojem odnosno mnoštvom proizvoda.

Divizijska organizacijska struktura - podjela rada, grupiranje i povezivanje sličnih ili
srodnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica se obavlja prema "proizvodima",
"geografskom području" ili "kategorijama kupaca".
Tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture:
1. predmetna
2. teritorijalna
3. orijentirana prema potrošačima
43
Osnovna značajka ove organizacijske strukture je objedinjavanje većeg broja ili dijela
poslovnih funkcija po "proizvodima, "geografskim područjima" ili "različitim
kategorijama potrošača". Veličina nije presudni faktor izbora divizijske organizacijske
strukture (mada se primjenjuje većinom u "većim" poduzećima) glavne odrednice su broj
proizvoda, geografska rasprostranjenost i različitost kategorija potrošača (ove odrednice su
posljedica rasta i razvoja poduzeća tj. njegove veličine).
S obzirom na udio pojedinih proizvoda u ukupnoj proizvodnji može se govoriti o tri

kategorije diverzificiranih poduzeća:
 dominantne poslovne tvrtke (70-95% svoje proizvodnje imaju u jednom poslu ili u
vertikalno povezanim tvrtkama u lancu)
 povezana (srodna) poduzeća (diferencirana su u povezana, srodna, područja te na jedan

posao ne otpada više od 70% prodaje)
 nepovezana (nesrodna) poduzeća (diverzificirana tako da nove poslove ne povezuju sa

starim te ni jedan posao nema 70% prodaje)
Upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u cjelini, svake njezine
divizije posebno te koordinaciju među divizijama. Menadžeri pojedinih divizija usmjereni na
postizanje što boljih rezultata divizije kojom rukovode.
1) Predmetna organizacijska struktura - svi poslovi vezani uz proizvodnju i realizaciju

jednog proizvoda ili skupine proizvoda međusobno se povezuju u jednoj organizacijskoj
jedinici.
Broj tako osnovanih jedinica ovisiti će i o broju proizvoda odnosno broju skupina
srodnih ili sličnih proizvoda. U praksi, u okviru svake proizvodne jedinice, obavljaju se samo
određeni poslovi, većeg broja ili samo nekih poslovnih funkcija; dok se ostale poslovne
funkcije odnosno ostali poslovi tih poslovnih funkcija obavljaju na razini poduzeća, zajednički
za sve proizvodne jedinice (divisions).
Najčešći poslovi koji će se obavljati na razini poduzeća (zajednički za sve jedinice) su:
istraživanje i razvoj, financije, marketing, planiranje kadrova te neki opći i pravni poslovi.
Predmetna organizacijska struktura može biti primijenjena:
 kao primarna organizacijska struktura (slike 19 i 20)

 kao "naknadna" organizacijska struktura (na drugoj razini podjele i grupiranja
zadataka u poduzeću) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture (slika 21).
44
Izvor: M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

45
2) Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura - svaka teritorijalna jedinica

objedinjava sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području.
Ova organizacijska struktura se, primjenjuje u pravilu, kada poduzeće djeluje na većem
geografskom području, a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Najčešće
se javlja u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća, a koja su
razmještena po različitim lokacijama.

46


3) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima - podjela rada, grupiranje te

povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranje užih organizacijskih jedinica se obavlja
prema "skupinama potrošača" odnosno "kategorijama kupaca".
Ovaj oblik se primjenjuje na određenoj razini organizacije poduzeća (u okviru primarno
funkcijske, predmetne ili teritorijalne organizacijske strukture) u velikom broju poduzeća
(banke, fakulteti, bolnice i sl.), - no rijetko će se koristiti kao model organizacije za najvišu
organizacijsku razinu. Ovaj model organizacije najizravnije podržava načelo modernog
poslovanja koje se izražava u "maksimalnoj orijentaciji prema kupcima".
47

48
5.1.5 Projektna organizacijska struktura
Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to

takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta.
Ideja je skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki
složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu
obavljenog posla.
Projekt = zaokružen, cjelovit, složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji
se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi
odnosno zaposlenih radnika u tim službama.
Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, te može biti:

 nestalna (jednokratni projekti – javljaju se jednom te se rijetko izvode na isti način)
 stalna (projektni procesi – ponavljaju se više puta uzastopice, slični su po načinu
izvođenja te zahtjevaju neki ustaljeni način izvođenja.
Projektna organizacijska struktura uvijek je samo “dodatna” odnosno “naknadna”

organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu (funkcijsku, divizijsku)
organizacijsku strukturu. Kakav će model projektne organizacijske strukture izabrati poduzeće
ovisi o brojnim faktorima (čimbenici organizacije, veličina i složenost projekta, učestalosti
ponavljanja i brojnosti projekata).
1) Individualna projektna organizacija - oblik projektne organizacije koji ima voditelja

projekta, direktno odgovornog direktoru poduzeća, ali je on bez radnog tima odnosno radne
skupine koja bi izvodila projekt. Projektni manadžer kod ovog oblika projektne organizacije
ima ulogu koordinatora i organizatora aktivnosti izvršitelja u funkcijskim organizacijskim
jedinicama, dok su funkcijski odjeli, jedinice ili službe odgovorni za izvršenje pojedinih
dijelova projekta. Svi poslovi vezani uz projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće
funkcijske jedinice. Individualna projektna organizacija neznatno mijenja globalnu
organizacijsku strukturu:
 zahtijeva unutarnju reorganizaciju rasporeda poslova odnosno poslova za pojedine
projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama
 izdvaja manadžera projekta iz postojeće organizacijske strukture
49
Izvor: Z. Hadžiahmetović, Organizacijski menadžment, Erudit, Zenica, 2000.
50
2) Čista projektna organizacija – najrazvijeniji i najsloženiji oblik projektne organizacije,

izaziva znatne promjene u globalnoj organizacijskoj strukturi.
Ovaj oblik se upotrebljava samo za izvršenje izuzetno velikih i složenih projekata –

projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture.
Karakteristike čiste projektne organizacije su:
 manadžeri projekta su direktno vezani za direktora poduzeća,

 suradnici na projektu potpuno su izvojeni iz hijerarhijske strukture – privremeno
napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u kojima su stalno zaposleni
 članovi projektnog tima čine jednu organizacijsku cjelinu, projektnu skupinu kojom
rukovodi projektni manager
 članovi projektnog tima i stručno su i disciplinski odgovorni voditelju projekta
dok traje posao na projektu
 orijentacija na izvršenje zadatka i to u granicama predviđenih troškova
projekta i u predviđenom vremenu za realizaciju projekta.
51
5.1.6. Matrična organizacijska struktura
Matrična organizacijska struktura – nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se

maksimiziraju dobre strane, a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture.
Prikladna je za poduzeća koja istovremeno proizvode više različitih proizvoda

(najčešće će to biti poduzeća koja se bave proizvodnjom pojedinačnog proizvoda –
brod,zgrada i sl. i ona koja imaju diverzificiran proizvodni program).
S obzirom na različite vrste divizijskih jedinica u njihovoj kombinaciji s funkcijskim

jedinicama mogući su sljedeći oblici matrične organizacije:
 funkcijsko-predmetna matrica
 funkcijsko-teritorijalna matrica
 predmetno-teritorijalna matrica
52
Matrična organizacijska struktura će se koristiti onda kada se organizacijom mora

istovremeno zadovoljiti nekoliko zadataka (strategija zahtijeva maksimizaciju nekoliko
dimenzija istovremeno –proizvod, tržište, teritorij itd.). Matrična forma organizacije prikladna
je i za poduzeća koja rade na većem broju projekata istovremeno (projektna organizacijska
struktura je “dodatna”, dok je funkcijska osnovna - ona se nalazi u servisnom odnosu prema
projektnoj). Pokušava spojiti pozitivne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture.
U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti se ostvaruju po “vertikali” (manager
specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice), a po “horizontali” upravljanje i vođenje
projektom (menadžer projekta).
Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima

(stručno su podređeni manageru projekta, a disciplinski manageru matične funkcijske
organizacijske jedinice) => ovo je ujedno i najveća slabost matrične organizacije.
Iz ovih razloga u matričnoj je organizaciji i odgovornost za izvršenje projekta podijeljena
između managementa projekta i managera linijske organizacije.
Matrična organizacijska struktura je najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski

mehanizam – to je istodobno i jedina struktura koja nastoji maksimizirati nekoliko
strategijski važnih aspekata odjednom. Zbog velike kompleksnosti i nestalnosti, matrična
organizacijska struktura bi trebala biti rezervirana za one situacije gdje nijedna druga
organizacijska struktura nije djelotvorna. Sve što je navedeno za matričnu organizaciju vrijedi
i za njene modalitete (projektna, proizvodna, programska).
53
5.1.7. Hibridna organizacijska struktura
Hibridna organizacijska struktura – oblik u kojemu se na istoj organizacijskoj razini

kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente.
U hibridnoj organizaciji primarno mjesto imaju divizijske jedinice (proizvodne ili

teritorijalne) kojima se nadodaje jedna ili više funkcijskih jedinica.
U hibridnoj organizaciji se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju dva načela

raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja organizacijskih jedinica.
Ovaj model se koristi u praksi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja, te se
također postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih
poslovnih funkcija. Određeni poslovi nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički,
objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih njegovih djelova, dok se ostali poslovi tih istih
funkcija (uz preostale poslovne funkcije) obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice. O
hibridnoj organizaciji govorimo i u obrnutom slučaju, kada je primarna organizacijska
struktura pretežno funkcijska.

54

55
5.1.8. Mješovita organizacijska struktura
Mješovita organizacija javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se

miješaju (kombiniraju) dvije ili više divizijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini.
Najčešće su u praksi modeliranja organizacijske strukture situacije u kojima se primjenjuju

različite kombinacije dosad nabrojanih vrsta organizacijskih struktura.
Karakteristika je mješovitih organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim
razinama dominira jedna vrsta organizacijske strukture, dok na drugoj razini dominira neka
druga vrsta organizacijske strukture. U literaturi se za mješovite strukture upotrebljava i
naziv konglomeratska organizacija (Conglomerate organization).
56
Izvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf
zvor: http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struktura.pdf
57
5.1.9.Procesna organizacijska struktura
Funkcionalna organizacija je nastala i održavala se dok je poslovna okolina bila relativno

stabilna i predvidljiva. Dokle god su tržišta bila stabilna, konkurencija pretežno domaća,
tehnologija jednostavna; funkcijska organizacija je odlično funkcionirala.
Promjene poslovne okoline te strukture tržišta doveo je do toga da je broj situacija u

kojima je striktno funkcionalni model organizacije prikladan, se uvelike smanjio.
Zbog prije navedenih nedostataka, vodeće korporacije današnjice se okreću krosfunkcijskoj
organizaciji dizajniranom oko takozvanih "end-to-end" radnih tijekova.
Ovakav model organizacije se naziva "horizontalna (procesna) organizacija".
Brzina, usluga, rješenja potpuno prilagođena kupcima, i fleksibilnost su ključni pojmovi

koje kompanija mora uzeti u obzir ako želi uspjeti u današnjoj novoj ekonomiji.
Najčešća dvojba: "Pa zar horizontalna organizacija nije, nagnuta, funkcionalna
organizacija?".
Glavne karakteristike koje odvajaju horizontalnu organizaciju od vertikalne (funkcijske) su:
 core proces grupe okupljanju zaposlenike ovisno o setu mnogostrukih vještina

potrebnih da se ispune ciljne performanse određenog procesa i dostavi value
proposition kupcu;
 timovi - ne individualci grupirani u hijerarhijskim odjelima - čine osnovne jedinice
organizacije i dano im je da budu samoupravni;
 vlasnici procesa, bilo individue, bilo timovi, su odgovorni za vođenje i upravljanje
cijelim core procesom od početka do kraja;
 fokus je vanjski, a ne unutrašnji (svaki odjel teži zadovoljavanju mjerila produktivnosti
koju su dana za taj odjel). Suprotno, horizontalna organizacija je fokusirana na
ostvarivanje i dostavljanje value proposition kupcu.
Svaka horizontalna organizacija je drugačija. Ono po čemu se jedna horizontalna

organizacija može prepoznati je koncept core procesa, koji su izvedeni iz value proposition.
Ne postoje dvije iste horizontalne organizacije. Struktura horizontalne organizacije treba

biti optimalna za dostavljanje izjavljene vrijednosti određene kompanije i provođenje
dugoročne strategije te iste kompanije, stoga ta kompanija prilagođava svoju organizacijsku
strukturu zadovoljenju tih ciljeva. Čak i u organizacijama koje su najbliže čistom modelu
horizontalne organizacije postojat će neka područja koja će biti organizirana funkcijski, kao
što su management procesi koji su važni za cijelu organizaciju - strategijsko planiranje,
financije, ljudski resursi – ovi menadžment procesi povezuju napore horizontalno
organiziranih procesa i procesnih grupa.
Većina horizontalnih organizacija, međutim, će biti hibridna, uzimajući najbolje od obje,

funkcijske i horizontalne, i kombinirajući sposobnosti obiju za ostvarenje performansi.
58
Izvor: Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994.
59
Izvor: Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994.
60
61
5.2. SAVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE
Savremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova, posebna načela organizacije

koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije.
Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište
organizacijskih načela:
 centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri)

 dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana
organizacija,horizontalna organizacija)
 uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija)
 kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika)
 statična ili inovativna organizacija (male, na zadatak fokusirane jedinice)
 birokratska ili organska struktura
 autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole)
 neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji
 upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima
 nepostojanje ili postojanje korporativna kulture
 nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena
 federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća
 funkcionalna ili federalna decentralizacija
Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja

organizacije. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini
prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi.
U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s

pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji.
Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs
organizacije). Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju
promjenama). S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se
orijentiraju na svoj core (sržni) program, a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije)
nabavljaju od ostalih članica mreže. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu
je bolja od konkurencije, tj. drugih
članica mreže.
Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće

organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:
 dodaju organske dimenzije organizaciji.

 predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura, odnosno
umrežavanjem brišu granice)
62
5.2.1. T-oblik organizacije
Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama

=>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja
organizacije.
Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki

uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta
organizacije, već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije
na oblikovanje organizacije. T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i
povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. Informacijska
tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među
poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization).
Izvor: Grupa autora (redator D. Tipurić), Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija,

Zagreb, 1999.
63
T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških

partnera i ostalih virtualnih jedinica.
Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će
preživjeti u 21. stoljeću.
Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u

kreiranju organizacijske strukture poduzeća:
 IT omogućava uspostavu plitke organizacije, mali broj razina managementa iširok

raspon kontrole
 dio komunikacija management-suradnici preuzima IT
 veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole
 management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih također može

nadgledati (elektronička veza)
 IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih

konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava
dinamizam i fleksibilnost.
IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna

promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi.
T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske tehnologije i mrežne
organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na
zahtjeve kupaca.
T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji
elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom).
U T-obliku organizacije:
 funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima,

 jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima
 od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba
 rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca
64
Prednosti i nedostaci T-oblika organizacije
65
5.2.2. Virtualna organizacija
Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs
za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća.
Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno
zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici,
telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju
strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj
strukturi). Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji
(ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider).
Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno

odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju
sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.
Izvor: http://oliver.efos.hr/nastavnici/druzic/dokumenti/mis2009/MIS_2009_3_MIS.pdf
Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama

66
kao odgovor na tržišnu nesigurnost.
Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:
 sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu
 eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider
kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti
jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.
Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i
između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj,
nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su
neke njene komponente virtualne).
5.2.2.1.Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća
Osobine virtualne organizacije:
 fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost,

 međusobno povjerenje partnera u mreži,
 temelji se na IT-u,
 težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca,
 dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova,
 učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.
Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:
 opis poslova će biti neodređen,

 rad će se odvijati uglavnom u timovima,
 zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa kolegama na
poslu,
 veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj organizaciji gdje
promjene postaju stalne.
Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće
značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se
smatraju dominantnim članom mreže.
Proces formiranja virtualne organizacije:
 definiranje partnerske strategije

 formiranje vanjskih saveza
 odabiranje partnera
 definiranje strukture partnerstva
 razvijanje politike podrške
67
Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju:
⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju

da sama može zadovoljiti tržišta,
⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju
⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema
povjerenja)
⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri
⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane
(ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).
Prednosti i nedostaci virtualne organizacije
5.2.3. Mrežna organizacija
68
Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u

najužoj svezi s virtualnom organizacijom.
Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju, u pogledu njenih karakteristika,

mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način
ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Mrežna organizacija, odnosno
umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću
brzinu promjena u poslovanju.
Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene, mrežne

organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Najveći broj mreža nije formaliziran
te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže,
kroz različite oblike partnerstva, mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom
hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom).
Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u mrežu, povezuje i njihove
strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.
69
Izvor: Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija,

Zagreb, 1999.
Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske

strukture poduzeća, dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane
organizacije (mreža kompanija). Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije
razina management (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u
organizacijsku mrežu poduzeća.
Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju
čini mnoštvo okna i čvorova.
Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju informatičke veze.
Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s
70
onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki
čvor i podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor
pusti (posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će
trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom
mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko
hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina
(heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u
jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni može
biti nadređeni svom manageru. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže
između poduzeća, različitih pravnih subjekata, su otvorenog tipa.
Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane

radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja, nazivamo većinom klaster (claster)
ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija.
5.2.4. Izvrnuta organizacija

71
Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika

nehijerarhijske organizacije

Zagreb, 1999.
Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već prije svega
filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima.
Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu
decentralizacije i nehijerarhijske organizacije.
Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko

obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija).
Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta
organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju).
Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu.
Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg
asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na
znanju.
72
5.2.5. Timska organizacija
Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju

organizacije.
Timska organizacija:
 otklanja rigidnost klasičnih struktura,

 “ruši” granice organizacije te na taj način
 dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini
 znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.
Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture, govorimo o načinu

organizacije u kojoj dominira timska struktura.
Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele
organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije).
Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji
pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema.
Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu,
često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams)
odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih
jedinica).
73
5.2.6. Front/back organizacija
Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i

zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih
jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi.
Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno
geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema
proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji.
Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije
(usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se
kompanije ovako organiziraju). U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja =
to je ustvari process pregovaranja npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine
proizvoda “1”. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između
prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing
trž. segmenata - prednji marketing).

Zagreb, 1999.
74
5.2.7. Ameba organizacija
Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na

fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji.
Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stajališta dubine

organizacije, jednorazinske organizacije. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u
organizaciji, mogu brojati od 3 do 50 članova, a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili
reformirati u nove amebe. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog čega je
ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Ni ameba organizacija ne može
egzistirati sama za sebe, već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih
struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.

Zagreb, 1999.
75
5.2.8. Fraktalna organizacija
Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije
rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije.
Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje, decentralizirane

u većoj ili manjoj mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive tržišnim
zahtijevima i nesigurnoj okolini. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira
decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture.
Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija
poduzeća. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su skupine odnosno grozdovi
fraktala (gledano unutar poduzeća).
Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno

definirani ciljevi te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.
5.2.9. Hipertekst organizacija
Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se

temelji na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju.
Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura, središnje mjesto u

organizaciji. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani, bave se aktivnostima
temeljenima na znanju, najviši sloj. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za
gornja dva sloja, ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet, ugrađen u viziju, kulturu i
tehnologiju kompanije. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska
struktura, timska organizacija i organizacija temeljena na znanju.
76

Zagreb, 1999.
77
6. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA
Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa

dva bitna elementa:
 specijaliziranom podjelom rada

 rasponom kontrole
Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom

nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži, važnost
koordinacije veća).
Raspon kontrole - broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu, može biti
"uži" i "širi", glavni aspekt organizacijske strukture.
Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole, dok je na nižoj

organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole.
Na raspon kontrole utječu:
 priroda zadatka
 značajke podređenih
 sposobnost menadžera
78
U pravilu, u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića", a raspon kontrole

"širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto.
P. Dr uc ker - ve lik e tvr tk e u bu du ćn osti će i mati

ma nji br oj ra zin a u o rg anizac iji , t j.
"p li ću" o rg aniza ciju i man je man age ra -
"inf or mac ijski b azira ne o rg anizac ije".
7. ZAKLJUČAK
79
7.1. Organizaciono struktuiranje uslovljeno procesom globalizacije
Globalizacijom svjetske ekonomije stvoreno je ogromno tržište sa jakim inostranim

konkurentima. Preduzeća su danas primorana na još veću incijativu na polju inovacija i daljem
smanjenju troškova poslovanja. Talas novih tehnoloških prodora kreira nove industrijske
oblasti. Razvoj i primjena informacionih tehnologija doprinosi daljem rastu produktivnosti u
svim granama ekonomije. Današnje kompanije koje budu osvojile primjenu novih tehnologija
moći će da računaju na veće profite i nastup na većem dijelu tržišta. Sve bi to trebalo da
obezbjedi brži ekonomski rast, manje budžetske deficite i talase inflacije, kao i povećanje
životnog standarda. Međutim sa sve većim stepenom globalizacije, brze tehnološke promjene
neizbježno dovode do velike dislokacije i nesigurnosti za zaposlene i kompanije, kao i do
povećanja trenutne ekonomske i finansijske nestabilnosti i kolebljivosti u svijetu.
Tehnologija je postala ključni faktor konkurentnost poslovanja i ekonomskog rasta. Rast

ekonomskih aktivnosti uzrokovan je, u velikoj mjeri, intenzivnim razvojem znanja. Visoke
tehnologije, prvenstveno informacione, omogućile su povećanje konkurentnosti i rast
kompanija. Kompanije samostalno ili kroz partnerstvo ulažu povećane napore u očuvanje i
pospješivanje tehnoloških prednosti kao ključnom faktoru svoje kompetentnosti i
konkurentnosti.
Brze promjene u svjetskoj privredi predstavljaju za savremena preduzeća i rizik i šansu. Ma

koliko da su okolnosti u jednoj zemlji ili na jednom tržištu povoljne, uspjeh nijednog
preduzeća nije siguran. Prevazilaženje ovih izazova je moguće uz adekvatno organizaciono
prilagođavanje svjetskim tokovima globalizacije. Dakle, prihvatanje internacionalizacije ili
globalizacije kao baznog okvira poslovnih aktivnosti u ovom trenutku je nužnost. Uslov
opstanka preduzeća jeste međunarodna orijentisanost zato što današnju međunarodnu
ekonomije determinišu tri ključna faktora:
 kontinuirana integracija svjetske ekonomije
 brze tehnološke promjene i
 kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi
80
LITERATURA
1. Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA),
2008., Sarajevo
2. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd
3. A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.
4. V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.
5. H. Muratović, S. Softić, Organizacija, vodić za predavanja i vježbe, Sarajevo, 2006.
6. H. Muratović, S. Softić, Menadžment, izvodi iz predavanja i vježbi, Sarajevo, 2005.
7. M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom

8. A. F. Stoner, R. Edward Friman, Daniel R. Gilbert, Jr:Menadžment, Želind, Beograd,

2000.
9. H. Mintzberg, Strukture in 5 s, Management Science, 1979.
10. Koontz and O Donell, Principkes of Management, McGraw Hill Book, New York,
1968.
81
11. M. Petković, N. Janjićijević, B. Bogičević-Milikić, Organizacija, Ekonomski fakultet

Beograd, 2005.
12. Grupa autora (redator D. Tipirić), Konkretna sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.
13. Ž. Stefanović, Organizacija preduzeća, Ekonokmski fakulteta, Beograd, 1994.
14. Z. Hadžiahmetović, Organizacijski menadžment, Erudit, Zenica, 2000.
15. http://web.efzg.hr/dok//epo/mskrtic/osnove%20poduzetnistva/ORGANIZACIJSKA%20
STRUKTURA%20novo.pdf (pristupljeno 25.4.2008.)
16. http://www.deloitteandtouche.org/dtt/cda/doc/content/hr_BPR.pdf (pristupljeno

25.4.2008.)
17. http://web.efzg.hr/dok//OIM/mmesin/07_Organizacija%20elemenata%20organizacijs
ke%20strukture.pdf (pristupljeno 27.4.2008.)
18. http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_structure (pristupljeno 27.4.2008.)
19.http://www.agr.hr/cro/nastava/ms/moduli/doc/ag2116_organizacijska_struk
tura.pdf
20. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf
82
83
S A D R Ž A J:
1. UVOD 1
2. ORGANIZACIJA 2
2.1. Definisanje pojma organizacija 2

2.2. Prednosti organizacije 5
2.3. Slabosti organizacije 5
2.4. Razvoj nauke o organizaciji 6
2.5. Teorije organizacije 7
2.5.1. Klasična teorija organizacije 7
2.5.1.1.Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a 7

2.5.1.2.Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a 8
2.5.1.3.Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a 9
2.5.1.4.Osnovne ideje i doprinosi Max Weber-a 9
2.5.2. Neoklasična teorija organizacije 10
2.5.3. Moderna/savremena teorija organizacije 10
2.5.3.1. Kvantitativna teorija

11
2.5.3.2. Projektna i matrična organizacija
12
2.5.3.3. Teorija kulturnog sklada
13
2.5.3.4. Teorija korištenja digitalnog nervnog sistema
13
2.5.4. Sistemska teorija 15
2.5.4.1. Sistemi i kibernetika 15

2.5.4.2. Situaciona teorija 16
2.5.4.3. Teorija organizacionih sistema i procesna teorija 16
2.5.4.4. DZ sistemski prilaz klasifikaciji organizacionih teorija 18
2.5.4.5. Moderni koncept sistemskog mišljenja 18
3. STRUKTURA 21
4. ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 23
84
4.1. Izgradnja organizacijskih sistema 27

4.2. Formalna i neformalna organizacija 29
4.3. Centri odgovornosti u organizacijskoj strukturi preduzeća 32
5. OBLICI OGRANIZACIJSKIH STRUKTURA 34
5.1. Tradicionalne organizacijske strukture 34
5.1.1. Jednostavna struktura 34

5.1.2. Linijska struktura 35
5.1.3. Funkcionalna struktura
35
5.1.4. Diviziona struktura 40
5.1.5. Projektna struktura 46
5.1.6. Matrična struktura 48
5.1.7. Hibridna organizacijska struktura 51
5.1.8. Mješovita organizacijska struktura 52
5.1.9. Procesna organizacijska struktura 54
5.2. Savremene/moderne organizacijske strukture 58
5.2.1. T-oblik organizacije 59

5.2.2. Virtualna organizacija 62
5.2.2.1.Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća 63
5.2.3. Mrežna organizacija 65

5.2.4. Izvrnuta organizacija 68
5.2.5. Timska organizacija 69
5.2.6. Front/back organizacija 70
5.2.7. Ameba organizacija 71
5.2.8. Fraktalna organizacija 72
5.2.9. Hipertekst organizacija 72
6. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANADŽMENTA 74
7. ZAKLJUČAK 76
LITERATURA
PRILOZI
85

!seminarski Rad - Organizaciske Strukture

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

!seminarski Rad - Organizaciske Strukture

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Osnova karakteristika preduzeća ispoljava se u njegovoj primjerenosti kriterijumima tržišnog

Jedna od bitnih odrednica funkcionisanja i razvoja preduzeća jeste njihova organizaciona

Ovaj seminarski rad usmjeren je na upoznavanje organizaciskih struktura, samo upoznavanje

U procesu formulisanja razvojne strategije neophodno je voditi računa kako o promjenama u

Poznavanje organizacionih struktura potrebno je za bolje modelovanje organizacione strukture

2.1. Definisanje pojma organizacija

Fenomen organizovanja idetifikovan je u prvim periodima razvoja ljudskog društva. Iako su

U osnovi, namjera je i pokušaj sistematizacije različitosti u shvatanju i definisanju pojma

Shema 1. Pojam "ORGANIZACIJA"

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i učinkovitosti njihova ostvarivanja.

 mehanizmi za distribuciju zaduženja

 aranžmani za koordinaciju aktivnosti i provođenje upravljanja i kontrole

 centralizacija i decentralizacija aktivnosti

Organizacijski procesi zahtijevaju često nepovratan utrošak materijalnih resursa, uz utrošak

1. zajednički ciljevi: Zajedničkim ciljevima organizacija osiguruje niz internih i

2. podjela rada: Nakon što su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao

3. koordinacija: Koordinacijom se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa

4. struktura autoriteta: Autoritet se najčešće definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti

Funkcijom organiziranja u većini se organizacija uređuju pitanja vezana uz:

Mala poduzeća često nemaju formalnu organizacijsku strukturu, sa jasno razgraničenim

Shema 2: Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke

Izvor: A. Hodžić, Organizaciono struktuiranje preduzeća, Zenica, 2007.

Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture, ona obuhvaća:

2.2. Prednosti organizacije

1. organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka

2. organizacija omogućava ostvarivanje efekata sinergije

3. organizacija omogućava proces realizacije zadataka

4. organizacija skraćuje potrebno radno vrijeme za izvršenje zadataka

5. organizacija racionalizira odnosno smanjuje utrošak potrebnih čimbenika proizvodnje

2.3. Slabosti organizacije

1. organizacija u izvjesnoj mjeri sputava

2. dovodi pojedinca u podređeni položaj

3. nameće zadatke koji baš i nisu uvijek u skladu s

4. zastupa vrijednosti s kojima se zaposlenik ne

2.4. Razvoj nauke o organizaciji

Kratak osvrt na historijski razvoj organizacije:

 Kao prvi savjetnik po pitanjima organizacije obično se navodi Jetro. On je Mojsiju,

 Od početka dvadesetog vijeka nastupa period veoma dinamičkog razvoja

 Stepen razvoja proizvodnje, a posebno poslovanje zasnovano na tržišnoj

rukovodilaca - menadžera, već su se morali primenjivati naučni metodi i postupci u

Ø klasična teorija organizacije,

2.5. Teorije organizacije

2.5.1. Klasična teorija organizacije

2.5.1.1. Osnovne ideje i doprinosi Frederick Taylor-a (1856-1915)

• Izbor i obrazovanje radnika – Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijeg radnika, s

• Motivacija radnika – Taylor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za

Svojim posljednjim principom Taylor je zakoračio u područje strukturisanja organizacije.

2.5.1.2. Osnovne ideje i doprinosi Frank Gilberth-a (1868 - 1924)

Dok je Taylor analizirao rad dijeleći ga na "elemente", njegov suvremenik, takođe

2.5.1.3. Osnovne ideje i doprinosi Henry Fayol-a (1841 – 1925)

Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg

2.5.2. Neoklasična teorija organizacije

Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju

2.5.3. Moderna/savremena teorija organizacije

Daljnjim rastom opsega i kompleksnosti poslovanja poduzeća, javila se potreba za pogodnijim

Najveća promjena koje se dogodila u novijim pristupima organizacije poduzeća je

sudjelovanju radnika u odlučivanju ne poklanja dužna pažnja. Suvremena teorija organizacije

Fokus na uspostavljanju pravilnih odnosa između pojedinih dijelova poduzeća te dijelova i

 Najkompleksniji prikaz koncepcije moderne teorije organizacije dali su Hicks i Gullett:

2.5.3.1. Kvantitativna teorija

Kvantitativna teorija menadžmenta označila je uvođenje matematike i informatike u rješavanju

kompjuterskom tehnologijom, pokazala su se korisnim i za organizacije. Tokom 50-tih godina