GESTIN DE CALIDAD

Ing. Jorge E Freire M. MSc

DEFINICIONES

La Gestin de la Calidad Total, del ingls Total Quality Management - TQM, es una estrategia de administracin completa orientada para crear la conciencia de la calidad en todos los procesos organizacionales.

Una organizacin que se propone a implementar un sistema de gestin direccionado para la calidad tiene conciencia de que su trayectoria debe ser reevaluada, ya que necesitar colocar en prctica actividades que miran establecer y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en equipo, consigan un desempeo eficaz en la bsqueda de los objetivos y metas establecidas por la organizacin.

LA CALIDAD

Aparece a finales de la dcada de los aos treinta el departamento de control de calidad, como unidad organizativa independiente de produccin, de la que se separa por razones tecnologas.

SISTEMA DE CALIDAD
Tomando de la norma NTE INEN-ISO 8402 define al Sistema de la Calidad como: Conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y recursos, que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.

CALIDAD TOTAL

Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad, realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles mas econmicos y que sean compatibles con plena satisfaccin del cliente

 La

calidad de un producto o servicio, tal como la avala el usuario final, es el criterio definitivo para medir el xito.

DEFINICIN DE CALIDAD

Tomando de la norma ISO 9000-2000 Calidad grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

CIRCULOS DE CALIDAD

El crculo de calidad es un pequeo grupo de gente que se rene de manera peridica para realizar actividades de control y de mejoramiento. La participacin en el crculo es voluntaria y la mayora de los crculos la compone gente que comparte espacios en la misma rea de trabajo. Por lo regular, los crculos son permanentes y sus actividades forman parte del extenso trabajo de toda la compaa en pro de la calidad.

EQUIPOS DE MEJORA

Deben entenderse como valiosos mecanismos de retroalimentacin de la lnea de produccin hacia toda la empresa que no solo sirven para elevar la calidad de los artculos o servicios, sino que tambin promueven los sistemas de trabajo en funcin de los requerimientos actuales y futuros del entorno de la organizacin

EQUIPOS DE TRABAJO
Los

equipos de trabajo se forman en las organizaciones con el propsito de enfrentar el riesgo de un entorno pleno de incertidumbre y de responder a las necesidades de las personas. El equipo, que es una manifestacin orgnica del trabajo colectivo, surge como la unidad administrativa del futuro prximo.

QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

Es

la participacin decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos. El trabajo favorece la creatividad, la innovacin y el compromiso hacia la mejora continua de calidad en todos los niveles.

QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Es

una entidad social altamente organizada, que se orienta a la consecucin de tareas en comn, compuesta por un numero reducido de personas, que adoptan e intercambian roles y funciones flexibles, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio afectivo, en un clima de respeto y confianza.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Objetivo

comn y tareas aceptadas. Numero reducido de participantes Organizacin y liderazgo Unidad del equipo Compromiso personal Limites y disciplina Vnculos interpersonales apropiados Convergencia de esfuerzos Aprovechamiento del conflicto Conciencia de la situacin interna

LA NORMA O POLTICA DE CALIDAD

Ford Motor Company es lder mundial en automviles y productos y servicios automotores, as como tambin en industrias nuevas como la industrial aeronutica, las comunicaciones y los servicios financieros. Nuestra misin es mejorar de manera continua nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permitir prosperar como compaa y ofrecer una utilidad razonable a nuestros accionistas, que son los propietarios de nuestra empresa.

RETO DE LA CALIDAD LOGRAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

El

reto es: que todo mundo en la empresa, en la organizacin sea responsable de la calidad del producto o servicio y que todas las personas trabajen por la mejora de la calidad continuamente, es decir, es necesario adoptar la calidad como sistema de trabajo, como sistema de administracin

PRINCIPIOS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN HACIA LA CALIDAD.

1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO

Es

necesario que en la empresa haya conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar. Es importante pensar no solo en el corto plazo y en los beneficios inmediatos, sino tambin en como permanecer en el negocio a largo plazo. La organizacin debe comprometerse con el futuro mediante hechos concretos

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA

No

se puede seguir tolerando los niveles corrientes aceptados de errores, defectos, materiales no adecuados para el trabajo, improvisacin de personas que no saben cual es su trabajo, superacin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa, directores que van de un ejemplo a otro, o pedidos mal hechos.

3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA

La

inspeccin al 100% de muestras grandes es costosa y es ineficaz para mejorar el producto. La calidad no se logra con la inspeccin, se logra mejorando el proceso de produccin.

4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIO SOBRE LA BASE DEL PRECIO NICAMENTE

En

medio de competencia mundial es inaceptable que los departamentos de compras busquen al proveedor que ofrezca el precio mas barato solamente, es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante y que estimule el mejoramiento de la calidad en el producto del proveedor, teniendo a establecer una relacin de confianza mutua.

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y SERVICIO

La

mejora de la calidad no es labor de un mes, ni de una administracin, la mejora de la calidad debe ser de la metodologa de trabajo, Es necesario mejorar permanentemente los sistemas de produccin y servicios, En un ambiente adecuado. Las iniciativas de mejora se multiplican ao tras ao.

6. IMPLEMENTAR LA FORMACIN (INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO).

No

es posible que los trabajadores sigan aprendiendo su oficio por medio de otros trabajadores o por medio de instrucciones indescifrables y que frecuentemente la capacitacin que han recibido sea nula o inadecuada. Hay que instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den confianza en el trabajo, que el trabajador tenga claro el tipo de producto que hace y que necesidades de los cliente satisface, que conozca la empresa y la importancia del trabajo que realiza.

7. INSTITUIR EL LIDERAZGO
La

necesaria transformacin del estilo de gestin requiere que los directivos sean lderes, que el supervisor conozca su trabajo y que sea el lder de quienes supervisa. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos cuando las fallas o problemas de calidad se deben y cuando se deben al desempeo de individuo.

8. DESECHAR EL MIEDO
Nadie

puede dar lo mejor de si a menos que se sienta seguro, que no tenga miedo de expresar las ideas, que no tenga miedo de preguntar. Algunos factores que generan el miedo en los empleados son: La seguridad en la permanencia en el empleo Falta de entendimiento en el trabajo Desconfianza en los superiores Estndares de trabajo.

9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS DE STAFF.

Con

frecuencia las reas de staff estn compitiendo entre si, no trabajan en equipo para resolver los problemas, y lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificultades a otros, provocando una rivalidad entre estos. Que los departamentos se pregunten el porque de sus problemas de calidad hasta llegar a la verdadera causa del problemas y no vivir atacando consecuencias

10. ELIMINAR LOS ESLOGAN, EXORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA.

"

Cero defectos " " hgalo bien a la primera vez Pero, como una persona puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que recibe no est bien calibrado, no tiene el color, si su mquina est estropeada, o los instrumentos no son confiables? En lugar de: Eslogan = Orientacin y Capacitacin Exhortaciones = Trabajo

11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS PARA LA MANO DE OBRA.

En

la produccin, los ndices se establecen segn el trabajador promedio. Naturalmente que la mitad de ellos estn por encima del promedio, y la otra mitad por debajo. Lo que ocurre es que semejante presin hace que la mitad superior se amolde al ndice, nada ms. Las personas por debajo del promedio no pueden llegar al ndice. Los resultados son prdidas, caos, insatisfacciones y rotacin de personal.

12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SUS DERECHOS A ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO.

La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstculo para que el trabajador lo logre. El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable que no se sienta orgulloso de ste. Para aspirar a lograr la participacin de la gente en pos de la calidad, es necesario eliminar los obstculos.

13. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA

AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO
Una

organizacin que desea que haya un futuro necesita no slo gente buena, sino gente que est mejorando su educacin permanente. La mejora debe considerar que es imprescindible contar con gente preparada, la ruta de la superacin dentro de una organizacin debe ser el saber. A los empleados, de la organizacin que actualmente estn llevando un programa educativo es necesario apoyarlos

14. PLAN DE ACCIN: ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN

La

transformacin hacia la calidad no es trabajo de un mes, ni de un ao, es tarea permanente, por lo que se requiere que los directores se comprometan con la nueva filosofa. Es necesario que un grupo de gentes entiendan claramente los trece puntos anteriores, para que as puedan llevar a cabo la organizacin que dirija la mejora continua de la calidad. Tal grupo debe conocer las enfermedades mortales que obstaculizan fuertemente la transformacin.

COSTOS DE LA CALIDAD
La

American Society for Quality Control (ASQC) divide los costos de la calidad en cuatro categoras distintas: 1. Costos de prevencin: costos contrados para prevenir casos de falta de conformidad en el futuro. 2. Costos de evaluacin: costos contrados para la medicin y control de la produccin actual para asegurar la conformidad con los requisitos.

Costos por fallas internas: costos generados por un producto hasta antes de su embarque por no cumplir con los requisitos.
3.

4.

Costos por fallas externas: costos generados por un producto despus de su embarque debido a que no cumple con los requisitos

 Los

costos de la calidad son medios importantes para dirigir la accin administrativa, a la vez que pueden servirle a la administracin para investigar si han dado buenos resultados sus esfuerzos por mejorar la calidad. Lo ideal es que el costo total de la calidad disminuya a travs del tiempo.

RELACIONES CON EL PROVEEDOR

Los

japoneses ven a los proveedores como una extensin de su compaa y as debe ser, ya que las compaas japonesas adquieren el 70% del costo de sus productos de fuentes externas. Se considera a los proveedores como elementos vitales del programa de calidad y se les trata como tales. Las visitas y otro tipo de comunicacin se realizan con frecuencia y de manera rutinaria. Las compaas japonesas establecen relaciones de trabajo muy cercanas con un nmero pequeo de proveedores.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

En

un congreso internacional reciente sobre la calidad, varios oradores japoneses hablaron en repetidas ocasiones de "amar a los trabajadores" y de que stos "aman a la compaa". En los negocios japoneses, las premisas fundamentales con respecto a los empleados, son diferentes que en las compaas estadounidenses. Muchos trabajadores japoneses sienten ms lealtad hacia sus patrones que a sus familias

EL ASPECTO HUMANO DE LA CALIDAD

Las

personas son la clave para la Calidad. Los ingenieros y los administradores de la calidad pueden proporcionar los mecanismos, las herramientas y las tcnicas para el mejoramiento de dicha calidad, sin embargo, cada quien debe reconocer, adoptar y apoyar estos mtodos para que el esfuerzo de mejorar la calidad tenga buenos resultados.

 Una

parte integral de este esfuerzo la compone el aspecto humano de la calidad, es decir, las personas que en el lugar de trabajo, pueden hacer que un programa de mejora de la calidad funcione o fracase. La calidad total debe ser ms que convocar a reuniones, debe ser una estrategia viable de la organizacin, por lo tanto, es importante abordar el aspecto humano de los planes y de su puesta en marcha.

EXISTEN CUATRO REQUISITOS PARA QUE UN

PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD TENGA XITO:
El

compromiso de la gerencia participacin del empleado

La

El

apoyo organizacional
de los sistemas sociales

Revalorizacin

ASPECTOS BSICOS EN LA MOTIVACIN HUMANA

Para

obtener un producto o servicio de calidad, los empleados deben entender la necesidad de la calidad y participar activamente en el esfuerzo por conseguirla, sin embargo, por qu preocuparse? Si los empleados creen que se les paga por hacer su trabajo tal como se les indica, entonces concluirn que no es su responsabilidad mejorar el sistema.

TEORAS DE MOTIVACIN
El

papel de las necesidades humanas en la motivacin del comportamiento en el trabajo proporciona una perspectiva para entender y liderar a los empleados. De ello se derivan tres teoras de motivacin influenciadas por las necesidades; Las "necesidades manifiestas" de Murray La "jerarqua de las necesidades" de Maslow Teora de los "dos factores" de Herzberg

NECESIDADES MANIFIESTAS DE MURRAY

Henry

Murray (1938) present una teora acerca de las necesidades humanas universales. Redact una lista de 20 necesidades humanas, que incluan la necesidad por el logro (consecucin), la asociacin (aceptacin por los otros), el poder (ganar las discusiones y persuasin de los otros) y la autonoma (libertad y seleccin en el ejecucin de las tareas). Murray planteaba que las necesidades

 Se

aprenden Pueden inactivarse (quedar latentes) o activarse (manifestarse) por indicios del ambiente. Son una fuerza central de motivacin en el comportamiento humano. No se pueden observar directamente pero se pueden inferir a partir del comportamiento

De las diversas necesidades identificadas por Murray, se ha estudiado extensamente una en particular: la necesidad de logro. En estudios iniciales, en los que se supuso que esta necesidad era una predisposicin bastante estable, se encontr que los individuos con una alta (frente a una baja) necesidad de logro, provenientes de familias que tenan altas expectativas de ellos se desempeaban mejor y con toda probabilidad para obtener una mayor satisfaccin por sus logros

LAS NECESIDADES DE MASLOW

La jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow (1968) es una de las teoras de la motivacin humana ms citadas. En contraste con la lista de necesidades especificas de Murray, Maslow identific cinco niveles de necesidad: Necesidades fisiolgicas/superviviencia (por ejemplo alimento, agua, sueo) Seguridad (incluyendo la necesidad de la seguridad econmica o la de empleo) Pertenencia (la necesidad de aceptado y amado) Estima (el deseo de sobresalir o de ser reconocido) Autorrealizacin (la necesidad de la satisfaccin personal plena)

 Segn

Maslow, las necesidades tienen un orden de prioridad, las necesidades fisiolgicas se deben satisfacer primero y luego el siguiente nivel (seguridad) se vuelve dominante. A medida que cada nivel de necesidad se satisface, ste pierde su poder de motivacin y las necesidades del siguiente nivel de prioridad toman importancia, con excepcin del nivel ms alto, el de autorrealizacin; esta necesidad nunca se satisface y nunca puede ser completa.

LA TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederich

Herzberg (1966) examin los estudios de la satisfaccin en el empleo y luego llev a cabo entrevistas con ingenieros y contadores (los estudios Pittsburg) para determinar que era lo que los empleados consideraban satisfactorio o insatisfactorio en su trabajo. El lleg a la conclusin que la satisfaccin o la insatisfaccin son dimensiones independientes en lugar de puntos opuestos de un continuo