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Natureza e quadro jurdico da empresa Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade orientada para a produo de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem s necessidades humanas. Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas, prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno de lucro e decidem sua prpria poltica econmica, quanto quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do estado. Mesmo nos pases de economia de mercado existem empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o carter de empresa, seja qual for o sistema econmico e social em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo. Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou servios. O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao mesmo tempo, social. Em consequncia disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina tambm as normas legais a ela aplicveis. Direo e administrao de empresas Quando a empresa constituda de uma s pessoa, cabe a esta a determinao de objetivos e a escolha dos meios que sero empregados para sua consecuo. Entretanto, de modo geral, as empresas se compem de um grupo de indivduos entre os quais alguns so responsveis pela tomada de decises. A questo se mostra mais complexa quando as contribuies das diversas pessoas que compem a empresa no so iguais, e
Organograma funcional Funes de direo Os rgos de direo da empresa tm a funo especfica, que s a eles compete, de determinar as polticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra funo da direo da empresa a coordenao dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma mquina grande e complexa, cujas peas devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimizao de seu funcionamento geral. Para pr em prtica sua misso, a direo da empresa dispe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organizao e de controle. Planejamento. Planejar antecipar a forma em que se daro no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferncias no previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises antecipadas tendentes a guiar a empresa at seus objetivos. A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilaes imprevistas do mercado, a escolha de opes que implicam grandes riscos e outras circunstncias -intrnsecas ou extrnsecas empresa -- impem um sistema de planejamento flexvel, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutao. Por outro lado, h setores em que o planejamento deve ser muito rgido, com um grau bastante preciso de explicitao numrica dos resultados em cada uma das sees da empresa. este habitualmente o caso das empresas estatais nos pases de economia dirigida. O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, s limitaes que lhe impe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produo insuficiente, o planejamento a curto prazo dever tomar como referncia essa capacidade limitada de produo, j que as potencialidades comerciais no podero ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo da distncia entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso 1
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citado anteriormente, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a contratao de pessoal e a disposio adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstculo para sua expanso comercial. Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento.
Organograma matricial A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo. Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo.
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A organizao funcional aquela que se prope a estabelecer a departamentalizao por funes em todos os nveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organizao funcional e uma organizao orientada para a realizao de projetos concretos, surge a chamada organizao matricial. A caracterstica determinante da organizao matricial a interao dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-ProgrammingBudgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel.
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sas filiais, sucursais ou subsidirias. Nesses casos, a empresa-matriz ou empresa-sede funciona como centro das decises sobre a linha de ao a seguir pelas demais unidades do grupo. Desde o surgimento das empresas familiares, prprias da fase da manufatura, quando ainda predominavam o trabalho domiciliar e a produo sob encomenda, at o estabelecimento das fbricas modernas (factory system), a empresa foi alvo de importantes modificaes devidas a diferentes fatores: (1) o crescimento populacional, que possibilitou a diviso do trabalho e a ampliao dos mercados; (2) o progresso tcnico decorrente do uso da mquina e o consequente aumento da produtividade; e (3) a acumulao e a concentrao do capital. A empresa se configura como um complexo de atividades econmicas sob controle de uma entidade jurdica (pessoa fsica, sociedade mercantil, sociedade cooperativa, instituio privada sem fins lucrativos e organizao estatal). Origens da empresa moderna. Remontam expanso do capital comercial as origens da empresa moderna. No sculo XVI surgiram as bolsas de mercadorias e de valores e as sociedades por aes. No sculo seguinte foram organizadas as grandes companhias coloniais, ao mesmo tempo em que se instalavam na Frana as chamadas manufaturas reais. A consolidao e a expanso da empresa moderna acompanharam a evoluo do capitalismo industrial. A primeira fase de expanso significativa da empresa confunde-se com a revoluo industrial, que teve incio na segunda metade do sculo XVIII na Inglaterra, de onde se estendeu a toda a Europa ocidental e, posteriormente, aos Estados Unidos. As empresas industriais pioneiras dedicavam-se fiao e tecelagem, primeiros setores beneficiados pelo avano tecnolgico, incentivado pela expanso do mercado consumidor. A empresa plurissetorial, com mltiplas funes, nasceu nos Estados Unidos. Classificao das empresas. Segundo os fins que perseguem e conforme recomenda o Conselho Econmico e Social da Organizao das Naes Unidas, as empresas se classificam em: (1) de agricultura, caa, silvicultura e pesca; (2) de explorao de recursos minerais; (3) de indstria manufatureira; (4) de eletricidade, gs e gua; (5) de construo; (6) de comrcio; (7) de transporte, armazenagem e comunicaes; (8) financeiras, de seguro, imobilirias e de servios; (9) de servios comunitrios, sociais e pessoais; (10) outras atividades no especificadas. De acordo com o tipo de organizao a que pertencem, as empresas podem ser singulares, quando de propriedade de uma s pessoa fsica, e coletivas, quando constitudas de uma associao de pessoas. As empresas coletivas podem ser pblicas ou privadas. A empresa pblica pode: (1) estar subordinada diretamente administrao central, caso em que constitui um servio pblico industrial (casa da moeda, correios e telgrafos, servio de abastecimento de gua etc.); (2) estar organizada sob a forma de autarquia, entidade dotada de personalidade jurdica, com autonomia administrativa e financeira; (3) estar organizada sob a forma de sociedade annima, de que o estado o nico acionista, caso em que se constitui a empresa pblica propriamente dita. As empresas privadas so civis ou comerciais. Quando as sociedades civis visam a uma finalidade de ordem econmica -- sociedades cooperativas, de explorao agrcola ou de prestao de servios -- organizam-se como empresas. As sociedades comerciais, que se constituem sempre como empresas, podem revestir-se de uma das seguintes formas: sociedade em nome coletivo; sociedade por quotas de responsabilidade limitada; sociedade de capital e indstria; sociedade em comandita simples ou por aes; sociedade por aes ou sociedade annima. Geralmente, a grande empresa se forma como sociedade por aes, tambm denominada companhia. Algumas vezes, a empresa uma sociedade annima de que participam, como acionista majoritrio, o estado e, como acionistas minoritrios, pessoas fsicas ou pessoas jurdicas privadas. Nesse caso, a empresa de economia mista. Empresas multinacionais. As grandes empresas transnacionais se organizaram para atender ao duplo propsito de suprir o mercado interno e atender demanda do mercado internacional, em escala capaz de multiplicar vrias vezes os lucros. Com a expanso de suas operaes, essas empresas modificaram sua interveno no mercado internacional: ao invs de adquirir matria-prima no exterior e vender produtos acabados, passaram a instalar empresas subsidirias nos prprios pases onde adquirem a matria-prima, utilizando tecnologia prpria e mo-de-obra local, e vendendo produtos industrializados. De exportadoras de mercadorias elas evoluram para exportadoras de servios e investidoras diretas de capital. A grande empresa transformou-se numa constelao de empresas dissemi-
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mento estrangeiro na rea de influncia sovitica foi dado pelos acordos de cooperao econmica assinados em Moscou em 1972, entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica, no qual se tornava evidente a deciso sovitica de recorrer tecnologia mais avanada do Ocidente. A partir de 1991, com o fim do bloco socialista, as multinacionais passaram a investir mais intensamente nas repblicas que integravam a antiga Unio Sovitica e demais pases do leste europeu, atradas por um novo e vasto mercado. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. A Nova Lgica das Organizaes
FRANCISCO BITTENCOURT CONSULTOR DO INSTITUTO MVC
" Voc tem o desempenho que voc paga" Edward Lawler III, From the ground up Imaginemos uma sociedade onde as reflexes que se seguem fossem tomadas como paradigmas organizacionais: A viso da organizao como uma unidade econmica deve ser revista; Gestores devem se prover de ferramentas intelectuais que os permitam desenvolver habilidades e polticas e se entrosar com diversas reas de conhecimento); Gerentes efetivos devem adotar estilos que no inibam o comprometimento e a motivao dos outros; H uma necessidade de se reconhecer, por parte dos gerentes, diferenas individuais; Organizaes podem tornar-se lugares onde as pessoas possam desenvolver experincias de crescimento, equilibrando o poder entre intelecto e anseios pessoais com o poder da intuio e do amor; As pessoas querem coerncia e um senso lgico no sentido de atingirem uma situao de bem estar e de harmonia uns com os outros; Gerentes efetivos dialogam e interagem responsavelmente com os outros, conseguindo compreender de forma enftica o conceito de tudo que o universo onde operam, e promovem unio e qualidade no relacionamento em seu contexto social); Gerentes vero a si prprios como administradores, gerenciando o crescimento, a coeso e o renasciment); Organizaes comeam timidamente com pequenas inovaes e progridem para uma dimenso em que introduzem sistemas, estruturas, onde a descentralizao e a liderana pessoal so vistas em todos os nveis Esta nossa sociedade contempornea. Globalizada, competitiva, infestada por uma megatonelagem de informaes e vivenciando um cenrio de mudanas em constante processo de transformao. Este cenrio nos mostra um constante movimento de mudanas, e nem sempre estamos em condies de domin-lo. H determinadas situaes onde sequer conhecemos os perfis destas mudanas, sabemos to somente onde elas vo acontecer, e quais suas consequncias. Em outras situaes at conhecemos estes perfis, mas as mudanas se revelam em nveis inalcanveis, e nada podemos contra elas. Nos dois cenrios de mudanas que nos restam estamos em condies de influenci-las ou at mesmo control-las, mas, sem dvida, so fenmenos de dimenses, volume e quantidade inferiores aos outros dois. Neste momento que percebemos a necessidade de enfrentar este cenrio de mudanas com estruturas internas, nas organizaes baseadas em equipes fortes, sinrgicas, com estruturas de sustentao slidas, gerando o que Kotter chamou de coalizes poderosas. Este cenrio, que est representado pelas reflexes que abrem este texto, geram o que denominamos A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES. Sob esta nova lgica, os lderes destas organizaes devem dar incio a uma mudana significativa em seus paradigmas de gesto: A prpria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial competitivo, por sua dinmica, sua linha de atuao, suas polticas e seus perfis de dominncia interna, preferivelmente integrada lideranas e bases produtivas; Cada um dos colaboradores destas organizaes devem estar conscientes de que, com suas atitudes, comportamentos e posturas devem agregar valores significativos ao resultado final; Nestas organizaes modelos de abordagem da liderana devem ser mais importantes do que estilos pessoais de liderana; lderes
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de exigncia, em relao a resultados, padres de qualidade e comprometimento esperam que se concretize a mxima que abriu este texto: a organizao tem o desempenho que paga. Isto pensar sob a nova lgica. www.institutomvc.com.br O que significa organizao Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade o resultado de um trabalho de organizao. A importncia da organizao Podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas: SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do necessrio. SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio. SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo. Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. http://www.gerenco.com.br/page3.html Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao[1] e autor de Administrao Industrial e Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance organisation commandement, coordination contrle). Vida Fayol era filho de pais franceses. Seu pai Andr Fayol, um contramestre em metalurgia. Casou-se com Adlade Saul e teve trs filhos, Marie Henriette, Madeleine e Henri Joseph, o ltimo sempre hostil s idias do pai. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Tambm direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrrio das idias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford so considerados os pioneiros da administrao. Sua viso, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa Commentry-FourchambaultDecazeville, em falncia. Reestabeleceu a sade econmica-financeira da companhia. Aps 58 anos de estudos, pesquisa e observao reuniu suas teorias na obra Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. S foi traduzida para o ingls em 1949. Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. Pesquisas Henri Fayol um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuies da teoria
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Posteriormente, as funes de Comando e Coordenao foram reunidas sob o nome de Direo, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. Alm destas ainda temos: Motivar Comunicar Decidir Assessorar e outras Organizao. A finalidade da organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, a direo deve definir as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso preciso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e das informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio. Graas organizao, as operaes de carter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensvel um processo de reflexo particularizado. Sua execuo se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento. A organizao, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa. O planejamento e a organizao so dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, no poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma idia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se no houver uma organizao adequada para lev-la a cabo. Princpios de organizao empresarial Para a elaborao da estrutura organizacional correta de uma empresa necessrio considerar certos princpios, alguns de carter geral e outros mais especficos. (1) Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade. (2) Princpio da eficincia. A estrutura eficiente se facilitar a consecuo dos objetivos com um mnimo de custos. (3) Amplitude da autoridade. A expresso "amplitude de autoridade" empregada com referncia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organizao se restringe demais essa amplitude, cria-se um nmero excessivo de escales hierrquicos e a informao que deve circular entre eles ter que percorrer vrios passos sucessivos at chegar ao indivduo que dela necessita. Isso provoca maior lentido no processo decisrio e se traduz em falta de eficcia. preciso encontrar um ponto de equilbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para no obstar o fluxo de informaes nos vrios escales da empresa. (4) Diviso e especializao do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso do trabalho e a consequente especializao dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ngulo, possvel que o trabalhador venha a perder a sensao de
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corresponde organizao funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade tcnica ou de projeto. rgos de assessoria. A designao rgo de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, no se encaixam no esquema linear seno como adjuntos a rgos de comando, com os quais colaboram na tomada de decises. Controle. O controle tem a finalidade de avaliar em que medida so atingidos os objetivos da empresa, localizar possveis desvios e pr em execuo mecanismos que permitam sua correo. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentao. Tambm possvel estabelecer um controle de pr-alimentao, que se exerce sobre as variveis que intervm, no processo antes que este ocorra. Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizaes. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-ProgrammingBudgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um sistema integrado de controle de programas e oramentos, postos em prtica pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os rgos do governo federal daquele pas e tambm entre numerosas entidades pblicas e empresas privadas. Evoluo da administrao de empresas Muitas atividades humanas que so hoje objeto de tratamento cientfico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empricos, s adquiridos pela experincia individual. A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuio de certas pessoas. Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituies de ensino da administrao. A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informtica e a organizao administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas cientficas cujo domnio obrigatrio para quem dirige as empresas. A chamada reciclagem, ou seja, a atualizao permanente de conhecimentos especficos, hoje prtica indispensvel para os profissionais da administrao que desejam adaptar-se a novas tcnicas e conceitos. Organizao cientfica do trabalho: Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientfico aos problemas referentes organizao do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princpios de administrao cientfica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extradas da anlise de um grande nmero de casos, e sistematizou suas observaes sobre o funcionamento de diversas empresas em seu pas. O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. Taylor examinou em mincias a funo de controladores, chefes de equipe etc., e props pela primeira vez um sistema de comunicao interno para a empresa, de cima para baixo -- isto , dos escales superiores para os inferiores --, mediante instrues escritas, estudadas e preparadas com antecipao suficiente para a realizao concreta das tarefas correspondentes. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma frmula capaz de otimizar mtodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforo e maior velocidade possvel. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. As frmulas de organizao estabelecidas por Taylor tiveram xito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram primeira guerra mundial, contriburam para elevar consideravelmente
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Segundo Maximiano(1992)uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes rgos chama-se de departamentalizao. Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordo Bilhim (2006) "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em vista a realizao de objetivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes formalmente coordenadas e funes diferenciadas, hierarquicamente hierrquica. Autogesto Autogesto quando um organismo administrado pelos seus participantes em regime de democracia direta. Em autogesto, no h a figura do patro, mas todos os empregados participam das decises administrativas em igualdade de condies. Em geral, os trabalhadores so os proprietrios da empresa autogestionada. A autogesto no pode ser confundida com controle operrio, que mantm a hierarquia e o controle externo do organismo (ou da fbrica) a algum organismo ou instncia superior (como um partido poltico por exemplo). Os conceitos de autogesto costumam variar de acordo com a posio poltica ou social de determinado grupo. O conceito anarquista de autogesto se caracteriza por eliminar a hierarquia e os mecanismos capitalistas de organizao envolvidos. J os conceitos de autogesto empresarial, mantm os mecanismos tradicionais de organizao capitalistas. Outra concepo de autogesto aquela que a caracteriza como sendo as relaes de produo da sociedade comunista, tal como o caso de Nildo Viana em seu artigo O Que Autogesto?, desenvolvido de forma mais aprofundada em seu livro Manifesto Autogestionrio e Joo Bernardo em seu livro Para Uma Teoria do Modo de Produo Comunista. Fundamentao Terica Erroneamente, muitas pessoas compreendem o anarquismo como uma forma totalmente desorganizada de ser e agir, ou como baguna generalizada. Este pr-conceito estabelecido ao longo dos ltimos 150 anos no compreende a extenso do modo anarquista de organizao, que contrariamente ao conceituado usualmente, um meio extremamente organizado de defesa de direitos. Neste sistema organizativo, tem-se a autogesto, uma tecnologia de trabalho, de organizao de produo, resultado de esforos coletivos. O que no autogesto: Partindo da negao, ou seja, o que no autogesto, ser possvel encontrar um conceito amplo e ao mesmo tempo aplicado ao caso em tela. Guillerm e Bourdet trazem 5 conceitos para determinar o tipo de relao que um grupo de operrios possuem com as fbricas, participao, cogesto, controle operrio, cooperativa e autogesto. Conceitos Participao Co-Gesto Por Co-Gesto, Guilllerm e Bourdet apontam ter seu nascimento na ausncia de conflitos, neste caso, os operrios de uma fbrica participam dos processos meio, ou seja, da melhoria e otimizao da execuo de um fim proposto pela fbrica. Trata-se de uma tentativa de integrar a criatividade e a iniciativa operria ao processo produtivo de ordem capitalista (aumento de produtividade e consequente extrao de lucros). H um enriquecimento das atividades propostas na medida em que os operrios vo adquirindo um conhecimento maior para a escolha dos meios de atingir os objetivos propostos. Os operrios recebem uma dose de autoorganizao para a execuo de suas tarefas e na determinao dos meios para o alcance de objetivos, porm sem a definio de metas - trabalhador participa apenas no processo de produo, nos meios, NO NOS FINS. Segundo os defensores deste modo de gesto, a integrao parcial da
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autogoverno todos os trabalhadores numa determinada firma se tornam seus administradores diretos. A grande colaborao deste sistema trazido por Proudhon sem jamais ter usado o termo est na possibilidade de promover a liberdade coletiva dos envolvidos no sistema. No se pode falar em autogesto de forma genrica, pois se trata de modo de gesto autnomo, como valores e meios especficos. A Autogesto resultado de processos democrticos e decisrios. Possvel, mediante liberdade, produzindo e promovendo liberdade. Passeando pela internet possvel encontrar a seguinte definio no saite da Anteag Associao Nacional dos Trabalhadores das Empresas Autogestionrias: A autogesto um modelo de organizao em que o relacionamento e as atividades econmicas combinam propriedade e/ou controle efetivo dos meios de produo com participao democrtica da gesto. Autogesto tambm significa autonomia. Assim, as decises e o controle pertencem aos prprios profissionais que integram diretamente a empresa. (www,anteag.org.br) A ANTEAG, no fornece uma inovao conceitual sobre o tema, por outro lado, fornece experincias autogestionrias, trazendo um novo paradigma das relaes de trabalho, administrao e gesto de empreendimentos. Autogesto em Proudhon Apesar do pensamento contrrio de Guillerm e Bourdet, e Nanci Carvalho, Proudhon com justa razo, considerado o Pai da Autogesto, inspirando experincias histricas de criao regimes autogestionrios. Proudhon era antes de tudo, um crtico da burocracia e de todas as construes que visavam o seu estabelecimento institucional. O autor francs jamais empregou o termo autogesto, isto deve ficar claro, e talvez por este motivo alguns autores no lhe dem o crdito sobre este instituto organizacional. Por outro lado, empregou seu contedo, no restringindo o sentido autogestionrio de uma sociedade autnoma simples administrao de uma empresa pelo seu pessoal. Proudhon foi alm, fornecendo a sua concepo, como um conjunto social de grupos autnomos, associados tanto nas suas funes econmicas de produo quanto nas suas funes polticas. Em uma organizao autogestionria, as decises fundamentais tm de ser tomadas pelo coletivo. Para isso necessrio que todos tenham acesso s informaes, responsabilidade com o coletivo e disciplina. A Autogesto tem uma histria, Carvalho, descrevem um pouco sobre isto: A autogesto impelida pelas condies materiais do nosso tempo e no como um amadurecimento de formas anteriores da mesma coisa. O homem que conduz a experincia de sua prpria gesto o homem contemporneo e no o brbaro ou selvagem que luta pela sobrevivncia. A autogesto um fenmeno ps-industrial baseado na associao de homens em suas vidas para uma participao maior e mais profunda. Expressa o impulso cultural das massas que querem o controle dos processos de mudana histrica, em vez de delegar este controle para os poucos educados. Desta maneira - e se nesse sentido realmente for bem sucedida - a autogesto pode tomar-se a gesto dos processos de mudana histrica. (Carvalho, 1983: 34) Autogesto em Nildo Viana A autogesto para Nildo Vianas um processo que abrange a totalidade das relaes sociais, ou seja, autogesto social, ou sociedade autogerida, cuja base fundamental se encontra nas relaes de produo, nas quais os produtores gerem todo o processo de produo e distribuio, de forma coletiva e igualitria. A autogesto social produto de uma ampla, radical e profunda transformao social, subvertendo todas as relaes sociais, abolindo o capital, o estado, o mercado, as organizaes burocrticas em geral, e instituindo novas organizaes e relaes sociais, entre as quais os conselhos dos produtores associados que devem gerir o conjunto da produo e distribuio, os conselhos comunais e outros organizaes autogeridas. A transformao das relaes de produo promove uma transformao geral da sociedade, promovendo o fim da oposio entre produtores e consumidores, transformando a cultura, as relaes entre os sexos, alterando radicalmente os valores e a mentalidade dos indivduos. O fim do processo a sociedade autogerida, o ponto mais alto de desenvolvimento da humanidade e dos indivduos associados livremente e igualitariamente. Sendo uma sociedade que garante a satisfao das necessidades humanas e o desenvolvimento do conjunto das potencialidades humanas, superando a especializao e os homens unilaterais, instituindo os seres humanos unilaterais.
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Obtendo Vantagem Competitiva Como foi dito, o desenho organizacional a forma para sustentao da vantagem competitiva, que vem a ser a habilidade de uma companhia superar outra, devido sua gesto ser capaz de criar mais valor a partir dos recursos disponveis. A Competncia permite empresa desenvolver uma estratgia para superar seus competidores produzindo produtos melhores a custos mais baixos. A Estratgia o modelo especfico que orienta as decises e aes gerenciais no uso de competncias, para ter vantagem competitiva e superar competidores. O desenho organizacional , ento, a maneira que a empresa implementa sua estratgia e deve estar evoluindo constantemente, acompanhando mudanas e tendncias, no existindo uma forma perfeita. Uma organizao deve desenhar sua estrutura de forma a maximizar o uso de seus talentos e a desenvolver uma cultura que motive as pessoas a trabalharem em equipe. A cultura e estrutura organizacional determinam a habilidade dos gestores para coordenar e motivar seus empregados. Quanto melhor uma empresa funciona, mais valor ela cria. Historicamente essa capacidade de criar valor tem aumentado, da a importncia da diviso do trabalho, do uso de novas tecnologias e do desenho e estruturas modernas e eficientes, para acompanhar a evoluo do mundo competitivo. Stakeholders Geralmente, os stakeholders so motivados para participarem de uma organizao se recebem incentivos que excedem o valor de suas contribuies. Existem dois grupos principais, os internos e os externos organizao. Stakeholders internos so as pessoas mais prximas da organizao, como os acionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os acionistas so os donos da organizao e sua contribuio o investimento em suas aes pela perspectiva de retorno. Os gerentes so os responsveis pelos negcios da organizao, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos objetivos. Os trabalhadores so todos os outros empregados que possuem obrigaes e responsabilidades. Stakeholders externos so pessoas que possuem algum interesse na organizao, como clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e pblico em geral. Efetividade Organizacional: satisfazendo os objetivos e interesses dos stakeholders As organizaes podem ser usadas por diferentes grupos de stakeholders e todas as contribuies so necessrias para viabiliz-las. Cada grupo de stakeholder motivado por seu conjunto de objetivos a contribuir com a organizao e atravs do julgamento de quo bem seus objetivos so alcanados que avaliam a efetividade da organizao. Algumas vezes os objetivos so conflitantes e os grupos buscam equilibrar os incentivos e as contribuies. Uma organizao vivel enquanto um grupo de stakeholders dominante possuir controle sobre os incentivos de forma a obterem as contribuies necessrias de outros grupos. Para ser efetiva, a organizao deve, no mnimo, satisfazer os interesses de todos os grupos que apostaram nela. O poder relativo dos grupos de stakeholders para controlar a distribuio de incentivos determina como os diferentes objetivos sero atingidos e que critrio ser utilizado na avaliao de seu desempenho. Mas, quem decide quais so os objetivos mais importantes? A escolha de objetivos tem implicaes polticas e sociais. Quando os acionistas delegam para os gerentes a coordenao e uso dos recursos e habilidades da organizao, ocorre uma diviso de liderana e controle. Apesar de, na teoria, os gerentes serem os empregados dos acionistas, na prtica, essa delegao d aos gerentes o controle real da corporao e o resultado que os gerentes provavelmente vo perseguir os objetivos segundo seus prprios interesses, que podem ser conflitantes com os dos acionistas. Mesmo quando no existe concorrncia entre os objetivos dos diversos stakeholders, selecionar os que iro aumentar as chances de sobrevivncia da organizao no uma tarefa simples. Uma organizao que no d ateno a seus stakeholders e nem tenta satisfazer minimamente seus interesses, est fadada ao fracasso. Outro problema que uma organizao tem de enfrentar como distribuir, entre os diversos grupos de stakeholders, os prmios que ganha como resultado de ter sido eficiente. Essa alocao de prmios ou incentivos um componente importante da eficincia da organizao, pois pode influir na motivao para futuras contribuies. Uma organizao deve balancear cuidadosamente os interesses dos stakeholders quando escolher um critrio para avaliao de desempenho. Normalmente, os interesses dos gerentes e acionistas so usados no
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alguns stakeholders podem ameaar a empresa. Sendo assim, sua estrutura deve ser desenhada de forma a permitir tratar adequadamente os relacionamentos tanto com os stakeholders, como com o ambiente externo. O ambiente tecnolgico, ou seja, a maneira como os bens e servios so produzidos e a incerteza relacionada aos diferentes mtodos de produo, so fatores importantes a considerar no desenho da empresa. Quando uma organizao criada e colocada em funcionamento, ocorrem vrios processos internos, ou processos organizacionais; medida que ela vai crescendo, muitos dos processos podem passar por crises que provocam mudanas em suas estratgias e estruturas. Para finalizar, ressalta-se que a teoria organizacional procura entender os princpios que governam uma organizao e os fatores que afetam a maneira de sua operao, evoluo e mudana, com foco na organizao como um todo. Uma Definio de Organizao Organizar o processo de estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. O uso ordenado enfatiza o alcance dos objetivos do sistema administrativo e contribui para que os gerentes no apenas tomem essas metas explcitas, como tambm esclaream quais recursos sero utilizados para alcan-las. O principal foco da organizao determinar o que os funcionrios faro individualmente, assim como a melhor maneira de combinar seus esforos para progredir no alcance dos objetivos da empresa. A organizao se refere ao resultado do processo de organizar. Os Parmetros de Fayol Em essncia, cada recurso da empresa representa um investimento do qual o sistema administrativo deve obter um retomo. A organizao apropriada desses recursos aumenta a eficincia e a eficcia de seu uso. Henri Fayol desenvolveu 16 parmetros gerais para organizar recursos: 1.Preparar e executar com critrio o plano de operaes. 2.Organizar os aspectos humanos e materiais para que eles sejam coerentes com os objetivos, os recursos e os requerimentos pertinentes. 3. Estabelecer uma autoridade nica, competente e dinmica (estrutura administrativa formal). 4. Coordenar todas as atividades e esforos. 5. Formular decises claras, precisas e bem definidas. 6. Dispor de um processo seletivo eficiente para que cada departamento seja comandado por um gerente competente e enrgico e para que todos os funcionrios estejam trabalhando naquilo que mais possam ser teis. 7. Definir deveres. 8. Encorajar a iniciativa e a responsabilidade. 9. Oferecer recompensas justas e apropriadas pelos servios prestados. 10. Aplicar sanes contra erros e faltas. 11. Manter a disciplina. 12. Assegurar-se de que os interesses individuais so coerentes com os interesses gerais da empresa. 13. Reconhecer a unidade de comando. 14. Promover a coordenao tanto humana quanto material. 15. Institucionalizar e efetuar controles. 16. Evitar regras, formalidades e burocracia. Caso o objetivo seja uma colheita bem-sucedida, o processo de organizao pode ser dividido em tarefas principais, como arar, plantar, fertilizar, regar e assim por diante. Para tanto, devem ser destinados recursos como equipamentos e fora de trabalho, a fim de cumprir subtarefas, como selecionar a colheita e, por fim, avaliar o resultado de acordo com a qualidade e a quantidade produzida. A Importncia da Organizao A funo de organizar extremamente importante para o sistema administrativo, por ser o principal mecanismo utilizado pelos gerentes para colocar seus planos em ao. O ato de organizar cria e mantm relaes entre todos os recursos da empresa ao indicar quais deles sero usados para atividades especificas e quando, onde e como sero utilizados. Um exaustivo esforo de organizao auxilia os gerentes a minimizar as fraquezas dispendiosas, como repetio de esforos e ociosidade dos recursos da empresa. Alguns tericos da administrao consideram a funo de organizar to importante que eles defendem a criao de um departamento de organizao dentro do sistema administrativo. Entre as responsabilidades tpicas desse departamento esto o desenvolvimento dos seguintes tpicos:
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funcionrios, os recursos financeiros disponveis e os equipamentos utilizados. McGinn deve tambm pensar em algum mecanismo de avaliao da estratgia organizadora desenvolvida. Uma vez implementada a estratgia, McGinn deve ser capaz de recolher informaes sobre como esto funcionando todos os recursos da Lucent, a fim de poder aprimorar suas tentativas de organizao. Por exemplo, ele poder descobrir que, para que a Lucent se tome mais competitiva, precisar de uma capacidade de sistemas de Internet maior em um pas do que em outro, e mais funcionrios na rea de produtos ao consumidor em contraposio rea comercial. De posse das informaes cenas, McGinn pode aprimorar continuamente o atual sistema de organizao da Lucent. A Teoria Clssica da Organizao A teoria clssica da organizao resume os conceitos acumulados dos primeiros tericos da administrao sobre como os recursos da empresa podem ser mais bem utilizados para atingir as metas da empresa. O terico que provavelmente exerceu a mais profunda influncia na teoria clssica da organizao foi Max Weber. De acordo com ele, os principais componentes de uma tentativa organizadora so regras e procedimentos detalhados, uma hierarquia empresarial claramente elaborada e uma relao impessoal entre os funcionrios da empresa. O Modelo Burocrtico de Weber Weber utilizou o termo burocracia para denominar o sistema administrativo que contm esses componentes. Apesar de acreditar firmemente na abordagem burocrtica da organizao, ele se preocupava com o fato de que os gerentes tendiam a supervalorizar os mritos da burocracia. Weber alertava que a burocracia no era um fim em si mesma; em vez disso, era um meio que levava o sistema administrativo a atingir seus objetivos. A maior crtica a respeito do modelo burocrtico de Weber, bem como dos conceitos de outros tericos clssicos da organizao, de que eles do pouca importncia varivel humana dentro das empresas. De fato, hoje em dia se reconhece que a abordagem burocrtica destituda da nfase adequada da varivel humana certamente uma frmula de fracasso empresarial. O restante deste captulo resume as quatro principais consideraes da teoria clssica da organizao que todos os gerentes modernos devem incorporar em suas tentativas organizadoras: 1. Estrutura. 2. Diviso do trabalho. 3. Alcance administrativo. 4. Relaes hierrquicas. Estrutura Em qualquer tentativa de organizao, os gerentes devem escolher uma estrutura apropriada. Estrutura se refere s relaes designadas entre os recursos do sistema administrativo. Seu propsito facilitar a utilizao de cada recurso, individual ou coletivamente, medida que o sistema administrativo procura alcanar seus objetivos. A estrutura de uma empresa representada principalmente por meio de grficos chamados organogramas. Tradicionalmente, um organograma construdo em forma de pirmide, na qual os indivduos situados nas proximidades do topo da pirmide tm mais autoridade e responsabilidades do que aqueles situados nas proximidades da base. A posio relativa dos indivduos nos retngulos do organograma indica as relaes gerais de trabalho e as linhas que ligam esses retngulos indicam os canais formais de comunicao entre os indivduos. Autoridade e Responsabilidade: A posio do gerente do restaurante est no topo da pirmide e as posies mais prximas do gerente do restaurante implicam maior autoridade e responsabilidade, enquanto as posies mais distantes dele implicam menor autoridade e responsabilidade. Estrutura e Gnero: As estruturas piramidais nas empresas provavelmente seguem o modelo da estrutura hierrquica de comando das foras armadas. No mundo ocidental, a estrutura das instituies religiosas tambm tem sido hierrquica e sua autoridade emana do topo. Alguns pesquisadores descobriram que as mulheres no se sentem vontade com esse tipo de estrutura. Portanto, medida que mais e mais mulheres ingressam na rea administrativa, ser necessrio um novo tipo de modelo estrutural. No livro The Female Advantage: Womens Ways of Leadership (A vantagem feminina: as maneiras femininas de liderana), Sally Helgesen argumenta que as mulheres criam redes de autoridade e que os estilos de liderana feminina so relacionais em vez de serem hierrquicos e autoritrios. Tom Peters, terico da administrao, sugere que esses estilos sejam inerentemente mais adequados aos novos tipos de estruturas empresariais,
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acordo com as principais fases do processo utilizado na fabricao dos produtos. Caso as circunstncias permitam, os organogramas de uma empresa podem ser combinados a fim de mostrar cada um desses cinco fatores. Foras Que Influenciam a Estrutura Formal: De acordo com Y.K. Shetty e Howard M. Carlisle, a estrutura formal de um sistema administrativo est em constante evoluo. Quatro foras principais influenciam essa evoluo: 1. Foras da gerncia. 2. Foras das tarefas. 3. Foras do ambiente. 4. Foras dos subordinados. A evoluo de uma empresa em particular , na verdade, o resultado de uma interao complexa e dinmica entre essas foras. As foras da gerncia so uma maneira nica por meio da qual um gerente percebe os problemas da empresa. Naturalmente, o histrico, o conhecimento, a experincia e os valores do gerente influenciam sua percepo de como deveria ser a estrutura formal da empresa ou de como ela deveria ser modificada. Entre as foras das tarefas esto o grau de tecnologia necessrio ao desempenho da tarefa e sua complexidade. medida que as tarefas mudam, surge uma fora voltada para mudar o estado atual de organizao. Dentre as foras do ambiente destacam-se os clientes e os fornecedores do sistema administrativo, ao lado das estruturas polticas e sociais. Entre as foras dos subordinados esto suas necessidades e seus nveis de habilidades. E claro que, medida que o ambiente e os subordinados mudam, simultaneamente foras so criadas para alterar a organizao. De Volta ao Caso A fim de fortalecer sua organizao, um gerente como McGinn deveria levar em considerao a teoria clssica da organizao. Entre os quatro principais elementos da teoria clssica da organizao, o primeiro a ser levado em conta aqui a estrutura. Os pensamentos de McGinn quanto estrutura da Lucent devem estar voltados para a criao de relaes de trabalho entre todos os funcionrios da empresa. Para que uma estrutura empresarial eficaz seja desenvolvida, McGinn deve analisar os fatores circunstanciais relativos empresa, como funes, produtos, localizao geogrfica, clientes e processos envolvidos no fornecimento de seus produtos aos consumidores. Nesse caso, informaes indicam que a estrutura de organizao que McGinn criou para a Lucent se baseia primordialmente nos produtos ou servios oferecidos. Por exemplo, duas das 11 reas principais da Lucent so as de Fornecedor Mundial de Servios e Sistemas Empresariais e Sistemas de Redes de Dados. Em essncia, a Lucent est organizando seus recursos para se concentrar em seus 11 produtos e em suas reas principais. tpico de um gerente como McGinn utilizar um organograma para representar a estrutura da empresa. Esse organograma permitiria que McGinn no apenas enxergasse as linhas de autoridade e responsabilidade dentro da Lucent, mas tambm compreendesse as amplas relaes de trabalho entres seus funcionrios. Diviso do Trabalho A segunda principal considerao a respeito de qualquer tentativa de organizao como dividir o trabalho. Diviso de trabalho a designao de vrias partes de uma tarefa em particular entre alguns membros da empresa. Em vez de ter um indivduo realizando todo o trabalho, vrias pessoas realizam diferentes partes dele. A produo dividida em vrias etapas e a responsabilidade por completar cada etapa entregue a indivduos especficos. A essncia da diviso do trabalho que as pessoas se especializem em fazer partes de uma tarefa, em vez de complet-la por inteiro. Um exemplo muito comum que ilustra a diviso do trabalho a linha de montagem de automveis. Em vez de ter uma pessoa para montar o carro inteiro, partes especificas do carro so montadas por vrios funcionrios. As sees a seguir discutem as vantagens e as desvantagens da diviso do trabalho e a relao entre diviso do trabalho e coordenao. Vantagens e Desvantagens da Diviso do Trabalho: At mesmo o inigualvel cientista Albert Einstein, famoso pela independncia de suas teorias, acreditava que a diviso do trabalho poderia ser vantajosa sob vrios aspectos. Vrias explicaes sobre a utilidade da diviso do trabalho foram apresentadas. Primeiramente, quando os trabalhadores se especializam em uma tarefa em particular, suas habilidades no desempenho dessa tarefa tendem a melhorar. Em segundo lugar, trabalhadores que tm uma funo e um determinado local para execut-la no perdem seu valioso
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produtos. KlausDieter Vohringer, membro da alta gerncia da DaimlerChrysler, diz que a empresa demonstrar seu compromisso com a qualidade dos produtos por meio de um plano que enfatize a melhoria da coordenao entre trs diferentes unidades de produo e montagem. Esperase que essa grande reestruturao do processo de produo da DaimlerChrysler resulte no apenas em uma melhor qualidade dos produtos, mas tambm em usos mais produtivos das instalaes atuais, respostas mais rpidas s alteraes das necessidades dos consumidores e em custos mais baixos de produo e produtos competitivos. Segundo Vohringer, a DaimlerChrysler desenvolveu uma sofisticada compreenso de seus consumidores ao longo dos anos. A fim de manter o alto nvel de satisfao do consumidor, a gerncia sabe que deve estar constantemente alerta quanto a novos mtodos de aperfeioamento da qualidade dos produtos e esta coo-vencida de que uma melhor coordenao do processo de produo ajudar a DaimlerChrysler a alcanar suas metas de qualidade. De Volta ao Caso Ao desenvolver a maneira mais adequada de organizar os funcionrios da Lucent, um gerente como McGinn pode pensar sobre o segundo elemento principal na teoria clssica da organizao: a diviso do trabalho. Ele poderia decidir, por exemplo, que em vez de ter uma pessoa para fazer todo o trabalho de atendimento a um cliente empresarial, a tarefa poderia ser dividida de modo que, para cada cliente empresarial, uma pessoa realizasse o contato inicial, outra avaliasse as necessidades de comunicao da empresa e uma terceira pessoa investigasse alternativas que a Lucent poderia propor para o suprimento dessas necessidades. Dessa maneira, os funcionrios poderiam trabalhar mais rapidamente e especializar-se em uma das reas de relaes empresariais com clientes, como investigao de necessidades dos clientes empresariais ou satisfao das necessidades dos clientes empresariais. Ao considerar a propriedade da diviso do trabalho na Lucent, um gerente como McGinn poderia tambm criar um mecanismo que promovesse a coordenao. Para desenvolver esse mecanismo, McGinn deve ter uma profunda compreenso de como vrios processos empresariais da Lucent ocorrem, para que possa dividir as vrias tarefas e manter a coordenao dentro das vrias divises da empresa. Alm disso, McGinn deve enfatizar a comunicao como pr-requisito para a coordenao. Se os funcionrios da Lucent no se comunicarem constantemente uns com os outros, a coordenao ser uma tarefa praticamente impossvel. Ao tomar atitudes voltadas para a promoo da coordenao na empresa, McGinn deve tambm planejar e agir para manter essa coordenao continuamente. CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO E DE ADMINISTRAO GERENCIAL Caractersticas bsicas das organizaes formais: Tipos de estrutura organizacional Natureza Finalidade e critrios de departamentalizao ORGANIZAO FORMAL Organizao e o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo. A organizao formal constitui um sistema estrutural. A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. So estes, pois, os fundamentos da Organizao. ORGANIZAO FORMAL As principais caractersticas da organizao formal so: a. Diviso do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma serie de pequenas tarefas. A diviso foi iniciada ao nvel de operrios, com a Administrao Cientfica alando os mais elevados escales da organizao, com a Teoria Clssica, cuja aceitao e divulgao foi devida aos seguintes fatores: padronizao e simplificao das atividades do operrio; melhor especializao com o detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado atravs da departamentalizao; melhor eficincia da organizao; reduo dos custos de produo, sobretudo os de mo-de-obra e de materiais diretos. b. Especializao Cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas, como consequncia da diviso do trabalho. Defendida pela Teoria Clssica com base no pressuposto de que a concentrao de esforos em campos limitados permite incrementar a quantidade e qualidade da produo.
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relao de linha ou hierrquica; a linha de autoridade, partindo do mais elevado nvel hierrquico da empresa, corre sem interrupo at atingir os elementos situados nos nveis inferiores. b) Autoridade de Staff (ou de Estado-Maior) Conceituao O detentor da autoridade de linha muitas vezes no possui tempo para digerir a carga de trabalho que lhe chega s mos; outras vezes no tem o suficiente conhecimento especializado para decidir sobre a enorme variedade de problemas que deve tratar; neste momento que entra em cena um indivduo ou um grupo de indivduos dotados do que denominamos Autoridade de Staff, ou seja, indivduos que tm autoridade para auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a autoridade de linha, sem contudo decidir, pois o poder de deciso permanece privativo da Autoridade de Linha. O Staff (ou Assessoria) considerado uma extenso da personalidade do Chefe, exercendo uma autoridade prpria no menos real que a de linha, a autoridade de idias, consubstanciada atravs de CONSELHOS ou PARECERES. Relaes Entre o Assessor e o Chefe de Linha, estabelece-se, no sentido ascendente uma relao de Staff (ou de Estado-Maior, ou de Assessoria); o assessor assiste o Chefe de Linha, sem contudo impor ao mesmo o seu julgamento. Algumas vezes o Assessor tende o tomar a si o poder de deciso de Chefe de Linha. Este fato, prejudicial vida de empresa, pela dualidade de comando que estabelece, resulta de uma ou mais das seguintes situaes: Alguns Chefes de Linha, por deficincia ou insegurana pessoal se apiam demasiadamente nos seus Assessores. O tipo de trabalho desenvolvido pelos Assessores um processo eminentemente intelectual; eles estudam, coligem dados, chegam a solues por processos intelectuais muitas vezes acabando por se tornarem autnticos crebros da organizao. As vezes, o Assessor possui aptides tcnicas e conhecimentos especializados que o Chefe de Linha no tem. Desta forma, frequentemente os conselhos que d tm necessariamente de ser aceitos, o Chefe de Linha praticamente assinando em cruz. Por outro lado, comum encontrar-se Chefes de Linha cuja confiana em seus prprios recursos o fazem impermevel a todo conselho dos seus Assessores. Neste caso o Staff tende a atrofiar-se e desaparecer. c) Autoridade Funcional Conceituao A Autoridade Funcional aquela que se exerce sobre determinados assuntos ou determinadas espcies de atividades. Ela envolve a capacidade para emitir ORIENTAO NORMATIVA sobre determinados atos ou operaes de pessoas sujeitas a diferentes autoridades hierrquicas. A Autoridade Funcional confiada a uma pessoa para que ela possa regulamentar um certo nmero de atividades basicamente homogneas cujo grupamento denominado Funo. A Autoridade Funcional no possibilita determinar as aes a serem executadas, ela deve, isto sim, definir as DIRETRIZES segundo as quais a ao comandada pela autoridade hierrquica se desenvolvera. Relaes aquela que se estabelece entre dois indivduos, ou dois rgos, um dos quais possui autoridade funcional sobre o outro. Assim, numa empresa, um Chefe de Linha, alm de autoridade hierrquica do seu superior imediato, recebe autoridade funcional dos responsveis pelas funes com as quais se relacionam suas atividades. Exemplificando: se desejar autorizar horas extraordinrios para seus subordinados, ter de cingir-se s diretrizes baixadas pelo Diretor ou Gerente Pessoal; ao elaborar um relatrio de despesas de viagem ter de levarem conta as diretrizes emitidas pelo Diretor ou Gerente Financeiro. Conflitos Em princpio no deveria haver conflito entre estas duas autoridades, cada uma delas limitada por atribuies bem definidas que harmonizaram sua interao. Entretanto, podem surgir dificuldades, seja pela falta de coerncia dos textos, seja por sua interpretao errnea ou por sua dificul-
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servio), por processo, por clientela, por localizao (ou rea geogrfica) e, antes de apresentar cada um individualmente, tornam-se necessrios dois esclarecimentos: A grande maioria das empresas no adota um nico Critrio de Departamentalizao, empregando em seu lugar um CRITRIO MISTO, de modo que no haja uma estrutura rgida e sim que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos da empresa. Apesar do nome Departamentalizao sugerir que os rgos criados devam denominar-se Departamentos, isto no se verifica. A nomenclatura a ser utilizada fica a critrio do organizador devendo apenas ser coerente e uniforme para toda a empresa, como j foi assinalado anteriormente. Departamentalizao por Funo (ou Propsito) Ocorre quando so agrupadas num mesmo rgo as atividades que possuam uma singularidade de propsitos ou objetivos. talvez o critrio mais extensamente empregado, e est presente em quase todas as empresas, em algum nvel hierrquico da Estrutura de Organizao. Departamentalizao por Produto (ou Servio) Ocorre quando so agrupadas, num mesmo rgo, as atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou servio. Departamentalizao por Processo Ocorre quando so reunidas, num mesmo rgo, as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou de tcnica. Nos rgos organizados de acordo com este critrio, concentram-se todos ou quase todos os profissionais de determinada especializao ou profisso. Departamentalizao por clientela Ocorre quando o grupamento de atividades num mesmo rgo feito com o objetivo de servir um grupo determinado de pessoas ou clientes. H um interesse fundamental pelo cliente que passa a ser a razo primordial para grupar as atividades. Departamentalizao por Localizao (ou rea Geogrfica) Este critrio ocorre particularmente em empresas cujas atividades so fsicas ou geograficamente espalhadas, nas quais se torna conveniente que todas as atividades executadas numa determinada regio sejam agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local. Existem ainda outros critrios que podem ser adotados, como: por Perodo de Tempo. por Quantidade de Fora de Trabalho por Convenincia Emprica Estes sero examinados em outra oportunidade. PROCESSO ORGANIZACIONAL Planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao: PLANEJAMENTO FASES PARA GERAO DE UM PLANEJAMENTO a. Obteno de informao e dados b. Anlise dos dados e informaes obtidos c. Previso dos acontecimentos futuros d . Decises sobre: d.1 fins; - especificaes sobre metas e objetivos. d.2meios:- seleo das diretrizes, dos procedimentos, das normas, dos oramentos, programas e estratgia, atravs dos quais as metas e objetivos sero alcanados. d.3 recursos: determinao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como devero ser gerados ou adquiridos e como sero alocados as atividades. d.4implementao - projeto da poltica de tomada de deciso e uma forma de organiz-la de tal modo que o plano possa ser executado. NORMAS PARA UM PLANEJAMENTO EFICIENTE a. DEFINIO DOS OBJETIVOS Em todos os estgios do planejamento, imperioso lembrar as finalidades que se espera, sejam por ele atingidas.
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mquina, ou qualquer outra expresso numericamente mensurvel. Pode tratar de operaes (oramento de despesas) ou investimentos de capital (oramentos de despesa de capital) ou ainda demonstrar o fluxo monetrio (oramento de caixa). Um oramento obriga uma empresa a fazer antecipadamente (seja com antecipao de uma semana ou de 5 anos) uma compilao numrica do fluxo do numerrio esperado, de receitas e despesas, de investimentos ou utilizao de homens-obra ou horas-mquina. O oramento necessrio para o controle mas, no pode servir um padro coerente de aferio a menos que reflita os planos. e. PROGRAMAS Programas so um complexo de diretrizes, procedimentos, normas, designao de obrigaes e outros elementos necessrios para dar andamento a um certo curso de ao. Os programas podem ser to importantes, como o de uma empresa area para adquirir uma frota de jatos de 800 milhes de dlares ou, mais simples, como o formulado por um nico encarregado num departamento de peas para melhorar a moral de seus subordinados. No 1. caso o programa inicial exige muitos programas derivados como: e.1- provisionamento das bases de operao e manuteno com componentes e peas; e.2- treinamento do pessoal encarregado; e.3- especializao de pilotos a engenheiros de vo; e.4- recrutamento de novos elementos; e.5- escalonamento de vos; e.6- publicidade adequada ao novo servio; e.7- financiamento das aeronaves e respectivos seguros. Esses e outros programas devem ser elaborados e executados antes que qualquer novo aparelho seja recebido e colocado em servio. Alm isso, todos esses programas reclamam coordenao e sincronizao pois, o fracasso de qualquer um deles, atrasar o programa principal e, em consequncia, acarretar custos desnecessrios e evaso de rendas por terem sido executados "cedo demais" ou "tarde demais". Assim, raro encontrar-se em um programa de planejamento de alguma importncia, isolado. Ele usualmente faz parte de uma complexa estrutura de programas dependendo de alguns, e afetando outros. Mesmo um procedimento ou norma aparentemente sem importncia quando impropriamente concebido, pode arruinar um importante programa. f. ESTRATGIA Estratgias podem ser consideradas como planejamento interpretativo ou planos feitos luz dos planos de um competidor. A competio existe onde duas ou mais pessoas lutam pelo mesmo objetivo, que poder ser alcanado apenas por uma delas. Se um administrador elabora seus planos sem atentar ao que seus competidores esto fazendo, est sujeito a que mesmo os seus melhores projetos caiam por terra. Evidentemente, o melhor tipo de estratgia pode ser elaborado quando o administrador tem conhecimento dos planos de seus competidores, em caso contrrio, dever colocar-se no lugar delas, avaliar as circunstncias nas quais esto operando e modificar seus planos estrategicamente. CONCLUSO O planejamento a funo administrativa de determinar, adiantadamente, o que um grupo deve fazer e quais as metas devem ser atingidas. Um administrador planeja o trabalho dos outros. Ele segue o que Frederick Taylor arquitetou ser um principio bsico da administrao, isto , separar o planejamento do desempenho. O especialista em administrao deve planejar o trabalho do grupo e os membros do grupo devem especializar-se no desempenho do trabalho como este foi planejado. O planejamento , ao mesmo tempo, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer, os meios a empregar; uma espcie de quadro do futuro, a marcha da empresa prevista e preparada para certo tempo. DIREO Direo a funo administrativa de operar a organizao (ou qualquer sub-diviso), medida que esta, ativamente, executa os planos traados.
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de material", "controle de qualidade" e "controle de pessoal". Nestes casos o controle recebe, realmente, o significado de administrao; assim, controle financeiro essencialmente administrao financeira, controle de material e administrao do material, etc. Neste contexto, controle no tem significado to amplo, porque essa palavra no implica o suficiente para garantir o seu uso como sinnimo de "administrao". Controle define uma parte bastante importante do trabalho de administrio e consiste em medir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcana-los, sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao mestre, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo bsico de controle, onde quer que exista e qualquer que seja a coisa controlada, envolve 3 etapas: 1. estabelecer os padres 2. medir o desempenho conforme esses padres. 3. corrigir desvios em relao aos padres e aos planos. a. Estabelecimento de Padres Padres so critrios estabelecidos mediante os quais os resultados reais podem ser medidos. Constituem a expresso de objetivos de planejamento da empresa ou departamento, em termos tais que a prtica efetiva dos deveres pode ser medida em relao a esses objetivos. Os padres podem ser fsicos e representar quantidades de produto, unidades de servio, homens-hora, velocidade, volume d rejeies, etc., ou podem ser formulados em termos monetrios, tais como custos, rendas ou investimentos ou ainda, expressos em quaisquer outros termos que medem o desempenho. b. Avaliao de Desempenho Se o padro foi estabelecido apropriadamente e se h meios disponveis para determinar com exatido o que os subordinados esto fazendo, a avaliao do desempenho real ou esperado relativamente fcil. Nos tipos de trabalho menos tcnicos, no somente ser difcil estabelecer o padro, como tambm ser bastante trabalhosa a avaliao. Por exemplo, no fcil controlar o desempenho de um diretor de finanas ou de um diretor de relaes industriais, porque, raramente, se podem estabelecer padres definidos e medir-se com exatido o desempenho. O superior desses administradores tende, muitas vezes, a confiar em padres imprecisos, tais como, o estado financeiro da firma, o entusiasmo e lealdade dos subordinados, a admirao dos colegas e o sucesso em geral do departamento (muitas vezes medido de maneira negativa pela ausncia de provas de fracasso). importante, portanto, ressaltar que medida que as tarefas se afastam da linha de montagem, da oficina ou da mquina de calcular o trabalho de controlar se torna mais complexo e muitas vezes, mais importante. c. Correo dos Desvios Se os padres so estabelecidos para refletir a estrutura da organizao e se o desempenho medido nesses termos, a correo dos desvios acelerada, pois o administrador sabe exatamente onde, na designao individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada. A correo dos desvios no desempenho o ponto em que o controle se utiliza e se confunde com as demais funes administrativas. O administrador pode corrigir retraando seus planos ou modificando seu objetivo; ou ento poder corrigir o desvio exercitando sua funo de organizar, mediante redistribuio das tarefas, novas designaes de pessoal, melhor seleo e treinamento de subordinados, ou pelo ltimo recurso para renovao de pessoal, a demisso. Poder ainda, corrigir por uma direo melhor, atravs de explicaes mais detalhadas das tarefas, novas formas de incentivo ou liderana mais enrgica. AVALIAO A aferio ou o julgamento d eficincia de uma atividade administrativa.
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Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de auto-confiana, necessidade de afeio, necessidade de reconhecimento, necessidade de status, necessidade de pertencer, necessidade de auto-afirmao, etc. a.3- Necessidades de Auto-Realizao So produtos da educao e da cultura a tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando, gradativamente, maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de esta em continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. b. Nem sempre a satisfao das necessidades obtida. Pode existir alguma barreira ou obstculo que impea a satisfao de alguma necessidade. Toda a vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira ocorrem a frustrao ou a compensao ou transferncia. Dessa forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. b.1- Frustrao A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, a saber; - desorganizao do comportamento: conduta ilgica e sem explicao aparente. - agressividade; a liberao da tenso acumulada pode acontecer atravs da agressividade fsica, verbal , simblica, etc. - reaes emocionais: a tenso retida pela no satisfao da necessidade pode provocar ansiedade, aflio, insnia, distrbios circulatrios, digestivos, etc. - alienao e apatia o desagrado em face da no satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego. b.2- Compensao ou Transferncia Ocorre a compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer alguma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante, e reduz ou evita a frustrao. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pela ascenso social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou pela conduta atltica. " LIDERANA Autoridade e Poder: Autoridade o direito de dar ordens e o de exigir obedincia. (James D. Mooney ) Influncia qualquer comportamento da parte de um indivduo que altera o comportamento, atitudes, sentimentos de outro indivduo. Poder: Implica em ter potencial para exercer influncia. A autoridade proporciona o poder que ligado posio dentro da organizao. Tipos de Poder (Do Ponto de Vista dos Subordinados) PODER DE RECOMPENSA Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar recompensas (motivador). PODER COERCITIVO: Percepo, por parte dos subordinados, da capacidade do chefe de lhes proporcionar punies (gera agressividade e hostilidade. Usado em excesso leva desmotivao).
1Caractersticas da Liderana Autocrtica I. Apenas o lder toma decises; o papel do subordinado de apenas cumprir ordens; II. 0 lder procura motivar os subordinados atravs do medo, ameaas e punies e raras recompensas; III. 0 lder "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada funcionrio: IV. Apenas o lder fixa as tarefas sem qualquer participao do grupo; . V. 0 lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo dos trabalhos, uma por vez, medida em que se tornem necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; VI. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e quais os seus companheiros de trabalho; VII. O chefe planeja organiza, dirige e controla; os subordinados executam. 2Reaes dos Subordinados I. O comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao, sobretudo, agressividade e nenhuma iniciativa; de apenas cumprir ordens; II. Embora possam gostar das tarefas, os membros do grupo, no demonstram satisfao com relao sua execuo; III. O trabalho s se desenvolve bem com a presena do lder; na sua 20
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ausncia o grupo expande os sentimentos reprimidos chegando a indisciplina e a agressividade. LIDERANA DEMOCRTICA O lder democrtico uma pessoa sensvel as solicitaes e as influncias de seus subordinados; no rgido em demasia, recebe e utiliza efetivamente as contribuies dos subordinados no se atendo exclusivamente s suas prprias idias na busca de alternativas para a soluo dos problemas empresariais. O ponto central desse estilo de liderana um entendimento mtuo e um acordo bilateral entre o chefe e seus subordinados, quanto a quais so as metas da organizao e quanto aos meios pelos quais tais metas sero atingidas. 1Caractersticas da Liderana Democrtica I. As tarefas so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder; II. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o objetivo, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, o qual sugere duas ou mais opes pra o grupo escolher; III. A diviso de tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; IV. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas ou elogios. 2Reaes dos subordinadas I. H formao de amizade e relacionamentos cordiais entre os membros do grupo; II. Lder e subordinados passam a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais; III. O trabalho tem um ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o lder se ausenta; IV. H um ntido sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal. LIDERANA LIBERAL OU "LAISSEZ-FAIRE" o estilo de liderana em que o superior, simplesmente, no toma conhecimento dos problemas existentes, nem busca solues para eles. Como suas preocupaes, tanto com a produo como com as pessoas, so mnimas ele no enfrenta grandes dilemas entre ambas as coisas. Espera-se pouco dele e ele d pouco em troca. O liberal poderia ser tomado, ainda, como um caso extremo de chefia democrtica, se considerarmos que a liderana autocrtica representa uma situao de mnima participao dos subordinados no processo decisrio e que a liderana democrtica significaria uma participao substancial desses mesmos subordinados nesse processo, a liderana "laissez-faire" se caracterizaria por uma participao exagerada dos subordinados, com a completa ou quase completa omisso do chefe. Em suma, os subordinados participariam tanto, que cada qual faria o que bem entendesse, sem uma coordenao ou um comando de suas aes. Caractersticas da Liderana Liberal I. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais com participao mnima do lder; II. A participao do lder limitada esclarecendo que pode apresentar materiais ou fornecer informaes desde que lhe sejam solicitados; III. Tanta a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica, totalmente, a cargo da grupo; IV. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente fazendo comentrios quando perguntado. Reaes I. Embora a atividade do grupo possa ser intensa a produo medocre; II. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com discusses, mais voltadas para motivos pessoais da que relacionadas com o trabalho em si; III. Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com rela-
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quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre varias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de passos ou fases que se sucedem. Dai o nome processo decisrio para se descrever as sequncias de fases que so quatro: Definio e diagnostico do problema: essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito do problema., suas ralaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico. Processo de solues alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade ou alcance do objetivo. Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios. Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: a seleo e a escolha de uma alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais curso alternativos. O tomador de deciso escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, a deciso considerada racional. O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos: O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises. Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito do mundo para lidar com as condies modificadas. A sua forma existem dois tipos de decises: as decises programveis e as no programveis. As programveis so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidas, e as no programveis constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao atravs da obteno dos fatos e dos dados. Quanto ao nvel em que so tomadas: Decises estratgicas: relacionada com o estabelecimento de ralaes entre a empresa e o ambiente. So tomadas no nvel institucional. Decises administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e configurao organizacional da empresa. Tomadas no nvel intermedirio da empresa. Decises Operacionais: relacionadas com a seleo e orientao dos nveis operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa tcnica. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies a saber: Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro. Risco: o tomador de decises tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos diversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, etc. Certeza: o administrador tem completo conhecimento das consequncias ou resultados das varias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. ESTILOS DE LIDERANA Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadores. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana. Principalmente nas empresas e em cada um de seus departamento. Ele igualmente
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Organizao de Sistemas e Metodos Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Evoluo de O&M As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Era os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente a funo de O&M, da forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais. Se era uma funo to necessria e influente, tanto que matria obrigatria no currculo de Administrao, por qu no mais encontrada nas organizaes? Para responder a essa questo, recomendo, alm da leitura da sntese abaixo, a leitura do texto: O triste destino da rea de O&M, partes I e II, escrito pelo Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela FGV, Prof. Miguel P. Caldas, cuja cpia est disposio dos alunos. 1 - rea de O&M deixou de existir nas empresas pelos seguintes motivos. Velocidade das mudanas Globalizao Tecnologia de informao Competitividade / reduo de custos Multifuncionalidade No Brasil, em especial, os motivos foram: Abertura de mercado e suas consequncias Downsizing, Qualidade total, reestruturao organizacional, reengenharia Competitividade / reduo de custos Velocidade de mudana O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou. 2 Os resultados da pesquisa realizada pelo Prof. da FGV, apontam para os seguintes motivos: Mudanas nos modelos de gesto polivalncia, autonomia de atuao, eliminao de formalismos. Tecnologia de informao evoluo, disponibilizaro Competitividade Multifuncionalidade Reduo de custos 3 Segundo a pesquisa, a funo de O&M tradicional ainda existe em empresas onde: Existe um elevado nvel de regulao do setor Existe um baixo nvel de competitividade CONCLUSO: As funes de O&M devem ser incorporadas pelos administradores, pois eles devem ter as habilidades requeridas para atuar nos processos organizacionais Atividade Fim e Meio Atividade fim a atividade principal de uma empresa, que sustenta a existncia da empresa, sem ela a empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veiculo, qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a existncia dela? Com certeza a produo de carros, ento essa a atividade fim. E um supermercado qual a atividade fim dela? A atividade corao dela? E as vendas. Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma empresa. Uma montadora de veculos a atividade fim dela e produo de veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim. Processos Processo e um conjunto de atividade que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo. Tipos de processos Primrio: ligados a produo e a atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim). Secundrios: ou de suporte fornecem apoio aos primrios. (que se relacionam com os processos da atividade fim) Natureza dos processos Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma indstria)
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perguntas , e muito mais rpido e econmico e exige muito menos recursos.e uma forma eficiente de coleta informao de um grande nmero de respondentes. Grandes amostras so possveis. As pessoas envolvidas com o questionrio devem garantir o sigilo e informa qual o e objetivo da pesquisa e garantir a transparncia, para que os pesquisado sinta segurana e boa vontade para realiz-las. c) Entrevista E a tcnica mais difcil e mais cara a tcnica mais utilizada para levantamento de informaes recomendada para levantamento de informaes que precisam ser interpretadas, refletidas, aprofundadas. baseada em dilogo entre o entrevistador e o entrevistado. Normalmente realizada com gerentes, empregados que ocupem posio de superviso ou de coordenao de atividades. flexvel e completa. Vantagens Pode-se alterar a forma de fazer as perguntas, tirar dvidas sobre a compreenso ou obter informaes mais precisas e detalhadas. Pode-se alterar a ordem das perguntas e at incluir alguns aspectos que no haviam sido previamente planejados e at eliminar perguntas que ao longo da entrevista se mostrarem desnecessrias. Pode-se complementar perguntas para obter informaes adicionais. Pode-se motivar o entrevistado a responder as questes. Pode-se avaliar as reaes dos entrevistados s perguntas e tambm avaliar o tom que usam nas respostas. uma excelente tcnica para fazer as pessoas buscarem inform aes que esto guardadas na memria, at mesmo em tom de desabafo. Desvantagens Atingem uma quantidade menor de pessoas do que o questionrio em funo da durao e da quantidade de pessoas necessrias para a sua realizao. Os entrevistados podem ser tratados de forma diferente pelo mesmo entrevistador em funo de empatias diferenciadas. Podem ocorrer desvios de curso e virar um bate-papo. Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo do contato que comprometam o resultado. A inexperincia ou falta de habilidade do entrevistador pode provocar alteraes de forma ou na ordem das questes, dificultar o raciocnio lgico do entrevistado e at coloc-lo em posio defensiva comprometendo o resultado. Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e desestimular o entrevistado. uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e tabulao dos dados. Cuidados Deve ser planejada quanto a: Objetivos Local da realizao Contedo e roteiro Forma Quantidade de quesitos e durao da entrevista Ritmo ou cadncia Desinibio e motivao do entrevistado Seleo dos entrevistados O entrevistador deve Ter slida experincia em entrevistas Facilidade de expresso Habilidade e flexibilidade para conduo da entrevista Ser agradvel, simptico e calmo Ter capacidade de percepo Capacidade de motivar e interessar o entrevistado Assumir atitudes neutras Capacidade para distinguir o que essencial A entrevista permite uma melhor coleta de dados e informaes, numa entrevista antes de se iniciada deve se marcada e confirmada a presena do entrevistador e entrevistado, se for gravada tem que avisar, e analisar o perfil do entrevistado, o entrevistado tem que leva um roteiro prvio, ir sempre em dupla um para anotar e outro para coleta os dados, o entrevis-
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exemplo, se foram identificados 10 problemas, o mais importante deve receber nota 10 e o menos importante nota 1 O relator deve tabular as notas dadas por cada componente e somar na linha horizontal. b) Folha de Verificao Regras Definir o evento Todos deve observar a mesma coisa Definir o perodo de coleta dos dados Construir formulrio fcil c) Diagrama de Causa e Efeito Causas Mtodo Mo de obra Material Mquina Efeito Qualidade Metodologia para desenvolvimento de projetos Seleo e reconhecimento do sistema ou do projeto de estudo. Estudo de alternativas e viabilidade Levantamento e analise Delineamento e estruturao dos novos sistemas Delineamento Fluxograma um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ ou unidade organizacional. Em suma, pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Fluxograma deve ser escrito em uma linguagem objetiva e muito clara, para todos entenderem. Fluxograma ilustrativo de um algoritmo simples: acender um candeeiro. Diagrama de Bloco Tem como objetivo descrever o mtodo e a sequncia dos processos. Pode ser desenvolvido em qualquer nvel de detalhe que seja necessrio. Esta ferramenta usa diversos smbolos geomtricos, os quais estabelecero as sequncias de operaes a serem efetuadas em um processamento computacional. Aps a elaborao do diagrama de bloco, ser realizada a codificao do programa. ADMINISTRAO DE O&M CONSIDERAES GERAIS O homem desde a Antiguidade destacava a importncia da Organizao e Administrao dos Estados burocrticos; por tal motivo, Roma legou ao mundo diversos indcios da aplicao dos princpios de organizao, fato esse que contribuiu sobremodo para o sucesso de seu imprio. A Revoluo Industrial foi um marco sumamente importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O & M nos dias atuais. O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou profundamente a filosofia da produo artesanal, em face do surgimento de novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O & M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a Segunda Grande Guerra, uma vez que as empresas atentaram para. a importncia das atividades-meio no auxlio s atividades-fim para que estas atingissem seus objetivos. Assim, pode-se definir Organizao e Mtodos como sendo uma funo mista das funes de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas ou dos mtodos. Concorreram para o processo de especializao desta funo, entre
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aplicar artificialismos importados. b) Evitar a todo custo criar solues na base do bom-senso; utilizar sempre a(s) tcnica(s) especfica(s) para cada caso. c) Analisar individualmente cada problema, de modo a evitar solues utilizadas em problemas semelhantes; jamais esquecer que cada caso um caso com detalhes e peculiaridades prprias. d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando envolver-se por fatores emocionais que porventura surjam de um problema organizacional; procurar ser o mais imparcial possvel. Desse modo, o julgamento e o reconhecimento do valor de um rgo de O & M dentro de um empresa ser sempre em funo dos resultados obtidos. Assim, quanto mais acertos este rgo produzir, maior ser seu crdito perante os rgos da cpula e de linha e vice-versa. POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O & M Um rgo de O & M deve posicionar-se como assessoria maior autoridade decisria da empresa, pois basicamente ir representar uma extenso da autoridade decisria, no que se relaciona a estudos e equacionamento de solues, ligados a problemas de organizao e metodizao do trabalho. Tal fato significa que no dever ter alguma interferncia de comando em qualquer das autoridades de linha (execuo), ou mesmo em outros rgos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo funcional, seu acesso e penetrao a todos os nveis hierrquicos estar garantido e, pelo fato de estar ligado maior autoridade decisria, suas relaes com os demais rgos so praticamente representativas dessa autoridade, fato esse que o coloca numa situao de absoluta imparcialidade. No que se refere aos seus componentes, normalmente denominados Analistas de O & M, apresentam graduaes correspondentes aos diversos nveis de qualificao e habilitao profissional requeridos para o exerccio da funo. Desse modo, temos a seguinte classificao: Analista-chefe, Analista snior, Analista jnior e Auxiliar de Analista e estes podem-se dividir, de acordo com suas especializaes em: Analista de Estrutura, de Processamentos e Mtodos, de Formulrios, de Layout e outras especificaes. REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O & M Para que um analista de O & M exera satisfatoriamente sua profisso, determinados requisitos tornam-se indispensveis e dentre eles destacamse: Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, mtodos, tcnicas e instrumentos de anlise administrativa. Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores superiores ao que normalmente se exige da mdia dos administradores. Ser criativo, hbil e autoconfiante. Possuir facilidade de relacionamento humano Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros. MANUAIS IMPORTNCIA E FINALIDADE Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas mltiplas atividades, de um sem-nmero de informaes, cujo valor est diretamente relacionado com os veculos que as transmitem. Assim, informaes corretas prestadas de um modo ineficiente tero o mesmo valor funesto que informaes incorretas prestadas eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informao fator de sucesso para a tomada de decises, essas informaes so adquiridas, transmitidas e preservadas atravs de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses documentos so, genericamente, denominados Manuais, e neste captulo abordaremos o quo so importantes e necessrios. Embora considerado por muitos como um aglomerado de papis inteis, que no servem para nada, a no ser para enfeitar prateleiras e estantes, nas empresas de grande porte, o emprego de manuais quase que obrigatrio, face multiplicidade de seus controles e abrangncia de seus sistemas operacionais. J em empresas de mdio e pequeno porte, seus dirigentes podem colocar dvida quanto validade da confeco e utilizao de manuais, pelo simples fato de desconhecerem quais os tipos mais
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e demais relaes de trabalho que seja necessrio estabelecer (linhas interrompidas). Observao: Na parte descritiva s atribuies dos diversos rgos existentes na estrutura, a utilizao quase padronizada de alguns verbos auxilia na descrio e compreenso das mesmas. Como porm no existe uma regra fixa para a nomenclatura dos rgos de uma empresa em face da posio ou nvel que os mesmos se acham colocados no Organograma, adotaremos, a ttulo de exemplo, a abaixo descrita: Compete aos Departamentos (ou rgos similares): Assessorar, Supervisionar, Programar ou Estabelecer a Programao, Coordenar as Divises, Avaliar etc. Compete s Divises (ou rgos similares): Controlar, Orientar, Promover, Solicitar, Planejar, Acompanhar, Estudar, Providenciar, Coordenar as Sees etc. Compete aos Setores (ou rgos similares): Executar, Elaborar, Desenvolver, Fornecer, Criar, Aplicar, Processar, Verificar, Informar, Conferir, Proceder, Distribuir etc. Claro est que o emprego desta srie de verbos no pode ser rgido, devendo o mesmo ser adaptado s necessidades de que cada Manual de Organizao exigir, em face das atribuies afetas aos vrios rgos da empresa. Manual de diretrizes e polticas Uma empresa de pequeno porte dificilmente ter necessidade de um Manual de Diretrizes e Polticas. As diretrizes gerais so estabelecidas e determinadas medida que surge a ocasio e as revises possam ser executadas com tanta frequncia quanto as circunstncias as tornem necessrias. Entretanto, medida que a empresa for expandindo-se, medida que ela for aproximando-se do ponto denominado organizao de linha e assessoria a existncia deste Manual se tornar cada vez mais necessria. Assim, definies claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretrizes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ao bem fundamentadas e baseadas numa explorao bem feita das relaes normais tambm devem ser formuladas e redigidas. Entre os vrios objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e Polticas, destacam-se os seguintes: Demonstram o pensamento e a filosofia da cpuIa da administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos qu ela deve satisfazer em todas as fases das operaes da empresa. Proporcionam organizao todas as informaes relativas forma e extenso com que a empresa se encontra comprometida e at que ponto esta situao vigente. Determinam tambm o que aqueles que transacionam com a empresa, direta ou indiretamente, podem esperar dela. Estabelecem uma fonte de referncia com relao s diretrizes em vigor, podendo estas ltimas ser revisadas e consequentemente atualizadas pela administrao, quando as circunstncias assim o aconselharem. Manual de normas e procedimentos ou manual de instrues Este tipo de Manual nada mais do que um conjunto de instrues escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especfica. Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistncia para que o funcionrio se mantenha dentro dos limites por elas estabelecidos. Reduz tambm em muito o tempo de treinamento, tanto em escritrio como em uma fbrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nvel bem baixo, servindo tambm como fundamento para novas apreciaes e novas avaliaes das rotinas em uso, objetivando reduo dos custos globais. Manual de Formulrios Este tipo de manual um dos mais largamente usados nas empresas, pois conforme nos diz Rudolf Popper, ele um instrumento por demais til quando da criao ou modificao de um sistema de trabalho administrativo e muito valioso na introduo de novos formulrios, alteraes de Iayout de
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da entrega do(s) texto(s) novo(s) ou revisado(s), seja solicitada a devoluo do antigo. A inspeo para verificar se os Manuais esto sendo corretamente utilizados dever ser feita, pelo menos, uma vez por ano, pelo rgo ou pessoa competente. No que tange s reas de aplicao dos Manuais, sabemos que so vastssimas, em face da diversidade de assuntos que podem exigir a elaborao destes. Assim, de modo geral, podemos dizer que as reas nas quais suas aplicaes mais se evidenciam so: a) Pesquisa e Desenvolvimento, Planejamento de Produtos, Vendas e Servios, Propaganda, nos quais se enquadram os Manuais de Organizao, Polticas e Diretrizes. b) Engenharia Tcnica e Industrial, Compras, Controle de Qualidade, Planejamento e Programao, utilizando-se para tal os Manuais de Procedimentos e de Padres. INSTRUES PARA ELABORAO DE UM MANUAL DE ORGANIZAO EXEMPLO PRTICO Imaginemos, a ttulo de exemplo, que uma empresa, em fase de expanso e consequente reorganizao, tenha resolvido, por meio de seu rgo de Organizao e Mtodos, elaborar um novo Manual de Organizao e, para tal, submete Diretoria Executiva as instrues abaixo descritas. Instrues para elaborao do Manual de Organizao da Empresa Deita de Incorporaes & Cia. Ltda. 1. Finalidade As presentes instrues tm como finalidade estabelecer normas para a elaborao do Manual de Organizao, assim como definir as atribuies dos rgos componentes da estrutura organizacional. 2. Elaborao O Manual de Organizao discriminar todos os elementos da estrutura organizacional da Empresa DeIta de Incorporaes & Cia. Ltda, suas atribuies, deveres de seus funcionrios, e tudo o mais que possa condicionar o bom funcionamento da mesma. A estrutura organizacional da empresa deve ser planejada e ativada de modo a se obter o mximo de sua atividade-fim. Para tal, devero ser empregadas as tcnicas de racionalizao, mtodos de administrao, assim como o pleno emprego dos recursos disponveis, humano e material, objetivando atingir a menor relao custo/benefcio. a) O manual dever compor-se, basicamente, das seguintes etapas: Parte descritiva Dividida em captulos onde sero discriminadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional da empresa (Chefia Superior, rgo de Assessoramento, Departamentos, Divises e Setores), as respectivas atribuies, os deveres funcionais de seus empregados, assim como as eventuais substituies nas funes de chefia e de assessoramento. b) Organograma hierrquico Representao grfica da estrutura formal da empresa, indicando seus elementos componentes, utilizando as linhas contnuas para representar a hierarquia e consequente subordinao e linhas interrompidas para demonstrar as demais relaes de trabalho que porventura sejam necessrias. De preferncia, os organogramas setoriais devem ser traados em papel tamanho padro A4. c) Lotao de pessoal Contendo a quantidade e qualidade de pessoal necessrio dentro das diversas categorias funcionais existentes, julgado indispensvel ao pleno funcionamento da empresa, em condies normais de desempenho. 3. Disposies finais Desde que qualquer rgo, independente de seu posicionamento hierrquico, sinta condies de fornecer subsdios para complementar e/ou atualizar Manual de Organizao, dever submet-los chefia imediatamente superior e assim, sucessivamente, at a chefia mxima. Uma vez aprovadas as sugestes, estas entraro em vigor por meio de Ordem de Servio, passando ento a fazer parte do mesmo.
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tempo se referem (ms, semestre etc.).
Para esclarecer como se preenche o quadro, teremos o seguinte: 1. Perodo considerado muito embora seja padro considerar-se o tempo de execuo das tarefas como uma semana, conforme dito anteriormente, considera-se a semana com cinco dias e no com sete; o total de horas dirias de trabalho igual a oito horas, e para o total mensal quarenta horas. 2. Coluna da frequncia obtida pela diviso da quantidade pelo perodo considerado e demonstra o numero de vezes em que a tarefa realizada em um dia. 3. Coluna quantidade registra o nmero de vezes que a tarefa foi realizada durante o espao de tempo estabelecido, ou seja, em uma semana. 4. Tempo consumido em 1 dia de trabalho obtido ao levantarmos as tarefas individuais (fase preliminar). 5. Tempo total consumido representar o tempo consumido por cada tarefa durante a semana. Assim, ter-se- que se a tarefa Consultar Cadastro de Fornecedores consome 00:24 h de um dia de trabalho, assim basta multiplicar por cinco (dias da semana) para chegar ao resultado final, ou seja: 02:00 h. 2 etapa Agrupamento das tarefas em atividades Esta etapa a que anteceder de elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho (ou das tarefas). Assim sendo, para melhor poder definir as finalidades funcionais de um rgo, as tarefas so reunidas atravs de caractersticas de complementaridade e de similaridade, em grupos homogneos, denominados atividades, as quais iro definir as atribuies do rgo em exame. Agindo-se dessa forma, fica possvel elaborar o QDT, que ir proporcionar ao analista uma clara viso de como o trabalho distribudo naquela unidade organizacional. 3 etapa Elaborao do quadro de distribuio do trabalho O QDT nada mais do que o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelos funcionrios, com o registro do tempo consumido (referente ao perodo-base preestabelecido) e o reagrupamento dos tempos parciais em tempos totais para as atividades, assim como para o rgo em exame. Como cada QDT se refere a uma determinada unidade organizacional, certos detalhes podero surgir, sem que no entanto representem problemas ao analista. Como exemplo desses detalhes citemos o seguinte: Por vezes pode o QDT no realar a importncia de determinadas Tarefas que apresentam caractersticas operacionais similares e que faam parte de diversas atividades do rgo em estudo. Nesses casos pode ser conveniente (entretanto cada caso um caso) ao analista proceder a um reagrupamento das Tarefas, obedecendo s suas caractersticas operativas similares, visando obter o valor do empenho do funcionrio para cada um dos grupos assim formados. Concluindo, pode-se afirmar que o objetivo do QDT mostrar o que o rgo faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades e respectivas tarefas. 4 etapa Anlise do quadro de distribuio do trabalho Uma vez que o tcnico dispe do QDT montado, cabe-lhe analis-lo em busca de possveis defeitos quanto ~ distribuio de trabalhos e aos problemas inerentes ao mesmo, tais como: atividades que necessitam maior nmero de horas para se realizarem a contento, ou que sejam de difcil realizao em face das condies atuais de trabalho etc. Desse modo, deve o analista observar o QDT nos itens abaixo discriminados, na tentativa de descobrir as possveis falhas: tempo consumido pelas vrias atividades; capacidade profissional dos funcionrios; volume de trabalho afeto aos funcionrios; e possibilidades preliminares de simplificao. Vejamos mais detalhadamente o significado de cada um desses itens e
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d) Possibilidades preliminares de simplificao Este ltimo item fora o analista a buscar uma simplificao ou diminuio do nmero de Tarefas desenvolvidas no rgo em exame e, para tal, utiliza as seguintes perguntas: Todas as Tarefas que aparecem no QDT so realmente necessrias? Existe duplicidade de trabalho? Pode alguma mquina representativa de um processo mecnico substituir vantajosamente um trabalho manual ou vice-versa? Layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvolvido na rea? Obviamente que uma srie de perguntas poder ser acrescentada a estas, dependendo unicamente do grau de profundidade que o problema exigir. Ao analisar o QDT, o tcnico chegar concluso de que esta anlise foi suficiente para encontrar as falhas existentes no rgo em exame; assim sendo, executar um novo 001 com as Tarefas redistribudas segundo seu critrio, comunicando posteriormente aos funcionrios suas novas atribuies, terminando por proceder implantao das mesmas. Entretanto, pode tambm o analista perceber que a anlise do ODT insuficiente para resolver os problemas do rgo em exame e que o recurso tcnico que dever utilizar ser a fluxogramao da sequncia dos diversos passos constituintes que so das diversas tarefas. 5 etapa A fluxogramao. Conforme j explanado anteriormente, o fluxograma tem como finalidade registrar a sequncia dos passos ou fases de um trabalho, constituindose a partir de cada tarefa de uma atividade. Embora vistas anteriormente, no custa lembrar que os passos classificam-se, entre outros, da seguinte forma: 1. Operao. 2. Inspeo, controle ou anlise. 3. Demora, atraso ou espera. 4. Transporte ou deslocamento. 5. Arquivo ou armazenamento definitivo (ou temporrio). Como ponto de partida para anlise do fluxograma deve o tcnico verificar entre suas fases quais as que oferecem maiores possibilidades ou condies de serem aperfeioadas. Uma rpida visualizao nos fluxogramas permite-nos perceber que as Operaes e Decises se constituem na parte central da tarefa, pois nestas fases que o objeto se caracteriza, tomando forma. J no caso do Transporte, o mesmo no acrescenta nada de positivo em termos de resultados ou produtos, pois esta fase s tem condies de aumentar custos e tempos alocados para execuo da tarefa, o que fatalmente nos leva a raciocinar que quanto menos transportes, melhor para a execuo da mesma. Quanto fase da Espera, ela representa um tempo ou perodo intil, forando o produto a estacionar na sequncia, o que nos leva a dizer que quanto maior for o nmero de fases de Espera em um trabalho, maior ser o tempo consumido pelo mesmo para ser produzido. Portanto, em face do acima explanado, conclumos que, na maioria das vezes, as fases de Espera oferecem maiores possibilidades de eliminao que a dos Transportes, Operaes e Decises. Assim, o critrio mais utilizado para efetuar a anlise de um fluxograma primeiramente estudar as Esperas, para, em seguida, analisar os Transportes, finalizando pelas fases de Deciso e Operao. O bsico : que uma anlise do trabalho busca obter em termos de objetivo Eliminar o trabalho desnecessrio. Combinar as vrias operaes. Modificar seu desenvolvimento. Simplificar o trabalho e as operaes.
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2. Identificao dos macro-processos e seleo do macro-processo prioritrio; 3. Mapeamento do macro-processo prioritrio, seleo e mapeamento do processo crtico; 4. Anlise do processo crtico; 5. Benchmarking; 6. Viso futura do processo; 7. Forma de atuar sobre o processo; 8. Redesenho do processo; 9. Implantao do processo; 10.Avaliao dos resultados obtidos; 11.Aperfeioamento Contnuo. As fases do modelo integrado e suas correlaes so apresentadas na figura abaixo.
Fase 1: Preparao O objetivo desta fase estabelecer uma infra-estrutura para o emprego deste modelo integrado, em termos de formao de equipes (comit executivo, equipes de redesenho e equipes de melhoria contnua), do processo de comunicao (forma de divulgao pela organizao) e do gerenciamento da mudana (forma de conduo). Fase 2: Identificao dos Macro-processos e Seleo do MacroProcesso Prioritrio O objetivo desta fase identificar os macro-processos, estabelecer prioridades e ajudar tomada de decises preliminares sobre os macro-processos prioritrios que podem sofrer redesenho. A deciso sobre quais macro-processos devem sofrer redesenho pode recair entre os que causam maior impacto, os mais problemticos, os que podem ser mais facilmente reformulados ou aqueles que no vo encontrar muita resistncia interna ao redesenho de processos. Cada organizao seleciona os macro-processos ou processos para o redesenho, de forma que lhe for mais apropriada. de responsabilidade comit executivo a definio dos critrios para selecionar os macro-processos para o redesenho (macro-processos prioritrios). Esta definio de critrios deve estar relacionada, na medida do possvel, com os indicadores de desempenho da organizao. Aqueles macro-processos/processos, cujos indicadores de desempenho esto
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A equipe de redesenho do processo deve levar em considerao, que cada processo existe para dar uma contribuio a um ou mais objetivos da organizao. Objetivos estes delineados pelo processo estratgico, atravs da determinao da viso/misso da organizao. Assim sendo, cada processo deve ser redesenhado de acordo com os objetivos do mesmo, os quais refletem a contribuio que aquele deve dar a um ou mais objetivos da organizao. Os objetivos do processo provm de trs fontes: dos objetivos da organizao, das necessidades/expectativas dos clientes e das informaes advindas do benchmarking. A equipe de redesenho, de posse das informaes oriundas das etapas anteriores (mapeamento do processo, anlise do processos crtico, viso futura do processo, benchmarking e reavaliao do processo), pode ento realizar o mapeamento ideal do processo. H restrio, que o processo redesenhado deva ser mais eficiente e eficaz para a concretizao dos objetivos propostos para o referido processo. Fase 9 - Implantao do Processo O objetivo desta fase planejar a implementao da alternativa da soluo escolhida, bem como realizar o treinamento, a comunicao e o suporte para viabilizar as mudanas. O processo redesenhado implementado atravs de um piloto. Fase 10- Avaliao dos Resultados Obtidos O propsito desta fase a avaliao do processo redesenhado para institucionalizao na organizao. Nesta avaliado o desempenho do processo redesenhado, em termos indicadores de desempenho (tempo, custo, qualidade, entre outros), da satisfao dos clientes, da flexibilidade administrativa e das mudanas culturais em funo das metas/objetivos propostos. Fase 11 - Aperfeioamento do Processo O objetivo desta fase realizar o aperfeioamento contnuo e constante do processo redesenhado. Nesta fase que as equipes de melhoria contnua so empregadas. Estas equipes so responsveis pelo controle de atividades do dia-a-dia. IV - Consideraes Finais O trabalho prope a busca de um modelo que abarque a melhoria contnua e a reengenharia de processos com a finalidade de proporcionar um maior desempenho aos processos, no intuito de trazer vantagens competitivas para a organizao. Destaca-se alguns aspectos gerais mais relevantes sobre a proposta desenvolvida e sua aplicao prtica: modelo desenvolvido fundamentado numa abordagem sistmica; redesenho realizado de baixo para cima; mudana de atitude, que leva a organizao a pensar, organizar e agir horizontamente, em termos de processos interfuncionais, e no verticalmente, em termos de funes e departamentos. os processos redesenhados no precisam contestar a estrutura organizacional de um s vez; vlido tanto para processos produtivos como para processos empresariais; uso de critrios quantitativos para aplicar reengenharia ou melhoria contnua; desmistifica a reeengenharia por meio de uma avaliao com critrios quantitativos para sua aplicao; exige-se tempo relativamente curto para as 7 primeiras fases (estimado em 3 meses). Luiz Veriano O. Dalla Valentina Osmar Possamai FLUXOGRAMAS A elaborao de fluxogramas de anlise de processos de fundamental importncia para qualquer organizao que deseja trabalhar com mxima eficincia, buscando aproveitar ao mximo os recursos, sejam eles financeiros ou humanos. Como constituio o fluxograma uma ferramenta que permite padronizar processos de trabalho, que tambm pode ser utilizado em outras reas, como exemplo o fluxograma produtivo. Mas neste artigo vou focar a importncia do estabelecimento do fluxograma como ferramenta aplicada a gesto de processos e cargos. Podem ocorrer diversos problemas para a organizao em decorrncia da no utilizao do fluxograma, ou seja, os processos bsicos de cargos podem no estar claramente definidos. Quanto maior a organizao (em quantidade de pessoas), maior ser o problema, pois ocorre um efeito
Mas podem existir problemas na definio dos fluxogramas quando o processo altamente complexo, ou quando o cargo necessita de alta qualificao do colaborador. Nesses casos a aplicabilidade do fluxograma, e a definio dos processos complexo e as vezes impossibilitada. Em contra partida os processos com baixa complexidade, ou cargos com baixa qualificao podem ser totalmente desenhados em fluxograma de anlise de processo. Porm observo que em qualquer organizao seguramente 80% (arbitrei pelo conhecimento emprico) dos processos podem ser padronizados atravs de fluxogramas, ou seja, esta uma ferramenta extremamente importante para a gesto e de fcil aplicabilidade, mas mesmo assim muitas organizaes no utilizam. Fonte: http://www.portaldaadministracao.org QUALIDADE: FERRAMENTAS DE CONTROLE Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. uma das sete ferramentas da qualidade.
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wa).
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de IshikaO Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. Este diagrama conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica Histogramas. Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais. Folhas de verificao. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade Grficos de disperso. Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. uma das sete ferramentas da qualidade. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para checar a existncia real da relao entre essas variveis. Fluxogramas. Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. Cartas de controle. Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle: Controle por variveis Controle por atributos Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
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A Naturativa optou pela utilizao do Diagrama de causa- efeito como ferramenta de medio de sua Qualidade Iremos destacar citar abaixo as Sete Ferramentas da Qualidade existentes: 1. Grfico de Pareto. 2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa). 3. Histogramas. 4. Folhas de verificao. 5. Grficos de disperso. 6. Fluxogramas. 7. Cartas de controle. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial por isso a Naturativa optou na utilizao dessa ferramenta. O Diagrama espinha de peixe pode ser utilizado na verificao e validao de software. Fatores Crticos de Sucesso Envolver todos os interessados na Naturativa /atingidos pelo processo. No criticar idias e sugestes. Agrupar as causas conjuntamente. No sobrecarregar o diagrama. Construir um diagrama para cada problema/defeito localizado no processo da Naturativa. Listar todas as causas mais provveis. Criar ambiente favorvel soluo do problema. Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos. Utilizao Esta ferramenta pode ser utilizada no apenas na CQ (Controle de Qualidade) ou na CCQ mas a qualquer momento e por qualquer um. J foi utilizado pela Polcia Militar de So Paulo para a localizao e captura do Manaco do Parque. Pode ser usada por qualquer pessoa para conseguir solucionar um problema na vida pessoal, ou seja, no h limites. Histograma Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade.
O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de frequncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais.
Minicucci apresenta como fator importante no trato com as pessoas o saber ser flexvel, isto , ter reao segundo os casos que se apresentam, conforme as pessoas. Para desenvolver a flexibilidade de comportamento, exige-se o conhecimento de si mesmo, melhor compreenso dos outros, boa convivncia grupal, desenvolvimento de aptides para um relacionamento mais ameno com as pessoas. O conhecimento de si mesmo deveria levar rejeio de defesas, que impossibilitam aceitar crticas. Se algum diz que voc 34
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egosta e voc diz que a pessoa est com inveja, chata ou coisa que o valha, esse mecanismo de defesa impossibilita-lhe compreender suas falhas e melhorar o relacionamento com os colegas. Quando uma pessoa compreende e aceita seu mundo pessoal, ela se torna mais tolerante com o comportamento das pessoas. Para a compreenso das pessoas, Minicucci (1984:30) considera indispensvel observar o comportamento delas, dar-lhes oportunidade de exporem seus pensamentos, sentimentos e aes, no relacionamento com seus semelhantes. IMPORTNCIA DAS RELAES HUMANAS Dentro de uma empresa, uma das principais qualidades desejveis do funcionrio sua capacidade de relacionar-se bem com executivos, auxiliares, colegas, visitantes. Em suma, necessrio promover boas relaes no escritrio. O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende da forma como o funcionrio trabalha com os outros e da forma como influencia os outros para que trabalhem com ele. As relaes humanas resumem-se em obter e conservar a confiana dos semelhantes. Cabe citar aqui um trecho de Motta (1973:51): "A vida no campo psicossocial, com relao a pessoas integrantes de um grupo de trabalho, requer sempre um estado de alerta como preventivo a fim de evitar problemas e atritos, provenientes de complexos e temperamentos. Uma boa regra a seguir para evitar tais situaes no se envolver em discusses de aspecto pessoal, excluir expresses tais como 'eu acho que', 'na minha opinio', 'modstia parte, eu creio que s eu entendo', 'perdo, mas voc no entende' e outras." H comportamentos que provocam, em geral, atritos ou indispem as pessoas: reaes agressivas, cortar a palavra de quem est falando, passar por cima de quem ocupa cargos superiores, a falta de modstia e a presuno. Enfim, necessrio sempre deixar aberta a possibilidade de rever posies e aceitar que talvez o outro possa ter razo. Para o funcionrio, relaes humanas definem-se geralmente como a capacidade de se relacionar positivamente com as pessoas com quem trabalha. Um bom relacionamento humano com o executivo , evidentemente, indispensvel para o bom desempenho profissional dela. O primeiro passo para isso compreender que o executivo uma pessoa, um indivduo. O funcionrio dever tambm trabalhar harmoniosamente com os colegas, procurando no fazer distino de qualquer espcie. Nesse tipo de relacionamento, deve demonstrar lealdade, confiabilidade e bom-senso. Nosso comportamento resulta no s de nossa personalidade, mas sobretudo das expectativas do grupo a que pertencemos e do papel que a desempenhamos. Como primeiras etapas no estudo das relaes humanas consideremse: ouvir to bem quanto falar; no interromper o outro quando est falando; no ser agressivo; no impor as prprias idias; compreender as pessoas a partir do ngulo de viso delas. O aspecto mais importante, porm, "sentir o que os outros pensam e sentem" (Minicucci, 1984:26). As Relaes Humanas interessam-se sobretudo pelos seguintes aspectos do comportamento: atitudes, motivao, satisfao de necessidades, frustrao, comportamento defensivo, esteretipos. Atitude a predisposio para reagir positiva ou negativamente com relao a pessoas, objetos, conceitos ou situaes. "So padres de raciocnio solidamente estabelecidos e altamente resistentes a qualquer modificao" (Williams, 1972:66).
"Mulher nenhuma sabe dirigir. . ." "Pessoas que fazem anlise so muito complicadas. . ." "'Pessoas que no nos olham nos olhos so falsas. . ." Segundo Eva Maria Lakatos (1984:286), "esteretipos so construes mentais falsas, imagens e idias, de contedo algico, que estabelecem critrios socialmente falsificados. Os esteretipos baseiam-se em caractersticas no comprovadas e no demonstradas, atribudas a pessoas, a coisas e a situaes sociais, mas que, na realidade, no existem". Os esteretipos consistem em atribuir determinado valor a certas caractersticas no comprovadas nem demonstradas. Segundo a mesma Lakatos, os principais esteretipos referem-se a classe social, etnia e religio. Saliente-se tambm que um esteretipo tanto pode realar qualidades quanto defeitos. Em geral, as generalizaes so as seguintes: o japons trabalhador, o brasileiro ocioso, o ingls frio, o americano s pensa em dinheiro, o mineiro po duro. Resumindo, esteretipo idia pr-fabricada, no fundamentada em dados precisos, imposta indevidamente aos membros de um grupo social (Dorin, 1978:102). PROBLEMAS QUE ENVOLVEM AS RELAES DE TRABALHO
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Segundo Williams (1972:40), "cerca de um tero das transferncias de mo-de-obra e de absentesmo (falta ao trabalho) est ligado a receios quanto prpria segurana". A segurana emocional, num grupo de trabalho, pode advir do status que o indivduo tem no grupo, especialmente quando a posio que o indivduo ocupa reconhecida e aceita e da obtm prestgio. A ameaa segurana fsica, material, social ou emocional pode gerar ansiedade e forte sensao de medo. Tal fato gera o comportamento defensivo que, em geral, torna a pessoa agressiva. So comportamentos agressivos: a discusso, a reprimenda, o ridculo, o sarcasmo, o mexerico malvolo, a difamao. O conflito a presena simultnea de impulsos, desejos, interesses opostos ou mutuamente exclusivos. O conflito caracterizado pela ansiedade. O fracasso a desgraa, a runa que algo provoca em algum. Os fracassos profissionais so sentidos como fato bastante grave, razo de preocupaes e de crises de depresso. O medo de errar provoca inibio da capacidade criativa e diminui a eficincia. A secretria profissional, porm, no se deixa abater com medo de fracassos, porque sabe que capaz de errar e acertar e que suas falhas no so vistas como incapacidade. Evita, portanto, quando erra, situaes de lamria, de manifestaes de desequilbrio emocional. Evita, sobretudo, fazer acusaes e culpar algum por seus prprios limites. No se transformar jamais em vtima. Podem causar-lhe fracasso profissional: mau estado de sade, preguia, falta de conhecimento tcnico, instruo inadequada, sentimento de inferioridade, excesso de timidez, falta de interesse pela empresa, inadaptao ao ambiente, ausncia de auxlio nos momentos de dificuldade, excesso de ocupaes, instabilidade emocional. O medo uma forma de reao emocional que causa desprazer e caracterizado por inibio e insegurana. A ansiedade outro fator que contribui para que a vida dentro de uma empresa se torne difcil; uma experincia de desgosto intenso, que nem sempre est relacionada com a ameaa externa. Difere do medo por ser vaga. O medo temporrio. Esses comportamentos, que, geralmente, so caracterizados por emoo excessiva e geram ira, ressentimento e hostilidade, reduzem a eficincia no trabalho. de Williams (1972:42) a afirmao: "Quando uma relao de trabalho se transforma em um veculo para a propagao da violncia, o esforo de cooperao ser mnimo." O mesmo Michael R. Williams volta a afirmar que "sempre que um indivduo ou um grupo de pessoas estiverem em estado de ira ou tenso, o seu esforo no sentido de eficincia no ser bem-sucedido". O funcionrio, no relacionamento dirio, estar sempre atento s diferenas de personalidade de seu gerente, de seu superior imediato e das demais pessoas com quem trabalha. No existem regras fixas e s a observao apurada lhe poder indicar que tipo de comportamento adotar diante das situaes concretas. A tendncia geral considerar as experincias passadas ao avaliar situaes presentes. O controle emocional possibilita refletir e avaliar situao por situao e garante relaes humanas mais duradouras e satisfatrias. Quando um funcionrio precisar modificar ou alterar atitudes de um grupo ou indivduo, h um modo prtico que muito o auxiliar: proporcionar uma atmosfera de liberdade de expresso, de troca de idias, informaes e pontos de vista. condio bsica ouvir as pessoas e dar-lhes oportunidades para expressar seus problemas, pois s assim elas se sentem seguras e, talvez, aceitem mudar de comportamento. Em geral, as atitudes reforam a imagem que pintamos de ns mesmos. E quanto mais insegura uma pessoa, mais desejar saber o que as pessoas a seu redor pensam dela. Nossos comportamentos tentam vender uma imagem nossa que nos assegure que somos aceitveis.
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Segundo esse mecanismo de defesa, proibimo-nos comportamentos que ameaam nossos valores. Selecionamos valores para classificar as coisas e no termos de enfrentar o desconforto de tomar decises objetivas em uma situao difcil. Em geral, essa defesa aparece em colocaes de secretrias inexperientes: - Eu no quero saber de nada a respeito disso. 3. Sublimao: a pessoa desvia certos impulsos para atividades socialmente mais aceitveis. 4. Idealizao: processo mental de supervalorizao das qualidades de um objeto pretendido ou possudo, sem que haja mudanas das propriedades desse ser idealizado. 5. Converso: um tipo de reao em que a ansiedade se converte em sintomas palpveis, como paralisia dos lbios e at perda da viso. Exemplo: a secretria tem de apresentar um relatrio qualquer. Diante do fato, pode passar a sentir dor de cabea de tal modo intensa que a impede de comparecer ao trabalho. Segundo Williams (1972:85), "essas (. . .) dores de cabea so reais. So auto-induzidas, j que a natureza interfere e alivia a presso emocional, criando uma espcie de vlvula de segurana, ainda que desconfortvel". Ningum precisa sentir-se envergonhado quando isto acontece. Reconhecida, porm, a causa e relacionada ao efeito, podemos ns mesmos superar o problema. 6. Fantasia: aparece nos estados de frustrao e vem acompanhada de isolamento. um sonhar acordado. 7. Generalizao: consiste em atribuir a um grupo social verdades desagradveis que no podem ser atribudas a uma nica pessoa. O indivduo, ao generalizar, descarrega sua tenso e livra-se do desprazer. 8. suas. Projeo: o indivduo transfere aos outros caractersticas que so
9. Deslocamento: agressividade dirigida a um indivduo ou ser que no causa da raiva. 10. Substituio: o indivduo substitui o todo por uma de suas partes ou substitui uma situao por outra, como, por exemplo, a secretria que, no tendo obtido aumento salarial, chega em casa e extravasa seus sentimentos por meio de uma violenta discusso com sua me ou companheiro, filhos, ou chuta objetos que encontra a sua frente. TIMIDEZ A timidez invade tambm o mundo profissional de uma secretria e est ligada insegurana, ao medo do desconhecido, de errar, de ser vista como intrusa. Quando h timidez, em geral, ocorre medo de no sermos aceitos, tememos que o trabalho realizado seja rejeitado, tememos por nossa capacidade de executar determinado trabalho com eficincia. No com retrao de comportamento nem com fugas que algum consegue vencer obstculos. preciso aceitar erros e falhas para superar entraves e aprender a executar determinadas tarefas. O dilogo ajuda a superar a timidez e a encontrar o caminho da eficincia e do bem-estar. NOES DE RELAES HUMANAS 1 - Introduo Vivemos num tempo em que o avano dos transportes, da urbanizao, da comunicao de massa, da tecnologia e da informtica coloca o ser humano em maior contato com o mundo, com a sua prpria nao e consigo mesmo.
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dos outros em funo da nossa prpria experincia e de certos preconceitos. Este conformismo no julgamento muito grave, pois nos arriscamos a classificar as pessoas por categorias e de forma definitiva. Deixamos, pois, de perceber o indivduo tal como ele , e de manter o dilogo, se no reagirmos rpida e eficazmente contra este tipo de atitude. Outro ponto a ser considerado o Uso da Linguagem. A nossa linguagem pode constituir um obstculo comunicao e consequentemente afetar o relacionamento humano. E preciso, sempre, nos colocarmos no lugar da pessoa que est nos ouvindo. Devemos usar um vocabulrio adaptado realidade com a qual estamos trabalhando, um vocabulrio compreensvel para todos. Um outro aspecto a ser focalizado a Falta de Abertura. Muitas vezes, temos uma idia ou tomamos uma posio para a qual tentamos, simplesmente, obter a aprovao dos outros, sem ouvi-los, sem dar ateno ao que eles pensam e dizem. Se nos fecharmos sobre ns mesmos, ficaremos limitados ao monlogo, deixando de receber e aprender muitas informaes valiosas para o nosso crescimento, e mesmo o aperfeioamento humano, em geral , estar sendo prejudicado. Estar disponvel em relao ao outro exige um esforo permanente, mas compensador, porque, s assim, poderemos manter um autntico e profundo relacionamento, que invariavelmente gera satisfao. Como podemos observar, as verdadeiras relaes humanas so proveitosas e importantes de se praticarem pois evitam comportamentos desajustados que foram gerados por insatisfaes, mantm o bem-estar individual e coletivo e, acima de tudo, proporcionam segurana, paz e tranquilidade aos indivduos e empresa. 3 - Dinmica de Grupo Kurt Lewin, psiclogo alemo, e reconhecido por todos no campo da Psicologia de Grupo foi um dos primeiros tericos e experimentadores das leis dinmicas que regem o comportamento dos indivduos em grupo. Para este autor, todos os grupos devem ser compreendidos como totalidades dinmicas que resultam das interaes entre os membros. Estes grupos adotam formas de equilbrio no seio de um campo de foras, tenses e pelo campo perceptivo dos indivduos". Estas foras, tais como: movimento, ao, interao, reao, etc., que constituem o aspecto dinmico do grupo e, consequentemente, afetam a sua conduta. A Dinmica de Grupo como disciplina moderna dentro do campo da Psicologia Social, estuda e analisa a conduta do grupo como um todo, as variaes da conduta individual de seus membros, as reaes entre os grupos ao formular leis e princpios e ao introduzir tcnicas que aumentem a eficcia dos grupos. No campo da Psicologia Social, o grupo pode ser definido como uma reunio de duas ou mais pessoas que compartilham normas, e cujos papis sociais esto estritamente intervinculados. No campo da Dinmica de Grupo, os grupos so classificados em primrios e secundrios. O grupo primrio composto por um nmero reduzido de pessoas que se relacionam "face a face", ligadas por laos emocionais com relaes diretas, mantendo-se um processo de associao e cooperao ntima. Exemplo: grupo de amigos, grupo familiar, grupo de estudo e o prprio grupo de trabalho. O fato de um grupo ser pequeno, no significa sempre que um grupo primrio. Para que exista, preciso que haja interao entre os participantes, no qual cada membro dever perceber cada um como pessoas individuais. Nos grupos secundrios as relaes se mantm mais frias, impessoais e formais. Estas se estabelecem atravs de comunicaes indiretas, como o caso das empresas, instituies, etc. O comportamento do grupo depende em grande parte do nmero de participantes. Este um fator importante, no que diz respeito produo e ao nvel de desenvolvimento grupal. A delimitao exata de um pequeno grupo e de um grande grupo varia segundo os diferentes autores. Estudiosos no assunto so unnimes em afirmar que o pequeno grupo no deve ultrapassar de 20 participantes, e que o ideal para a sua constituio de 5 a 12 elementos, possibilitando assim, maior coeso, interao e participao. 4 - Objetivos da dinmica de grupo a) ajudar o indivduo a adquirir e desenvolver comportamentos mais funcionais que os utilizados at o momento; b) colaborar com o indivduo no sentido de descentr-lo de si mesmo e situ-lo em relao aos outros;
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comunicar-se clara e objetivamente; ouvir e atender o outro participante; integrar-se totalmente vida do grupo, sem perder a sua prpria individalidade e originalidade. 7 - Papel do coordenador na Dinmica de Grupo O coordenador da Dinmica de Grupo deve ser acima de tudo um educador. Sua tarefa prioritria criar condies tais, que os treinandos possam aprender e crescer como pessoas, confiando em si e nos outros, como recursos valiosos para a aprendizagem. Isto possvel quando o coordenador expressa expectativas positivas e incentiva a participao de cada treinando; quando capaz de aprender com os outros membros a fornecer e receber informaes; quando respeita e aceita todos os membros do grupo. Deve ouvir atentamente todas as pessoas do mesmo modo, mesmo que tenha idias preconcebidas sobre este ou aquele participante. A vida do grupo ser mais fecunda se cada membro do grupo e coordenador fornecer a sua contribuio, colocando a servio de todos a competncia e as qualidades que possui. A integrao no se realizar no interior de um grupo e, em consequncia, sua criatividade no poder ser duradoura, se as relaes interpessoais entre todos os membros do grupo no estiverem baseadas em comunicaes abertas, confiantes e adequadas. Trabalho em equipe Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Exemplo de uma atuao de um trabalho em equipe so os esportes ou atividades, em que times ou selees jogam umas contras as outras. Dez timas dicas para o trabalho em equipe Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado. Porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual, j que "1+1= 3". Por tudo isto aqui ficam dez dicas para trabalhar bem em equipe. 1. Seja paciente Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea uma sentena". Por isso importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e procure ouvir o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que no esteja de acordo com as suas opinies. 2. Aceite as ideis dos outros As vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, o objetivo comum que o grupo pretende alcanar. 3. No critique os colegas As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; muito importante no deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idias, nunca a pessoa. 4. Saiba dividir Ao trabalhar em equipe, importante dividir tarefas. No parta do princpio que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informao fundamental. 5. Trabalhe No por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente. 6. Seja participativo e solidrio Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessrio. Da mesma forma, no dever sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda. 7. Dialogue Ao sentir-se desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo de compromisso, que agrade a todos. 8. Planeje
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histria oral; restaurao de documentos pelo emprego de mquinas e material sinttico; interveno dos arquivistas na gesto de papis administrativos e nos arquivos econmicos, pessoais e familiares; aparecimento de depsitos intermedirios de arquivos ou centros de pr-arquivamento; tentativas de aplicar as conquistas da eletrnica ao trabalho arquivstico. O grande problema da arquivologia contempornea o volume de papis criados e acumulados pelas administraes e a necessria eliminao de documentos depois de avaliados. O arquivista desenvolve padres de avaliao, elabora planos de descarte, prepara tabelas e listas de material repetitivo de descarte automtico. As listas e tabelas de descarte especificam o perodo de reteno de documentos comuns maioria dos servios existentes, e tabelas especiais cogitam de cada administrao em particular. O arquivista pode recorrer a especialistas para decidir quanto destinao dos documentos. O primeiro tratado moderno de arquivstica, de autoria dos holandeses Samuel Muller, Johan Adriaan Feith e Robert Fruin, data de 1898 e intitulase, em edio brasileira, Manual de arranjo e descrio de arquivos (1960). Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Microfilmagem A microfilmagem proporciona um excelente meio de arquivamento em pequeno espao para bibliotecas, museus, bancos, empresas e reparties do governo, sobretudo as da rea de segurana. Microfilmagem a reproduo fotogrfica em escala reduzida, geralmente de 1:15 a 1:42, de documentos, manuscritos, matria impressa ou ilustraes, para armazenagem compacta. Desempenha importante papel na preservao e arquivamento de documentos, alm de permitir consulta rpida, sem prejuzo para originais raros ou valiosos. A tcnica de microfilmagem inclui um sistema de arquivo que facilita a recuperao dos negativos para ampliao ou duplicao, o que permite a distribuio dos registros microfilmados. Documentos, jornais e outros materiais impressos so filmados geralmente em 16mm, com tamanhos de imagem de 10 x 14mm e 14 x 20mm. Documentos de alto contedo informativo utilizam filmes de 35mm no perfurado, com tamanho padro de imagem de 32 x 45mm. As cmeras de microfilmagem operam automtica e continuamente, quadro a quadro, a uma velocidade predeterminada e sincronizada com um dispositivo que vai colocando os documentos em sequncia diante do foco. Tanto os filmes negativos como os contatos positivos obtidos por microfilmagem podem ser vistos por meio de mquinas leitoras que os ampliam. O sistema foi aperfeioado com a inveno da microficha, que reduz a fotografia a um simples ponto e requer mquina leitora especial. A microfilmagem foi viabilizada tecnicamente graas pequena granulao dos sais de prata. O olho humano tem capacidade de distinguir pontos de at pouco mais de um dcimo de milmetro. Como o dimetro do gro de prata no chega a alguns dcimos de micrometro, pode-se teoricamente atingir um coeficiente de reduo de 200, que corresponde a um poder de resoluo intrnseca de duas mil linhas por milmetro, sem alterao da imagem. Com aparelhos de ptica de alta preciso, pode-se inserir numa microficha de 105 a 148mm o contedo de dez mil pginas. Encyclopaedia Britannica do Brasil Publicaes Ltda. Arquivo Nacional
O Arquivo Nacional uma instituio brasileira ligada diretamente Casa Civil, da Presidncia da Repblica, responsvel pela gesto da produo documental da administrao pblica federal. A sua criao, juntamente com o Instituto Histrico e Geogrfico Brasileiro, que se somavam Academia Imperial de Belas Artes, integrou o
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Os diversos mtodos de arquivamento, que atravs dos anos foram desenvolvidos em todas as partes do mundo, podem ser utilizados tanto nas empresas como nos rgos governamentais. Todos so bons e apresentam vantagens e desvantagens. O importante que a deciso quanto ao mtodo leve em considerao o tamanho, a estrutura organizacional e os objetivos da empresa ou do rgo pblico; as pessoas normalmente envolvidas; os servios prestados; as informaes comumente solicitadas; e os tipos de documento que devem ser arquivados. So trs os principais mtodos de arquivamento: alfabtico, numrico e alfanumrico. Esses mtodos, por sua vez, formam a base a partir da qual se criaram vrios outros. Mtodos de arquivamento: Mtodo alfabtico: especfico ou por assunto; geogrfico; mnemnico; variadex. Mtodo numrico: simples; dplex. Mtodo alfanumrico: decimal; automtico; automtico moderno. Mtodo alfabtico O mtodo simples e bastante prtico. No caso de arquivos de correspondncias, proporciona consulta direta e rpida. Entretanto, exige cuidados em sua organizao, de modo que evite possveis erros, como troca de letras, inverses, saltos e outros. importante que sejam estabelecidos critrios que devem ser observados, a fim de que haja uniformidade no trabalho de arquivamento. Assim, por exemplo, as pastas devem ser ordenadas rigorosamente, evitando-se enganos e demoras desnecessrias; a separao das pastas deve ser por guias alfabticas simples que facilitem a organizao e o funcionamento do arquivo. O mtodo alfabtico mais simples e mais utilizado refere-se ao nome de pessoas e ao nome de empresas ou razes sociais. Embora o arquivamento de nomes de pessoas e de empresas seja o mais simples, algumas regras precisam ser seguidas. Assim, no arquivamento por nome de pessoas, observe: 1. Em primeiro lugar, deve constar o sobrenome, ou, no caso de mais de um, o ltimo sobrenome; em segundo, o prenome e em terceiro o(s) outro(s) prenome(s) e/ou sobrenome(s). Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Pedro Paulo GuimaGuimaraes Pedro Paulo res Hernandes Sonia Maria M. Sonia Maria M. HeMedeiros Joo Bosco de mandes Lavor Joo Bosco de Lavor Medeiros 2. Os ttulos e graus de parentesco, abreviados ou no, ou acadmicos, que antecedem ou seguem o nome, no so considerados no arquivamento, sendo colocados no fim, entre parnteses. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Dr. Roberto de Lavor Medeiros Roberto de LaMedeiros vor (Dr.) Pedro Miquelino Filho Miquelino Pedro (Filho) Joo Pedemeiras Jr. Perderneiras Joo (Jr.) Soares Raul (Ministro) 3. No caso de sobrenomes que vm precedidos de prefixo ou preposio, em letra maiscula, fazendo parte integrante do sobrenome, arquiva-se pela letra do prefixo ou preposio. Exemplos: NOME ORDEM DE ARQUIVAMENTO Menotti Dei Picchia Dei Picchia Menotti Pierre La Fontaine La Fontaine Pierre Hans Von Stuckert Von Stuckert Hans
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um dos mtodos mais difceis de arquivamento, j que se prope organizar as pastas por assunto. A grande dificuldade reside em escolher a melhor palavra para definir o assunto. Um dos caminhos a seguir analisar a empresa, suas atividades, interesses e objetivos dela, e preparar uma relao de assuntos bsicos em ordem alfabtica. Os assuntos podero, em seguida, ser divididos e subdivididos, conforme a necessidade do servio, a frequncia das consultas e a facilidade e rapidez de localizao dos documentos. Com o desenvolvimento das atividades tursticas, pode acontecer de a Agncia de Viagens, no campo das viagens internacionais, conseguir grande nmero de passageiros para os Estados Unidos, principalmente por via area. Nesse caso, recomenda-se que seja aberta uma nova pasta, a ser colocada na posio, em nome de Estados Unidos, como projeo da pasta de 3 posio excurses , que, por sua vez, projeo da pasta de 2 posio areas. Assim:
2 A diviso geogrfica pode ser feita por Estados, ocupando a primeira posio no arquivo; as cidades iro ocupar a segunda posio em seu respectivo Estado:
3 As cidades entram por ordem alfabtica, independentemente dos Estados a que pertencem. Neste caso, as guias nas pastas da primeira posio sero das letras do alfabeto; na segunda posio colocado o nome das cidades. Assim:
Arquivo com pasta em cinco posies Igualmente, no setor de viagens domsticas ou nacionais observou-se um incremento nas viagens da Ponte Area (Rio So Paulo), e nas excurses rodovirias para Foz do Iguau. No primeiro caso, deve-se abrir pasta nova para Ponte Area e, no segundo, para Foz do Iguau. Assim, para o primeiro caso: 1 Posio 2 Posio 3 Posio 4 Posio Viagens Narodovirias excurses Foz do Igucionais au Como se observa, existem inmeras possibilidades de divises e subdivises. Este mtodo alfabtico exige a confeco de um ndice ou tabela para consulta prvia. Mtodo geogrfico Mtodo muito utilizado quando se d preferncia pelo arquivo de documentos segundo uma diviso geogrfica preestabelecida. Dessa forma, a diviso pode ser por pases, Estados, cidades, regies, distritos, bairros, zonas e outras, dependendo da empresa. Muito comum nos departamentos de vendas e nos de importao e exportao, o mtodo prope-se agrupar os clientes, os correspondentes, os importadores, os exportadores, os representantes, os fornecedores, de acordo com os locais ou praas em que atuam ou residem. Considere-se o exemplo de um representante na cidade de Cascavel, Estado do Paran. Pelo mtodo geogrfico, existem trs possibilidades de arquivamento: 1 - Os Estados so divididos por regies, que ocupam pastas em ordem alfabtica, na primeira posio do arquivo. Os Estados, dentro das respectivas regies, ocupam a segunda posio; e as cidades, a terceira posio. Assim:
Ainda com relao ao exemplo apresentado, possvel que existam diversos clientes em Cascavel. Eles sero colocados alfabeticamente em pastas na terceira ou quarta posio, de acordo com a possibilidade escolhida. Existem inmeras empresas que atuam no comrcio exterior, ou possuem departamentos de importao e exportao. Suponha-se um ciente dos Estados Unidos, de nome A. Z. Export Co., localizado em Los Angeles, Estado da Califrnia. Utilizando-se as trs possibilidades, temos: Mtodo mnemnico um mtodo alfabtico que procura combinar as letras do alfabeto de forma a auxiliar a memria. Inicialmente, relacionam-se as 23 letras (ou menos) do alfabeto, dando significado a cada uma, por meio de uma palavra-chave. Naturalmente, essa relao depender fundamentalmente da empresa e dever ser preparada com muito cuidado, visto que ser uma classificao bsica e permanente. Imagine uma firma imobiliria que decidiu utilizar este mtodo de arquivamento. So trs etapas a seguir: 1) Etapa: relacionar as 23 letras do alfabeto (ou menos) e escolher a palavra - chave de cada uma. Por exemplo: A - ALUGUEL B - ADMINISTRAO C - COMPRA F - FINANCIAMENTO V - VENDA 2) Etapa: preparar 23 folhas (ou menos) e escrever no alto de cada uma a letra correspondente e a palavra-chave: A ALUGUEL. C CASA E ESCRITRIO 3) Etapa: escrever novamente em cada lista, na margem esquerda, as 23 letras (ou menos) e anotar diante de cada letra outra palavra-chave, que rei senta uma subdiviso do assunto que consta do alto. Por exemplo: A ALUGUEL A Apartamento C Casa E Escritrio Na eventualidade de a inicial de uma palavra j ter sido usada para letra, deve-se escolher uma das trs hipteses: ou a letra seguinte; ou a segunda letra da palavra; ou uma letra com som semelhante. Tome-se a palavra contrato: acompanhando os exemplos citados, verifica-se que deve ser uma subdiviso de A ALUGUEL. No se dever usar C, porque j existe C CASA. Poder-se-, no entanto, usar D (letra seguinte a C) ou a segunda letra da palavra contrato, ou seja, O. Existe, ainda, a possibilidade de usar K (som se semelhante a C de contrato). De modo geral, o critrio mais empregado neste mtodo, para a seleo de assuntos, o de comear pelo gnero e da passar espcie e depois ao detalhe. Exemplo: gnero: A - ALUGUEL espcie: A Apartamento detalhe: A D Apartamento de dois quartos A T Apartamento de trs quartos No arquivo, ficaria assim: 42
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1 Posio A 2 Posio A-A 3 Posio
AAD AA -T Se, por exemplo, o aluguel fosse de um apartamento de dois quartos em Perdizes e este bairro de So Paulo tivesse recebido a letra P, a quarta posio no arquivo seria ocupada. O mtodo exige a preparao de 1 Posi2 Posio um ndice para consulta prvia. Um o das vantagens deste mtodo que A A-A ele facilita o manuseio, principalmente pela ajuda da memria. Mtodo variadex um mtodo alfabtico moderno e muito conhecido, de uso direto e que pode ser facilmente aumentado, de acordo com a necessidade. Consiste em da cores aos diversos grupos de letras, o que auxilia muito a localizao e o manuseio. A cor das guias dada pela segunda letra da palavrachave. As cinco cores e as respectivas letras so:
No arquivo, em primeira posio aparecem as letras em ordem alfabtica e as guias recebem a cor laranja. Em segunda posio, vm as guias com duas letras, que recebem cores, de acordo com o quadro apresentado. Assim, uma guia Am receber cor verde; Ar, cor violeta; El, cor verde; Me, cor amarela ou rosa, e assim por diante. A terceira posio acolhe pastas dos nomes de firmas, sobrenomes de pessoas, ou assuntos, que se iniciam pelas respectivas letras. A quarta posio normalmente utilizada para pastas miscelneas e a quinta posio reservada para pastas especiais, que destacam partes importantes ou servem para subdividir pastas sobrecarregadas. Suponha uma grande loja de aparelhos eletrodomsticos, com excelentes vendas. Entre seus clientes com sobrenome iniciado pela letra M encontram-se, entre outras pessoas: Medeiros, Joo Bosco; Medeiros, Edson; Medeiros, Roberto, Matias, Ado; Melo, Joaquim; Moraes, Maria; Moura Ana. Assim ficaria o arquivo:
Realmente, o ponto principal do mtodo o jogo de cores que d colorido todo especial e aspecto agradvel ao arquivo, O exemplo mostrado foi o de um arquivamento alfabtico simples, ou seja, por nome da pessoa, mas o mtodo variadex tambm pode ser utilizado com o mtodo mnemnico, aliando as vantagens deste ltimo combinao de cores proposta pelo mtodo ora analisado. Mtodo numrico Este mtodo mais fcil de ser organizado e propicia maior rapidez ao arquivamento. O documento classificado recebe um nmero, conforme a ordem de chegada e, ao mesmo tempo, esse nmero transcrito numa guia que, colocada na pasta, ocupar lugar correspondente no arquivo. Nesse caso, o arquivamento nada mais que simples colocao da pasta numerada no lugar adequado. Devido a esse fato, o mtodo permite a fcil percepo de qualquer falha ou erro. As guias nas pastas servem para auxiliar na localizao e, de acordo com o mtodo numrico escolhido, simples ou dplex, podem aparecer em diferentes posies no arquivo. O mtodo indireto, visto que exige a preparao e a consulta anterior a um ndice ou arquivo de ficha para se encontrar o nmero atribudo ao assunto em questo. Isso torna o mtodo mais demorado, porm permite o sigilo, s vezes necessrio nos documentos particulares ou confidenciais.
Na eventualidade de se precisar subdividir ainda mais o registro das informaes, recomenda-se a separao por hfen do nmero atribudo e comear de um a um. Se, por exemplo, a imobiliria quiser separar o aluguel de apartamentos de dois quartos no bairro de Santana, em So Paulo, poder fazer o seguinte.
O importante manter os ndices de fichas alfabticas e numricas bem organizados e atualizados e seguir risca o mtodo escolhido, que bastante simples e funcional, alm de guardar relativo sigilo, to importante nos negcios.
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Mtodo numrico dplex Neste mtodo, os nmeros so dados de dez em dez, para cada assunto principal. Na primeira etapa, tomando-se como exemplo a firma imobiliria, tem-se: 10 - ADMINISTRAO 20 - ALUGUEL 30 - COMPRA A segunda etapa prev as primeiras divises, mas o nmero principal vem no incio, seguido de um hfen e da diviso de um em um; assim: 20 - ALUGUEL 20 - 1 Apartamento 20 - 2 Casa 20 - 3 Escritrio A terceira etapa continua a subdiviso, tambm de um em um, como, por exemplo: 20 - ALUGUEL 20-1 Apartamento 20-1-1 Apartamento de quarto e sala 20-1-2 Apartamento de dois quartos 20-1-3 Apartamento de trs quartos No arquivo, o aluguel de um apartamento de quarto e sala fica assim registrado:
Se houver necessidade de continuar subdividindo o registro das informaes, faz-se a separao por hfen e numera-se a subdiviso de um em um, ocupando a quarta posio. No caso de aluguel de apartamento de quarto e sala no bairro da Bela Vista, em So Paulo, o Registro seria o seguinte:
Tambm neste mtodo o critrio empregado para seleo dos assuntos comea pelo gnero, da passa-se espcie e depois ao detalhe, apenas diferenciando-se do mtodo numrico simples pelos nmeros atribudos: gnero: 20 - ALUGUEL espcie: 20-1 Apartamento detalhe: 20-1-1 Apartamento de quarto e sala 20-1-2 Apartamento de dois quartos 20-1-3 Apartamento de trs quartos Da mesma forma que o mtodo numrico simples, os ndices de fichas alfabticas e numricas devem ser bem organizados e atualizados. O mtodo simples e funcional, exigindo to-somente um pouco mais de cuidado do que o numrico simples, pelo fato de haver mais divises e subdivises numricas. Mtodo alfanumrico Este mtodo procura utilizar as vantagens dos mtodos alfabtico e numrico. Dessa combinao surgiu um mtodo que tem a simplicidade do alfabtico e a rapidez e preciso de arquivamento do numrico. Inicialmente, necessrio um planejamento prvio das divises que se far do alfabeto. A diviso livre, no obedecendo a nenhum critrio rigoroso. Por exemplo, as letras A, B e H podem ser divididas da seguinte forma: Aa-Am, An-Az; Ba-Bm, Bn-Bz; Ha-Hm, Hn, Hz. Em seguida, procede-se numerao, assim: Aa-Am 1 Ba-Bm 3 Ha-Hm 15 An-Az 2 Bn-Bz 4 Hn-Hz 16 Organiza-se, depois, um jogo de guias alfabticas numeradas, conforme o modelo escolhido. As guias ocuparo as primeiras e segundas posies no arquivo. As guias mpares ficam em primeira posio e as pares em segunda posio: 1 Posio 2 Posio Aa Am 1 An Az 2 BaBm3 Bn Bz 4 HaHm15 Hn - HZ 16
Para a quarta posio reserva-se a pasta relativa guia Miscelnea, representada por M e precedida do nmero da diviso correspondente. Por exemplo, a guia miscelnea de Bn-Bz 4 ser 4 M; de Ha-Hm 15, ser 15 M, e assim por diante; e Fora, significando a retirada de algum documento da pasta; igualmente, a guia ter a letra F precedida do nmero correspondente; por exemplo, a guia Fora de Aa-Am 1 ser 1 F; de Hn-Hz 16, ser 16 F. Este mtodo oferece a possibilidade de uma viso total do arquivo, no havendo necessidade de ndice para consulta prvia. O mtodo alfanumrico deu condies para o aparecimento de muitas variaes, entre as quais se destacam: o decimal; o automtico e o automtico moderno. Mtodo decimal O mtodo foi inspirado na Classificao Decimal de Dewey, que determina organizao de livros por assunto. Empregado principalmente em bibliotecas, essa classificao divide o conhecimento humano em dez classes, que, por sua vez, se dividem e se subdividem sucessivamente. A possibilidade de subdiviso infinita. As dez classes so as seguintes: 000 Obras gerais 500 Cincias puras 100 Filosofia 600 Cincias aplicadas 200 Religio 700 Artes e divertimentos 300 Cincias Sociais 800 Literatura 400 Lingustica 900 Histria Geografia Bibliografia Essas dez classes podem ser divididas em outras dez. Tome-se um exemplo:
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A diviso foi realizada de dez em dez; em seguida, pode-se subdividir a classificao, porm, de um em um, assim:
Mtodo automtico Mtodo bastante usado para arquivamento de nomes de pessoas e/ou de firmas comerciais. Em primeiro lugar, organiza-se um jogo de guias principais alfabticas, numeradas preferencialmente de um em um, conforme uma tabela previamente preparada, como no exemplo a seguir:
As subdivises subsequentes sero decimais e de um em um: As guias principais separam os sobrenomes dos clientes, correspondentes fornecedores, ou os nomes das empresas, e ocupam a primeira posio no arquivo. Em seguida, deve-se preparar um jogo de dez guias, a fim de subdividir as guias principais; essas dez guias servem para separar alfabeticamente os pronomes das pessoas, clientes e outros, ou os segundos nomes das empresas, ou algum assunto especfico, ou nome nico. Essas guias ocupam a segunda posio no arquivo, e o nmero correspondente letra inicial do prenome, ou segundo nome de uma empresa, acrescentado ao nmero da guia principal.
O exemplo serviu para mostrar a estrutura do mtodo; excelente para as bibliotecas, porm de difcil funcionamento para os arquivos das empresas e/ou rgos pblicos. O interessado num mtodo decimal poder aproveitar o plano citado e projetar um cdigo prprio de classificao, adequado empresa ou rgo pblico. Inicialmente, devem-se dividir os principais assuntos em dez reas, que sejam bem amplas, de modo que ofeream condies de englobar todos os detalhes possveis. Essa previso inicial de suma importncia, j que o mtodo se prope arquivar documentos futuros. Suponha-se que uma empresa imobiliria tenha optado por este mtodo e que tenha dividido os assuntos da seguinte forma: 000 Administrao 500 Departamento Jurdico 100 Aluguel 600 Loteamento 200 Compra 700 Propaganda 300 Contabilidade 800 Recursos Humanos 400 Financiamento 900 Venda Prosseguindo na diviso e subdiviso subsequentes, tem-se:
Em terceira posio, aparecem as pastas individuais, onde se podem ler os nomes, precedidos dos nmeros correspondentes s divises. A ordem das pastas alfabtica, dentro das respectivas divises. Em quarta posio, vm s pastas Miscelneas. Imagine-se uma empresa de vendas de pneumticos e acessrios que tenha escolhido este mtodo para arquivar informaes sobre seus clientes:
Como se observa, o mtodo semi-indireto porque o nmero dado pela tabela anteriormente preparada; exige, portanto, consulta prvia. Quanto aos nomes, porm, ele direto, essencialmente alfabtico, inclusive oferecendo viso total do arquivo. Mtodo automtico moderno Este um mtodo muito prtico e, como o automtico, necessita de uma tabela previamente preparada. O alfabeto dividido e numerado: O mtodo prev a consulta prvia a um ndice. No arquivo, o exemplo apresentado ficaria assim:
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A segunda etapa a de preparar 26 guias, correspondentes s letras numeradas do alfabeto, conforme a tabela apresentada; por exemplo: A-01; B-02; L-12; Z-26. As guias ocuparo seis posies no arquivo. As pastas relativas aos clientes recebero trs grupos de nmeros, dependendo da primeira e das duas ltimas iniciais dos nomes das pessoas ou das firmas, e conforme a tabela. Por exemplo, Sonia Maria Hernandes so trs iniciais: S. M. H. e, pela tabela: 19.13.08. Joo Bosco de Lavor Medeiros, trs iniciais usadas: J. L. M. e, pela tabela: 10.12.13. A empresa Comercial So Jos, trs iniciais: C. S. J. e, pela tabela: 03.19.10. No se coloca o sobrenome da pessoa em primeiro lugar, preferindo-se o nome corrido. Quando o nome da pessoa tiver menos de trs palavras, os nmeros faltantes sero ocupados por 00. Assim, Joo Lobo, duas iniciais: J. L. e, pela tabela: 10.12.00. No caso de um nico nome ou assunto, como Contratos, pela tabela: 03, mas ocupam-se os espaos vazios com zeros: 03.00.00. No arquivo, as pastas vm aps as guias numeradas e ocupam seis posies. Considerando-se os exemplos citados:
O mtodo simples e proporciona um sigilo quase perfeito, j que o manuseio do arquivo exige, a todo instante, a consulta tabela. MANUAL DA SECRETRIA - JOO BOSCO MEDEIROS E SONIA HERNANADES EDITORA ATLAS Legislao DECRETO N 4.915 DE 12 DE DEZEMBRO DE 2003. Dispe sobre o Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo SIGA, da administrao pblica federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 30 do Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, no art. 18 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, e no Decreto no 4.073, de 3 de janeiro de 2002, DECRETA: Art. 1o Ficam organizadas sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema de Gesto de Documentos de Arquivo - SIGA, as atividades de gesto de documentos no mbito dos rgos e entidades da administrao pblica federal. 1o Para os fins deste Decreto, consideram-se documentos de arquivo aqueles produzidos e recebidos por rgos e entidades da administrao pblica federal, em decorrncia do exerccio de funes e atividades especficas, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. 2o Considera-se gesto de documentos, com base no art. 3o da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento dos documentos, em fase corrente e intermediria, independente do suporte, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 2o O SIGA tem por finalidade: I - garantir ao cidado e aos rgos e entidades da administrao pblica federal, de forma gil e segura, o acesso aos documentos de arquivo e s informaes neles contidas, resguardados os aspectos de sigilo e as restries administrativas ou legais;
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III - propor aos rgos integrantes do SIGA as alteraes ou adaptaes necessrias ao aperfeioamento dos mecanismos de gesto de documentos de arquivo; IV - avaliar os resultados da aplicao das normas e propor os ajustamentos que se fizerem necessrios, visando modernizao e ao aprimoramento do SIGA. Art. 7o Compem a Comisso de Coordenao do SIGA: I - o Diretor-Geral do Arquivo Nacional, que a presidir; II - um representante do rgo central, responsvel pela coordenao do SIGA, designado pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional; III - um representante do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica - SISP, indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto; IV - um representante do Sistema de Servios Gerais - SISG, indicado pelo Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto; V - os coordenadores das subcomisses dos Ministrios e rgos equivalentes. 1o Podero participar das reunies como membros ad-hoc, por solicitao de seu Presidente, especialistas e consultores com direito a voz e no a voto, quando julgado necessrio pela maioria absoluta de seus membros. 2o O Arquivo Nacional promover, quarenta e cinco dias aps a publicao deste Decreto, a instalao da Comisso de Coordenao do SIGA, em Braslia, para discusso e deliberao, por maioria absoluta de seus membros, de seu regimento interno a ser encaminhado pelo rgo central do SIGA para a aprovao do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Art. 8o Devero ser constitudas nos Ministrios e nos rgos equivalentes, no prazo mximo de trinta dias aps a publicao deste Decreto, subcomisses de coordenao que renam representantes dos rgos seccionais de seu mbito de atuao com vistas a identificar necessidades e harmonizar as proposies a serem apresentadas Comisso de Coordenao do SIGA. Pargrafo nico. As subcomisses sero presididas por representante designado pelo respectivo Ministro. Art. 9o Os rgos setoriais do SIGA vinculam-se ao rgo central para os estritos efeitos do disposto neste Decreto, sem prejuzo da subordinao ou vinculao administrativa decorrente de sua posio na estrutura organizacional dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Art. 10. Fica institudo sistema de informaes destinado operacionalizao do SIGA, com a finalidade de integrar os servios arquivsticos dos rgos e entidades da administrao pblica federal. Pargrafo nico. Os rgos setoriais e seccionais so responsveis pela alimentao e processamento dos dados necessrios ao desenvolvimento e manuteno do sistema de que trata o caput deste artigo. Art. 11. Compete ao Arquivo Nacional, como rgo central do SIGA, o encaminhamento, para aprovao do Ministro Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, das normas complementares a este Decreto, deliberadas pela Comisso de Coordenao do SIGA. Art. 12. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao. Braslia, 12 de dezembro de 2003; 182o da Independncia e 115o da Repblica. DECRETO N 4.553, DE 27 DE DEZEMBRO DE 2002. Dispe sobre a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurana da sociedade e do Estado, no mbito da Administrao Pblica Federal, e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alnea "a", da Constituio, e tendo em vista o disposto no art. 23 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: CAPTULO I DAS DISPOSIES PRELIMINARES Art. 1 Este Decreto disciplina a salvaguarda de dados, informaes, documentos e materiais sigilosos, bem como das reas e instalaes onde tramitam. Art. 2 So considerados originariamente sigilosos, e sero como tal classificados, dados ou informaes cujo conhecimento irrestrito ou divulgao possa acarretar qualquer risco segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Pargrafo nico. O acesso a dados ou informaes sigilosos restrito e condicionado necessidade de conhecer.
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3 So passveis de classificao como confidenciais dados ou informaes que, no interesse do Poder Executivo e das partes, devam ser de conhecimento restrito e cuja revelao no-autorizada possa frustrar seus objetivos ou acarretar dano segurana da sociedade e do Estado. 4 So passveis de classificao como reservados dados ou informaes cuja revelao no-autorizada possa comprometer planos, operaes ou objetivos neles previstos ou referidos. Art. 6 A classificao no grau ultra-secreto de competncia das seguintes autoridades: I - Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - Vice-Presidente da Repblica; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) V - Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 1o Excepcionalmente, a competncia prevista no caput pode ser delegada pela autoridade responsvel a agente pblico em misso no exterior. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) 2o Alm das autoridades estabelecidas no caput, podem atribuir grau de sigilo: (Renumerado do pargrafo nico pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - secreto: as autoridades que exeram funes de direo, comando, chefia ou assessoramento, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - confidencial e reservado: os servidores civis e militares, de acordo com regulamentao especfica de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 7o Os prazos de durao da classificao a que se refere este Decreto vigoram a partir da data de produo do dado ou informao e so os seguintes: (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) I - ultra-secreto: mximo de trinta anos; (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) II - secreto: mximo de vinte anos;(Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) III - confidencial: mximo de dez anos; e (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) IV - reservado: mximo de cinco anos. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Pargrafo nico. Os prazos de classificao podero ser prorrogados uma vez, por igual perodo, pela autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre a matria. (Includo pelo Decreto n 5.301, de 2004) Seo II Da Reclassificao e da Desclassificao Art. 8 Dados ou informaes classificados no grau de sigilo ultrasecreto somente podero ser reclassificados ou desclassificados, mediante deciso da autoridade responsvel pela sua classificao. Art. 9 Para os graus secreto, confidencial e reservado, poder a autoridade responsvel pela classificao ou autoridade hierarquicamente superior competente para dispor sobre o assunto, respeitados os interesses da segurana da sociedade e do Estado, alter-la ou cancel-la, por meio de expediente hbil de reclassificao ou desclassificao dirigido ao detentor da custdia do dado ou informao sigilosos. Pargrafo nico. Na reclassificao, o novo prazo de durao conta-se a partir da data de produo do dado ou informao. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 10. A desclassificao de dados ou informaes nos graus ultra-secreto, confidencial e reservado ser automtica aps transcorridos os prazos previstos nos incisos I, II, III e IV do art. 7o, salvo no caso de sua prorrogao, quando ento a desclassificao ocorrer ao final de seu termo. (Redao dada pelo Decreto n 5.301, de 2004) Art. 11. Dados ou informaes sigilosos de guarda permanente que forem objeto de desclassificao sero encaminhados instituio arquivstica pblica competente, ou ao arquivo permanente do rgo pblico, entidade pblica ou instituio de carter pblico, para fins de organizao, preservao e acesso.
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normas complementares adotadas pelos rgos e entidades da Administrao Pblica. Art. 23. Os meios de armazenamento de dados ou informaes sigilosos sero marcados com a classificao devida em local adequado. Pargrafo nico. Consideram-se meios de armazenamento documentos tradicionais, discos e fitas sonoros, magnticos ou pticos e qualquer outro meio capaz de armazenar dados e informaes. Seo IV Da Expedio e da Comunicao de Documentos Sigilosos Art. 24. Os documentos sigilosos em suas expedio e tramitao obedecero s seguintes prescries: I - sero acondicionados em envelopes duplos; II - no envelope externo no constar qualquer indicao do grau de sigilo ou do teor do documento; III - no envelope interno sero apostos o destinatrio e o grau de sigilo do documento, de modo a serem identificados logo que removido o envelope externo; IV - o envelope interno ser fechado, lacrado e expedido mediante recibo, que indicar, necessariamente, remetente, destinatrio e nmero ou outro indicativo que identifique o documento; e V - sempre que o assunto for considerado de interesse exclusivo do destinatrio, ser inscrita a palavra pessoal no envelope contendo o documento sigiloso. Art. 25. A expedio, conduo e entrega de documento ultrasecreto, em princpio, ser efetuada pessoalmente, por agente pblico autorizado, sendo vedada a sua postagem. Pargrafo nico. A comunicao de assunto ultra-secreto de outra forma que no a prescrita no caput s ser permitida excepcionalmente e em casos extremos, que requeiram tramitao e soluo imediatas, em atendimento ao princpio da oportunidade e considerados os interesses da segurana da sociedade e do Estado. Art. 26. A expedio de documento secreto, confidencial ou reservado poder ser feita mediante servio postal, com opo de registro, mensageiro oficialmente designado, sistema de encomendas ou, se for o caso, mala diplomtica. Pargrafo nico. A comunicao dos assuntos de que trata este artigo poder ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia compatveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto no art. 42. Seo V Do Registro, da Tramitao e da Guarda Art. 27. Cabe aos responsveis pelo recebimento de documentos sigilosos: I - verificar a integridade e registrar, se for o caso, indcios de violao ou de qualquer irregularidade na correspondncia recebida, dando cincia do fato ao seu superior hierrquico e ao destinatrio, o qual informar imediatamente ao remetente; e II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitao. Art. 28. O envelope interno s ser aberto pelo destinatrio, seu representante autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior. Pargrafo nico. Envelopes contendo a marca pessoal s podero ser abertos pelo prprio destinatrio. Art. 29. O destinatrio de documento sigiloso comunicar imediatamente ao remetente qualquer indcio de violao ou adulterao do documento. Art. 30. Os documentos sigilosos sero mantidos ou guardados em condies especiais de segurana, conforme regulamento. 1 Para a guarda de documentos ultra-secretos e secretos obrigatrio o uso de cofre forte ou estrutura que oferea segurana equivalente ou superior. 2 Na impossibilidade de se adotar o disposto no 1, os documentos ultra-secretos devero ser mantidos sob guarda armada. Art. 31. Os agentes responsveis pela guarda ou custdia de documentos sigilosos os transmitiro a seus substitutos, devidamente conferidos, quando da passagem ou transferncia de responsabilidade. Pargrafo nico. Aplica-se o disposto neste artigo aos responsveis pela guarda ou custdia de material sigiloso. Seo VI Da Reproduo
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Art. 39. O acesso a qualquer documento sigiloso resultante de acordos ou contratos com outros pases atender s normas e recomendaes de sigilo constantes destes instrumentos. Art. 40. A negativa de autorizao de acesso dever ser justificada. CAPTULO V DOS SISTEMAS DE INFORMAO Art. 41. A comunicao de dados e informaes sigilosos por meio de sistemas de informao ser feita em conformidade com o disposto nos arts. 25 e 26. Art. 42. Ressalvado o disposto no pargrafo nico do art. 44, os programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia para uso oficial no mbito da Unio so considerados sigilosos e devero, antecipadamente, ser submetidos certificao de conformidade da Secretaria Executiva do Conselho de Defesa Nacional. Art. 43. Entende-se como oficial o uso de cdigo, cifra ou sistema de criptografia no mbito de rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico. Pargrafo nico. vedada a utilizao para outro fim que no seja em razo do servio. Art. 44. Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia todas as medidas de segurana previstas neste Decreto para os documentos sigilosos controlados e os seguintes procedimentos: I - realizao de vistorias peridicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execuo das operaes criptogrficas; II - manuteno de inventrios completos e atualizados do material de criptografia existente; III - designao de sistemas criptogrficos adequados a cada destinatrio; IV - comunicao, ao superior hierrquico ou autoridade competente, de qualquer anormalidade relativa ao sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e disponibilidade de dados ou informaes criptografados; e V - identificao de indcios de violao ou interceptao ou de irregularidades na transmisso ou recebimento de dados e informaes criptografados. Pargrafo nico. Os dados e informaes sigilosos, constantes de documento produzido em meio eletrnico, sero assinados e criptografados mediante o uso de certificados digitais emitidos pela Infra-Estrutura de Chaves Pblicas Brasileira (ICP-Brasil). Art. 45. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo ultra-secreto s podero estar ligados a redes de computadores seguras, e que sejam fsica e logicamente isoladas de qualquer outra. Art. 46. A destruio de dados sigilosos deve ser feita por mtodo que sobrescreva as informaes armazenadas. Se no estiver ao alcance do rgo a destruio lgica, dever ser providenciada a destruio fsica por incinerao dos dispositivos de armazenamento. Art. 47. Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo de documentos com grau de sigilo secreto, confidencial e reservado s podero integrar redes de computadores que possuam sistemas de criptografia e segurana adequados a proteo dos documentos. Art. 48. O armazenamento de documentos sigilosos, sempre que possvel, deve ser feito em mdias removveis que podem ser guardadas com maior facilidade. CAPTULO VI DAS REAS E INSTALAES SIGILOSAS Art. 49. A classificao de reas e instalaes ser feita em razo dos dados ou informaes sigilosos que contenham ou que no seu interior sejam produzidos ou tratados, em conformidade com o art. 5. Art. 50. Aos titulares dos rgos e entidades pblicos e das instituies de carter pblico caber a adoo de medidas que visem definio, demarcao, sinalizao, segurana e autorizao de acesso s reas sigilosas sob sua responsabilidade. Art. 51. O acesso de visitas a reas e instalaes sigilosas ser disciplinado por meio de instrues especiais dos rgos, entidades ou instituies interessados. Pargrafo nico. Para efeito deste artigo, no considerado visita o agente pblico ou o particular que oficialmente execute atividade pblica diretamente vinculada elaborao de estudo ou trabalho considerado sigiloso no interesse da segurana da sociedade e do Estado.
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CAPTULO IX DAS DISPOSIES FINAIS Art. 61. O disposto neste Decreto aplica-se a material, rea, instalao e sistema de informao cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado. Art. 62. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico exigiro termo de compromisso de manuteno de sigilo dos seus servidores, funcionrios e empregados que direta ou indiretamente tenham acesso a dados ou informaes sigilosos. Pargrafo nico. Os agentes de que trata o caput deste artigo comprometem-se a, aps o desligamento, no revelar ou divulgar dados ou informaes sigilosos dos quais tiverem conhecimento no exerccio de cargo, funo ou emprego pblico. Art. 63. Os agentes responsveis pela custdia de documentos e materiais e pela segurana de reas, instalaes ou sistemas de informao de natureza sigilosa sujeitam-se s normas referentes ao sigilo profissional, em razo do ofcio, e ao seu cdigo de tica especfico, sem prejuzo de sanes penais. Art. 64. Os rgos e entidades pblicos e instituies de carter pblico promovero o treinamento, a capacitao, a reciclagem e o aperfeioamento de pessoal que desempenhe atividades inerentes salvaguarda de documentos, materiais, reas, instalaes e sistemas de informao de natureza sigilosa. Art. 65. Toda e qualquer pessoa que tome conhecimento de documento sigiloso, nos termos deste Decreto fica, automaticamente, responsvel pela preservao do seu sigilo. Art. 66. Na classificao dos documentos ser utilizado, sempre que possvel, o critrio menos restritivo possvel. Art. 67. A critrio dos rgos e entidades do Poder Executivo Federal sero expedidas instrues complementares, que detalharo os procedimentos necessrios plena execuo deste Decreto. Art. 68. Este Decreto entra em vigor aps quarenta e cinco dias da data de sua publicao. Art. 69. Ficam revogados os Decretos ns 2.134, de 24 de janeiro de 1997, 2.910, de 29 de dezembro de 1998, e 4.497, de 4 de dezembro de 2002. Braslia, 27 de dezembro de 2002; 181 da Independncia e 114 da Repblica. LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991. Dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA, fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei: CAPTULO I Disposies Gerais Art. 1 dever do Poder Pblico a gesto documental e a de proteo especial a documentos de arquivos, como instrumento de apoio administrao, cultura, ao desenvolvimento cientfico e como elementos de prova e informao. Art. 2 Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou a natureza dos documentos. Art. 3 Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente. Art. 4 Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujos sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado, bem como inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas. Art. 5 A Administrao Pblica franquear a consulta aos documentos pblicos na forma desta lei. Art. 6 Fica resguardado o direito de indenizao pelo dano material ou moral decorrente da violao do sigilo, sem prejuzo das aes penal, civil e administrativa. CAPTULO II Dos Arquivos Pblicos
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Pargrafo nico. Para o pleno exerccio de suas funes, o Arquivo Nacional poder criar unidades regionais. Art. 19. Competem aos arquivos do Poder Legislativo Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Legislativo Federal no exerccio das suas funes, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 20. Competem aos arquivos do Poder Judicirio Federal a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e recebidos pelo Poder Judicirio Federal no exerccio de suas funes, tramitados em juzo e oriundos de cartrios e secretarias, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda. Art. 21. Legislao estadual, do Distrito Federal e municipal definir os critrios de organizao e vinculao dos arquivos estaduais e municipais, bem como a gesto e o acesso aos documentos, observado o disposto na Constituio Federal e nesta lei. CAPTULO V Do Acesso e do Sigilo dos Documentos Pblicos Art. 22. assegurado o direito de acesso pleno aos documentos pblicos. Art. 23. Decreto fixar as categorias de sigilo que devero ser obedecidas pelos rgos pblicos na classificao dos documentos por eles produzidos. 1 Os documentos cuja divulgao ponha em risco a segurana da sociedade e do Estado, bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da honra e da imagem das pessoas so originariamente sigilosos. 2 O acesso aos documentos sigilosos referentes segurana da sociedade e do Estado ser restrito por um prazo mximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produo, podendo esse prazo ser prorrogado, por uma nica vez, por igual perodo. 3 O acesso aos documentos sigilosos referente honra e imagem das pessoas ser restrito por um prazo mximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produo. Art. 24. Poder o Poder Judicirio, em qualquer instncia, determinar a exibio reservada de qualquer documento sigiloso, sempre que indispensvel defesa de direito prprio ou esclarecimento de situao pessoal da parte. Pargrafo nico. Nenhuma norma de organizao administrativa ser interpretada de modo a, por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo. Disposies Finais Art. 25. Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como de interesse pblico e social. Art. 26. Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), rgo vinculado ao Arquivo Nacional, que definir a poltica nacional de arquivos, como rgo central de um Sistema Nacional de Arquivos (Sinar). 1 O Conselho Nacional de Arquivos ser presidido pelo DiretorGeral do Arquivo Nacional e integrado por representantes de instituies arquivsticas e acadmicas, pblicas e privadas. 2 A estrutura e funcionamento do conselho criado neste artigo sero estabelecidos em regulamento. Art. 27. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao. Art. 28. Revogam-se as disposies em contrrio. Braslia, 8 de janeiro de 1991; 170 da Independncia e 103 da Repblica. DECRETO N 4.073, DE 3 DE JANEIRO DE 2002. Regulamenta a Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e privados. O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituio, e tendo em vista o disposto na Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, DECRETA: Captulo I DO CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 1o O Conselho Nacional de Arquivos - CONARQ, rgo colegiado, vinculado ao Arquivo Nacional, criado pelo art. 26 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991, tem por finalidade definir a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, bem como exercer orientao normativa visando gesto documental e proteo especial aos documentos de arquivo.
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Art. 4o Caber ao Arquivo Nacional dar o apoio tcnico e administrativo ao CONARQ. Art. 5o O Plenrio, rgo superior de deliberao do CONARQ, reunir-se-, em carter ordinrio, no mnimo, uma vez a cada quatro meses e, extraordinariamente, mediante convocao de seu Presidente ou a requerimento de dois teros de seus membros. 1o O CONARQ funcionar na sede do Arquivo Nacional. 2o As reunies do CONARQ podero ser convocadas para local fora da sede do Arquivo Nacional, por deliberao do Plenrio ou ad referendum deste, sempre que razo superior indicar a convenincia de adoo dessa medida. Art. 6o O CONARQ somente se reunir para deliberao com o quorum mnimo de dez conselheiros. Art. 7o O CONARQ poder constituir cmaras tcnicas e comisses especiais, com a finalidade de elaborar estudos, normas e outros instrumentos necessrios implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados e ao funcionamento do SINAR, bem como cmaras setoriais, visando a identificar, discutir e propor solues para questes temticas que repercutirem na estrutura e organizao de segmentos especficos de arquivos, interagindo com as cmaras tcnicas. Pargrafo nico. Os integrantes das cmaras e comisses sero designados pelo Presidente do CONARQ, ad referendum do Plenrio. Art. 8o considerado de natureza relevante, no ensejando qualquer remunerao, o exerccio das atividades de Conselheiro do CONARQ e de integrante das cmaras e comisses. Art. 9o A aprovao do regimento interno do CONARQ, mediante proposta deste, da competncia do Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica. Captulo II DO SISTEMA NACIONAL DE ARQUIVOS Art. 10. O SINAR tem por finalidade implementar a poltica nacional de arquivos pblicos e privados, visando gesto, preservao e ao acesso aos documentos de arquivo. Art. 11. O SINAR tem como rgo central o CONARQ. Art. 12. Integram o SINAR: I - o Arquivo Nacional; II - os arquivos do Poder Executivo Federal; III - os arquivos do Poder Legislativo Federal; IV - os arquivos do Poder Judicirio Federal; V - os arquivos estaduais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VI - os arquivos do Distrito Federal dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; VII - os arquivos municipais dos Poderes Executivo e Legislativo. 1o Os arquivos referidos nos incisos II a VII, quando organizados sistemicamente, passam a integrar o SINAR por intermdio de seus rgos centrais. 2o As pessoas fsicas e jurdicas de direito privado, detentoras de arquivos, podem integrar o SINAR mediante acordo ou ajuste com o rgo central. Art. 13. Compete aos integrantes do SINAR: I - promover a gesto, a preservao e o acesso s informaes e aos documentos na sua esfera de competncia, em conformidade com as diretrizes e normas emanadas do rgo central; II - disseminar, em sua rea de atuao, as diretrizes e normas estabelecidas pelo rgo central, zelando pelo seu cumprimento; III - implementar a racionalizao das atividades arquivsticas, de forma a garantir a integridade do ciclo documental; IV - garantir a guarda e o acesso aos documentos de valor permanente; V - apresentar sugestes ao CONARQ para o aprimoramento do SINAR; VI - prestar informaes sobre suas atividades ao CONARQ; VII - apresentar subsdios ao CONARQ para a elaborao de dispositivos legais necessrios ao aperfeioamento e implementao da poltica nacional de arquivos pblicos e privados; VIII - promover a integrao e a modernizao dos arquivos em sua esfera de atuao; IX - propor ao CONARQ os arquivos privados que possam ser considerados de interesse pblico e social; X - comunicar ao CONARQ, para as devidas providncias, atos lesivos ao patrimnio arquivstico nacional;
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3o Os documentos relativos s atividades-fim sero avaliados e selecionados pelos rgos ou entidades geradores dos arquivos, em conformidade com as tabelas de temporalidade e destinao, elaboradas pelas Comisses mencionadas no caput, aprovadas pelo Arquivo Nacional. Seo II Da Entrada de Documentos Arquivsticos Pblicos no Arquivo Nacional Art. 19. Os documentos arquivsticos pblicos de mbito federal, ao serem transferidos ou recolhidos ao Arquivo Nacional, devero estar avaliados, organizados, higienizados e acondicionados, bem como acompanhados de instrumento descritivo que permita sua identificao e controle. Pargrafo nico. As atividades tcnicas referidas no caput, que precedem transferncia ou ao recolhimento de documentos, sero implementadas e custeadas pelos rgos e entidades geradores dos arquivos. Art. 20. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto dever, to logo sejam nomeados os inventariantes, liquidantes ou administradores de acervos para os rgos e entidades extintos, solicitar Casa Civil da Presidncia da Repblica a assistncia tcnica do Arquivo Nacional para a orientao necessria preservao e destinao do patrimnio documental acumulado, nos termos do 2o do art. 7o da Lei no 8.159, de 1991. Art. 21. A Casa Civil da Presidncia da Repblica, mediante proposta do Arquivo Nacional, baixar instruo detalhando os procedimentos a serem observados pelos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, para a plena consecuo das medidas constantes desta Seo. Captulo V DA DECLARAO DE INTERESSE PBLICO E SOCIAL DE ARQUIVOS PRIVADOS Art. 22. Os arquivos privados de pessoas fsicas ou jurdicas que contenham documentos relevantes para a histria, a cultura e o desenvolvimento nacional podem ser declarados de interesse pblico e social por decreto do Presidente da Repblica. 1o A declarao de interesse pblico e social de que trata este artigo no implica a transferncia do respectivo acervo para guarda em instituio arquivstica pblica, nem exclui a responsabilidade por parte de seus detentores pela guarda e a preservao do acervo. 2o So automaticamente considerados documentos privados de interesse pblico e social: I - os arquivos e documentos privados tombados pelo Poder Pblico; II - os arquivos presidenciais, de acordo com o art. 3o da Lei no 8.394, de 30 de dezembro de 1991; III - os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente vigncia da Lei no 3.071, de 1o de janeiro de 1916, de acordo com o art. 16 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 23. O CONARQ, por iniciativa prpria ou mediante provocao, encaminhar solicitao, acompanhada de parecer, ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, com vistas declarao de interesse pblico e social de arquivos privados pelo Presidente da Repblica. 1o O parecer ser instrudo com avaliao tcnica procedida por comisso especialmente constituda pelo CONARQ. 2o A avaliao referida no 1o ser homologada pelo Presidente do CONARQ. 3o Da deciso homologatria caber recurso das partes afetadas ao Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, na forma prevista na Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Art. 24. O proprietrio ou detentor de arquivo privado declarado de interesse pblico e social dever comunicar previamente ao CONARQ a transferncia do local de guarda do arquivo ou de quaisquer de seus documentos, dentro do territrio nacional. Art. 25. A alienao de arquivos privados declarados de interesse pblico e social deve ser precedida de notificao Unio, titular do direito de preferncia, para que manifeste, no prazo mximo de sessenta dias, interesse na aquisio, na forma do pargrafo nico do art. 13 da Lei no 8.159, de 1991. Art. 26. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social devem manter preservados os acervos sob sua custdia, ficando sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente. Art. 27. Os proprietrios ou detentores de arquivos privados declarados de interesse pblico e social podero firmar acordos ou ajustes
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pblica ou privada. Ou seja, os documentos so criados uns aps os outros, em decorrncia das necessidades sociais e legais da sociedade e do prprio desenvolvimento da vida pessoal ou institucional. No caso da documentao privada, um cidado no ter uma carteira de identidade sem antes ter obtido uma certido de nascimento ou, no caso de uma empresa privada, realizar um contrato de prestao de servios sem antes ter registrado sua firma num cartrio. importante ressaltar a questo da organicidade dos documentos de arquivos porque isto significa que um documento no tem importncia em si mesmo (embora possa conter informaes valiosas), mas no conjunto de documentos do qual faz parte e que ajuda a explicar, demonstrar, comprovar, enfim, dar a conhecer a realidade que se busca compreender seja ela a vida de uma pessoa, as atividades de uma empresa pblica ou privada. Em segundo lugar, os documentos de arquivo so produzidos com finalidades especficas para atender vrias demandas de informaes. Embora alguns documentos possam, no seu momento de criao, j ter um valor histrico como, por exemplo, a carta deixada pelo presidente Getlio Vargas em meados do sculo 20, no momento do seu suicdio ou um tratado celebrado pelo Brasil, Argentina e Uruguai para formar uma aliana contra o Paraguai no sculo 19, a produo da maioria dos documentos atende primeiramente as necessidades burocrticas, administrativas ou legais. ORGANIZAO DE ARQUIVOS A no intencionalidade e as contingncias na produo dos documentos, a ampla burocratizao e o uso massivo de tecnologias de reproduo, assim como o crescente interesse na preservao da memria, levaram a uma definio arquivstica dos ciclos de vida dos documentos e dos valores que lhe so relacionados em cada ciclo. Esquematicamente se apresentam trs fases da vida do documento: o primeiro ciclo, denominado corrente, corresponde ao valor administrativo; o segundo ciclo, denominado intermedirio, corresponde ao valor probatrio e/ou legal do documento e o ltimo ciclo, denominado permanente, quando o valor histrico e cientfico se sobrepe ao demais valores. Caso no se reconhea esse valor permanente, o conjunto documental ser eliminado. A funo de um arquivo guardar a documentao e principalmente fornecer aos interessados as informaes contidas em seu acervo de maneira rpida e segura. Neste sentido, a classificao dos documentos de arquivos deve ser feita a partir de um mtodo de arquivamento a ser definido, levando em considerao a estrutura da empresa, suas funes e a natureza de seus documentos. No h um nico mtodo vlido para arquivar documentos. Na prtica, inclusive, faz-se uso da combinao de um ou mais mtodos. Os mtodos mais comuns so os que classificam os documentos por assunto, seguidos de uma classificao secundria por ordem alfabtica, cronolgica ou geogrfica. O agrupamento dos documentos por assunto, entretanto, deve atender s necessidades da empresa, suas caractersticas e prioridades.2 O mtodo de arquivamento adotado pela empresa pblica ou privada, assim como os cuidados de conservao e os procedimentos de eliminao, transferncia e recolhimento, quando for o caso, devem ser repassados para todas as unidades administrativas, para que estas fiquem cientes, possam se adequar ao mtodo e efetivamente implant-lo pois a organizao dos arquivos, como foi exposto aqui, inicia-se com a produo dos documentos, assim como a responsabilidade pela organizao das informaes, em diferentes graus, diz respeito a todos os funcionrios. Cabe ainda salientar que o mtodo de classificao de documentos adotado, ou a combinao de um ou mais mtodos, deve ser registrado detalhadamente pelo arquivista ou responsvel pela gesto de documentos para que no caso de mudanas no quadro de pessoal, por exemplo, possa se dar continuidade ao trabalho ou, se for o caso de transformaes institucionais, possa se fazer as alteraes necessrias. Essas definies e conceitos construdos pela Arquivologia aparentemente so simples e claros e nos ajudam a definir o que documento de arquivo, como avaliar o seu valor e, portanto, sua temporalidade. Mas na prtica surgem questes como: por qu to difcil, principalmente nos arquivos das empresas pblicas, encontrar as informaes que se necessita a qualquer tempo e rapidamente? O qu fazer com o grande volume de massa documental que tende a se acumular de forma desorganizada dificultando o acesso s informaes ali existentes? 3 PERFIL DOS PROFISSIONAIS A definio dos recursos humanos a serem empregados nos arquivos de empresas pblicas ou privadas est relacionada complexidade da atividade da empresa, ao volume do acervo e ao nmero de consultas s informaes constantes nos documentos arquivados. Considerando as
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produo, tramitao e uso corrente dos documentos, podemos supor que maior a influncia do administrador, que identifica competncias, subordinaes e os fluxos de trabalho; e do tcnico de informtica, que prope alternativas eletrnicas para a produo de formulrios e fluxogramas. Mas, neste momento, importante tambm a presena do documentalista, o qual detendo noes de diplomtica pode sugerir a forma e a estrutura dos documentos. Um advogado oferece significativa contribuio para que as normativas legais e processuais sejam atendidas. O historiador, que tambm integra a equipe de gesto de documentos, participa destas definies, pois orienta quanto ao valor histrico das informaes registradas, valor este nem sempre considerado na anlise de profissionais de outras reas. O conservador, cuja formao est voltada para a preservao fsica dos suportes da informao, prope os cuidados necessrios desde o momento da produo do documento, tendo em vista a necessidade da sua preservao ao longo do tempo. E o arquivista j pode elaborar mtodos de arquivamento que facilitem a recuperao das informaes contidas nos documentos sobre as quais se define a produo, o trmite e o uso. A avaliao constitui uma etapa essencial da gesto de documentos. a fase em que se define a eliminao ou a guarda, temporria ou permanente, de um documento. o momento em que tambm, mais do que em qualquer outro, deve ser levada em conta a formao multidisciplinar da equipe. Toda e qualquer observao de um componente da equipe merece respeito e ateno dos demais. Uma avaliao documental inadequada, por menor que seja, pode causar prejuzos administrativos, financeiros e histrico-culturais e, sob determinadas circunstncias, irreparveis. Desta forma, a equipe de gesto de documentos pode e deve contar, na fase da avaliao documental, com outros profissionais especializados nos assuntos pertinentes. Outro aspecto fundamental para o adequado desenvolvimento da gesto de documentos a noo, por parte de todos os profissionais envolvidos na gesto, do ciclo vital dos documentos, ainda que cada um deles atue somente numa fase do ciclo vital. O arquivo intermedirio da empresa, que guarda os documentos que j no so de uso corrente nos setores, mas que por motivos de ordem legal ou administrativa ainda so preservados, recebe a documentao conforme as normas estabelecidas pela gesto, dentro dos prazos previstos na tabela de temporalidade de documentos e de acordo com os procedimentos de transferncia: cronograma, acondicionamento, descrio e relao dos documentos a serem transferidos. Este conjunto de orientaes s pode ser definido por uma consonncia entre os setores produtores/acumuladores e a administrao do arquivo intermedirio. A construo deste elo, na verdade um feixe de relaes que primordialmente devem ser institucionais e administrativas, mas que no perdem a sua dimenso humana e pessoal, se faz por meio da equipe de gesto. O acervo de valor histrico, a ser guardado no arquivo permanente, tambm fruto das elaboraes tcnicas da gesto de documentos. Como vimos acima, o historiador deve fazer parte de uma equipe de gesto, sobretudo nas instituies pblicas. Sua funo garantir que documentos de valor histrico, alguns imbudos deste valor j na sua produo, outros que o adquirem ao longo de sua existncia, aps cumprirem os prazos de guarda no arquivo corrente e/ou intermedirio, sejam recolhidos ao arquivo permanente, permitindo ao arquivo o cumprimento de sua funo de preservao da memria documental da instituio qual pertence. Nesta tarefa o relacionamento com o responsvel pelo arquivo permanente que, no Brasil, em geral um historiador deve ser constante, pois este supostamente tem a experincia das demandas atuais no campo da pesquisa histrico-social e, especificamente, dos documentos ou assuntos pesquisados no acervo sob seus cuidados. Faz-se necessrio tambm uma constante atualizao destes profissionais para que o avano dos mtodos e o surgimento de novos objetos do conhecimento histrico sejam incorporados nos pressupostos de seu trabalho. A gesto de documentos ainda se relaciona internamente com a rea de conservao, pois muitas das definies da gesto so o ponto de partida para o desenvolvimento do trabalho de conservao, que ir hierarquizar suas prioridades de acordo com o suporte da informao, o seu volume fsico e o tempo de guarda dos documentos. Portanto, as estratgias da conservao se do a partir e em conjunto com o trabalho da gesto. Alm das unidades internas ao arquivo com as quais se relaciona, uma equipe de gesto de documentos interage constantemente com os diversos setores produtores/acumuladores de documentos. A qualidade desta
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documento em papel , um microfilme cada um deles apresenta diferentes processos de deteriorao e necessitam distintos procedimentos de tratamento. A preservao deve considerar as tcnicas corretas e especficas para os diferentes suportes, tendo sempre em vista prolongar o mximo possvel o seu tempo de vida. O que torna-se essencial para alcanar um programa de preservao bem sucedido a identificao clara dos riscos, tanto reais como potenciais. Deve-se realizar um diagnstico para identificar e incluir nele desde as caractersticas estruturais do prdio at as questes de segurana, os problemas de acondicionamento, as rotinas de manuseio e consulta. Somente a partir deste ponto central possvel estabelecer as prioridades de ao. No processo de implantao de um programa de preservao provvel encontrar resistncia s mudanas, especialmente quando preciso alterar rotinas e hbitos h muito estabelecidos. A implantao de novos procedimentos que inicialmente parecem simples como, por exemplo, a proibio do consumo de alimentos ou do tradicional cafezinho nas reas de trabalho e de guarda dos documentos, na prtica pode se constituir em grandes desafios para a equipe de preservao. Atualmente, considerando-se a realidade das instituies que muitas vezes trabalham com poucos e precrios recursos humanos e financeiros, recomenda-se seguir uma proposta onde mais vale prevenir do que curar. Os procedimentos e aes voltados para a estabilizao ou reduo dos processos de deteriorao normalmente so mais eficientes e baratos que os procedimentos de recuperao de documentos que j se encontram em um processo avanado de degradao. Neste sentido recomendvel investir prioritariamente, independente da etapa de vida do ciclo em que o documento se encontra, em segurana (reduo de riscos de acidentes como, por exemplo, incndio e alagamento, preveno contra vandalismo ou roubos) e em melhorias das condies ambientais dos locais de guarda (reduo dos ndices de temperatura e de umidade, da incidncia da luz natural ou artificial, da presena de poluentes, e ainda, realizar o controle de infestao de pragas tais como insetos, fungos e roedores). Investimentos na qualidade do mobilirio e do acondicionamento (caixas, folders e pastas com materiais de qualidade arquivstica) tambm devem ser uma das metas principais porque um acondicionamento adequado protege os documentos e reduz os fatores de deteriorao ocasionados pelos altos ndices de temperatura, umidade e presena de poluentes. Enfim, trata-se sobretudo de saber estabelecer prioridades, direcionando os recursos e esforos no sentido de salvaguardar o acervo como um todo. recomendvel ter sempre em mente que se as condies ideais so difceis de serem alcanadas, deve-se, com os meios disponveis, fazer o possvel para melhorar a situao existente e reduzir os fatores de risco. Consertar ou realizar a manuteno de um telhado, que coloca um risco iminente de inundao, mais importante que, por exemplo, o investimento em mobilirio. A compra de estantes pode ser programada para um segundo momento, aps terem sido resolvidos os problemas que implicam em maiores riscos para o acervo. A questo do acesso, como foi dito anteriormente, funo bsica das instituies que trabalham com documentos e informao, mas se no for pensada adequadamente pode resultar em uma srie de danos aos documentos. O manuseio configura-se como um dos principais fatores de deteriorao dos documentos. Os documentos de arquivo, caracterizados como nicos, normalmente no saem da instituio, ou seja, no existe uma situao de emprstimo externo de documentos. Mas dentro da instituio os documentos so frequentemente manuseados e consultados, seja por funcionrios e empregados da instituio ou, no caso de um arquivo permanente, por pesquisadores. Esses no so os nicos riscos, entretanto, pois muitos danos acontecem frequentemente no caminho percorrido pelo documento entre os setores produtores/acumuladores e as estantes do arquivo. A escolha do mobilirio e do tipo de acondicionamento fundamental. Uma estante de m qualidade, por exemplo, pode ter cantos cortantes que ocasionam rasgos nas capas dos encadernados. A acidez de uma caixa de papelo de m qualidade migra para o documento, acelerando os processos de deteriorao qumica do papel. Uma determinada posio da caixa-arquivo na estante pode obrigar a pessoa a consult-la com segurana sobre uma mesa ou, por outro lado, facilitar um manuseio inadequado no qual o documento retirado ou recolocado na caixa de forma descuidada. Os documentos podem ser transportados com segurana em carrinhos, planejados
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acumulao de documentos de carter substantivo para o seu funcionamento. ATIVIDADES-MEIO - conjunto de operaes que uma instituio leva a efeito para auxiliar e viabilizar o desempenho de suas atribuies especficas e que resulta na acumulao de documentos de carter instrumental e acessrio. CONSERVAO E PREVENO DE DOCUMENTOS INTRODUO O Ser Humano tem um ciclo de vida que pode ser esquematizado como: nascimento, desenvolvimento, envelhecimento e morte. O Homem sofre a ao de inimigos como micrbios, bactrias, insetos, poluio, que podem acarretar leses em seu organismo. Um organismo maltratado se deteriora mais rapidamente e pode ter a sua vida til abreviada. Outros fatores que podem trazer consequncias, por vezes irremediveis, e que diminuem o tempo de vida humana so os acidentes aos quais o homem est sujeito no seu dia-a-dia. A longevidade vai depender de cuidados e atenes que o indivduo proporciona a si mesmo e a seus semelhantes. Analogamente ao Homem, o documento, o livro tambm tem o seu ciclo de vida, sofrendo envelhecimento natural desde que gerado. Assim como o Homem, os livros e documentos sofrem alteraes resultantes de agentes tais como microorganismos, insetos, roedores que se alimentam dos elementos nutritivos encontrados no suporte do papel (amido, gelatina, etc) e a poluio atmosfrica que causa a oxidao da celulose. Umidade, Temperatura e luminosidade inadequadas e alteraes qumicas das substncias que entram na composio do papel tambm causam a sua degenerao. Mas os maiores danos que podem ser ocasionados aos livros e documentos so os decorrentes de acidentes e dos maus tratos que recebem por parte do Homem que dele se utiliza. O conhecimento das causas que diminuem a vida do livro ou documento vai permitir que se tome deciso no sentido de criar condies favorveis de armazenagem e uso para reduzir ao mximo os fatores causadores de sua degradao. Todos os materiais orgnicos so extremamente frgeis e facilmente deteriorveis por agentes fsicos, qumicos e biolgicos. O arquivista e/ou bibliotecrio responsvel pela conservao e preservao do acervo que lhe conferido, encontra grandes dificuldades, em funo do desconhecimento das causas que provocam a deteriorao dos materiais. Estes profissionais devem saber identificar o suporte (tipo de papel), a tinta e a natureza do mal que neles reside, pois a vida de um documento depende da qualidade dos materiais usados em sua produo, como do tratamento que o mesmo recebeu durante sua utilizao e guarda. Conceito De Conservao E Restaurao Dentro de uma biblioteca, arquivo ou museu duas sees devem ser enfocadas: a de conservao e a de restaurao. 1 - Conservao - um conceito amplo e pode ser pensado como termo que abrange pelo menos trs (3) idias: preservao, proteo e manuteno. Conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc) defend-lo da ao dos agentes fsicos, qumicos e biolgicos que os atacam. O principal objetivo portanto da conservao o de estender a vida til dos materiais, dando aos mesmos o tratamento correto. Para isso necessrio permanente fiscalizao das condies ambientais, manuseio e armazenamento. A preservao ocupa-se diretamente com o patrimnio cultural consistindo na conservao desses patrimnios em seus estados atuais. Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruio causadas pela umidade, por agentes qumicos e por todos os tipos de pragas e de microorganismo. A manuteno, a limpeza peridica a base da preveno. 2 - Conservao Preventiva (Restaurao) - tem por objetivo revitalizar a concepo original, ou seja, a legibilidade do objeto. A restaurao uma atividade que exige dos profissionais grande habilidade, pacincia, amor arte, pois nesta seo se praticam verdadeiras intervenes cirrgicas com os bens culturais, "a restaurao quase uma neurose da perfeio, em que o mais ou menos no existe" como disse certa vez a restauradora Marilka Mendes. Em uma restaurao nenhum fator pode ser negligenciado, preciso levantar a histria, revelar a tecnologia empregada na fabricao ou a tcnica de impresso utilizada e traar um plano de acondicionamento do
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No meio ambiente esto presentes as causas fsicas (temperatura, umidade e luz), as qumicas (a poeira, a poluio atmosfrica e os materiais de limpeza empregados no prprio edifcio) e biolgicas (microorganismos, insetos e roedores). O homem tambm responsvel por outros danos aos materiais grficos, devido ao mal manuseio, acondicionamento e guarda inadequados, assim como atos de vandalismo. O uso de materiais imprprios e de hbitos incorretos praticados pelo homem, tem trazido inmeros danos aos documentos, tanto pela falta de formao dos usurios, quanto dos tcnicos (com raras excees), provocando, involuntariamente um desgaste contnuo aos materiais grficos. comum encontrar livros com lombadas dilaceradas, folhas de papel rasgadas, dobradas, perfuradas, manchadas, amassadas, molhadas, deformadas, escritas com canetas, outras arrancadas; presena de fitas adesivas, como o durex, que causa manchas ao papel, o uso de clips e grampos metlicos, o uso de papis e papelo cidos utilizados pelos encadernadores, sem formao em Conservao, estantes mal dimensionadas aos formatos dos documentos, poeira, sujeira, caixas e envelopes de baixa qualidade, barbantes e cordes amarrados nos processos ou documentos avulsos, e um elenco sem fim de agresses ao patrimnio escrito! Alm de todos estes fatos corriqueiros, vistos como normais, outros problemas aceleram a deteriorao dos materiais: a falta de manuteno dos edifcios, como as instalaes hidrulicas e eltricas, o madeiramento do telhado, telhas, pisos, paredes com infiltrao, janelas e portas com fendas, falta de equipamento especial contra incndio, ausncia de climatizao e ventilao, excesso ou falta de luminosidade, s tem contribudo para ameaar a segurana dos materiais, e de quem trabalha no dia-a-dia nas bibliotecas e arquivos. As catstrofes naturais, como os terremotos, maremotos, chuvas, furaces, vulces etc... representam outro fator de risco salvaguarda dos materiais. As catstrofes artificiais so as provocadas pelo homem, como os incndios, inundaes, reformas nos edifcios e as guerras. E finalmente, a fabricao dos materiais constitutivos dos documentos em si, comprometem consideravelmente a qualidade dos suportes, uma vez que os papis modernos, base de polpa de madeira, j contm substncias cidas, como a lignina, alm dos aditivos e colas cidas, a gua, nem sempre pura, favorecem a m qualidade do papel. O uso de tintas com alto teor de acidez, tambm acrescenta um elemento a mais para degradar os documentos grficos. Por mais complexo que possa parecer este universo da Conservao Preventiva do Patrimnio escrito, preciso adotar uma Poltica que contemple a salvaguarda dos materiais grficos das bibliotecas e arquivos. Neste sentido, os procedimentos tcnicos mais recomendados aos profissionais da rea so: projetar a arquitetura do edifcio dentro dos padres exigidos, significa equip-lo de bons materiais como isolamento trmico, contra infiltrao e insolao, conforto, estabilidade e durabilidade; instalar equipamentos de ar condicionado, para estabilizar a temperatura; instalar equipamentos como termohigrgrafo ou higrgrafo para controlar a umidade relativa do ar; instalar equipamentos como umidificadores e desumidificadores para equilibrar o excesso ou a falta de umidade do ar; instalar sterilair, equipamento prprio para esterilizar o ambiente contra fungos e bactrias; instalar telas e filtros contra os raios de U.V., nocivos aos materiais; montar uma equipe tcnica de conservadores para monitorar os acervos, como a temperatura, a umidade, a incidncia da luz (na falta de filtros), vigilncia constante nos telhados, pisos, paredes, instalaes hidrulicas e eltricas; supervisionar a limpeza do edifcio e a higienizao dos materiais grficos, porque a poeira prejudicial; orientar os tcnicos e usurios quanto ao manuseio, translado e guarda dos materiais. Seguindo os passos de acordo com as recomendaes de Conservao Preventiva, as bibliotecas e arquivos estaro sob o controle de melhores e adequadas condies dos acervos, minimizando assim os problemas causados pelos agentes da deteriorao, garantindo um tempo maior de vida til aos materiais grficos.
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feita com higienizador (aspirador de p com reservatrio de gua) ou com trincha de pelo macio, pelo menos uma vez por ano, afastado do acervo. No esquecer o uso de mscaras, luvas, guarda-p e culos de proteo. Agentes de Biodeteriorao Existem numerosas espcies de agentes de biodeteriorao comumente encontrados que vo afetar diretamente o acervo. Conhec-las a melhor medida para evitar ou eliminar o problema. Insetos Roedores de superfcie Baratas (Blattarias), Traas ou peixe de prata (Tisanuros) e Piolho de livro (Corrodentia). Roedores internos Cupins (Termitas) e Brocas (Anobiideos). Medidas profilticas Torna-se necessrio a limpeza constante dos ambientes e documentos, impedindo a entrada e infestao destes insetos, bem como o controle de temperatura ambiental e observao constante, principalmente se os acervos estiverem acondicionados em mveis de madeira no tratados. As publicaes antigas e raras encadernadas em couro so preferidas para o ataque de insetos. Mtodos de controle Baratas pulverizao e nebulizao Traa de livro, Piolho de livro e Brocas fumigao Cupins a erradicao se faz com o extermnio dos ninhos seguindo a orientao do especialista. Fungos Derivado do latim "fungus" e significa cogumelo. So microorganismos que se instalam em matrias orgnicas. Normalmente esto dispersos no ar ou depositados sobre superfcies. A condio favorvel para o seu desenvolvimento o alto teor de umidade e temperaturas descontroladas. So tambm chamados "mofos" ou "bolores" e atacam todos os tipos de acervos. Conforme Luccas e Seripierri, a utilizao de produtos qumicos no combate aos fungos, conforme comprova a literatura tem oferecido resultados positivos, como o caso da substncia Timol. Ao do Homem Os critrios para manusear um documento so determinantes para uma maior vida til e de sua permanncia no acervo. Recomenda-se portanto, a adoo de normas e procedimentos bsicos, como por exemplo o treinamento de pessoal que contribui consideravelmente para a conservao preventiva do acervo. Outros procedimentos devem ser seguidos, como: o No manusear livros ou documentos com as mos sujas; o No manter plantas aquticas, guarda-chuvas e capas molhadas junto ao acervo; o Evitar infiltraes e goteiras junto a coleo; o Em dias muito midos, evitar abrir as janelas; o No fumar e realizar refeies em prdiosque guardam acervos; o No usar fitas adesivas, colas plsticas (use metilcelulose), grampos e clipes metlicos nos documentos; o Nunca usar carimbos sobre ilustraes e/ou textos. Jamais usar caneta tinteira ou esferogrfica nas anotaes. Quando necessrio, usar lpis de grafite macio; o No dobrar o papel (orelhas), pois ocasiona o rompimento das fibras; o Usar marcadores prprios evitando efetuar marcas e dobras; o No retirar o livro da estante puxando-o pela borda superior da lombada; o Os livros devem permanecer em posio vertical. Nunca acondicion-los com a lombada para baixo ou para cima; o Usar bibliocanto para evitar o tombamento dos livros; o Nunca manter as estantes campactadas; o Fazer o transporte dos livros em carrinhos especialmente construdos para este fim. No superlot-los no ato do transporte; o Nunca umedecer os dedos com lquidos para virar as pginas do livro. O ideal virar pela parte superior da folha; o No apoiar cotovelos sobre os volumes de grande porte durante a leitura; o No fazer anotaes particulares em papis avulsos e coloc-los entre as pginas de um livro. Eles deixaro marcas; o Evitar enrolar gravuras e documentos. Este tipo de material deve ser guardado em pastas.
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receptor da mensagem. Durante a transmisso da mensagem ocorre mais um elemento, o rudo, isto , a distoro, cuja forma de ocorrncia muitas vezes imprevisvel, e que interfere e modifica a mensagem. Dessa forma, a teoria da informao tambm uma teoria do sinal no sentido amplo. Ela se faz presente cada vez que um sinal enviado e recebido, e portanto aplica-se tanto telefonia, ao telgrafo e ao radar quanto fisiologia do sistema nervoso ou lingustica, em que a noo de canal reaparece na cadeia formada pelo rgo da fonao, as ondas sonoras e o rgo auditivo. Informao, no sentido restrito da teoria, nada tem a ver com qualquer significado inerente mensagem. Trata-se de um certo grau de ordem, ou de no-acaso, que pode ser avaliado e tratado matematicamente, tal como a massa, ou a energia, ou outras quantidades fsicas. Para dar a caracterizao matemtica ao sistema geral de comunicaes, necessrio quantificar diversas variveis, entre elas a taxa de produo de informaes pela fonte, a capacidade do canal de transmitir informao e a quantidade mdia de informao em uma mensagem de qualquer tipo. A maioria das tcnicas usadas pela teoria da informao procede da cincia matemtica das probabilidades. Assim, por exemplo, para avaliar a exatido da transmisso de uma informao sob certas condies conhecidas de interferncia do rudo, necessrio recorrer probabilstica. As diversas opes de codificao e decodificao elaboradas para reduzir ao mnimo o grau de incerteza ou de erro tambm baseiam-se no clculo das probabilidades. A idia fundamental expressa na teoria de Shannon a de que a informao transmitida com a ajuda de um canal (linhas telefnicas, ondas hertzianas). Deve-se ento estudar tanto a informao propriamente dita (quantidade de informao, entropia de uma fonte de informao) quanto as propriedades dos canais e as relaes existentes entre a informao a transmitir e o canal empregado, para otimizar sua utilizao. Informao designa assim a medida de uma possibilidade de escolha na seleo de uma mensagem. Tudo que reduz a incerteza e elimina certas possibilidades com o fim de eleger outras informao. Por exemplo, na hiptese de uma pessoa ter de encontrar um determinado documento num conjunto de milhares de pastas em cores diversas, se ela for avisada de que o documento se encontra em uma pasta verde ter recebido uma informao que reduzir em muito o tempo de busca em todas as pastas do conjunto. Se alm disso lhe comunicarem que o documento encontra-se em uma pasta pequena, ter recebido uma nova informao, que diminuir mais ainda o tempo de busca. Dessa forma, uma informao tanto mais eficaz quanto mais contribui para diminuir o nmero de possibilidades ulteriores. Define-se a quantidade de informao como uma funo crescente de N/n, na qual N o nmero de possibilidades e n o subconjunto definido pela informao. A explicao acima permite compreender melhor os conceitos de entropia e de cdigo, intimamente associados quantidade de informao. Assim, tomado o alfabeto como fonte, se todas as letras tiverem a mesma equiprobabilidade, isto , a mesma possibilidade de ocorrncia, um nmero fantstico de sequncias de trs letras ou mais poder ser escrito. A informao da fonte alfabeto, em termos de liberdade de escolha, extraordinria, mas a possibilidade de transmitir essa informao numa mensagem completa praticamente impossvel, dada a sua imensa quantidade. Esse estado de desordem, de caos, a entropia. Diante desse impasse, intervm a funo ordenadora do cdigo. A lngua portuguesa, por exemplo, um cdigo cujas mensagens s se tornam decodificveis se formuladas dentro de sua estrutura sinttica. Isso limita as possibilidades de combinao entre os elementos em jogo, que so as palavras da lngua. Ou seja, o contedo de uma mensagem em portugus s se torna claro se a mensagem tiver sido formulada de acordo com as regras do cdigo, que exige que as palavras sejam postas em determinada ordem. Essa funo ordenadora que reduz a entropia, ao impor equiprobabilidade da fonte um sistema de probabilidades, em que somente certas combinaes so possveis e outras no. Esse procedimento limitativo do cdigo diminui as possibilidades de escolha de uma fonte de alta entropia, como no exemplo do alfabeto, mas aumenta a possibilidade de transmitir mensagens inteligveis. Na formao de mensagens codificadas, as teorias do acaso e da probabilidade so muito importantes, uma vez que, diante de um nmero bastante extenso de escolhas ou combinaes, o sistema emissor decidese por uma delas em funo de fatores aleatrios e estatsticos. Assim, por exemplo, muito mais provvel em portugus a escolha da letra m do que a da letra x para configurar uma palavra, embora ambas sejam igualmente possveis. O fenmeno da redundncia desempenha importante papel na
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de longo prazo que previa a criao, em todo o mundo, de uma rede de informaes tcnicas e cientficas a servio de estudiosos e pesquisadores de todos os pases. Os trabalhos desenvolvidos pela Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura (UNESCO) tm os mesmos objetivos da FID e so realizados em cooperao mtua com entidades internacionais de biblioteconomia e bibliografia. Em grande nmero de pases foram organizados centros ou servios de documentao e realizados congressos para discusso e estudo de problemas referentes aos trabalhos de documentao, inclusive as relaes entre documentao e bibliografia, biblioteconomia, museologia e arquivologia. A documentao passou a ter assim um sentido mais amplo e a incluir todas as tcnicas de anlise da produo bibliogrfica, produo e controle de tradues, tcnicas de controle da informao, mecanizao de informaes e reproduo fotogrfica de documentos, trabalhos de referncia em suas mais diversas formas e publicao e divulgao de informaes. Estabeleceu-se assim uma ntima relao entre essas reas e acentuou-se a tendncia da documentao para englobar atividades que antes eram da competncia de bibliotecas e bibliotecrios. Paralelamente, e por fora das iniciativas citadas, criou-se em diferentes pases a profisso de documentarista (tambm denominada documentalista), que se ocupa de reunir, classificar, catalogar, informar, editar e divulgar informaes que, de certa maneira, complementam o trabalho dos bibliotecrios, arquivistas, muselogos e restauradores. Como em diversos pontos a biblioteconomia e a documentao se confundem, h polmica entre as duas categorias profissionais, mas a diferena fundamental entre elas est no grau em que uma ou outra se debrua sobre os documentos em busca de informaes e no interesse que demonstram na disseminao dessas informaes. Enquanto no Reino Unido os documentaristas so chamados de tcnicos de informao (information officers), nos Estados Unidos os bibliotecrios resistem idia da criao de uma profisso e de organismos que chamem a si a execuo de tarefas que julgam caber-lhes de direito e de fato, como parte fundamental das atribuies das bibliotecas, mormente das especializadas. Durante algum tempo, os especialistas americanos tentaram adotar a palavra comunicao (communication) em lugar de documentao, mas a criao de vrios institutos de documentao e a circulao da palavra pelo mundo contriburam para que fosse finalmente aceita em seu significado mais moderno. O Brasil pode ser considerado pioneiro nesse setor, fato comprovado pela data de criao de seus organismos de documentao e do reconhecimento profissional do documentarista, termo preferido na lei que classifica as carreiras e cargos do servio pblico brasileiro. Manuel Ccero Peregrino da Silva, que dirigiu a Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro entre 1900 e 1924, ao planejar a reforma do regulamento da instituio, em 1902, procurou habilit-la a promover a organizao da produo bibliogrfica brasileira e para isso sugeriu a criao de um rgo a ela subordinado, para desenvolver o servio de bibliografia e documentao. Tais medidas constam nos regulamentos aprovados pelos decretos de n 8.835 de 11 de julho de 1911 e n 15.670, de 6 de setembro de 1922. A esse servio de bibliografia e documentao competiam funes comparveis s que so desempenhadas pelos modernos centros de documentao. Em 1954, por proposta conjunta da Fundao Getlio Vargas e do Conselho Nacional de Pesquisas, o governo brasileiro criou, com assistncia tcnica da UNESCO, o Instituto Brasileiro de Bibliografia e Documentao (IBBD), subordinado ao Conselho Nacional de Pesquisas e membro da FID, destinado a coordenar e desenvolver a informao cientfica e tcnica no Brasil. O IBBD organizou o guia Bibliotecas especializadas brasileiras, o Repertrio dos cientistas brasileiros, o guia das Pesquisas em processo no Brasil, o Catlogo coletivo de publicaes peridicas de cincia e tecnologia e o guia dos Peridicos brasileiros de cultura, alm de bibliografias peridicas, com a indexao de artigos de autores brasileiros e estrangeiros publicados no Brasil nos campos das cincias puras e aplicadas, da tecnologia e das cincias sociais. Sistemtica da documentao. Os principais instrumentos da documentao so a classificao e a normalizao. Com a classificao, procura-se organizar a informao em ordem temtica e no apenas alfabtica ou alfanumrica. A normalizao racionaliza os processos de produo, organizao e difuso da informao contida nos documentos. Essa fase ainda mais importante que a classificao, uma vez que esta tambm deve ser normalizada. Os processos de normalizao tiveram origem na indstria e consistiam em fixar condies para execuo de clculos, projetos, obras, servios ou
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causa do desenvolvimento quase cotidiano de novas possibilidades de interao no mundo da informao. Depois de muitos anos, a disciplina de arquivstica conheceu desenvolvimentos importantes no estabelecimento da teoria, nas tcnicas de organizao e nos mtodos de trabalho. Constata-se, entretanto, que apesar de nossa disciplina ainda no estar estabilizada definitivamente, desde j preciso rever seus fundamentos tericos e estabelecer um novo paradigma para a disciplina em funo das novas tecnologias da informao. til observar nesse contexto que no h nada de novo. Pode-se constatar que so sempre as mudanas tecnolgicas que determinam a maneira de se realizar nosso trabalho de organizao da informao. O surgimento de novas e importantes tecnologias no campo da informao, como nos casos do papel e da prensa de Gutenberg, causaram tambm mudanas fundamentais nos mtodos de trabalho das pessoas que geravam a informao no momento desses desenvolvimentos e pelos sculos seguintes. Essas tecnologias tambm mudaram profundamente a sociedade em seu conjunto. Ns que vivemos sobre a terra nesse momento somos testemunhas de desenvolvimentos que se desenrolam a uma velocidade impressionante. Histrico recente Durante os anos de 1960 assiste-se implantao de computadores nos governos e corporaes mais importantes. Muito caros, esses aparelhos so sensveis temperatura e precisam ser instalados nos locais talhados sob medida e com acesso controlado. Os computadores no so muito inteligentes, mas o que interessa que podem calcular com muita rapidez. Somente hoje os computadores comeam a ser capazes de tratar de atividades mais inteligentes. Ao mesmo tempo, as organizaes de menor tamanho buscam a mquina de escrever eltrica, que se espalha durante os anos de 1960 e 1970. Por volta do fim dos anos de 1970 assiste-se chegada de aparelhos dedicados ao tratamento de textos. Ainda uma vez, os preos so to elevados que somente as organizaes bastante importantes tm condies de usar essas mquinas. Ao mesmo tempo, as mquinas de escrever eletrnicas chegam ao mercado, mas sua utilizao no se torna muito difundida em razo da chegada quase simultnea dos microcomputadores. O aparecimento dos microcomputadores em 1980 muda radicalmente o quadro tecnolgico. O computador pessoal custa menos que um automvel. Hoje um computador custa muito menos que um carro e capaz de executar as importantes operaes que os grandes computadores do tipo mainframe no realizavam nos anos de 1960 e 1970. O novo ambiente, que se instala rapidamente, cria um problema de escala para os aparelhos administrativos, que se vem impossibilitados de seguir tantos desenvolvimentos. Por exemplo, a poltica do NARA ( National Archives and Records Administration, nos Estados Unidos) sobre os arquivos ordinolingues est to mal estabelecida (aproximadamente 25 anos aps o comeo da informatizao), que a chegada da microinformtica nos obriga a interrogar sobre a pertinncia dessa poltica (Bergeron 1992,54). Alis, os exemplos de perdas de arquivos eletrnicos importantes se multiplicam: os dados do recenseamento americano de 1960, a primeira mensagem de correio eletrnico em 1964, os dados sobre as florestas do Brasil capturadas por satlite nos anos de 1970, os dados da NASA, e assim por diante. Os exemplos americanos so caractersticos da situao por toda parte do mundo. A situao hoje Atualmente a capacidade dos computadores muda de modo radical e muito velozmente, abalando assim os fundamentos tericos do arquivismo. Ns transferimos para o ambiente informatizado as polticas desenvolvidas para os documentos sobre papel, mas a complexificao das tecnologias e a influncia dessas ltimas sobre nossos mtodos de trabalho foram de tal ordem que essas polticas no so mais suficientes. O documento eletrnico tornou-se um conjunto de relaes ou de trechos de informao, podendo residir em diferentes arquivos (Bergeron 1992, 53). Por exemplo, o relatrio anual de uma companhia pode consistir em arquivos de texto, cada um redigido por uma pessoa diferente, empregando um processador textual diferente num ambiente informtico diverso. Pode-se encontrar na relao das fotos e outros grficos criados com outros sistemas operacionais, assim como os quadros estatsticos criados com diferentes sistemas operacionais, e ainda grficos gerados por outros sistemas, tudo reunido em um documento eletrnico colocado em pgina para a impresso sobre papel ainda por outro sistema operacional, e ainda com uma verso diversa para ser instalada no Web. O leitor recebe um simples documento em
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Nesse complexo contexto , os metadados, essas camadas de dados adicionais que utilizamos para descrever e organizar os dados contidos nos documentos eletrnicos, ganham muita importncia. H mltiplos tipos de metadados: para a apresentao do documento (por exemplo, os sinais de estilos, de caracteres itlicos), para exprimir suas relaes com outros documentos (por exemplo, de linhas, de pontos), para exprimir a catalogao, a classificao, a indexao ( os pontos de acesso para o tema), para gerir o fichrio informtico (por exemplo, as informaes tcnicas concernentes ao formato do fichrio), etc.. Porm, sobretudo a normalizao dos metadados que de uma importncia capital nesse contexto. Se se deseja permitir o acesso a muita informao via redes, tem-se todo o interesse em normalizar prticas de descrio e de organizao, seno o usurio ser obrigado a aprender a linguagem de cada novo sistema com o qual deseja trabalhar. Muitas iniciativas nesse sentido foram empreendidas, por exemplo, as Regras para a Descrio dos Documentos de Arquivos (RDDA, no Canad), a Encoded Archival Description (EAD, nos Estados Unidos), a Standart Generalized Markup Language (SGML, norma ISO 8879), e a Duplin Core, a Wrawick Framework e seus sucessores (15 elementos de base para a comunicao de documentos em rede). Resta ainda muito trabalho a fazer, especialmente o aperfeioamento das normas e sua implantao universal de forma independente dos sistemas operacionais e do material informtico. O que nos permite ser otimistas que, a longo prazo, seremos os conservadores de documentos altamente estruturados e onde as informaes concernentes estrutura e organizao desses documentos "viajem" atravs das redes com os documentos como parte integrante de tudo isso, no importando onde esto os diversos destinatrios eletrnicos pelo mundo afora. Com a sistematizao das prticas, passa-se de um mundo tecnolgico catico a um mundo ordenado. Para chegar a um mundo no qual toda a informao est em formato eletrnico e acessvel a quem possua um computador e uma ligao com as redes, precisaria considerar a converso macia dos fichrios j existentes, seno no se poderia consultar as informaes mais recentes. Como assinalava Clifford Lynch, este importante observador das atividades das grandes redes, se se confia nas informaes disponveis em linha, teremos a impresso de que a histria da raa humana sobre a terra comeou em 1970. Que fazer ento com as informaes acumuladas em nossos depsitos depois de sculos? preciso demonstrar se a converso dos fichrios existentes desejvel, se ela necessria, se ela possvel. No momento, entretanto, h obstculos importantes, especialmente as infra-estruturas atuais, o estado das tecnologias e os custos necessrios. Tomemos por exemplo o estado dos numriseurs e os sistemas operacionais de reconhecimento tico de caracteres (ROC). O alvo desses ltimos permitir a converso de documentos impressos sobre papel e fichrios tratveis por computador e isso a custo abordvel. Mas os melhores sistemas operacionais atuais no fazem prova de uma taxa de resultados alm de 97% ou 98% (Linke 1997, 70). Em princpio, isso pode parecer muito elevado, mas quando se considera que aquilo se traduz por cerca de trinta erros por folha A4 datilografada em espao duplo, compreende-se facilmente que a interveno humana necessria para efetuar a correo de cada pgina antes que a possamos considerar como consultvel. Por outro lado, seria necessrio prever muitas vezes no apenas a converso de textos em octetos, mas tambm uma restruturao dos dados. Por exemplo, um fichrio de informao estocado sobre fichas de carto tomar sem dvida a forma de uma base de dados. preciso no somente prever os campos evidentes nas estruturas, mas tambm de outros para acomodar a informao analgica e aquela que pode ser acrescentada mo sobre as fichas, seno h perda de informaes. Consideremos igualmente o caso da dimenso dos fichrios de imagens de pginas, fichrios onde o texto no tratvel por computadores, mas que se pode ler sobre uma tela. A uma resoluo de 400 pontos por polegada (ppp), se conta em torno de 85Ko/pgina. Porm, quando melhora-se a resoluo para 600 ppp, ele nos custa em espao de estocagem cerca de 500 Ko/pgina. Para atender a resoluo do microfilme, precisaria escanear a 1000 ppp. A ttulo de exemplo desse problema escala de um arquivo, nota-se que para contar o estado civil dos habitantes de Qubec, em torno de 18 milhes de certides, ele custar 650 Go de espao de estocagem para registar somente as imagens desses dados, que no estaro ainda em formato de fichrios manipulveis para uso, sem falar nos trinta meses de trabalho para efetuar essa pesquisa (Lubkov 1997, 42).
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nfima parte da populao global est em linha, e que mesmo nos pases industrializados falamos apenas de dez ou quinze por cento da populao. A questo da priso ASCIL, expresso de Mitchell Kapor para designar o problema das lnguas no inglesas que lutam para ostentar suas marcas diacrticas no meio informtico, extremamente importante no contexto das redes. A consortium Unicode trabalha h vrios anos para desenvolver um cdigo informtico que d conta de todas as lnguas escritas, mas esse cdigo toma 16 bits de memria para cada caracter comparado a 7 ou 8 para os dados codificados em ASCIL, e os produtores de sistemas operacionais no os adotam muito rapidamente. Todavia, com o desenvolvimento das solues a baixo custo dos problemas de estocagem e de tratamento, este problema importante vai, sem dvida, ser solucionado num futuro no muito distante. Um passo importante: a World Wide Web Consortium vem de anunciar (julho 1997) a publicao da primeira verso de trabalho da HTML 4, a qual adota como jogo de caracteres a Unicode. Ao nvel dos suportes fsicos, o obstculo principal sua instabilidade. necessrio encontrar solues neste nvel para evitar que estejamos eternamente condenados a substituir a intervalos relativamente curtos a totalidade de arquivos que possumos. No momento, no h nada alm de tecnologias experimentais, mas preciso crer que o problema ser resolvido eventualmente. Passa-se sob silncio os problemas de deteriorao qumica e biolgica. Ao nvel do endocage, assinalemos os problemas de integridade e autenticidade dos dados. Os arquivistas precisam ter confiana de que os documentos informticos dos quais eles tm a guarda no podem ser alterados, e que o documento que eles oferecem aos usurios por consulta o mesmo que eles receberam por arquivo. Ao nvel dos sistemas operacionais, tem-se a necessidade de desenvolver os sistemas melhor integrados s necessidades dos arquivistas e dos usurios, tanto ao nvel das linhas diretas entre os sistemas de gesto e documentos quanto ao nvel da interao pessoa-mquina. Visto desta ltima perspectiva, os sistemas operacionais disponveis atualmente so bastante penosos, no recorrem seno de maneira muito primitiva aos aparelhos cognitivos dos usurios. Como vimos, a converso dos fichrios permanece um problema importante por vrias razes. Podemos assinalar particularmente as dificuldades de converso de fichrios de ordem tcnica e aqueles de ordem econmica. Alm disso, teramos vantagem em considerar como inaceitvel a prtica atual de versar os dados nos sistemas de informao sem controle de qualidade, ao dizer que se far correes mais tarde. Muito frequentemente vimos que as condies econmicas no permitem essas correes. As pessoas que administram os oramentos tm a impresso de que os trabalhos esto completos, e so os usurios que sofrem a utilizao desses dados no verificados e no corrigidos. Como o caso em qualquer ouro lugar, o controle de qualidade importante no arquivamento de dados eletrnicos. Terminando, analisaremos o problema considervel da pilha de fichrios necessria para a estocagem de imagens em movimento quando estas ltimas so numerosas, os problemas arquivsticos associados compreenso de imagens para melhor estoc-las, o trabalho considervel requerido para efetuar os trabalhos de converso, os custos implicados nesse processo, e o problema ao nvel da infra-estrutura incapaz de tratar convenientemente esses enormes fichrios. Solues a longo prazo Apesar dos numerosos e importantes problemas associados atualmente aos arquivos automatizados, podemos ainda assim esperar ver melhoras considerveis a curto, mdio e longo prazo. A importncia dos trabalhos em curso nos deixa crer que se ver o controle dos dados desde sua criao at sua disposio eventual, seja por eliminao, seja por sua instituio como arquivos permanentes. Nossos mtodos, nossos processos, nossas prticas, nossas normas sero estabilzadas eventualmente. O turbilho tecnolgico no qual nos encontramos atualmente dar lugar aos mtodos normalizados, sobre os quais trabalhamos atualmente. No que concerne aos computadores, esses instrumentos de trabalho to importantes nossa vida, veremos bem eventualmente a chegada de computadores melhor educados para responder a nossas necessidades. Eles sero capazes de detectar um problema de funcionamento que experimentamos, por exemplo, e intervir de maneira interativa para nos apontar as solues possveis. Veremos disponveis em linha de demonstraes vdeo para nos mostrar como executar tal funo, como executar tal tarefa, efetuar tal manobra informtica. Alm disso, o desenvolvimento de tipos de memria viva e morta que no se apagam automaticamente ou que no se
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da lngua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jornalstico, da correspondncia particular, etc. Apresentadas essas caractersticas fundamentais da redao oficial, passemos anlise pormenorizada de cada uma delas. A Impessoalidade A finalidade da lngua comunicar, quer pela fala, quer pela escrita. Para que haja comunicao, so necessrios: a) algum que comunique, b) algo a ser comunicado, e c) algum que receba essa comunicao. No caso da redao oficial, quem comunica sempre o Servio Pblico (este ou aquele Ministrio, Secretaria, Departamento, Diviso, Servio, Seo); o que se comunica sempre algum assunto relativo s atribuies do rgo que comunica; o destinatrio dessa comunicao ou o pblico, o conjunto dos cidados, ou outro rgo pblico, do Executivo ou dos outros Poderes da Unio. Percebe-se, assim, que o tratamento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicaes oficiais decorre: a) da ausncia de impresses individuais de quem comunica: embora se trate, por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seo, sempre em nome do Servio Pblico que feita a comunicao. Obtm-se, assim, uma desejvel padronizao, que permite que comunicaes elaboradas em diferentes setores da Administrao guardem entre si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao, com duas possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidado, sempre concebido como pblico, ou a outro rgo pblico. Nos dois casos, temos um destinatrio concebido de forma homognea e impessoal; c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: se o universo temtico das comunicaes oficiais se restringe a questes que dizem respeito ao interesse pblico, natural que no cabe qualquer tom particular ou pessoal. Desta forma, no h lugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto literrio. A redao oficial deve ser isenta da interferncia da individualidade que a elabora. A conciso, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos para elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcanada a necessria impessoalidade. A Linguagem dos Atos e Comunicaes Oficiais A necessidade de empregar determinado nvel de linguagem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do prprio carter pblico desses atos e comunicaes; de outro, de sua finalidade. Os atos oficiais, aqui entendidos como atos de carter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos cidados, ou regulam o funcionamento dos rgos pblicos, o que s alcanado se em sua elaborao for empregada a linguagem adequada. O mesmo se d com os expedientes oficiais, cuja finalidade precpua a de informar com clareza e objetividade. As comunicaes que partem dos rgos pblicos federais devem ser compreendidas por todo e qualquer cidado brasileiro. Para atingir esse objetivo, h que evitar o uso de uma linguagem restrita a determinados grupos. No h dvida que um texto marcado por expresses de circulao restrita, como a gria, os regionalismos vocabulares ou o jargo tcnico, tem sua compreenso dificultada. Ressalte-se que h necessariamente uma distncia entre a lngua falada e a escrita. Aquela extremamente dinmica, reflete de forma imediata qualquer alterao de costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos que auxiliem a sua compreenso, como os gestos, a entoao, etc., para mencionar apenas alguns dos fatores responsveis por essa distncia. J a lngua escrita incorpora mais lentamente as transformaes, tem maior vocao para a permanncia, e vale-se apenas de si mesma para comunicar. A lngua escrita, como a falada, compreende diferentes nveis, de acordo com o uso que dela se faa. Por exemplo, em uma carta a um amigo, podemos nos valer de determinado padro de linguagem que incorpore expresses extremamente pessoais ou coloquiais; em um parecer jurdico, no se h de estranhar a presena do vocabulrio tcnico correspondente. Nos dois casos, h um padro de linguagem que atende ao uso que se faz da lngua, a finalidade com que a empregamos. O mesmo ocorre com os textos oficiais: por seu carter impessoal, por sua finalidade de informar com o mximo de clareza e conciso, eles requerem o uso do padro culto da lngua. H consenso de que o padro culto aquele em que a) se observam as regras da gramtica formal, e b)
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entanto a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Para ela concorrem: a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto; b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento geral e por definio avesso a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo; c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos textos; d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingusticos que nada lhe acrescentam. pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza. Contribuir, ainda, a indispensvel releitura de todo texto redigido. A ocorrncia, em textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provm principalmente da falta da releitura que torna possvel sua correo. Na reviso de um expediente, deve-se avaliar, ainda, se ele ser de fcil compreenso por seu destinatrio. O que nos parece bvio pode ser desconhecido por terceiros. O domnio que adquirimos sobre certos assuntos em decorrncia de nossa experincia profissional muitas vezes faz com que os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre verdade. Explicite, desenvolva, esclarea, precise os termos tcnicos, o significado das siglas e abreviaes e os conceitos especficos que no possam ser dispensados. A reviso atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que so elaboradas certas comunicaes quase sempre compromete sua clareza. No se deve proceder redao de um texto que no seja seguida por sua reviso. "No h assuntos urgentes, h assuntos atrasados", diz a mxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua indesejvel repercusso no redigir. AS COMUNICAES OFICIAIS A redao das comunicaes oficiais deve, antes de tudo, seguir os preceitos explicitados, Aspectos Gerais da Redao Oficial. Alm disso, h caractersticas especficas de cada tipo de expediente, que sero tratadas em detalhe neste captulo. Antes de passarmos sua anlise, vejamos outros aspectos comuns a quase todas as modalidades de comunicao oficial: o emprego dos pronomes de tratamento, a forma dos fechos e a identificao do signatrio. Pronomes de Tratamento Concordncia com os Pronomes de Tratamento Os pronomes de tratamento (ou de segunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto concordncia verbal, nominal e pronominal. Embora se refiram segunda pessoa gramatical ( pessoa com quem se fala, ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia para a terceira pessoa. que o verbo concorda com o substantivo que integra a locuo como seu ncleo sinttico: "Vossa Senhoria nomear o substituto"; "Vossa Excelncia conhece o assunto". Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento so sempre os da terceira pessoa: "Vossa Senhoria nomear seu substituto" (e no "Vossa ... vosso..."). J quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gnero gramatical deve coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e no com o substantivo que compe a locuo. Assim, se nosso interlocutor for homem, o correto "Vossa Excelncia est atarefado", "Vossa Senhoria deve estar satisfeito"; se for mulher, "Vossa Excelncia est atarefada", "Vossa Senhoria deve estar satisfeita". Emprego dos Pronomes de Tratamento Como visto, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consagrado: Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de Estado; Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.
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COMCUR-LETRAS ATESTADO
Atesto, para os devidos fins, que o aluno Pedro de Aguiar est regularmente matriculado no segundo ano do curso de Letras/ Portugus, cursando as disciplinas de Lngua Portuguesa II, Lingustica II, Teoria da Literatura II, Filologia Romnica, Estrutura e Funcionamento do Ensino de Primeiro e Segundo Graus, Didtica Geral/ Letras e Fico Portuguesa Contempornea. Rio Grande, 22 de outubro de 2000. Maria Souza Chefe do DRA AVISO 1. Conceito Um aviso constitui-se em um tipo de comunicao, direta ou indireta, afixada em local pblico ou privado, com caractersticas amplas e variadas. 1.2 Modelo Um aviso deve apresentar um timbre e um smbolo referentes instituio que o utiliza, seguidos de um nmero que identifique o documento e de um ttulo. O texto deve ser estruturado em forma de pargrafo, o local e a data devem estar localizados direita, alinhados com o texto e, por ltimo, devem vir a assinatura e o cargo do responsvel pelo aviso, ambos centralizados na pgina. Vejamos o seguinte exemplo: Smbolo da FURG Fundao Universidade Federal do Rio Grande Aviso N 10223/00 Concurso Vestibular 2001 A Comisso Permanente do Vestibular (Coperve), da FURG, solicita que os fiscais estejam em seus prdios 1(uma) hora antes do incio das provas. Rio Grande, 22 de outubro de 2000 Rose da Silva Presidente da Comisso CARTA OFICIAL 1 - Conceito Uma carta oficial consiste num meio de comunicao de carter oficial decorrente do cargo ou da funo pblicos. 1.2 Modelo Uma carta oficial deve ser estruturada de maneira que contenha um timbre, local e data por extenso e nmero, antecedido por "c", que um indicativo de carta. Acompanhando estes elementos devem estar o endereamento, o vocativo, o texto, fecho e, por ltimo, a assinatura, nome do remetente. Vejamos o exemplo que segue: Rio Grande, 01 de abril de 2000 C.n 023/00 Diviso de Letras COMCUR Av. Itlia, 1500 05523 - 210 Rio Grande RS Prezados Senhores, Gostaria de convid-los a participar do evento que integrar os alunos do curso de Letras Portugus. Tal evento proporcionar debates acerca do ensino de gramtica na escola, nos dias atuais. Atenciosamente, Marcos Pereira Reitor CERTIDO 1 Conceito A certido revestida de formalidades legais, atravs da qual se certifica algo retirado de um outro documento ou livro. 1.2 Modelo A estrutura da certido constitui-se de um timbre e, trs linhas abaixo, a palavra certido em letras maisculas, seguida de um nmero. Acompa-
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declarao, local e data, evidenciando dia, ms e ano e, por fim, a assinatura do(s) declarante(s) e o cargo do(s) mesmo(s). Vejamos dois exemplos: EX.1 DECLARAMOS que o Senhor Jos Saramago atuou neste Gabinete no perodo de 25 de janeiro de 1999 a 30 de dezembro de 1999, recebendo mensalmente um salrio mnimo. Rio Grande, 28 de maro de 2000 . Jos de Arimatia Chefe de Gabinete do Vereador Joo Ferreira EX.2 DECLARO, para fins de comprovao junto Comisso de Curso de Direito, que Maria Madalena, matrcula n 123456, graduanda do curso de Direito, participou do IV Seminrio de Direito Penal, desta Instituio. Rio Grande, 26 de junho de 2000. Marcos da Silva Presidente do Diretrio Acadmico de Direito EDITAL 1 Conceito O edital um meio de notificao direcionado ao pblico, que se afixa em local de acesso dos interessados ou se publica na imprensa. 1.2 Modelo O edital constitui-se de um ttulo (Edital de Convocao), do cargo da autoridade, da indicao de quem est sendo convocado e do tipo de reunio, da lista dos assuntos, do local, da data e da assinatura da autoridade. Vejamos um modelo: EDITAL CONVOCAO Os alunos do Curso de Letras da Universidade Federal de Pelotas convocam os formandos a seguir para a reunio de sbado tarde. 1- Ceclia Meireles 2- rico Verssimo Pelotas, 03 de julho de 2000 (assinatura) Joo da Silva MEMORANDO 1 Conceito Um memorando constitui-se em um meio de comunicao eminentemente interno, utilizado entre unidades administrativas de um mesmo rgo, independentemente de nvel hierrquico. 1.2 Modelo O memorando deve ser estruturado de forma que contenha o nmero e a sigla de identificao de sua origem, antecedido pela expresso "memorando" e a data, no precedida do nome da localidade, mas grafada na mesma linha do nmero e da sigla. Seguindo estes elementos, viro o nome do destinatrio do memorando acompanhado do cargo que ocupa, o assunto sintetizado e um texto que deve iniciar-se a 4 espaos duplos abaixo do item anterior. Por ltimo, vir o fecho (atenciosamente ou respeitosamente) que deve estar centrado direita, 1 espao duplo abaixo do texto, e o nome e cargo do emitente: estes dados devem ser escritos a 4 espaos duplos do fecho, alinhados verticalmente em relao ao texto que os antecede. Vejamos um exemplo: Memorando n 15/ Comcur Letras Em 04 de maio de 2001 SUPGRAD Assunto: solicitao para que continue em vigor o perodo especial de provas. Solicitamos de Vossa Magnificncia que o perodo especial de provas continue vigorando, uma vez que do contrrio, os alunos que fazem prova no ltimo horrio sero prejudicados, dada a insuficincia de meios de transporte no Campus Carreiros. Atenciosamente, Jos Firmino Presidente do DA-Letras
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Considerando que, em nmero substancial, h necessidade de se comunicar com o signatrio da petio inicial, no s em seu interesse, como no da administrao. DETERMINA 1 Todos os rgos desta secretaria, antes de darem andamento a qualquer expediente, devero verificar se constam no mesmo os elementos informativos e se a documentao exigida para a sua apreciao foi devidamente anexada. 2 O endereo do peticionrio dever obrigatoriamente ser anexado, em todos os formulrios, modelos, requerimentos, peties e solicitaes. Rio Grande, 08 de maio de 1999 SUPERVISOR ADMINISTRATIVO Apostila Para os estudantes significa uma publicao avulsa com objetivos didticos, geralmente datilografada e mimeografada e de utilizao restrita. Em sentido oficial, significa breve nota, adicionamento margem de uma escritura. um ato pelo qual se acrescenta informaes a um documento pblico ou ato administrativo anterior a fim de esclarec-lo, interpret-lo ou complet-lo. um documento complementar de um ato. Indica a nota ou aditamento feito margem de qualquer documento pblico, a fim de acrescentar algo que faltava ao texto. Expressa tambm um ato pelo qual o documento anotado, aps ser registrado ou averbado. Dessa forma, apostila-se o diploma ou ttulo de nomeao, de sorte que o indivduo diplomado ou nomeado venha a exercer sua profisso ou cargo. Ordem de Servio instruo dada a um servidor ou a um rgo administrativo. Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desempenho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem cumpridas por rgos subordinados. Portaria Documento oficial que baixa de qualquer dos ministrios a uma repartio ou a um indivduo e assinado pelo ministro em nome do chefe do Estado ou por um diretor da repartio. Em linguagem de Direito Administrativo significa todo documento emanado de uma autoridade, atravs do qual possa transmitir a seus subordinados as ordens de servio de sua competncia. Na administrao pblica um ato pelo qual o Ministro de Estado ou outra autoridade competente estabelece normas administrativas, baixa instrues para aplicao de leis e decretos ou define situaes, como dispensa, remoo, lotao. Muitas vezes as portarias so empregadas para nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes de funcionrios. As portarias em geral so atos de Ministros de Estado, e suas funes e importncias restringem-se competncia da autoridade administrativa que as expediu.
CLCULOS. REDAO. ELABORAO DE RELATRIOS E REGISTROS. ROTINAS DE PESSOAL. ROTINA DE COMPRAS. CADASTRO E LICITAES. ROTINAS DAS REAS ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA.
Gesto de pessoas ou ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - ARH um conjunto de mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relaes humanas de maneira a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. Sistema de Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas se divide em: Proviso de recursos humanos: RECRUTAMENTO / SELEO; Aplicao de Recursos Humanos: INTEGRAO / DESENHO E ANLISE DE CARGOS; Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO / DE-
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deve assegurar que: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de: se comunicar claramente a natureza da tarefa; a extenso de sua descrio; as fontes de informaes e conhecimento relevantes.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe: Lder do Passado Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento Lder do Futuro (Atual) Ser um coach e facilitador Empowerment Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa Papel estratgico do novo lder Mercado estvel As empresas Abordagem de linha de montagem a respeito da estratgia Maximizam controle interno e ordem Protegem-se contra a variao auditoria e disciplina Tem lutas de poder entre nveis e unidades Papel do lder Definir tticas e definir o oramento Controlar o desempenho de indivduos e atitudes Tomar ao corretiva quando a conduta est fora do esperado Tomar decises consistentes com a estratgia geral da empresa Mercado em constante mudana As empresas Abordagem de contingncia a respeito da estratgia Maximizam velocidade, flexibilidade e inovao Protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia Tem altos nveis de comunicao, colaborao e inovao entre nveis Papel do Lder Interpretar a realidade emergente Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente Desenvolver e promover novas capacidades em resposta s mudanas Facilitar criao, captao e disseminao de conhecimento Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano, possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da superao dos seus limites. -o0oA gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho num clima
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transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas e quando o lder permite ao seu liderado que ele faa realmente seu trabalho, ou seja, permitindo que se comunique, participe e tome decises. Portanto, cabe ao lder no somente comunicar valores, mas manter relaes honestas, baseadas em confiana e , acima de tudo, garantir a traduo de valores e misso em suas aes e principalmente, em decises concretas de negcio. Para Senge (1998), o papel do lder o de projetista, orientador e regente. Projetista para construir o alicerce da Instituio com seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias, para criar processos de aprendizagem efetiva. Orientador para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes aos problemas, aquilo que no est explcito. Regente para catalisar os esforos das pessoas para a realizao da misso da Instituio. Segundo Resende (2004), a liderana pode ser pensada como: uma funo de comando ou uma qualidade que faz com que algum seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um objetivo. Das teorias existentes sobre liderana destacamos: a teoria dos traos de personalidade, a teoria contigencial e a teoria dos estilos de liderana. Teoria dos traos de personalidade: segundo essa teoria, alguns indivduos j nascem lderes, ou seja, com determinadas caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), intelectuais (autoconfiana, entusiasmo, inteligncia elevada), traos sociais (cooperao, habilidades administrativas e interpessoais) e traos relacionados com a tarefa (persistncia, impulso de realizao e iniciativa). A Teoria contigencial desfoca a ateno do lder para o fenmeno da liderana. Liderana uma relao entre lderes, liderados e a situao. No se pode falar desses pilares independentemente. Quando se fala em lder, essa teoria destaca a questo da autoridade formal (no garante a liderana, mas pode facilit-la) e as caractersticas de personalidade (tanto pode facilitar como criar obstculos). Quanto aos liderados, a teoria aborda a questo das expectativas, dos interesses e das motivaes, e afirma que aquele que satisfizer essas questes para os liderados ser considerado lder. E, finalmente, quanto situao, ou seja, a organizao, a teoria refora a importncia do cenrio em que o relacionamento de liderana acontece e a tarefa que est sendo executada. Teorias dos estilos de liderana: segundo essa teoria, citada anteriormente, existem trs tipos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal ou laissez-faire. - Autocrtico: o centralizador, possessivo e controlador, que ilustra o clebre ditado manda quem pode, obedece quem tem juzo. - Democrtico: permite ao funcionrio maior participao, compartilhando o poder. - Laissez-faire: no se envolve com as atividades de reas de seus funcionrios e exerce pequenas influncias, conhecido como deixa rolar, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios. Mnica Ferreira, Mnica Ferreira da Silva AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies: capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns. IDALBERTO CHIAVENATO, festejado Mestre e Doutor em Administrao pela City University of Los Angeles, Califrnia, em discorrendo sobre a
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Recursos mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao encontra e contata clientes. Destarte, o prprio mercado do produto, ou seja os consumidores de seus bens ou servios constituem seus recursos mercadolgicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de pesquisa, anlise de mercado e da concorrncia, sistema de vendas, marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente s vendas tm o nome de recursos comerciais. Recursos Administrativos: so os meios pelos quais a organizao planeja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles incluem-se os processos de tomada de decises e de comunicaes dentro da organizao. O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmente, cada conjunto de recursos similares administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades, ao qual j demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos corresponde uma especialidade da administrao... Sabemos que no se pode falar em organizao sem pessoas humanas. So elas que do vida organizao, combinando os demais recursos de produo e, da, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela complexidade desses recursos, haver a necessidade de grande ateno em sua administrao. No se deixa somente a responsabilidade ao profissional de ARH, mas a todos os nveis da organizao. Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos d SERSON ("Curso Bsico de Administrao do Pessoal", LTr, 7, pg. 19): "Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o relacionamento entre os empregados e o patro na pequena empresa. Essas relaes foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se, geralmente, aos empregados, levarem suas sugestes ou reclamaes, passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermedirios. A justificativa dos patres foi a de que esse procedimento, condenvel em teoria, cria um ambiente democrtico e permissivo. Na "prtica ", dizem, "leva a uma administrao mais dinmica ". " Antes de entrarmos nos sistemas de administrao de recursos humanos, transcrevemos a lio de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H. pgina l09 da obra citada, o mestre esclarece: "A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. Uma teoria da organizao pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autoridade) deve ser totalmente centralizado na cpula da organizao, que a informao deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho deve ser especializado. A aplicao desses princpios e pressuposies determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer dentro das organizaes. Assim, imprescindvel conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Damos, a seguir, a classificao proposta por LIKERT em que so encontrados quatro tipos de sistemas administrativos: Sistema 1: Sistema autoritrio e forte. As decises so centralizadas na cpula da organizao; quase no h comunicao; o ambiente entre os empregados de desconfiana e incertezas; prevalecem as recompensas ou punies conforme a atuao dos empregados. Sistema 2: Sistema autoritrio benvolo. Algumas decises so permitidas alm da cpula; o ambiente de menos desconfiana e com pouca comunicao; a cpula assume uma postura de "senhor" em;relao aos escravos, com certa dose de condescendncia; H, ainda, a possibilidade de punies. Sistema 3: Sistema participativo, consultivo. Algumas decises podem ser tomadas na base da organizao; H mais confiana entre a cpula e os demais empregados; Recompensas so aventadas; H moderada interao humana e pequeno envolvimento entre as pessoas. Sistema 4: Sistema participativo de grupo. As responsabilidades. so distribudas em todos os nveis da organizao; a confiana completa; H liberdade de ao trabalho em equipe; H inteiro envolvimento pessoal.
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"1 - Desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando h empresa s e empregados, encontra-se administrao do pessoal. Numa primeira poca, as empresas adquirem o trabalho humano, pagam-no enquanto dele se servem, e o dispensam simplesmente, quando desnecessrio ou insatisfatrio. Os princpios do individualismo econmico geram a utilizao da mo-de-obra. O Estado no interfere na relao capital-trabalho. Desta posio encontramos claro conceito nas razes do veto do Executivo ao projeto Moraes e Barros sobre trabalho agrcola, no fim do sculo passado: Segundo o princpio da igualdade perante a lei, a locao de servio agrcola, deve ser regulada pelos princpios de direito comum e no por um regime processual e penal de exceo. Nas sociedades civilizadas a atividade humana se exerce em quase todas as formas sob o regime de contrato. Intervir o Estado na formao dos contratos restringir a liberdade dos contratantes, ferir a liberdade e a atividade individual nas suas mais elevadas e constantes manifestaes, limitar o livre exerccio de todas as profisses, garantidas em toda a sua plenitude pelo artigo 5-XIII da Constituio. O papel do Estado nos regimes livres assistir como simples espectador formao dos contratos e s intervir para assegurar os efeitos e as consequncias dos contratos livremente realizados. Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: XIII - livre o exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou profisso, atendidas as qualificaes profissionais que a lei estabelecer. A administrao do pessoal se resumia, ento, na chamada 'Mesa de Colocao ', onde afluam os candidatos a emprego; se havia vaga, agregava-se o primeiro que pedisse o servio, de quem se perguntava o nome para abrir-lhe a folha respectiva no 'Livro de Escrita do Pessoal', onde um amanuense operava a contabilidade dos salrios devidos. O empregado trabalhava sob as ordens do feitor, do encarregado do pessoal. A dispensa do funcionrio ou sua sada voluntria determinavam o 'fechamento da conta'. Muita vez a pessoa voltava tempos depois mesma empresa com outro nome qualquer, com o qual passava a constar do Livro de Escrita do Pessoal. Em algumas empresas, alis, utilizavam-se para a contabilidade dos salrios as 'Fichas de Pr o Nome', que tinham sobre o livro a vantagem de poder ser jogadas fora quando o empregado deixasse a empresa. A administrao do pessoal apresenta, portanto, nesse perodo, carter meramente contbil. 2 - A partir de 1930, sofrem as empresas o impacto da legislao trabalhista. Segundo a lio de Segadas Vianna (Instituies de Direito do Trabalho, vol. l, pg. 50): 'Vencedora a Revoluo, logo aps foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, entregue inteligncia lcida de Lindolpho Collor. Estudioso e conhecedor do problema social, Collor tinha a mesma orientao poltica de Getlio Vargas e se apressou em pr em execuo um srie de medidas legais destinadas a colocar nossa legislao em consonncia no s com o nosso estgio econmico-social como com a legislao trabalhista vigente nos pases em que o proletariado era mais beneficiado. Institudo o Governo Provisrio pelo Decreto n 19.398, de 11 de novembro de 1930, j a 12 de dezembro era publicado o Decreto n 19.482 contendo vrias medidas de proteo ao trabalhador. No seria possvel registrarmos todas as medidas legais expedidas pelo Governo sado da Revoluo de 1930 e relacionadas com o problema social, pelo que apenas recordamos as de maior importncia..... AS PESSOAS E AS ORGANIZAES Sabe-se que o homem um ser "eminentemente social". De fato, da natureza humana viver em grupos, interagindo e influenciando uns aos outros. As limitaes dos homens obrigam-nos a agir em conjunto, cooperao mtua. Dessa unio, nascem as organizaes sem as quais no lhes seria possvel obter os resultados almejados. Entretanto, para que tenhamos uma organizao, necessrias se fazem as seguintes condies: capacidade de comunicao de pessoas, disposio para o trabalho conjunto e objetivos comuns.
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sua tarefa. " H, dentro da organizao trs nveis dos recursos humanos: institucional (direo), intermedirio (assessoria e gerenciamento) e operacional (supervisores, tcnicos, funcionrios administrativos e operrios). Na realidade, como assevera Chiavenato, " a palavra recurso representa um conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas so participantes da organizao. " Recursos mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao encontra e contata clientes. Destarte, o prprio mercado do produto, ou seja os consumidores de seus bens ou servios constituem seus recursos mercadolgicos. Tais recursos envolvem, igualmente, todo o trabalho de pesquisa, anlise de mercado e da concorrncia, sistema de vendas, marketing, etc. Acrescente-se que os recursos alusivos. somente s vendas tm o nome de recursos comerciais. Recursos Administrativos: so os meios pelos quais a organizao planeja, organiza, dirige, coordena e controla todas suas atividades. Neles incluem-se os processos de tomada de decises e de comunicaes dentro da organizao. O mestre Chiavenato esclarece (obra citada, pg. 106) que "Normalmente, cada conjunto de recursos similares administrado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades, ao qual j demos o nome de diferenciao. A cada rea de recursos corresponde uma especialidade da administrao... Sabemos que no se pode falar em organizao sem pessoas humanas. So elas que do vida organizao, combinando os demais recursos de produo e, da, atingindo os objetivos organizacionais. Entretanto, pela complexidade desses recursos, haver a necessidade de grande ateno em sua administrao. No se deixa somente a responsabilidade ao profissional de ARH, mas a todos os nveis da organizao. Um claro exemplo da complexidade desses recursos, nos d SERSON ("Curso Bsico de Administrao do Pessoal", LTr, 7, pg. 19): "Um dos dados curiosos da pesquisa foi aquele que informou sobre o relacionamento entre os empregados e o patro na pequena empresa. Essas relaes foram descritas como sendo muito informais, permitindo-se, geralmente, aos empregados, levarem suas sugestes ou reclamaes, passando por cima de eventuais chefes ou mestres intermedirios. A justificativa dos patres foi a de que esse procedimento, condenvel em teoria, cria um ambiente democrtico e permissivo. Na "prtica ", dizem, "leva a uma administrao mais dinmica ". " Antes de entrarmos nos sistemas de administrao de recursos humanos, transcrevemos a lio de CHIAVENATO, ao discorrer sobre a A.R.H. pgina l09 da obra citada, o mestre esclarece: "A ARH marcadamente influenciada pelas suposies reinantes na organizao a respeito da natureza humana, lgualmente, as organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressuposies que delineiam as maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos sero administrados. Uma teoria da organizao pode estabelecer, por exemplo, que o poder (autoridade) deve ser totalmente centralizado na cpula da organizao, que a informao deve seguir necessariamente o fluxo do poder e que o trabalho deve ser especializado. A aplicao desses princpios e pressuposies determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer dentro das organizaes. Assim, imprescindvel conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizaes. Damos, a seguir, a classificao proposta por LIKERT em que so encontrados quatro tipos de sistemas administrativos: Sistema 1: Sistema autoritrio e forte. As decises so centralizadas na cpula da organizao; quase no h comunicao; o ambiente entre os empregados de desconfiana e incertezas; prevalecem as recompensas ou punies conforme a atuao dos empregados. Sistema 2: Sistema autoritrio benvolo. Algumas decises so permitidas alm da cpula; o ambiente de menos desconfiana e com pouca comunicao; a cpula assume uma postura de "senhor" em;relao aos escravos, com certa dose de condescendncia; H, ainda, a possibilidade de punies.
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Voltando s lies de CHIAVENATO, lembramos que trs situaes so possveis no mercado de trabalho: Mercado em oferta, Mercado em procura e Mercado em equilbrio. Na situao de mercado em oferta, estamos diante de uma oferta maior de trabalho em relao procura. As organizaes oferecem trabalho mas so poucos os candidatos a ele. Como consequncia, teremos As organizaes, diante do fato faro maiores investimentos em recrutamento, fixaro critrios de seleo de candidatos menos rigorosos, investiro mais no treinamento de seu pessoal para compensar a inadequao dos candidatos, oferecero melhores salrios para os cargos iniciais, promovero novos e melhores benefcios sociais no sentido de reter os atuais e atrair novos empregados, Haver forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo segmento do mercado de recursos humanos, Estes, por sua vez, merecero delas cuidados muito especiais. Para os candidatos e j empregados, haver um grande nmero de vagas e de novas oportunidades de emprego. H uma acentuada rotao de pessoal em funo da predisposio de alcanar melhores salrios, benefcios salariais e possibilidades de ascenso na carreira em organizaes concorrentes. Essa situao de alta valorizao de seu trabalho, faz com que as pessoas reivindiquem melhores salrios e benefcios sociais, tornando-as, muitas vezes, indisciplinadas e com um maior nmero de faltas e de atrasos. A oferta menor que a procura, ou seja, uma situao de mercado em procura, caracteriza-se pela baixssima oferta de empregos pelas organizaes. Relativamente, h poucas vagas e muitos candidatos. Tal circunstncia faz com que as organizaes no se preocupem com investimentos em recrutamento, impondo na seleo critrios severos para a admisso; quase no h programas de treinamento, vez que podem aproveitar candidatos j treinados e experientes na funo. As ofertas salariais so baixas, assim como os benefcios sociais. As empresas tambm daro especial nfase ao recrutamento externo visando substituir os atuais empregados por outros de melhor qualificao sem despesas adicionais. De tudo decorre no haver competio das organizaes no mercado de recursos humanos, porquanto estes se tornam fceis e abundantes. J os candidatos enfrentam situao inversa do mercado em oferta, uma vez que vagas e oportunidades no mercado de trabalho so escassas, motivando-os a apresentar propostas de menores salrios e aceitar cargos inferiores sua qualificao profissional. Dentro das empresas, os empregados, temendo o desemprego, procuram fixar-se nas empresas; para tanto, evitam atritos, passam a ser mais disciplinados, assduos e pontuais. Mercado de Recursos Humanos Mais uma vez, trazemos os ensinamentos de IDALBERTO ("Recursos Humanos", Atlas, 2, pgs.148, 149 e 150): "O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado ou desempregadas (mercado de RH disponvel e aptas ao trabalho. Assim, o mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos potenciais quando - embora no estejam procurando oportunidade de emprego - tm condies de preench-las satisfatoriamente. Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser segmentado por grau de especializao (como mercado de engenheiros, de mdicos, de advogados, de tcnicos, de diretores, de gerentes, de supervisores, de secretrias, de datilgrafas, de operrios especializados, de operrios qualificados, operrios no qualificados, etc. J ou por regies (como So Paulo, Rio, Belo Horizonte, etc. Ao segmento de operrios no qualificados costuma-se dar o nome de mercado de mo-de-obra. Na realidade, o mercado de mo-de-obra o segmento do mercado de recursos humanos constitudo de pessoas no qualificadas, isto , sem experincia prvia e sem instruo bsica. " "O mercado de recursos humanos - em tese - funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est em procura e vice-versa. "
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As informaes sobre a influncia de fenmenos internos na rotao do pessoal, as organizaes podem obter atravs da entrevista de desligamento, onde o ex-empregado pode expor os motivos de sua sada. Custo da Rotao Chiavenato (obra citada, pgs. 164 e 165) adverte que "Um dos problemas com que o executivo de recursos humanos se defronta em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e "econmica ". Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial restritiva o fluxo incessante de recursos humanos, atravs de uma rotao de pessoal elevada, pode sair muito mais caro. Trata-se, ento, de avaliar a alternativa mais econmica. Saber at que nvel de rotao de pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada organizao deve avaliar segundo seu> prprios clculos e bases de interesses. " Os custos de rotao de pessoal dividem-se em custos primrios, secundrios e tercirios. So custos primrios aqueles havidos diretamente com o desligamento e a substituio do empregado. Dentro dessa categoria esto o custo de desligamento (registros, documentao, entrevista de desligamento, indenizaes, frias e 13 salrio proporcionais, aviso prvio, multa do FGTS, etc.) e os custos de recrutamento e seleo, de registro e documentao e de integrao do novo empregado. Correspondendo aos efeitos colaterais da substituio do empregado, temos os custos secundrios, de difcil avaliao e envolvendo caractersticas predominantemente qualitativas. Como subdiviso desses custos temos; os reflexos na produo (perdas inevitveis na produo em razo da ausncia momentnea do executante do trabalho, produo inicial menor do novo empregado e a natural interferncia de sua insegurana no trabalho dos demais colegas). Os reflexos na atitude pessoal constituem a imagem, atitudes e predisposies que o desligado e o novo empregado passam aos que ficam, influenciando, tambm, as atitudes e o moral de seus chefes. Tais reflexos fazem-se sentir, igualmente, nos fornecedores e clientes. Temos, ainda, dentro da categoria de secundrios, o custo extralaboral e custo extra-operacional, ambas causadas, da mesma forma, pelo desligamento de um e pela assuno de outro empregado. Os custos tercirios correspondem aos efeitos colaterais mediatos da rotao, que sero sentidos a mdio e longo prazos. Chiavenato nos ensina que "enquanto os custos primrios so quantificveis, os custos secundrios so qualitativos, os custos tercirios apenas estimveis. " Esses custos costumam se dividir em extra-investimento e perdas nos negcios. Absentesmo ou Ausentismo Absentesmo ou ausentismo a designao dada s faltas ou ausncias do empregado s suas funes. Representa, na verdade, a soma dos perodos em que, em razo de quaisquer intervenincias, o empregado da organizao est ausente do trabalho, por impontualidade ou por falta. Vrias so as causas do absentesmo. Apesar de no haver estudos adequados anlise das causas, podemos citar algumas das principais: doenas - comprovadas ou no -, motivos familiares, motivos pessoais, problemas financeiros, dificuldades ou falta de transporte, falta de motivao para o trabalho, chefias precrias, etc. Nelas poder-se-o incluir os acidentes de trabalho. O ndice de absentesmo ser o resultado percentual da diviso do tempo perdido pelo total de tempo trabalhado. O ndice deve considerar determinados perodos: dias ou semanas ou meses ou ano. "Da mesma forma como acontece com a rotao de pessoal, o absentesmo constitui um srio fator de incerteza e de imprevisibilidade para a organizao, provocado pelo comportamento dos recursos humanos. " ICHIAVENATO, cit., pg. 171). Recrutamento Discorrendo, inicialmente, sobre o tema Recrutamento, J. B. LODI (em "Recrutamento de Pessoal", Livraria Pioneira Editora, pg. 13), assim escre-
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Os candidatos aplicados podem estar em outras organizaes ou mesmo naquela que faz o recrutamento. Num caso temos o recrutamento externo, noutro. o recrutamento interno. Obviamente, os recursos disponveis sero objeto do recrutamento externo. O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento dos empregados da organizao. Se forem promovidos, haver uma movimentao vertical; se transferidos somente, haver uma movimentao horizontal; se, ao mesmo tempo,- houver promoo e transferncia, teremos a movimentao diagonal. O recrutamento interno um processo que traz vantagens e desvantagens. Como vantagens apresentadas temos a economia (dispensam-se anncios, custos de admisso, etc.), a rapidez, a segurana (em razo de j se conhecer o empregado), a motivao para os demais empregados, o aproveitamento dos investimentos em treinamento do pessoal e a competio sadia entre o pessoal. Entretanto, a par das vantagens acima, h. desvantagens. Entre elas esto: "exige que os novos empregados tenham condies de potencial desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo,. a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente. para chegar l. Se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo consequncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora; " (ldalberto, cit., pg. 181). poder gerar conflitos de interesses, porquanto empregados que no reunirem condies para subir alm da atual posio, ressentir-se-o e tero atitudes negativas. sucessivas promoes em razo de competncia levaro, finalmente, o empregado a uma posio onde estacionar, por no ter, a partir dali, competncia para novos cargos. o chamado "princpio de Peter", formulado por Laurence Peter. "quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com as situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao; embora a organizao possa desenvolver esforos no sentido de apresentar solues importadas de outras empresas, o fato que as pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padres da cultura organizacional. no pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que, quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso, uma grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde um presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente. A fim de no prejudicar o patrimnio humano, o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo. " (cit. pg.182). O recrutamento externo a tentativa que faz a organizao, atravs das tcnicas de recrutamento, de preencher vagas com pessoas estranhas ao seu quadro. Incidir sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes. Os mtodos pelos quais as organizaes abordam e divulgam, junto s fontes de recursos humanos, a existncia de vagas so chamados de tcnicas de recrutamento. Tambm recebem o nome de veculos de recrutamento. So tcnicas do recrutamento externo: - consulta de arquivos de candidatos espontneos ou de antigos recrutamentos;
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primeiramente recrutamento interno e, aps, recrutamento externo: a empresa d prioridade ao seu pessoal para o preenchimento das vagas. Por falta de qualificao destes, faz o recrutamento externo. concomitncia dos recrutamentos internos e externos: a oportunidade do preenchimento da vaga dada aos prprios empregados e a candidatos externos. Nestes casos, normalmente, a preferncia dada ao pessoal da empresa, mas criando condies de adequada competio profissional. Seleo Abordando o tema seleo, Cleber Pinheiro de Aquino ("Administrao de Recursos Humanos - Uma Introduo", Edit. Atlas, 1989, pg.164), assim escreve: "A seleo, caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos. tambm um processo de pesquisa, porm, realizada com maior profundidade. Inicia-se com as provas, apesar de alguns advogarem seu incio com a realizao das entrevistas. Acreditamos que a aplicao das provas em primeiro lugar seja conveniente por uma questo de custo e racionalidade. As provas podem ser escritas, de conhecimentos gerais e de habilidades. Geralmente, so elaboradas em forma de testes e so confeccionadas de comum acordo com a chefia requisitante, que tem um sentimento real da funo a ser preenchida superior ao do selecionador. No tem sentido, por exemplo, selecionar um auditor e colocar o selecionador como o nico responsvel pela elaborao das provas. Neste caso, a pessoa indicada para preparar as provas o prprio chefe de Auditoria ou um auditor experiente. O selecionador participa do processo, dando apoio metodolgico e acenando os desvios de elaborao. As provas so elaboradas com base nas exigncias do cargo a ser preenchido, no contedo da funo, e procuram medir os conhecimentos dos candidatos e suas habilidades, caso sejam funes. operacionais. O uso de testes discutvel. Recentemente, o Detran - rgo responsvel pelo trnsito em So Paulo - aboliu seu uso. A NASA, nos Estados Unidos, fez a mesma coisa. Embora no sejamos contrrios a seu uso, reconhecemos serem limitados e relativos. Sua aplicao exige cuidado, estudo e percia. Apenas psiclogos profissionais e reconhecidos por lei tm autoridade para aplicar testes, apesar de, na prtica, pessoas sem a devida capacitao e autorizao legal, o fazerem. Os testes datam da Primeira Guerra Mundial, com experincias levadas a efeito pelo Exrcito americano. um processo de mensurao e, por seu intermdio, espera-se determinar a capacidade de uma pessoa para exercer determinada atividade. O teste geralmente tem maior sucesso com trabalhos e escritrios do que com posies executivas, sendo, inclusive, rejeitados pelos ocupantes dessas posies. " interessante a introduo que CHIAVENATO ("Recursos Humanos", Atlas, 2 edio, pg. 191) faz sobre a seleo de pessoal: "O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva. A tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido, enquanto a tarefa de seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. O objetivo bsico da seleo a de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. " Adiante conceitua a seleo de recursos humanos como "a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal. "
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canal: palavras faladas e gestos. instrumento de decifrao: "os "recebedores " da informao (isto , o entrevistador e o entrevistado) podem interpretar (ou 'decifrar') as "mensagens " de modos diferentes; a mesma coisa ocorre com diferentes pessoas, pois cada uma interpreta o que ouve em termos de suas prprias experincias " (Chiavenato, cit., pg. 201). destino: para o candidato o destino o entrevistador; para este o destino o entrevistado. Reproduzimos as palavras de CHIAVENATO (cit., pg. 202), para quem "Entrevistar provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo. Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis, atribudos entrevista, so importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa treinada melhor do que nenhuma. A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows e Step estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser feitas anualmente para fins de seleo de pessoal. No obstante criticada. Tem sido verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na preciso da avaliao mediante o treinamento continuo de entrevistadores, da ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista. " A entrevista deve ter delineadas as seguintes etapas: - Preparao: devero ser determinados: a) os objetivos especficos, b) o mtodo de atingir seu objetivo e c) o maior nmero de informaes sobre o candidato. O entrevistador dever estar de posse das exigncias do perfil do candidato para exercer bem o cargo. - Ambiente: O ambiente fsico dever ser privado e confortvel. O psicolgico, cordial e ameno. Condies anteriores entrevista, tais como sala de espera desconfortvel ou demais luxuosa, influenciam negativamente a entrevista. Da mesma forma, desateno sua proposta de emprego causar no candidato impresso desagradvel. - Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita. Nela so passadas informaes do entrevistado para o entrevistador e vice-versa. Cabe a este estimular, atravs de perguntas, as respostas que contenham as informaes que deseja. A entrevista na qual o entrevistador segue um roteiro pr-elaborado e que serve de checklist recebe a denominao de entrevista padronizada ou dirigida. Tal espcie, a par das vantagens que oferece, recebe criticas por restringir e limitar a atuao do entrevistador. Tem, obviamente, como vantagens a simplicidade, facilidade e rapidez pelo pequeno nmero de anotaes que requer, permitindo ao entrevistador concentrar-se nas observaes sobre o entrevistado. A entrevista livre, pode favorecer o esquecimento pelo entrevistador de alguns itens importantes. Por isso, sua especial ateno em nada omitir desviaria sua concentrao da pessoa do entrevistado, diminuindo a eficincia da entrevista. A par da crtica, lembramos que nesse tipo, as respostas do entrevistado possibilitaro novas perguntas num processo de retroalimentao de assuntos. . CHIAVENATO (cit. pg. 205) orienta que em uma entrevista o entrevistador deve "travar conhecimento com o candidato, de modo que se possa saber alguma coisa a respeito de sua vida e de sua carreira profissional. Devem ser objeto de ateno sua infncia, sua educao, os graus obtidos nas escolas por onde passou, as matrias de preferncia, os cargos que exerceu, o modo de encarar os trabalhos que lhe forem afetos, as razes pelas quais se desligou das firmas onde trabalhava, etc. O curso de vida de
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Qual a misso da organizao e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes num futuro prximo? A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a organizao? desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a misso? O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos? 1.1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Com que frequncia a organizao deve realizar pesquisas de mercado na rea de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a patamares de remunerao, benefcios e necessidades de atualizao profissional? Junto a que categorias de profissionais? Que novas reas de servios esto sendo pesquisadas pela organizao? 1.2. Recrutamento de pessoas Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao adota? O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento de cargos? 1.3. Seleo de pessoas Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas nas descries de cargo, outras)? O que ser levado em considerao para a seleo (apresentao de Curriculum Vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a ser ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores etc). Que dimenses (comportamental, tcnica, gerencial) dos candidatos devero ser avaliadas na seleo? Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como outras habilidades) sero avaliados na seleo? 2. APLICAO A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das pessoas, na contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve prever mudanas ao longo do tempo, de forma que a organizao possa estar de acordo com as exigncias de seu tempo. Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho das pessoas? Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao? 2.1. Integrao de pessoas ao trabalho Quem ser responsvel pela tarefa de integrao de novos profissionais Organizao? Como se dar esta integrao? Existe perodo de treinamento? De que forma as expectativas da Organizao e dos profissionais devem ser discutidas e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas na equipe esteja baseado em metas e especificaes estabelecidas a cada perodo? 2.2. Desenho de cargos Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos? A criao de cargos est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da Organizao? A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e organograma da Organizao? 2.3. Descrio e anlise de cargos Antes que contratar profissionais, a organizao far uma descrio do cargo? O que deve constar desta descrio (reporte imediato, principais atividades do cargo, natureza e amplitude de responsabilidades, formao e habilidades, resultados finais esperados do cargo)? Como os cargos estaro sujeitos a modificaes ou adaptaes, de forma a acompanhar as mudanas que estejam ocorrendo na Organizao ou em seu ambiente de atuao?
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nal?
5.2. Demisso Em que critrios dever estar respaldada a demisso de um profissioO que dever estar includo nos procedimentos de demisso (entrevista de desligamento, encaminhamento a novo empregador, outros)? 5.3. Controles - Remanejamento - Frequncia - Produtividade - Balano Social Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de objetivos e tarefas? Como ser observada a frequncia dos empregados (folha de ponto, outros, ausncia de instrumentos)? Como deve ser a comunicao entre os gerentes e seus subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias? Em que critrios estar respaldado o remanejamento de pessoas entre os cargos da organizao? (desempenho apresentado, aptides para realizao de novas tarefas, conhecimento demonstrado, outros) Como ser incentivado o crescimento profissional dentro da estrutura organizacional? A partir de que indicadores ser calculada a contribuio individual Organizao (desempenho, competncias e resultados alcanados, outros)? A organizao publicar um Balano Social anual, apresentando sociedade sua contribuio, conforme expresso em sua Misso? Fonte: http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm DESCRIO DE CARGOS "As pessoas trabalham nas organizaes atravs dos cargos que ocupam!" Desenho de Cargos Para a maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, ou seja: A tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. A atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. A funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais: O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia; e Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.
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Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas. Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua, que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar. Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho. Essas cinco dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Descrio e Anlise de Cargos Devido diviso do trabalho e a consequente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos (pessoas) para a organizao, tanto em quantidade, quanto em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos detalha o que o ocupante faz, quanto faz, como faz e por que faz. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Embora intimamente relacionada em suas finalidades e no processamento de obteno de dados com a descrio de cargos, a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades envolvidas; e Condies de trabalho. Cada uma dessas reas dividida, geralmente, em vrios fatores de especificaes. Estes fatores, atravs de um tratamento estatstico, sero transformados em fatores de avaliao de cargos. Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificaes, a anlise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronizao que facilite sobre maneira a coleta de informaes e permita uma base de comparaes dentro e fora das organizaes. A descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha (da rea) e funo de staff (rea de Gesto de Pessoas), ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff. Fonte: ttp://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6 Anlise e descrio de cargos Em termos tericos s quando a empresa vai ser criada possvel desenhar cargos antes da montagem da equipe, sendo muitas vezes necessrio Gerncia descrever e analisar os cargos como eles se apresentam no dia-a-dia empresarial, visando melhor administrar o pessoal. 1) Descrio de cargos: processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies intrnsecas que formam um cargo e que o diferencia de todos os demais existentes na organizao; 2) Anlise de cargos: a partir da descrio supra referida, a anlise busca os aspectos extrnsecos do cargo, ou seus requisitos, enquanto fatores de especificaes, como os seguintes:
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candidatos adequados. As principais tcnicas so: Entrevista as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva, entrevista no diretiva. Provas de conhecimento e capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento gerais e especficos dos candidatos. H uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidade. Da a necessidade de classific-las quanto: forma de aplicao, abrangncia e organizao. Testes psicomtricos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam: Preditor capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Preciso a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Testes de personalidade revelam traos gerais de personalidade (psicodiagnstico) ou especfico quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade. Tcnicas de simulao (role playing,dramatizao etc.) so usadas como um complemento do diagnstico. O Processo de Seleo de Pessoas O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de a acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. AVALIAO DOS RESULTADOS DA SELEO DE PESSOAS importante para determinar seu custo operacional e benefcios oferecidos. Avaliao de desempenho O que Avaliao de Desempenho? a anlise sistemtica do seu desempenho e do seu potencial no cargo, emprego ou funo. um momento de reflexo, no qual devemos procurar analisar em que acertamos e em que precisamos acertar. No um momento de pressionar ningum, nem de revanchismo, mas sobre tudo, de troca de opinies. Para qu Avaliar? Para estimular o seu desenvolvimento no sentido de: melhorar o seu relacionamento com os colegas de trabalho. proporcionar-lhe maior adequao ao trabalho. saber se voc necessita de treinamento, remoo ou readaptao. propiciar-lhe progresso por mrito PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE Disposio do empregado em cumprir integralmente sua jornada de trabalho. Algumas faltas. Nenhum atraso. No falta nem chega atrasado. Faltas e atrasos frequentes. Alguns atrasos. Nenhuma falta. QUALIDADE Grau de perfeio com que o empregado executa suas funes. Trabalho mal feito e cheio de imperfeies. Qualidade de trabalho irregular: ora boa, ora deixa a desejar. Trabalho bem feito, com mnima margem de erros. Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omisses. INTERESSE PELO TRABALHO Dedicao e esforo pessoal em aperfeioar-se cada vez mais para assumir novos encargos e responsabilidades. Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esfora. Indiferente. Parece no ter ambio.
CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM Facilidade de compreender e reter instrues e informaes. Apresenta alguma dificuldade para assimilar novas orientaes. Aprendizagem lenta. Aprende com rapidez surpreendentemente. tima capacidade de assimilao. Facilidade para aprender. Poucas instrues so suficientes. Muita dificuldade par aprender. Necessita instrues constantes e pormenorizadas. SENSO DE RESPONSABILIDADE Condio de trabalhar sem necessidade de superviso, adquirida pelo desenvolvimento profissional do empregado. pessoa de inteira confiana. Tem plenas condies para assumir maiores responsabilidades. Tem conscincia de sua funes, porm ainda requer um mnimo de superviso. Pode assumir maiores responsabilidades, desde que devidamente treinado. No responsvel. Requer superviso constante. responsvel, porm necessita superviso regularmente. Ainda no tem condies para assumir maiores responsabilidades. COMPORTAMENTO NO TRABALHO Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em suas atitudes. muito simptico e solcito. D-se bem com todos. Pouco educado e as vezes grosseiro. Educado, mantm bom relacionamento. Geralmente educado, porm suas atitudes as vezes so desagradveis. PRODUTIVIDADE Volume de trabalho executado em relao ao tempo gasto. Produz sempre mais que a maioria. Aproveita muito bom o tempo. Produtividade insuficiente. Perde tempo. esforado, porm produz menos que a maioria do pessoal. Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo. COLABORAO COM GRUPO Capacidade de trabalhar em conjunto com outros colegas de forma harmoniosa e eficiente. Colabora sempre espontaneamente, transmitindo entusiasmo aos colegas. Evita prestar auxilio. S coopera quando solicitado, mas com pouco nimo. Trabalha normalmente em equipe. As vezes colabora espontaneamente. CONHECIMENTO DO TRABALHO Considerar a facilidade com a qual trabalha, utilizando-se dos conhecimentos tericos e prticos que possui. Conhecimento apenas superficiais das funes de seu cargo. Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo. Tem condies, inclusive, para assumir outras. Tem boas noes de grande parte das funes. Conhece perfeitamente todas as funes de seu cargo, porm no tem condies para assumir outras funes. INICIATIVA Condies em resolver os problemas por si em situaes imprevistas, ou o encaminhamento correto para a soluo dos problemas. Considerar tambm a apresentao de sugestes. Em situaes rotineiras encontra solues razoveis. As vezes apresenta sugestes. Aguarda sem ao at que o orientem. Resolve problemas por si, som segurana, e acerto. Apresenta sugestes excelentes visando a melhoria no ambiente e condies de trabalho. Pouco resolve sem perguntar. No apresenta sugestes.
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DISCIPLINA Facilidade em aceitar instrues de ordem superior, normas e procedimentos da empresa. Sempre cumpre ordens e recomendaes. Sua conduta impecvel e serve como modelo. As vezes mostra-se reticente em cumprir as ordens recebidas, porm sem perturbar o ambiente de trabalho. Geralmente observa ordens e regulamentos. disciplinado. Nem sempre acata as instrues recebidas, ocasionando problemas disciplinares. APRESENTAO PESSOAL Cuidado com asseio pessoal e vesturio. Apresentao de modo geral. Veste-se adequadamente para o cargo que ocupa. asseado. Sua apresentao pessoal no das melhores. No se distingue pelo asseio. asseado, porm descuidado no vestir-se. Apresenta-se de forma irrepreensvel. AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL O que a Avaliao de Desempenho Individual? o processo de avaliao dos servidores pblicos estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e dos detentores de funo pblica, mesmo que estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada, no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Quem ser avaliado? Sero avaliados todos os servidores pblicos estveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e os detentores de funo pblica no mbito da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Os servidores sero avaliados mesmo que estejam exercendo cargo de provimento em comisso ou funo gratificada. Como ser avaliado o servidor efetivo que no estvel? O servidor pblico que foi nomeado para cargo de provimento efetivo em virtude de nomeao por concurso pblico e que ainda no adquiriu a estabilidade, encontrando-se, portanto, em perodo de Estgio Probatrio, ser submetido Avaliao Especial de Desempenho, e caso venha a adquirir a estabilidade, ou seja, for considerado apto, passar a ser avaliado de acordo com as regras estabelecidas para a Avaliao de Desempenho Individual. Quais sero os critrios de avaliao? Qualidade do trabalho grau de exatido, correo e clareza dos trabalhos executados; Produtividade no trabalho volume de trabalho executado em determinado espao de tempo; Iniciativa comportamento empreendedor no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos; Presteza disposio para agir prontamente no cumprimento das demandas de trabalho; Aproveitamento em programa de capacitao aplicao dos conhecimentos adquiridos em atividades de capacitao na realizao dos trabalhos; Assiduidade comparecimento regular e permanncia no local de trabalho; Pontualidade observncia do horrio de trabalho e cumprimento da carga horria definida para o cargo ocupado; Administrao do tempo e tempestividade capacidade de cumprir as demandas de trabalho dentro dos prazos previamente estabelecidos; Uso adequado dos equipamentos e instalaes de servio cuidado e zelo na utilizao e conservao dos equipamentos e instalaes no exerccio das atividades e tarefas; Aproveitamento dos recursos e racionalizao de processos melhor utilizao dos recursos disponveis, visando melhoria dos fluxos dos processos de trabalho e consecuo de resultados eficientes;
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solicitar o acompanhamento do seu processo de avaliao por um representante do sindicato ou por um representante dos servidores. ser notificado do resultado de sua avaliao e das demais decises relativas ao pedido de reconsiderao e ao recurso hierrquico; consultar, a qualquer tempo, todos os documentos que compem o seu processo de Avaliao de Desempenho Individual; interpor pedido de reconsiderao e recurso hierrquico, em caso de discordncia do resultado de sua avaliao; interpor recurso da deciso de sua demisso ao Conselho de Administrao de Pessoal - CAP. Quem a autoridade homologadora? a autoridade imediatamente superior ao chefe imediato do servidor. A instncia mxima de homologao so os Secretrios Adjuntos ou as autoridades a eles equivalentes nos rgos e entidades. Como ser utilizado o resultado da Avaliao de Desempenho Individual? O resultado obtido pelo servidor em sua Avaliao de Desempenho Individual ser utilizado como critrio para pagamento de prmio por produtividade e Adicional de Desempenho, como requisito necessrio ao desenvolvimento do servidor em sua carreira e para fins de aplicao da pena de demisso ao servidor pblico estvel e de dispensa do detentor de funo pblica. O servidor pode ser demitido ou dispensado com base no resultado da Avaliao de Desempenho Individual? Sim, caber pena de demisso ou dispensa da funo pblica ao servidor que receber na Avaliao de Desempenho Individual: dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatrio; trs conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em cinco avaliaes consecutivas; ou quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatrio em dez avaliaes consecutivas. Fonte: http://www.ddrh.unimontes.br/informacoes.php?seq=36 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar onde, sua aspirao maior a de integrar percepes, sonhos e desejos. Quando nos referimos a integrar, estamos querendo esclarecer ao leigo que a rea de Recursos Humanos no uma rea que treina pessoas, que recruta, que avalia, que remunera, que contrata, etc. Isto o produto mope que ela oferece organizao.* A rea de Recursos Humanos muito mais que isto. Cabe a rea de Recursos Humanos integrar os desejos e as crenas dos executivos das empresas (e/ou dos donos), com tambm os desejos e vontades dos trabalhadores daquela empresa. Para qu? Para tornar a empresa mais flexvel, feliz, saudvel e competitiva, entre outras. As organizaes do terceiro milnio se distinguiro atravs dos recursos humanos. E para tal eles devero estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as frequentes mudanas que com certeza acontecero. Uma das grandes reas que recebe a incumbncia de administrar este desafio a rea de Treinamento e Desenvolvimento. Sem nos alongarmos muito e acabarmos sendo muito tcnicos, que no nos interessa neste artigo, treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo. (Chiavenato, 2002) J a rea de Desenvolvimento se aproxima mais da educao que o preparo da pessoa para a vida e pela vida. (Chiavenato, 2002)
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vimento organizacional, que no somente o treinamento e desenvolvimento das pessoas como conhecemos hoje, sugerindo uma outra via para execuo de mudanas nas empresas. Dentre as inmeras explicaes, j difundidas no meio empresarial, sobre os possveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais so: falta de comprometimento da alta direo para com o investimento: ou seja, a cpula da empresa, apesar de investir, no acredita muito na eficincia e nos resultados do investimento e, portanto, d pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudana. falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o diagnstico e identificao do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresrios, diante de um problema no esclarecido, optem por solues "padro", encontradas no mercado ou dentro da prpria empresa, que nem sempre se adequam ao seu caso especfico. falta de vnculo do investimento com o planejamento estratgia da empresa: muito frequente, este problema um exemplo de desarticulao estratgica to evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por fora de mercado, estamos passando a construir artigos de metal ao invs de madeira. dificuldades de mensurao do custo/benefcio dos investimentos: no podemos esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se "medir" retorno sobre investimento e relaes de custo/benefcio de uma forma geral, ainda infelizmente, muito "financista" e pertence ao tempo da filosofia "industrial"; por motivos diversos, que este artigo no tem a pretenso de abordar. Mas, nos parece claro que, a soluo para o problema de mensurao dos investimentos na rea de recursos humanos, meio ambiente e ao social, est muito mais prxima de uma mudana de mentalidade dos lderes que os apreciam e os deliberam, do que da inveno de uma nova metodologia de medio mais "precisa". Estes argumento, que so verdadeiramente vlidos e fazem muito sentido na prtica das organizaes, no so suficientes para explicar as aparentes incongruncias do treinamento e desenvolvimento de pessoal. Este artigo prope uma explicao complementar e que, de certa forma, pode ser vista como uma geratriz destes argumentos: O desempenho geral de uma organizao depende, basicamente, da interao entre duas variveis sistmicas: varivel "individual" e varivel "institucional". A varivel individual, como o prprio nome descreve, est no mbito do indivduo que atua na organizao. Ela diz respeito, principalmente, as atitudes e comportamentos dele em seu meio de trabalho, e o quanto isso pode influenciar ou sofrer influncia coletiva. o ponto focal absoluto dos treinamentos comportamentais que, por sua vez, pretendem aperfeio-la. Esta varivel contm toda a experincia passada do indivduo, responsvel pelas expectativas, desejos e valores que ele traz para dentro da organizao e, no obstante, sua experincia contempornea nesta organizao. Portanto, um fator importante, mas no o nico capaz de influenciar ou alterar a estrutura da varivel individual, o convvio do indivduo na organizao em questo. Tudo que o indivduo escuta, v e sente dentro da empresa conta para esse convvio, e consequentemente molda a varivel individual. J a varivel institucional inerente ao sistema poltico-social da organizao, ou seja, a forma com que ela arranja e organiza o trabalho das pessoas, a forma como ela remunera e compensa este trabalho, sua estrutura de poder, de comunicao, seus valores e cultura como organizao. Todo isso influencia, e muito, a varivel individual, uma vez que determina formas e padres de comportamento, atitudes e valores individuais que so "aprovados" pela organizao, ou no. H, portanto, uma profunda interdependncia (quase "orgnica") entre estas duas variveis. Uma esta sempre pressionando a outra para obter um nvel mais satisfatrio para si, o que gera uma espcie de frico social, uma "resultante" que, por sua vez, a responsvel pelo desempenho geral do sistema.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: ESTRATGIAS INDISPENSVEIS Patrcia Bispo Treinamento e desenvolvimento. Essas so as duas palavras estratgicas que devem fazer parte do vocabulrio de toda organizao que queira se manter competitiva no mercado e oferecer diferenciais aos clientes. Mas como tudo requer investimento, existem companhias recuam no momento em que os gastos so apresentados e logo a proposta no considerada uma prioridade. Tudo seria perfeito se o tempo parasse, mas com a presena da globalizao as mudanas chegam e quem no fica atento ao que acontece tem boas chances de perder espao no mercado e ser eliminado pela concorrncia. Vale ressaltar que em plena era do conhecimento, os treinamentos no se resumem apenas rea tcnica. Hoje, preciso ver o desenvolvimento humano sob um ngulo mais amplo e isso tambm exige investimentos em competncias comportamentais como, por exemplo, esprito de equipe, assertividade, comunicao, administrao de conflitos, entre outros. S com essa viso estratgica, as empresas conseguiro formar profissionais capazes de superar obstculos e apresentar solues para os problemas que surgem no dia-a-dia corporativo. Mas que argumentos a rea de Recursos Humanos deve apresentar diretoria quando identificada a real necessidade de se realizar um treinamento, seja ele tcnico ou comportamental? Com mensurar o retorno nesse tipo de investimento? Que cuidados o RH precisa ter para no cometer erros e desperdiar os recursos disponveis para treinar o capital humano? Para responder a essas e outras questes, o RH.com.br entrevistou JB Vilhena, vice-presidente do Instituto MVC. Com 23 anos de experincia profissional, ele especialista em coaching, consultoria e treinamento organizacional. "Os erros cometidos pela rea de T&D, em parte, so consequncias da cultura organizacional, mas tambm se originam na falta de formao e nos preconceitos dos gestores da rea", afirma. Se voc est atento s mudanas que ocorrem no universo corporativo, certamente far uma boa leitura. Confira! RH.com.br - Para algumas organizaes, ainda existe a premissa de que treinamento um investimento desnecessrio. Qual a sua opinio sobre essa linha de "pensamento"? JB Vilhena - O primeiro erro est em pensar apenas nos resultados em curto prazo. Muitas empresas, ao enfrentar uma dificuldade ou adversidade, pensam que basta fazer um "treinamentozinho" para que as coisas melhorem. Se formos investigar mais detidamente a questo, acabaremos por concluir que no existe, a priori, necessidade de treinamento. O que existe, num primeiro instante, so problemas de desempenho. Uma vez identificado qual o problema de desempenho que podemos nos dedicar a investigar se o treinamento pode solucion-lo ou no. Aps refletir sobre a questo, se a resposta for pelo treinamento, dificilmente o investimento ser classificado como desnecessrio. RH - O controle de gastos o grande vilo de rea de T&D? JB Vilhena - No penso que o controle de gastos seja o grande vilo. Acredito que a maior vil da rea de T&D continua sendo a idia de que o resultado de uma ao de treinamento algo no mensurvel. Veja bem, o que no pode ser medido dificilmente consegue ser defendido perante um diretor financeiro mais exigente. Infelizmente, a prtica mais comum das empresas avaliar o treinamento apenas atravs da famosa avaliao de reao. Isso insuficiente. preciso verificar qual foi o retorno sobre o investimento para justificar o gasto. Isso pode ser feito de diversas maneiras, mas ainda prtica comum se dizer que impossvel mensurar resultados. RH - Que outros fatores tm prejudicado os investimentos em T&D? JB Vilhena - Sem sombra de dvidas h vrios fatores. Primeiro a falta de dinheiro para investir na rea, segundo a crena que o investimento em treinamento e desenvolvimento precisa ser feito pelo prprio funcionrio e no pela empresa. Depois, podemos destacar o fato da maioria dos treinamentos apresentarem propostas repetitivas, que agregam muito pouco valor a quem deles participa. RH - Quais so os principais "pecados" que a rea de T&D comete no dia-a-dia? JB Vilhena - Destacaria os seguintes: ignorar as demandas das reas clientes; achar que treinamento uma espcie de panacia que resolve
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mente fcil. O desafio fazer com que as pessoas tenham uma atitude favorvel ao uso do que aprenderam ou so capazes de fazer. E isso somente conseguido atravs de trabalhos de natureza comportamental. ROTATIVIDADE DE PESSOAL E ABSENTESMO A Administrao de Pessoal deve ter em mos duas ferramentas teis para conduzir um programa de satisfao de funcionrios e de produtividade da empresa. O primeiro o ndice de rotatividade de pessoal (turnover), que mede o giro de entradas e sadas de pessoal. O segundo o ndice de absentesmo (ausncias no trabalho), que mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Rotatividade de Pessoal oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada de funcionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro funcionrio, e este giro cria um custo alto de mo-de-obra. Dessa maneira, necessitamos de um ndice que possa medir percentualmente, num determinado perodo, as variaes que ocorrem e que estatisticamente poder nos fornecer informaes de interesse da empresa. Dos mais variados mtodos, dos simples at os mais sofisticados, apenas para uma rpida ilustrao, apresentaremos o mais simples, para simplificar o entendimento. A rotatividade mensal, poder ser obtido pela seguinte frmula: (...) Portanto, o percentual de 50% significa que a metade da fbrica afastaram-se num determinado perodo. Podemos deduzir tambm que, a cada 2 meses, troca-se totalmente os funcionrios da referida empresa. Qual seria o custo de rotatividade de pessoal ? Somam-se: (...) Em algumas empresas do ramo metalrgico, o custo de rotatividade de pessoal, pode chegar at o equivalente a 8 salrios nominais, por empregado, dependendo do cargo. O que vale dizer que, pelo mesmo valor, mantm-se o mesmo funcionrio trabalhando durante 8 meses. Para reduzir o ndice de rotatividade de pessoal, devemos em primeiro lugar, pesquisar as principais causas que podem estar acontecendo internamente na empresa e atravs dela, diagnosticar cada uma e finalmente atribuir uma soluo. O presente trabalho, exige do profissional muita criatividade, pois encontrar diversos problemas relacionados com rea humana, tais como: (...) Para detectar os respectivos problemas, alm das entrevistas com chefias e funcionrios, pode-se adotar a "Ficha de Entrevista de Desligamento" (modelo a seguir, que poder ser complementado, de acordo com as necessidades de cada empresa). As informaes sero sempre preciosas, capazes de identificar os problemas que norteiam na empresa. FICHA DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Funcionrio: Depto: Cargo: Data: " O objetivo da administrao desta empresa, o de detectar possveis erros cometidos para com seus funcionrios. (...) Gratos, Administrao de Pessoal / RH " 01. Voc est se desligando da empresa, porque: () pediu demisso () foi demitido () pediu para ser demitido (fez acordo) Por qu ?
03. No desempenho de suas funes, voc tinha os equipamentos e materiais necessrios para trabalhar em boas condies ? () no usava () no () sim () mais ou menos 04. O seu salrio estava: () timo () baixo () bom () muito baixo Por qu ? 05. Voc sentia-se bem no trabalho oferecido ? () sim () no () mais ou menos Por qu ? 06. O pessoal do seu setor, se davam bem, isto , havia coleguismo entre eles ? () todos se davam bem () alguns se davam bem, outros no () a maioria no se entendia muito bem Por qu ? 07. Voc se relacionava bem com o seu superior ? () sim () no Com superiores de outros setores ? () sim () no () no o conhecia Com o Gerente ? () sim () no () no o conhecia 08. () () () () O seu superior reconhecia seu esforo no trabalho ? sim no mais ou menos no sei
09. Recebeu alguma promoo, desde que foi admitido na empresa? () sim () no Cite abaixo os cargos voc ocupou anteriormente ? 10. No seu ponto de vista, voc acha que as promoes eram dadas pessoas erradas ? () sim () no () no sei Por qu ?
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11. J foi transferido de um setor para outro ? () sim () no Voc saberia dizer por qu foi transferido ? 12. Poderia ter progredido melhor em outro setor ? () sim () no sei () no Caso positivo, qual o setor? Por qu ?
13. No seu ponto de vista, o qu poderia ser melhorado no seu setor para que os colegas trabalhassem com mais vontade e mais satisfao? ABSENTESMO: Refere-se a atrasos, faltas e sadas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou injustificada, ou ainda, aquelas justificveis. O ndice de absentesmo, to importante quanto ao ndice de rotatividade, porque o referido ndice o termmetro de ausncias no trabalho, que tambm quer dizer, reduo na carga-horria de trabalho. A ttulo de ilustrao, podemos raciocinar o seguinte: se h na empresa um ndice de absentesmo de 20%, e 100% gera uma determinada produo, a grosso modo, a idia de que nesse caso a empresa reduziu em 20% da fora de trabalho, em relao ao seu faturamento. Portanto, necessrio analisar cuidadosamente os pequenos atrasos, faltas ou sadas durante o expediente de trabalho, pois somadas num todo, certamente voc verificar que um "rombo" no final de cada ms, ou no final de cada ano. Para entendimento, quanto as frmulas de clculos de ndice de absentesmo, temos informar que so vrias e as mais diversificadas possveis, estando centrado de acordo com os objetivos e necessidades internas de cada empresa, no entanto, apresentaremos algumas de carter ilustrativo: a) Clculo de atrasos justificados e injustificados: (atrasos no ms / total de horas: total horas-homens-trabalho) x 100 = ndice de absentesmo de atrasos Obs.: aplica-se departamentalmente ou geral; homens-horas-trabalho equivalente a horas normais (sem o DSR) x nmero de funcionrios x dias teis trabalhadas. b) Clculo de faltas justificadas e injustificadas: (faltas no ms/total de horas : total de horas-homens-trabalho) x 100 = ndice de absentesmo de faltas Obs.: segue-se o entendimento anterior. c) Clculo de ausncia no trabalho (geral): Pode-se somar os dois percentuais, resultado dos dois clculos anteriores, ou alternativamente, calcular utilizando o mesmo raciocnio das frmulas anteriores. Lembre-se que para cada atraso, faltas ou sadas antecipadas de funcionrios existem suas causas. E como regra geral, para todos os problemas existem solues para melhor administr-las. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1.Importncia das organizaes no mundo moderno. As organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos na mesma organizao, incentivarem a produtividade, bem como respostas rpidas as estratgias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses sociais, econmicas , culturais,tecnolgicas e polticas. 2.Conceito de CO. Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes. No intuito de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
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*
Declnio da lealdade dos funcionrios: Terceirizao, alteraes na remunerao,entre outros contriburam para reduzir a lealdade dos funcionrios. * Desafio importante no comportamento organizacional: motivar trabalhadores e manter a competitividade global das orgs. * Melhorar o comportamento tico: Criar um clima eticamente saudvel para seus funcionrios no qual eles possam realizar seu trabalho com produtividade e confrontando o mnimo de ambiguidade em relao ao que se constitui em comportamentos certos ou errados. http://www.administradores.com.br/artigos/ Teoria da Motivao Motivao... A motivao depende principalmente do ambiente que voc se encontra, das pessoas que esto trabalhando com voc, do contexto em geral, pois no adianta ser motivado somente atravs de promoo, reconhecimento, etc, se voc no se sentir bem no local de trabalho. Motivao um conjunto de fatores que falta as organizaes implementar e visualizar. Motivao Motivao um processo mental positivo que estimula a iniciativa e determina o nvel de entusiasmo e esforo que a pessoa aplica no desenvolvimento de suas atividades. O processo motivacional responsvel pela intensidade, direo e persistncia desses esforos. O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade da pessoa, suas percepes do meio ambiente, interaes humanas e emoes. Tipos de Motivao Necessidades orgnicas O tipo de motivao mais fcil de se analisar, ao menos superficialmente, aquele baseado em necessidades fisiolgicas bvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A anlise dos processos por trs de tais motivaes pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiolgica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamferos e provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivaes bsicas so modificadas e mediadas atravs de influncias sociais e culturais de vrios tipos: por exemplo, nenhuma anlise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentao como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais no est claro. Mesmo entre animais, no est claro se modelos homeostticos de depleo-reabastecimento (sistemas de feedback) ainda so adequados, j que muitos animais se alimentam mais numa base de precauo do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernao. Outras motivaes biolgicas No prximo nvel, esto as motivaes que tm uma base biolgica bvia, mas que no so requeridas para a sobrevivncia imediata do organismo. Esse tipo inclui motivaes poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agresso: de novo, as bases fisiolgicas dessas motivaes so similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais so maiores em humanos (ou talvez ns apenas as entendamos melhor em nossa prpria espcie). Nessas reas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas anlises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas ltimas dcadas do sculo XX. No entanto, a extenso das anlises sociobiolgicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nvel diferente, est a motivao para novos estmulos: frequentemente chamada de explorao ou curiosidade. No incio do Sculo XX, acreditava-se que as motivaes como desejo por sexo ou agresso tinham um componente homeosttico isto , elas se acumulam com o tempo caso no sejam descarregadas. Essa idia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e uma caracterstica da psicologia popular da motivao. No entanto, as anlises biolgicas mais beminformadas das dcadas recentes desmentem essa noo, dizendo que tais motivaes so situacionais, aparecendo quando elas so (ou parecem ser) necessrias, e desaparecendo sem maiores consequncias quando a ocasio para elas passa.
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influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Segundo Chiavenato (2003), o modelo de motivao de Vroom apia o modelo de expectao da motivao. Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade. Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena de que os esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a crena de que a performance est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena de que um maior nmero de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses (recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses (recompensas). Esses trs fatores resultam na motivao. Se um desses fatores no existe, a motivao se vai. Se o vendedor no acredita que maiores esforos resultam em melhor performance, no h motivao. Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma chance de ela alcanar um determinado desempenho (performance). Alcanar essa performance faria com que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcanvel pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma pessoa exerce em uma tarefa especfica depende da expectativa que ela tem de seu resultado. Nmero de Motivao De acordo com a Numerologia, o Nmero de Motivao revela o que a pessoa realmente quer realizar, o que lhe motiva na vida. So as esperanas, anseios e os desejos que vo lhe deixar mais feliz e satisfeita com sua vida. Encontramos o Nmero de Motivao ao somar os nmeros correspondentes s vogais do nome completo da pessoa, de acordo com sua certido de nascimento. Motivao: Teoria e prtica voltada ao ambiente corporativo Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as teorias sobre motivao devem ser uma base de aplicao efetiva. Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicao da teoria das necessidades, determinao dos objetivos que os indivduos realmente procuram, pessoas em nveis diferentes na organizao, diferentes trabalhos e diferentes estgios da carreira. Alguns cientistas pensaram na reestruturao do trabalho como soluo de torn-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que do uma abordagem mais mecnica do trabalho, esses cientistas tm sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferncia e promoo planejada. Criar horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reao contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrtico. Expanso do Cargo: Esta tcnica que tem recebido a maior ateno da cincia do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expanso da tarefa dever idealmente aumentar a satisfao do empregado. Porm, como uma organizao no existe seno para criar satisfao ao empregado como um fim, dever tambm haver benefcios diretos organizao. H evidncias de que a expanso das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no trabalho. A expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel superior dentro da escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor tambm chamadas de enriquecimento de cargo. A expanso horizontal do cargo significa adicionar tarefas que so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico. Obviamente, o
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estmulo sobre as potencialidades humanas, como a inteligncia, aptides, sentimentos e necessidades bsicas. Mas justamente esta diferena que d um colorido todo especial ao mundo [...] (MARIANI. 2002) Reconhecendo a necessria transio da sociedade da informao para a sociedade do conhecimento, as empresas esto investindo na formao continuada de seus funcionrios com o objetivo de desenvolver as competncias compatveis com as novas configuraes do processo produtivo, contribuindo na aquisio novos conhecimentos e na valorizao do capital humano. RECEITAS PBLICAS CONCEITO As despesas pblicas tm, obviamente, de ser satisfeitas por receitas. Uma noo meramente introdutria j est a nos indicar que receita todo ingresso de dinheiro nos cofres de uma pessoa de direito pblico. A primeira observao que cumpre ser feita acerca da receita que ela assume formas muito variadas no Estado Moderno. J se foi o tempo em que o Estado atuava como qualquer pessoa, isto , valia-se dos recursos que pudesse obter pela explorao de seu patrimnio. Diante do fenmeno examinado no captulo anterior, consistente no agigantamento das despesas do Estado, tornou-se imperioso o apelo para outras fontes de ingresso. Fundamentalmente. o que se passou que o Estado veio, cada vez de forma mais acentuada, a lanar mo da sua fora coercitiva para impor aos particulares o pagamento de quantias em dinheiro, independentemente de contraprestao de sua parte. Antes, porm, de adentrarmos mais profundamente a classificao das receitas, cumpre defini-las melhor. Antonio L. de Sousa Franco conceitua: As receitas pblicas podem ser assim genericamente definidas corno qualquer recurso obtido durante um dado perodo financeiro, mediante o qual o sujeito pblico pode satisfazer as despesas pblicas que esto a seu cargo (Finanas pblicas, cit., p. 272). Sainz de Bujanda mais sinttico e define receita pblica como as somas de dinheiro que recebem o Estado e os demais entes pblicos para cobrir com elas seus gastos. De qualquer sorte. o conceito de receita est muito atrelado ideia de ingresso ou, se quiser, de entrada. Sainz de Bujanda chama a ateno para o carter dinmico do ingresso, isto , supe ele um movimento de fora para dentro do patrimnio. Da, ainda na sua feliz observao, o conceito de receita ser mais restringido que o de meio para a satisfao das necessidades pblicas, que mais amplo. So meios e no receitas, por exemplo, os bens que cm um momento dado pertencem ao Estado, sejam patrimoniais ou de domnio pblico, assim como as prestaes pessoais estabelecidas por fora de lei (o servio militar, p. ex.). Quando se fala Em receitas pblicas, o qualificativo pblicas, na verdade, faz referncia natureza do ente que as recebe e no qualidade em si da receita. Da porque ser lcito afirmar que so receitas pblicas as que so recebidas por uma pessoa pblica e, reserrvadamente, so privadas as receitas auferidas por urna pessoa jurdica de direito privado. Quanto ao objeto das receitas, na sua concepo moderna ele h de recair unicamente no dinheiro. Expressa-se, pois, em moeda. No se pode esquecer que as receitas constituem uma das grandes divises do oramento, o qual, por sua vez, exprime-se em unidades monetrias. E oportunssirna a advertncia feita pelo grande mestre espanhol acerca do exato papel dos bens in natura e dos servios pessoais que, embora integrando o patrimnio do Estado, no se constituem em receitas. Transcrevamo-lo nesse particular: No patrimnio do Estado e demais entes pblicos, entendido no sentido amplo de conjunto de relaes de carter econmico de que estes entes so titulares, entram tambm bens in natura; por exemplo, adquiridos mediante expropriao ou mediante liberalidades inter vivos ou causa mortis, incluindo servios pessoais, como o militar. Porm a aquisio de tais bens e servios, ainda que suponham um incremento patrimonial e constituam meios com os quais o Estado e os demais entes suprem suas necessidades, no constituem ingressos no sentido tcnico nem so, portanto, objeto do Direito financeiro, mas de outras disciplinas (Direito civil. poltico, administrativo etc.)
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com muita propriedade que Se julgou o Estado um mau administrador, que obtm de seus bens um rendimento inferior ao que se produziria em mos dos particulares, e se estimou nociva toda interveno do Estado na vida econmica. Como consequncia disso, foi produzida a legislao desamortizadora e as receitas patrimoniais reduziram-se a sua mnima expresso. Na medida em que, como se sabe, as concepes puramente liberais sofreram o impacto das ideias intervencionistas e socializantes, sobretudo no correr de sculo XX, as prprias receitas patrimoniais sofreram tambm o impacto dessas alteraes. De um lado, a propriedade territorial perde a primazia de que desfrutava como fonte principal das receitas hauridas do patrimnio. Toma-lhe o lugar a riqueza mobiliria, a atividade industrial e comercial da Administrao. Mas h um outro dado, muito provavelmente de maior relevncia. que as prprias receitas hauridas do domnio patrimonial na poca do liberalismo eram apenas voltadas obteno de recursos financeiros. Debaixo do intervencionismo, passam a ser encaradas como instrumento de conformao da vida econmica nacional com vistas a finalidades predeterminadas. O Estado soma-se aos particulares na prossecuo de determinadas atividades tidas como de interesse geral, e a obteno de receitas ocorre apenas como consequncia acessria do cumprimento de ditos fins. Modalidades de receitas patrimoniais A explorao do patrimnio do Estado para a obteno de receitas pode derivar de trs componentes fundamentais: do patrimnio mobilirio do imobilirio e do empresarial. Patrimnio mobilirio sempre encontrvel no patrimnio dos Estados uma certa quantidade de ttulos representativos de crdito ou mesmo de parte do capital de empresas aes. So mltiplas as razes que levam o Poder Pblico a deter esses papis; por vezes decorrente do direito sucessrio. A ausncia de herdeiros e legatrios faz reverter ao patrimnio pblico os bens vacantes, e, dentre estes, podem figurar valores mobilirios cuja administrao e explorao o Estado tem que cumprir. Tem sido frequente nos tempos modernos a assuno pelo Estado de parte do capital de empresas em situao de dificuldades financeiras. Isto efeito assim na suposio de que esta infuso de capital redunde num benefcio de ordem social ou na preservao de uma empresa cujo objeto se considere de relevncia coletiva. No tem sido tambm infrequente o comparecimento do Estado na composio de capitais com o propsito de desenvolver setores para os quais o capitalismo privado no estivesse em condies de assumir todos os riscos advindos do investimento. Esses valores mobilirios acabam por render frutos que podem assumir a forma de juros ou de dividendos, e o Estado a eles faz jus, embora seja de se notar que esse item representa, em regra, parcela muito pequena das rendas dos Estados. Patrimnio imobilirio a) Patrimnio rural Historicamente, o domnio rural desempenhou papel importantssimo como fonte de receitas pblicas. Tanto na Idade Mdia quanto na Moderna, traduziu-se em elemento gerador principal dos recursos pblicos, s tendo perdido essa primazia a partir de fins do sculo XVIII, tanto por fora do aumento crescente dos impostos quanto pelo fato de que os bens rurais foram na maior parte alienados durante o sculo XIX. Cabe, sem dvida, aqui uma explicao das razes dessa alienao. Prende-se ela ao fato de que a viso liberal predominante no sculo passado no podia deixar de constatar que o Estado administra com menor eficincia do que os particulares, quer quando age como agricultor, quer como industrial ou como comerciante. Ora, no foi difcil extrair-se a concluso de que, se fosse dada ao Estado a incumbncia de explorar a agricultura de subsistncia, seguir-se-ia inexorvel uma carestia da vida. Assim, ficava claro que a manuteno do domnio rural, ao fim e ao cabo, acabaria por prejudicar os interesses dos
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indstrias produtoras de energia e de matrias-primas essenciais, como a dos combustveis, eletricidade, ferro c ao. h outras razes, que no seria o caso de registr-las aqui. Todas se prendem a um vis desfavorvel sob o qual vista a iniciativa privada. Portanto, o problema deixa de ser econmico para ganhar uru matiz ideolgico. Encarada a questo de um ponto de vista tanto quanto possvel neutro, constata-se o seguinte: a rigor, no existem atividades que no possam ser prestadas pelos particulares mesmo quando demandantes de grandes capitais. Depende, bvio, do nvel de desenvolvimento econmico do pas. O perigo supostamente existente no exerccio privado de certas indstrias no comprovado pela experincia. Ademais, caso malefcios possam surgir, tem-se demonstrado mais eficiente o apelo a uma regulamentao da atividade ou, ao menos, a sua transformao em servio pblico prestado, no entanto, por particulares, merc de contratos de concesso. O que parece certo que a tendncia dominante nos ltimos anos tem sido a de privatizao. Do ponto de vista que nos interessa aqui, vale dizer, a atividade empresarial como fonte de receita do Estado, foroso reconhecer que o seu papel muito pequeno, mesmo nos casos da explorao monopolista com fins fiscais; embora seja inegvel o auferimento de recursos financeiros que da advm, no menos certo que esse mesmo objetivo tambm poderia ser utilizado, como de fato o em muitos pases, mediante uma forte tributao. No Brasil, por exemplo, os impostos cobrados sobre o lcool, sobre o fumo so extremamente elevados e certamente so muito mais rendosos para o Estado do que se este se abalanasse a montar indstria de cigarro ou mesmo destilaria de lcool. Em sntese, o fator que mais tolheu o desenvolvimento das receitas empresariais foi o fato capital da manifesta ineficincia da maioria das empresas do Estado. Quer se trate de empresa inserida em regime de economia coletivizada, quer se trate de entidade estatal atuante em economia de mercado, o fato que o controle burocrtico da empresa mostrouse avesso a critrios de eficcia econmica. Receitas tributrias Conceito As receitas tributrias so as mais importantes no Estado Moderno. No dizer do lcido Sousa Franco: So receitas que o Estado obtm mediante o recurso ao seu poder de autoridade, impondo aos particulares um sacrifcio patrimonial que no tem por finalidade puni-los nem resulta de qualquer contrato com eles estabelecido, mas tem como fundamento assegurar a co-participao dos cidados na cobertura dos encargos pblicos ou prosseguir outros fins pblicos (Finanas pblicas. cit., p. 273). Ningum pode negar a importncia do tributo, sobretudo na sua modalidade de imposto, na atividade financeira do Estado. De fato, por sua prpria natureza, o Poder Pblico volta-se para a realizao de diversos servios cujos benefcios no so divisveis. So utilidades no suscetveis de exclusiva imputao individual. Assim sendo, de justia que tambm a coletividade seja chamada a cobrir essas despesas mediante o pagamento do imposto. As caractersticas fundamentais deste so: a) A coatividade o que significa que o contribuinte posto debaixo da obrigao de pagar o tributo sem consulta sua vontade, mas por mera decorrncia da lei. h) Inexistncia de contraprestao o devedor do imposto no tem qualquer direito de exigir uma contraprestao do Estado. V-se obrigado a satisfazer ao imposto to-somente por ter incorrido na prtica de um ato ou mesmo numa mera situao descrita hipoteticamente na lei como geradora da obrigao tributria. Normalmente so situaes ou atos que exprimem riqueza. c) A prestao que feita ao Estado no devida a ttulo de sano pela prtica de algum ato ilcito. Este um trao distintivo entre o tributo e as multas, j que estas podem ser consideradas receitas punitivas. Na verdade. no podem esconder alguma analogia com as receitas tributrias, uma vez que tambm no so voluntrias. Ocorre, no entanto, que a multa tem modalidades e fundamentos diversos. Ela objetiva evitar a prtica de certos ilcitos. Da por que a sua cobrana s se torna possvel na medida em que haja um infrator. As finalidades do tributo so as de satisfazer as necessidades pecunirias do Estado, embora seja sabido que sobretudo o imposto pode ter fins extrafiscais, isto
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volte diretamente a um destinatrio especfico. E perfeitamente discernvel no conjunto da atuao do Estado aquele grupo de atividades que se voltam ao atingimento de um bem comum indivisvel. Estas s so passveis de serem financiadas por impostos. Mas, de outro lado, h prestaes do Estado que, nada obstante fundarem-se na procura do atingimento de um bem coletivo, se concretizam mais acentuadamente em determinados indivduos da coletividade. Se na manuteno das Foras Armadas no possvel determinar quem concreta e individualmente frui do servio de defesa nacional, j no caso do servio de transporte coletivo ou de distribuio de gua e coleta de esgotos torna-se vivel a determinao das pessoas que se relacionam com a prestao e at mesmo a quantificao com que o fazem. No seria justo continuar a financiar esses servios, cujos beneficirios so perfeitamente identificveis, com rendas provenientes do sistema de impostos. Isto equivaleria a arrecadar de toda a coletividade em proveito apenas de alguns destinatrios. A taxa procura uma correspondncia da quantia cobrada com o custo da prestao ou atividade. H, aqui, sem dvida, um carter remuneratrio ou contraprestativo. No entretanto, no esse o nico fim visado por essa modalidade tributria. A taxa no visa to-somente a colher uma prestao um servio pblico prestado em que fica perfeitamente caracterizada a fruio da utilidade e o pagamento da taxa correspondente. H, pelo menos, mais duas outras finalidades na cobrana da taxa. Uma a voltada a obter uma compensao pecuniria pela utilizao especial, pelos particulares, de certos bens pblicos. Embora destinado a uma utilizao coletiva. o Estado pode ceder o uso do seu patrimnio de forma exclusiva para determinadas pessoas, sempre, bvio, com vistas a uma finalidade pblica. Nessas hipteses, tambm so cobrveis, taxas que procuram, portanto. compensar o Estado do uso mais intenso ou especfico feito de um bem do patrimnio pblico pelo particular. O terceiro fim possvel se revela naqueles casos em que a cobrana de uma taxa visa a indenizar o Estado no exerccio do seu poder de polcia ou de controle e regulamentao das atividades dos particulares. A obteno de uma licena para construir, embora seja manifestao de uma das expresses do direito de propriedade, no deixa de acarretar um nus especial para o Poder Pblico, que dever examinar se o projeto de construo objetivado pelo proprietrio se amolda s exigncias feitas pelas normas vigentes. Este tipo de atividade tambm costuma ensejar a cobrana de uma taxa, pelas razes j acima aduzidas. No seria justo atribuir coletividade o custeio de um servio que suscitado pelo particular para resolver uma situao especfica sua. Conviria, ainda, chamar a ateno para dois pontos bastante importantes. Inicialmente as taxas so uma fonte de receita tributria. Visam, pois, a auferir recursos para os cofres pblicos. Devem, em princpio, circunscrever-se a esse propsito, guardando uma relao de correspondncia entre a quantia cobrada e os gastos feitos pelo Poder Pblico. A ausncia dessa equivalncia. aproximada ao menos, isto , a cobrana de taxas em montantes muito acima dos custos dos servios, desnatura-as, convertendo-as em verdadeiros impostos. Se a taxa tem uma natureza contraprestativa. deve guardar consonncia com os servios objeto da contraprestao, o que no impede que se cobrem taxas tomando cm conta a capacidade contributiva do contribuinte. Isto tica claro quando, ao pagar-se pelo registro de um documento, a base de clculo da taxa leva em conta o valor da operao jurdica consubstanciada na pea a ser registrada. Neste caso, as taxas passam a desempenhar um papel redistribuidor de renda. Cobra-se mais de quem est a externar uma maior capacidade contributiva. O custo do servio, no entanto, remanesce o mesmo: Tanto faz registrar-se um documento relativo a um negcio jurdico de grande monta ou a unia operao de pequena monta. Registre-se, ainda uma vez, que as consideraes aqui tecidas o so luz do que encontradio no mundo. E bvio que o regime jurdico ltimo da taxa acaba por ser delineado pelo sistema jurdico sob o qual se qual. Para a compreenso da temtica luz da realidade brasileira, urge aguardarmos o momento oportuno do seu tratamento, que na terceira parte desta obra, no captulo prprio. Distino entre taxas e preos As taxas e os preos cobrados pelo Poder Pblico no deviam prestarse a confuses, visto que se trata de fenmenos jurdicos bem diversos. A
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Tarifa Bsica de Limpeza Urbana. Em face das restries constitucionais a que se sujeita a instituio da taxa, no pode o Poder Pblico estabelecer, a seu arbtrio, que prestao de servio pblico especfico e divisvel corresponde contrapartida sob a forma, indiferentemente, de taxa ou de preo pblico. Sendo compulsria a utilizao do servio pblico de remoo de lixo o que resulta, inclusive, de sua disciplina como servio essencial sade pblica, a tarifa de lixo instituda pelo Decreto n. 196, de 12 de novembro de 1975, do Poder Executivo do Municpio do Rio de Janeiro, , em verdade, taxa. Inconstitucionalidade do referido Decreto, uma vez que taxa est sujeita ao princpio constitucional da reserva legal. Recurso extraordinrio conhecido e provido. A melhor forma de assumir uma posio que possa fornecer um parmetro seguro para a separao das duas figuras jurdicas levar em conta que a taxa s pode existir nas hipteses em que a prpria Constituio autoriza. Embora a polmica seja de mbito muito extenso, isto , lavra na maioria dos pases, foroso reconhecer-se que, no Brasil, ela ganha contornos muito especficos em razo do detalhamento a que a matria tributria submetida no prprio bojo da Constituio. Assim sendo, foroso reconhecerem-se alguns parmetros de direito positivo sem os quais as questes no Brasil perdem a sua real significao. Embora o tema tenha de ser retomado nessa obra na parte dedicada ao Direito Tributrio, no nos escusamos de avanar desde logo alguns pontos. Assim sendo, taxa uma modalidade tributria, consequentemente. submetida s prerrogativas e as restries que so prprias dos tributos. S pode ser utilizada quando o Poder Pblico exerce o poder de polcia ou quando presta ao contribuinte um servio pblico especfico e divisvel ou, ao menos, o coloca sua disposio. Da se segue que pode haver cobrana de taxa sem fruio efetiva do servio. o que a Constituio chama de utilizao potencial (art. 145, II). O preo pblico ou tarifa, por sua vez, toda cobrana de um servio efetivamente prestado, portanto frudo pelo particular que o contratou por um ato de vontade. No pode haver, em consequncia, preos pblicos obrigatrios, dizer, advindos de qualquer fator ou de qualquer consumo de servios que no sejam decorrentes de urna manifestao voluntria do usurio. No h possibilidade, pois, de cobrana de preo por servio pblico potencial. A mera colocao em disponibilidade por ato de iniciativa do Poder Pblico no gera o direito da cobrana de tarifa. Se, contudo, o particular solicita o servio, ingressa na relao jurdica, ainda que no venha a consumir propriamente a utilidade posta sua disposio, bvio que a mera instalao do servio j pode gerar o direito cobrana de uma tarifa correspondente e compatvel. E o caso dos telefones pblicos. Obtida a ligao telefnica, ainda que o usurio dela no faa uso, deve pagar a tarifa correspondente instalao da respectiva linha. Receitas creditcias O terceiro grande grupo de receitas pblicas o das receitas creditcias. Estas resultam da entrada do Estado no mercado financeiro. Fundamentalmente o crdito pblico resulta de uma relao bilateral voluntria em que o particular empresta dinheiro ao prprio Estado. Esta no deve confundirse, no Brasil, com o emprstimo compulsrio. A Constituio trata a este como modalidade tributria, e no corno uma operao creditcia comum, precisamente por lhe faltar o carter de voluntariedade. O crdito pblico O crdito pblico inclui-se, sem dvida, entre os meios de que desfruta o Estado para obter fundos. Guarda, contudo, uma ntida diferena com as receitas tributrias. Estas no geram o dever de restituir as quantias havidas. No fundo, os emprstimos pblicos no acrescem o patrimnio estatal porque a cada entrada de caixa corresponde o surgimento de um lanamento no passivo, de tal sorte que a operao se torna patrimonialmente neutra, o que levou Aliomar Baleeiro a afirmar que no se incluem os emprstimos entre as receitas ou, quando muito, so receitas impropriamente ditas. O crdito pblico hoje alimentado por operaes voluntrias. Tem-se tomado em muitos pases um instrumento ordinrio de suprimento dos
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Modernamente, o crdito pblico se autonomizou. vale dizer, passou a ser utilizado como fonte de financiamento das despesas estatais. Em razo da natureza do prprio Estado este crdito pblico ganhou caractersticas prprias que o distinguem do crdito privado. Essas circunstncias so excelentemente expostas por Antonio L. de Sousa Franco (Finanas pblicas, cit.. p. 274): enquanto o crdito privado assenta numa base real de confiana, a confiana que o prestamista aqui tem no Estado no deriva de garantias reais, mas da sua prpria posio especial (de ser o Estado, em suma); o carter pblico do devedor marca de uma forma essencial as relaes de crdito, j que o devedor conserva faculdades que no seriam normais num devedor privado, como sejam, por exemplo, a de em certas circunstncias poder alterar as condies do emprstimo. Atualmente a legitimidade abstrata do crdito pblico no sofre contestaes, mesmo porque, pela complexidade das economias modernas, as suas finalidades clssicas foram altamente alteradas. Mas isso j ser melhor examinado no tpico seguinte. Os emprstimos pblicos Embora as expresses crdito pblico e emprstimo pblico tenham muitas afinidades, no se confundem. A noo de crdito mais ampla. Tem um duplo sentido, pois envolve tanto operaes em que o Estado toma dinheiro como aquelas em que fornece pecnia. O que est sempre presente a dilao temporal, dizer, trata-se de entrega de algo no presente cm troca de uma contraprestao no futuro. J o emprstimo pblico aquele ato pelo qual o Estado se beneficia de uma transferncia de liquidez com a obrigao de restitu-lo no futuro, normalmente com o pagamento de juros. De outro lado, o emprstimo pblico no se confunde com o privado. E um ato que tem regras prprias de direito pblico e inclusive abarca modalidades no encontrveis nos emprstimos privados. Algumas classificaes so formuladas pela doutrina a respeito dos emprstimos pblicos. Uma a que os divide em forados e voluntrios. Os chamados emprstimos forados so conhecidos no nosso Direito como emprstimos compulsrios. Depois de grande tergiversao a respeito, fixou-se a tese do seu carter tributrio. O mesmo no acontece, contudo, na generalidade dos pases, que preferem ver neles como que um sucedneo do imposto ou, como preferem outros, um emprstimo que implicitamente contm um imposto. De fato, essa figura hbrida. No h dvida existir na contrao do emprstimo um ato de autoridade que acarreta para o particular uma privao patrimonial. A s diferena existente em relao ao imposto que neste no h promessa de reembolso, que prprio do emprstimo forado. O mesmo ato que institui o dever de fornecer uma soma a ttulo de mtuo contempla a favor do destinatrio do ato o direito de reaver esta quantia, inclusive com o pagamento de juros em montante conforme com as taxas vigorantes no mercado. E unia frmula, portanto, que visa a captar recursos particulares sem contudo faz-lo de forma definitiva e destituda de compensao, como ocorre nos impostos. No emprstimo forado, resta ao emprestador o consolo de manter no seu patrimnio o direito de recuperar essa quantia. O emprstimo forado teve no passado grande voga, sendo voga, anterior inclusive ao voluntrio. Mais recentemente, contudo, tem sido defendido, mas com uma caracterstica de instrumento excepcional apto para ser utilizado em economia de guerra ou ento para captar excesso de liquidez no mercado. Os emprstimos pblicos, hoje, so eminentemente voluntrios. Resultam de um contrato de mtuo ou de aquisio de ttulos pblicos representativos da dvida, porm, estando sempre presente a espontaneidade. O mutuante empresta o dinheiro ao Estado em troca das contrapartidas: restituio do dinheiro no prazo avanado, percepo de juros ou de outras rendas e, conforme o caso, at mesmo correo monetria. No contexto dos emprstimos voluntrios, a doutrina costuma destaca os chamados emprstimos patriticos. A sua caracterstica repousa na quase coao psicolgica sob a qual eles so levados a efeito. So momentos de guerra externa ou civil e que despertam um sentimento patritico
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doutrina no pacfica. No h acordo sobre o critrio discriminador. Ora apontado o local da celebrao, ora a nacionalidade da moeda, ora, ainda, a qualidade dos contratantes se nacionais ou estrangeiros. Em tese, o emprstimo pode ser externo por quaisquer dessas razes. Do ponto de vista prtico, contudo, o que mais conta saber-se quando um emprstimo deixa de ser interno e ganha a condio de externo para o efeito de imputar-se-lhe um regime jurdico especial. Por isso se nos afigura mais conveniente a seguinte definio: externo o contrato de mtuo em que o prestamista se encontra no estrangeiro e normalmente celebrado em moeda no brasileira. No importa a origem econmica do dinheiro, qui poder ser at mesmo de brasileiros. Por vezes estes emprstimos so feitos anonimamente pela subscrio de bnus que o governo lana cm praas financeiras do exterior. Portanto, quer-nos parecer que o local onde feita a captao dos recursos deva, necessariamente, ser no exterior, o que no significa que a assinatura do ato tambm a deva se dar. Quanto moeda, para pases cujo meio circulante no dotado de aceitao internacional, h uma necessidade de proceder-se a contratao em moeda estrangeira, porque s nessas condies o prestamista se sentir seguro. praticamente impensvel o Brasil endividar-se em moeda nacional, sujeita a todo o instante a desvalorizaes, converses, deflaes etc. A consequncia a se extrair que o endividamento externo implica dificuldades para o seu resgate maiores do que o da dvida interna. Faz-se necessrio uma operao intermediria, consistente no cmbio, dizer, na converso da moeda brasileira em divisa internacional. Em consequncia, o pas tem que obter essas moedas de conversibilidade ampla, e isso ele o pode fazer por uru supervit na sua balana comercial por recebimento de investimentos estrangeiros no pas ou mesmo pela celebrao de um outro emprstimo. O endividamento internacional provoca por essa razo srios problemas. Por vezes, o pas tem os recursos em moeda nacional, mas no tem condies de gerar a captao de moedas fortes, o que o coloca diante da contingncia da moratria, quer declarada formalmente, quer de fato. Os emprstimos internos suscitam, inegavelmente, muito menos problemas por se encontrarem os emprestadores ou subscritores dos ttulos pblicos no territrio nacional e sujeitos soberania do Estado. Podem sofrer nos limites da ordem jurdica constitucional medidas dilatadoras dos prazos de vencimento e at mesmo consequncias advindas de prticas fundadas no poder de emitirem moedas. A prpria inflao constitui. em muitos casos, meio pelo qual o Estado avilta o montante da sua dvida real. Em sntese, a insolvncia internacional muito mais facilmente atingida do que a nacional. Para evitar esta, o Poder Pblico desfruta de prerrogativas que no lhe so teis do ngulo das relaes internacionais. A dvida pblica Das operaes de crdito, em que o Poder Pblico figura como tomador do dinheiro, acaba por resultar uma dvida pblica. Esta , portanto, uma decorrncia das operaes creditcias. Da que seus problemas, sua natureza, suas classificaes apresentam, logicamente. estreita relao com o estudo do prprio emprstimo pblico. O fato de o Estado ser responsvel por dbitos, muitas vezes avolumados, gera problemas com repercusso na ordem econmica, financeira, poltica, quer se trate de uma dvida interna, quer externa. J vimos como o Estado nas operaes de crdito interno dispe de instrumentos que no lhe so acessveis no mercado externo. Do ponto de vista da administrao destas dvidas, as mesmas diferenas se colocam. Convida record-las, pois, aqui. na boca do grande mestre das finanas pblicas, que Jos Joaquim Teixeira Ribeiro: Ora, tem muita importncia ser interna ou externa a dvida dum pas. Desde logo, porque no igual o nus que uma e outra acarretam, como veremos em breve. E, depois, porque h mais diferenas, nomeadamente as seguintes: Enquanto os encargos da dvida interna so geralmente satisfeitos em moeda nacional, os encargos da dvida externa so satisfeitos, ou em ouro,
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Converso A essa modalidade d-se o nome de converso da dvida. Pode ser voluntria quando os novos termos contratuais so atingidos mediante o respeito vontade dos credores, que, se recusarem os termos da proposta, podero permanecer na situao em que se encontravam. Forada quando o Estado se vale de sua prerrogativa de, por meio de lei, alterar a relao de mtuo. Neste caso, no se toma em considerao a possvel recusa dos prestamistas; da o seu elo compulsrio ou, como se disse, forado. E,finalmente, pode ser facultativa. Esta se d quando se coloca o credor diante da possibilidade de optar pelo recebimento do seu crdito ao par. isto , pelo valor nominal, ou, ento, preferir receber, em troca dos ttulos que possua. outros, submetidos a clusulas tambm novas e diversas. A questo que pode ser posta de saber-se at que ponto o Estado pode exercer este poder de converso no sentido de criar situaes mais gravosas para o prestamista. A resposta muito fcil no caso da converso voluntria. Ela sempre vlida e legtima, visto que resulta do acordo livre das partes. No que diz respeito converso forada, a matria bem mais intrincada. No possvel uma resposta generalizadora Ser sempre necessrio examinar-se o alcance das alteraes introduzidas e a virtualidade que elas tenham de lesar o patrimnio do subscritor dos ttulos pblicos. Se tratar de diminuio dos juros ou do capital, afigurasse-nos isso impossvel, por configurar-se autntico confisco, lesando o princpio da propriedade (art. 5 XXII, da CF/88). No entretanto, pode-se imaginar hiptese cm que a alterao no respeite expresso econmica do crdito, mas procure, to-somente, unia dilao de prazo por motivos de interesse coletivo plenamente configurado. Ressalvado, pois, o direito indenizao, quer-nos parece que deva prevalecer aqui a regra do predomnio do interesse pblico sobre o individual. Aquele que empresta ao Poder Pblico o faz sabedor da existncia de certas garantias. como, por exemplo, a impossibilidade de falncia do Poder Pblico, mas, por outro lado, no poder desconhecer que os Poderes Pblicos tm privilgios e prerrogativas que visam o melhor asseguramento dos interesses da comunidade. Repdio Dentro de uma ordem jurdica em funcionamento regular inadmissvel o repdio da dvida. Entende-se por repdio a rejeio ou, se preferirmos, a autodesonerao das obrigaes decorrentes de um emprstimo, por razes de convenincia ou de validade jurdica. Sousa Franco observa muito bem tratar-se de uma declarao poltica ou administrativa. No pode ser jurisdicional porque, nesta hiptese, haveria uma anulao e no um repdio. No campo externo, no passado, o repdio foi invocado por governos revolucionrios que no se consideravam sucessores dos governos anteriores. Segundo eles, haveria, na verdade, a extino de um Estado com a criao de outra Foi o que se deu com o acesso ao Poder pelo governo sovitico, para quem os governos burgueses poderiam suceder-se entre si, mas um governo proletrio nunca podia suceder a um governo burgus. DESPESA PBLICA Despesa pblica a aplicao (em dinheiro) de recursos do Estado para custear os servios de ordem pblica ou para investir no prprio desenvolvimento econmico do Estado. As despesas pblicas devem ser autorizadas pelo Poder legislativo, atravs do ato administrativo chamado oramento pblico. Exceo so as chamadas despesas extra-oramentrias. As despesas pblicas devem obedecer aos seguintes requisitos: utilidade (atender a um nmero significativo de pessoas) legitimidade (deve atender uma necessidade pblica real) discusso pblica (deve ser discutida e aprovada pelo Poder Legislativo e pelo Tribunal de Contas) possibilidade contributiva (possibilidade da populao atender carga tributria decorrente da despesa) oportunidade hierarquia de gastos deve ser estipulada em lei
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Pagamento.
Porm, para Joo Anglico, autor do livro Contabilidade Pblica, a realidade do processamento da despesas engloba fases diferentes: Fixao da despesa: Estimativa da despesa Fase em que so estimadas as despesas para o exerccio financeiro. Converso das estimativas em oramento as estimativas so convertidas em Lei oramentria anual. Realizao da despesa: Programao da despesa a programao dos gastos mensais que cada rgo vinculado ao rgo gerenciador da despesa poder dispor. Esta programao est intimamente relacionada com as flutuaes da arrecadao durante o exerccio financeiro. Subdivide-se em: Cronograma de desencaixes fixos; Projeo do comportamento da receita; Decreto normativo. Licitao o procedimento administrativo que tem por objetivo verificar, entre vrios fornecedores habilitados, quem oferece condies mais vantajosas para a aquisio de bem ou servio. Empenho o ato emanado da autoridade competente que cria para o Poder Pblico a obrigao de pagamento. Empenhar uma despesa consiste na emisso de uma Nota de Empenho. Divide-se em: Autorizao; Emisso; Assinatura; Controle interno; Contabilizao. Para entender melhor o que o empenho Observa-se que o empenho o verdadeiro criador de obrigao. Todas as demais fases da despesa so dele dependentes, e seguem curso obrigatrio aps essa fase. De fato, o empenho que determina os termos do contrato. Procurando compreender melhor o tema, podemos dizer que o empenho o prprio contrato, podendo, inclusive, dispensar a elaborao de outro instrumento contratual em alguns casos. Com efeito, a Lei 8.666 de 1993, Estatuto das Licitaes, dispe que somente h obrigatoriedade de firmar contratos para contrataes decorrentes de Concorrncias e Tomada de Preos, ou nas hipteses de dispensas e inexigibilidades cujos valores pactuados estejam compreendidos nos limites daquelas duas modalidades licitatrias. Alm disso, independente do valor pactuado, na hiptese de compras de entrega imediata e integral, para as quais no resultem compromissos futuros, igualmente dispensvel o contrato. Nesses casos, quando o contrato dispensvel, o prprio empenho funcionar como o instrumento contratual, nos termos do artigo 62 da Lei 8.666/1993. Os empenhos, por sua vez, podem ser subdivididos conforme a forma de apurao do valor a ser empenhado. De fato, a despesa pblica, como qualquer despesa, nem sempre se revela inteiramente previsvel e certa, assumindo, por vezes, natureza bastante varivel e estimativa, motivo pelo qual h que se distinguir tais espcies de despesas mediante a emisso de notas de empenho de natureza equivalente. Em razo de tais diferenas os empenhos se subdividem em trs categorias: empenhos ordinrios, empenhos estimativos, e empenhos globais. Os empenhos ordinrios destinam-se a constituio de despesas cujos valores apresentam-se de forma exata, como ocorre na compra de determinado nmero de cadeiras. J os empenhos estimativos destinam-se constituio de despesas cujos valores no possvel determinar com exatido, como ocorre na contratao de fornecimento de energia eltrica. Nesse exemplo tem-se como certo o objeto da contratao, o fornecimento de energia eltrica, mas
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um adiantamento de recursos ao servidor para que sejam efetuadas despesas cuja forma de realizao no possibilite ou recomende a utilizao da rede bancria. Na prtica, o mesmo que o "pequeno caixa" das empresas privadas, usado para pequenas despesas (abastecer veculos, despesas em trnsito, despesas com material de almoxarifado, despesas urgentes, despesas fracionadas, despesas rotineiras, etc.). Portaria do Ministro da Fazenda define o valor para concesso do suprimento. Emite-se ordem bancria em favor do suprido ou crdito em conta bancria aberta em seu nome, autorizada pelo ordenador de despesas com finalidade especfica. PRESTAO DE CONTAS - O suprido tem obrigao de prestar contas do uso que faz do suprimento, no prazo definido pelo ordenador e limitado pela legislao, sob pena que ter que responder tomada de contas. Pagamento Fase onde o credor comparece diante do agente pagador, identifica-se e recebe o numerrio que lhe corresponde para que se extinga determinada obrigao. Divide-se em: Liquidao da obrigao; Quitao do credor; Contabilizao. Restos a pagar As despesas empenhadas mas no pagas at o ltimo dia do exerccio financeiro so apropriadas como restos a pagar (tambm chamada resduos passivos), devendo ser distinguidas as despesas processadas (liquidadas) das no processadas (ainda no liquidadas). So considerados restos a pagar processados, aqueles oriundos de despesas que j ultrapassaram a fase de autorizao de pagamento, do estgio de liquidao da despesa. Contabilizao A contabilizao (vide escriturao) da despesa pblica se d de forma analtica e sinttica. A escriturao analtica feita em partidas simples no dirio da despesa prevista, empenhada e realizada, no caso das despesas oramentrias. As despesas extra-oramentrias so escrituradas no dirio do movimento extra-oramentrio, tambm utilizando-se partidas simples. A escriturao sinttica feita no dirio geral por totais mensais e utilizando-se partidas dobradas. RELATRIO RESUMIDO DA EXECUO ORAMENTRIA - RREO A Lei Complementar Federal n 101, de 04/05/2000 - Lei de responsabilidade Fiscal - LRF, em seu artigo 48, apresenta o seguinte texto: "So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos; oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos". Baseado neste artigo, estamos divulgando os demonstrativos exigidos pelo LRF do Municpio. Balano oramentrio Demonstrativo da execuo da despesa por funo e subfuno demonstrativo da receita corrente lquida Demonstrativo do resultado nominal Demonstrativo do resultado primrio Demonstrativo dos restos a pagar por poder e rgo demonstrativo das receitas e despesas com manuteno e desenvolvimento do ensino Demonstrativo das receitas de operao de crdito e despesas de capital demonstrativo da receita de alienao de ativos e aplicao dos recursos Demonstrativo da receita de impostos e das despesas prprias com sade Demonstrativo simplificado do resumo da execuo oramentria
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Pode-se dizer, enfim, que o controle do cidado sobre os gastos pblicos deriva do prprio Direito Natural. Ressalte-se que a Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado de 1789, art. 15, definiu que a sociedade tem o direito de pedir contas a todo agente pblico de sua administrao. No obstante, o tema transparncia fiscal s ganhou importncia no Pas com a publicao na LRF. A Lei dedica a Seo I do Captulo IX ao assunto (arts. 48 e 49) e j no art. 1, 1, preceitua que a responsabilidade na gesto fiscal pressupe a ao planejada e transparente em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilbrio nas contas pblicas. Os instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais deve ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico (Internet), esto elencados no art. 48, caput: o plano plurianual, a lei de diretrizes oramentrias, a lei oramentria anual, as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio, o relatrio resumido da execuo oramentria e o relatrio de gesto fiscal. O plano plurianual (PPA), aprovado formalmente atravs de lei editada no primeiro ano do mandato do Chefe do Executivo, consubstancia o planejamento de longo prazo elaborado pela administrao pblica para os investimentos a serem realizados nos prximos quatro anos. A lei de diretrizes oramentrias (LDO), que tramita na Casa Legislativa no primeiro semestre de cada ano, tem a funo de orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispondo sobre as metas e prioridades da administrao pblica e elegendo os investimentos que sero executados no exerccio financeiro subsequente. A lei oramentria anual (LOA), que deve guardar conformidade com o PPA e com a LDO, tramita no Poder Legislativo no segundo semestre de cada ano, estima a receita e fixa a despesa para o ano seguinte. o projeto oramentrio do Poder Pblico a ser executado no exerccio financeiro vindouro. O relatrio resumido da execuo oramentria, que por fora da Constituio Federal, art. 165, 3, deve ser publicado at trinta dias aps o encerramento de cada bimestre, representa um levantamento parcial do que j foi executado do projeto oramentrio para o ano em curso, ou seja, espelha as receitas arrecadadas e despesas incorridas at o bimestre a que se refere. O relatrio de gesto fiscal, que deve ser publicado quadrimestralmente pelos titulares dos Poderes e rgos pblicos, criao da LRF e serve de instrumento de controle dos limites de gastos, impostos pela mencionada lei, no que tange despesa com pessoal, endividamento pblico e concesso de garantias. Um marco importante da LRF foi a institucionalizao do chamado oramento participativo. O pargrafo nico do art. 48 dispe que a transparncia ser assegurada mediante incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas, durante os processos de elaborao e de discusso do PPA, da LDO e da LOA. A Lei quer que tal experincia, praticada apenas em alguns municpios brasileiros, em face da ideologia do partido poltico frente do Poder Executivo, se estenda a todos. Se a participao popular na elaborao dos projetos oramentrios est albergada na nova ordem jurdica, a LRF vai alm quando determina que at o final dos meses de maio, setembro e fevereiro, o Poder Executivo demonstrar e avaliar o cumprimento das metas de receita, despesa e montante da dvida pblica de cada quadrimestre, em audincia pblica na comisso de oramento da Casa Legislativa (art. 9, 4o). a possibilidade do acompanhamento direto pelo povo da execuo do oramento. Quanto indicao das prestaes de contas e o respectivo parecer prvio como instrumento de transparncia da gesto fiscal, dispe a LRF que as contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo ficaro disponveis, durante todo o exerccio, no respectivo Poder Legislativo e no rgo tcnico responsvel pela sua elaborao, para consulta e apreciao pelos cidados e instituies da sociedade (LRF, art. 49). Essa vontade da LRF vai ao encontro da Constituio Federal, art. 31, 3, acima mencionado. Sabe-se que, na tramitao da LRF no Congresso Nacional, o aspecto mais difcil de ser negociado foi exatamente o que diz respeito transparncia fiscal. Se foi assim na concepo da lei, tem sido tambm dessa forma no seu cumprimento. Os gestores pblicos resistem ao ter que obedecer ao art. 49 da LRF. Mas, por qu? Por que ser que os gestores pblicos, salvo excees, insistem em esconder suas contas? Pode-se at
DAS PRESTAES DE CONTAS As contas prestadas pelos Chefes do Poder Executivo incluiro, alm das suas prprias, as dos Presidentes dos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Chefe do Ministrio Pblico, referidos no art. 20, as quais recebero parecer prvio, separadamente, do respectivo Tribunal de Contas. As contas do Poder Judicirio sero apresentadas no mbito: I - da Unio, pelos Presidentes do Supremo Tribunal Federal e dos Tribunais Superiores, consolidando as dos respectivos tribunais; II - dos Estados, pelos Presidentes dos Tribunais de Justia, consolidando as dos demais tribunais. O parecer sobre as contas dos Tribunais de Contas ser proferido no prazo previsto no art. 57 pela comisso mista permanente referida no 1o do art. 166 da Constituio ou equivalente das Casas Legislativas estaduais e municipais. Ser dada ampla divulgao dos resultados da apreciao das contas, julgadas ou tomadas. Os Tribunais de Contas emitiro parecer prvio conclusivo sobre as contas no prazo de sessenta dias do recebimento, se outro no estiver estabelecido nas constituies estaduais ou nas leis orgnicas municipais. No caso de Municpios que no sejam capitais e que tenham menos de duzentos mil habitantes o prazo ser de cento e oitenta dias. Os Tribunais de Contas no entraro em recesso enquanto existirem contas de Poder, ou rgo referido no art. 20, pendentes de parecer prvio. A prestao de contas evidenciar o desempenho da arrecadao em relao previso, destacando as providncias adotadas no mbito da fiscalizao das receitas e combate sonegao, as aes de recuperao de crditos nas instncias administrativa e judicial, bem como as demais medidas para incremento das receitas tributrias e de contribuies. RELATRIO DE GESTO FISCAL Aplicado Unio e aos Estados, Distrito Federal e Municpios INTRODUO O Manual de Elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal orientar os Poderes e rgos da Administrao Pblica na elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal previsto na Lei de Responsabilidade Fiscal. O objetivo do Manual de Elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal uniformizar procedimentos, descrever rotinas e servir de instrumento de racionalizao de mtodos, relacionados elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal. 103
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Nesse sentido, o Manual dispe sobre os seguintes aspectos: - definies legais do Relatrio de Gesto Fiscal; - definio dos demonstrativos, enfatizando sua abrangncia e particularidades; - modelos dos demonstrativos e instrues de preenchimento; - prazos para publicao; - penalidades (sanes); - anexos (modelos dos demonstrativos); - fundamentos legais. A legislao completa poder ser obtida pela internet no endereo www.tesouro.fazenda.gov.br. No texto onde houver palavras entre < >, indica que estas devero ser substitudas pela informao correspondente. O Relatrio de Gesto Fiscal um instrumento imprescindvel no acompanhamento das atividades financeiras e de gesto do Estado e est previsto no artigo 54 da Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. Essa Lei Complementar estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e determina que a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero elaborar e publicar o Relatrio de Gesto Fiscal, com o propsito de assegurar a transparncia dos gastos pblicos e a consecuo das metas fiscais com a observncia dos limites fixados pela lei. Os Poderes e rgos definidos na LRF devero, cada um, emitir o seu prprio Relatrio de Gesto Fiscal, abrangendo todas as informaes necessrias verificao da consecuo das metas fiscais e dos limites de que trata a lei. O relatrio dever conter, tambm, as medidas corretivas adotadas ou a adotar, se ultrapassado qualquer dos limites. Dessa forma, o manual utiliza uma linguagem clara e objetiva, a partir dos preceitos legais que fundamentam e justificam a elaborao do Relatrio de Gesto Fiscal. RELATRIO DE GESTO FISCAL A Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000, denominada Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, concernente s normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal, estabelece que, ao final de cada quadrimestre, ser emitido Relatrio de Gesto Fiscal pelos titulares dos Poderes e rgos. Para fins de emisso do Relatrio de Gesto Fiscal, entende-se como Poder e rgo: Poder: - na esfera federal, Legislativo ( includo o Tribunal de Contas da Unio), Judicirio, Executivo e Ministrio Pblico da Unio; - na esfera estadual e Distrito Federal, Legislativo (includo o Tribunal de Contas do Estado e do Distrito Federal), Judicirio, Executivo e Ministrio Pblico dos Estados e do Distrito Federal; e - na esfera municipal, Legislativo (includo o Tribunal de Contas do Municpio, quando houver) e Executivo. rgo: - o Ministrio Pblico; - as respectivas Casas do Poder Legislativo Federal; - o Tribunal de Contas da Unio; - a Assembleia Legislativa e os Tribunais de Contas do Poder Legislativo Estadual; - a Cmara Legislativa e o Tribunal de Contas do Distrito Federal; - a Cmara de Vereadores do Poder Legislativo Municipal e o Tribunal de Contas do Municpio, quando houver; - o Supremo Tribunal Federal; - o Superior Tribunal de Justia; - os Tribunais Regionais Federais e Juzes Federais; - os Tribunais e Juzes do Trabalho;
O Relatrio de Gesto Fiscal dos Poderes e rgos abrange administrao direta, autarquias, fundaes, fundos, empresas pblicas e sociedades de economia mista beneficirios de recursos dos oramentos fiscal e da seguridade social, para manuteno de suas atividades, excetuadas aquelas empresas que recebem recursos exclusivamente para aumento de capital oriundos de investimentos do respectivo ente. Todos os rgos e entidades, mesmo que sejam mantidos com recursos prprios, parcial ou totalmente so abrangidos, a exceo neste caso, somente para as empresas pblicas e de economia mista que so mantidas totalmente com seus recursos prprios e que so denominados empresas estatais independentes. O relatrio ser emitido pelos titulares dos Poderes e rgos e assinado pelo: - Chefe do Poder Executivo; - Presidente e demais membros da Mesa Diretora ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Legislativo; - Presidente de Tribunal e demais membros de Conselho de Administrao ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Judicirio; - Chefe do Ministrio Pblico, da Unio e dos Estados. O relatrio tambm ser assinado pelas autoridades responsveis pela administrao financeira e pelo controle interno, bem como por outras definidas por ato prprio de cada Poder ou rgo. O Relatrio de Gesto Fiscal, conforme determina a supracitada Lei, conter demonstrativos com informaes relativas despesa total com pessoal, dvida consolidada, concesso de garantias e contragarantias, bem como operaes de crdito, devendo, no ltimo quadrimestre, ser acrescido de demonstrativos referentes ao montante das disponibilidades de caixa em trinta e um de dezembro e das inscries em Restos a Pagar. A Lei de Responsabilidade Fiscal determina que o relatrio dever ser publicado e disponibilizado ao acesso pblico, inclusive em meios eletrnicos, at trinta dias aps o encerramento do perodo a que corresponder. Prazo que, para o primeiro quadrimestre, se encerra em 30 de maio, para o segundo quadrimestre, se encerra em 30 de setembro e, para o terceiro quadrimestre, se encerra em 30 de janeiro do ano subsequente ao de referncia. facultado aos Municpios com populao inferior a cinquenta mil habitantes optar por divulgar, semestralmente, o Relatrio de Gesto Fiscal. A divulgao do relatrio com os seus demonstrativos dever ser realizada em at trinta dias aps o encerramento do semestre. Prazo que, para o primeiro semestre, se encerra em 30 de julho e, para o segundo semestre, se encerra em 30 de janeiro do ano subsequente ao de referncia. A no divulgao do referido relatrio, nos prazos e condies estabelecidos em lei, punida com multa de trinta por cento dos vencimentos anuais do agente que lhe der causa, sendo o pagamento da multa de sua responsabilidade pessoal. Alm disso, o ente da Federao estar impedido de receber transferncias voluntrias e contratar operaes de crdito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado da dvida mobiliria. DEMONSTRATIVOS O Relatrio de Gesto Fiscal conter demonstrativos comparativos com os limites de que trata a LRF, dos seguintes montantes: - despesa total com pessoal, evidenciando as despesas com ativos, inativos e pensionistas; - dvida consolidada; - concesso de garantias e contragarantias; e - operaes de crdito.
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Alm disso, o referido relatrio indicar as medidas corretivas adotadas ou a adotar, se ultrapassado qualquer dos limites. No ltimo quadrimestre, o relatrio dever conter, tambm, os seguintes demonstrativos: - do montante das disponibilidades de caixa em trinta e um de dezembro; - da inscrio em Restos a Pagar das despesas liquidadas, das empenhadas e no liquidadas, inscritas at o limite do saldo da disponibilidade de caixa e das no inscritas por falta de disponibilidade de caixa e cujos empenhos foram cancelados; - do cumprimento do disposto na Lei de Responsabilidade Fiscal, no que se refere liquidao da operao de crdito por antecipao de receita, com juros e outros encargos incidentes, at o dia dez de dezembro de cada ano, alm do atendimento proibio de contratar tais operaes no ltimo ano de mandato do Presidente, Governador ou Prefeito Municipal. Em todos os demonstrativos, ser permitido o desdobramento das informaes que julgarem necessrias, para melhor transparncia. A extrapolao dos limites definidos na legislao em um dos poderes (Legislativo, Judicirio ou Executivo) compromete toda a esfera correspondente (federal, estadual ou municipal), no havendo, portanto, compensao entre os poderes. DA FISCALIZAO DA GESTO FISCAL O Poder Legislativo, diretamente ou com o auxlio dos Tribunais de Contas, e o sistema de controle interno de cada Poder e do Ministrio Pblico, fiscalizaro o cumprimento das normas desta Lei Complementar, com nfase no que se refere a: Iatingimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes oramentrias; II - "limites" e condies para realizao de operaes de crdito e inscrio em Restos a Pagar; III - medidas adotadas para o retorno da despesa total com pessoal ao respectivo limite, nos termos dos arts. 22 e 23; IV - providncias tomadas, conforme o disposto no art. 31, para reconduo dos montantes das dvidas consolidada e mobiliria aos respectivos "limites"; V - destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos, tendo em vista as restries constitucionais e as desta Lei Complementar; VI - cumprimento do limite de gastos totais dos legislativos municipais, quando houver. Os Tribunais de Contas alertaro os Poderes ou rgos referidos no art. 20 quando constatarem: Ia possibilidade de ocorrncia das situaes previstas no inciso II do art. 4o e no art. 9o; II - que o montante da despesa total com pessoal ultrapassou 90% (noventa por cento) do limite; III - que os montantes das dvidas consolidada e mobiliria, das operaes de crdito e da concesso de garantia se encontram acima de 90% (noventa por cento) dos respectivos "limites"; IV - que os gastos com inativos e pensionistas se encontram acima do limite definido em lei; V - fatos que comprometam os custos ou os resultados dos programas ou indcios de irregularidades na gesto oramentria. Compete ainda aos Tribunais de Contas verificar os clculos dos "limites" da despesa total com pessoal de cada Poder e rgo referido no art. 20. O Tribunal de Contas da Unio acompanhar o cumprimento do disposto nos 2o, 3o e 4o do art. 39. ORAMENTO PARTICIPATIVO. A construo da cidadania em busca da hegemonia social Texto extrado do Jus Navigandi http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=1277 Jlio Csar Mahfus advogado, consultor empresarial, professor de Direito da ULBRA, mestrando em desenvolvimento regional, ps-graduado em Direito Imobilirio pela Universidade de Santa Cruz do Sul
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politiqueiro de implementar o clientelismo e transformas determinados bairros em feudos polticos. partir deste momento que fica claro a importncia da no-institucionalizao do oramento participativo, impedido com isso de haver uma subordinao Cmara de Vereadores e portanto, no aceitando nenhum carimbo oficial. O que realmente interessa a aprovao interna das associaes e as deliberaes das plenrias. Isto d fora e prestgio ao Oramento Participativo, afastando de plano a suspeita por parte do cidado que na verdade teramos apenas um referendo de promessas. Com isso temos a garantia da soberania do processo associativo e da votao e deciso cidad das plenrias. Isto basta para que se implementem polticas pblicas. No institucionalizar o Oramento Participativo deve ser um compromisso assumido pelos intelectuais e pelos polticos ditos de esquerda, porque necessariamente estamos criando um espao pblico no estatal o que dificulta sobremaneira, que polticos meramente clientelistas e defensores de polticas excludentes, no tenham vez ante as demandas prioritrias da populao. 3. A CIDADANIA E SEU RESGATE HISTRICO A cidadania brasileira jamais obteve em seu tempo, oportunidades de manifestao como as que possumos na atualidade. Falta no entretanto oportunidades e conscientizao para que esta participao se realize de uma maneira mais efetiva. Alain Touraine assevera que A cidadania traz em primeiro lugar a ideia de conscincia coletiva, de vontade geral, ideia que, de Hobbes a Rousseau, constituiu, no a democracia liberal respeitadora dos direitos humanos fundamentais, mas o esoirito republicano, a ideia dos antigos. (...) A ideia de repblica evoca os deveres e sacrifcios que o cidado deve aceitar para defender e tornar vivel a comunidade de cidados (Touraine,1998, p. 205) Este conceito de cidadania permanece internalizado ao longo dos tempos, trazendo consigo uma carga axiolgica e valorativa que impede a construo de alternativas para este conceito. Com o advento da Constituio de 1988, a cidadania brasileira, obteve um resgate histrico na sua capacidade de interlocuo, com os demais mecanismos do estado. Assevera-se, contudo, que a consolidao dos direito humanos e fundamentais, nos parece, em um primeiro momento, ser muito mais uma concesso das elites, do que conquistas propriamente ditas. A perda de capacidade de agir e falar, nos espaos pblicos, fruto de um longo perodo ditatorial, que o Brasil enfrenta desde o Imprio, com curtssimos espaos de democracia, transformam a experincia substantiva dos cidados em alienao. Liberdade e igualdade, em uma economia pseudo-capitalista, em que os direitos individuais se sobrepem ao coletivo, transforma o conceito de cidadania em um mero direito de consumidor. Ao balizarmos as diferenas em participao na gesto pblica municipal e com a consequente participao da sociedade na esfera oramentria e administrativa, certamente agregamos ao conceito de cidadania a temtica de insero poltica com o objetivo de disputara hegemonia com as elites dominantes. Querer transformar o direito do cidado em uma expectativa meramente econmica, como o direito do consumidor, significa freiar a expectativa de se criar alternativas de poder a sociedade organizada. Como o objeto deste ensaio, o Oramento Participativo, cabe considerar, que apesar do mesmo ter nascido atravs de uma ao governamental, parece-nos claro, que o mesmo depende, exclusivamente, da participao popular, para atingir seus objetivos mais imediatos. E isto se d, na forma, que o implemento deste mecanismo, se d atravs de gestores pblicos preocupados em governar com a maioria da populao, deixando de lado, questes referentes a democracia procedimental. Na verdade ao defender o projeto, o governo que adota, est expondo-se verdadeiramente, ao controle da sociedade, tornando-se alvo de cobrana e permitindo uma maior visibilidade na aplicao dos recursos pblicos.
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A partir deste novo quadro a sociedade civil, construiu, dentro do Oramento Participativo, a possibilidade de ingerncia na aplicao destas verbas. Dentro disto, possibilita-se a luta pela hegemonia. Mas temos que ter claro, que apenas votar a aplicao dos recursos, no significa, potencialmente, alavancar a sociedade civil, a um patamar de interlocuo igualitria com as elites. Para que se possa disputar a hegemonia necessrio um avano poltico nas prticas administrativas. Necessrio que se reduza a ingerncia do executivo na realizao das obras e possibilite a participao da sociedade civil na efetiva concretizao destes objetivos. Construir alternativas que vislumbrem uma maior horizontalidade na esfera administrativa e que a sociedade civil possa criar interfaces de discusses nos diversos patamares da administrao, redundaro certamente no alijamento de prticas eleitoreiras e na diminuio da corrupo. A luta pela hegemonia um baluarte precioso para que tenhamos uma efetiva participao cidad que garanta a ocupao das lacunas deixadas pela elite e que as camadas populares realmente possam ser ouvidas e convidadas a gerir os caminhos do Estado. e Dentro deste contexto, diminui o aprisionamento deste, por parte dos que dele se locupletam para manter uma lgica de excluso, conseguindo-se com isso a inverso desta lgica para uma de incluso social. A presena de um Estado instigador no aporte da sociedade civil, transformando-a em um agente capaz de conduzir as mudanas sociais que so necessrias, certamente, avanaro para a criao de um novo paradigma, capaz de romper com o capitalismo medieval e excludente que aprisiona as camadas populares e empurram a uma condio de misria indigna. 5. A NO ESTATALIDADE DO ORAMENTO PARTICIPATIVO Os mecanismos de transio poltica na Amrica Latina, como um todo, deram-se de forma conflitante. No Brasil, a mesma ocorreu de forma conservadora, sendo que a elite que apoiou a ditadura Militar, se fez presente no Governo Tancredo Neves Jos Sarney e se faz presente at hoje, trazendo consigo, uma maleabilidade ideolgica de fazer inveja aos mais governistas. Mudanas polticas, substanciais, com a construo de um novo paradigma, na gesto pblica, no caso brasileiro, tivemos com a chegada do Partido dos Trabalhadores, ao Governo Municipal de Porto Alegre em 1988. Este pequeno apanhado histrico importante, para vislumbrarmos que a partir do momento em que temos ocupando no executivo, segmentos polticos que estejam identificados com a causa popular, possvel a criao de mecanismos de participao, que contemplem a maioria da populao. O Oramento Participativo, deve ser encarado dentro desta perspectiva, ou seja, um instrumento poltico, que no est atrelado ao poder estatal e que pode e deve ser ocupado em sua plenitude pela populao. Como inovao poltico-administrativa que deu certo, combinando a horizontalidade do executivo e a plenitude democrtica a servio da cidadania, sendo que inclusive, foi distinguido pela ONU, como uma das quarenta inovaes urbansticas em todo o mundo. A construo de espaos pblicos no estatais, parece-nos ser a maneira mais correta de criar mecanismos de controle de gastos oramentrios e principalmente, como forma de se administrar o poder pblico. A hegemonia do cidado, baluarte do Oramento Participativo, aliado a sua no-estatalidade, far com que aqueles ocupem os espaos polticos, que lhe so franqueados, obrigando o governante, com isso, a administrar ao lado daqueles que realmente necessitam ser assistidos. Deve-se levar em considerao, que a no-estatalidade do Oramento Participativo, est intimamente ligado a sua no-regulamentao legislativa. Ao pretender "legitimar" este instrumento atravs de uma normatizao, tem-se na verdade, a expectativa de torn-lo estatizado e a merc das elites que estiverem no poder, descaracterizando, com isso, todo o seu aspecto de espao pblico no estatal.
Informaes bibliogrficas:
MAHFUS, Jlio Csar. Oramento participativo. A construo da cidadania em busca da hegemonia social. Jus Navigandi, Teresina, ano 5, n. 48, dez. 2000. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=1277>. Acesso em: 07 jun. 2009
ADMINISTRAO FINANCEIRA A administrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Economia e a Contabilidade. Significado Primeiramente, deve-se compreender e entender o sentido e o significado de finanas que, corresponde ao conjunto de recursos disponveis circulantes em espcie que sero usados em transaes e negcios com transferncia e circulao de dinheiro. Sendo que h necessidade de se analisar a fim de se ter exposto a real situao econmica dos fundos da empresa, com relao aos seus bens e direitos garantidos. Analisando-se apuradamente verifica-se que as finanas fazem parte do cotidiano, no controle dos recursos para compras e aquisies, tal como no gerenciamento e prpria existncia da empresa nas suas respectivas reas, seja no marketing, produo, contabilidade e, principalmente na administrao geral de nvel ttico, gerencial e estratgico em que se toma dados e informaes financeiras para a tomada de deciso na conduo da empresa. A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa. 107
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Tal rea administrativa, pode ser considerada como o sangue ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realizao das atividades necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros [falta referncia], podendo ser em forma de investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento mas o desenvolvimento e estabilizao. por falta de planejamento e controle financeiro que muitas quebram no terceiro ano de sua existncia [falta referncia] , apresentando insuficincia e inexistncia de suporte financeiro para sua organizao, sendo indiscutivelmente necessrias de informaes do Balano Patrimonial, no qual se contabiliza estes dados na gesto financeira, se analisando detalhadamente para a tomada de deciso. Pelo beneficio, que a contabilidade proporciona gesto financeira e pelo ntimo relacionamento que se tem de interdependncia que confunde-se, muitas das vezes, a compreenso e distino dessas duas reas, j que as mesmas se relacionam proximamente e geralmente se sobrepem. preciso esclarecer que a principal funo do contador desenvolver e prover dados para mensurar a performance da empresa, avaliando sua posio financeira perante os impostos, contabilizando todo seu patrimnio, elaborando suas demonstraes reconhecendo as receitas no momento em que so incorridos os gastos (este o chamado Regime de Competncia), mas o que diferencia as atividades financeiras das contbeis que a administrao financeira enfatiza o Fluxo de Caixa, que nada mais do que, a entrada e sada de dinheiro, que demonstrar realmente a situao e capacidade financeira para satisfazer suas obrigaes e adquirir novos ativos (bens ou direitos de curto ou longo prazo) a fim de atingir as metas da empresa. Contudo, os contadores admitem a extrema importncia do Fluxo de Caixa, assim como o administrador financeiro se utiliza do Regime de Competncia, mas cada um tem suas especificidades e maneira de transpassar ou descrever a situao da empresa, sem menosprezar a importncia de cada atividade j que, uma depende da outra, no que diz respeito circulao de dados e informaes necessrias para o exerccio de cada uma. Abordagem rea de atuao 1.1 - rea de atuao das finanas: A administrao financeira pode ser divida em reas de atuao, que podem ser entendidas como tipos de meios de transaes ou negcios financeiros, so estas: Finanas Corporativas Abrangem na maioria, relaes com cooperaes (sociedades annimas). Investimentos So recursos depositados de forma temporria ou permanente em certo negcio ou atividade da empresa, em que se deve levar em conta os riscos e retornos potenciais ligados ao investimento em um ativo financeiro, o que leva a formar, determinar ou definir o preo ou valor agregado de um ativo financeiro, tal como a melhor composio para os tipos de ativos financeiros. Os ativos financeiros so classificados no Balano Patrimonial em investimentos temporrios e em ativo permanente (ou imobilizado), este ltimo, deve ser investido com sabedoria e estratgia haja visto que o que traz mais resultados se trabalhar com recursos circulantes por causa do alto ndice de liquidez apresentado. Instituies financeiras So empresas intimamente ligadas s finanas, onde analisam os diversos negcios disponveis no mercado de capitais - podendo ser aplicaes, investimentos ou emprstimos, entre outros determinando qual apresentar uma posio financeira suficiente atingir determinados objetivos financeiros, analisados por meio da avaliao dos riscos e benefcios do empreendimento, certificando-se sua viabilidade. Finanas Internacionais Como o prprio nome supe, so transaes diversas podendo envolver cooperativas, investimentos ou instituies, mas que sero feitas no exterior, sendo preciso um analista financeiro internacional que conhea e compreenda este ramo de mercado. Funes Bsicas Todas as atividades empresariais envolvem recursos e, portanto, devem ser conduzidas para a obteno de lucro. As atividades do porte
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finanas e custos, assim como no gerenciamento de impostos, ou seja, cuida do controle contbil do patrimnio total da empresa. reas de atuao Como j foi dito, as finanas esto presentes em todas as reas de uma empresa, possibilitando o funcionamento, sendo extremamente importante a administrao e controle eficaz, pois se esta lhe dando com o capital, recursos essenciais da organizao e com as decises que indicaro o sucesso ou o fracasso, dependendo do que foi decidido, deste modo o administrador financeiro pode atuar em diversas reas especificas, em alguns cargos ou funes como: Analista financeiro Tem como funo principal, preparar os planos financeiros e oramentrios, ou seja, atravs da preparao de demonstraes financeiras e oramentos diversos, estabelece os planos financeiros de curto e longo prazo para chegar s metas, analisando e realizando previses futuras, avaliao de desempenho e o trabalho em conjunto com a contabilidade. Gerente de oramento de capital Neste caso, o responsvel incumbido de avaliar, recomendando ou no as propostas de investimentos em ativos, pois ele j ter feito um traado futuro, verificando se certos investimentos ou transaes traro resultados positivos ou negativos no aspecto financeiro. Gerente de projetos de financiamentos Em empresas de grande porte, conseguem financiamentos para investimentos em ativos. Deste modo, o Gerente de oramento de capital e o Gerente de projetos de financiamentos trabalham juntas, podendo ser feitas num mesmo setor, dependendo da empresa que, sempre antes de fazer um grande investimento de capital, como a aquisio de um imvel, ser preciso avaliar se, o custo inicial est dentro de sua capacidade de pagamento (gerente de oramento de capital) e tambm estabelecer como financi-lo (gerente de projetos de financiamentos), comparando alternativas como comprar vista ou prazo, ou ainda realizar um leasing, dependendo de cada situao. Gerente de caixa Responsvel por manter e controlar os saldos dirios do caixa da empresa, geralmente cuida das atividades de cobrana e desembolso do caixa e investimentos em curto prazo. Analista/gerente de crdito Gerencia as polticas de crdito da empresa, avaliando as solicitaes de crdito, extenso, monitoramento e cobrana de contas a receber. Gerente de fundos de penso Em grandes empresas, supervisiona no geral a administrao de ativos e passivos do fundo de penso dos empregados, economizando e investindo o dinheiro para atender metas de longo prazo. Objetivos e compromissos Todo administrador da rea de finanas deve levar em conta, os objetivos dos acionistas e donos da empresa, para da sim, alcanar seus prprios objetivos, pois conduzindo bem o negocio, cuidando eficazmente da parte financeira, consequentemente ocasionar o desenvolvimento e prosperidade da empresa, de seus proprietrios, scios, colaboradores internos e externos Stakeholders (grupos de pessoas participantes internas ou externas do negcio da empresa, direta ou indiretamente) - , e logicamente de si prprio no que tange ao retorno financeiro, mas principalmente a sua realizao como profissional e pessoal. Podemos verificar que existem diversos objetivos e metas a serem alcanadas nesta rea dependendo da situao e necessidade, e de que ponto de vista e posio sero escolhidos estes objetivos. Mas, no geral a administrao financeira serve para manusear da melhor forma possvel os recursos financeiros e tem como objetivo otimizar o mximo que se puder o valor agregado dos produtos e servios da empresa a fim de se ter uma posio competitiva mediante a um mercado repleto de concorrncia, proporcionando deste modo, o retorno positivo a tudo o que foi investido para a realizao das atividades da mesma, estabelecendo crescimento financeiro e satisfao aos investidores. No deixando de mencionar que no h necessidade de se agir sem tica profissional ou ilegalmente, agindo de m f com os outros e com si mesmo, pois um ambiente em que se trabalha em cima de mentiras e falsas informaes no propicio ao sucesso e ambiente agradvel, pois no haver verdade, compromisso, motivao, respeito e lealdade dos que cercam empresa, deste modo como se conseguir o sucesso? E este um fator que deve ser refletido, pois de nada vale se conseguir recursos e capital a partir de mentiras e trabalho sujo, sofrimento e desiluso dos colaboradores, parceiros e agentes internos ou externos que de uma forma ou de outra so a razo da existncia da empresa, e fazem o empreendi-
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das mediante uma antecipao a esses problemas. De forma idntica, as decises financeiras (investimento, financiamento e distribuio de dividendos,...) a serem acionadas no futuro so mais eficientemente formuladas quando se est de posse de uma viso prospectiva da posio financeira da empresa. nfase especial dada projeo das demonstraes financeiras a longo prazo, onde se evidencia que nunca se pode trabalhar, mesmo que a preos constantes, sem que se estimem taxas futuras de inflao. " (em "Administrao Financeira ", Atlas, 1991, pg. 535). No , essencialmente, diferente o pensamento de ANTONIO ZORATTO SANVICENTE ao proclamar que "lndiscutivelmente, o planejamento e o controle, como funes administrativas mais amplas, abrangem o contexto em que os oramentos so utilizados numa empresa. Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira explcita as tarefas a serem cumpridas e prever a obteno dos recursos necessrios para isso, dentro de uma limitao especifica de prazo. Portanto, ao falarmos em termos de planos, ou seja, expresses formais das atividades da empresa e suas subunidades para um perodo futuro, a prpria dimenso temporal j introduz uma distino entre o planejamento a longo prazo e o planejamento a curto prazo. No primeiro caso, estamos fazendo referncia ao plano para um perodo que varia de empresa para empresa de acordo com vrios fatores, como, por exemplo, a estabilidade relativa do setor em que a empresa atua. (" Administrao Financeira ", Atlas, 3 edio, pg, 208) Decorrentes do Planejamento Financeiro, temos (1) a anlise financeira, (2) o planejamento das necessidades de fundos a curto prazo, (3) o planejamento de lucros e (4) o planejamento dos tipos de fundos necessrios. Interessante o questionamento de ROBERTO W. JOHNSON: "A anlise financeira requer que definamos, primeiramente nosso ponto de vista, quer como credor a curto prazo ou a longo prazo, quer como proprietrio. Frequentemente outras pessoas, alm dos proprietrios, so convidadas a investir fundos na empresa. Da a necessidade de o administrador financeira analis-la, tambm do ponto de vista destes terceiros. Apresentam as demonstraes financeiras da empresa uma situao tal que encoraje os credores e investidores atuais a continuarem mantendo seus recursos na empresa? Ser esta situao suficientemente boa para atrair novos fundos? Conhecida a situao financeira da empresa, que espcie de fundos podero ser procurados? Se uma companhia, por exemplo, j estiver sobrecarregada de dvidas, ser desaconselhvel planejar emprstimos adicionais. " (in "Administrao Financeira", Livraria Pioneira Editora, 3 edio, pg. 77). O Planejamento a Curto Prazo Em analisando o Planejamento, controle e uso de oramentos, ANTONIO ZORATTO SANVICENTE ensina que "o planejamento a curto prazo, cujo resultado dever ser um plano para o primeiro segmento anual do plano de longo prazo, decorre dos estudos do ambiente e dos objetivos includos no plano inicialmente feito para vrios anos futuros. Neste caso, os planos de curto prazo ou anuais so formalizados atravs de oramentos que indicam quantitativamente (em unidades fsicas, medidas de tempo, valores monetrios, etc. ) e transformam os objetivos mais amplos do plano de longo prazo em objetivos mais imediatos e especficos aos diversos setores da empresa. Alm de serem diferenciados quanto dimenso do prazo para o qual so elaborados, os planos, como formalizao do processo de planejamento, podem ser projees ou nveis desejados de desempenho ou de recursos" (em "Administrao Financeira", Atlas, 3 ed., pgs. 208 e segs.) Curiosa e ilustrativa a comparao feita por ROBERT W.JOHNSON: "Faamos pausa por um momento para verificar onde nos encontramos no processo de planejamento. O administrador financeiro como se fosse o capito de um navio que deseja traar sua rota lnglaterra. Este o seu objetivo. Como vimos, o administrador financeiro tem dois objetivos: liquidez e rentabilidade. Assim como o capito do navio precisa saber onde se encontra antes de determinar a rota para a lnglaterra, tambm o administrador financeiro precisa conhecer sua posio antes de traar seus planos para alcanar seus objetivo.... Como veremos, denominam-se oramentos aos planos formalmente expostos no papel, em termos numricos. " (in "Administrao Financeira", Livraria Pioneira Editora, 3 edio, pg. 107). Oramento de Caixa Em discorrendo sobre Oramentos, SANVICENTE anota que "O oramento representa a expresso quantitativa, em unidades fsicas, medidas
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Segundo ROBERTO BRAGA ("Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira", Editora Atlas, 1989, pg. 236), tais oramentos contm: " As etapas dos grandes projetos que integram o plano de investimentos de longo prazo programadas para o perodo coberto pelo oramento; e outros investimentos de menor monta que devero iniciar-se no perodo, relativos aos ativos fixos industriais e s instalaes, equipamentos, veculos, etc. de todas as reas da empresa. Cada investimento especfico costuma ser submetido aprovao superior atravs de um formulrio que contm campos para as seguintes informaes: unidade/rgo proponente, n de controle, data, etc.; descrio do investimento, justificativa e benefcios esperados; especificao detalhada dos bens a serem adquiridos, dos servios contratados e daqueles que devero ser executados pelo prprio pessoal da empresa; cotaes de preos realizadas (anexadas as propostas dos fornecedores), condies de pagamento, estimativa dos custos da pane realizada pela empresa; valores monetrios distribudos no tempo, relativos aos desembolsos e s imobilizaes. As propostas aprovadas tero seus desembolsos computados no oramento de caixa, e seus valores contbeis (imobilizao, correo monetria e depreciaes) registrados nos oramentos especficos. " Demonstrativos de Lucros e Perdas Como diz o prprio nome, a Demonstrao de Lucros e Perdas corresponde apurao do resultado das atividades empresariais no exerccio. O resultado, ento transferido para lucros ou prejuzos. Essa demonstrao, considera as receitas, as despesas, os ganhos e as perdas do exerccio; no leva em conta, porm, se pagas ou recebidas. ELISEU MARTINS e ALEXANDRE ASSAF NETO (em "Administrao Financeira", Editora Atlas, 1992, pgs. 73 e segs.) nos do um quadro da Demonstrao do resultado do exerccio: Receita bruta de venda de bens e servios (-) Impostos sobre vendas (-) Devolues, descontos comerciais e abatimentos Receita lquida (-) Custo dos produtos e servios vendidos Lucro bruto (-) Despesas de vendas (-) Despesas administrativas (-) Despesas financeiras lquidas (-) Outras despesas operacionais (+) Outras receitas operacionais Lucro operacional (+) Receitas no operacionais (-) Despesas no operacionais (+/-) Correo monetria Lucro antes do imposto de renda (-) Proviso para o imposto de renda (-) Participaes de debntures, empregados, administradores e partes beneficirias Lucro lquido do exerccio A receita bruta corresponde ao total das vendas dos produtos e/ou servios efetuadas pela empresa. A deduo dos impostos (IPI, ICMS, ISS, etc.) e das devolues, descontos e abatimentos, faz com que o novo resultado seja a Receita Lquida, O Lucro Bruto obtido aps a deduo do custo dos produtos e servios. Com relao ao Lucro Operacional, os autores assim se manifestam: "So enquadrveis como outras receitas e outras despesas operacionais os resultados de participaes societrias em outras sociedades, mesmo que no se trate de holding ou de participaes significativas. Dessa forma, a receita e a despesa de equivalncia patrimonial para os investimentos
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estar melhor preparado para garantir as vendas quando se verificar novo impulso da atividade econmica." O custo de capital deve ser avaliado, porquanto o valor investido dever retornar em bases superiores, ou seja, cada unidade monetria aplicada dever ao longo de um determinado perodo trazer resultados positivos. Isto no s depende da taxa de retorno, como tambm do custo de capital. Como observa Johson (cit. pg. 234) "Se custo do capital for maior do que a taxa de retorno prevista, os proprietrios residuais ficaro em pior situao financeira se o projeto for realizado. " Oramento de Custeio Os oramentos de custeio ou operacionais compem-se de diversas outras peas e oramentos. Abordando o assunto, ROBERTO BRAGA assim as descreve: " Previso de Vendas Determinadas em funo do mercado e da capacidade de produo, as quantidades de vendas devem ser detalhadas por zona ou regio do mercado interno, por pas quando houver exportaes, por tipos de clientes e por produto. Associadas aos volumes orados para as vendas, temos as previses dos preos unitrios e das participaes entre vendas a vista e vendas com diferentes prazos de cobrana. Oramentas de Produo Envolvem diversos oramentos elaborados pelas fbricas, complementados por outros preparados por rgos da administrao central. Partindo de dados fsicos mensais, so calculados, por centro de custos, os valores agregados aos produtos, at se chegar movimentao contbil dos estoques de produtos acabados. Poder ocorrer de uma fbrica transferir a outra produtos semiacabados e/ou de haver uma rede de depsitos de produtos prontos para serem vendidos. Neste caso, devero ser oradas tambm essas transferncias em quantidades e valor (de custo ou preo) interno de transferncia)." O oramento de produo abrange os insumos, matrias-primas, despesas diretas com pessoal, custos indiretos de fabricao, custos de produo e estoques de produtos, etc. Oramentas de Despesas de Vendas, Gerais e Administrativas - Quadro de Pessoal, programao de frias e horas extras, por categoria e faixa salarial (todos os departamentos da empresa). - Folha de pagamento e outras despesas com pessoal (Departamento de Recursos Humanos). - Comisses sobre vendas (Departamento de Oramentos). - Depreciaes (Departamento de Oramentos). - Todas as demais despesas operacionais, por departamento e por conta. "(in "Fundamentos e Tcnicas de Administrao Financeira, Atlas, pgs, 236 e 237). NOES DE ORAMENTO PBLICO: CONCEITO; INSTRUMENTOS BSICOS DE PLANEJAMENTO; PRINCPIOS ORAMENTRIOS; TCNICAS DE ELABORAO ORAMENTRIA; RECURSOS PARA EXECUO DOS PROGRAMAS: EXERCCIO FINANCEIRO; CRDITOS ORAMENTRIOS E CRDITOS ADICIONAIS; DESCENTRALIZAO DE CRDITOS; ORAMENTO POR PROGRAMA; DAS FINANAS PBLICAS Seo I NORMAS GERAIS Art. 163. Lei complementar dispor sobre: I - finanas pblicas; II - dvida pblica externa e interna, includa a das autarquias, fundaes e demais entidades controladas pelo Poder Pblico; III - concesso de garantias pelas entidades pblicas; IV - emisso e resgate de ttulos da dvida pblica; V - fiscalizao financeira da administrao pblica direta e indireta; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 40, de 2003) VI - operaes de cmbio realizadas por rgos e entidades da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios; VII - compatibilizao das funes das instituies oficiais de crdito da Unio, resguardadas as caractersticas e condies operacionais plenas
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mento e a fiscalizao oramentria, sem prejuzo da atuao das demais comisses do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58. 2 - As emendas sero apresentadas na Comisso mista, que sobre elas emitir parecer, e apreciadas, na forma regimental, pelo Plenrio das duas Casas do Congresso Nacional. 3 - As emendas ao projeto de lei do oramento anual ou aos projetos que o modifiquem somente podem ser aprovadas caso: I - sejam compatveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes oramentrias; II - indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os provenientes de anulao de despesa, excludas as que incidam sobre: a) dotaes para pessoal e seus encargos; b) servio da dvida; c) transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal; ou III - sejam relacionadas: a) com a correo de erros ou omisses; ou b) com os dispositivos do texto do projeto de lei. 4 - As emendas ao projeto de lei de diretrizes oramentrias no podero ser aprovadas quando incompatveis com o plano plurianual. 5 - O Presidente da Repblica poder enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modificao nos projetos a que se refere este artigo enquanto no iniciada a votao, na Comisso mista, da parte cuja alterao proposta. 6 - Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes oramentrias e do oramento anual sero enviados pelo Presidente da Repblica ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o art. 165, 9. 7 - Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que no contrariar o disposto nesta seo, as demais normas relativas ao processo legislativo. 8 - Os recursos que, em decorrncia de veto, emenda ou rejeio do projeto de lei oramentria anual, ficarem sem despesas correspondentes podero ser utilizados, conforme o caso, mediante crditos especiais ou suplementares, com prvia e especfica autorizao legislativa. Art. 167. So vedados: I - o incio de programas ou projetos no includos na lei oramentria anual; II - a realizao de despesas ou a assuno de obrigaes diretas que excedam os crditos oramentrios ou adicionais; III - a realizao de operaes de crditos que excedam o montante das despesas de capital, ressalvadas as autorizadas mediante crditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; IV - a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa, ressalvadas a repartio do produto da arrecadao dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinao de recursos para as aes e servios pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento do ensino e para realizao de atividades da administrao tributria, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, 2, 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s operaes de crdito por antecipao de receita, previstas no art. 165, 8, bem como o disposto no 4 deste artigo; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 42, de 19.12.2003) V - a abertura de crdito suplementar ou especial sem prvia autorizao legislativa e sem indicao dos recursos correspondentes; VI - a transposio, o remanejamento ou a transferncia de recursos de uma categoria de programao para outra ou de um rgo para outro, sem prvia autorizao legislativa; VII - a concesso ou utilizao de crditos ilimitados; VIII - a utilizao, sem autorizao legislativa especfica, de recursos dos oramentos fiscal e da seguridade social para suprir necessidade ou cobrir dficit de empresas, fundaes e fundos, inclusive dos mencionados no art. 165, 5; IX - a instituio de fundos de qualquer natureza, sem prvia autorizao legislativa. X - a transferncia voluntria de recursos e a concesso de emprstimos, inclusive por antecipao de receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituies financeiras, para pagamento de despesas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.(Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998) XI - a utilizao dos recursos provenientes das contribuies sociais de
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ORAMENTO PBLICO NATUREZA JURDICA Grassa notria divergncia entre os doutrinadores no pertinente em se estabelecer a natureza jurdica do oramento, alguns destacados estudiosos consideram o oramento corno simples ato administrativo e outros no menos importantes, consideram-no como uma lei, id est, um ato formal legal. Falar da natureza jurdica de um instituto identificar o que significa esse instituto no mundo do dever ser. Rgis Fernandes noticia que para Len Duguit: o oramento ao mesmo tempo um ato administrativo em relao aos gastos, porque basta mera operao administrativa para despesa e em relao arrecadao dos tributos, adquire carter de lei em seu sentido material, porque gera obrigaes fiscais de contedo jurdico para o contribuinte e geral e abstrata. Para Yves Gandra da Silva Martins, reconhecido tributarista ptrio, e Celso Ribeiro Bastos, renomado constitucionalista: oramento materialmente constitucional, posto que essencial ao Estado de Direito, que se constitui na vida fiscal e nos gastos pblicos." Entretanto, em que pese essas divergncias de ordem doutrinria, indiscutvel reconhecer que em nosso ordenamento jurdico o oramento pblico uma Lei em sua natureza, conforme estatui a prpria Constituio Federal de 1988 em seus arts. 165 e seguintes. Da que, para ns no resta dvida de que o oramento lei em sentido formal, posto que previsto na lei maior de nosso ordenamento e que atende os requisitos do processo legislativo tratado no art. 59 da Constituio Federal de 1988. Logo o oramento uma lei ordinria temporria, haja vista ser elaborada para vigorar num determinado exerccio financeiro, que entre ns de um ano, conforme preceitua o art. 34 da Lei n. 4.320, de 17 de maro de 1964. O Oramento Pblico, em sentido amplo, um documento legal (aprovado por lei) contendo a previso de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado exerccio (geralmente um ano). Os primeiros Oramentos que se tm notcia eram os chamados oramentos tradicionais, que se importavam apenas com o gasto (nfase no gasto). Eram meros documentos de previso de receita e autorizao de despesas sem nenhum vnculo com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estimativa de quanto se ia arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso distributivo na alocao dos recursos pblicos. O Oramento evoluiu ao longo da histria para um conceito de Oramento-Programa, segundo o qual o Oramento no apenas um mero documento de previso da arrecadao e autorizao do gasto, mas um documento legal que contm programas e aes vinculados a um processo de planejamento pblico, com objetivos e metas a alcanar no exerccio (a nfase no Oramento-Programa nas realizaes do Governo). O Oramento Pblico no Brasil (Oramento Geral da Unio) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discusso, aprovao e converso em lei. O documento contm a estimativa de arrecadao das receitas federais para o ano seguinte e a autorizao para a realizao de despesas do Governo. Porm, est atrelado a um forte sistema de planejamento pblico das aes a realizar no exerccio. O OGU constitudo de trs peas em sua composio: o Oramento Fiscal, o Oramento da Seguridade Social e o Oramento de Investimento das Empresas Estatais Federais. Existem princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle dos Oramentos Pblicos, que esto definidos no caso brasileiro na Constituio, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Oramentrias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal. A Constituio Federal de 1988 atribui ao Poder Executivo a responsabilidade pelo sistema de Planejamento e Oramento, e a iniciativa dos seguintes projetos de lei: Plano Plurianual (PPA) Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) Lei de Oramento Anual (LOA) O PPA a lei que define as prioridades do Governo pelo perodo de 4 (quatro) anos. O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente
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Poltica Regulatria - envolve o uso de medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativa para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criao de monoplios, cartis, prticas abusivas, poluio, etc. Poltica Monetria envolve o controle da oferta de moeda, da taxa de juros e do crdito em geral, para efeito de estabilizao da economia e influncia na deciso de produtores e consumidores. Com a poltica monetria, pode-se controlar a inflao, preos, restringir a demanda, etc. O Oramento Pblico funciona como um balizador na Economia. Se temos elevados investimentos governamentais no Oramento, provavelmente o nmero de empregos aumentar, assim como a renda agregada melhorar. Em compensao, um oramento restrito em investimentos, provocar desemprego, desacelerao da economia, e decrscimo no produto interno bruto. O Governo pode provocar oramentos expansionistas ou gerar um oramento recessivo. Dentre as funes consubstanciadas no Oramento Pblico, destacamos: Funo alocativa - Oferecer bens e servios (pblicos puros) que no seriam oferecidos pelo mercado ou seriam em condies ineficientes (meritrios ou semipblicos) e. criar condies para que bens privados sejam oferecidos no mercado (devido ao alto risco, custo, etc) pelos produtores, por investimentos ou intervenes, corrigir imperfeies no sistema de mercado (oligoplios, monoplios, etc) e corrigir os efeitos negativos de externalidades. Funo distributiva Tornar a sociedade menos desigual em termos de renda e riqueza, atravs da tributao e transferncias financeiras, subsdios, incentivos fiscais, alocao de recursos em camadas mais pobres da populao, etc. Funo estabilizadora ajustar o nvel geral de preos, nvel de emprego, estabilizar a moeda, mediante instrumentos de poltica monetria, cambial e fiscal, ou outras medidas de interveno econmica (controles por leis, limites). FINANAS PBLICAS INTRODUO: O que so Finanas Pblicas? Essa questo pode parecer meio despropositada ou mesmo pretensiosa, tal a frequncia com que os temas relacionados ao Setor Pblico so tratados no debate econmico cotidiano no Brasil. Afinal, recorrente a referncia extensa participao estatal na vida econmica (o que convencionalmente localizado por outro rtulo, a estatizao), ou o generalizado questionamento de uma das mais relevantes manifestaes da atividade governamental na sociedade: sua capacidade de estabelecer a poltica econmica. Tambm nos damos conta do Setor Pblico em ocorrncias mais setoriais. Enfim, nos damos conta de que os problemas econmicos do Setor Pblico so uma parte do dia-a-dia da nossa sociedade e os reconhecemos com grande familiaridade. Todavia, do ponto de vista da Economia, o campo analtico do Setor Pblico subespecificado e, ao longo do tempo, passou a exibir srias deformaes que, s mais recentemente (e, portanto, com atraso), vm sendo corrigidas. Esta uma constatao paradoxal, de vez que seria de esperar que o desenvolvimento cientfico caminhasse com igual vigor e direo que a complexidade das sociedades do mundo real. Possivelmente, uma razo para esse descompasso est no apego da Economia e dos economistas aos processos de mercado. Este no o lugar apropriado para inquirir as razes desse apego, porm certo que isso acabou por gerar uma consequncia metodolgica que, hoje, amplamente reconhecida como perniciosa para o desenvolvimento da Economia do Setor Pblico: que a operao dos sistemas polticos pode ser aproximada no campo analtico pelo mesmo ngulo sob o qual so tratados os sistemas econmicos. Um subproduto dessa percepo a resistncia em aceitar que a motivao econmica do comportamento poltico decorre de razes intrnsecas ao prprio sistema poltico, e no de razes reflexas do funcionamento do mercado. Essa Economia do Setor Pblico representa uma tentativa de fechar a
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Smith reconheceu, tambm, o princpio da progressividade na tributao. Na mesma obra, estipula que no irrazovel que os ricos devam contribuir para a despesa pblica, no apenas na proporo de suas rendas, mas em algo mais do que essa proporo. Esses trs princpios benefcio, capacidade e progressividade fornecem as bases para as discusses correntes da equidade fiscal. O PRINCPIO DO BENEFCIO Sob esse princpio, os impostos so vistos com preos que os cidados pagam pelas mercadorias e servios que adquirem atravs de seus governos, presumivelmente cobrados de acordo com os benefcios individuais direta e indiretamente recebidos. Vincula a desvantagem do tributo vantagem do gasto pblico. O tributo que melhor espelha esse princpio a Contribuio de Melhoria, na qual o cidado contribui em funo do benefcio que obteve na valorizao de seu imvel decorrente de obra pblica. Esse enfoque admite, modernamente, algumas interpretaes. Ser til discuti-las. a) Benefcios Totais A primeira delas estabelece que os impostos a pagar devem equivaler aos benefcios totais que o indivduo recebe dos gastos pblicos. Essa interpretao claramente errnea. evidente que os benefcios totais dos servios pblicos so sempre maiores que os custos desses servios, da mesma forma que o valor total de um produto de mercado sempre superior ao seu custo total. Negar isso negar a possibilidade da criao de valor. Se o valor do produto final fosse sempre equivalente ao valor de seus insumos, no haveria como criar valor lquido. H um excedente de valor no bem pblico, como h no bem privado. H um excedente do contribuinte, como h um excedente do consumidor. b) Benefcios Proporcionais Uma segunda interpretao do princpio estipula que a carga tributria deve ser distribuda proporcionalmente ao benefcio total recebido. Ressalta que a contribuio no precisa ser igual aos benefcios totais recebidos, mas apenas proporcional a eles. Isso significa que o excedente do contribuinte deve ser distribudo de forma equivalente s diversas contribuies. c) Benefcios Marginais A terceira interpretao mais adequada do ponto de vista analtico. Estabelece que os impostos devem ser distribudos com base nos benefcios marginais ou incrementos recebidos. Colocado dessa forma, o critrio do benefcio torna-se anlogo ao critrio do preo na economia. Nos mercados, o preo sempre equivalente utilidade marginal do bem. O tributo a ser pago deve equivaler avaliao feita pelo cidado da utilidade marginal do servio pblico a ele prestado. A receita assim gerada forneceria uma medida da utilidade do servio pblico e graduaria sua oferta. d) Operacionalizao do Princpio do Benefcio Ainda que defensvel do ponto de vista lgico, no existem critrios precisos e meios prticos que permitam operacionalizar o princpio do benefcio. H uma limitao insupervel para sua medio: a produo pblica no sujeita lei do preo. O bem pblico encontra-se disponvel como um todo. Quando um produto livremente acessado e indivisvel, como nos servios de justia, segurana, defesa, despoluio e melhoria da sade pblica, no existem formas possveis para a determinao das quantidades consumidas e respectivos ndices de utilidade desfrutada. Caso isso fosse possvel, o dilema seria outro: cidados com iguais montantes de consumo pagariam iguais valores de impostos, da mesma forma que para o mesmo nmero de cartas postadas pagam a mesma tarifa. Independentemente de sua condio social, todos teriam de pagar idnticas mensalidades pela escola primria e secundria. O conflito com certos valores sociais que esse exemplo desperta imediato: o bem-estar significa, em ltima instncia, igualdade de oportunidades, o que, em sociedades de mercado, pressupe alguma aproximao das rendas disponveis. Toda ao redistributiva - tributria e de gastos - seria automaticamente descartada. Seriam igualmente descartadas as polticas de estabilizao da economia que, como ser oportunamente visto, passa pela gerao de supervits oramentrios, ou seja, arrecadaes superiores aos gastos (contribuies superiores aos benefcios) ou dficits oramentrios, ou seja, gastos superiores s arrecadaes (benefcios superiores arrecadao). Em resumo, a aplicao do enfoque do benefcio questo da tributa-
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Divergem os doutrinadores na fixao dos princpios oramentrios, sendo que na nossa concepo, os principais so: Anualidade: de conformidade com o princpio da anualidade, tambm denominado princpio da periodicidade, as previses de receita e despesa devem referir-se, sempre a um perodo limitado de tempo (um ano), segundo os arts. 48, II; 165, III, 50e art. 166 da Constituio Federal. O perodo de vigncia do oramento denomina-se exerccio financeiro. No Brasil, de acordo com o art. 34 da Lei n. 4.320, de 17 de maro de 1964, o exerccio financeiro coincide com o ano civil , que se inicia em primeiro de janeiro e termina em trinta e um de dezembro. Unidade: segundo esse princpio o oramento deve ser uno, isto , deve existir apenas um oramento e no mais que um para cada exerccio financeiro. Busca-se com esse princpio eliminar a existncia de oramentos paralelos. Assim, o oramento deve estar contido numa s pea, contemplando todos os poderes e os respectivos rgos da administrao direta e indireta (art. 165, 5, da Constituio Federal de 1988). Universalidade: por esse princpio, a pea oramentria deve conter todas as receitas e todas as despesas referentes aos Poderes da Unio, seus fundos. rgos e entidades da administrao direta e indireta, j que o oramento tem por escopo o planejamento de todas as despesas e receitas pblicas (art. 165, 5, II, III, Constituio Federal de 1988). Exclusividade: consoante o princpio da exclusividade, o oramento deve conter apenas matria oramentria e no cuidar de assuntos estranhos, o que alis, est previsto no art. 165, 8, da Constituio Federal. A exceo, a este princpio fica por conta da autorizao para abertura de crditos suplementares e a contratao de emprstimos, como se v no dispositivo constitucional citado. Especificao: tambm denominado princpio da especializao, este princpio tem por objetivo as autorizaes globais, ou seja, que as despesas devem ser classificadas de modo preciso, claro e detalhado. Dessa forma as despesas e receitas oramentrias devem ser discriminadas por unidade administrativa e por elementos. Nos moldes do art. 15 da Lei 11. 4.320, de 17 de maro de 1964, entende se por elementos, o desdobramento da despesa com pessoal, material, servios, etc. Publicidade: define esse princpio que o contedo oramentrio deve ser divulgado (publicado) atravs dos veculos oficiais de comunicao para o conhecimento pblico e para a eficcia de sua validade, o que princpio exigido para todos os atos oficiais do governo, preconizado no caput do art. 37, e art. 165, 3. da (Constituio Federal de 1998, e mais recentemente na Lei de Responsabilidade Fiscal. Enfim, deve o oramento ser pblico e notrio). Equilbrio: pelo princpio do equilbrio se entende que, em cada exerccio financeiro, o montante da despesa no deve ultrapassar a receita prevista para o perodo. O equilbrio considerado, por muitos doutrinadores, como uma regra no rgida, embora a ideia de equilibrar receitas e despesas continue ainda sendo perseguida a mdio ou longo prazo. Urna razo fundamentada para defender esse princpio a convico de que ele constitui o nico meio de limitar o crescimento dos gastos governamentais. Com o recente advento da Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n. 101 de 4.5.2000), exigindo equilbrio oramentrio, foi elevada em nvel de obrigao legal, a ser observada pelos administradores pblicos, pelo menos no Brasil. ESPCIES DE ORAMENTO Trs so os tipos de oramento previstos na Carta Magna de 1988, a saber: Plano Plurianual: o primeiro tipo de oramento estatudo na Constituio Federal de 1988, em seu art. 165, I, e 1, o Plano Plurianual (PPA). O mesmo trata-se de um oramento-programa. de mdio prazo, com durao de quatro anos, iniciando sua contagem no segundo ano de cada mandato governamental e estendendo a sua vigncia at o primeiro ano do mandato subsequente, de modo a proporcionar a continuidade da Administrao Pblica. Trata-se de uni plano, onde so planejadas e ordenadas as aes governamentais, visando alcanar os objetivos e metas fixados pelos governos Federal, Distrital, Estadual e Municipal. Ex vi da Constituio Federal, a lei que instituir o PPA estabelecer de forma regionalizada, as diretrizes, objetivas e metas da Administrao Pblica para as despesas de investimentos e as inverses financeiras e outras de natureza correlata, dispondo ainda sobre os programas de durao continua da, conforme dispe o art. 12, 5, da Lei n. 4.320, de 17 de
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CICLO ORAMENTRIO Segundo Heilio Kohama o ciclo oramentrio, que a sequncia das etapas desenvolvidas pelo processo oramentrio, esto consubstanciadas em elaborao, estudo e aprovao, execuo e avaliao. Elaborao: consiste no estabelecimento de objetivos que possam ser alcanados naquele perodo, levando-se em conta os recursos necessrios sua execuo. Ex: recursos financeiros; recursos materiais; recursos humanos etc. Cada unidade da Administrao Pblica, far propostas parciais, em formulrio prprio, devendo conter detalhamento das despesas realizadas no exerccio anterior; a despesa para o exerccio em que a proposta esta sendo elaborada e a despesa para o exerccio a que a proposta esta se referindo. O departamento contbil ou de arrecadao o responsvel por organizar os demonstrativos das receitas arrecadadas para que sirvam como base para a proposta de oramento, levando-se em considerao e demonstrativo da arrecadao dos ltimos 3 (trs) anos (art. 30 da Lei n.4.320/64). O Poder Executivo Federal dever enviar o projeto de lei oramentria at 31 de agosto; sendo que, cm regra geral, os demais entes federados obedecem esta data limite. Contudo, se houver previso nas Constituies Estaduais, ou nas Leis Orgnicas Municipais, esse limite poder ser ampliado. A proposta oramentria, segundo o art. 22 da Lei n. 4.320, de 17 de maro de 1964, dever conter: Art. 22. A proposta oramentria, que o Poder Executivo encaminhar ao Poder Legislativo nos prazos estabelecidos nas constituies e nas Leis Orgnicas dos Municpios, compor-se- de: I. Mensagem, que conter: exposio circunstanciada da situao econmico-financeira, documentada com demonstrao da divida fundada e flutuante, saldos de crditos especiais, restos a pagar e outros compromissos financeiros exigveis; exposio e justificao da poltica econmicofinanceira do Governo; justificao da receita e despesa, particularmente no tocante ao oramento de capital; II. Projeto de Lei de Oramento; III.Tabelas explicativas, das quais, alm das estimativas de receita e despesa, constaro, cm colunas distintas e para fins de comparao: a.a receita arrecadada nos trs ltimos exerccios anteriores quele em que se elaborou a proposta; b.a receita prevista para o exerccio em que se elabora a proposta; e. a receita prevista para o exerccio a que se refere a proposta; d.a despesa realizada no exerccio imediatamente anterior; e.a despesa fixada para o exerccio em que se elabora a proposta; f. a despesa prevista para o exerccio a que se refere a proposta. IV. Especificao dos programas especiais de trabalho, custeados por dotaes globais, em termos de metas visadas, decompostas em estimativa do custo das obras a realizar e dos servios a prestar, acompanhadas de justificao econmica, financeira, social e administrativa. Pargrafo nico. Constar da proposta oramentria, para cada unidade administrativa, descrio sucinta de suas principais finalidades, com indicao da respectiva legislao. Estudo e aprovao: Esta fase exclusiva do Poder Legislativo, onde o oramento ser discutido, sendo, posteriormente, devolvido ao Poder Executivo. O art. 32 da Lei 4.320, de 17 de maro de 1964, esclarece que: Art. 32. Se no receber a proposta oramentria no prazo fixado nas Constituies ou nas Leis Orgnicas dos Municpios, o Poder Legislativo considerar como proposta a Lei de Oramento vigente. Ao se discutir a proposta oramentria, se o Poder Legislativo, quiser propor emendas, as mesmas s sero aprovadas se observados o disposto no art. 166, 3 I, II e III, e 4 da Constituio Federal de 1988. Art. 166. (omissis) 3 As emendas ao projeto de lei do oramento anual ou aos projetos que o modifiquem somente sero aprovadas caso: I. Sejam compatveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes oramentrias; II.Indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os provenientes de anulao de despesa, excludas as que incidam sobre: a) dotaes para pessoal e seus encargos; b)servio da dvida; c) transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal; ou
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A Constituio no admite a rejeio do projeto de lei de diretrizes oramentrias, porque declara, expressamente, que a sesso legislativa no ser interrompida sem a aprovao do projeto de lei de diretrizes oramentrias (art. 57, 2.). O Processo de elaborao do Oramento brasileiro Trechos de artigos que explicam as etapas do processo oramentrio no Brasil. (O trecho abaixo foi retirado do artigo "Programao Fiscal: Sugestes a mdio prazo" de Fbio Giambiangi. Ele explica o que so o Plano Plurianual e a Lei de Diretrizes Oramentrias, assim como o papel que eles desempenham na elaborao do oramento pblico no Brasil) O processo oramentrio no Brasil: uma descrio O nosso processo oramentrio obedece aos ditames estabelecidos na Constituio (Constituio, 1988; Serra, 1989; Afonso, 1999; Pereira, 1999). A seo II (dos oramentos) do captulo II (das finanas pblicas) do ttulo VI (da tributao e do oramento) da mesma trata, nos artigos 165 a 169, das disposies gerais que norteiam o referido processo. Em particular, o artigo 165 confere ao Poder Executivo a obrigatoriedade de estabelecer o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e o oramento. No referido artigo, define-se que a lei que instituir o PPA deve estabelecer ... as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. Enquanto isso, a LDO, submetida ao Congresso Nacional no incio de cada ano, compreender as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente, orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. Por ltimo, define-se tambm que a lei oramentria anual, que deve ser enviada ao Congresso Nacional at 31 de agosto de cada ano, compreender: I o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico; II o oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo Poder Pblico. A atribuio pela elaborao do PPA, da LDO e do OGU cabe ao Ministrio de Planejamento e Oramento (MPO), sendo o primeiro elaborado pela Secretaria de Planejamento e os outros dois pela Secretaria de Oramento Federal (SOF), que deve preparar as instrues para a elaborao das propostas oramentrias, orientar e coordenar as atividades dos rgos setoriais e regionais, analisar e consolidar as propostas oramentrias dos rgos setoriais, elaborando a proposta do oramento geral da Unio, bem como disciplinar os critrios de execuo das dotaes oramentrias no mbito federal (Pereira, 1999, pginas 170/171). Cabe tambm mencionar, como parte do contexto legal em que se processa a poltica fiscal, a recentemente aprovada LRF, que normatiza uma srie de procedimentos a serem obedecidos pelas autoridades nos diferentes nveis de Governo, dispondo sobre regras de endividamento e de controle fiscal em geral. Entre outras modificaes, essa Lei define: i) que a poltica fiscal do setor pblico deve obedecer aos limites para a dvida pblica consolidada, a serem estabelecidos pelo Senado Federal por proposta do Presidente da Repblica; e ii) os limites para o gasto com pessoal por cada um dos trs Poderes, como proporo da receita corrente lquida. Por ltimo, deve ser citada a Lei 4320, de 17 de maro de 1964, que estatui normas gerais de direito financeiro para a elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal e ainda constitui a referncia legal que normatiza os procedimentos contbeis a serem seguidos na elaborao dos oramentos. (O trecho abaixo foi retirado do artigo "Comportamento estratgico em Presidencialismo de Coalizo: As relaes entre Executivo e Legislativo na
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j no projeto enviado pelo presidente da Repblica. nessa fase que se do as negociaes mais ardilosas dentro do Poder Executivo, com cada parte buscando alargar seu quinho do oramento e o Tesouro procurando conter as reivindicaes de todos. Mas o jogo oramentrio no acaba depois que o PLO aprovado pelo Congresso e sancionado pelo presidente da Repblica. Mesmo esgotadas essas etapas, ainda possvel modificar o projeto mediante crditos adicionais que abrem a possibilidade de introduzir novas emendas com potencial de redistribuir recursos. Esse mecanismo institucional torna o processo oramentrio quase interminvel, convertendo-o emumjogo sequencial em que Executivo e Congresso interagem em mais de uma ocasio. Conforme demonstraremos adiante, o Executivo participa desse jogo em uma posio mais favorvel, pois se utiliza da assimetria de informaes e de mecanismos institucionais que lhe outorgam considerveis poderes discricionrios. H trs tipos de crditos adicionais: suplementares, especiais e extraordinrios. Os crditos suplementares reforam as alocaes oramentrias j includas na LOA quando o montante original de recursos insuficiente para concluir o projeto. Se essa mudana est dentro dos limites estabelecidos pela LOA, os crditos suplementares significam basicamente uma redistribuio de recursos sem implicar novas despesas. Por essa razo, o crdito autorizado por decreto presidencial e no requer aprovao do Congresso, o que confere ao Executivo um instrumento adicional para recompensar ou punir os parlamentares em funo de como votam no Congresso. Se a mudana desejada pelo Executivo ultrapassa o limite autorizado pela LOA, ou se corresponde a uma atividade ou projeto inteiramente novos, isto , um gasto no associado a uma alocao oramentria, necessrio que se crie um crdito especial. Nesse caso, preciso enviar ao Congresso um novo projeto de lei que, por sua vez, deve ser aprovado pela Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao-CMPOF. Esta, todavia, no tem poderes nem para alterar a destinao de recursos nem para mudar a soma total do crdito proposto. Alm disso, o crdito especial tem de ser aprovado por maioria simples do Congresso Nacional, o que no difcil para um governo que possua uma maioria confortvel de votos, como no raro tem acontecido. Finalmente, o crdito extraordinrio somente utilizado em casos urgentes e no previstos tais como guerra, desastres naturais ou situao semelhante, e autorizado por Medida Provisria. Em resumo: enquanto o crdito suplementar redistribui as despesas dentro dos limites previstos pela LOA, o crdito especial implica uma reformulao do oramento, exigindo novas negociaes com os parlamentares. As verbas a ser do cancelamento de despesas previstas na LOA, de excedentes da arrecadao tributria e de emprstimos. Observe-se que o Executivo leva vantagem no processo por concentrar as informaes sobre a disponibilidade de recursos no Tesouro Nacional. A participao dos parlamentares no ciclo oramentrio tem lugar, sobretudo, na CMPOF. Rocha (1997:108), ao comparar o nmero de emendas aprovadas pela CMPOF e pelo plenrio do Congresso, chama a ateno para o fato de que o Congresso no modifica substancialmente o relatrio ratificado pela comisso. De acordo com esse autor, a Comisso de Oramento o principal lcus decisrio do oramento no mbito do Congresso (ver, tambm, Castro Santos e Machado, 1995). Trata-se da comisso mais numerosa, com 84 membros efetivos e 84 suplentes, 63 dos quais so deputados e 21 senadores. Sua composio baseia-se na proporo de cadeiras que cada partido poltico detm no Congresso, da que os grandes partidos tm uma representao maior na mesma. Segundo as normas internas do Congresso, os lderes partidrios so responsveis no s pela indicao dos membros da CMPOF, como tambm tm considervel influncia na escolha do presidente e dos trs vice-presidentes. Essas funes hierrquicas, mais a de relator, so alternadas a cada ano entre representantes do Senado e da Cmara dos Deputados. Dada a importncia desses cargos, as prerrogativas dos lderes partidrios na composio da comisso representam, para eles, um importante instrumento de controle do processo de elaborao do oramento, assim como um meio de recompensar ou punir seus membros. A CMPOF estrutura-se ainda em subcomisses temticas formadas
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tm certeza de que suas propostas sero aprovadas pela Comisso Mista do Oramento e, por isso, ainda precisam negociar com os relatores e lderes para que seus pedidos sejam aprovados na LOA, j que muitos so simplesmente deixados de lado. Outra importante mudana institucional introduzida em 1995 foi a descentralizao do poder dentro da CMPOF, com o aumento da autonomia dos relatores das subcomisses em relao ao relator geral da comisso, o qual perdeu a prerrogativa de apresentar emendas de relator e o direito de reapresentar emendas rejeitadas. Vale notar que a distribuio de poder dentro da comisso e das subcomisses no equilibrada e depende da quantidade de recursos disponveis. Assim, as subcomisses responsveis pela definio da alocao de recursos para educao, sade e infraestrutura so muito mais disputadas. Os parlamentares muitas vezes contam com o apoio de seus prefeitos e governadores para fazer lobby dos seus pedidos no Congresso. As mudanas introduzidas no funcionamento da comisso visando descentraliz-la, o aumento do poder dos sub-relatores e o estabelecimento de limites ao nmero de emendas tiveram o propsito de reduzir os custos de transao e os problemas de ao coletiva entre os congressistas. A inteno era redistribuir o poder no sentido de viabilizar o acesso equitativo aos recursos, aumentando com isso a probabilidade de aprovao mtua de emendas por acordo de apoio recproco entre parlamentares [logrolling]. Entretanto, todos esses passos e complexas negociaes para aprovar emendas no garantem que um projeto, uma vez aprovado e sancionado pelo presidente da Repblica, seja realmente implementado. Embora os parlamentares tenham o direito de propor emendas individuais e coletivas ao oramento anual, cabe ao Executivo determinar quais delas sero executadas, na dependncia dos recursos disponveis no Tesouro Nacional. A grande maioria dos parlamentares lana mo dessa prerrogativa para propor emendas destinadas a beneficiar suas principais bases eleitorais, isto , essa estratgia utilizada por uma poltica clientelista com o objetivo de maximizar o futuro eleitoral e a carreira do parlamentar. Dessa maneira, plausvel supor que o Executivo, que tem grande poder discricionrio na execuo do oramento anual, use este poder para fazer presso sobre a atuao dos parlamentares (Pereira, 2000). a falta de sincronia entre a arrecadao fiscal e as despesas previstas que permite ao Executivo agir estrategicamente ao contingenciar a liberao das emendas disponibilidade de recursos. Em consequncia disso, o Executivo usa de extrema flexibilidade e arbtrio na negociao com os parlamentares, ao no aplicar critrios homogneos quando decide sobre as emendas que sero de fato executadas. As evidncias apresentadas neste artigo demonstram que o presidente da Repblica recompensa os parlamentares que sistematicamente votam a favor dos projetos de interesse do governo, autorizando a execuo de suas emendas individuais, e, ao mesmo tempo, pune os que no votam nesses projetos simplesmente no executando as emendas propostas por eles. O artigo afirma ainda que, mantidas constantes as demais condies, quanto maior o valor das emendas executadas deumcongressista, maiores so suas chances de reeleio (Pereira, 2000; Pereira e Renn, no prelo). Em outras palavras, em face desse arcabouo institucional, no admira que alguns parlamentares votem sistematicamente nos projetos do governo, porque sabem que tal comportamento aumenta a probabilidade de os seus pedidos serem atendidos pelo chefe do Executivo. Por outro lado, os parlamentares que no acompanham com tanta frequncia as preferncias do governo tm menos possibilidades de implementar programas e projetos que beneficiem seu eleitorado. Aqui, procuramos responder por que os parlamentares se contentam com um papel to reduzido no processo de elaborao do oramento e por que a maioria dos parlamentares no tenta alcanar um melhor equilbrio no que diz respeito ao acesso aos recursos pblicos. A resposta que esse papel, mesmo que limitado, proporciona altos retornos eleitorais, pois quanto mais emendas individuais so executadas, maiores sero as chances de reeleio do parlamentar. CONCEITO DE ORAMENTO-PROGRAMA
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de um documento onde fique demonstrada a fixao dos nveis das atividades governamentais, atravs da formulao dos programas de trabalho das unidades administrativas, e que, em ltima anlise, constituir a Proposta Oramentria. Compete privativamente ao Presidente da Repblica enviar ao Congresso Nacional o plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes oramentrias e as propostas de oramento. Constar da proposta oramentria, para cada unidade administrativa, descrio sucinta de suas principais finalidades, com indicao da respectiva legislao. ESTUDO e APROVAO Esta fase de competncia do Poder Legislativo, e o seu significado est configurado na necessidade de que o povo, atravs de seus representantes, intervenham na deciso de suas prprias aspiraes, bem como na maneira de alcanlas. Caso, o Poder Legislativo no receba a proposta no prazo constitucional, ser considerada como proposta a Lei Oramentria vigente no prprio exerccio. As emendas ao projeto de lei do oramento anual ou aos projetos que o modifiquem, somente podem ser aprovados caso: (Art. 166, 3, CF/88) - sejam compatveis com o Plano plurianual e com a LDO; indiquem os recursos necessrios, admitidos apenas os provenientes de anulao de despesas, excludas as que incidam sobre: - dotaes para pessoal e seus encargos; - servios da dvida - transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal sejam relacionadas: - com a correo de erros ou omisses; ou - com os dispositivos do texto do projeto de lei. O Presidente da Repblica, alm de sancionar a Lei Oramentria, dever promulgla e fazla publicar no DOU. Se houver veto total ou parcial ele ser votado em sesso conjunta do Congresso Nacional. EXECUO A execuo do oramento constitui a concretizao anual dos objetivos e metas determinados para o setor pblico, no processo de planejamento integrado, e implica a mobilizao de recursos humanos, materiais e financeiros. AVALIAO A avaliao referese organizao, aos critrios e trabalhos destinados a julgar o nvel dos objetivos fixados no oramento e as modificaes nele ocorridas durante a execuo; eficincia com que se realizam as aes empregadas para tais fins e grau de racionalidade na utilizao dos recursos correspondentes. Outras caractersticas sobre o ciclo oramentrio ELABORAO, DISCUSSO, VOTAO E APROVAO DA LEI DO ORAMENTO O processo de elaborao e discusso da proposta oramentria desenvolve-se praticamente durante todo o ano, a fim de permitir que o oramento seja executado a partir do incio do exerccio financeiro seguinte. As fases da discusso, votao e aprovao so prerrogativas exclusivas do Poder Legislativo amparado pelo artigo 166 da CF/88 que diz Os projetos de lei relativas ao Plano Plurianual, s Diretrizes oramentrias, ao oramento anual e aos crditos adicionais, sero apreciados pela duas Casas do Congresso Nacional, na forma do regimento comum Em seu pargrafo 1, o artigo 166 da CF/88 designa essa apreciao a uma Comisso Mista permanente de Senadores e Deputados, que detm uma srie de responsabilidades conforme previsto neste artigo. A resoluo n 1, de 17/05/1991, do Congresso nacional, alterada pela n 1, de 2/06/1993, disps sobre a Comisso Mista, composta de sessenta e trs deputados e vinte e um senadores, que passou a denominar-se Comisso mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao. A mesma resoluo criou subcomisso permanente incumbida de acompanhar e fiscalizar a execuo oramentria. ELABORAO Compete privativamente ao Presidente da Repblica enviar ao Congresso Nacional o plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes oramentrias e as propostas de oramento (CF, art. 84, inciso XXIII). Esta fase do ciclo oramentrio de competncia exclusiva do Poder Executivo, que tem como rgo responsvel central do sistema de oramento, a Secretaria de Oramento Federal SOF, do Ministrio de Or-
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nal e votado num prazo no superior a 30 dias. Com o voto da maioria absoluta dos deputados e senadores, em escrutnio secreto, o veto ser rejeitado, e o projeto aprovado anteriormente pelo Legislativo retornar ao Executivo para promulgao, que ter quarenta e oito horas para promulgla ou em caso de silncio ser promulgado pelo Presidente do Senado ou Vice Presidente do Senado, aps 48 horas. No caso de manuteno de veto parcial, o projeto ser promulgado pelo Executivo sem a parte vetada. Alexandre Vasconcellos NOES DE CONTABILIDADE PBLICA; CONCEITO A Contabilidade uma cincia que foi alvo de conceituao por diversas escolas, como as que defendem o Contismo, o Personalismo, o Controlismo, o Aziendalismo e o Patrimonialismo, porm a que o professor Frederico Herrmann Jnior apresentou, complementando a exposta por Vicenzo Masi, da corrente patrimonialista, dentre outras, nos parece ser uma das mais importantes. Segundo Vicenzo Masi, o conceito de contabilidade o seguinte: Contabilidade a cincia que estuda o patrimnio disposio das Aziendas. A complementao apresentada por Frederico Herrmann Jnior contm a seguinte conceituao: Contabilidade a cincia que estuda o patrimnio disposio das aziendas, em seus aspectos estticos e em suas variaes, para enunciar, por meio de frmulas racionalmente deduzidas, os efeitos da administrao sobre a formao e a distribuio dos rditos. Entende-se, nos tempos atuais, a Contabilidade como uma tcnica capaz de produzir, com oportunidade e fidedignidade, relatrios que sirvam administrao no processo de tomada de decises e de controle de seus atos, demonstrando, por fim, os efeitos produzidos por esses atos de gesto no patrimnio da entidade. A Contabilidade Pblica, como uma das divises da Cincia Contbil, obviamente, recebeu conceituaes diversas dessas mesmas escolas; entretanto, sendo possuidora de caractersticas especiais, que devem ser observadas e controladas, mereceu um estudo da Diviso de Inspeo da Contabilidade Contadoria Central do Estado, em 1954, tendo chegado seguinte: " o ramo da contabilidade que estuda, orienta, controla e demonstra a organizao e execuo da Fazenda Pblica; o patrimnio pblico e suas variaes. Como procuraremos demonstrar, esse conceito, feito de forma abrangente, ainda est perfeitamente adequado e atende plenamente s normas legais vigentes, e o atingimento desses objetivos feito pela utilizao de contas, atravs das quais so escriturados os atos e os fatos administrativos. Atravs das contas, a contabilidade faz evidenciar a situao de todos quantos, de qualquer modo, arrecadem receitas, efetuem despesas, administrem ou guardem bens pertencentes ou confiados Fazenda Pblica. Portanto, a contabilidade serve-se das contas para os registros, os controles e as anlises de fatos administrativos ocorridos na Administrao Pblica e a escriturao contbil das operaes financeiras e patrimoniais efetuar-se- pelo mtodo das partidas dobradas. O mtodo das partidas dobradas foi criado pelo frei Luca Pacioli, em 1494, atravs da obra Summa de Aritmtica, e baseia-se no princpio de que haja pelo menos uma conta devedora em contrapartida com uma ou mais contas credoras. Ou, o inverso, uma ou mais contas devedoras em contrapartida com pelo menos uma conta credora. CAMPO DE ATUAO A Contabilidade Pblica um dos ramos mais complexos da cincia contbil e tem por objetivo captar, registrar, acumular, resumir e interpretar os fenmenos que medem as situaes oramentrias, financeiras, e patrimoniais das entidades de direito pblico interno, ou seja, Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios e respectivas autarquias, atravs de metodologia especialmente concebida para tal, que utiliza-se de contas escrituradas nos seguintes sistemas: Sistema Oramentrio; Sistema Financeiro; Sistema Patrimonial; e Sistema de Compensao. Alis, a estruturao de contas, nos sistemas descritos, feita para
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tabilidade Pblica o estudo dos vrios aspectos que envolvem a execuo oramentria e financeira da receita e da despesa pblica e toda a gama de repercusses que por ela produzida. Por isso, sero apresentados em captulos especiais, atravs de uma abordagem abrangente, onde procuraremos expor todos os aspectos indispensveis boa compreenso dos assuntos. PATRIMNIO PUBLICO CONCEITO Patrimnio em seu conceito clssico considerado como o conjunto de bens, direitos e obrigaes pertencentes a pessoa fsica ou jurdica. A interpretao real desse conceito nos leva seguinte ilao prtica: o patrimnio composto pela somatria dos bens mais os direitos (ativo), subtraindo-se as obrigaes (passivo), possudos por uma pessoa fsica ou jurdica. Esta interpretao , at certo ponto, lgica, pois no se pode compreender o patrimnio como sendo apenas os bens e os direitos de uma pessoa (fsica ou jurdica). Eles constituem a parte ativa do patrimnio, isto , a propriedade fsica dos bens para uso ou movimentao, e os crditos ou valores a receber, realizveis em curto, mdio ou longo prazo em moeda corrente. Obviamente, a parte passiva do patrimnio, ou seja, os compromissos assumidos e que devem ser pagos e exigidos em curto, mdio ou longo prazo, tambm deve compor esse conjunto. No fora assim, fatalmente haveria uma viso errnea do patrimnio e, como consequncia, da situao patrimonial das pessoas fsicas ou jurdicas. O Patrimnio Pblico por analogia compreende o conjunto de bens, direitos e obrigaes avaliveis em moeda corrente, das entidades que compem a Administrao Pblica. Note-se que o patrimnio pblico no somente o relativo s entidades pblicas, mas s entidades que compem a Administrao Pblica. Desta forma, alm do patrimnio das instituies de direito pblico interno, como sejam, a Unio, os Estados, o Distrito Federal, os Municpios e as respectivas autarquias, tambm aquele pertencente s empresas pblicas, s fundaes institudas pelo poder pblico, alm da parte do capital das sociedades de economia mista, isto , o percentual equivalente participao de entidades pblicas no capital dessas sociedades, so entendidos como patrimnio pblico. Observe-se, por oportuno, que estamos procurando aclarar e deixar bem transparente que, do ponto de vista da Contabilidade Pblica, deve ser entendido como patrimnio pblico somente aquele passvel de contabilizao. Este alerta, como tentaremos demonstrar mais adiante, de grande valia, pois as coisas que parecem evidentes, inevitveis, cristalinas, primeira vista, em termos pblicos nem sempre seguem a regra geral. BENS PBLICOS (DAS ENTIDADES PBLICAS) O Cdigo Civil Brasileiro distingue os bens pblicos dos bens particulares, descrevendo o seguinte: So pblicos os bens do domnio nacional pertencentes Unio, aos Estados, ou aos Municpios. Todos os outros so particulares, seja qual for a pessoa a que pertencerem. Em seguida, o Cdigo Civil Brasileiro diz quais so os considerados como bens pblicos, atravs do seguinte texto: Os bens pblicos so: 1. Os de uso comum do povo, como os mares, rios, estradas, ruas e praas; 2. Os de uso especial, como os edifcios ou terrenos aplicados a servio ou estabelecimento federal, estadual ou municipal; 3. Os dominicais, isto , os que constituem o patrimnio da Unio, dos Estados, ou dos Municpios, como objeto de direito pessoal, ou real de cada uma dessas entidades. Os bens de uso comum do povo so conhecidos como Bens de Domnio Pblico, pois so utilidades postas disposio do povo de forma gratuita ou remunerada, conforme dispuser a legislao especfica. O que caracteriza os bens de uso comum do povo, ou de domnio pblico, consoante pode-se inferir dos exemplos citados, que so todos aqueles destinados ao uso direto e imediato da coletividade (povo) em virtude de uma destinao formal, quer seja por dispositivo legal, quer seja por resultado de fatos naturais. Quanto aos bens de uso comum do povo, exige-se que o uso seja direto e imediato pela coletividade, e no qualquer uso, pois isto caracteriza bem a importncia para o bom entendimento desse tipo de bem.
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nientes de depsitos bancrios, diversos devedores, e crditos relativos a fornecimentos e servios prestados, e inscrio da dvida ativa. Consoante pode-se observar, referem-se a valores a receber registrados, quer por fornecimentos feitos, quer por servios prestados pelas entidades pblicas, e ainda aqueles que, provenientes da inscrio da dvida ativa de origem tributria ou de origem diversa, sero objeto de cobrana amigvel ou judicial, conforme o caso requeira. Por qualquer dos ttulos, no entanto, representam direitos lquidos e certos a serem cobrados. OBRIGAES DAS ENTIDADES PBLICAS Obrigaes das Entidades Pblicas so os valores correspondentes s dvidas das entidades, consubstanciadas como dvida flutuante ou dvida fundada, respectivamente exigveis a curto ou longo prazo. Representam os compromissos assumidos e que sero pagos de acordo com os prazos de vencimentos, ou obedecem s normas regulamentares. As obrigaes das entidades pblicas, geralmente, esto representadas pelos Restos a Pagar, Depsitos, Dbitos de Tesouraria e Credores, que so compromissos de curto prazo, e pela dvida fundada interna e externa, que so compromissos de longo prazo. CONSOLIDAO DO PATRIMNIO PBLICO A seguir, procuraremos consolidar num quadro demonstrativo o Patrimnio Pblico em todo o seu conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes, facilitando o entendimento atravs da visualizao grfica. Quadro 1 QUADRO DEMONSTRATIVO DA CONSOLIDAO DO PATRIMNIO PBLICO BENS e DIREITOS BENS PBLICOS OBRIGAES
OBRIGAES DAS ENTIDADES PUBLICAS CAIXA (NUMERRIO) RESTOS A PAGAR BENS MVEIS RESTITUIES A PAGAR BENS IMVEIS SERVIO DA DVIDA A PAGAR BENS DE NATUREZA INDUS- DEPSITOS DE DIVERSAS TRIAL ORIGENS VALORES CONSIGNAES DBITOS DE TESOURARIA DIREITOS DAS PUBLICAS ENTIDADES
BANCOS (DEPSITO) CREDORES DIVERSOS DEVEDORES DIVERSOS RESPONSVEIS DVIDA FUNDADA INTERNA DESPESAS DIFERIDAS DVIDA FUNDADA EXTERNA CRDITOS POR FORNECIMEN- RECEITAS DIFERIDAS TOS E SERVIOS PRESTADOS DBITOS DIVERSOS CRDITOS FISCAIS INSCRITOS CRDITOS DIVERSOS INSCRITOS OUTROS CRDITOS BANCOS (DEPSITO) No quadro 1, demonstrativo podemos verificar que se encontram, exceto as contas de compensao, todos os componentes previstos no Anexo n.0 14 da Lei Federal n.0 4.320/64 que nada .mais do que o BALANO PATRIMONIAL, segundo a estrutura legal que as entidades pblicas devem obedecer. Propositadamente, faz-se essa observao para se chamar a ateno para o fato, mesmo porque tudo o que procuramos descrever sobre o Patrimnio Pblico foi com a inteno de lev-lo a esse entendimento. VARIAES PATRIMONIAIS Variao Patrimonial a alterao de valor, de qualquer elemento do patrimnio pblico, por alienao, aquisio, dvida contrada, dvida liquidada, depreciao ou valorizao, amortizao, supervenincia, insubsistncia, efeitos da execuo oramentria e resultado do exerccio financeiro.
RESULTANTE DA EXECUO ORAMENTARIA RECEITA ORAMENTARIA Receitas Correntes Receitas de Capital MUTAES PATRIMONIAIS Aquisio de Bens Mveis Cobrana da Dvida Ativa Construo e Aquisio de Bens Alienao de Bens Mveis Imveis Construo e Aquisio de Bens Alienao de Bens de Natureza de Natureza Industrial Industrial Alienao de Ttulos e Valores Emprstimos Concedidos Emprstimos Tomados Recebimento de Crditos Diversas Diversas INDEPENDENTE DA EXECUO ORAMENTARIA SUPERVENINCIAS ATIVAS Inscrio de Crditos Fiscais Inscrio de Outros Crditos INSUBSISTNCIAS ATIVAS Baixa de Crditos Fiscais Baixa de Outros Crditos DESPESA ORAMENTARIA Despesas Correntes Despesas de Capital
Incorporao de Bens Baixa de Bens Construo, Compra, Doao ou Demolio ou Sinistro Permuta 125
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Heranas Vacantes Valorizao p/efeito de alienao Diversos INSUBSISTNCIAS PASSIVAS Cancelamento de Dvidas Resgate de Dvidas Indevida Inscrio Depreciao p/efeito de alienao Diversos SUPERVENINCIAS PASSIVAS Inscrio de Dvidas Aumento da Dvida
VARIAES ATIVAS Variaes Ativas so alteraes nos valores dos elementos do patrimnio pblico que aumentam a situao patrimonial, quer pela incorporao e agregao, advinda de aquisies, valorizao de bens, amortizao de dvida, supervenincias ativas, quer por insubsistncias passivas. Portanto, qualquer aumento de valor nos elementos dos bens e direitos do ativo permanente, ou qualquer diminuio de valor nos elementos das obrigaes do passivo permanente, consideram-se variaes ativas, pois contribuem para que o patrimnio seja aumentado. Essas variaes podem ser decorrentes da execuo oramentria, ou independentes dela. As variaes ativas podem ser classificadas em trs grandes grupos: Resultantes da Execuo Oramentria; Mutaes Patrimoniais; e Independentes da Execuo Oramentria. Variaes Ativas Resultantes da Execuo Oramentria so feitas no final do exerccio, quando se der o encerramento dos balanos com base na Receita Oramentria arrecadada no exerccio financeiro. A interpretao a de que o recebimento de receita oramentria, resultante da execuo oramentria, provoca a entrada de dinheiro (numerrio) e, como consequncia, um aumento dos bens patrimoniais, que refletido pela Variao Ativa correspondente. Entretanto, ela transferida do Sistema Financeiro, que onde ocorre o recebimento da receita, por isso, no final do exerccio encerram-se as contas de receita oramentria (contas de resultado positivo), transferindo os seus saldos, para comporem as variaes patrimoniais no Sistema Patrimonial e, por aumentarem o patrimnio, classificam-se como variaes ativas-resultantes da execuo oramentria. Variaes Ativas Mutaes Patrimoniais so as decorrentes de uma troca de bens, permutados entre elementos do ativo (dinheiro-caixa), por bens ou valores de carter permanente (mveis, imveis, ttulos e valores), e originam-se, sempre, da execuo oramentria. Mutao, portanto, significa troca, modificao, mudana e, por se tratar de bens pertencentes ao patrimnio, fatalmente podemos concluir que a mutao patrimonial a troca, modificao e mudana que ocorre entre os bens, direitos e obrigaes do patrimnio pblico. Nada melhor do que um exemplo para aclarar e tornar mais transparentes esses conceitos. Na compra de mveis, h sada de dinheiro, devidamente configurada na execuo do oramento como Despesa Oramentria; porm, h tambm a entrada de um bem denominado mveis e utenslios. Nesse caso fica identificado que o registro da variao patrimonial permutativa faz-se em dois momentos distintos: 1.) Variao Passiva, diminutiva, pela correspondente sada do dinheiro, que feita no final do exerccio, quando se der encerramento do balano, atravs da transferncia dos saldos do Sistema Financeiro das contas de Despesa Oramentria, e que vai causar no Sistema Patrimonial a variao passiva resultante da execuo oramentria, que adiante vai ser detalhada; 2.) Variao Ativa, aumentativa, pela incorporao do bem adquirido e que feita na conta de BENS MVEIS Mveis e Utenslios, no caso, em contrapartida com a conta de Variao Ativa Mutao Patrimonial. Como regra geral, a incorporao dos bens por mutao deve ser feita vista do documento de liquidao da despesa oramentria, pois nessa ocasio j deve constar a declarao do almoxarifado ou quem de direito, informando ter recebido o material constante da Nota Fiscal encaminhada para o processamento de pagamento. Variaes Ativas Independentes da Execuo Oramentria so as que, conforme o prprio nome indica, provocam modificao no patrimnio, aumentando-o; porm, no se originam da execuo oramentria. As variaes ativas independentes da execuo oramentria, por no se originarem de fatos oramentrios, surgem sempre por fatos de Supervenincias Ativas ou de Insubsistncias Passivas. Supervenincias Ativas so movimentaes que ocorrem por fatos inesperados, que acontecem at por serem inevitveis, mas sempre aumentam o patrimnio. Um exemplo bem marcante deste tipo de variao
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Lanamento SP n.0 1 203.03.01 203.03.02 230.03.01.01 230.03.01.02 CRDITOS FISCAIS INSCRITOS CRDITOS DIVERSOS INSCRITOS a INSCRIO DE CRDITOS FISCAIS a INSCRIO DE OUTROS CRDITOS Pela inscrio dos crditos, conforme Livro da Divida Ativa 10.000,00 9.000,00 10.000,00 9.000,00 registro no
II 200.07
Pelo nascimento de animais Lan- 100,00 amento SP n.0 10 SEMOVENTES 100,00 a NASCIMENTO DE ANIMAIS Pela incorporao de animais nascidos durante o ms, conforme registros
230.03.01.04.02
Diminuio de dvida Lanamento idntico ao SP n.0 6 EM TTULOS a DIMINUIO DA DVIDA POR 500.00 BAIXA DA TAXA CAMBIAL Diminuio da dvida externa, em vista do ajustamento provocado pela baixa da taxa cambial No Sistema Oramentrio Nada h No Sistema Financeiro para No Sistema de Compensao registrar
VARIAES PASSIVAS So alteraes nos valores dos elementos do patrimnio pblico, diminuindo a situao patrimonial, quer pela desincorporao ou baixa, consequente da alienao (venda), depreciao e desvalorizao de bens, constituio de dvidas passivas, recebimento de crditos, cobrana da dvida ativa, insubsistncias ativas ou supervenincias passivas. Destarte, qualquer diminuio de valor nos elementos dos bens e direitos do ativo permanente, ou qualquer aumento no valor dos elementos das obrigaes do passivo permanente consideram-se variaes passivas, pois concorrem para que o patrimnio seja diminudo. Essas variaes podem ser decorrentes da execuo oramentria on independentes dela. As variaes passivas tambm podem ser classificadas em trs grandes grupos: Resultante da Execuo Oramentria; Mutaes Patrimoniais; e Independente da Execuo Oramentria. Variaes Passivas Resultantes da Execuo Oramentria feita no final do exerccio, quando se der encerramento dos balanos, e tem como base a Despesa Oramentria realizada no exerccio financeiro. O entendimento o de que a liquidao da despesa oramentria, resultante da execuo oramentria, em tese provoca a sada de dinheiro e como consequncia, uma diminuio dos bens patrimoniais, que refletido pela Variao Passiva correspondente. Entretanto, transferida do Sistema Financeiro, que onde ocorre a movimentao financeira da despesa, por isso, no final do exerccio, encerram-se as contas de despesa oramentria (contas de resultado negativo), transferindo os seus saldos, para comporem as variaes patrimoniais no Sistema Patrimonial e, por diminurem o patrimnio, classificam-se como variaes passivas-resultantes da execuo oramentria. Variaes Passivas Mutaes Patrimoniais so as decorrentes de uma troca de bens permanentes, atravs de alienao (venda) ou constituio de dvidas passivas, por um bem numerrio (dinheiro) e originam-se sempre da execuo oramentria. Observe-se por oportuno o que se entende por Mutao, que significa troca, permuta, modificao, mudana e, por se tratar de bens, direitos e obrigaes que compem o patrimnio, podemos concluir que a mutao patrimonial a troca, modificao, mudana ou permuta que ocorre entre os elementos patrimoniais. Para melhor elucidar, vamos expor um exemplo. Na venda de um bem imvel h a entrada de dinheiro, devidamente classificada na execuo oramentria, como receita oramentria, mas h tambm a sada de um bem imvel. Tambm neste exemplo observa-se claramente que fica bem identificado que o registro da variao patrimonial permutativa faz-se em dois
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decises da administrao e tambm das variveis exgenas que escapam ao controle e ao poder de deciso da administrao. PRINCPIOS Dentro desse contexto, pode-se verificar com clareza que dentre as variveis que mais tm preocupado os administradores, uma a inflao e outra, a grande divergncia de preos existentes, especificamente nos bens e servios. Vivenciando no mbito dessa complexa realidade, o observador analisa e estuda as principais caractersticas do sistema contbil e chega a certas concluses quanto ao seu funcionamento. Tais concluses, se geralmente azeitas pela classe contbil, acabam por tornar-se princpios os quais toda a prtica contbil e tambm de auditoria contbil passam a adotar. Portanto, para que um princpio se transforme de concluses de funcionamento, analisadas e estudadas por observador, para ser geralmente aceito e consequentemente incorporado doutrina contbil, necessrio se torna que seja, no consenso profissional, considerado de utilidade e perfeitamente praticvel, alm de estar adequado realidade contbil. bvio que todo o princpio adaptado a certa realidade prtica factvel deve, como consequncia, sofrer nova anlise e estudo da realidade toda a vez que se verifiquem alteraes significativas que indiquem a necessidade de reviso para melhor adapt-lo nova realidade, num processo dinmico que, alm de necessrio, parece-nos ideal e lgico. O processo evolutivo exposto, conquanto seja necessrio, nem sempre seguido. sabido que alguns dos princpios e convenes, ainda que geralmente aceitos, tiveram sua origem em pocas passadas, quando as condies econmicas, sociais e institucionais eram reconhecidamente diferentes das que hoje vigoram e, no entanto, continuam sendo aceitos, na maioria dos casos, mais por tradio e conservadorismo do que pela convico de sua extrema validade. REGIMES Aqueles princpios considerados de profunda validade, e que tm conseguido ultrapassar a anlise e estudos feitos em atendimento ao processo evolutivo relatado, transformaram-se em utilidades perenes, de uso constante e at obrigatrio, passando a constituir-se em REGIME. Por conseguinte, regime contbil define-se como um sistema de escriturao contbil. Pressupe-se, portanto, que os regimes contbeis de escriturao tenham sido considerados teis pelo consenso profissional, de tal sorte que o seu uso seja constante e at obrigatrio. Toda essa explanao tem o objetivo de melhor orientar no entendimento de alguns artigos da Lei n.0 4. 320/64, que se referem ao exerccio financeiro a ser obedecido pelas entidades da Administrao Pblica. Primeiramente, vamos abordar um artigo da citada lei, que diz o seguinte: O exerccio financeiro coincidir com o ano civil. Ano financeiro o perodo em que se executa o oramento.4 Quarido o ano financeiro no coincide com o ano civil, existe a necessidade de um perodo adicional. Perodo adicional o espao de tempo adicionado ao ano financeiro e empregado na liquidao e no encerramento das operaes relativas a rendas lanadas e no arrecadadas, e a despesas empenhadas e no pagas durante o ano financeiro. Geralmente, o perodo adicional era de 1. a 31 de janeiro do exerccio seguinte. Como fcil deduzir, esta prtica causava muitos transtornos, pois executava-se o oramento do exerccio e, paralelamente, procedia-se ao encerramento das receitas e despesas do exerccio anterior. Felizmente, atravs da promulgao da Lei n.0 869, de 16-10-1949, extinguiu-se o perodo adicional, passando o exerccio financeiro a coincidir com o ano financeiro. Exerccio financeiro o perodo de tempo durante o qual se exercem todas as atividades administrativas e financeiras relativas execuo do oramento. Pode, por conseguinte, englobar o ano financeiro e o perodo adicional ou ocorrer como no Brasil, onde o exerccio financeiro coincide com o ano civil, no existindo o perodo adicional, e os termos exerccio financeiro e ano financeiro possuem o mesmo significado. Outrossim, cumpre ressaltar que o artigo supramencionado atende ao mandamento constitucional6 que estabelece que a lei complementar dispor sobre o exerccio financeiro; consequentemente, a Lei n.0 4.320/64, atravs desse artigo, o cumpre em parte, sendo necessria sua confirmao. J o outro artigo da mesma lei diz: Pertencem ao exerccio financeiro: I as receitas nele arrecadadas; II as despesas nele legalmente empenhadas. Para bem compreendermos essas disposies, j fizemos uma breve
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LDO. 5.3. Lei Oramentria Anual. 6. Vedaes Oramentrias. 7. Elaborao e Tramitao Legislativa do Oramento. 7.1. Iniciativa. 7.2. Comisso Mista Permanente de Deputados e Senadores. 7.3. Tramitao Legislativa. 7.4. Emendas Parlamentares. 7.5. Rejeio Parcial ou Total da proposta de Lei Oramentria. 8. Fiscalizao Oramentria. 9. Concluso. 1. Aspectos histricos A concepo de Oramento sofreu alteraes assim como as prprias finalidades e objetivos almejados pelo Estado desde o perodo de transio entre o Mercantilismo e o Liberalismo at os dias atuais. A concepo inicial de oramento vincula-se s reivindicaes da ento revolucionria classe burguesa, desejosa de que houvesse limitaes aos poderes exercidos pelo Soberano que, no Absolutismo, era visto como fonte de poder divino (absoluto), acarretando que a vontade de Sua Majestade se confundisse com o prprio ordenamento legal. Se, atualmente, o oramento se apresenta como um verdadeiro mtodo utilizado pela administrao para coordenar comparativamente despesas e receitas pblicas imprimindo-lhe organizao, ao possibilita a elaborao de um panorama geral dos negcios pblicos bem como a avaliao e a correo do emprego dos recursos pblicos, todavia, a origem do oramento no encontrada a partir de um olhar financeiro contemporneo, marcadamente impregnado pela tcnica e racionalidade financeira (1). As origens histricas do oramento devem ter em conta as caractersticas sociais, polticas e econmicas existentes na sociedade medieval que definem e contextualizam o seu aspecto financeiro. As relaes sociais eram estabelecidas, basicamente, no espao destinado aos feudos. Como no havia cidades, era ali que florescia a organizao social, centralizada na figura do senhor feudal, detentor de terras e propriedades, que estabelecia uma relao de dependncia aos servos. Estes, reservados aos trabalhos do campo e submetidos autoridade feudal, geravam a riqueza do feudo, em troca de po, abrigo e proteo. De seu turno, o senhor feudal mantinha vnculos de recproco apoio para com o monarca, garantindo-lhe a utilizao das terras reais, em troca do cumprimento do dever de lealdade com o rei, alm do pagamento de rendimentos dominiais referentes s terras reais (2). Lembre-se que, nesse perodo, no havia, ainda, Estados Nacionais, portanto, a construo de relaes sociais, econmicas e militares que estabelecessem laos entre o monarca e o rei era essencial segurana e a manuteno daquela sociedade, de outro modo, a arrecadao de recursos mediante o pagamento pelo uso das terras reais proporcionaria ao monarca condies de manuteno da estrutura real e a formao de exrcitos. Sendo insuficientes os ingressos dominiais para o atendimento das necessidades supervenientes e extraordinrias, o rei deveria lanar impostos adicionais o que, em princpio, significava a arbitrariedade na formao e recebimento dos recursos reais, ou seja, o rei podia dispor de numerrios obtidos mediante a cobrana de impostos conforme os desgnios reais. Tal situao alterou-se, passando-se a exigir o consentimento dos principais vassalos reais para a cobrana de impostos adicionais, gerando a impossibilidade do poder real, direta e coativamente, arrecadar os impostos almejados. O lanamento de tributos pelo monarca s se justificaria diante de seu carter extraordinrio e do consentimento de seus principais sditos que se reuniam atravs de conselhos ou assembleias, quando presente o carter extraordinrio do lanamento tributrio. Aliomar Baleeiro preleciona que "com o tempo, essas assembleias, em cada pas, receberam nomes especficos. Viriam a tomar carter peridico e, no mundo contemporneo, passaram a ser permanentes. Esses estilos provam que desde a alta Idade Mdia, no seio de vrios povos da Europa, os monarcas encontravam dificuldade em criar impostos novos e manejar os antigos, ou levantar emprstimos forados, sem o consentimento de certos rgos colegiados, que pretendiam falar em nome dos contribuintes" (3). Fruto da mobilizao dos bares ingleses, que obrigaram o rei JooSem-Terra a se submeter ao parlamento, vedando a cobrana de qualquer tributo sem o consentimento do conselho do reino/Parlamento, a assinatura da Magna Carta, em 1215, na Inglaterra, externou o sentimento de que o poder real deveria ser exercido dentro de limites, dentre os quais se inclua a impossibilidade de cobrana arbitrria de tributos. Durante o Absolutismo, portanto, as origens oramentrias esto identificadas, fundamentalmente, limitao do poder absoluto do soberano por meio de pressupostos legais que impedissem a cobrana arbitrria de tributos. Se, por um lado, as origens oramentrias so identificadas na emergncia das Revolues Liberais europeias ocorridas, sobretudo, nos scu-
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De outro turno, no campo econmico, o oramento passa a ser utilizado para combater as crises cclicas do capitalismo e a falta de empregos. Recorde-se que a teoria keynesiana fomentada no ardor da crise capitalista dos anos 30, perodo em que se exige do Estado mais atividade na interveno sobre o domnio econmico, atuando como promotor do crescimento econmico, controlando os preos, instituindo monoplios, criando barreiras aos mercados internos. Analisando a influncia keynesiana sobre o oramento, ensina Aliomar Baleeiro que depois da Segunda Guerra, o oramento se inclina a transformar-se em alavanca de comando da conjuntura econmica. Diante disso, "as ideias e prticas buscam empregar o oramento como o aparelho para combater fases de depresso e de desemprego, promover investimentos, ou para conter os quadros inflacionrios. Os velhos princpios de tcnica oramentria consagrados pelas geraes anteriores, vergam ao peso dessa tarefa enorme". (12) Como salientado por Rgis Fernandes de Oliveira (13), o oramento "deixa de ser mero documento financeiro ou contbil para passar a ser o instrumento de ao do Estado. Atravs dele que se fixam os objetivos a serem atingidos. Por meio dele que o Estado assume funes reais de interveno no domnio econmico. Em suma, deixa de ser mero documento esttico de previso de receitas e autorizao de despesas para se constituir no documento dinmico solene de atuao do Estado perante a sociedade, nela intervindo e dirigindo seus rumos". Os governos contemporneos no se resignam a planejar apenas a administrao pblica. Querem planejar a economia e coloc-la como centro da poltica. Essa nova perspectiva resulta na alterao da perspectiva eminentemente poltica do oramento, que servia, sobretudo, como escudo de defesa dos contribuintes para conter as despesas governamentais e, implicitamente, o aumento na tributao dos prprios contribuintes. Dotado, agora, de uma finalidade econmica, o oramento utilizado pelos governos para o planejamento econmico recaindo sobre todos os setores da economia. Os sucessivos dficits oramentrios, as exacerbadas subvenes ao capital privado e o volume de receitas incompatveis com as despesas a serem despendidas, dentre outros fatores, conduziram crise do Estado de Bem-estar Social a partir dos anos 70. Atualmente, desenham-se modelos de superao da crise do Welfare State. Para o discurso conservador, o neoliberalismo tem sido a alternativa. Reduo dos gastos sociais e reduo de interveno estatal na ordem econmica compe algumas das caractersticas desse Estado Mnimo. Para outros (14), a alternativa estaria fundada na reduo dos excessos provenientes duma poca em que a doutrina Keyneseana dominava a poltica econmica e fiscal dos Estados. Na formao dessa nova concepo fiscal, retoma-se a preocupao com a compatibilizao entre receitas e despesas, inaugurando um modelo em que a sade financeira do Estado mantida por suas prprias fontes. A Lei de Responsabilidade Fiscal reforaria essa perspectiva. Do ponto de vista dos investimentos sociais, parece-nos que a melhor interpretao aquela que procura redirecionar os gastos pblicos para os setores mais carentes de cidadania. A prpria Constituio Federal de 1988, numa interpretao calcada na vedao do retrocesso, desautoriza a interpretao que prope a reduo dos gastos sociais. Contrariamente, os gastos sociais devem ser empregados em maior volume e de forma mais racional. 2. A natureza Instrumental do Oramento Diferentes momentos histricos gerando diferentes concepes sobre a atividade financeira e oramentria do Estado. Apesar disso, identifica-se uma caracterstica que parece estar nsita prpria concepo de oramento: o seu carter instrumental (15). assim que durante a transio do Absolutismo para as Monarquias Constitucionais, a lei oramentria visou criar obstculos ao arbtrio do Monarca - que a seu bel-prazer aumentava impostos -, tornando requisito para tanto a aprovao pelo Parlamento. Do mesmo modo, a caracterstica instrumental est presente no liberalismo, onde o oramento cumpria a funo de compatibilizar receitas e despesas. E, ainda, no modelo inaugurado pelo Estado de Bem-Estar Social, quando o oramento possibilitou o aumento dos gastos pblicos e a interveno no domnio econmico. Servindo de instrumento das diferentes concepes sobre a atividade financeira e sobre a prpria organizao do Estado e da sociedade, o oramento inseriu-se no contexto ideolgico de cada poca permitindo a implementao de diretrizes econmico-sociais. Esta a razo do processo do oramento, juntamente com os processos poltico e econmico, inserirse no processo histrico da nao. (16)
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fundante de valores, o oramento se move no ambiente axiolgico, eis que profundamente marcado por valores ticos e jurdicos que impregnam as prprias polticas pblicas. A lei oramentria serve de instrumento para a afirmao da liberdade, para a consecuo da justia e para a garantia e segurana dos direitos fundamentais. Por isso mesmo torna-se objeto de conhecimento terico especfico". (19) A incorporao da temtica dos valores ao direito prope, grosso modo, a reaproximao entre tica e direito dentro do que se denomina de "virada kantiana". (20) Isso significa o enfraquecimento do iderio positivista, segundo o qual o direito se confunde com o direito posto pelo Estado. Em uma jurisprudncia dos valores, o direito no significa exclusivamente legalidade, j que exige-se que as solues adotadas atendam finalidade ltima do prprio direito: a pessoa humana. O retorno da temtica moral ao direito, como no poderia deixar de ser, abrange tambm a discusso sobre a questo oramentria. (21) 4. Critrios de distino e a peculiaridade dos Princpios em Relao s Regras Jurdicas A questo do valor proposta diante da constatao de que um ordenamento jurdico jamais ser integrado exclusivamente por regras (22), subsistindo, ainda quando se trata de regras, valores que informam o ordenamento jurdico, situao que requer uma apreciao subjetiva do operador do direito para alm do conhecido mtodo de subsuno. A distino entre valores, princpios e regras fundamental para que se alarguem as possibilidades de realizao do ordenamento jurdico. As regras jurdicas, por estarem mais carregadas em concretude, ao menos em comparao com princpios e valores jurdicos, limitam-se quanto sua possibilidade de ampliao valorativa, situao que acarreta a impossibilidade de discusso acerca de sua verdade ou falsidade, restando, to somente, a aferio de sua vigncia e/ou eficcia. Por sua vez, os princpios jurdicos podem ser entendidos como "proposies descritivas (e no normativas), atravs dos quais os juristas referem, de maneira sinttica, o contedo e as grandes tendncias do direito positivo". (23) O fato que os princpios permitem a criao, a aplicao ou a interpretao do direito. (24) As limitaes presentes nas regras jurdicas lhes so inerentes j que possvel, desde o ato de sua criao, a previso da produo dos seus efeitos, que j esto definidos e delimitados em seu comando, isto , possvel identificar previamente, apenas a partir do dispositivo normativo, um conjunto de resultantes provenientes daquele comando. A lgica de aplicaes das regras jurdicas bem definida pela expresso cunhada por Dworkin do "tudo ou nada". (25) Diferentemente, todos os efeitos dos princpios jurdicos no podem ser visualizados desde o momento de sua definio (at porque o reconhecimento da normatividade e do carter imperativo dos princpios fenmeno recente). Isto porque possuem maior grau de abstrao que as regras, consequentemente, detm maior variabilidade e possibilidade de manipulao, o que refletir inegavelmente sobre os seus efeitos. Fato que, no caso dos princpios, seus efeitos no podem ser antevistos desde j, como ocorre com as regras jurdicas. Canotilho, citado por Ana Paula de Barcellos, (26) distingue regras e princpios a partir dos seguintes critrios: Grau de abstrao: os princpios so normas que possuem maior grau de abstrao comparadas s regras; Grau de determinabilidade na aplicao do caso concreto: os princpios, por serem vagos e indeterminados, no se adequam ao esquema de submisso fato-norma, requerendo mediao concretizadora. O mesmo no ocorre com as regras que so suscetveis de aplicao direta; Grau de fundamentalidade no sistema das fontes de direito: devido sua posio hierrquica no sistema das fontes (ex.: princpios constitucionais) ou sua importncia estrutural dentro do sistema jurdico (ex.: princpio do Estado de Direito), os princpios so normas de natureza ou com um papel fundamental no ordenamento jurdico, no se podendo dizer o mesmo das regras; Proximidade da ideia de direito: os princpios so paradigmas juridicamente vinculantes radicados nas exigncias de "justia" (Dworkin) ou na "ideia de direito" (Larenz), enquanto as regras podem ser vinculativas de um contedo meramente funcional; Natureza normogentica: os princpios so fundamento de regras, isto , so normas que esto na base ou constituem a ratio de regras jurdicas, desempenhando por isso, uma funo normogentica fundamentante. Interessante classificao de normas jurdicas proposta por Dworkin (27), chamando de "diretrizes as pautas que estabelecem objetivos a serem
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vista, densamente fundado em bases ideolgicas, resultando na reduo da apreciao e das possibilidades do direito. (33) Devido isso, impe-se que o direito seja repensado sob o paradigma tico, o que necessariamente requer a existncia de princpios e valores que o informem. Sob esta perspectiva, direito e justia se confundem e o respeito aos direitos morais de todas as pessoas da sociedade passa a ser uma das finalidades desse direito renovado. Resulta da que o respeito e a efetivao dos direitos fundamentais ocupa posio de destaque no ordenamento jurdico. A esse respeito leciona Jos Garcia An (34): "Assim, os direitos humanos como direitos morais seriam aquelas exigncias ticas, bens, valores, razes ou princpios morais de especial importncia gozados por todos os seres humanos, pelo simples fato de serem seres humanos, de tal forma que permitem supor uma exigncia ou demanda frente o resto da sociedade..." Como se pode observar, a exposio das principais distines e peculiaridades atinentes aos princpios e s regras contribui para a afirmao da existncia e da normatividade dos princpios no ordenamento jurdico, no prosperando mais a afirmao de sua inexistncia ou de no normatividade. certo, assim, que o processo oramentrio se estrutura por regras jurdicas, mas tambm por valores, princpios e sub princpios (35) que comporo, do ponto de vista constitucional, o sub sistema temtico atinente s finanas pblicas. Instrumental e fundado em valores, o oramento pblico proporciona a organizao e o planejamento das finanas pblicas, estando vinculado aos valores e princpios que informam em ltima instncia o ser humano como finalidade ltima da ao estatal. A partir da contribuio de autores como Canotilho, Dworkin e Ricardo lobo Torres parece bvio que a questo oramentria encontra-se permeada pela discusso acerca dos valores e efetuada sob a perspectiva dos direitos fundamentais. A sua natureza instrumental, portanto, no descarta o elemento tico. Como leciona Ricardo Lobo Torres: "a opo em torno da tributao e dos gastos pblicos sempre valorativa: a quem se deve distribuir o dinheiro do oramento? As decises oramentrias, portanto, incorporam a reflexo filosfica sobre os valores". (36) 4.1. Princpios Jurdicos Oramentrios. A doutrina diverge acerca dos princpios oramentrios. Estevo Horvath e Rgis Fernandes de Oliveira, no Manual de Direito Financeiro (37), identificam cinco princpios oramentrios: universalidade, anualidade, exclusividade, unidade e no afetao. J Ricardo Lobo Torres, no Tratado de Direito Constitucional, Financeiro e Tributrio, volume V, o oramento na Constituio (38), identifica trs grandes grupos de princpios: os fundantes (soberania, cidadania, dignidade da pessoa humana, trabalho, livre iniciativa e pluralismo poltico), os especficos (liberdade, justia, equidade e segurana) e os gerais (equilbrio oramentrio, separao de poderes, igualdade, devido processo legal, federalismo, eficincia, subsidiariedade, responsabilidade, ponderao e razoabilidade). Por sua vez, na obra Uma Introduo Cincia das Finanas (39), Aliomar Baleeiro enumera a anualidade, a unidade, a universalidade, a discriminao da despesa, a no especializao das receitas, a proibio do estorno, a sinceridade e o equilbrio como princpios oramentrios. Cada doutrinador formula critrios que para a escolha e fundamentaro dos princpios oramentrios, gerando diferentes classificaes. Elenca-se abaixo os princpios oramentrios que julgamos serem vitais organizao oramentria, advertindo-se, todavia, acerca da existncia de princpios gerais que fundam o sistema constitucional brasileiro, tais como, a soberania, a dignidade da pessoa humana e a cidadania. Princpio da Exclusividade: segundo esse princpio, a lei oramentria no conter dispositivos estranhos previso da receita e fixao da despesa (art. 165, 8, CF). Isso significa que as leis oramentrias no podem conter dispositivos estranhos, no relacionados s finanas pblicas. Rgis Fernandes de Oliveira (40) afirma que "a exclusividade significa que no pode o texto da lei oramentria estabelecer a instituio de tributo" para concluir que "nem qualquer outra determinao que fuja s finalidades especficas de previso de receita e fixao de despesa". Esse princpio significou uma reao prtica de deputados e senadores da Repblica Velha que inseriam, por meio de emendas proposta do Executivo, dispositivos totalmente estranhos ao direito financeiro, "o que gerava as chamadas caudas oramentrias ou oramentos rabilongos na expresso de Ruy Barbosa". (41) H duas excees expressamente previstas no texto constitucional,
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Conforme Founrouge, (46) "el principio de unidade prescipuestaria consiste en la reunin o agrupacin de todos los gastos y recursos del Estado en un documento nico". A utilidade fundamental de tal princpio consistiria na apresentao de dados relativos aos gastos e receitas pblicas de tal modo que permitisse a verificao mediante operaes matemticas do total e da possvel existncia de um equilbrio entre receitas e despesas. Jos Afonso da Silva (47) manifesta o entendimento da impossibilidade do cumprimento desse princpio tal como formulado. Isso se deve, basicamente, ao surgimento de oramentos paralelos de entidades da administrao indireta e paraestatais e a criao de "oramentos" dentro do oramento geral. Esta multiplicidade teria gerado a distino entre oramento ordinrio e oramento extraordinrio, oramento corrente e oramento de capital, oramento anual e oramento plurianual. A consequncia disso que pretenso unidocumental, o oramento moderno torna-se necessariamente multidocumental. Da a concluso de Jos Afonso da Silva: "o princpio da unidade oramentria, na concepo de oramento-programa, no se preocupa com a unidade documental; ao contrrio, desdenhando-a, postula que tais documentos se subordinem a uma unidade de orientao poltica, numa hierarquizao dos objetivos a serem atingidos e na uniformidade de estrutura do sistema integrado". (48) Princpio da Legalidade: o artigo 5, II da CF estabelece que: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude da lei". Isso significa, a contrario sensu, que o administrador pblico sujeita-se aos mandamentos legais, deles no se podendo afastar sob pena de se praticar ato invlido que pode acarretar e expor-se a responsabilidade disciplinar, civil e criminal. Cumpre o referido princpio a funo de limitar o poder estatal e de garantir a indisponibilidade do interesse pblico j que no h que se falar em vontade pessoal no trato da coisa pblica. Isso significa que a ao estatal deve ser exercida nos contornos da autorizao parlamentar consubstanciada no plano plurianual, na lei de diretrizes oramentrias, na lei oramentria anual ou em qualquer outra modalidade exigida de autorizao legislativa relativa temtica oramentria. Ex.: operaes de abertura de crdito, instituio de fundos. Saliente-se que o rgo estatal, responsvel pela execuo do oramento, deve cingir-se autorizao contida no sistema legal. Exemplar a lio de Celso Antonio Bandeira de Mello para quem "a legalidade de oposio lei, mas pressupe autorizao dela, como condio de sua ao". (49) No se confunda, (50) contudo, o respeito s normas legais no momento da execuo oramentria (de cunho eminentemente administrativo) com a legalidade oramentria propriamente dita, observada no momento de elaborao da norma oramentria. Princpio do Equilbrio Oramentrio: erigido a partir do dogma liberal, segundo o qual receitas e despesas pblicas deveriam estar compatibilizados numericamente, o princpio de equilbrio financeiro gozou de enorme prestgio nas finanas clssicas, tendo sido, inclusive, expresso na Constituio de 1967 no art. 166, 3, sendo depois eliminado pela Emenda 001/69. Um oramento desequilibrado era totalmente condenado pela liberalismo, devendo-se tomar todas as medidas necessrias para mant-lo em equilbrio anual. Lembre-se que os efeitos do oramento sobre a economia em geral eram desconsiderados. (51) O desequilbrio oramentrio ocorria em duas hipteses: a) quando a despesa autorizada superava a receita estimada, operavase o dficit; b) quando a receita estimada era superior despesa, observava-se o supervit. A contestao ao princpio do equilbrio oramentrio efetuada a partir de Keynes diante dos efeitos da Grande Depresso de 1929, propondo, a substituio de um oramento "neutro", equilibrado anualmente por uma poltica oramentria que interviesse na economia, sobretudo, nos perodos de crise do capitalismo por meio de oramentos deficitrios que possibilitassem a reativao da economia. Para Keynes, afigurava-se impossvel a pretenso de nivelamento do oramento anualmente, tanto nos anos bons quanto nos anos maus, situao que provocava profundas flutuaes nos programas governamentais de gastos, seguidos de variaes muitas vezes perturbadoras nas alquotas dos tributos, agravando as flutuaes da atividade econmica privada, com todas as implicaes. (52) Desde esse perodo, o princpio do equilbrio oramentrio seria con-
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a necessria coordenao da poltica fiscal (intervencionismo indireto) com a poltica econmica (intervencionismo indireto). (56) Certo que o plano plurianual modalidade de planejamento conjuntural criado para promover o desenvolvimento econmico, o equilbrio entre as diversas regies do Pas e a estabilidade econmica. (57) O constituinte originrio confiou na importncia do plano plurianual e buscou a sua efetividade, determinando, por exemplo, que nenhum investimento cuja execuo ultrapasse um exerccio financeiro poder ser iniciado sem prvia incluso no plano plurianual, ou sem lei que autorize a incluso sob pena de crime de responsabilidade, conforme redao do art. 167, 1, C.F.. Normatizando as principais caractersticas do instituto inovador, deixou a Constituio atribuio do legislador ordinrio a tarefa de regular a vigncia e os prazos do plano plurianual mediante Lei Complementar (art. 165, 9 C.F). Entretanto, como o referido diploma legal ainda no foi elaborado, aplica-se o disposto no art. 35, 2, I, do ADCT. Tem-se assim que este plano deve ser elaborado no primeiro ano de mandato do chefe do poder executivo (presidente, governador ou prefeito), devendo ser encaminhado at quatro meses antes encerramento do primeiro exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa. Tendo vigncia por quatro anos, inicia-se a execuo do plano plurianual a partir do segundo ano de governo at o final do primeiro ano no exerccio financeiro do mandato subsequente. Saliente-se que os programas nacionais, regionais e setoriais previstos no art. 43, 1, II da C.F. devem guardar consonncia com o Plano Plurianual (art. 165, 4). Aqueles planos visam articular a ao da Unio em um mesmo complexo geoeconmico e social, visando desenvolver regies e reduzir desigualdades regionais (art. 43). Um aspecto interessante a ser observado refere-se a caracterstica formal da lei do plano plurianual dependendo do oramento anual para que tenha eficcia quanto realizao das despesas. Nesse sentido, a elaborao do oramento anual pelo legislador no est vinculado ao Plano, constituindo mera programao ou orientao, que deve ser respeitada pelo poder executivo na elaborao das leis oramentrias. (58) 5.2. Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO Inspirada nas constituies da Repblica Federal da Alemanha e da Frana (59), a Lei de Diretrizes Oramentrias est prevista no 2, art. 165, CF/88, compreendendo as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente. Alm disso, cabe a lei oramentria anual orientar a elaborao da lei oramentria anual, dispor sobre as alteraes na legislao tributria e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. A partir disso, identificam-se quatro contedos bsicos desse novo instituto jurdico introduzido pelo constituinte originrio: a) definio das metas e prioridades da administrao pblica: percebe-se a que o oramento no um visa alcanar fim em si mesmo, da por que as disposies constantes do oramento devem ser comparadas com as metas e prioridades da administrao pblica. Isso permitiria se auferir se o discurso governamental traduzido em suas metas e prioridades podem, de fato, ser realizadas a partir dos dispositivos financeiros e econmicos previstos na lei oramentria anual; b) orientao elaborao da lei oramentria anual: essa uma finalidade genrica que incluiria, inclusive, as metas e prioridades da administrao pblica, as alteraes na legislao tributria e a poltica de aplicao das agncias oficias de fomento. As diretrizes para a elaborao da lei oramentria, caracteriza a LDO como "um plano prvio, fundado em consideraes econmicas e sociais, para a ulterior elaborao da proposta oramentria do Executivo, do Legislativo (art. 51, IV e 52, XIII), do Judicirio (art. 99, 1) e do Ministrio Pblico". (60) A ao estatal concebida pelo constituinte originrio baseada em um planejamento estrutural, requerendo aes articuladas que permitam a definio de objetivos a serem alcanados, mas tambm a avaliao acerca da efetividade dessa ao. Diante disso, apesar de ser um plano prvio para a elaborao da lei oramentria, possuindo, portanto, natureza formal (a LDO orienta a elaborao da Lei Oramentria Anual, porm, esta no est vinculada elaborao daquela), a LDO estimula o planejamento da ao estatal, permite maior abertura para se discutirem as prioridades e programas governamentais alm de permitir que se avalie a seriedade com que o executivo define a sua poltica financeiro-oramentria. c) disposio sobre as alteraes na legislao tributria: os tributos deixaram de ser encarados especificamente em seu aspecto fiscal, ou
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despesas que sero despendidas por seu intermdio, sendo que esse oramento refere-se tanto administrao direta quanto indireta. (64) b) o oramento de investimentos das empresas estatais - Previsto no art. 165, 5, II C.F., o oramento de investimento das empresas estatais engloba todas as empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Esse oramento composto exclusivamente pelos investimentos das empresas estatais que, por sua vez, podem ser definidos como as "dotaes para o planejamento e a execuo de obras, inclusive as destinadas aquisio de imveis considerados necessrios realizao destas ltimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisio de instalaes, equipamentos e material permanente e constituio ou aumento do capital de emprsas que no sejam de carter comercial ou financeiro"(art. 12, 4, lei n 4.320/64). Restringindo-se s despesas de capital, no atingido as de custeio essa novidade constitucional visa impedir as transferncias dos recursos do tesouro e as emisses inflacionrias para suprir a ineficincia das empresas estatais. (65) c) o oramento da seguridade social - Previsto no art. 165, 5 III, C.F., o oramento da seguridade social abrange todas as entidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo poder pblico. um oramento que detalha os gastos relativas sade, previdncia e assistncia social que sero efetuadas atravs do montante das receitas vinculadas aos gastos da seguridade social especialmente as contribuies sociais previstas no artigo 195, CF , bem como outras que lhe sejam asseguradas ou transferidas do oramento fiscal. (66) A seguridade social, conforme o artigo 194, C.F. "compreende um conjunto integrado de aes de iniciativas dos poderes pblicos e da sociedade, destinados a assegurar os direitos relativos sade, previdncia e assistncia social". A sade entendida como direito de todos e dever do Estado, devendo ser garantida atravs de polticas sociais e econmicas que reduzam o risco de doena e outros agravos. Visando a promoo, proteo e recuperao, h que se ter acesso universal e igualitrio s aes e servios. J a previdncia social, fundada na ideia de solidariedade social, deve ser organizada sob a forma de um regime geral, sendo este de carter contributivo e filiao obrigatria. Quanto assistncia social, apresenta caracterstica de universalidade j que ser prestada a quem dela necessitar, independentemente de contribuio seguridade social. Mencione-se o princpio da exclusividade que nortear a elaborao do oramento, pois, "a lei oramentria anual no conter dispositivo estranho previso da receita e fiscalizao da despesa, excetuando-se a autorizao para abertura de crditos suplementares e contratao de operaes de crdito" (art. 165, 8, C.F.). O prazo para envio da Lei Oramentria Anual encontrado no art. 35, 2, ADCT, C.F j que, como j explicado, a lei complementar mencionada no art. 165, 9, I e II ainda no existe. Sendo assim, "o projeto de lei oramentria da Unio ser encaminhado at quatro meses antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa". 6. Vedaes Oramentrias Um dos objetivos do sistema oramentrio inaugurado pela Constituio Federal de 1988 exatamente o de permitir o controle sobre os recursos pblicos e o equilbrio oramentrio. Talvez por isso, o art. 167, CF elenca vedaes oramentrias que, de algum modo, no possibilitariam alcanar-se o controle dos recursos ou o equilbrio oramentrio. Dentre elas se destacam: a) programas e projetos no podem se iniciados sem que estejam includos na lei orametria anual; (67) b) a realizao de despesas ou a assuno de obrigaes diretas no podem exceder os crditos oramentrios ou adicionais; c) a realizao de operaes de crdito no podem exceder o montante das despesas de capital, ressalvadas as autorizadas mediante crditos suplementares ou especiais com finalidade precisa, aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta; d) abertura de crditos suplementares ou especial est condicionada prvia autorizao legislativa e a indicao dos recursos correspondentes; e) impe-se autorizao legislativa para a transposio, o remanejamento ou a transferncia de recursos de uma categoria de programao para outra ou de um rgo para outro; f) a concesso ou utilizao de crditos limitada. Impondo limites s iniciativas do Executivo, ambos dispositivos preten-
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modelo oramentrio previsto na CF/88 discutvel na doutrina. Rgis Fernandes de Oliveira entende que "adquire o Legislativo, com a atual redao, nova dignidade no tocante s emendas sobre o texto do projeto tanto da lei anual como da de diretrizes" (70), enquanto Ricardo Lobo Torres constata que a possibilidade de iniciativa parlamentar na apresentao de emendas dirigidas Comisso Mista permitiu a escandalosa corrupo revelada pela CPI do Oramento no ano de 1993. (71) Vive-se o dilema constitucional de, ao mesmo tempo em que se permite a apresentao de emendas por deputados e senadores, estas se sirvam malversao do dinheiro pblico ou ao atendimento de privilgios pessoais, por exemplo. As emendas parlamentares que alteram tais projetos podem ser propostas aps a remessa dos projetos oramentrios Comisso Mista Permanente de Deputados e Senadores (em se tratando de oramento da Unio). Cumpre, contudo, atender a algumas exigncias constitucionais. Primeiro, os parlamentares devem apresentar as suas emendas junto Comisso Mista, que emitir parecer sobre elas. A seguir, tais emendas so apreciadas pelo plenrio nas duas Casas do Congresso Nacional na forma regimental. As emendas ao projeto de lei do oramento anual (ou os projetos que o modifiquem) s podero ser aprovadas se: a) apresentarem compatibilidade entre o plano plurianual e a lei de diretrizes oramentrias; b) indicarem os recursos necessrios, atravs da anulao de outras despesas previstas na lei oramentria. Porm, em hiptese alguma, a anulao de despesa incidir sobre: b.1) dotaes para pessoal e seus encargos; b.2) servio da dvida; b.3) transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal. Emendas parlamentares podem ser propostas, ainda, para corrigirem erros ou omisses da lei oramentria anual ou guardarem relao com os dispositivos do texto do projeto de lei. Tem-se assim que: o modelo oramentrio brasileiro inicia-se com a elaborao da lei oramentria anual pelo Executivo, cabendo ao Legislativo emend-la desde que efetuada dentro de limites que tm claros objetivos de: a) reafirmar o planejamento estrutural do sistema oramentrio inaugurado pela CF/88, resultando da a necessidade de compatibilizao das emendas parlamentares LOA com o PPA e a LDO. b) impedir a realizao de compromissos prioritrios dos entes federativos que poderiam ocorrer ante a anulao de dotaes oramentrias referentes ao pagamento de pessoal e encargos, ao servio da dvida e s transferncias tributrias constitucionais para Estados, Municpios e Distrito Federal. Observe-se que as emendas parlamentares lei de diretrizes oramentrias somente podem ser aprovadas se apresentarem compatibilidade com o plano plurianual (art. 166, 4). 7.5. Rejeio Parcial ou Total da proposta de Lei Oramentria Discute-se no mbito doutrinrio sobre as consequncias da rejeio, parcial ou total, ao projeto de lei oramentria submetido ao parlamento. Qual seria a soluo adequada? A prorrogao do oramento ou outra soluo? O impasse tem origem no julgamento do Supremo Tribunal Federal que entendeu inconstitucional o dispositivo da Constituio do Estado de So Paulo de 1969 que previa a manuteno da lei do oramento anual em caso de rejeio da LOA. A deciso do STF foi a de entender no devolvido o projeto enviado ao Congresso Nacional, aproximando-se da soluo dada pela Constituio Federal de 1967 com a Emenda 01/69 que em caso de no devoluo da pea oramentria, preceituava que o projeto de oramento seria promulgado como lei: "Entendia-se que a disposio valia tanto para a hiptese de no devoluo, como para a de rejeio". (72) A Constituio Federal de 1988 parece no permitir a mesma interpretao. o que defende Jos Afonso da Silva, citado por Rgis Fernandes de Oliveira, para quem "a consequncia mais sria da rejeio do projeto de lei oramentria anual que a administrao fica sem oramento, pois no pode ser aprovado outro. No possvel elaborar oramento para o mesmo exerccio financeiro". (73) Nesse caso, a soluo possvel, encontrada a partir da tcnica do direito oramentrio, seria a abertura de crditos especiais para as despesas que no podem efetivar-se seno devidamente autorizadas, prvia e especificamente, pelo Legislativo, garantindo-se, desse modo, o direito do poder
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Isso significa uma ampliao das pessoas submetidas ao controle em relao constituio anterior, onde apenas as autarquias (alm dos entes da administrao direta) eram mencionadas explicitamente como objetos de controle e fiscalizao. Tem-se assim que esto sob controle: a) as entidades da administrao direta, incluindo-se a o Executivo (secretarias e ministrios), o Legislativo, o Judicirio, o Tribunal de Contas e o Ministrio Pblico; b) a administrao indireta: abrange as autarquias, as empresas pblicas, as sociedades de economia mista, as fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico; c) a pessoa fsica/entidades privadas que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre bens e valores pblicos. A mencionada fiscalizao verifica se no emprego dos recursos pblicos foram observados a: a) Legalidade: a despesa executada deve ter guardado compatibilidade com o disposto na pea oramentria. Alm disso, h requisitos legais (ex. lei n 4.320/64) e constitucionais para que a despesa tenha sido realizada que em ser considerados; b) Legitimidade: fundamental que a despesa pblica atenda s reais necessidades pblicas, "efetuando-se o contraste da norma com as finalidades encampados no sistema financeiro, para saber-se do atingimento do bem jurdico que se pretendeu alcanar". (78) c) Economicidade: a despesa pblica deve alcanar o mximo da efetividade, devendo a racionalidade, representada pela relao custobenefcio, pautar a ao do agente pblico. d) Aplicao das subvenes - tambm ser objeto de controle interno e externo pelo poder pblico. Entende-se que o constituinte originrio pretendeu com essa medida evitar a concesso indiscriminada de subvenes e subsdios que ocorria no sistema constitucional anterior. Subvenes so os auxlios e as transferncias concedidas pelo poder pblico s entidades pblicas ou privadas sem finalidade lucrativa objetivando atender as suas despesas de custeio que devem atender finalidades relevantes e de interesse pblico. e) Renncias de receita: o poder pblico deve exigir as receitas pblicas a que tem direito, todavia, em algumas situaes, o poder pblico renuncia a receita a que teria direito. Isso o que ocorre no caso das dedues, quando h a diminuio da alquota ou da base de clculo de determinado imposto, tendo a natureza de uma iseno parcial, pela dispensa do pagamento de uma parcela. (79) H dois tipos de controle dos recursos pblicos. O primeiro deles, o controle externo, efetuado pelos rgos que no esto diretamente envolvidos na execuo oramentria, a saber, o Congresso Nacional e o Tribunal de Contas; o segundo, o controle interno, efetuado pelo prprio rgo gestor dos recursos gastos. O sistema de fiscalizao construdo pela CF/88 adota as duas modalidades de controle. Veja-se quais so as principais caractersticas de um e outro modelo. Controle externo: realizado pelo Congresso Nacional, auxiliado pelo Tribunal de Contas da Unio. externo por que no a entidade que executa o oramento que o fiscaliza, contrariamente, a fiscalizao efetuada por instituies alheias arrecadao ou gasto dos recursos pblicos, com atribuies especficas que lhes conferem poderes de fiscalizao. O controle externo efetuado posterior, contempornea ou simultaneamente execuo oramentria. a) Controle posterior: aquele efetuado aps a prtica do ato administrativo ou do encerramento do exerccio financeiro. O Tribunal de Contas tem papel importante nessa modalidade de controle quando: aprecia as contas prestadas anualmente pelo Presidente da Repblica, mediante parecer prvio que dever ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento (art. 71, I, CF/88); julga as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e mantidas pelo Poder Pblico federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio pblico (art. 71, II, CF/88); aprecia, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso de pessoal, a qualquer ttulo, na administrao direta e indireta, includas as fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico, excetuadas as nomeaes para cargo de provimento em comisso, bem como a das concesses de aposentadorias, reformas e penses, ressalvadas as melhorias posteriores que no alterem o fundamento legal do ato concessrio (art. 71, III, CF/88); fiscaliza as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a
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o federal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades de direito privado (art. 74, II, CF/88). Verifica-se, a, a repetio do disposto no enunciado do art. 70, caput, CF, que, naquele caso, era efetuada por um rgo externo execuo financeira. No presente caso, quer o legislador que a fiscalizao empreendida no momento da execuo poupe recursos e evite desvios que podem ser acarretados seno detectados a tempo. c) exerccio do controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da Unio (ar. 74, III, CF/88). A finalidade deste inciso estender o controle interno a todos os direitos e haveres da Unio (plano federal), no havendo direito ou interesses dos rgos pblicos sobre os quais no recaia o controle interno. d) apoio ao controle externo no exerccio de sua misso institucional (art. 74, IV, CF/88). Tanto o controle interno quanto o controle externo pretendem atingir a racionalidade da execuo oramentria. lgico, portanto, que haja apoio recproco entre ambas as entidades responsveis por cada controle. Sendo assim, o referido inciso deve ser entendido de modo a permitir o intercmbio de informaes e dados, a cooperao entre os rgos responsveis pelo controle externo e pelo controle interno. Alm disso, os responsveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela daro cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria (art. 74, 1, CF/88). Ressalte-se que qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio na forma da lei (art. 74, 2, CF/88). Tal dispositivo um incentivo para que o cidado denuncie irregularidades e exera o seu direito de cobrar aes estatais mprobas, eficazes, legais e legtimas. 9. Concluso. a) A concepo de Oramento sofreu alteraes desde o perodo de transio entre o Mercantilismo e o Liberalismo at os dias atuais. Contudo, a natureza instrumental um aspecto em comum em que pese as diferentes concepes; b) Ao lado da caracterstica instrumental, h valores e princpios informando o oramento pblico. A distino entre princpios e regras possibilita a retomada da questo do valor, resultando como um dos seus efeitos a juridicidade a que esto submetidos os princpios oramentrios; c) Os princpios da Exclusividade, da No-Afetao, da Anualidade, da Universalidade, da Unidade, da Legalidade e do Equilbrio Oramentrio informam o processo oramentrio; d) As leis oramentrias englobam o plano plurianual, a lei de diretrizes oramentrias e a lei oramentria anual. Tais leis esto submetidas tramitao legislativa e possuem prazos definidos para a sua aprovao. Compe quilo que se denomina de processo oramentrio. NOTAS
BALEEIRO, Aliomar. Uma Introduo cincia das finanas. 16 ed. Rio de Janeiro: Forense, 2002, pg. 412. BALEEIRO, op. cit., pg. 412. BALEEIRO, op. cit., pg. 43. TORRES, Ricardo Lobo. Tratado de Direito Constitucional, Financeiro e Tributrio, volume V, o oramento na Constituio. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Renovar, 2000, pg. 3. A observao do Professor Ricardo Lobo Torres sobre esse assunto merece ser destacada: "O Estado[liberal] se restringia ao exerccio do poder de polcia, da administrao da justia e da prestao de uns poucos servios pblicos, no necessitava de sistemas tributrios amplos, por no assumir demasiados encargos na via da despesa pblica e por no ser o provedor da felicidade do povo, como acontecia no patrimonialismo" TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 11. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 04. BALEEIRO, Aliomar. Op. cit., p.26. "A opinio pblica, nos sculos XVII e XVIII, contemplava com justificado horror as despesas pblicas. Reis absolutos estavam sempre embaraados por dinheiro para guerras de puro interesse dinstico. As aventuras galantes dos reis de Frana, atravs da vasta galeria de favoritos famosos e ostensivos, como a La Vallire, Montespon, Maistenon, Dubarry e Pompodour, as dissipaes de Maria Antonieta e outros fatos dessa poca, concorreram para explicar a hostilidade dos contribuintes que nenhum proveito quase recebiam do funcionamento da opressora e parasitria mquina do governo" BALEEIRO, Aliomar. Op. cit., p.420. BALEEIRO, Aliomar. Op. cit., p.26. GRAU, Eros Roberto. A Ordem Econmica na Constituio de 1988. 6 ed. So Paulo: Malheiros Editores, 2001, p. 15. Em que pese a enorme controvrsia acerca da existncia do Estado de Bemestar social em pases em desenvolvimento, como o caso do Brasil, no se pode negar que a partir do ps guerra o Estado viria desempenhar um papel ativo tanto no
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autor. SILVA, Jos Afonso da. Curso de Direito Constitucional Positivo. 16. ed. rev. e atual. So Paulo, Malheiros, 1999, pg. 711. A definio destes institutos jurdicos encontra-se no art. 12, 4, 5 e 6, Lei n 4.320/64. In verbis: " 4 Classificam-se como investimentos as dotaes para o planejamento e a execuo de obras, inclusive as destinadas aquisio de imveis considerados necessrios realizao destas ltimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisio de instalaes, equipamentos e material permanente e constituio ou aumento do capital de emprsas que no sejam de carter comercial ou financeiro. 5 Classificam-se como Inverses Financeiras as dotaes destinadas a: I - aquisio de imveis, ou de bens de capital j em utilizao; II aquisio de ttulos representativos do capital de emprsas ou entidades de qualquer espcie, j constitudas, quando a operao no importe aumento do capital; III constituio ou aumento do capital de entidades ou emprsas que visem a objetivos comerciais ou financeiros, inclusive operaes bancrias ou de seguros. 6 So Transferncias de Capital as dotaes para investimentos ou inverses financeiras que outras pessoas de direito pblico ou privado devam realizar, independentemente de contraprestao direta em bens ou servios, constituindo essas transferncias auxlios ou contribuies, segundo derivem diretamente da Lei de Oramento ou de lei especialmente anterior, bem como as dotaes para amortizao da dvida pblica". SILVA, Jos Afonso da. Op. cit., pg. 711. O autor cita Alejandro Ramirez Cardona, Sistema de hacienda pblica, Bogot, Themis, 1970, p. 484. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pgs. 61-62. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 64. Ricardo Lobo Torres entende que a Lei de Diretrizes Oramentrias trouxe mais distores e desajustes que vantagens. Isto porque tendo sido transplantada de pases de sistema parlamentarista, no poderia ter se adaptado com facilidade ao sistema presidencialista brasileiro. No caso dos sistemas parlamentaristas europeus, a Lei de Diretrizes Oramentrias possui um carter regulador da atividade administrativa, o que no ocorre no caso brasileiro onde o prprio Presidente da Repblica quem elabora o projeto de Lei de Diretrizes Oramentrias. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 71. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 67. SILVA, Jos Afonso da. Op. cit., pg. 710. SANCHES, Osvaldo Maldonado. Dicionrio de Oramento, Planejamento e reas Afins. 1edio. Braslia: Prisma, 1997, pg. 145. A Lei 4.320/64 dispe sobre a classificao das receitas e despesas pblicas que constaro no oramento anual, adotando a classificao por categorias econmicas quanto receita pblica, dividindo-as em receitas correntes e receitas de capital. O 1 e 2 do art. 11, lei 4.320/64 estabelecem que: " 1 - So Receitas Correntes as receitas tributria, de contribuies, patrimonial, agropecuria, industrial, de servios e outras e, ainda, as provenientes de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, quando destinadas a atender despesas classificveis em Despesas Correntes;" " 2 - So Receitas de Capital as provenientes da realizao de recursos financeiros oriundos de constituio de dvidas; da converso, em espcie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras pessoas de direito pblico ou privado, destinados a atender despesas classificveis em Despesas de Capital e, ainda, o supervit do Oramento Corrente". Quanto despesa pblica, a Lei 4.320/64 prev que a Lei Oramentria Anual adote a classificao por unidade oramentria, que definida no art. 14 da lei n 4.320/64 como sendo "o agrupamento de servios subordinados ao mesmo rgo ou repartio a que sero consignadas dotaes prprias". SANCHES, Osvaldo Maldonado. Op. cit., pg. 171. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 81. SANCHES, Osvaldo Maldonado. Op. cit., pg. 170. A esse respeito Rgis Fernandes de Oliveira disserta: "Visa o dispositivo evitar que a mudana de governo ou mesmo a orientao demaggica de algum poltico possam adulterar o oramento. Da mesma forma, evita a ausncia de planos e veda a improvisao administrativa". OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 110. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 315. OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 108. OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 108. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 318. OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 109. OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 109. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 332. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 332. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 332. OLIVEIRA, Rgis Fernandes; HORVATH, Estevo. Op. cit., pg. 121. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 122. TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 335. "Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, ser exercido com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual compete: (...); II - julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e mantidas pelo Poder Pblico federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio pblico;" TORRES, Ricardo Lobo. Op. cit., pg. 351.
Informaes bibliogrficas:
SEGUNDO, Rinaldo. Breves consideraes sobre o Oramento Pblico. Jus Navigandi, Teresina, ano 8, n. 135, 18 nov. 2003. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=4505>. Acesso em: 10 maio 2010.
O Plano Plurianual, no Brasil, previsto no artigo 165 da Constituio Federal, e regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 estabelece as medidas, gastos e objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal ao longo de um perodo de quatro anos. aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitao. Tem vigncia do segundo ano de um mandato presidencial at o final do primeiro ano do mandato seguinte. Tambm prev a atuao do Governo, durante o perodo mencionado, em programas de durao continuada j institudos ou a instituir no mdio prazo. Com a adoo deste plano, tornou-se obrigatrio o Governo planejar todas as suas aes e tambm seu oramento de modo a no ferir as diretrizes nele contidas, somente devendo efetuar investimentos em programas estratgicos previstos na redao do PPA para o perodo vigente. Conforme a Constituio, tambm sugerido que a iniciativa privada volte suas aes de desenvolvimento para as reas abordadas pelo plano vigente. 139
Plano Plurianual
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O PPA dividido em planos de aes, e cada plano dever conter: objetivo, rgo do Governo responsvel pela execuo do projeto, valor, prazo de concluso, fontes de financiamento, indicador que represente a situao que o plano visa alterar, necessidade de bens e servios para a correta efetivao do previsto, aes no previstas no oramento da Unio, regionalizao do plano, etc. Cada um desses planos (ou programas), ser designado a uma unidade responsvel competente, mesmo que durante a execuo dos trabalhos vrias unidades da esfera pblica sejam envolvidas. Tambm ser designado um gerente especfico para cada ao prevista no Plano Plurianual, por determinao direta da Administrao Pblica Federal. O decreto que regulamentou o PPA prev que sempre se deva buscar a integrao das vrias esferas do poder pblico (federal, estadual e municipal), e tambm destas com o setor privado. A cada ano, ser realizada uma avaliao do processo de andamento das medidas a serem desenvolvidas durante o perodo quadrienal no s apresentando a situao atual dos programas, mas tambm sugerindo formas de evitar o desperdcio de dinheiro pblico em aes no significativas. Sobre esta avaliao que sero traadas as bases para a elaborao do oramento federal anual. A avaliao anual poder se utilizar de vrios recursos para sua efetivao, inclusive de pesquisas de satisfao pblica, quando viveis. Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam importantes e necessrios para o desenvolvimento scio-econmico do Brasil, dentro do mesmo j so estabelecidos projetos que detm de maior prioridade na sua realizao. Pode-se afirmar que o Plano Plurianual faz parte da poltica de descentralizao do governo federal, que j prevista na Constituio vigente. Nas diretrizes estabelecidas em cada plano, fundamental a participao e apoio das esferas inferiores da administrao pblica, que sem dvida tm mais conhecimento dos problemas e desafios que so necessrios enfrentar para o desenvolvimento sustentvel local. Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO A LDO tem a finalidade precpua de orientar a elaborao dos oramentos fiscal e da seguridade social e de investimento das empresas estatais. Busca sintonizar a Lei Oramentria Anual -LOA com as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica, estabelecidas no PPA. De acordo com o pargrafo 2 do art. 165 da CF, a LDO: compreender as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente; orientar a elaborao da LOA; dispor sobre as alteraes na legislao tributria; e estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento. Lei Oramentria Anual - LOA O oramento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo as diretrizes estabelecidas pela LDO. A proposta da LOA compreende os trs tipos distintos de oramentos da Unio, a saber: Oramento Fiscal: compreende os poderes da Unio, os Fundos, rgos, Autarquias, inclusive as especiais e Fundaes institudas e mantidas pela Unio; abrange, tambm, as empresas pblicas e sociedades de economia mista em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto e que recebam desta quaisquer recursos que no sejam provenientes de participao acionria, pagamentos de servios prestados, transferncias para aplicao em programas de financiamento atendendo ao disposto na alnea "c" do inciso I do art. 159 da CF e refinanciamento da dvida externa; b) Oramento de Seguridade Social: compreende todos os rgos e entidades a quem compete executar aes nas reas de sade, previdncia e assistncia social, quer sejam da Administrao Direta ou Indireta, bem como os fundos e fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico; compreende, ainda, os demais subprojetos ou subatividades, no integrantes do Programa de Trabalho dos rgos e Entidades mencionados, mas que se relacionem com as referidas aes, tendo em vista o disposto no art. 194 da CF; e c) Oramento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no inciso II, pargrafo 5 do art. 165 da CF, abrange as empresas pblicas e
(A) (B) (C) (D) (E) 03. (A) (B) (C) (D) (E) 04. (A) (B) (C) (D) (E) 05. (A) (B) (C) (D) (E) 06. (A) (B) (C) (D) (E)
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07. (A) (B) (C) (D) (E) 08. (A) (B) (C) (D) (E) 09. (A) (B) (C) (D) (E) 10. (A) (B) (C) (D) (E) 11. (A) (B) (C) (D) (E)
Os juros pagos sobre operaes de crdito por antecipao da receita oramentria (ARO) se classificam de forma oramentria. como gasto do sistema compensado. de forma extra-oramentria. como fato independente da execuo oramentria. como variao patrimonial ativa. A dvida flutuante compreende os dbitos com exigibilidade superior a doze meses. restos a pagar, depsitos e dbitos de tesouraria. restos a pagar e emprstimos mediante emisso de ttulos pblicos. dbitos com valores ainda no determinados; oscilantes. dbitos que se inscrevem, ao mesmo tempo, no ativo e passivo compensados. Mtodo pelo qual se faz a escriturao sinttica das operaes financeiras e patrimoniais: partidas simples. analtico. oramento bruto. partidas dobradas. preo mdio ponderado. O Ativo Permanente integrado por bens imveis, bens mveis e crditos. bens mveis, crditos e disponibilidades de caixa. bens mveis, bens imveis e valores em poder de terceiros. crditos, restos a pagar e depsitos. dvida em ttulos e contratos. Qual princpio oramentrio resta excepcionado frente a autorizao, na lei oramentria, para abrir crditos suplementares? Universalidade. Unidade. Oramento bruto. Exclusividade. No-afetao de receitas. Quanto ao oramento pblico, julgue os itens a seguir. Assinale: C se a proposio estiver correta E se a mesma estiver incorreta
(B)
(C)
(D)
(E)
12. 13.
A incluso da reserva de contingncia no oramento visa, entre outras finalidades, assegurar o atendimento ao princpio do equilbrio. As despesas destinadas sade, constantes do oramento da seguridade social, no podero ter carter discriminatrio, no constituindo, assim, instrumento adequado para levar em conta desigualdades baseadas em critrios tais como gnero, raa ou etnia. O Congresso Nacional pode reestimar as receitas oramentrias previstas no projeto de lei oramentria encaminhado pelo Poder Executivo, destinando os valores correspondentes para a reserva de recursos, que podero ser utilizados para o acolhimento de emendas de apropriao. Supondo que determinada despesa tenha sido empenhada no exerccio e no tenha sido liquidada at de dezembro, que o prazo para cumprimento da obrigao assumida pelo prestador de servios contratado pela administrao esteja vencido, e que o servio provavelmente no ter maior interesse para a administrao, deve-se proceder inscrio da despesa em restos a pagar, ainda que remota a possibilidade de o servio vir a ser realizado. Na classificao da receita, as contribuies sociais constituem receita tributria e a alienao de bens imveis, receita patrimonial. As receitas vinculadas, mesmo que no utilizadas durante o exerccio, no podero destinar-se a outra finalidade que no o objeto de sua vinculao, mesmo que continuem sem destinao nos exerccios subsequentes.
14.
(A) (B) (C) (D) (E) 21. (A) (C) (E) 22. (A) (B) (C)
15.
16. 17.
(D) (E)
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23. (A) (B) (C) (D) (E) 24.
NO vedada edio de medida provisria sobre a seguinte matria: Planos plurianuais. Diretrizes oramentrias. Crditos extraordinrios. Crditos adicionais. Crditos suplementares. Dispe a Constituio Federal que a despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar. Para cumprimento dos referidos limites, as referidas entidades estatais adotaro, no prazo fixado na lei complementar, as providncias abaixo, EXCETO a reduo em pelo menos vinte por cento das despesas com cargo em comisso. reduo em pelo menos vinte por cento das despesas com funes de confiana . exonerao dos servidores no estveis. perda do cargo, nas condies previstas na Constituio, mesmo se o servidor que o perder for estvel. proibio de criar, pelo prazo de dois anos, cargo com atribuies iguais ou assemelhadas s do cargo extinto por causa da referida reduo de despesas com pessoal. Ao dispor sobre as operaes de crdito, a Lei de Responsabilidade Fiscal veda a emisso de ttulos da dvida pblica pelo Banco Central do Brasil, a partir de noventa dias aps a publicao da Lei Complementar n 101 de 2000. realizao de operao de crdito diretamente entre um ente da Federao e outro, podendo tal operao de crdito ser realizada por intermdio de fundo, autarquia , fundao ou empresa estatal. operao de crdito entre uma instituio financeira estatal e o ente da Federao que a controle, na qualidade de beneficirio do emprstimo. aquisio, no mercado, de ttulos da dvida pblica para atender investimento de seus clientes, por instituio financeira controlada pelo Estado. compra de ttulos da dvida pblica da Unio como aplicao de suas disponibilidades , pelos Estados e Municpios. Analise os seguintes itens : So crditos adiciona is as autorizaes de despesas no computada s ou insuficientemente dotadas na Lei de Oramento. Os crditos suplementares so os destinados a despesas as quais no haja destinao oramentria especfica . Os crditos especiais so os destinados a despesas urgente se imprevistas, em caso de guerra, comoo intestina ou calamidade pblica . Est correto o que se afirma SOMENTE em I. III . I e II . I e III . II e III. Levando-se em considerao a classificao doutrinria das receitas pblicas, pode-se a firmar que so receitas derivadas as contribuies sociais e as tarifas. as tarifas e os preos pblicos. os tributos em geral e os preos pblicos . os impostos, as taxas e as contribuies de melhoria. as contribuies de melhoria, as contribuies sociais, as tarifas e os preos pblicos . A Lei no 4.320/64 classifica a s despesas em Despesas Correntes, que compreendem as despesas de custeio e transferncias correntes, e Despesas de Capital, que compreendem os investimentos, as inverses financeiras e transferncias de capital. Despes as Correntes, que compreendem as transferncias correntes e de capital, e Despesas de Capital, que compreendem os investimentos, as inverses financeiras e despes as de custeio.
(E)
29. So princpios oramentrios, os princpios da (A) universalidade, unidade, anualidade, transparncia e publicidade. (B) legalidade, impessoalidade, isonomia, publicidade e irretroatividade. (C) anterioridade, irretroatividade, legalidade, isonomia e imunidade. (D) legalidade, isonomia, procedimento formal, sigilo, vinculao ao edital e julgamento objetivo. (E) anualidade, anterioridade, transparncia, isonomia, legalidade e irretroatividade. 30. (A) (B) Sobre os crditos adicionais, correto afirmar: O ato que abrir crdito adicional no precisa indicar a classificao da despesa e a importncia correspondente. A abertura dos crditos suplementares e especiais autorizada por decreto executivo. Os crditos suplementares so os destinados a despesas para as quais no haja dotao oramentria especfica. Os crditos extraordinrios so os destinados a reforo de dotao oramentria. Os crditos suplementares tero vigncia adstrita ao exerccio financeiro em que forem abertos. A lei que contm as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o exerccio financeiro subsequente, orienta a elaborao da lei oramentria anual, dispe sobre as alteraes na legislao tributria e estabelece poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento denomina-se plano plurianual. lei oramentria anual. lei de diretrizes oramentrias. oramento fiscal. oramento de investimentos das empresas estatais. A despesa pblica processada na seguinte ordem: ordem de pagamento, empenho, pagamento e liquidao. empenho, liquidao, ordem de pagamento e pagamento. liquidao, empenho, pagamento e ordem de pagamento. ordem de pagamento, liquidao, pagamento e empenho. pagamento, liquidao, empenho e ordem de pagamento. Sobre a despesa pblica e seu processamento, correto afirmar: O empenho de despesa o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigao de pagamento pendente ou no de implemento de condio. permitida a realizao de despesa sem prvio empenho e, em casos especiais, justificados pela autoridade competente, ser dispensada a emisso da nota de empenho. No ser permitido o empenho por estimativa, quando o montante da despesa no se possa determinar. No permitido o empenho global de despesas contratuais e outras, sujeitas a parcelamento. Para cada empenho ser extrado um documento denominado autorizao de empenho que indicar o nome do devedor, a representao e a importncia da despesa. Tendo em vista a legislao que se refere dvida fundada ou consolidada, INCORRETO afirmar: A dvida fundada compreende os compromissos de exigibilidade superior a 12 meses, contrados para atender a desequilbrio oramentrio ou financeiro de obras e servios pblicos. Ser includa na dvida pblica consolidada da Unio a dvida relativa a ttulos da dvida pblica emitidos pelo Banco Central do Brasil.
(A) (B) (C) (D) (E) 32. (A) (B) (C) (D) (E) 33. (A) (B) (C) (D) (E)
(A) (B) (C) (D) (E) 27. (A) (B) (C) (D) (E) 28. (A) (B)
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(D)
(E)
Dvida fundada o montante total, apurado sem duplicidade, das obrigaes financeiras do ente da Federao, assumidas em virtude de leis, contratos, convnios ou tratados e da realizao de operaes de crdito, para amortizao em prazo superior a 12 meses. Tambm integram a dvida pblica consolidada as operaes de crdito de prazo inferior a 12 meses cujas receitas tenham constado do oramento e, para fins de aplicao dos limites, os precatrios judiciais no pagos durante a execuo do oramento em que houverem sido includos. A dvida fundada ser escriturada com individuao e especificaes que permitem verificar, a qualquer momento, a posio dos emprstimos, bem como os respectivos servios de amortizao e juros. Ao se referir dvida pblica e s operaes de crdito, a Constituio Federal dispe que a Unio intervir nos Estados para reorganizar as finanas da unidade da Federao que suspender o pagamento da dvida fundada por no mnimo 12 meses consecutivos, salvo motivo de fora maior. compete privativamente ao Congresso Nacional fixar os limites globais para o montante da dvida consolidada da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. compete privativamente ao Senado Federal dispor sobre limites e condies para a concesso de garantia da Unio em operaes de crdito externo e interno. a lei oramentria anual no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao de despesa, incluindo-se na proibio a autorizao para a contrao de operaes de crdito por antecipao de receita. a abertura de crdito suplementar ou especial ser feita sem prvia autorizao legislativa, para atender a despesas previsveis e urgentes, como as decorrentes de guerra ou calamidade. Sobre o princpio da no-vinculao ou no-afetao, a Constituio Federal dispe: vedada a vinculao de receita de imposto a rgo, fundo ou despesa, ressalvados os casos previstos em lei complementar. Haver vinculao de receita de imposto para destinao de recursos para aes e servios pblicos de sade, para o desenvolvimento do ensino e para a realizao de atividades da administrao tributria. vedada a vinculao de receita de impostos para prestao de garantias s operaes de crdito por antecipao de receita ou para prestao de garantia ou contragarantia Unio e para pagamento de dbitos para com esta. Est correto o que se afirma APENAS em I. (B) I e II. I e III. (D) II. II e III. A respeito da fiscalizao e controle do oramento, a Constituio Federal dispe que as decises do Tribunal de Contas da Unio de que resulte imputao de dbito ou multa tero eficcia de ttulo executivo. qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidade ou ilegalidade perante o Senado Federal. o Tribunal de Contas da Unio encaminhar ao Senado Federal, semestralmente, relatrio de suas atividades. o controle externo, a cargo do Congresso Nacional, ser exercido com o auxlio do Tribunal de Contas da Unio, ao qual compete julgar anualmente as contas prestadas pelo Presidente da Repblica. podem ser criados Tribunais, Conselhos ou rgos de Contas Municipais atravs de lei complementar. Com base na Lei 4.320/64, marque a opo incorreta: A Lei de Oramento conter a discriminao da receita e despesa de forma a evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do Governo, obedecidos os princpios de unidade, universalidade e anualidade. O supervit do Oramento Corrente resultante do balanceamento dos totais das receitas e despesas correntes, apurado na demonstrao a que se refere o Anexo nmero 1, no constituir item de receita oramentria.
(D) (E)
39. I. II.
III.
(E)
(A) (C) (E) 37. (A) (B) (C) (D) (E) 38 (A)
III.
(A) (B) (C) (D) (E) 41. (A) (B) (C) (D) (E)
(B)
Conhecimentos Especficos
143
APOSTILAS OPO
42.
(A) (B) (C) (D) (E) 43. (A) (B) (C) (D) (E) 44. (A) (C) (E) 45. (A) (B) (C) (D) (E) 46.
De acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal, os valores dos contratos de terceirizao de mo-de-obra que se referem substituio de servidores e empregados pblicos, sero contabilizados como: Outros Servios de Terceiros. Outras Despesas de Pessoal. Benefcios de Natureza Social. Outras Despesas Variveis. Auxlio Financeiro. De acordo com a Lei Federal n 4.320, de 17 de maro de 1964, os restos a pagar do exerccio sero computados, no Balano Financeiro, como receita extra oramentria, com a finalidade de: Indicar o montante cancelado no exerccio. Representar o supervit financeiro. Indicar o total pago durante o ano. Indicar economia oramentria. Compensar sua incluso na despesa oramentria. De acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal, a avaliao dos passivos contingentes e de outros riscos capazes de afetar as contas pblicas, constar do: Resultado Nominal. (B) Anexo de Riscos Fiscais. Resultado Primrio. (D) Anexo de Metas Fiscais. Cronograma de Desembolso. De acordo com a Lei Federal n 4.320 de 17 de maro de 1964, o Balano Patrimonial apresentar um passivo real descoberto quando: O Ativo Permanente for maior que o Ativo Financeiro. O Passivo Financeiro for maior que o Ativo Financeiro. O Ativo Real for maior que o Passivo Financeiro. O Ativo Real for menor que o Passivo Real. O Passivo Permanente for maior que o Passivo Financeiro. O processo de planejamento deve atender determinados princpios. Aquele que estabelece a necessidade de antever as aes num certo lapso de tempo em funo dos objetivos almejados, dos recursos disponveis e da possibilidade de controle, : Previso. (B) Continuidade. Materialidade. (D) Aderncia. Relevncia. A proposta de concesso de suprimento de fundos dever conter: a finalidade; a justificativa da excepcionalidade da despesa por suprimento de fundos, indicando fundamento normativo; a especificao da ND - Natureza da Despesa e do PI Plano Interno, quando for o caso; indicao do valor total e por cada natureza de despesa; todas esto corretas O empenho o primeiro estgio da despesa pblica. ato emanado de autoridade competente que cria, para o Estado, obrigao de pagamento pendente, ou no, de implemento de condio. a garantia de que existe o crdito necessrio para a liquidao de um compromisso assumido. O empenho da despesa no poder exceder o limite dos crditos concedidos. vedada a realizao de despesa sem prvio empenho. Quanto ao enunciado acima, podemos afirmar que: est totalmente correto est parcialmente correto est incorreto nada podemos afirmar com tais dados Os crditos adicionais classificam-se em: suplementares, os destinados a reforo de dotao oramentria; especiais, os destinados a despesas para as quais no haja dotao oramentria especfica; extraordinrios, os destinados a despesas urgentes e imprevistas, em caso de guerra, comoo intestina ou calamidade pblica. todos esto corretos
01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10.
C E C D B E A B D A
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
D C E C E E C C A C
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
E B C E C A D A A E
31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.
C B A B C D A D E E
41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.
D B E B D A E A D B
___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
(A) (C) (E) 47. (A) (B) (C) (D) (E) 48.
Conhecimentos Especficos
144