Вы находитесь на странице: 1из 34

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI FACULTATEA INGINERIE ECONOMIC I BUSINESS CATEDRA ECONOMIE I MANAGEMENT N INDUSTRIE

PROIECT
la disciplina: Managementul Strategic

Tema: Studiu sectorial n sectorul vinicol

Realizat de : Aga Stela Gr. AA 122 M

Controlat de: conf.univer.dr.Crucerescu Cornelia

Cuprins
Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri 1. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului 2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector 3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependen a 5 fore n ramur. 4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor. 5. Harta grupurilor strategice 6. Analiza concurenilor prin sistematizarea obiectivelor i strategiilor ntreprinderilor din ramur. 7. Evidenierea forelor motrice din ramur. 8. Factorii cheie ai succesului 9. Analiza sistemului valoric din ramur 10. Aprecierea fazei evolutive ale pieei. Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a unei sau cteva ntreprinderi din ramur 1. Scurt istoric 2. Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate 3. Aprecierea riscului operaional 4. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari n dinamic 5. Aprecierea eficienei afacerii utiliznd modelului Du Pont 6. Analiza SWOT 7. Matricea SWOT 8. Recomandri pentru viitoarele misiune, obiective i strategii

CAPITOLUL I. EVALUAREA MEDIULUI EXTERN DE AFACERI 1.1.Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului vinicol
Creterea viei de vie i vinificaia pe teritoriul Republicii Moldova a nceput acum 4-5 mii ani n urm, cnd dacii au descoperit producerea vinului din struguri. Vinificaia s-a intensificat odat cu colonitii greci care au ajuns pe coasta Mrii Negre ctre sfritul secolului III .e.n., aducnd cu ei propriile tradiii de producere a vinului pe care le-au mprtit cu localnicii. Ctre anul 100 al erei noastre, n timpurile prospere ale dominaiei Imperiului Roman, pe acest teritoriu vinificaia s-a rspndit i mai mult. Odat cu crearea statului Moldovenesc feudal, n secolul XIV, viticultura s-a dezvoltat mai rapid. Ea a atins apogeul n secolul XV, n timpul domnirii lui tefan cel Mare, care a ordonat s se importe soiuri noi de vi de vie i a stimulat producia vinurilor de calitate, nfiinnd postul de Paharnic, n obligaiunile cruia intra supravegherea podgoriilor i vinificatorilor, pentru asigurarea produciei vinului de calitate nalt. n timpul domniei lui tefan Vod, vinificaia a fost stimulat suplimentar prin mrirea zonelor de cultivare a viei de vie, ameliorarea tehnologiei i crearea cramelor. La nceputul secolului XVI, Moldova a czut vasal Imperiului Otoman, care a interzis vinificaia. Astfel, timp de urmtorii 300 de ani, vinificaia a suferit un declin dramatic. Totui, n cele din urm motenirea vinului s-a renscut dup Tratatul de Pace de la Bucureti din 1812, cnd regiunea a fost anexata la Imperiul Rus. Nobilimea rus a procurat vinriile existente i a nceput s cultive n preponderen soiurile locale precum Rara Neagr, Plavai, Galbena, Zghiharda, Btuta Neagr, Feteasca Alb, Feteasca Neagr i altele. n a doua jumtate a secolului XIX, n Basarabia au fost invitai vinificatori i aduse importate soiuri franceze, de vi de vie. Acestui fapt se datoreaz multitudinea de soiuri nobile de vi de vie existente n Moldova. Tot n aceast perioad zonele vinicole din Moldova precum Purcari au obinut renume la nivel internaional. Industria vinului prospera n continuare i ctre 1837 Moldova producea peste 10 milioane de litri pe an. Din pcate ctre sfritul secolului XIX, vinificaia moldoveneasc a avut din nou de suferit din cauza epidemiei de filoxer care a distrus multe podgorii. Totui, ctre anul 1906, plantaiile de vi de vie au fost readuse la starea normal, prin plantarea soiurilor altoite, iar ctre anul 1914 pe teritoriul Basarabiei se aflau cele mai multe plantaii de vi de vie din Imperiul Rus.

Evenimentele din I i al II-lea rzboi mondial s-au rsfrnt negativ asupra plantaiilor de vi de vie din regiune; multe au fost distruse i vinificaia a stagnat. Doar dup sfritul celui deal doilea rzboi mondial, podgoriile moldoveneti au nceput s-i revin. Ctre 1960 suprafa total cultivat cu vi de vie constituia 220 mii hectare. n urmtorii 20 de ani Moldova a fost republica cu cea mai mare producie de vin din ntreaga Uniune Sovietic. Fiecare a doua sticl de vin i fiecare a treia sticl de vin spumant erau produse n Moldova. La mijlocul anilor 80 industria vinicol moldoveneasc a fost lovit din nou, de data aceasta prin campania de interdicie a alcoolului promovat de secretarul PC URSS Mihail Gorbaciov. Podgoriile au fost defriate n mas, iar vinurile au fost distruse.Aceast campanie a fost o tragedie naional pentru Moldova. Dup declararea independenei de la Uniunea Sovietic n 1991, industria vinului i-a nceput drumul greu i anevoios de nsntoire. Ctre mijlocul anilor 90 vinriile au fost privatizate, iar proprietarii noi au nceput s fac investiii n echipament modern. Investiii considerabile n plantaiile viei de vie s-au fcut n perioada 2000 - 2005, cnd multe vinrii au decis s planteze cloni europeni ai soiurilor populare. Tendine generale de dezvoltare n ultimii ani industria vinicol continu s avanseze i s progreseze. Multe vinrii au nceput s coopereze cu vinificatorii din marile ri productoare de vinuri precum Italia, Frana, Australia i Noua Zeeland. Ei lucreaz cot la cot cu productorii autohtoni, transfernd cunotinele lor despre practicile moderne de vinificaie, inclusiv procedeele de producere a vinurilor tinere, cu arom de fructe, care au devenit att de populare n toat lumea. Astzi, poi gsi vinurile moldoveneti n multe ri ale Europei, Americii de Nord i Asiei, pe lng pieele tradiionale a vinurilor moldoveneti ca Rusia i alte republici exsovietice, care istoric au consumat mai mult de 90% a tuturor vinurilor moldoveneti exportate. Embargoul impus de Rusia pentru vinurile moldoveneti n perioada 2006 - 2007 a avut un impact dramatic asupra industriei vinului, rezultnd n pierderi de milioane de dolari. ns, acest eveniment a servit drept un imbold pentru relansarea produciei vinurilor de calitate, modernizarea industriei i diversificarea pieelor de desfacere, care s-au materializat prin investiii n plantaiile de vi de vie, echipament i procese tehnologice de vinificaie. ndat ce aceste investiii vor da road, vinurile moldoveneti au ansa s devin disponibile mai multor consumatori din lume att pe pieele tradiionale vechi, ct i pe cele noi.

1.2Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra ntreprinderilor din sector
Analiza PEST msoar situaia i potenialul pieei, indicnd n mod special creterea i declinul acesteia i implicit atractivitatea pieei din perspectiva celor patru criterii (Politici, Economici, Sociali, Tehnologici). Factorul economic reglementarea capacitilor minime de producere, ceea ce constituie impedimente serioase n calea iniierii i desfurrii afacerii de ctre micii productori i companiile nou-create, deoarece presupun investiii enorme, sau pun bariere n calea arendrii de capacitai de producere; cerina ca ntreprinderile vinicole s dispun n proprietate de depozite specializate de construcie capital de cel puin 500 m2, ngrdite i acoperite. Cerina respectiv este una nejustificat, deoarece suprafaa spaiilor de depozitare trebuie fie determinat de necesitile de producie i nu prin regulament. Deinerea unor aa spaii depozitare pentru muli vinificatori este costisitoare i inutil; taxele de liceniere nu sunt adaptate capacitilor de producere ale vinriilor. Taxele actuale anuale sunt prea mari, n special pentru productorii mici i mijlocii i constituie un impediment serios pentru iniierea afacerilor; reglementrile suprapuse i incoerente privind etichetarea i aprobarea obligatorie a etichetei. Regulile de etichetare sunt stabilite concomitent de mai multe normative, care deseori se dubleaz i sunt contradictorii, ceea ce creeaz dificulti. Mai mult, acestea nu sunt adaptate cu standardele internaionale ale Uniunii Europene; taxele de acciz pentru vinuri. Taxa de acciz i metodologia de calculare a acesteia limiteaz comercializarea a vinurilor pe piaa intern, iar aplicarea timbrului de acciz pe sticle este neestetic i necesit investiii suplimentare pentru packaging. n acelai timp, taxa de acciz pentru buturile tari, raportat la un cost de producere mult mai mic al acestora, favorizeaz consumul lor; lipsa pieei interne de desfacere a vinurilor; investiiile i finanarea insuficient, suprandatorare, a sectorului. n afar de

faptul c economia R. Moldova, n general, ofer puine stimulente pentru investitorii strini, sectorului vinicol n starea sa actual ofer i mai puine; dobnzile nalte la credite. Factorul politic-legislativ

Baza normativ i regulatoare nvechit i ineficient. Sectorul vinicol este reglementat de numeroase acte normative care se suprapun, sunt nvechite, contradictorii, impun restricii i msuri mpovrtoare pentru companiile din sector, sau contravin spiritului economiei de pia. n multe din cazuri, cadrul normativ excesiv limiteaz oportunitile de inovaie, dezvoltare i investiii n sector, limiteaz posibilitile de export pe piaa Uniunii Europene din cauza neadaptrii la legislaia europeana i cu cele mai bune practici internaionale; Sistemul deficient de administrare a sectorului vitivinicol. Pn n decembrie 2009, autoritatea public central de administrare, supraveghere i promovare a politicilor statului n domeniu era Agenia Agroindustrial MoldovaVin.Actualmente funciile acesteia au fost preluate de Ministerul Agriculturii i Industriei Alimentare.n afar de acesta, exist nc cel puin 9 autoriti publice cu funcii de administrare i control al sectorului vitivinicol, competenele crora se suprapun. Sectorul privat nu este reprezentat n mod eficient pe lng autoritile administrative publice, astfel interesele participanilor sectorului vitivinicol nu sunt aprate i promovate la nivel central; Ineficiena cadrului normativ n situaiile de criz. Dat fiind orientarea aproape exclusiv a produciei vinicole moldoveneti la export, riscurile la care este supus aceast ramur sunt majore. Dup cum a artat i criza vinurilor din 2006-2007, autoritile publice au reacionat neadecvat, instituind msuri care au agravat i mai mult situaia sectorului; Aciuni insuficiente de promovare a vinurilor i a imaginii rii ca productor de vinuri din partea statului; Factorul social Din punct de vedere social situaia este una pozitiva pentru industria vinicol. Nivelul de calificare a forei de munca este ridicat n comparaie cu alte sectoare. n ciuda multiplelor ocuri suferite n ultimii ani, industria vinicol rmne a fi una dintre cele mai importante ramuri ale economiei moldoveneti, att datorit ponderii sale n structura industriei i a economiei n general, a repercusiunilor sale asupra altor sectoare, ct i datorit multiplelor implicaii sociale pe care le are acest sector, legate n primul rnd de numrul mare de angajai antrenai n acest proces. Factorul natural Prin factorii naturali se nelege condiiile naturale stabilite n regiunea respectiv, Republica Moldova, aciunea crora determin creterea viei de vie. Din complexul de condiii

naturale cel mai important

rol i revine regimului de lumin, umiditate, sol. n republic

perioada de zile cu soare variaz de la Nord la Sud ntre 280-320 zile, durata insolaiei constituind respectiv 2000 2300 ore. Clima exercit o influen att asupra calitii ct i asupra productivitii. n mod obinuit, temperatura influeneaz coacerea, permind o zonare a soiurilor pe ntreaga suprafa. Clima Republicii Moldova este temperat continental, unde se ob in cele mai bune vinuri de consum. Precipita ii se ncadreaz ntre 400 mm n sud i 600 mm n nord la fel i solul este prielnic pentru creterea viei de vie. Rezumnd celor expuse, putem concluziona, c n Republica Moldova avem condiii sigure pentru atingerea recoltei. n concluzie putem spune, c partea de sud a rii beneficiaz de clim i soluri favorabile pentru producerea vinului. Latitudinea regiunii de sud se aseamn cu cea a regiunii Bordeaux, fiind intersectat cu paralela a 47-a. Numrul anual de ore nsorite constituie 2100 2500, iar cantitatea de precipitaii ajunge la 350 - 700 mm/an, cu altitudinea ntre 100 - 300 metri deasupra nivelului mrii, toi aceti indicatori fiind favorabili pentru viticultur. Factorul tehnologic La majoritatea ntreprinderilor vinicole tehnologiile sunt la standarde europene. n unele ntreprinderi se fac investiii semnificative, n achiziia de noi utilaje mai performante i care s asigure un grad nalt de competitivitate n domeniu. Datorit reutilrii tehnologice a ntreprinderilor vinicole au fost create un ir de tipuri de vinuri noi de calitate superioar. Noile tehnologii sunt importante din urmatoarele motive: creeaz noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor, identific i satisface nevoi latente, pot modific modelul cererii, modific natura concurenei, ajut la descoperirea de noi consumatori. Concluzie: n urma analizei efectuate am constatat c toi factorii au influen asupra sectorului dat, dar cea mai mare o exercit factorii naturali, care nu pot fi influen ai. n urma factorilor politici i economici, ntreprinderile din sectorul dat au nregistrat pierderi semnificative, faliment n unele cazuri.

1.3Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui Michael Porter de interdependen a 5 fore n ramur
Orice analiz bine fundamentat a unei companii trebuie s cuprind i un studiu privind ramura din care face parte. Aceasta provine din contientizarea faptului c ramura are o influen

major asupra performanei tuturor companiilor din cadrul acesteia. ns, pe lng analiza clasificrilor, a ratei de cretere i a prognozelor de viitor orice investitor trebuie s neleag ce st la baza profitabilitii unei industrii i ce factori o modeleaz. Michael Porter, de la coala de Afaceri Harvard, a venit cu ideea unui model pentru nelegerea industriilor atractive i a celor ne-atractive. Idea principal este de a nelege, a urmri, i de a se orienta spre influenele externe ale companiei. Dac influenele asupra companiei sunt mai degrab negative dect pozitive, i dac continu s se nruteasc, atunci nsemn c industria respectiv nu este una n care s se merite investit. n acelai timp, dac industria este favorizat de influenele externe, i dac influenele continu s se mbunteasc n timp, nseamn c merit s se investeasc n aceast industrie. Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea sectorului - msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Cele cinci fore identificare de Porter sunt: 1. 2. 3. 4. 5. Ameninarea privind intrarea pe pia a unor noi competitori; Intensitatea concurenei; Ameninarea privind apariia noilor mrfuri substituiente; Puterea de negociere a clienilor; Puterea de negociere a furnizorilor.

Intrarea pe pia a noilor concureni: Cunoscnd interesul consumatorilor de a ncerca produse noi, productorii de vin cu spirit de ntreprinztor, care posed deja o experien de succes pe pia, au un acces mai bun pe pia i pot beneficia repede de oportuniti prin producerea vinurilor comparabile la costuri joase. Diferenierea produselor i segmentarea pieei asigur ca niele noi pe pia s fie ocupate de ntreprinderile mari, cu experien n domeniu. ns deoarece proprietarii de branduri i orienteaz produsul pe piee mai bine definite i mai mult segmentate, devine foarte costisitor s gseti i s te axezi pe grupuri mici de consumatori, iar metodele de comunicare de scar larg sunt scumpe i ineficiente, deci ptrunderea pe pia a noilor companii devine dificil, din cauza companiilor deja existente. Rivalitatea ntre concurenii din ramur: Micii productori regionali nu se ntrec cu productorii mari care au resurse suficiente.

Lund n consideraie eficiena productorilor mari i capacitatea lor de a achiziiona materie prim i alte materiale n volum mare i la preuri mici, productorii mici nu pot concura eficient la pre, i nici ocupa permanent poziia de productor la costuri mici. n schimb productorii mici pot avea alte avantaje comparative. Eu sunt de obicei rapizi n luarea deciziilor privind capitalizarea oportunitilor pe pia, pe cnd concurenii lor mai mari trebuie s urmeze nite proceduri stabilite prealabil n luarea deciziilor. Ei pot oferi servicii individualizate, pe cnd companiile mari trebuie mai nti s le standardizeze. Ei pot reaciona cu o vitez, pe care productorii mai mari nu o pot anticipa. Pentru a concura cu aceti productori mari i bine dotai, micii productori trebuie s dispun de resurse i s gseasc ci noi pentru a ajunge la consumatorii si. Spre exemplu, productorii de vin mai mici vor ocupa mai repede niele pieei care sunt prea mici pentru companiile mai mari. Micii productori pot aduce inovaii care sunt riscante pentru productorii mari cu branduri ce se bucur de ncrederea consumatorului. n concluzie am putea spune c exist o concuren aprig att ntre companiile mari, ct i cu cele mici, n anul 2011 existau 99 de ntreprinderi vinicole. Pericolul apariiei noilor produse substituente: Produsele substituente din sectorul vinicol sunt toate buturile alcoolice, care au o influen mare asupra consumului, precum este berea, care au devenit mai atractive iar consumul de vin intern continu s scad. Puterea de negociere a clienilor: Deoarece asortimentul de vinuri a crescut, a crescut i concurena pentru atenia consumatorului, ct i pentru suportul comercial.Magazinele pline cu rafturi de vinuri i restaurantele cu liste de vinuri limitate neleg dependena de consumator i, narma i cu aceste cunotine, influeneaz brandurile care pot fi accesate de consumator, avnd o putere de influen colosal. Proprietarii de branduri au recunoscut c trebuie s promoveze vinurile nu numai pentru consumatori dar i pentru reelele de magazine i ali portari cum sunt criticii vinicoli, distribuitorii i importatorii. Posibilitatea consumatorilor de a alege a nclina balana comercial n favoarea lor. Disponibilitatea multor produse vinicole de alternativ, care au adus beneficii reale consumatorului, a condus la mrirea substanial a puterii de cumprare a acestora. Astfel, productorii de vin au fost nevoii s devin mai cumptai n ceea ce produc, s caute cliee pe pia pentru a determina ce doresc consumatorii i doar atunci s livreze pe pia produse n

dependen de cererea clientului. n esen alegerea clientului a rsturnat puterea echilibrului comercial i a plasat-o n minile celor care sunt mai aproape de consumatori. n rezultat putem spune, c n sectorul vinicol puterea de negociere a clientului este mare, deoarece pe pia sunt prezeni puini cumprtori care cumpr n cantit i mari i sunt muli productori, produsele sunt ct de ct standardizate. Puterea de negociere a furnizorilor: O mare parte din ntreprinderile din sectorul dat, ncheie contracte pe un termen stabilit, n care se specific condiiile de furnizare a materiei prime i materiale. La rndul lor, furnizorii aprovizioneaz ntreprinderile cu struguri, substanele necesare etc. exist un numr suficient de furnizori de materie prim i materiale, att interni ct i la nivel internaional, n dependen de cantitate se poate negocia i preul. Concluzie: Analiznd modelul lui Porter pentru ramura vinicol din Republica Moldova putem concluziona faptul, c cea mai mare influen asupra mediului concurenial din acest sector o au concurenii i clienii.

1.4Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a clienilor
Este o metoda de programare, selectare, analiz, grupare a contribu iei componentelor unui sistem cercetat, cum ar fi clien ii, furnizorii, care d posibilitatea adoptrii deciziilor n funcie de ponderea pe care o deine n efectul analizat. Apreciem puterea de negociere a clien ilor n baza informaiei din tabel, anul 2011 (Tabelul 1). Calculele necesare le efectum conform algoritmului de calcul a metodei Pareto, datele obinute le introducem n tabel (Tabelul 1). Aprecierea puterii de negociere a clienilor, Metoda Pareto
Clienii Cifra de Afacere (CA) (mln. lei) Ponderea n CA (%) Ponderea cumulative (%) Grupe strategice Ponderea grupei n CA (%)

Tabelul 1
Ponderea grupei n total nr. de clieni (%)

Alte ri (Germania Lituania Slovacia Nigeria, etc.) Rusia

333448866 254356200

29,60 22,58

29,60 52,18

Belarusia SUA Ucraina Polonia Cehia Romnia China Total

181683000 113491314 72673200 48448800 46510848 39485772 36336600 1126434600

16,13 10,08 6,45 4,30 4,13 3,51 3,23 100

68,31 78,39 84,84 89,14 93,27 96,77 100

A B C

78,39 14,88 6,73 100

44,44 33,33 22,22 100

Sursa: Efectuat de autor n baza datelor publicate de Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare Datele obinute se reprezint grafic, curba real se compar cu curba teoretic (Figura 1).
Ponderea in CA,% 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Ponderea in nr. total de clienti,%

C C' B A' B'

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 1: Reprezentarea grafic a curbei reale (A, B, C)i curbei teoretice (A,B,C) Sursa:Efectuat de autor n baza datelor din Tabelul 1 Concluzie: Analiznd figura de mai sus, vedem c curba real este sub curba teoretic, ceea ce denot faptul c puterea de negociere a clienilor este slab, mic.

1.5Harta grupurilor strategice


Un grup strategic const din acele firme rivale care au abordri concureniale i se poziioneaz similar (au modele de afaceri similare sau combinaii similare de strategii). Harta grupurilor strategice, arat diversele poziii concureniale pe care firmele rivale le ocup.HGS este o diagram pe ale crei coordonate sunt reprezentai doi dintre cei mai

importani factori concureniali, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare, sau preul i imaginea. Efectum harta grupurilor strategice n baza algoritmului de construire a hr ii. Am determinat caracteristicile concureniale ale companiilor vinicole i anume, meritele obinute la concursurile internaionale i imaginea companiei, ct de bine este cunoscut de consumatori. Utiliznd variabilele selectate, efectum reprezentarea grafic, alctuim grupurile strategice (Figura 2).
Merite obtinute la concursuri internationale
CRICOVA SA MILESTII MICI SA VINURI IALOVENI SA VINURI DE COMRAT SA CALARASI DIVIN SA, IM IMPERIAL VIN SA
LION-GRI SRL

MIGDAL-P SA TOMAI-VINEX SA CHATEAU VARTELY SRL, IM DK-INTERTRADE ICS DOINA-VIN SRL

FAUTOR SRL WINE INTERNATIONAL PROJECT SRL ACOREX WINE HOLDING SA, IM

Medalii de aur

Medalii de argint

VISMOS SA, IM VINARIA PURCARI SRL, IM VINARIA-BARDAR SA MARGARITAR SA

BASVINEX SA VINARIA BOSTAVAN SRL, IM JEMCIUJINA SRL

ESMALDA SRL SUVOROV VIN SRL EQUINOX WINES ASCONI SRL

Medalii de bronz

MAURT SRL BASARAB-VIN SA

GRAPE VALLEY SRL VINARIA VINIUS SRL

CRISTAL-DION SRL, IM DIONYSOS-MERENI SA

Inalta

Medie

Joasa

Imaginea

Figu

ra 2: Harta grupurilor strategice n sectorul vinicol Sursa:Efectuat de autor Din lips de date necesare, cifra de afacere a companiilor vinicole, nu a fost posibil de calculat cota de pia absolut a grupurilor n vnzrile totale ale ramurii, n rezultat nu este cunoscut raza cercurilor. Concluzie: Analiznd figura 2, observm c cele mai multe companii vinicole, din cele 32 de companii analizate, fac parte din primul grup strategic, cu cele mai multe medalii de aur i imagine nalt, aici s-au nregistrat 7 companii, cele mai pu ine companii s-au nregistrat n ultimele grupe strategice, cele cu medalii de bronz. Am putea spune, c o mare parte din companiile vinicole moldoveneti, sunt cunoscute, pentru calitate, att la nivel na ional ct i internaional.

1.6.Analiza concurenilor prin sistematizarea obiectivelor i strategiilor ntreprinderilor din ramur


Aceast etap urmrete luarea n considerare a celor mai apropia i i periculoi rivali existeni, dar mai ales a noilor concureni care ar putea intra pe pia. Firmele care au intenia s intre pe o pia, chiar dac nu pot fi identificate nominal ntotdeauna, pot fi ncadrate drept concureni ntr-o anumit ramur n funcie de obiective i strategii. Am analizat cele mai marii cu renume companii vinicole, le-am sistematizat n funcie de obiectivele i strategiile lor, datele obinute sunt prezentate n tabelul 2. Analiza concurenilor prin sistematizarea obiectivelor i strategiilor
Compania Miletii Mici SA Obiectivul concurenia l geografic Naional, Internaional Intenia strategic Obiectivul privind cota de pia

Tabelul 2

Strategia competitiv generic

S liderul existent

Diferenierea bazat pe: calitate; depeasc Dezvoltarea prin

cretere intern

lrgirea liniei de produse;

IMVismos SA

Naional, Internaional

IMVinria Purcari SRL

Naional, Internaional

Diferenierea bazat pe: S fie printre imagine i liderii pieei (n Dezvoltarea prin reputa ie; cretere treptat primii 5) lrgirea liniei de produse; S depeasc Majorarea cotei Diferenierea bazat pe: imagine i liderii existeni de pia prin strategii de reputaie; clieni cu penetrare i nevoi speciale; promovare calitate;

Vinria Bardar SA

Naional, Internaional

Depirea unor rivali determinai, nu neaprat a liderului

IMVinria Bostavan SRL

Naional, Internaional

Maurt SRL

Naional, Internaional

Majorarea cotei Diferenierea bazat pe: imagine i de pia prin reputa ie; strategii de calitate; promovare, lrgirea difereniere liniei de produse; S urce cteva Dezvoltarea prin Diferenierea bazat pe: calitate; poziii n strategii de penetrare, lrgirea ierarhia liniei de produse; concurenial a diversificare pieei tehnologiile utilizate; S fie printre Majorarea cotei Diferenierea bazat pe: calitate; liderii pieei (n de pia prin imagine i primii 5) diversificare, strategii bazate reputaie;

Vinuri de Comrat SA

Naional, Internaional

pe cretere treptat Depirea unor Dezvoltare prin Diferenierea bazat pe: calitate; strategii rivali imagine i determinai, nu oportuniste, reputa ie; neaprat a promovare lrgirea liniei de liderului
produse;

Lion-Gri SRL

Naional, Internaional

S fie printre liderii pieei

IM Chateau Vartely SRL

Naional, Internaional

DKIntertrade ICS

Internaional

Majorarea cotei de pia prin strategii de penetrare, strategii bazate pe cele mai mici costuri S fie printre Majorarea cotei liderii pieei de pia prin strategii bazate pe cele mai mici costuri, strategii asigurtoare, diversificare S fie printre Dezvoltare prin liderii pieei strategii de dezvoltare a pieei, promovare

Diferenierea bazat pe: calitate; imagine i reputaie; lrgirea liniei de produse; tehnologii nalte; Diferenierea bazat pe: calitate; lrgirea liniei de produse; tehnologii nalte;

Diferenierea bazat pe: calitate; lrgirea liniei de produse;

Sursa: Efectuat de autor Concluzie: n urma sitematizrii efectuate, vedem c majoritatea companiilor analizate, din sectorul vinicol, stabilesc strategii i obiective de lrgire a pieei, att la nivel naional ct i internaional, innd cont de faptul, c am analizat cele mai mari companii, ntre acestea se duce o lupt aprig, pentru deinerea celei mai mari cote, cantiti exportate, deaceea strategiile care sunt stabilite de aceste companii, vor fi pentru dezvoltare, pentru a fi mai buni dect concurenii.

1.7.Evidenierea forelor motrice din ramura vinicol


Analiznd situaia sectorului vinicol din Republica Moldova, am ncercat s depistez care ar fi forele motrice ce contribuie la creterea profitabilitii ramurei date, cum ar fi politicile statului, care manifest o influen deosebit asupra acestui sector. O alt for motrice am putea considera condiiile naturale, aceast for nu poate fi influenat direct, ns cu ajutorul noilor tehnologii, alt for motrice a sectorului dat, pot face fa, la fel activitatea companiei, depinde foarte mult de politica de marketing, pentru a putea opune rezisten concurenei, exista pe pia.

Intervenia statului Statul are un rol important cum ar fi corectarea mecanismelor pieei astfel, nct anumite dezechilibre sa fie stopate i chiar nlturate. Intervenia statului are loc cu ajutorul diferitor instrumente, politica, subveniile, restriciile, taxele. Creterea investiiilor n sector, ar spori competitivitatea i inovaia prin transfer de know-how, crearea de noi calificri cerute de pia, modernizarea infrastructurii de pia, precum i implementarea standardelor de calitate. Alocarea investi iilor, presupune intervenia statului, precum i crearea condiiilor, pentru investitorii strini. Spre exemplu, creterea subveniilor sectorului vitivinicol ar putea contribui la creterea competitivit ii produciei vinicole, la fel acest lucru dnd posibilitate companiilor sa investeasc resursele n imagine, ptrunderea pe piee noi, att la nivel naional ct i internaional. Tehnologii moderne Importana tehnologiei pentru dezvoltarea companiei este larg recunoscut, avnd n vedere impactul pe care l poate avea tehnologia asupra succesului, supravie uirii sau insuccesului activitii economice a companiilor, n special ntr-un mediu de concuren intensiv. Tehnologiile moderne ofer un consum redus de materiale, resurse energetice, asigur calitatea i competitivitatea produciei, asigur un cost mai mic, dar calitate nalt, la fel permite companiei s ofere consumatorului produse individualizate sau standarde fr mari cheltuieli. Activitatea de marketing Se afirm tot mai frecvent n ultimele decenii c secretul succesului competitiv al organizaiilor l constituie implementarea viziunii de marketing care ofer cele mai bune perspective n atingerea elului suprem al activitii lor. Importana activitii de marketing este demonstrat n condiiile n care, pe de-o parte concurena din acest sector este ntr-o dezvoltare continu, iar pe alt parte globalizarea i interesul ridicat al juctorilor de pe aceast pia fac ca intensitatea aciunilor comerciale din acest sector s aib cote nalte. Pentru ca companiile din sectorul vinicol s poat ptrunde pe pia a strin, iar producia realizat s satisfac necesitile consumatorului este necesar s pun accent pe activitatea de marketing, care este una dintre forele motrice ale sectorului. Concluzie: Analiznd activitatea companiilor din acest sector, am putea spune c beneficiile acestor fore nu sunt exploatate la maxim, statul ar putea acorda o mai mare aten ie, ajutor sectorului dat, pentru a se putea dezvolta.

1.8.Factorii cheie de succes ai sectorului vinicol


Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le are ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele fixate: accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie, servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc. Factorii cheie de succes reprezint o variabil avnd o aciune determinant n actul de cumprare pe pia i influennd alegerile clientelei ntre mai muli furnizori. Factorii cheie de succes sunt pietrele de hotar pe care se bazeaz avantajul competitiv, ei mereu variind. Factori cheie de succes ai sectorului vinicol
1. Legai de tehnologie: capacitatea de inovare a procesului de 4. Legai de distribuie: reea de distribuitori en-gros; spaiu pe rafturile comercianilor

Tabelul 3

producie; capacitatea de inovare a produselor. 2. Legai de producie: calitatea produciei; utilizarea intensiv a mijloacelor fixe; acces la fora de munc nalt calificat; productivitatea ridicat a muncii.

cu amnuntul; magazine proprii de desfacere; livrare rapid.

5. Legai de marketing: produse de ncredere; deprinderi de comercializare; finisare/mpachetare; lrgimea liniei de producie i

3. Legai de capacitatea organizaional: sisteme informatice (ex. servicii bancare on line); experien managerial. deprinderi de natur profesional;

selecia produsului. amplasare/imagine/reputaie.

Sursa: Efectuat de autor Concluzie: Factorii cheie de succes enumera i nu pot fi considerai aceiai pentru totdeauna, ei evolueaz conform fazelor de via ale segmentului strategic analizat.

1.9.Analiza sistemului valoric din ramura vinicol


Conceptul de sistem valoric este o extindere a conceptului de lan valoric, prezentnd lanul valoric de la furnizori pn la consumatori. n Figura 3 sunt prezentate conexiunile ntre activitile din sistemul valoric, a sectorului vinicol.

Figura 3: Schema sistemului valoric al sectorul vinicol Sursa:Efectuat de autor n baza schemei sistemului valoric adaptat dup Porter &Millar ,1985 Analiza furnizorilor companiilor vinicole: Principalii furnizori de materie prim au predominat societile locale care reprezint ntreprinderi agricole, care dispun de loturi cultivate cu vit de vie. Furnizorii de materii auxiliare sunt: Sticl Societatea pe Aciuni Glass Container Company, Fabrica de sticle din Chiinu; Cutii de carton pentru ambalarea sticlelor cu vin Davas Nucar SRL din Chiinu; Etichete NOVA PRINT SRL din Chiinu ; Dopuri de plut CLASSICORK, POMUL SRL ambele din Chiinu. Cpcel termo First Line, Chiinu; Bentonit Gabo SRL din Chiinu; Zahr SA Glodeni Zahr, Cupcini Cristal SA, Ghindeti Cristal SA; Producia anual de struguri n Republica Moldova, att a soiurilor tehnice ct i a celor de mas, se cifreaz aproximativ la 600 mii tone. Analiza lanului valoric al companiilor vinicole: n prezent, companiile vinicole prestatoare de servicii sunt suprancrcate, de aceea serviciile de extensiune reprezint o verig slab n lanul valoric vinicol. Estimrile din industrie indic de asemenea c aproximativ 4 500 persoane sunt angajate n serviciile de susinere, cum ar fi comerul cu vin, serviciile de marketing, producerea sticlelor i cutiilor, transportare, turism vinicol i alte servicii din lanul valoric vinicol. Prin intermediul lanului valoric care asigur funcionarea sectorului respectiv, are loc colaborarea sectorului vinicol, cu alte sectoare ale economiei. Analiza canalului de desfacere: Vinul este un produs de larg consum, n mod tradiional aezat n categoria buturilor alcoolice. Canalele de distribuie a produciei vinicole sunt: Segmentul Supermarket este format din magazinele cu autoservire, cu peste 4 case de marcat i cu o suprafa de peste 500 metrii ptrai. Segmetul Alte Magazine Retail este format din toate celelalte puncte de vnzare, indiferent de modul n care cumparatorul intr n contact cu produsele n procesul deciziei de

cumprare (autoservire, servire la tejghea, chioc, locaii de lux, magazine specializate de vinuri, a nsi companiilor vinicole etc.). Un alt canal mare de distribuie este exportul i anume n primele trei luni ale anului 2013, vinificatorii moldoveni au exportat n Uniunea European 5,6 milioane de litri de vin. Analiza cumprtorului companiilor vinicole: Industria vinicol este n mod tradiional cel mai puternic sector al economiei naionale, precum i sectorul n care Moldova se bucur de renume internaional. Clienii poteniali crora firmele se adreseaz cu serviciile sale sub form de ofert, naintea prestaiei propriu-zise (noilor reele de market, supermarket, magazine specializate, cafenele, restaurante etc.). Clienii efectivi clienii care au achiziionat serviciul ori s-au decis s-l achiziioneze, clieni interni, externi. Principalele ri de destinaie pentru vin, n care s-a exportat cele mai mari cantiti, n primele 3 luni ale anului 2013, cei mai mari consumatori, sunt Romnia, Republica Ceh, Slovacia i Polonia. Concluzie: Este necesar abordarea tuturor aspectelor ale sistemului valoric al industriei vinicole, de la viticultur i producerea vinului pn la marketingul strategic, stimularea investiiilor i dezvoltarea infrastructurii. n ce privete piaa de desfacere a produciei vinicole, piaa autohton este una mic iar n exterior vinurile moldoveneti nu pot face concuren celor din Uniunea European.

1.10.Aprecierea fazei evolutive a pieei


Studierea pieei produselor vinicole din Republica Moldova este o activitate complex, care n termenii cei mai generali, urmresc n primul rnd capacitatea de produc ie, mai ales sub aspectul dimensiunii, structurii i n general a tuturor elementelor de ordin organizatoric. Aceasta i din motiv, c la etapa actual productorii vinicoli nu sunt privi i doar ca furnizori, ci ca o verig a unui lan, ca o component a unui circuit complex. Piaa vinului este deja o pia matur, la etapa de maturitate, afectat puternic de evoluiile nefavorabile determinate de obinuinele alimentare i comportamentul de cumprare al consumatorilor. Tendinele sunt de scdere pentru cerere, influenat de modificarea preferinelor consumatorilor ctre vinul de calitate n detrimentul vinului de mas. Concluzie: Piaa vinului din Republica Moldova este la etapa de maturitate, cnd pe pia sunt numeroase firme, care continu s-i diferenieze produsele

Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a Cricova S.A.


2.1. Scurt istoric
Cea de-a doua jumtate a secolului XX este considerat pe drept una dintre cele mai importante perioade n dezvoltarea vinificaiei Republicii noastre. Anume la nceputul anilor 50, dup declinul pertinent rezultat n urma celui de-al doilea rzboi mondial, n Moldova ncepe avntul ramurii de vinificaie, fiind de o nsemntate exclusiv pentru economia naional. Dar, n pofida creterii spectaculoase a capacitilor vinificaiei primare, organizarea raionala a procesului tehnologic era mpiedicat de lipsa acut a unor ncperi special utilate pentru pstrarea, prelucrarea i maturarea vinurilor. O parte esenial din materialele vinicole se pstra sub cerul liber, ceea ce evident influena negativ calitatea produciei i genera mari pierderi. Astfel apare ideea de a folosi n calitate de depozite de vinuri stolnele din care se extrgea piatra pentru construcie ceea ce i duce la fondarea n 1952 a Combinatului de Vinuri Cricova S.A., pe atunci fiind conceput doar ca depozit de vinuri pentru Combinatul de ampanie din Basarabia. Vinurile produse la Cricova se dovedesc a fi mai calitative, mai fine i mai rezistente la turbiditate dect cele produse n alte secii ale Combinatului de ampanie. Curnd Filiala Institutului Magaraci i transfer aici toate experimentele i cercetrile tiinifice. Totui, n pofida entuziasmului iniial, abia la sfritul anului 1954 ncepe sa se observe o cretere permanent a investiiilor capitale destinate att adaptrii hrubelor, ct i pentru procurrii utilajului tehnic necesar. In anul 1954 i are nceputul i renumita colecie de vinuri de la "Cricova", printre primele exponate enumerndu-se vinurile din splendida colecie vinicol a Generalului Gring. Anul 1955 este marcat de un eveniment de importan major nu doar pentru depozitul de vinuri de la "Cricova", dar i pentru ntreaga vinificaie a Moldovei: este depus spre maturare primul lot de vinuri de marca (din roada anilor 1953-1954). O alt etap semnificativa n istoria Combnatului "Cricova" a fost marcata de anul 1957, cnd n galeriile subterane valorificate au fost depozitate primele tiraje de vin spumant, fabricat n conditii ndustriale cu aplicarea metodei clasice Champenoise. Prin urmare, istoria spumantului clasic n Moldova ncepe anume n anul 1957. La sfirsitul anilor 60, dispunand de o sursa considerabila de materii prime, Moldova a devenit unul din principalii furnizori de productie vnicola n U.R.S.S. Dn 1968, cnd n baza

depozitului de la "Cricova" se organizeaza sovhozul-fabrica experimentala de vnuri spumante si de marca, nclusa n complexul Asociatiei Agrondustriale "Cricova", are loc o extndere constanta a suprafeelor plantate cu via de vie. Dn 1971, n scopul folosirii terenurilor cu destnatie furajera, ncepe s se dezvolte i zootehnia. La 30 iulie 1980 are loc punerea n funciune a fabricii de producere a vinurilor spumante n baza galeriilor de la Cricova. Proiectul este realizat cu mare succes. n prezent, se poate constata o tendin ferm de sporire a volumului de producie fabricat, crescnd constant i numrul medaliilor i diplomelor internaionale de diferit ordin acordate vinurilor de la Cricova. n anul 2002 Combinatului de vinuri Cricova, pentru contribuia sa la dezvoltarea economiei naionale, i este decernat Ordinul Republicii i ulterior, prin decretul prezidenial, Combinatul este declarat obiect al patrimoniului naional i cultural. Podgoriile Combinatului Combinatul de Vinuri Cricova este o ntreprindere cu un ciclu complex de producere, care dispune de o important baz de materie prim proprie. Anume posibilitatea de a controla ntregul proces de producie, de la sdirea butailor pn la livrarea sticlelor etichetate pe raft, ajut Combinatul sa pstreze din an n an calitatea excelent i gustul original al vinurilor sale. n vederea obinerii unor vinuri calitative, Combinatul i-a propus s aleag pentru situarea podgoriilor sale zonele viticole din sudul (regiunea oraului Cahul) i centrul Republicii (regiunea oraului Criuleni i a oraului Cricova), pamnturile care pare se c au fost destinate de natur anume unor vii roditoare, dispunnd din plin de fertilitate, umiditate i, mai important, lumina i cldura solar. Anume aici ncepe istoria perlelor vinificaiei moldave.Menionm c Combinatul Cricova ramne ntotdeauna preocupat de extinderea i mbuntirea podgoriilor sale, ntelegnd din plin rolul crucial al materiei prime pentru obinerea unor vinuri eminente, unor vinuri care ar rspunde la standardele nalte de calitate ale mrcii Cricova. Beciurile Cricova n Antichitate, dar i la debutul secolului informaional, Beciurile Cricova ar putea pe drept pretinde de a fi nscrise n rndul celor mai fascinante minuni ale lumii. De ce nu? Fiind amplasate sub ntregul ora Cricova, ele reprezint un adevrat ora subteran. Prospecte, strzi, stradele... i numai denumirile pe care le poart sunt oarecum neobinuite : Cabernet, Riesling, Feteasca, Aligote, Sauvignon Fiecrei strzi i corespunde, astfel, numele vinului care se pstreaz n niele adiacente. Aprute n urma activitii extractive istorice din aceste locuri, subsolurile de la Cricova sunt, de fapt, foste mine de piatr de construcie. Multe cldiri din Cricova, Chiinu, Bli i alte orae ale Republicii au fost construite anume din calcarul extras aici. n unele ramuri ale

galeriilor excavaiile sunt nc n plin funciune, astfel nct acest imens ora subteran continu s creasc!

Forma organizatorico juridic.


Combinatul de Vinuri Cricova S.A. reprezint o societate pe aciuni de tip deschis creat de Departamentul privatizrii n octombrie 1999 ca prim pas n procesul de denaionalizare. Capitalul statutar constituie 120,997,800 MDL, divizat n 1,209,978 aciuni simple cu valoarea nominal de 100 lei. Statul deine 100% din aciuni. Combinatul de Vinuri Cricova S.A. conform Legii nr.322-XV din 18 iulie 2003 a fost declarat patimoniu naional cultural i a fost exclus din lista ntreprinderilor supuse privatizarii. Scopul acestei Legi este de a conferi un statut special combinatului pentru a nu fi supus prvatizrii i de a exclude posibilitatea utilizrii denumirii Cricova de ctre alte companii de vinificaie din R.Moldova, tendin care n ultima perioad de timp era tot mai acut. Actualmente organul ierarhic superior al Combinatului este Agenia agroindustrial Moldova Vin. Organul de conducere al companiei este Consiliul Societii. Consiliul actual a fost ales n mai anul 2007 i este compus din 7 membri: un reprezentant al Ministerului Agriculturii i Industriei Alimentare Preedinte, doi reprezentani ai combinatului Prim-Vicedirectorul general, Directorul de producere i dezvoltare i trei reprezentani ai Ageniei Moldova Vin i un reprezentant al Ministerului Finanelor. Directorul general conduce organul executiv i este desemnat de Consiliu.

2.2Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate la ntreprinderea Cricova S. A. or. Chiinu


Misiunea: furnizarea continu a produselor de nalt calitate conform cererii clienilor n timp optim (cerine reglementate i aplicabile) att pe piaa intern ct i pe cea extern i mrirea satisfacerii clienilor.

Obiectivele ntreprinderii n implementarea Sistemului 20 de Chei:


mbuntirea productivitii i flexibilitii ntreprinderii de a se adapta la schimbrile mediului; Stimularea i motivarea angajailor de a munci n scopul realizrii obiectivelor propuse; Susinerea implementrii standardului seriei ISO 9000 Abilitatea de a satisface cerinele consumatorului; Eliminarea diverselor tipuri de pierderi; mbuntirea competitivitii, profitabilitii i dezvoltrii stabile a afacerilor;

Majorarea cotei de pia; Obligaia de a atinge obiectivele ntreprinderii; mbuntirea relaiilor; mbuntirea mediului de lucru spaiu de lucru curat i bine organizat; Nivel nalt de satisfacie a lucrului; Reducerea rebutului.

Tabelul 2 - Strategiile i scopurile activitii ntreprinderii Cricova S. A. or. Chiinu


Strategiile ntreprinderii Ionel S. A n funcie de: Dinamica pieei Strategia creterii Structura pieei Strategia concentrat ntreprinderea -i concentreaz atenia la un numr restrns de segmente Schimbrile pieii Strategie adaptiv Schimbrile din interiorul ntreprinderii se axeaz pe nnoirea tehnologiilor de fabricaie i producerea vinurilor calitative Exigenele pieei Strategia exigenei medii ntreprinderea ofer produse difereniate consumatorilor Nivelul competiiei Strategie ofensiv Avnd un potenial puternic i o marc cu renume, ntreprinderea Cricova S.A. dorete s-i extind ponderea pe pia i s devin lider

Dezvoltarea activitii de pia

Scopurile ntreprinderii Cricova S. A

1. 2. 3. 4.

Sporirea volumelor de fabricaie i a volumelor de vnzri Sporirea eficacitii procesului de producie Sporirea stabilitii financiare a ntreprinderii Sporirea eficacitii lucrului personalului ntreprinderii

2.3.Aprecierea riscului operaional


Riscul operaional reprezint riscul nregistrrii de pierderi sau al nerealizrii profiturilor estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvat a unor activiti interne, existena unui personal sau a unor sisteme necorespunztoare etc.) sau de factori externi (condiii economice, schimbri n mediul bancar, progrese tehnologice etc.). nainte de a ncepe o activitate legat de domeniul productiv, este important de a stabili clar scopurile i tipul de producie care trebuie fabricat, evideniindu-se n continuare tipurile de lucrri ce vor asigura eficiena producerii mrfurilor alese. Tabelul - Aprecierea riscurilor pentru Cricova S.A. or. Chiinu
RISCUL FINANCIAR: Diminuarea cererii fa de produsele O strategie de marketing bine pus la punct fabricate la ntreprindere: i selectarea minuioas a consumatorilor - micorarea volumelor de fabricaie; finali poate diminua substanial acest risc. - reducerea vitezei de rotaie a De asemenea, accentul trebuie de propus un sortiment destul de larg de produse, mijloacelor circulante; cucerirea noilor piee, utilizarea diverselor - obinerea unui venit mai mic.

- Micorarea puterii de cumprare a populaiei; - Inflaia

metode de promovare a produselor. RISCUL COMERCIAL - micorarea cererii pentru produsele - sporirea calitii produselor fabricate; fabricate la ntreprindere; - reducerea comenzilor din partea - actualizarea sortimentului n corespundere cu ultimele direcii ale modei; firmelor cliente; - micorarea volumelor de fabricaie; - utilizarea metodelor de promovare a produselor - micorarea veniturilor La planificarea procesului de producie, Acest tip de risc se reduce practic la trebuie de inut cont i de analiza de zero marketing care s-a realizat pentru ntreprindere Pot fi introduse unele accize i impozite adugtoare, reguli adugtoare de traversare a frontierei. - mrirea produciei n cadrul depozitelor de producie finit; - micorarea veniturilor i nghearea mijloacelor bneti a ntreprinderii Acest risc poate avea un impact negativ asupra colaborrii cu firme parteneri de peste hotare, poate duce la sporirea preurilor la prusele fabricate - oferirea reducerilor de sezon n cadrul magazinelor de firm; - coordonarea procesului de producie cu solicitarea produselor de sezon

- sporirea concurenei pe piaa - nu exist pia de desfacere a produselor fabricate - modificarea legislaiei cu privire la importulexportul produselor - vnzrile sezoniere

Metode de reducere a riscurilor


Pentru reducerea riscului, antreprenorii activeaz n dou direcii: evitarea riscurilor posibile; minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii produc-tiv-financiare. Suprimnd (anulnd) riscul, ntreprinderea i lezeaz dreptul de a obine venituri suplimentare legate de risc, ntruct situaia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi, cheltuieli, ci i obinerea de beneficii mult mai mari dect cele prognozate. La asumarea de ctre ntreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie s in cont de urmtoarele momente: pierderile care apar n urma unor activiti ale ntreprinderii, ca defectarea utilajului, furturi mici, greelile angajailor, i care uor pot fi calculate, trebuie s fie considerate drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecin a aciunii riscului; pierderile care apar n cazuri excepionale, cum sunt: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea ncrcturilor, se vor evidenia din toatecelelalte pierderi, ntruct ele pot fi uor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurrilor. 2.4. Activitatea economico - financiara. Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activitii Combinatului de vinuri CRICOVAS.A.ne permite s vedem care sunt rezultatele activitii, s observm modificrile indicatorilor n scopul dezvluirii rezervelor de mbuntire.n calitate de surse informaionale

pentru analiz au fost utilizate o serie de documente ale ntreprinderii, printre care: bilanul contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul de afaceri toate fiind pe anii 2009 2010 pentru ca s putem efectua o analiz comparativ.

Tabel. Indicatorii economico - financiari.


Indicatori Vnzri nete(611) Costul vnzrilor(711) Profitul brut (pierdere global) (rd 1-2) Alte venituri operaionale(612) Cheltuieli comerciale(712) Cheltuieli generale i administrative(713) Alte cheltuieli operaionale(714) Rezultatul din activitatea operaionala: profit(pierdere) (rd.3+4-5-6-7) Rezultatul din activitatea de investiii: profit(pierdere)(621721) Rezultatul din activitatea financiar: profit(pierdere) (622-722) Rezultatul din activitatea economico-financiar:profit (pierdere)(rd 08+09+10) Rezultatul excepional: profit(pierdere) (623-723) Profitul perioadei raportate pn la impozitare (rd.11+12) Cheltuieli privind impozitul pe venit (731) Profitul net (pierderea neta) (rd.13-14) Rentabilitatea vinzarilor (PB/VV) Rentabilitatea activelor (PPI/TA) Rentabilitatea economica (PPI/CP) 2009 136.915.52 6 109.852.53 3 27 062 993 3 863 073 4 181 952 9 328 313 11 237 854 6 177 947 565 739 1 565 739 8 309 425 0 8 309 425 483 396 7 826 029 0.19 7.6 54.19 2010 163.334.45 4 139.295.43 8 24 039 016 4 979 528 4 272 019 10 325 862 8 338 050 6 082 613 677 408 1 657 408 8 417 429 0 8 417 429 201 968 8 215 458 0.15 6.93 50.48 % 119,30 126,80 88,83 128,90 102,15 110,69 74,20 98,46 119,74 105,85 101,30 0,00 101,30 41,78 104.97 78.94 91.14 93.15

Vnzrile nete au crescut cu aproximativ 20 % fa de anul 2009, odat cu ele a sporit i costul vnzrilor cu 27%. Deasemenea cota costului n totalul vnzrilor a crescut de la 80% la 85%. Acest lucru este cauzat n principal de majorarea preului la producia vinicol cauzat de scumpirea materiei prime vinicole, sticlei i a resurselor energetice, dar i a profitului stabilit. n ceea ce privete cheltuielile comerciale acestea n general s-au majorat datorit creterii cheltuielilor legate de promovarea produciei de la 912 mii lei n 2009 la 2123 mii lei n 2010. La capitolul cheltuieli generale i administrative s-a inregistrat deasemenea o cretere cu 10%, cauza fiind creterea volumului de activitate. Cheltuielile operaionale s-au reduces cu 2 899 mii lei din care cea mai mare parte a fost legat de micorarea cheltuielilor legate de rata

dobnzii la creditele pe termen scurt cu 2 023 mii lei, de la 7 612 mii lei n 2009 la 5 589 mii lei n 2010. Profitul real obinut de combinat n anul 2010 este de 8 619 mii lei, sporind cu 10% n comparaie cu anul precedent. Rentabiliatea economica s-a micsorat din cauza crestererii esentiale a capitalului propriu,a scazut de la 54,19 % pentru anum 2009 pina la 50.48 pentru anul 2010

Analiza vnzrilor
n graficul de mai jos, Fig.1 se prezint o analiz n evoluie, efectuat pentru o perioad de 8 ani cu referin la dinamica volumului vnzrilor nete ale ntreprinderii. Analizind dinamica vinzrilor in perioada anilor 2001 2008, observm ca vnzrile au fost n continu cretere pn n anul 2006, cnd vnzrile scad brusc cu 32 %. Fig. 1 Dinamica vnzrilor 2001-2008

12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
95 92 92 57 90 82 37 76 17 8 7 4 95 92 15 4

68 84 59 69 00 6 31 5

71 90 60 77 3 09 17 1

Cantitatea, st

Aceast scdere considerabil se datoreaz crizei pieei vinicole din toamna anului 2006, cnd au fost ntrerupte orice export, spre Rusia, ara care deinea cea mai mare pondere n totalul exporturilor de vinuri din republic, 74,7 %. Ponderea vnzrilor pe aceast pia de desfacere n 2005 era de 37%, ar n 2006 aceasta coboar la 1% din volumul toatal de vnzri.(fig.2.2) Anume acest problem, a generat o orientare spre alte piei noi de desfacere.(fig.2.3) Astfel n ct, n 2007 vnzrile Combinatului de Vinuri CRICOVA ncep s cresc cu aproximativ 20 % comparativ cu 2006. Atingnd un volum de vnzri de 7 190 773 st. n anul 2008, s-a reuit s se obin vnzrile din 2005.

Fig.2 Cota pieei de desfacere n total vnzri pe 2009 Romania 1% Izrael 1% Cipru 0% Alte pieti 3% Moldova 46%

Kazahstan 1% Bielorusia 4%

Ucraina 7% Fig.3 Cota pieei de desfacere n total vnzri pe 2010

Romania Israel Rusia 1% 3% Kazahstan37% 3% Belarus 9% Ucraina 15% Rusia 1%

Cipru 1%

Alte pieti 8%

Moldova 59%

Din diagramele prezentate este elocvent faptul c ponderea Rusiei a sczut simitor, iar a Moldovei a crescut semnificativ. Combinatul de vinuri CRICOVAS.A. de la nceputul anului 2010 a livrat producie n valoare cantitativ de 1145284 sticle. Exporturile au constituit 740274 sticle, cu 35236 sticle mai puin ca n anul 2009 aceeai perioad. Un fapt alarmat l constituie i livrrile pe piaa intern, care nregistreaz o scdere de 30% , adica cu 187294 sticle mai putin. Sfritul anului 2009, ct i nceputul anului 2010 sunt marcate de criza financiar, aceasta fiind cauz principal a micorrii vnzrilor. Criza influeneaz direct puterea de cumprare a consumatorilor. Compania a reuit s fac fa provocrilor crizei, dar i provocrilor ce au marcat anul 2010. Mai mult, a lansat noi produse, printre care i favorita concursului Marca comercial a anului marca comercial Lacrima Dulce. La 28 ianuarie 2010, n cadrul celei de-a VII-a ediie a concursului Marca comercial a anului, conform deciziei adoptate de Comitetul Organizatoric, acesteia i-a fost decernat Premiul cel Mare, Mercurul de Aur la categoria Buturi alcoolice, nominalizarea Nume Nou.

Analiza mediul intern de activitate

Combinatul de vinuri este amplasat pe 5 terenuri industriale: 4 n localitatea Cricova, la 15 km Nord-est de capital i unul n Petricani, vecintate industrial a or. Chiinu, toate situate pe teritoriul municipiului Chiinu. Terenurile ntreprinderii asigur att procesele de prelucrare primar ct i prelucrare secundar, iar terenul de la Petricani dispune de o baz feroviar cu depozite i capaciti de mbuteliere. Combinatul are n proprietate 3 terenuri agricole : n s.Luceti jud.Cahul destinate plantrii cu vi de vie, din care 14 sunt plantate deja; n vecintatea or.Criuleni destinate de asemenea plantrii viei de vie; de teren cu vi de vie n vecintatea Combinatului Cricova, suplimentar sun arendate circa 132 ha de teren plantate cu vi de vie i livezi. Combinatul pe piaa intern prin intermediul companiei fiice CBT Cricova-Vin S.A. cu 100% aciuni cei apaine Combinatului, are o reea de 10 magazine de vnzare cu amnuntul, magazinele fiind amplasate n principalele orae ale rii. Magazinul din Chiinu, amplasat n centrul oraului, este proprietatea companiei, celelalte snt luate n arend. Tabel: TERENURILE INDUSTRIALE A COMBINATULUI

Terenul

Amplasarea

Suprafaa total, m2 47 063

Terenul de producere a vinurilor spumante Str. Ungureanu, Cricova i de marc - inclusiv beciurile subterane Terenul de producere a vinurilor de marc Str. Chiinului., Cricova Terenul de mbuteliere i baza feroviar Terenul de stocare i garajul Terenul seciei de construcii Magazinul de firm Total Petricani, Chiinu Str. Cantemir i str. Minerilor, Cricova Str. Chiinului, Cricova Bd. tefan cel Mare., Chiinu

3 680 11 714 16 401 10 618 337 89813

Fabrica este dotat foarte bine pentru producerea a 50 mln. de sticle pe an. Exist posibilitatea, n cazul montrii unu utilaj suplimentar, de a ajunge la un volum de producere de 70 mln. sticle pe an. Utilajul fabricii este cumprat de la cei mai vestii productori din lume:

linia de mbuteliere nr. 1 KHS, Germania; linia de mbuteliere nr. 2 Bertolaso, Italia; linia de mbuteliere Bag in Box Astepo, Italia;

utilajul pentru filtrare Filtrox, Elveia; Padovan, Italia; Velo, Italia; utilajul pentru tratarea vinului la rece Padovan, Italia; utilajul de laborator Grosseron i Alianza Instrument, Frana.

Materialele pentru prelucrarea vinurilor se procur n Frana, Italia i Germania. Pluta se cumpr n Portugalia, Frana, Spania, Italia, Germania. Echipa de managment : Combinatul Cricova este condus de ctre Directorul General. Subalternii acestuia sunt: Prim vicedirector general, Director tehnic (conduce cu serviciul tehnic, sectorul agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcii); Director de producere i dezvoltare (conduce cu toate sectoarele de producere, organizeaz producerea n funcie de solicitrile serviciului comercial, este responsabil de implimentarea noilor tehnologii i elaborarea strategiilor de dezvoltare a combinatului) Directorul n problemele calitii (conduce cu laboratoarele de producere) Inginer -Tehnolog ef (supravegheaz i dirijeaz procesele tehnologice de fabricare a produciei vinicole). Contabil ef; Economist coordonator n probleme de analiza si prognoza eful serviciului Vnzri eful serviciului Marketing ef serviciu aprovizionare

Echipa condus de Directorul general este o echip cu o experien bogat de activitate, activnd o lung perioad de timp la Combinat, ceea ce asigur o stabilitate n dezvoltarea acestea. Fluctuaia cadrelor de conducere este practic minim

2.5.Modelul DU PONT
Modelul Du Pont este o legtur cauz-efect dintre diferite rate i indicatori economici. Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula din 1920. Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic. Ratele sunt nite mrimi care se exprim prin numr, procent, sau durat i reprezint instrumentele de analiz utilizate pentru cunoaterea anumitor fenomene economice i financiare, istoric sau previzional, precum i a elementelor i a factorilor care le determin. Tabelul 2.3.6.1 Rate utilizate n modelul Du Pont Denumirea ratelor Metoda de calcul 1.Rentabilitatea financiar Profit net/Capitalul propriu 2.Rentabilitatea activelor Profit global/Total active

3.Rotaia activelor 4.Marja de profit net 5.Marja de profit global 6.Multiplicatorul capitalului propriu 7.Structura costurilor totale 8.Structura activelor totale 9.Structura capitalului propriu 2009

Cifra de afaceri/Total active Profit net/Cifra de afaceri Profit global/Cifra de afaceri Total active/Capitalul propriu Costuri i/Costuri totale Active i/Total activ Capital statutar/Capital propriu

Rentabilitatea financiara=0.47
Rotatia activelor=1.36 CA=148778599 CT=140952570 CV=109852533 Stoc=8312785 Ch.com=4181952 CGA=9328313 AChO=11237854 Ch.activ.inv=1097839 52 fin=958732 Ch.activ.fin=6600140 Creant=3178532 11 Mijl.ban.=263154 1214 AAC=2265696 P.nerep=8619397 TA=109317512 Levierul=7.13

Marja de profit net=0.05

PN-7826029 PPI-8309425 Imp.venit=483396

CP=153325425

ATL=40638298

Cap.st=3712314 Rezerv=3794189

Marja PN= PN/CA=7826029/148778599=0.05 Rotaia activelor=CA/TA=148778599/109317512=1.36 Levierul=TA/CP=109317512/15332542=7.13 Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.36*7.13=0.47*100%=47%

2010

Rentabilitatea financiara=0.53

Marja de profit net=0.05

Rotatia activelor=1.42 CA=172313982 CT=163694585 CV=139295438 Stoc=3167422 Ch.com=4272019 CGA=10325862 AChO=8338050 Ch.activ.inv=9587325 2 fin=958732 Ch.activ.fin=504484 Creant=4131752 111 Mijl.ban.=295123 141214 TA=121521113

Levierul=7.47

PN-8619397 PPI-825458 Imp.venit=201968

CP=16275412

ATL=47523856

Cap.st=3712314 Rezerv=3712314 P.nerep=8619397

Marja PN= PN/CA=8619397/172313982=0.05 Rotaia activelor=CA/TA=172313982/121521113=1.42 Levierul=TA/CP=121521113/16275412=7.47 Rentabiliatatea financiara=Marja*Rot.act.*Levier=0.05*1.42*7.47=0.53*100%=53% Conzluzie: In urma calculelor putem observa ca rentabiliatea financiara creste cu 6 % de la 47% in 2009 pina la 53% in 2010.Toti trei factori analizati au influentat direct asupra rentabilitatii financiare.Cresterea levierului si rotatiei activelor auinfluentat pozitiv asupra majorarii rentabilitatii financiare.

2.6.Analiza S.W.O.T.
Puncte Tari CRICOVA este perceput de ctre consumatori ca un produs de o calitate superioar. Combinatul Cricova deine reea proprie de desfacere pe piaa local n detaliu (magazine specializate), en-gross prin intermediul Distribuitorului Exclusiv Compania fiic Cricova Vin Asortiment pentru toate segmentele pieei. Posedarea de un potenial turistic exclusive ce se rasfrnge pozitiv asupra imaginei Relatii strnse cu colaboratori din ntreaga lume Oportuniti Orientarea spre pieele cu puterea de cumprare a populaiei mai mare Focusarea la segmentele de pia mai ieftine ce necesit produse cu ciclu de producie mai mic Utilizarea la scar tot mai mare a internetului, pentru vinzari on-line. Utilizarea complexului subteran n calitate de show-room pentru produsele Cricova. Puncte Slabe Plasarea n segmentul premium cea ce mpreun cu puterea mic de cumprare a populaiei afecteaz vnzrile. Inexistena controlului asupra distribuiei pe pieele principale ce aduc profit.

Ameninri Apariia concurenei pe segmentul de pia tradiional doar pentru Cricova, cea ce va duce la alocarea unor bugete mai mari pentru meninerea i promovarea mrcii Condiiile meteorologice. Situaia politic.

PUNCTE FORTE Asimilarea noilor segmente de pia OPORTUNITI calitii Creterea necesitii produselor de elit sub aspectul Perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i renovarea parcului de utilaje Particulariti ai situaiei actuale la ntreprindere Schimbarea siituaiei politice n ar i a legislaiei populaiei Riscul inalt de apreciere incorect a puterii de cumprare a Nerespectarea condiiilor contractelor ncheiate cu clienii dubioasSatisfacerea pieei cu produse de import de o calitate Micorarea nivelului de trai a populaiei Creterea impozitelor Apariia concurenilor

2.7.Analiza oportunitilor i ameninrilor nnd cont de punctele forte i slabe ale ntreprinderii

Utilizarea punctelor forte pentru realizarea oportunitilor Perspective AMENINRI Utilizarea punctelor forte pentru diminuarea ameninrilor

Dotarea tehnic foarte bun Posibilitatea de a a confeciona produse n corespundere cu doleanele clienilor Respectarea termenilor de realizare a produselor Achitarea la timp a salariilor Posed certificatul internaional de calitate Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Conductori calificai, manageri profesionali ntreprinderea nu polueaz atmosfera PUCTE SLABE ntreprinderea este nevoit s-i onoreze contractele cu clienii chiar i n cazul cnd profi-tul practic este zero Lipsa reprezentanelor comerciale n alte ri

La momentul actual, consumatorii produselor de elit atrag atenia nu numai brandului cu renume al firmei, ci i calitii acestora. Datorit dotrii tehnice foarte bune, ntreprinderea Cricova S.A. poate satisface aceste cerine

Capacitatea nalt de fabricaie i dotarea tehnic foarte bun permit de a lrgi sortimentul produselor fabricate, astfel ntreprinderea se poate orienta ctre mai multe segmente de consumatori poteniali, i astfel micorarea puterii de cumprare a populaiei nu va constitui o ameninare major pentru ntrerpindere

Diminuarea puctelor slabe din contul oportunitilor Parcul de utilaje performant i tehnologiile moderne i inovative utilizate la prelucrarea produselor permit de a diminua efectul utilizrii forei de munc necalificate (la ntreprindere este o fluctuaie mare a cadrelor).

Soluionarea puctelor slabe pentru a preveni ameninrile

Avnd n vedere c nivelul de trai a populaiei se micoreaz (veniturile se cheltuie preponderent pe produse alimentare i achitarea facturilor), ntreprinderea ar trebui s promoveze mai intensiv produsele sale pe piaa autohton, oferindu-le la un pre ceva mai mic i mai avantajos comparativ cu produsele de import.

2.8 Factorii cheie ai succesului


Elementele competitive ce afecteaz cel mai mult abilitatea SA Cricova" de a prospera pe pia sunt:

Calitatea nalt stabil a vinurilor pentru a atrage consumatorul i a menine loialitatea lui fa de produsele ntreprinderii; Aducerea produselor la standardele pieelor respective unde se export; Plantarea soiurilor de vi-de-vie de calitate i cu o productivitate nalt;

Atragerea investiiilor n domeniul tehnologiilor i echipamentelor performante; modernizarea ntreprinderilor de prelucrare a strugurilor, deoarece baza calitii vinului este pus la prelucrarea primar;

Diferenierea produselor pentru a fi perceput drept o oferta "unic" pe pia; mbuntirea nu numai a calitii vinului, dar i a aspectului exterior al ambalajului (etichetare, dopuire, ambalare etc.); Formarea unei reele bine dezvoltate de distribuire, pentru a obine acces la punctele de comercializare cu amnuntul. Diversificarea pieelor de export (spre SUA, Asia i Europa de Nord). Implementarea unor noi tehnici moderne de management i a sistemelor de management a calitii ISO 9000 pentru a mri productivitatea i competitivitatea companiilor.

2.9.Recomandari pentru viitoarele misiuni , obiective si strategii


Iar ca propuneri pentru o cretere mai mare a eficienei activitii firmei ar fi:

Diversificarea sortimental pentru ctigarea unei cote mai mari de pia; Diferenierea produselor prin adaptarea acestora la preferinele specifice ale diferitelor categorii de cumprtori ce formeaz piaa; S se foloseasc ca medii de transmitere a mesajelor publicitare alturi de participarea la trguri i expoziii din ar i strintate, presa local, radiou sau televiziune, pliante tiprite, prospecte sau brouri i alte mijloace mai puin tradiionale, care ar spori n mare msur volumul vnzrilor produselor societii;

Elaborarea programului de marketing trebuie astfel gndit nct unitatea economic s dispun, n permanen de informaii i orientrile necesare n formularea deciziilor pe care le formuleaz conducerea activitilor curente;

Programul de marketing trebuie s fie detaliat iar aciunile sale s fie astfel coordonate nct s asigure desfurarea corespunztoare a activitii.