TIPOS DE PLANEACION AP Planeacin Avanzada Optimizacin de la Empresa La planeacin de la cadena de suministros ha cobrado una importancia estratgica en las empresas.

A medida que los clientes tienen mas informacin, mas alternativas y fuerza negociadora, con la aparicin de fieros competidores locales y globales que amenazan la posicin en el mercado, crecen las presiones para disminuir los costos de la cadena de suministros y al mismo tiempo garantizar niveles de servicio eficientes y diferenciados. Esto ha llevado a las empresas a mirar ms all de las paredes de su organizacin, evaluando no solo los recursos y restricciones internos, sino los de sus proveedores, socios de negocios y clientes para ofrecer valor excepcional que se les est demandando. De esta manera, la solucin para la Planeacin Avanzada de la Cadena de Suministro, le permite definir todas las restricciones de su cadena de suministro (Internas y externas), cubriendo aquellas que estn relacionadas a capacidades fsicas, tanto como de negocios y los objetivos de su negocio. La optimizacin de la cadena de suministros est basada en el simple principio de HACER MS CON MENOS: MS Volumen, calidad, productividad, margen de utilidad, servicio a clientes, etc. MENOS Costo, tiempo, recursos (instalaciones, equipos, etc.) Los modelos de optimizacin le permiten determinar rpidamente los planes y/o escenarios ptimos factibles de uno, algunos o todos los componentes de la cadena de suministros, considerando las especficas restricciones de cada tipo de industria y empresa.

Los modelos de optimizacin le permiten soportar escenarios de: Anlisis de oportunidad de compra / Optimizacin de materias primas. Simulaciones de estacionalidad vs. precio vs. margen. Anlisis de oportunidad de compra. Substitucin y mezcla de ingredientes. Maximizacin de ingredientes cercanos a expirar. Planeacin de recursos humanos. Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. (Werther, William B. Jr., 2000) Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos:

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados.

Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas:

Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin

Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos

Planeacin Estratgica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

Definicin. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de

decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

ESTILOS DE PLANEACION DE ACKOFF.

Ackoff define a la empresa como una organizacin cuya funcin social primaria es producir y distribuir riquezas. Ante esta definicin hay que resaltar la palabra organizacin, palabra que pareciera ser conocida por todos, sin embargo, el autor se dedica a dar una definicin precisa de lo que el considera una organizacin: Una organizacin es un sistema con un propsito que contiene partes que a su vez tienen propsitos. Las organizaciones tambin son partes de otros sistemas mayores con propsitos propios (p.296). Como se habr podido notar el nfasis en este caso es en la palabra sistema, definida por el autor como ...un grupo de elementos que no puede separarse en sus partes constituyentes. De esto se desprende que: a) las propiedades esenciales de un sistema se pierden cuando ste se descompone fsica o conceptualmente y b) las propiedades esenciales de las partes tambin se pierden cuando se separan stas del todo fsica o conceptualmente. Existen cuatro orientaciones bsicas, ellas son: reactivista, inactivista, preactivista e interactivista.

Orientacin Reactivista: * A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. * Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.

* La planeacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales.

Orientacin Inactivista: * Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. * Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. * Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrticos y fines democrticos. Estas organizaciones se desempean bien nicamente cuando las circunstancias que las rodean son favorables. Orientacin Preactivista: * Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga. * Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento. * Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento. * La planeacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La preparacin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las oportunidades futuras. Este tipo de planeacin se hace de arriba hacia abajo.

Orientacin Interactivista: * Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planea; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser obstruido. * Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que

consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. (p.83) * Los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia, ms que en el experimento, para revelar problemas que requieren solucin. * El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse. MODELOS DE ORGANIZACIN La naturaleza de la organizacin En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lgica y racional. El papel de la organizacin administrativa es exactamente: contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar la actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente la autoridad . Objetivo de la organizacin La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La organizacin existe porque el trabajo

empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un nuevo problema: la coordinacin entre personas.

Las caracteristicas de las finanzas

El administrador es una persona muy importante para nuestra empresa, ya que entre sus principales funciones se encuentran: Obtener los recursos Tener una escala de preferencia Ver si nuestros ingresos o los ingresos de la empresa, son suficientes para poder satisfacer la necesidad. Si no tenemos los suficientes recursos econmicos, el administrador financiero analizara la situacin para indicarnos cuanto pediremos prestado. Comprar los satisfactores Obtener un lucro Evitar gastos innecesarios Canalizar y analizar las necesidades de una empresa Adems el administrador financiero, desempea diferentes roles, a continuacin se muestran cuales son estos roles y las funciones que realiza en cada uno de ellos: 1. Interpersonal. (representante, lder, enlace) 2. Informativo. (monitoreo, diseminador, portavoz) 3. Decisional. (empresario, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador) Es importante hoy como financiero contemos con todas aquellas caracteristicas para que asi mismo podamos pelear en este mundo de comperencias. Finanzas

Las finanzas, en economa, son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos, empresas o Estados. Por extensin tambin se denomina finanzas el estudio de esas actividades como especialidad de la Economa y la Administracin [1] [2] que estudia la obtencin y gestin, por parte de una compaa, individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos. En otras palabras, estudia lo relativo a la obtencin y gestin del dinero y de otros valores como ttulos, bonos, etc. Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue el capital, de los usos de ste y de los pagos e intereses que se cargan a las transacciones en dinero.

Definicin MERCADOTECNIA A lo largo de los aos se han dado diferentes definiciones para l termino de mercadotecnia o mercadeo y la mayora de ellas se puede decir no presenta una definicin exacta. En el libro de Laura Fischer encontramos algunas definiciones:

Mercadotecnia es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. (1) American Marketing Association, 1985. Mercadotecnia consiste en el desarrollo de una eficiente distribucin de mercancas y servicios a determinados sectores del publico consumidor. (2) Louis E. Boone y David L. Kurtz. La mercadotecnia es un sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales. (3) William Stanton. Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio. (4) Philip Kotler. Estas cuatro definiciones presentadas pueden ser aceptadas por tericos y prcticos pero resultan limitadas aunque sea en un aspecto. Por ejemplo, la mayora de estas definiciones seala que la mercadotecnia presenta operaciones mercantiles sin embargo esta puede realizarse en organizaciones no lucrativas tambin. Adems la definicin que dan Louis E. Boone y David L Kurtz implica que

la mercadotecnia empieza despus que los productos y servicios han sido creados y en realidad esta empieza antes. Un tercer y ultimo error que podemos sealar en estas cuatro definiciones es que la mercadotecnia no solo se refiere a productos y servicios sino tambin a ideas, conceptos e incluso a la propia gente. El punto de partida de la mercadotecnia es conocer y determinar las necesidades y deseos de las personas para luego encargarse de ofrecer productos y servicios que satisfagan todos estos grupos de necesidades. La mercadotecnia incluye aspectos como disear, distribuir, almacenar, programar, vender, disear el producto, determinar los precios, publicidad, etc. Layra Fischer nos presenta en su libro Mercadotecnia la siguiente definicin sobre este termino: Es una orientacin administrativa que sostiene que la tarea clave de la organizacin es determinar las necesidades, deseos y valores de un mercado de meta, a fin de adaptar la organizacin al suministro de las satisfacciones que se desean, de un modo ms eficiente y adecuado que sus competidores. (5) Tambin encontramos definiciones de otros autores como es el caso de la definicin presentada por William Zickmund y Michael D' Amico en su libro titulado tambin Mercadotecnia: Mercadotecnia eficaz consiste en un conjunto de actividades comerciales orientadas al consumidor, planificadas e implementadas por un vendedor o comerciante para facilitar el intercambio o transferencia de bienes, artculos, servicios o ideas, de tal modo que ambas partes tengan una utilidad de alguna forma. (6) Tambin encontramos una definicin presentada por Philip Kotler en su libro Fundamentos de Mercadotecnia un poco ms amplia y completa que la que seala Laura Fischer como definicin de dicho autor: Un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros. (7) El concepto de mercadotecnia ha sido tomado como una forma de pensar y no como una simple definicin, de tal forma que cuando se adopta dicha forma de pensar en una organizacin se afectan no solo las actividades de mercadotecnia sino todos los departamentos o reas integradas en la organizacin. El objetivo de la mercadotecnia tomando en cuentas las definiciones presentadas anteriormente es el de buscar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores tanto actuales como las de los potenciales mediante un grupo de actividades coordinas que permita a la organizacin, al mismo tiempo, alcanzar sus metas. Tambin podemos concluir que la satisfaccin de los clientes es lo ms importante de la mercadotecnia.

Sistema de produccin

Un Sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea. ==Clasificacion de sistemas de produccion Los sistemas de produccion se clasifican de la siguiente forma: a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales. e) Por Proceso. Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente. Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. Naturales y elaborados. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre. Tcnicos y civiles o sociales.

Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. Abiertos y cerrados. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

MODELOS DE ORGANIZACIN 4 EJES Cuatro ejes: consideran los aspectos sociales, estratgicos, administrativos y tecnolgicos. Son importantes para el desarrollo de la empresa, pertenecen al entorno de la organizacin Factor Estratgico: Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con la interaccin que realiza el La empresa en cuestin con otros sistemas (es decir, su entorno). Comprende a su vez, cuatro variables. Entorno. Comprende a los sistemas que estn afuera del sistema en cuestin.

Sistema Proveedor: Todos aquellos que aportan algo al sistema son proveedores y a su vez son clientes, puesto que esperan algo como resultante del proceso. La verdadera fuerza de una empresa se aprecia aqu: al medir sus resultados contra la satisfaccin del cliente... Carcter y Personalidad. Comprende los aspectos relacionados con la unidad organizacional y qu tan claramente especificados se encuentran y si son compatibles con su entorno. Los elementos que configuran el carcter y la personalidad del sistema son: visin, misin, filosofa, poltica de calidad, objetivos de la calidad, metas y estrategias. Subsistemas. As como el sistema en cuestin forma parte de un sistema mayor, ste a su vez, est compuesto por subsistemas. Procesos Sociales: Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con la interaccin de los miembros del sistema. Comprende, a su vez, cuatro variables. Direccin y Liderazgo. Hace referencia a la conduccin de las energas humanas. Comprende aspectos como estilo de liderazgo, la madurez del grupo, la toma de decisiones y, en general la orientacin que se les brinda. Manejo de Poder. Comprende el uso de la autoridad emanada que se le da al puesto, as como las dems facultades que se le derivan. Tambin comprende las bases del poder personal como el carisma, la confianza, el conocimiento, la capacidad y el manejo de informacin, Cultura. Comprende la serie de hbitos, costumbres y prcticas cotidianas. La forma peculiar en que se comportan y sus actitudes. Clima. Es el conjunto de percepciones que tiene el personal acerca de su trabajo, su empresa, su ambiente fsico, las relaciones con sus jefes y compaeros. Procesos Administrativos. Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con la forma de hacer el trabajo. Las cuatro variables que lo integran, son las de los procesos administrativos tradicionales:

Planeacin. Comprende la formulacin de planes para lograr las metas del sistema, programas, presupuestos y reglamento. Aqu se establece la normatividad del sistema. Organizacin. Comprende la definicin de funciones, jerarquas y el flujo de trabajo. Integracin. Comprende la incorporacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. Control. Comprende el establecimiento de sistemas de medicin que faciliten el seguimiento y la correccin oportuna, en: planes, programas, presupuestos, reglamentos, desempeo laboral, calidad del producto y de los procesos y riesgo. Procesos Tecnolgicos. Es el conjunto de fenmenos o acontecimientos organizacionales relacionados con el trabajo mismo (su contenido). Las cuatro variables que los comprenden son: Competencia Laboral: Esta se define como la suma de los conocimientos, habilidades y actitudes de una persona en la ejecucin de una tarea. Capacidad Instalada. Comprende la capacidad de las instalaciones, del equipo y la maquinaria, las herramientas, los materiales, la financiera y los recursos humanos existentes. Aqu se considera lo que se podra hacer dados los recursos con los que cuenta el sistema. Capacidad Utilizada. Comprende el rendimiento que se obtiene de las capacidades instaladas. Es lo que se hace realmente. Es el contenido del trabajo mismo. Innovacin. Comprende el grado de utilizacin que tiene todos los recursos, incluyendo sistema, procedimientos y tecnologas. Es la respuesta a las preguntas: Qu flexibles somos?, Qu tan nuevo es lo hacemos?

MODELO ORGANIZACIONAL DE 3 EJES -Tecnologa de proceso: Se ubica el conocimiento bsico, es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso demandara desarrollar nuevas tecnologas.

-Tecnologa de operacin: Experiencia del diseo de transformacin es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin -Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo se efecta en diversos procesos el cual dependern del mercado y de la experiencia. Los tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto Producto: es el resultado del diseo de transformacin y estos debern ser de acuerdo a las necesidades del mercado. ES T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L La estructura organizacional depende de la estrategia es decir que no es inmovible. Las organizaciones establecen nuevas estrategias que demandan nuevas estructuras. entorno. EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEDEBE CONSIDERAR : ASPECTOS HORIZONTALES: divisin del trabajo relaciones lineales. ASPECTOS VERTICALES: satisfaccin del trabajador, toma de decisiones. CULTURA ORGANIZACIONAL: sistema de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes, visin, principios y valores, compromiso, etc. LAESTRUCTURAORGANIZACIONAL Es el Patrn establecido de las relaciones entre las partes de la organizacin. Puede analizarse en tres dimensiones: Formalizacin. Centralizacin. Complejidad.

FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO EN UNA ORGANIZACION Objetivo Las nuevas formas de organizacin del trabajo son, entre otras cosas, un reto para los especialistas en prevencin de riesgos. stos se ven obligados a estudiarlas, para conocer las posibles repercusiones en la salud. Es desde este prisma, desde donde se plantea esta nota tcnica. Las nuevas formas de organizar el trabajo, desde el punto de vista de la calidad de vida laboral, ofrecen a todos los empleados oportunidades para la creatividad y la participacin, favoreciendo el aprendizaje y la innovacin. Adems, est demostrado que la participacin de las personas en el trabajo tambin contribuye al desarrollo econmico de la empresa. Por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el xito de las empresas. Los nuevos modelos organizativos comparten caractersticas comunes, como la importancia de la cooperacin, el trabajo en grupo, el aprendizaje, la innovacin tecnolgica... Estas nuevas organizaciones hacen hincapi en una o varias de las caractersticas presentes en el escenario competitivo internacional y son necesarias para sobrevivir en l. No obstante, hay que tener en cuenta que las diferentes propuestas para ser ms competitivos generan diferentes modelos de organizacin del trabajo, que, a su vez, tienen

implicaciones distintas para los empleados. Por ejemplo, hay bastantes estudios sobre el modelo de produccin ajustada (lean produccin) que sugieren que, en este modelo, se reduce la calidad de vida laboral (hay ampliacin de tareas pero no hay enriquecimiento de las mismas). La organizacin que aprende (traduccin literal del ingls: learning organization) es un nuevo modelo organizativo que requiere ser analizado. Por ello, en esta NTP, se procede a realizar una descripcin general del modelo y una valoracin de su posible repercusin en el mbito de la salud, desde la perspectiva psicosocial. Las bases del nuevo modelo El modelo, como todos los modelos organizativos, tiene una clara filosofa empresarial que lo sustenta. A continuacin se citan los aspectos centrales de la misma. La posicin estratgica de las empresas vendr dada por su capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios difciles de imitar por otros. As, en primer lugar, las empresas han de hacer una clara eleccin de las competencias y recursos que sirven para obtener ventajas competitivas. Tendrn que abandonar las actividades que no estn en el ncleo del negocio porque requieren una gran dispersin de esfuerzos, una gran cantidad de recursos y con las que se obtiene un menor valor aadido. Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal, resulta imprescindible fomentar una cultura de empresa

definida, clara y precisa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar mensajes centrales y claros que impregnen a toda la organizacin. Esta nueva cultura se basa en las siguientes caractersticas: Orientacin hacia el cliente. Se basa en el anlisis de las necesidades del

cliente, en la identificacin y exploracin de nuevos problemas y en la colaboracin de los clientes tipo en la mejora del proceso y del producto. Diseo participativo. El diseo de las tareas para productos y procesos se

realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento para resolver los problemas. Desarrollo de las habilidades y de los recursos personales. Es un punto clave.

Se trata de dotar a las personas de un conjunto de conocimientos que les permita tener una visin del conjunto de su trabajo. Planes de flexibilidad en el trabajo. Deben ser compatibles con las

necesidades individuales. Tecnologa de la informacin. Debe ser diseada e implantada como soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la organizacin. Redes entre empresas. Especialmente entre productores y proveedores, de

cara a buscar soluciones complejas y holsticas para satisfacer las necesidades de los clientes.

La organizacin que aprende La organizacin que aprende se centra en la gestin del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerrquicos y funcionales de la empresa. Este tipo de organizacin empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organizacin a organizacin; As, el intercambio de este conocimiento es visto como una nueva forma de capital, y su gestin eficaz proporciona la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado. La definicin bsica de organizacin que aprende, segn este enfoque, es la siguiente: la organizacin que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y experimenta en s misma una transformacin continua. La organizacin que aprende es un modelo, una filosofa, que puede ser implantada en todo tipo de empresas. En cada una de ellas ser diferente dependiendo de los objetivos marcados y de las herramientas utilizadas para llevarlos a cabo. La caracterstica comn que compartirn todas las empresas que se denominen organizacin que aprende ser su propia definicin. Elementos bsicos Una visin compartida Los miembros de este tipo de organizacin comparten la visin de que el futuro se construye da a da a travs de aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la empresa.

El principio radica en que el aprendizaje importa. Es necesario que los empleados interioricen que es la gestin de su propio conocimiento lo que va a proporcionar a la empresa la ventaja necesaria para sobrevivir en el mercado. Esto a su vez crea el sentido de urgencia necesario para los continuos cambios y movimientos. En segundo lugar, es importante el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y el anlisis. La comunicacin sirve tambin para interiorizar y crear la nueva cultura organizacional, flexible y creativa; se convierte, pues, en una de las herramientas clave del sistema. Por ltimo, hay que destacar la importancia del cliente. El anlisis continuo de las demandas y requerimientos del mercado conlleva que el cliente forme parte del proceso de trabajo. Las necesidades de los clientes y la interaccin con los equipos de trabajo son herramientas importantes que proporcionan a los actores implicados un modelo mental para entender la cultura de la organizacin y asumirla. La ambicin de conocimiento Como ya se ha mencionado anteriormente, hoy, las ventajas competitivas dependen de los distintos productos que se hagan y de la forma (diferente) en que se hagan. La organizacin debe aprender a adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado y del sistema social y poltico. El aprendizaje continuo es la caracterstica que marca la diferencia en este modelo organizacional y que le permite

sobrevivir en el mercado. Cmo se operativiza este concepto? Creando el deseo de conocer y saber en los trabajadores. La direccin debe crear y potenciar este deseo en el da a da del trabajo a travs del ejemplo, la formacin, la motivacin y la autonoma. Debe partir de la direccin y verse reflejado en el trabajo diario a todos los niveles de la organizacin. La corriente de conocimiento y su gestin Los individuos, grupos y organizaciones transportan el conocimiento; ste est, por tanto, conectado con la estructura y la cultura. El fin de la organizacin capaz de aprender es la creacin continua de conocimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de aprendizaje. (Ver cuadro 1) Cuadro 1. Elementos clave de la gestin del conocimientoEl aprendizaje organizacional es un proceso de adquisicin del ncleo de competencias; la gestin del conocimiento es dirigir y hacer el mejor uso de este potencial; el proceso de aprendizaje es el proceso de crear los recursos. Mediante la gestin del conocimiento los resultados del aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del significado del conocimiento. Pero el aprendizaje cambia el conocimiento. Por tanto la gestin del conocimiento se centra en cmo hacer visible y gestionable el conocimiento individual, mientras que el aprendizaje organizacional dirige la creacin de este conocimiento. La gestin del conocimiento intenta resolver el problema de cmo el conocimiento personal puede ser transferido del nivel individual al

colectivo. Esto se logra organizando un sistema que facilite el desarrollo de las habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la gente correcta est situada en el lugar correcto, tanto por lo que se refiere a la toma de decisiones como en el rea operacional. Herramientas La implantacin de nuevas herramientas es un medio para conseguir los objetivos de la organizacin. Las herramientas e instrumentos a utilizar sern aquellos que se crean necesarios para solucionar los problemas que vayan surgiendo. Es importante recalcar que ha de haber un planteamiento integrado, de tal manera que la eleccin de las herramientas existentes en el mercado est en consonancia con los objetivos especficos de cada empresa que aprende y con su cultura. Todas ellas deben ir encaminadas a contribuir a la mejora de la gestin del conocimiento, a facilitar la fluidez de dicho conocimiento a todos los niveles e impedir que desde cualquier lugar se pueda cortar el flujo de conocimiento. Las herramientas ms tiles son: los sistemas de informacin y comunicacin tecnolgica; las polticas de RRHH; y las estructuras organizacionales (ej: centros competitivos, organizacin en red,...). Caractersticas Una vez expuestos los elementos bsicos que han de estar presentes para la implantacin del modelo, a continuacin se explican las

caractersticas fundamentales de este tipo de organizacin empresarial, que tienen una clara repercusin, en un sentido positivo, sobre las condiciones de vida en el trabajo. Trabajo en equipo o grupo El centro de la nueva organizacin es el trabajo en equipo o grupo. Esta modalidad, extendida por Europa en la dcada de los 80, se considera central por varias razones. Entre ellas, podemos destacar las que hacen referencia a las condiciones de vida en el trabajo: permiten el desarrollo personal, fomentan el intercambio de opiniones e ideas, y mejoran las relaciones. El nuevo modelo no podra, por tanto, prescindir de un elemento que aporta tantas mejoras y continuar con el modelo antiguo de trabajo individualizado. Al hablar de trabajo en grupo, la referencia se aplica a todo el proceso de trabajo. Es decir, existen formas de organizacin donde los grupos de trabajo se establecen al nivel de operarios. En el caso de la organizacin que aprende se habla de organizacin basada en grupos o equipos de trabajo, que se refiere a que es la estructura bsica de funcionamiento en todos los niveles de la organizacin. Esto se traduce en que las responsabilidades estn repartidas en todos los niveles (incluso los ms bajos); a que las tareas en cada nivel de la organizacin forman conjuntos significativos, es decir, son completas y tienen sentido; y, que las tareas de pensar y hacer estn unidas. Se puede decir que realmente se rompe con el modelo tradicional de divisin del trabajo. El trabajo diario se basa en la

discusin y el anlisis de la variedad de lecturas posibles de una misma situacin; la reflexin sobre las opciones a seguir y la toma de decisiones conjuntas. Estructura organizacional La nueva estructura tiene como caracterstica principal una mnima divisin del trabajo. Al nivel organizacional la estructura tiene que ser muy simple, con poca necesidad de coordinacin de las actividades interdepartamentales, mientras que las tareas al nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible. Las caractersticas de la nueva estructura pueden describirse explicando primero la estructura de produccin y despus la estructura de control, ya que este es el orden en el cual una organizacin debera ser rediseada: La estructura de produccin En lneas generales la estructura de produccin debera estar organizada de tal manera que aquellas funciones que pudieran hacerse en los equipos deberan estar descentralizadas, aunque ello no quiere decir que no existan al nivel central pequeas unidades que realicen alguna de esas funciones. Por ejemplo, aunque el propio grupo realice el control de calidad, es necesario que exista un grupo de control de calidad comn a toda la fbrica que apoye y asesore a todos los grupos en esta tarea. Este tipo de estructura redunda en el achatamiento de la pirmide y por tanto simplifica la organizacin.

La estructura de controlComprende todas aquellas tareas directivas: distribucin de tareas, planificacin del trabajo, disciplina, gestin del material, mejora del flujo de trabajo, contactos externos (con otros equipos o departamentos), desarrollo, aplicacin y control de las reglas de la organizacin. En este caso se trata de decidir qu puede o no hacerse o decidirse a nivel del grupo de trabajo. Para ello hay que tomar una serie de decisiones importantes relativas a las tareas asignadas a los grupos: 1. otorgar permiso formal para intentar solventar los problemas que vayan apareciendo, 2. ofrecer la informacin necesaria, acerca del conjunto de la organizacin, para examinar las consecuencias de sus decisiones sobre ella, 3. recibir informacin apropiada acerca de los mtodos y de la planificacin, de los materiales tanto como de la productividad y calidad. Comunicacin El aprendizaje requiere compartir e intercambiar informacin, por tanto, es necesario organizar un sistema de comunicacin efectivo y eficiente que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones. Para facilitar la comunicacin es necesario establecer en la organizacin un lenguaje comn y operativo; comn porque ha de ser compartido por todos los miembros de la

organizacin, y operativo porque ha de permitir definir con claridad todos los trminos relativos a herramientas, propuestas y objetivos. El objetivo de este lenguaje comn es el establecimiento de unas bases para conseguir un dilogo democrtico que contribuya a incrementar la cooperacin a todos los niveles de la empresa, y a flexibilizar las estructuras jerrquicas. Cmo se aprende y transmite este lenguaje? A travs de la visin compartida, de la cultura de empresa, del dilogo, de las reuniones (formales e informales), se puede lograr la definicin y el uso de los trminos acuados. El uso del lenguaje comn permite eliminar las barreras que impiden la interaccin (barreras tcnicas, jerrquicas...) y facilitar la fluidez de la comunicacin. El establecimiento de redes internas y externas, que ya se ha mencionado, permitir expandir, todava ms, la corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de sta con el exterior (proveedores, clientes, otras empresas del sector, etc.).