TEMA 1

GESTIN DEL CRONOGRAMA: MTODOS DE ESTIMACIN DE ESFUERZO

1.1. INTRODUCCIN:
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo. El Grfico 1.1 proporciona un panorama general de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, a saber: Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto. Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Estimar la Duracin de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma. Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Si bien los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces definidas, en la prctica se superponen e interactan. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas y tcnicas asociadas, se documentan en el plan de gestin del cronograma. ste est contenido en el plan para la direccin del proyecto o es un plan subsidiario del mismo; segn las necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general, e incluye los umbrales de control apropiados. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duracin de las Actividades, en combinacin con la herramienta de planificacin para elaborar el cronograma. El cronograma finalizado y aprobado constituye la lnea base que se utilizar en el proceso Controlar el Cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el rea de conocimiento de la Gestin del Tiempo del Proyecto se realizar durante el proceso Controlar el Cronograma para asegurar que el trabajo del proyecto se complete de manera oportuna.

1.2. GESTIN DE CRONOGRAMA

La gestin del cronograma incluye los procesos requeridos para asegurar la terminacin del proyecto a tiempo. Pero antes de que el cronograma de un proyecto sea creado, un gerente de proyecto debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) completa, un esfuerzo estimado para cada tarea, y una lista de recursos con la disponibilidad de cada uno. Un cronograma se crea utilizando un mtodo de estimacin de consenso dirigido por las personas que harn el trabajo; la razn es porque un cronograma de por si es un estimado. Cada fecha en el cronograma es estimada, y si esas fechas no tienen el apoyo de las personas que van a realizar el trabajo, el cronograma ser impreciso. El establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de varias personas cercanas al proyecto. El gerente del proyecto ayudar proporcionando la informacin acerca del alcance, presupuesto, recursos, y los plazos de culminacin del proyecto descritos en el contrato del donante o financiador del proyecto. Una vez que un cronograma total es establecido, el gerente del proyecto es responsable de monitorear el progreso del proyecto y de revisar los estimados del cronograma de ser necesario. Esto tiene que ser realizado consultando a los miembros del equipo del proyecto que realizan el trabajo. Habr tpicamente concesiones en como un proyecto procede para manejar decisiones que afectan el presupuesto, el alcance y cronograma. Es esencial para el gerente del proyecto mantener a todos los involucrados informados del estado actual del cronograma.

El proceso del desarrollo del cronograma debe tener los siguientes criterios: Completo: el cronograma tiene que representar todo el trabajo a ser realizado. Esta es la razn por la cual la calidad y culminacin de la Estructura de Desglose del Trabajo son importantes. Realista: el cronograma tiene que ser realista con respecto a las expectativas de tiempo y la disponibilidad de los beneficiarios de participar, as como considerar cualquier evento que puedan afectar al proyecto. Aceptado: el cronograma debe tener el apoyo de los miembros del equipo e interesados en el proyecto, especialmente de los beneficiarios y del donante.

1.3. ESTIMACIN DE ESFUERZOS

Cuando hablamos de estimacin de esfuerzo podramos confundirnos con estimacin de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relacin importante. El esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarn los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, das/hombre, semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total. En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que ser necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podramos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podra ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo. Si el proyecto sigue un ciclo de vida iterativo incremental, al estilo de UP (Proceso Unificado), se debe realizar una estimacin inicial en la fase de concepcin, pero dicha estimacin debe ser refinada al completar la fase posterior, la de elaboracin. Justamente cuando se tiene mayor detalle de los requerimientos y la arquitectura del sistema, informacin que permite estimar con mayor precisin. Cada participante del equipo de trabajo debera de estimar el esfuerzo de sus actividades, desglosando dichas actividades a un nivel de granularidad tal que las actividades tengan un esfuerzo menor a 2 o 3 das, y que incluso puede ser de slo unas pocas horas. Tal estimacin debe ser revisada por el administrador del proyecto para validar que los tiempos sean razonables y realistas y que no falten actividades dentro del desglose del trabajo. A continuacin algunas recomendaciones para realizar la estimacin del esfuerzo del proyecto.

No des una estimacin sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimacin Usa datos de proyectos anteriores Estimacin por consenso Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asocialos con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple) Granulariza al mximo nivel de detalle tus actividades del plan No omitas tareas necesarias, bsate en las plantillas de plan o en planes anteriores de proyectos exitosos Confirma tu estimacin con la opinin de otras personas o comparndola contra alguna tcnica como seran Puntos de Funcin o Puntos de Casos de Uso Cuantifica el impacto que podran tener los riesgos de tu proyecto

La estimacin del esfuerzo queda plasmada en el plan del proyecto, por ejemplo en el Gantt

1.4. MTODOS DE ESTIMACIN DE ESFUERZO

Existen cuatro tipos de estimacin de esfuerzos:

1.4.1. Mtodos basados en la experiencia

Juicio Experto Puro: se puede recurrir a un experto interno o externo para solicitar ayuda en la estimacin del trabajo. Por ejemplo, si esta es la primera vez que se usa nueva tecnologa, se puede necesitar la ayuda de una firma externa de investigacin para que proporcione informacin de estimaciones. Muchas veces, estas estimaciones estn basadas en las experiencias de otras empresas en la industria. Quizs exista un experto interno que pueda ayudar. Aunque esta puede ser la primera vez que se est estimando este tipo de trabajo, quizs alguien ms ya lo ha hecho muchas veces. Juicio Experto Wideband Delphi: Esta tcnica es similar al Juicio Experto, excepto que se usan mltiples expertos para tratar de alcanzar un consenso acerca de la estimacin del trabajo. Primero es necesario identificar quien debe ser considerado como experto en el tipo de trabajo que se requiere estimar. Despus, se debe enviar a los participantes la informacin relevante y que sea necesaria para entender el trabajo. A vuelta de esta informacin, debern enviar su estimacin del esfuerzo, as como cualquier suposicin, riesgos, etc. que hayan identificado. La Tcnica Delphi utiliza mltiples expertos y entonces proporciona orientacin de cmo darle sentido a las estimaciones si los expertos no estn de acuerdo. Se utiliza un clculo para obtener una estimacin promedio ponderada utilizando estimados optimistas, los ms probables y pesimistas. La frmula es: PERT = (Ms Optimistas + (4 x Ms Probables) + Ms Pesimistas)/6 Analgica: Analoga se refiere a la bsqueda de proyectos similares aun cuando el equipo del proyecto no haya acumulado horas de esfuerzo reales trabajadas. El gerente de proyecto anterior debi al menos haber tenido un estimado original del esfuerzo y duracin. Aunque l no haya dado seguimiento al esfuerzo real, debe de saber cul fue la duracin real de cada tarea.

1.4.2. Mtodos basados en los recursos

Parkinson: Este mtodo de estimacin consiste en ver de cuanto personal y durante cunto tiempo se dispone de l, haciendo esa estimacin; como nos dice la ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta consumir todos los recursos disponibles

1.4.3. Mtodos basados en los componentes del producto o en el proceso o en el proceso de desarrollo.
Bottom-up: Este mtodo sirve para estimar por separado cada componente del sistema. Posteriormente se unen todas las estimaciones para generar la estimacin del proyecto en su totalidad. El nico requerimiento para este enfoque radica en conocer perfectamente cmo se descompone el sistema, algo complicado en las etapas iniciales del desarrollo. Top-Down: Este mtodo sirve para realizar una estimacin global del proyecto, utilizando el mtodo de estimacin que se prefiera, y a continuacin se divide en componentes. Este enfoque resulta ms til en fases tempranas. Nota: Ambos enfoques no son mtodos de estimacin como tales, sino estrategias para facilitar la tarea de estimar el esfuerzo de desarrollo.

1.4.4. Mtodos algortmicos

Se basan en la utilizacin de frmulas que aplicadas sobre modelos top-down o bottom-up producen una estimacin de coste del proyecto.

CASO PRCTICO: