Las Organizaciones Horizontales

Antecedentes En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa, que se distingue de situaciones anteriores por unas caractersticas determinadas que asimilamos a factores claves de xito: Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno globalizado. Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente. Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno. Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la exposicin. Necesidad Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones. La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en funcin de nuestras necesidades. Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como comer, beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades. Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio y de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en ellas, no percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan. Caractersticas de las organizaciones La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos: Respuesta a unos objetivos previamente determinados. Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas) Objetivos compartidos (holismo) Tienen sinergia Dividen las tareas Tienen lmites de actuacin (normas) Pretenden la mejora Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

Evolucin histrica Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin, objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones. En el cuadro 1, de la pgina siguiente, presentamos la evolucin histrica de las organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das. Retos organizativos Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente Rediseo y reestructuracin organizativo. Mejora de la calidad y de la competitividad. Empowerment --delegar mayor poder de evaluacin y decisin-. Disminuir la complejidad. Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas. Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno. Valores de tercera generacin.

Nuevo enfoque Cul es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, existe un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA ORGANIZACION HORIZONTAL.

Cuadro 1: Evolucin histrica de las organizaciones

Modelo Siglo XIX Divisin del trabajo (Adam Smith) Burocrtico (Weber) Estilo de Direccin Por instrucciones Objetivos Mejorar la produccin Mejorar la produccin Caractersticas Divisin del trabajo Especializacin del trabajo Autoridad y responsabilidad de cada individuo totalmente definida Cadena de mandato jerrquica Control exhaustivo Seleccin de personal por capacidad tcnica. Existencia escrita de instrucciones La propiedad de los medios de trabajo era de la organizacin La administracin corresponda a profesionales de carrera Estudio cientfico de los puestos para mejorar la produccin Simplicidad de las tareas Mvil salarial de los empleados Enfatiza la eficiencia No es racional La realidad la forman los miembros de la organizacin Lo que se repite varias veces se institucionaliza. Se copian unas a otras Son nicas e irrepetibles Son consecuencia de los valores, normas y creencias de los individuos que las constituyen Similar a la constitucional La organizacin es un todo Cultura como resultado de la ideologa organizacional Trabajo en equipo para controlar incertidumbre del entorno El entorno selecciona las empresas

Siglo XIX y XX

Por instrucciones

Siglo XX

Escuela clsica (Taylor)

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la organizacin

Siglo XX

Institucional

Por instrucciones y objetivos

Mejorar la produccin

Siglo XX

Cultural

Por valores

Mejorar la produccin

Siglo XX

Ecolgico

Por valores

Mejorar la produccin

SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?

La Organizacin horizontal A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea rebelin de vez en cuando es algo saludable) Thomas Jefferson, Letter to Madison Definiciones La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece. Caractersticas clave de las organizaciones horizontales Direccin por procesos, no por tareas Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas. Gestionar equipos, no personas Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de

Organizacin por procesos (Heras, 2000) capacidades y de puntos de vista. En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s: Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clave. Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua. Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados. Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de competitividad empresarial. En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms adelante.

Variedad de competencias Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama. Autogestin de equipos La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin. Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales Organizacin tradicional El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas. Organizacin Horizontal El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los empleados con las necesidades de clientes y proveedores El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Los equipos asumen la responsabilidad de gestin (sistemas de equipos jerrquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados

La unidad base de consecucin de resultados: la persona y su trabajo Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, medir, evaluar, controlar y premiar resultados.

Principal ventaja: la excelencia funcional Principal defecto: la coordinacin entre tareas, departamentos y funciones

La informacin y la formacin: Se proporcionan para generar determinados resultados Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas, trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema premia el desarrollo de capacidades individuales y los resultados de equipo.

Construccin de la organizacin horizontal Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura. Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin: Fase 1. Fase 2. Fase 3. Fase 4. Fase 5. Fase 6. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias.

Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin Se dice que vivimos en la sociedad de la informacin, pero no es cierto: vivimos en la sociedad de los datos pues slo se puede considerar informacin aquellos datos relevantes, adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden inferir conclusiones novedosas. Enric Colet, 1997 La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos econmicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales... Buena parte de nuestros actos pasados podra ser reconstruido a partir de las innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de archivos, pblicos y privados. La informacin y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad: de hecho, se considera la aparicin de la escritura como el acontecimiento que permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o gobierno humano, por antiguo que fuese, necesitaba de registros de informacin (de cosechas, de impuestos, de gastos,...). Sociedades ms y ms complejas derivaron hacia registro de datos ms y ms exhaustivos donde slo un sistema fuertemente jerrquico poda custodiar, explotar y transmitir las informaciones importantes. Haba nacido la burocracia. Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que desde mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organizacin burocrtica, fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y departamentos alcanza su punto de mximo esplendor. La planificacin corporativa es en esos aos la funcin por excelencia de la cpula directiva y slo puede ser realizada mediante el acopio y manipulacin de ingentes cantidades de datos, lo que implica a su vez grandes estructuras centrales. En este sentido, la electrnica y una incipiente informtica vienen en ayuda de las grandes corporaciones. Empresas Tema dominante Focos de inters Organizacin Tecnologa Aos 70 Estrategia corporativa Planificacin Cuota de mercado Burocrtica vertical Central-Divisiones Main Frame Aos 90 Ventaja competitiva Fuentes de la ventaja competitiva Competencias bsicas (core) Reingeniera Plana Tenue Sistemas de Informacin Sistemas Abiertos BD Redes - Internet (Robert M. Grant, 1995 y elaboracin propia) Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de informtica, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman en departamentos de sistemas de informacin, dejando atrs el aspecto meramente administrativo material para ser considerados elementos bsicos para la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolucin de las TI ha ido pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han influido en y han sido influidas por ellas.

Revolucin Informtica vs. Revolucin Nuevas Tecnologas de la Informacin

Revolucin de las Nuevas (1995-...) Tecnologas (1995-....)

Procesos operacionales (Aportan valor)

Revolucin de la Informtica (1985-1995)

Procesos Auxiliares / Administ. (No aportan valor)

(
Situacin tecnolgica actual Podemos considerar que el estado actual de la tcnica se caracteriza por la digitalizacin y la convergencia de tecnologas (banda ancha o autopistas de la informacin) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de Redes y la comunicacin entre redes telemticas en lo empresarial.

Bases de datos Las bases de datos (BD) son el elemento neurlgico de los sistemas de informacin (SI) actuales. Las BD no son ficheros en el sentido clsico, sino que pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo hardware; son un elemento previo al software, pues la funcin del software es modificar o aadir datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se duplican (rplica o dplex), son incorruptibles, pues no dan un paso si no han puesto bien el anterior (la unidad bsica: la transaccin), cuidan de la lgica interna de sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede borrarse un cliente al que se le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen. Redes Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes. Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho, unan grandes main frames, a veces a grandes distancias. Por otro lado, el PC, como su nombre indica, haba nacido para cubrir necesidades individuales. No obstante, era posible comunicar entre s dos o ms PCs? Podran compartir recursos impresoras, discos duros, etc? La respuesta fueron las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y muchas de las de los main frame. Hoy da las redes conectan no slo centros propios de la organizacin, sino sta con todas las dems o con Internet, la Red de Redes. Por tanto, una vez los datos estn almacenados en una BD, y sta es accesible para la organizacin va la red, la informacin deja de ser un bien al alcance de muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda decisin. Ya no es necesario que toda decisin y toda estrategia sea tomada o decidida por la alta direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que, siendo capaz de interpretar la informacin, est ms cercana al problema planteado. La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo importante sean las nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinmica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en todo el mundo. Modesto Escobar, EOI, El comercio electrnico, 1999 Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras La nueva empresa, segn B. Charland, citado por Tom Peters La funcin de los sistemas de informacin en las organizaciones, pasa de ser un departamento a actuar como base y soporte so bre la

Directores

Profesionales de prestacin de servicios

que se desarrollan procesos horizontales de creacin de valor o competencias bsicas. Segn Frank Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparan, junto a otros, una posicin de consultora interna para el resto de la organizacin, y en concreto para los equipos encargados de los procesos clave: F. Ostroff, 1999

Apoyo/Au x.

Consultor interno: Sistemas de Informacin

BD y Software de soporte

En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un proceso clave interacten, experimenten e intercambien experiencias, y reciban y emitan informacin de forma rpida, transparente y fiable, habrn de ayudarse de una serie de herramientas tecnolgicas, entre las que destacaremos las siguientes: Data Warehouse El gran desafo de los prximos aos ser construir herramientas capaces de filtrar la sobrecarga informativa Umberto Eco. Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las empresas: A. Sistemas operacionales (no confundir con sistemas operativos) son los que apuntalan la problemtica diaria de la empresa, los que producen informacin de uso indispensable para la continuidad de los procesos productivos/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP). El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas veces posean diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus contenidos de un sitio a otro. El inconveniente para los responsables de tomar decisiones con estos sistemas, era el obtener respuestas de estas montaas de datos a sus preguntas, ya que carecan de una estructura fcil de manipular. B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan informacin sumarizada, reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas fuentes. Apoyan el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas, como son las de mximo nivel gerencial o estratgico en una Organizacin. Es aqu donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible definicin del concepto de DW podra ser la siguiente: es un almacenamiento de informacin temtica (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la informacin corporativa para la gestin, control y apoyo a la toma de decisiones. Esto conlleva una serie de aspectos tanto tcnicos como organizativos y metodolgicos diferenciales en relacin a otro tipo de aplicaciones. As, las bases de datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas, Temticas, Histricas, No voltiles. La utilizacin de un DW permitir que la informacin de gestin sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada. Estas virtudes asociadas a la informacin contenida en un DW, junto con otra serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtencin de un conjunto de ventajas, que podramos resumir del siguiente modo: Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de tiempo que se poda producir al intentar ejecutar consultas de datos largas y complejas con bases de datos que estaban diseadas especficamente para transacciones ms cortas y sencillas. Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos operacionales en informacin relacionada y estructurada, que genera el conocimiento necesario para la toma de decisiones. Esto permite establecer una base nica del modelo de informacin de la organizacin, que puede dar lugar a una visin global de la informacin en base a los conceptos de negocio que tratan los usuarios. Adems, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el anlisis del mercado, y del entorno en general. Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior implica una importante mejora en la calidad de gestin, lo que tambin repercute en la relacin con el cliente, que es, como sabemos, uno de los pilares bsicos en los que descansa cualquier organizacin ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante el entorno tiene una consecuencia directa en una mayor capacidad para responder a las necesidades de los clientes. Rediseo de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de anlisis de la informacin de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con frecuencia obtener una visin ms profunda y clara de los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas renovadoras para el rediseo de los mismos. Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez ms en toda la organizacin la responsabilidad en la toma de decisiones. Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez ms necesaria para el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW puede aportar una contribucin esencial.

En conclusin, el concepto de DW abarca mucho ms que simplemente copiar datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema deber ofrecer una solucin completa para gestionar y controlar el flujo de informacin desde bases de datos corporativas y fuentes externas a sistemas de soporte de decisiones de usuarios finales. Adems, debe permitir a los usuarios conocer qu informacin existe en el almacn de datos, y cmo poder acceder a ella y manipularla. Data-mining El nombre de minera de datos deriva de las similitudes entre la bsqueda de valiosa informacin de negocios en grandes bases de datos y el hecho de minar una montaa para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. El DM permite un tratamiento de la informacin como el que llevaran a cabo analistas expertos, pero en tiempos varios rdenes de magnitud menores, y asegurando una comprobacin metodolgica y exhaustiva de hiptesis y modelos, la cual no est garantizada con el tratamiento manual. El DM es un nuevo enfoque para el anlisis y descubrimiento de informacin o conocimiento a realizar en grandes bases de datos.

La utilizacin de esta tecnologa permite, con xito, la segmentacin de mercados, la deteccin de hbitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo, la prevencin del fraude y la morosidad en operaciones de crdito, la deteccin de ndices y valores financieros de similar evolucin junto con su previsin futura estimada, la anticipacin y gestin de problemas de salud de los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad comn (entre otras ms): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo que nos permitir darles una mejor y ms rpida respuesta. El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el tratamiento de la informacin para las organizaciones y las personas que forman parte de las mismas. Habra que destacar su aportacin a la flexibilidad de la empresa, en tanto que la capacita para anticiparse en cierta medida a la evolucin del entorno y las necesidades del cliente, y su capacidad de potenciar aquellas actividades de mayor valor como la creatividad, la innovacin y la imaginacin de las personas. Workflow y Groupware Groupware es una herramienta informtica especialmente diseada para ayudar a los usuarios a trabajar en colaboracin de la forma ms eficaz. Para ello incentiva el flujo de informacin. Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son: La comunicacin mediante potentes herramientas de mensajera electrnica. La colaboracin en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio y el uso compartido de informacin y recursos. La coordinacin que integre la comunicacin y la colaboracin en una infraestructura global que posibilite la resolucin eficaz de los procesos empresariales.

El componente comunicacin se sustenta por el correo electrnico. El componente de colaboracin son las aplicaciones de distribucin de informacin y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar una accin concreta sino que es la persona la que se acerca a estas aplicaciones buscando informacin o tratando de colaborar participando en los foros de discusin. Las aplicaciones ms frecuentes son los sistemas de conferencia electrnica y los sistemas de publicacin y consulta. El componente de coordinacin incluye las aplicaciones que requieren la participacin del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en un entorno dinmico y transparente la comunicacin, la colaboracin y la coordinacin. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajera lder del mercado. Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de coordinacin de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan generalmente en un modelo de mensajera y bases de datos compartidas totalmente integrado. El modelo de mensajera, por s solo, es eficiente para enviar un documento, pero no ofrece ningn modo de gestionarlo mientras recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases de datos compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer una visin global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un cambio de estado o de contenido. Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobacin de un contrato mediante un modelo integrado: El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida. En el momento que queda depositado en ella, se enva automticamente un mensaje de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el mensaje contiene una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde encontrarlo; tan solo contiene un enlace de hipertexto que, cuando se active, abrir el contrato para su aprobacin sin retirarlo, por ello, de la base de datos compartida. Seguidamente se irn practicando las restantes aprobaciones pero la copia ms actualizada permanecer siempre en la base de datos. Cualquiera que pueda acceder a ella podr consultar el estado del proceso y las modificaciones que se hayan introducido hasta el momento. Debemos introducir aqu un ltimo elemento a considerar: la colaboracin entre profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice exclusivamente entre empleados de una nica empresa: el grupo puede incorporar (y de hecho cada vez ms son as los grupos de trabajo) personas ajenas a la organizacin, sean clientes, proveedores o asesores. El futuro: hacia la empresa virtual? La geometra organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente se caracterizara, por tanto, por: Un reducido vrtice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado por Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al mbito de la Poltica de Empresa: anlisis del presente, eleccin del Negocio y de las Estrategias, y eleccin de procedimientos de gobierno. Es el facilitador de los equipos. El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonoma y conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarqua formal, estn orientados hacia el Proceso como herramienta de creacin de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan entre s, con otros grupos y con el exterior apoyndose en el uso de TI.

Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de Informacin y en general toda la actividad de infraestructura.

Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional, del trmino) de empleados, llegando a ser, de hecho, una organizacin virtual.

Directores Proveedor Alianzas

Profesionales de prestacin de servicios

Asesores

Clientes Apoyo/Au x.

Aunque este modelo parece de mejor implementacin en los servicios (por ejemplo, una mutua mdica), su uso es tambin factible en la industria. En este sentido, la fbrica de coches soada por Lpez de Arriorta no era sino una empresa virtualizada.

Ejemplos Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en horizontal. Siguiendo la metodologa de Ostroff, los ejemplos lo sern de procesos horizontales, divisin horizontal y organizacin horizontal. Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas) Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa Fase 1. Puntos dbiles de la estructura vertical, habitual y jerrquica: Mltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio Confusin de servicios Autoridad fragmentada Costes elevados Fase 2. Identificacin de procesos clave: Distribucin de valores Pago de dividendos Mantenimiento de cuentas de clientes Fase 3. Fijacin de objetivos de la reorganizacin: Reduccin costes variables 25% Mejora del tiempo de prestacin del servicio +50% Aumento considerable de la calidad Fase 4. Diseo del Mtodo: Simplificar actividades Eliminar etapas redundantes o innecesarias Eliminar el trabajo manual Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales

Fase 5. Integrar y coordinar la implementacin: Creacin de equipos en torno al cliente Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados Creacin de un grupo de expertos tcnicos de apoyo a equipos Otros ejemplos de reorganizacin en torno a flujos de trabajo horizontales:

Xerox General Electric Kodak American Express Knight-Ridder

Desarrollo nuevos productos Operativa de produccin Divisin de IDS para el procesado de Fondos de Inversin Mobiliaria En algunos de los peridicos de esta cadena nuevo enfoque en el Departamento de publicidad, ventas y servicio

Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics Group

Estructura anterior

Director G eneral

Director G estin de Suministros

8 Equipos responsables de lneas de producto

Equipos de Subcontratacin

Control de Calidad

Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno de nosotros es la satisfaccin total del cliente

Estructura tras la horizontalizacin

Director G eneral Director G estin de Suministros O wner Diseo Caracterizacin de las partes G estin del proceso de produccin G estin de Proveedores Satisfaccin del Cliente

Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros elctricos. Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo ms corto posible cualquiera de nuestras ms de 70.000 referencias de productos A las rdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo, trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada equipo y turno: El Equipo 1 monta y testea el cuadro elctrico El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metlicos El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilizacin para el resto de equipos

El Equipo 4 (control de produccin) se encarga de la recepcin de pedidos, planificacin, oficina tcnica, compras y subcontratacin, inventario y servicio al cliente

Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta: Sabe manejar todas las mquinas necesarias para el equipo Conoce la implicacin del buen funcionamiento de las mquinas para la cuenta de resultados Comprende la importancia de la capacidad de relacin interpersonal para el buen funcionamiento de la planta

El desarrollo de competencias mltiples ayuda a: Resolver problemas en tiempo real Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes

Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de determinadas reas operativas de gran complejidad tcnica. Los objetivos de los equipos son el desarrollo y la difusin de los conocimientos tcnicos. Los equipos son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por los dems. Los procesos de produccin de Kodak estn organizados en 6 flujos, uno de los cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricacin desde el principio al fin, con el apoyo de expertos tcnicos. Los Equipos Cebra estn al frente de la supervisin de 1.500 empleados del flujo de produccin, y son responsables de la fabricacin de 7.000 tipos diferentes de carretes de fotos en blanco y negro. Objetivos globales del Equipo Cebra: Fabricacin de productos de alto valor que hagan las delicias de la clientela Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK

Objetivos especficos del Equipo Cebra: Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de produccin totales, puntualidad en las entregas y satisfaccin del cliente. Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre con el Equipo Cebra para la eliminacin de obstculos y resolucin de cuestiones que no son del da a da. Toda una Organizacin horizontal Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005 Xerox es una empresa que ha aprendido la leccin: a partir de 1982 sufri un importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su refundacin, en 1990 formul su intencin de liderar su industria y llegar a ser una compaa excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnolgica, su batalla no era la de ser la empresa de las copiadoras sino la empresa del documento (The Document Company). Para ello, su estructura jerrquica, sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobacin y toma de decisiones eran un lastre.

Un proceso de reflexin dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaracin Xerox 2005, cuya misin declarada es Xerox, The Document Company, ser la compaa lder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones de Documento que mejoren la productividad de los negocios. Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Investigacin y Tecnologa) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.

Estructura de Xerox 2005

Consejero Delegado

VicePresidente Investigacin y Tecnologa

VicePresidente O peraciones de Negocio

VicePresidente O peraciones de Clientes

G rupo Servicios de Documento G rupo Productos Documento de O ficina G rupo Produccin de Sistemas G rupo Logstica y Expediciones G rupo Canales de Venta Direccin de Tecnologa Servicios de Estrategia Corporativa G rupo de O peraciones de Clientes

Estos cinco grupos de negocio estn subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales que cruzan a su vez los grupos. Los equipos estn organizados por procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq Computers Con la aparicin de los ordenadores porttiles, telfonos mviles, mquinas de fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrnicos y de telecomunicaciones cada vez ms potentes y econmicos, la oficina tradicional se est convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones lderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, estn adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el da a da de la empresa de manera ms eficiente. En algunos casos, la decisin de establecer oficinas mviles estuvo motivada por desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracn Andrew. Las empresas necesitan respuestas rpidas e instantneas en estas situaciones de emergencia y las oficinas mviles de carcter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando las oficinas mviles como forma de gestionar el da a da de la empresa ms eficientemente.