UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS, GEOLOGA Y CIVIL ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

PRESUPUESTO MAESTRO GRUPO N 10

INTEGRANTES : AGUILAR QUISPE, Romeld ESPINOZA LLANTOY, Michel OCHOA VENTURA, Ember RAMOS SAEZ, Bryam SOTO MORALES, Amir Jhons 27100123 27105586 27100508 27115665 27105588

PROFESOR CURSO SIGLA

: : :

CPCC. EZCURRA RAMREZ, Yon Ciro SISTEMAS DE COSTOS CO 341

AYACUCHO 2013

PER

INTRODUCCIN
Este pequeo trabajo es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos y ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los aos anteriores para desarrollar una mejor inversin, as tener menos gasto y mayor ingreso para la compaa; es decir si hacemos un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes reas de la compaa como el rea de venta, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros, tambin hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo las estadsticas y las tentaciones econmicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del pas donde reside la empresa. Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.

LA PLANEACIN Y EL PAPEL DE LOS PRESUPUSTOS EN EL PROCESO DE LA PLANEACIN PLANEACIN

Respecto a la planeacin Chiavenato (1998) seala "la planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos. Se trata entonces de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin define a dnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo y en qu secuencia." Por su parte Harold Koontz en su obra literaria Administracin, una perspectiva global ao 2004, define la planeacin, Como un estribo en elegir misiones y objetivos, las acciones para llevar a cabo aquellas y alcanzar estos y que se requiere que tome decisiones, Pg. 31 significa que la planeacin es un factor determinante para el proyectista dado que como resultado de una buena planeacin se darn diversas alternativas de las cuales el proyectista deber tomar la que le pueda dar mayor beneficio en hars de alcanzar los objetivos planteados.

EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACION

En la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, se conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se saban los posibles efectos que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globalizacin de Mxico, el mundo real demostrar que no es tan fcil disear las estrategias, suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercutir en las empresas y sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir con los pases industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar ms que atentos a los fenmenos econmicos, sociales y polticos que ocurran en dichas naciones. Hoy Mxico es ms sensible a cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los pases desarrollados, como lo es el Mercomun Europeo, Estados Unidos, Canad, Japn, etc. En fin, cada da los negocios sern ms afectados por las seales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estara diseando una planeacin muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia externa; de ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer.

El pensamiento reflexivo al que se refiere el prrafo anterior implica que los ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?, Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a Mxico?, Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?, En que segmento de mercado se est y porque no en otro?, los clientes van ha ser fieles?,

Qu puede pasar si se van a la competencia?, Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?, los proveedores ayudaran a que se d calidad?, los recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Como se ve, las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseada alguna estrategia a largo plazo para asegurar la supervivencia en los negocios. Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la planeacin no sea importante, sino que se debe considerar tambin la parte no estructurada que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que slo as se efectuar una planeacin integral. Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven de gua, que ayudan a monitorear si lo implantado est bien y se estn logrando los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que s quiere, no podr llevarse a cabo un plan: no hay que olvidar que la planeacin debe ser dinmica, dado que los clientes, los proveedores y quienes fijan la economa y la misma organizacin est integrada por seres humanos. En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Sucede como en los aviones: el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de ser ms intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no cuantificable, que cada da afecta ms, dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir. Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organizacin; es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna. Aunque la mayora de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que se estudiaran en este capitulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, nmero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial. Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etctera. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Tambin los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin de la alta direccin. Se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de resultados presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

PRESUPUESTO
El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos. (Jorge Burbano, 1995). Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de administracin.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales: La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de un periodo determinado.

USOS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones. Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos. Elaboracin de planes, programas y presupuestos. Negociacin de los presupuestos. Coordinacin de los presupuestos. Aprobacin de los presupuestos. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes: Segn la flexibilidad Segn el periodo que cubran Segn el campo de aplicabilidad en la empresa Segn en el sector en el cual se utilicen Otras clasificaciones

SEGN LA FLEXIBILIDAD a) Rgidos, estticos, fijos o asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

b) Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

a) A costos plazos:
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos.

b) A largo plazo:
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.

Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA a) Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. LIMITACIONES: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.

b) Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin.

 Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

c) Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Componentes: Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

d) Presupuesto De Produccin
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin. Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

e) Presupuesto De Mano De Obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria f) Presupuesto De Gasto De Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin: Horas - hombres requeridas. Operatividad de maquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes. Observaciones: Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

g) Presupuesto De Costo De Produccin

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas: Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

h) Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.

i) Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: o Comprende todo el Marketing. o Es base para calcular el Margen de Utilidad. o Es permanente y costoso. o Asegura la colocacin de un producto. o Amplia mercado de consumidores. o Se realiza a todo costo. Desventajas: o No genera rentabilidad. o Puede ser mal utilizado. j) Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas: o Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. o Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. o Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente. Observaciones Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

k) Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnima. Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales.

l) Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. m) Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN a) Pblicos Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. b) Privados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. OTRAS CLASIFICACIONES POR SU CONTENIDO: a) PRINCIPALES Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. b) AUXILIARES Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. POR LA TCNICA DE VALUACIN: a) ESTIMADOS Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. b) ESTANDAR Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

 POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS a) DE POSICIN FINANCIERA Este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada. b) DE RESULTADOS Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro. c) DE COSTOS Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE a) DE PROMOCIN Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. b) DE APLICACIN Normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la Empresa. c) DE FUSIN Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades. POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. a) POR PROGRAMAS Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. b) BASE CERO Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. c) DE TRABAJO Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: Previsin o Presupuestos Parciales Planeacin Formulacin

Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los: o Presupuestos Previos Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a: APROBACION La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar lugar a la elaboracin de: OTRAS CLASIFICACIONES

POR EL TIPO DE EMPRESA Pblicos Privados

POR SU CONTENIDO Principales Auxiliares

POR SU FORMA Flexibles Fijos

POR SU DURACIN De corto plazo De largo plazo Planes gubernamentales

POR LA TECNICA DE VALUACIN Estimados Estndar

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS De posicin financiera De resultados De costos

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE De promocin De aplicacin De fusin Por reas y Niveles de Responsabilidad. Por Programas. Base cero

DE TRABAJO Presupuestos parciales Presupuestos Previos Presupuesto definitivo Presupuesto maestro

PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma, un sinnimo de estados financieros proyectados. La administracin puede preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez, presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos trimestrales para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin. Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son una forma muy comn del presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar de manera particular en los prximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un horizonte de planeacin estable. Conforme agregan un nuevo decimosegundo mes al presupuesto continuo, los administradores tambin pueden actualizar los once meses restantes. As pueden comparar los resultados mensuales reales contra el plan original y contra el plan revisado mas reciente. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO: El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes componentes: PRESUPUESTO DE OPERACIN Presupuesto de ventas Presupuesto de cobros Presupuesto de compras Desembolsos por compras Presupuesto de gastos de operacin Desembolsos por gastos de operacin Estado de resultados presupuestado PRESUPUESTO FINANCIERO Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo o flujo de caja Balance general presupuestado Las empresas industriales elaboran presupuestos adicionales de materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin. PRESUPUESTO DE VENTAS. Este presupuesto es la base para los dems clculos presupuestales. Existen varios mtodos para el clculo del presupuesto de ventas: promedio de aos anteriores, incrementos porcentuales, clculos segn la inflacin esperada, estudios de mercado, patrones de acuerdo a

las ventas de aos anteriores, estimaciones realizadas por vendedores de la empresa, planes de publicidad y promocin, anlisis estadsticos, etc. El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de inventario, las compras y gastos de operacin dependen de las ventas. PRESUPUESTO DE COBROS. Este presupuesto resume los ingresos de dinero en cada mes. Incluye las ventas en efectivo del mes en curso ms las ventas a crdito de meses anteriores. PRESUPUESTO DE COMPRAS. Muestra el clculo de los valores a comprar de acuerdo con las proyecciones de ventas y los inventarios finales necesarios para atender la demanda. DESEMBOLSOS POR COMPRAS. Se basa en el presupuesto de compras de acuerdo con las polticas de crdito aceptadas por la empresa. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. Este presupuesto depende de las fluctuaciones en el volumen de ventas tales como las comisiones por ventas y los costos de envo, igualmente, otros factores de costos tienen influencia directa sobre muchos gastos de operacin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de administracin y mercadeo o ventas y en estos se encuentran los gastos de personal y los dems gastos fijos y variables. DESEMBOLSOS POR GASTOS DE OPERACIN. Se basan en el presupuesto de gastos de operacin y tiene en cuenta las polticas o formas de pago que utilice la compaa. Tambin es necesario tener en cuenta aquellos valores que se registran como gastos de operacin por los cuales no se realizan desembolsos tales como la depreciacin, las provisiones y los diferidos. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. Los presupuestos anteriores proporcionan suficiente informacin para la elaboracin del estado de resultados. Los valores arrojados por estos conforman las operaciones realizadas por la empresa. Es necesario tener en cuenta que cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de prstamos, el valor de los intereses debe trasladarse al estado de resultados como gastos no operacionales y as obtener la utilidad. PRESUPUESTO DE EFECTIVO. Es un estado de ingresos y egresos de dinero, prcticamente se presupuestos de cobros y desembolsos realizados anteriormente e incluye necesarios por los compromisos adquiridos en las compras de propiedad, denominado tambin presupuesto de capital. La administracin determina el efectivo dependiendo de la naturaleza del negocio y los acuerdos de crdito.

elabora con los los desembolsos planta y equipo, saldo mnimo de

Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo innecesariamente ocioso y anticipan las necesidades de crdito.

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO. Es el paso final en la elaboracin del presupuesto maestro. Este proyecta cada partida del balance general de acuerdo al plan de negocios. La formulacin inicial del presupuesto maestro permite a la administracin considerar cambios, impulsar nuevas estrategias de ventas, realizar ajustes en la distribucin de los ingresos y egresos, realizar cambios en las polticas de financiacin de ventas, compras y pagos de otros gastos, que permitan por ejemplo evitar costos de financiacin. El primer borrador del presupuesto es rara vez el presupuesto final.

EL PRESUPUESTO MAESTRO

EL PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO Las etapas destacables del procedimiento de elaboracin de los presupuestos son las siguientes: FASES EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO a) ORGANIZACIN DEL PROCESO PRESUPUESTARIO Dependiendo del estilo de la direccin imperante en la empresa el mtodo utilizado para la elaboracin del presupuesto podr ser:
Mtodo descendente: consiste marcar los objetivos del presupuesto desde la direccin, que

a su vez, fijara las lneas generales de organizacin y realizacin, el estilo de direccin es centralizada
Mtodo ascendente: El presupuesto se basara en las previsiones realizadas por lo

responsables de los distintos centros de responsabilidad. El estilo de direccin es descentralizado El presupuesto se basara en el plan estratgico de la empresa y a partir del se desarrollara el presupuesto mediante el mtodo que sea ms coherente con el estilo de direccin. Adems es conveniente que el presupuesto para el ao siguiente sea aprobado antes de la finalizacin del ao en curso, para posibilitar de esta manera que se pueda desarrollar desde el inicio del ejercicio. b) ELABORACIN DEL PRESUPUESTO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD Para elaborar el presupuesto por centros de responsabilidad debe determinarse: Identificar los distintos centros de la empresa. Responsable de cada centro a quien corresponde la elaboracin del presupuesto. Grado de delegacin dentro de cada centro en la realizacin del presupuesto. Participacin de la direccin general en los presupuestos de cada centro. La diferenciacin por centros de responsabilidad se realizar segn los centros de decisin en que se organiza la empresa. As cada centro de decisin supondr un centro de responsabilidad y deber realizar su propio presupuesto. Previamente a la realizacin de los presupuestos individualizados por centro, la direccin de la empresa fijar los principales parmetros que debern guiar la realizacin de los distintos presupuestos. c) EVALUACIN Y COORDINACIN DEL PRESUPUESTO POR CENTROS

DE RESPONSABILIDAD
La direccin le corresponde el revisar, cada uno de los presupuestos de cada centro de responsabilidad, y suele ser habitual cambios en ellos. d) CONSOLIDACIN DE LOS PRESUPUESTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD Una vez revisados los presupuestos de los distintos centros, debern consolidarse para obtener el presupuesto de la empresa.

A partir de aqu se obtendr la cuenta de resultados provisionales, que junto con los otros documentos de sntesis, el presupuesto de tesorera y el balance provisional compondr el presupuesto consolidado de la empresa. e) APROBACIN DEL PRESUPUESTO CONSOLIDADO La aprobacin del presupuesto consolidado de la empresa deber realizarse por el mximo rgano gestor de la empresa que puede ser: Junta General de Accionistas Consejo de Administracin Consejeros Delegados Direccin de la empresa.

f) CONTROL Y REVISIN DEL PRESUPUESTO Despus de la aprobacin y aplicacin del presupuesto se irn realizando controles para comprobar las desviaciones existentes en la realidad.