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São Paulo
2003
Sergio Luis Seloti Jr.
Priscila Franco
Daniel Lujan
Caio Augusto Gardelli
Angela T. de Castro
São Paulo
2003
I43 A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho
estratégico das organizações / Sergio Luis Seloti Jr.,Priscila Franco
Uechi,Daniel Garcia Lujan,Caio Augusto Gardelli,Angela T. de Castro.–
São Paulo, 2003.
1. Estratégia 2. Organização.
CDD 658.4012
Folha de Aprovação
Banca Examinadora
Tema / título
A Influência das Alianças Estratégicas entre Concorrentes no Desempenho Estratégico
das Organizações
Curso Orientador
Administração com Habilitação em Prof. Sergio Lex
Comércio Exterior
BANCA:
Examinador 1 Examinador 2
Prof. Paulo César Bontempo Prof. Henrique Carlos Haro Muñoz
Recomendação: Publicável
___/___/___
Assinatura do Orientador Data
DEDICATÓRIA
anos, torna a gestão empresarial um desafio que atinge os mais variados setores, nos mais
variados níveis. Fugir do processo parece impossível e negar a sua existência é uma escolha
perigosa. O desafio é tão grande que todas as possibilidades estratégicas devem ser avaliadas,
e uma delas é fazer alianças. Mas mesmo essas alianças estão ultrapassando as tão conhecidas
barreiras da competição e se tornando cada vez mais ousadas. As alianças entre concorrentes,
ou alianças estratégicas horizontais, são fato cada vez mais comum. A grande questão é: elas
realmente melhoram o desempenho estratégico? Ou ainda, elas agregam valor? Esta pesquisa,
alianças entre empresas concorrentes, visa responder a essas questões de forma a fornecer
subsídios para que as organizações possam avaliar e analisar tais alianças como opções
entrevistas e material divulgado na mídia, verifica-se que muitas vezes prevalece a visão
imediatista dentro das empresas brasileiras, onde ganhos como aumento de qualidade,
The last year’s increase of competitiveness and the global competition makes the management
a challenge that reaches the most assorted sectors at the most assorted levels. Running away
from this seems to be impossible and deny its existence is a dangerous choice. This is such a
great challenge that all the strategic possibilities must be appraised, and one of them is
making alliances. But even these alliances are crossing over the well-known limits of
competition and becoming more audacious. The alliances between competitors, or strategic
horizontal alliances, are getting more and more usual. But, do they really improve the
strategic performance? Or even though, do they add value? In order to respond such
questions, this research is based on available bibliography and some personal interviews with
managers of some alliances involved organizations, so that can be used by the organizations
to evaluate and analyze the strategic alliances as possible ways, strategically as much as
financially. Making use of information provided by some managers interviewed and by the
media, it is quite clear that, in most cases, the short term vision – financial and accountancy –
prevail in the national organizations in loss of the long terms earnings, such quality
improvement, brand valorization and know-how transfer, all of which not evaluated in the
1. INTRODUÇÃO 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO 19
2.1. Estratégia 19
2.1.1. Alianças Estratégicas 22
2.1.1.1. Objetivos das Alianças Estratégicas 26
2.1.1.2. Classificação das Alianças Estratégicas 29
2.1.1.2.1. Joint ventures 35
2.1.1.2.2. Alianças Estratégicas Complementares 35
2.1.1.2.2.1. Alianças Estratégicas Verticais 36
2.1.1.2.2.2. Alianças Estratégicas Horizontais 36
2.1.1.3. Fatores de sucesso das Alianças Estratégicas 39
2.1.1.4. Avaliação do desempenho das Alianças Estratégicas 49
2.2. Desempenho 53
2.2.1. Análises tradicionais de Desempenho 54
2.2.1.1. Índices financeiros 56
2.2.2. Análises não-tradicionais de Desempenho 57
2.2.2.1. Balanced Scorecard 60
2.2.2.2. EVA 65
2.2.2.3. Outros indicadores de performance não-tradicionais 67
3. METODOLOGIA 74
3.1. Problema de Pesquisa 74
3.2. Objetivo Geral 79
3.3. Objetivos Específicos 79
3.4. Hipóteses 79
3.5. Definição de Variáveis 80
3.5.1. Variável Independente 80
3.5.2. Variável Dependente 81
3.6. Análise das Entrevistas 83
3.6.1. Indiana Seguros e Bradesco Seguros 83
3.6.2. Malharias de Monte Sião 85
3.6.3. Unibanco AIG (Unibanco Seguros e AIG Seguros) 86
3.6.4. VARIG e TAM 87
3.7. Conclusão das Entrevistas 89
4. CONCLUSÃO 90
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92
APÊNDICES 100
Apêndice I – Roteiro base para as entrevistas 100
Apêndice II – Entrevistas 102
Malharias de Monte Sião 102
Unibanco AIG 106
VARIG 109
Indiana Seguros 114
LISTA DE EQUAÇÕES
Em mercados cada vez mais turbulentos, onde os avanços tecnológicos acontecem cada vez
mais rapidamente, definir uma boa estratégia pode ser vital para as organizações.
As estratégias variam de acordo com o tempo, situação, necessidades, mas há algo que não
deve mudar nunca: ela deve ser bem estudada, planejada e executada. Derivando do grego
strategia, que significa a “arte do general” (strategos), o termo data do grego clássico. Assim
como uma obra de arte, criar uma estratégia requer cuidado e esforço, seja ela qual for.
Uma estratégia que vem sendo cada vez mais utilizada é a formação de alianças entre
suma, pelas necessidades de cada empresa em atingir um objetivo que, sozinhas, não
conseguiriam. Dessa forma, elas unem forças para um fim específico. O fato mais interessante
desse tipo de aliança é que, na maioria dos casos, as empresas continuam atuando de forma
grande valorização de determinadas marcas ocorrida desde o século XX. Uma marca, como
é o principal ativo da Microsoft, não são facilmente mensurados pela contabilidade tradicional
e, portanto, é difícil avaliar o seu desempenho por esse método. Daí surge uma carência por
Recentemente, em meados dos anos 90, os professores Robert Kaplan e David Norton
18
todo, não somente por lucro ou prejuízo, mas avaliando aspectos como aprendizagem
organizacional, clientes, processos internos, temas que, até então, recebiam menor
As alianças estratégicas também podem, e devem, ser medidas quanto aos seus resultados.
Nesse caso específico, é ainda mais difícil avaliar, pois muitos dos ganhos provenientes de
alianças não são verificados rapidamente, mas acabam por surtir seus efeitos adiante. É o caso
how específico. Muitas vezes, os efeitos só serão sentidos quando tais conhecimentos
A fim de ter uma avaliação mais realista possível das alianças, os indicadores devem ser
claros e bem definidos antes do início da aliança, para que cada organização saiba exatamente
resultados.
formação de parcerias.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Estratégia
estratégia tem origens no campo militar. Embora a possa datar do grego clássico, a idéia de
estratégia como a arte de reunir e empregar forças no tempo e no espaço para atingir objetivos
tem origem relativamente recente. Desde Maquiavel até o século XVIII, os escritos utilizavam
o termo relacionado "estratagema", que significa um ardil para conseguir uma determinada
conjunto de ações, decisões e compromissos que visam alcançar retornos superiores à média.
Tais ações são necessárias para que a organização desenvolva competitividade e estratégica e,
com isso, possa alcançar os seus objetivos estratégicos. Os ambientes externo e interno da
organização devem ser levados em conta quando da formulação da estratégia, bem como as
“Estratégia é ação”. Essa é a afirmação de Dylan Miyake (2003) em análise dos efeitos da
“bolha” das empresas pontocom1 ocorrido no final dos anos 90 (FREIRE, 2002, p.10).
Miyake diz que, apesar de muitas empresas chamadas “virtuais” terem planos estratégicos
interessantes, apenas aquelas que conseguiram gerar valor através da execução de tais planos
1
Empresas criadas no final dos anos 90, baseadas em ambiente Internet, dito virtual, que compõe a chamada
Henderson (1998, p. 5) defende que estratégia é a “busca deliberada de um plano de ação para
principais competidores de uma determinada empresa são justamente aqueles que mais se
parecem com essa empresa, uma vez que tendem a se utilizar dos mesmos recursos para
sobreviver. Dessa forma, buscar algum ponto de diferença significa buscar uma vantagem
competitiva.
O renomado professor Michael E. Porter (1998, p. 11) ratifica essa idéia ao afirmar que “a
concorrentes, mas uma resultante de várias forças de mercado, como clientes, fornecedores,
produtos substitutos e potenciais novos entrantes, além dos demais concorrentes. Analisando
todos esses fatores, afirma, o estrategista deve identificar seus pontos fortes e fracos, de forma
a elaborar a estratégia que faça melhor uso de suas vantagens e possibilite reduzir o impacto
Porter (1998, p.237) afirma ainda que estratégia é “a filha mais querida e a enteada” da
moderna administração. Tal paradoxo se explica pelo fato de que os altos executivos têm,
hoje, grande atenção voltada à estratégia, porém não há consenso sobre o que significa
“estratégia”. Por fim, postula que “a estratégia corporativa é o que faz com que o grupo
A criação de uma estratégia, de acordo com Mintzberg (1989, p. 419-437), deve ser um
processo artesanal, que necessita de habilidade, dedicação e perfeição. O autor usa a metáfora
21
de uma escultora. Dessa forma, a estratégia é resultado não somente das mãos da artista, mas
estratégia, não da tática. O autor concorda que formular uma estratégia é uma arte e afirma
Essa idéia é corroborada por Omar Aguilar (2003). O autor lembra ainda que, em muitos
casos, não há mecanismos para permear toda a empresa com a estratégia, tampouco para
garantir que seja implementada de forma correta. Assim, é comum que setores da empresa
acabem traçando as suas próprias estratégias e prioridades, que muitas vezes que não estão
plenamente alinhadas com a estratégia e os objetivos da organização. Por conta disso, Aguilar
sugere que o planejamento estratégico leve em conta a forma como essas estratégias serão
disseminadas na companhia.
O autor mostra ainda que, segundo pesquisa do The Conference Board, a falta de uma
estratégia clara e definida e a falta de ligação entre o plano estratégico e o plano operacional
planejamento não terá condições claras de mostrar qual o valor criado para os acionistas
Assim, Demos, Chung e Beck (2001) traçam uma linha entre o que chamam de “velha
um “plano multianual para criar ou proteger uma vantagem competitiva no mercado”. Muitas
22
empresas tradicionais foram erguidas sob esta ótica, mas, atualmente, traçar estratégias dessa
forma nem sempre é viável. Algumas novas condições de mercado, como o aparecimento de
da pressão sobre os executivos por conta da força dos mercados de capital, são fatores
Muitos autores tratam o tema “Aliança Estratégica” como uma simples extensão de outras
áreas tradicionais do estudo das estratégias de gestão, como “Fusões & Aquisições” ou
“Análise de Indústria” (WHIPP, 1996). Mas, por conta de uma diminuição nos níveis de
ditos alianças estratégicas devem ser tratados sob um prisma diferente daquele usado nos
tema, as alianças estratégicas devem ser tratadas como importantes ferramentas que podem
As alianças, de acordo com Gomes-Casseres (2000), devem fazer parte de uma estratégia
maior. O fato de estabelecer-se uma aliança como a estratégia em si é um grande risco, uma
vez que ela é somente um meio para se alcançar algo maior. Elas devem ser usadas muitas
vezes em conjunto com outras ações estratégicas, de forma a criar uma estratégia coerente
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) definem aliança estratégica como parcerias entre firmas em
que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem
Yoshino e Rangan (1996) dizem que as alianças estratégicas vinculam facetas específicas das
atividades fim de duas ou mais empresas, sendo uma parceria comercial que aumenta a
Segundo eles, as alianças, que podem ser desde um simples contrato até uma joint venture,
formação da aliança;
manutenção da aliança.
Ainda de acordo com os autores, é necessário discernir as alianças estratégicas das fusões ou
mesmo das joint ventures subsidiárias de empresas multinacionais, bem como dos contratos
de franquias e licenciamentos. O argumento usado é que esses tipos de ligações não atendem
aos requisitos citados acima para a existência de uma aliança estratégica. Empresas
subsidiárias ou joint ventures onde o controle pertença a uma empresa-mãe não são, segundo
esta definição, alianças estratégicas, uma vez que as elas não tem independência de objetivos.
As fusões também são descartadas, pois uma das empresas acaba por desaparecer,
Ohmae (1989, p.143-154) lembra que alianças estratégicas não são instrumentos de simples
conveniência, mas ferramentas críticas para atender aos anseios dos consumidores em um
ambiente global. A necessidade das alianças se dá, em parte, por causa da convergência de
tecnologias e desejos dos consumidores. Além disso, ele destaca a necessidade de encontrar
parceiros que ajudem a reduzir o enorme custo fixo envolvido nas operações internacionais.
Johanson e Mattson (2001) concordam ao afirmar que uma aliança estratégica ocorre quando
duas ou mais organizações decidem conjugar esforços para perseguir um objetivo estratégico
comum. Quando assim é, os parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que
Harbison e Pekar (1999) dizem que as alianças estratégicas são caracterizadas pela ligação
alianças são um meio para aumentar o valor das empresas e pressionar os concorrentes.
Chegam, inclusive, a salientar que as alianças têm, em regra, uma duração mínima de 10 anos.
Lorange e Roos (1996), ao contrário da maioria dos autores, aceitam as fusões e aquisições e
as joint ventures subsidiárias como alianças estratégicas com alto grau de ligação. Eles
propõem que as alianças podem ir desde uma cooperação informal até a fusão, que seria a
integração total.
Lewis (1992) diz que, em uma aliança estratégica, as empresas cooperam em nome de suas
necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum. Sem uma
necessidade mútua, as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo
25
compromissos mútuos. As empresas somente dividem riscos se necessitam uma da outra para
Ainda segundo o autor, as alianças estratégicas provêm o acesso a muito mais recursos do que
qualquer empresa isolada possui ou pode comprar. Elas podem expandir grandemente a
capacidade de uma empresa para criar produtos, reduzir custos, incorporar novas tecnologias,
antecipar-se aos concorrentes, atingir a escala necessária à sua sobrevivência nos mercados
Teece (1992, p.1-25) propõe que alianças estratégicas são acordos nos quais dois ou mais
capacidades e recursos e coordenando as suas atividades. Também sugere que uma aliança
estratégica implica algum grau de coordenação estratégica e operacional das atividades e pode
As alianças estratégicas são definidas por Garai (1999) como acordos de esforços conjuntos
Ele engrossa o coro daqueles que defendem que fusões e aquisições não são alianças
estratégicas.
que a forma mais rápida de fazê-lo é com as capacidades advindas de alianças estratégicas
Segil (1996) lembra ainda que é necessário desenvolver uma estratégia empresarial antes da
concepção de uma aliança estratégica. Cita também que esse é o motivo para o fracasso de
muitas alianças.
Para Dussauge e Garrette (1995, p. 505-530, 1997, p. 104-116), alianças estratégicas são
firmas mantêm, entretanto, a sua independência. Essa definição é outra a excluir fusões e
autores vão mais além ao excluir da sua definição de alianças estratégicas as parcerias
Para efeitos de estudo, será utilizada a classificação proposta por Yoshino e Rangan (1996),
que classifica como aliança estratégica as relações intrafirmas que atendam a três requisitos
básicos:
• Reduzir custos;
• Atingir escala;
A intenção das alianças estratégicas, de acordo com Tavares (1999), é aumentar a base de
diferenciada.
O motivo mais forte para se trabalhar com um concorrente é poder unir forças a fim de
enfrentar um inimigo comum, segundo Lewis (1992). A sinergia decorrente da aliança daria
combinado de outras alianças. Em meio a tais situações, partilhar recursos com um rival pode
propaganda; abrir novos canais de distribuição melhorar o controle sobre os canais; otimizar a
cadeia de suprimentos; e reduzir custos de insumo são alguns dos objetivos secundários que
devem ser buscados quando se almeja melhorar o acesso a mercados através de uma aliança
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) elencam as principais razões para as empresas formarem
alianças estratégicas de acordo com o tipo de mercado em que estão envolvidas. Os mercados
Os mercados de ciclo lento são aqueles onde o tempo decorrido entre uma inovação
tecnológica e outra, ou entre a criação de uma vantagem competitiva e a sua perda, é bastante
quase monopólio. Os mercados de ciclo-padrão são aqueles onde de encontram a maioria das
indústrias. As vantagens competitivas se sustentam por determinado tempo, mas não por tanto
tempo como os mercados de ciclo curto. Por fim, os de ciclo rápido normalmente envolvem
indústrias caracterizadas por firmas empreendedoras ou onde o ciclo de vida dos produtos ou
serviços oferecidos é muito curto. Normalmente, são setores muito ligados à tecnologia, como
objetivos:
Mercado Razão
Devido às diferentes formas de se enxergar uma aliança estratégica, não existe uma tipologia
O primeiro tipo, o das alianças não-acionárias, tem por característica a total independência das
organizações. Também fazem parte deste grupo as joint ventures de qualquer tipo. Na criação
de joint ventures, há a criação de uma nova entidade distinta das entidades-mãe. No caso de
Williamson (1975) propõe uma escala de integração em relações comerciais, que vai desde o
mercado livre até a internalização total, passando por cooperação informal, cooperação
formal, joint venture, participação acionária, aquisições e fusão. Segundo ele, qualquer fusão
Por sua vez, Contractor e Lorange (1988) propõem definição parecida, com uma escala
baseada no grau de interdependência entre as partes envolvidas, de baixa para alta. Segundo
As alianças são “fatos de vida”, afirma Kanter (1994, p.96-108). Muitas seriam apenas
“encontros fortuitos”, outras o “prelúdio para uma fusão completa”. Dentre os extremos
citados, as possibilidades de alianças são inúmeras. Elas podem evoluir em objetivos, formas,
aliança e a segunda no retorno ou não do capital empregado na aliança. Daí haveriam quatro
classificações distintas:
Alocação de Recursos
Para as
recursos empregados
estratégica
aliança
empresa, criando assim uma empresa nova e com certo grau de liberdade de
ação.
Alguns autores são bastante radicais quando classificam as alianças estratégicas. Lei e Slocum
(1991, p. 44-62) afirmam haver apenas três tipos de alianças estratégicas que competidores
Segil (1996), propõe duas distinções entre as alianças: estratégicas e táticas. As alianças
empresa. Já as alianças táticas são criadas no meio das operações, sem tanto cuidado ou
grau de controle que confere a cada parceiro. Em uma aliança de cooperação informal as
são modestos: o controle está quase todo nas mãos de cada empresa, atuando separadamente.
explícitos. Como pode haver importantes riscos divididos, as alianças contratuais oferecem
32
aliança.
Ainda segundo Lewis (1992), as redes estratégicas são compostas por qualquer um ou todos
os tipos de aliança, provendo assim totais variados de compromisso e controle. Assim como
os consórcios, as redes podem envolver muitas empresas, tendo assim potencial para afetar
indústrias inteiras.
Killing (2002) diz haverem apenas duas classificações para as alianças: profundas e
superficiais. As primeiras envolvem alto risco financeiro, bem como um elevado grau de
longo prazo. Seus riscos tendem a ser maiores e o tempo gasto em sua gestão é
constante mudança. Sua implicação para com a estratégia global da empresa costuma ser
menor e seus retornos mais modestos que os de uma aliança mais profunda, além de ter um
Segil (1996) sugere uma lista de tipos de alianças estratégicas possíveis, a saber:
• Joint venture: duas ou mais companhias se aliam para criar uma nova entidade,
a fim de alcançarem objetivos comuns através delas. Por ser um tipo muito
adiante;
sua comercialização;
• Marca própria: uma empresa produz os bens que serão comercializados sob a
mercados.
Yoshino e Rangan (1996) listam os tipos de alianças estratégicas de acordo com o modelo de
associação adotado. Dentro dos acordos contratuais, os autores aceitam apenas os contratos
não-tradicionais como sendo alianças estratégicas. Dessa forma, excluem os contratos simples
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• Fabricação conjunta;
• Marketing conjunto;
Em ambos os casos acima, os autores deixam claro que tais entidades criadas não são simples
subsidiárias de uma outra empresa. Já os tipos de alianças onde não há a criação de uma nova
entidade são:
• Permuta de capital.
As joint ventures podem ser divididas em dois tipos principais: subsidiárias ou não-
subsidiárias. As joint ventures subsidiarias, de acordo com Yoshino e Rangan (1996), não são
consideradas alianças estratégicas, uma vez que não existe o compartilhamento, a aliança, na
gestão bem como a sua independência. Estas joint ventures tendem a servir apenas para
atender aos desejos da empresa-mãe, não tendo autonomia na aliança. Já as joint ventures
McLannahan (2002) afirma, em artigo da CFO Europe, que muitas uniões entre empresas que
formam joint ventures terminam antes mesmo de atingirem seus objetivos traçados
inicialmente. A comunicação, segundo o autor, é uma das causas mais importantes para o
fracasso de 70% das alianças firmadas nos Estados Unidos. Outros pontos citados para tal
sócia de uma forma complementar para criar novo valor. Alianças verticais e horizontais são
Lorange e Roos (1996) dizem que o negócio específico criado pela aliança estratégica deve
ser avaliado em termos do seu papel no portifólio global das empresas-mãe. A relação deve
Sim e Ali (1998, p. 357-370) confirmam essa idéia a partir de estudo realizado com 59 joint
ventures entre empresas de Bangladesh e empresas de outros países. Através desta pesquisa,
concluíram que quanto maior o equilíbrio entre recursos disponibilizados pelos parceiros,
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam que alianças estratégicas verticais “são formadas
entre firmas que concordam em usar suas habilidades e capacidades em diferentes etapas da
cadeia de valor para criar valor”. Como as empresas não podem ser líderes em todas as etapas
da cadeia de valor, muitas vezes aliar-se aos líderes de outras etapas pode ser a melhor saída
Larson (1992, p. 76-104) propõe a construção de redes de alianças como uma alternativa à
As alianças estratégicas horizontais são alianças formadas entre parceiros na mesma etapa da
cadeia de valor, muitas vezes concorrentes diretos (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2002).
Muitas vezes, as firmas se juntam em alianças para comercializar em conjunto seus bens ou
serviços. O mais interessante nesse tipo de aliança talvez seja o fato de que os parceiros são,
37
Killing (2002) afirma que, em geral, a aliança entre concorrentes não é um fim em si mesma,
mas uma etapa em direção a um projeto maior. Isso acarreta na necessidade de ter bem claro
qual o objetivo almejado com a parceria, assim como saber qual o objetivo do novo parceiro.
Saliente ainda que o atual parceiro pode vir a se tornar novamente um concorrente no futuro.
O risco envolvido nisso deve ser levado em conta na hora de definir que recursos e segredos
serão compartilhados. Enxergar o futuro do setor pode ser vital para essa definição.
Em pesquisa que durou cerca de cinco anos e envolveu 15 alianças estratégicas entre
empresas dos Estados Unidos, Japão e Europa, além do monitoramento de outras tantas, onde
Hamel, Doz e Prahalad (1989, p.133-139), concluem que os ganhos mútuos só são possíveis
se ambos os parceiros tiverem metas estratégicas iguais, mas metas competitivas divergentes,
além de terem uma força mais modesta em relação aos líderes do mercado. Também
consideram que o sucesso de tais alianças só se dará se os parceiros tiverem a noção de que
podem aprender um com o outro, mas limitando a propriedade de suas principais habilidades.
Outro fator importante para o sucesso de tais alianças é a percepção que os funcionários das
empresas participantes terão da aliança e de seu propósito. É comum haver o medo de uma
• A cooperação é limitada;
Lewis (1992) lembra que a intensa concorrência global está tornando vaga a distinção entre
amigos e inimigos. Para poder continuar aumentando suas forças, as empresas precisam achar
recursos onde quer que eles estejam. Isso significa olhar para os concorrentes sob uma nova
luz. A competição deve ser equilibrada com a cooperação, sempre que ela seja de interesse
mútuo. Embora as alianças entre concorrentes possam não fazer muito sentido, o valor deles
como parceiros pode ser elevado. As empresas de mesmo ramo possuem os mesmos tipos de
similaridades criam mais oportunidades para cooperação do que aquelas possíveis entre
de quem tem direitos sobre o quê. Entretanto, os litígios podem ser um jogo de tudo ou nada.
A decisão de compartilhar pode reduzir os riscos para ambas as empresas e evita os custos e
atrasos das disputas jurídicas. É muito mais fácil cooperar quando os outros interesses da
impressão são bem distantes. O autor afirma ainda que trabalhar com um concorrente oferece
um potencial considerável. As alianças com concorrentes não podem ser postas de lado sem
Ainda de acordo com o autor, a aliança com um concorrente não deve ser usada para limitar a
concorrência. Isto não se deve a razões antitruste, mas sim ao fato do crescimento da
concorrência, devido à integração global deixar poucos esconderijos. Não importa com quem
você esteja trabalhando: os outros estão reunidos forças para ir em frente. Assim como no
fadadas ao fracasso por não possuírem uma “estratégia da aliança”. A diferença, muito mais
do que a simples inversão de palavras, é vital para o sucesso. Uma coerente estratégia de
aliança;
Como chaves para o sucesso de uma aliança, France, Kohen, Mahieddine (2001, p.4) afirmam
que as alianças devem ser estratégicas, não táticas. Esse é um dos cinco principais princípios
que devem nortear uma aliança para que seja bem sucedida. Ser estratégico significa pensar
em longo prazo, estabelecer alianças duradouras. Dessa forma, é mais fácil para os parceiros
Outro princípio citado é selecionar parceiros que aumentem as suas forças. Alianças que
fortaleçam pontos onde você já é forte produzem resultados mais visíveis. Assim, ter metas
parecidas faz com que os parceiros caminhem na mesma direção, ajudando-se mutuamente.
40
O terceiro princípio é fazer com que a alta administração atue ativamente na gestão da
aliança. Esse tipo de ação torna claro o compromisso das organizações com o sucesso da
aliança e tende a aumentar a confiança entre os parceiros. Além disso, denota a importância
Estabelecer metas e medir a performance das alianças é o quarto princípio citado pelos
autores para o sucesso de uma aliança estratégica. As metas devem ser claras e divulgadas
entre os parceiros, a fim de que cada um saiba exatamente o que o outro espera. Com as metas
forma, torna-se possível verificar o sucesso da parceria e, caso esteja falhando, o que pode ser
O último princípio é gerenciar as alianças como uma carteira de negócios. Empresas que
firmam alianças com muitos parceiros tendem a perder o foco de seus objetivos. Além disso, é
comum haver choques de culturas ou mesmo choques entre os gestores das alianças dentro da
bom indicador da importância da mesma. Antes de criar uma nova aliança, também é
importante verificar se os ganhos advindos dessa nova parceria não poderiam ser obtidos a
• Expectativas realistas;
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• Identificação clara das áreas de maior interesse, mantendo sempre o foco nas
mesmas;
Lembram ainda o fato de que, em muitos casos, a aliança já não faz mais sentido, seja por
conta de falta de um bom relacionamento entre os parceiros, uma briga, ou mesmo uma nova
aliança definidas desde o princípio pode ser a melhor maneira de evitar mais atritos e
perturbações, evitando que uma parte acuse a outra de não cumprir com suas obrigações.
Gomes-Casseres (1999) afirma ainda que as alianças formadas pelos altos escalões – e
não trazer benefícios reais para as empresas envolvidas. Analistas e gerentes sempre
concorrência implacável. Mas esses casos de promessas não cumpridas têm, em geral, uma
característica comum: as grandes alianças passaram a ser vistas como um fim em si mesmas,
estratégia por trás do acordo em si. As empresas que entenderam essa lição obtiveram mais
O autor ainda lista alguns fatores críticos para uma aliança de sucesso. São eles:
• Especializar-se
• Divulgar as informações
• Ser flexível.
Harbison e Pekar (1999) detalham alguns erros comuns e que devem ser evitados para o
sucesso da aliança:
• Focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos. As guerras de
dos objetivos individuais das organizações é um fator que pode minar qualquer
é vital para o sucesso futuro do relacionamento. Uma escolha mal feita, assim
• Nem sempre as boas intenções são as melhores ações a serem tomadas. Muitas
companhia, tomam caminhos diferentes dos que deveriam ser tomados quando
Kanter (1994, p.96-108) apresenta as seguintes razões como fontes de vulnerabilidade das
parcerias:
• Mudanças estratégicas;
• Desequilíbrio de benefícios;
Por outro lado, as alianças de sucesso são aquelas em que podem ser identificados os oito “I”s
• Excelência Individual: todos parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas
todos;
modo que nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos
estrutura de apoio que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o
compartilhamento de valores;
Yoshino e Rangan (1996) sugerem que a implementação vitoriosa de uma aliança depende do
desempenho de algumas tarefas críticas. Algumas delas são citadas como genéricas e
dos aliados. Quando um dos parceiros passa a considerar que outro não está
46
no futuro;
aliança interessante hoje pode não ter tanta importância no futuro. Assim
também, uma aliança que gere valor hoje, pode não mais fazê-lo com o passar
sócios, podendo chegar a extremos como o fim da aliança ou até mesmo uma
das alianças como fatos externos à organização, uma bem sucedida gestão de
trata de uma aliança com uma organização externa. Além disso, muitas vezes
Os fatores que influenciam a performance de uma aliança vão desde a natureza da indústria
até a qualidade e o comprometimento da gestão da aliança, de acordo com Nielsen (2002). Ele
ainda propõe que os fatores de influencia devam ser divididos em dois grupos, de acordo com
a fase a que se relacionam: fatores pré-aliança e fatores pró-aliança. Dividindo os fatores entre
esses dois grupos, o autor classifica o que seria “sucesso” para a aliança sobre cada um desses
aspectos:
Fatores pré-aliança:
para a aliança;
48
Fatores pós-aliança:
positivamente as alianças;
Segil (1996) enfoca a questão do benefício mútuo como um fator crucial para o sucesso das
alianças. Caso algum dos parceiros sinta que os benefícios advindos da aliança não são
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) salientam que as alianças estratégicas podem correr alguns
riscos por basearem-se em um intrincado jogo conjunto de relações entre os membros das
equipes envolvidas no processo. Gerentes, por exemplo, podem utilizar a complexidade das
redes de aliança para fortalecerem suas próprias posições dentro da empresa, de forma a
Ellis (1996, p. 8-9), citando pesquisa desenvolvida por Robert E. Spekman na University of
Virginia, sugere que a principal razão para o insucesso de 60% das alianças estratégicas
dentro da empresa e entre os parceiros e a dificuldade em manter o foco são apontados como
Hitt, Tyler, Hardee, Park (1995, p.12-19) afirmam que, em um ambiente de cooperação
estratégica, além de conhecer muito bem os seus concorrentes, é necessário conhecer os seus
parceiros, a fim de que as alianças não sejam minadas pela falta de clareza e conhecimento
Lewis (1992) enfoca a questão das alianças horizontais ao afirmar que os rivais podem
um aumento de força e em que cada empresa considerar sua parceria uma ameaça menor que
as outras rivais, mais fácil será a obtenção de apoio para uma aliança e a descoberta de uma
Através de estudo empírico do valor das ações entre 1983 e 1992 de 345 alianças estratégicas,
Chan, Kensinger, Keown e Martin (1997) afirmam que as alianças estratégicas criam valor
para as empresas. Essa afirmação, segundo eles, é verdadeira tanto para alianças estratégicas
horizontais quanto para as alianças verticais. No caso específico das alianças horizontais, o
valor agregado tende a ser maior quando há transferência de tecnologia. Além disso, outra
constatação é que as alianças tendem a ter um rendimento superior à média do setor durante
Hamel (1991) sugere que existam dois mecanismos principais para a extração de valor das
alianças estratégicas:
conjuntas;
50
Gomes-Casseres (1998) sugere que não são os parceiros que definem o sucesso da empresa,
mas a estratégia que envolve a aliança, bem como a empresa como um todo. A definição de
uma estratégia clara, segundo ele, deve vir antes da decisão de formar uma aliança e escolher
os parceiros.
Ainda segundo o autor, o valor das alianças pode ser medido de várias formas, entre elas:
A dificuldade em se avaliar os possíveis benefícios gerados pela aliança no longo prazo são
dessas habilidades não podem ser avaliados com exatidão. A neutralização da concorrência,
que ocorre em alguns casos, também é de difícil mensuração. Os indicadores financeiros, que
mas certamente não representam a totalidade dos benefícios advindos dos trabalhos em
parceria.
Ainda afirmam que um dos indicadores de sucesso da aliança, que é a aprendizagem, não
deve ser medido pela aprendizagem em si, mas sim pela eficácia com que esse aprendizado é
diferentes para a mesma aliança, a fim de obter maiores ganhos. A empresa deveria ficar
atenta a dois pontos que muitas vezes são conflitantes: ao mesmo tempo em que busca maior
com o único objetivo de aprender com ela. Apesar dessa atitude representar um custo maior
para a empresa, tende a ser um fator gerador de benefícios de longo prazo, na medida que
Anderson (1990, p.19-30) propõe um modelo onde os métodos de avaliação variam de acordo
(Mercado não familiar; Tecnologia não familiar); e, por fim, os indicadores de saúde da
enumeram uma série de mitos relacionados ao conceito de aliança, sua operação e a avaliação
de seus resultados. No tocante a este último, os autores afirmam haver uma grande parcela de
gestores que, por acreditarem que as alianças são difíceis de serem avaliadas, não as avaliam.
De acordo com dados divulgados pelos autores, apenas 51% das alianças estratégicas são
avaliadas e dessas, apenas 20% dos executivos envolvidos acreditam que os sistemas de
medição de desempenho adotados são suficientes. Ou seja, apenas 10% de todas as alianças
estratégicas são avaliadas e sua avaliação tem real importância para os gestores envolvidos.
Muitos são os motivos citados para justificar a dificuldade em medir alianças estratégicas,
mas isso não deve ser empecilho para que a medição e avaliação sejam feitas. Os autores
justificam tal posição ao afirmarem que avaliar a performance estratégica é, por si só, uma
“complexo conceito sistêmico que se torna relevante somente quando seus componentes são
Kalmbach e Roussel (1999) lembram ainda que, por conta de sua natureza, as alianças devem
ser avaliadas de várias perspectivas diferentes. Por conta disso, afirmam que a melhor maneira
Qualquer que sejam os indicadores específicos que a administração adote para avaliar a
2.2. Desempenho
Marion (1998) estabelece a diferença entre lucro e resultado ao salientar que o resultado pode
ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo). A utilização do termo “lucro” para dizer
Jacintho (2001) também ressalta a diferença entre lucro e resultado ao afirmar que lucro é a
“O bom indicador de desempenho deve ser barato para ser obtido e simples de ser
• Validar a estratégia;
RAUVA, 1996).
com os tradicionais indicadores financeiros para avaliar a performance geral da empresa, mas
afirma que o caminho para a criação de valor passa pela percepção do consumidor. Assim, as
medidas não tradicionais servem para conectar a estratégia de gestão aos indicadores de
performance financeiros.
Marion (1998) informa que as análises financeiras remontam do final do século XIX, quando
De acordo com o autor, existem padronizações contábeis que facilitam o correto entendimento
única para a confecção dos relatórios contábeis. Em conformidade com tais princípios, quatro
empresa;
existência da empresa;
Ainda segundo Marion (1998), todas as demonstrações financeiras devem ser analisadas, mas
a ênfase maior deve ser dada ao Balanço Patrimonial (BP) e à Demonstração de Resultados do
relatório contábil a ser analisado. Esta demonstração fornece um resumo do fluxo de caixa em
56
Gitman afirma também que as análises de demonstrações financeiras podem ser feitas através
em períodos diferentes;
Para Marion (1998), os índices são “relações que se estabelecem entre duas grandezas”. Os
índices têm a função de facilitar o trabalho do analista contábil, uma vez que relações e
proporções são, muitas vezes, mais significativas que a análise pura dos valores absolutos. Os
índices também carecem de certos cuidados durante a sua interpretação, pois podem dar uma
Gitman (1997) divide os índices financeiros em quatro grupos, divisão está corroborada por
57
recursos de terceiros estão sendo usados na tentativa de gerar lucro, bem como
Jacintho (2001) sugere que, à medida que as empresas avançam em tecnologia, qualidade e
estratégico.
“Mensurações financeiras tradicionais orientadas para o curto prazo não são válidas em
função, por exemplo, do grau de risco em que muitas alianças são formadas; as incertezas são
1996).
58
Niven (2003) menciona que, apesar de quase 75% do valor das empresas atualmente seja
composto por fatores não mensuráveis, como marca, know-how, pessoal, mais da metade dos
fornecida por tais medidas serem limitadas, ainda assim são amplamente usadas como o maior
• Por serem, muitas vezes, dividido por área, não apresentam os ganhos advindos
• Muitas ações tomadas para melhorar o resultado atual podem ser prejudiciais
para as futuras ações da empresa. Essas ações não estão representadas nos
Kim e Melville (2001), em matéria publicada no site Center for Innovation Business,
medição disponíveis no mercado (Figura 2). Os dados foram tabulados com base em pesquisa
realizada no ano de 2000 pelos professores Christopher Ittner e David Larker, ambos da
importância percebida por essas instituições sobre cada aspecto da organização. A escala vai
barro azul (importância percebida), existe uma barra marrom, que representa a qualidade
percebida dos sistemas indicadores de desempenho disponíveis no mercado para cada um dos
aspectos da organização. A escala varia entre “baixa qualidade” (valor 1) até “alta qualidade”
dos sistemas de medição de desempenho (valor 6). A diferença entre a barra da importância
(azul) e a barra da qualidade dos sistemas de medição (marrom), é chamada “Gap dos
tamanho nível de qualidade que ultrapassaram, e muito, a sua importância percebida, ao passo
funcionários, satisfação dos clientes, valor das inovações, alianças estratégicas, ou seja, os
Extremamente
importante Sistemas de medição
de Alta Qualidade
6
5
4
3
2
1 Sistemas de medição
Financeiro
Cliente
Qualidade
Ambiente
Inovação
Comunidade
Operacional
Funcionários
Alianças
Fornecedores
Importância percebida
Qualidade dos sistemas de medição
Tradução Propria
Fonte: Center for Business Innovation (www.cbi.cgey.com)
60
MacDonald (2003) lembra que as métricas devem ser usadas pelos líderes para conduzir as
ações necessárias ao atingimento das metas, alinhando esforços. Outro ponto importante é que
o objetivo estratégico da organização deve ser o ponto de partida para todo e qualquer sistema
de métricas de desempenho.
Frigo (2003) ressalta que o Balanced Scorecard e o VBM (Value-Based Management) são
duas recentes inovações entre os sistemas de medição de desempenho. Muitas empresas têm
se utilizado da combinação dos dois modelos para melhor gerenciar o seu desempenho
A respeito da combinação citada anteriormente por Frigo (2003) entre o EVA e o Balanced
Scorecard, Lawrie (2001) conclui que “EVA e Balanced Scorecard são ferramentas que se
tornaram populares durante a década de 90 e ambas tem valiosa aplicação potencial como
ferramentas para auxiliar gestores a focar mais efetivamente a criação de valor para os
poderosa ferramenta complementar, útil para guiar a gestão dos planejamentos estratégico e
Os pais do Balanced Scorecard, Robert Kaplan e David Norton (2001), afirmam que esse
atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes. Para que os objetivos dos
61
acionistas e clientes fossem satisfeitos, a terceira perspectiva deveria tratar dos processos
internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor
proposto aos clientes e acionistas. Por último, base de sustentação das demais, deveria haver a
organizacionais.
necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente.
O capital humano e outros fatores não mensuráveis pelos sistemas tradicionais deveriam ser
levados em conta na hora de avaliar a performance geral. Além disso, as medidas tradicionais,
nascidas dos setores de contábil e financeiro das empresas, teriam uma forte tendência de
Por ser uma ferramenta que combina os tradicionais indicadores financeiros com os
gestores informação mais rica e relevante acerca das operações por eles administradas
Arveson (1998). Em muitos casos, é necessária uma revisão profunda da visão, estratégia e
missão da empresa, sempre considerando que o relacionamento com o cliente é vital para a
sobrevivência da organização.
Por sua vez, Kaydos (2003), acredita que o maior desafio encontrado durante a
Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar, tanto por parte dos
funcionários, quanto por parte dos administradores. O autor ressalta a dificuldade que existe
para algumas pessoas conseguirem mudar velhas crenças e hábitos. Os melhores sistemas de
medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados. Para superar
tais barreiras, afirma ser importante uma liderança forte e empenhada, que consiga conduzir a
Sheikh (2003) defende que o Balanced Scorecard não é um conceito puramente abstrato, mas
Balanced Scorecard.
Segundo Porter (2000), o Balanced Scorecard enfoca a organização como um todo e seus
esforços para atingir seus objetivos estratégicos, sendo baseada na construção de relações de
63
causa e efeito entre as atividades-chave e visando resultados de longo, médio e curto prazo
Uma boa correlação entre causa e efeito transforma os resultados financeiros em uma
conseqüência do conjunto de atividades. Ainda de acordo com Porter (2000), são essas
mostrará se o esforço e as ações estão trazendo ou trarão resultados positivos para seus
públicos de interesse.
sua utilização:
utilidade.
Os indicadores são muito importantes, afirma Kaydos (2003), porém terão pouco impacto se
não forem propagadas para os níveis operacionais. “Você quer 10% de seus funcionários
forma, defende que os objetivos da alta gestão devem ser difundidos dentro da organização
até os níveis de linha de frente. Alguns desses indicadores se converterão em outros mais
específicos à medida que atingem diferentes níveis na organização, uma vez que os níveis
Kallás elenca alguns conceitos errados sobre o Balanced Scorecard. Segundo o autor, o
• Um formulador de estratégias;
Norton (2003) lembra que o Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para avaliação
do desempenho estratégico para empresas de qualquer porte. Porém, para empresas com
diferenciados para cada unidade de negócio. Isso se deve ao fato de que, em muitos casos,
uma UEN está realmente criando valor, enquanto outra não consegue atingir seus objetivos
65
estratégicos. A avaliação individual de cada uma permitirá tomar a ação corretiva correta, no
caso em que o objetivo não está sendo alcançado, e a ação de manutenção da estratégia
correta para aquela que está agregando valor para a companhia como um todo. Segundo o
2.2.2.2. EVA
Damodaran (1994) define o Economic Value Added (EVA), como o lucro líquido operacional
menos o custo médio ponderado de capital pelo capital investido. Um EVA negativo indica
destruição de valor, enquanto um EVA positivo sugere a criação de valor. O EVA permite
Shaked, Michel e Leroy (1997) confirmam a necessidade de se avaliar a riqueza gerada não
somente pelo aspecto financeiro de lucro ou prejuízo. O EVA é calculado a partir do lucro
líquido após os impostos. Desse valor deve ser subtraído o custo total do capital, dado pela
EVA =
O EVA pode ser calculado para uma única unidade de negócio ou para a organização como
um todo. No caso de avaliar os dados por unidade de negócio, é comum que aconteça o rateio
dos valores por áreas avaliadas. Um dos segredos do EVA é justamente conseguir com que
esses rateios ou ajustes sejam feitos de forma a refletir o mais próximo possível a situação
66
ajustes ao modelo para adaptá-lo às suas determinadas peculiaridades. Esses ajustes, quando
demasiadamente complexos, não tornam o EVA mais acurado, pelo contrário, tendem a
distorcê-lo. De acordo com os autores, os poucos ajustes são realmente necessários para uma
Ainda conforme dados fornecidos por Shaked, Michel e Leroy (1997), empresas usam o EVA
serem tomadas.
executivos.
organizações possam usufruir os benefícios gerados pelo EVA, segundo Nyberg e Birchard
sua correta implementação ocasionará uma mudança cultural significativa, que envolverá
Dierks e Patel (1997) criticam o EVA por não levar em consideração que o real valor de uma
empresa é aquele percebido pelo mercado em função de vários fatores, entre eles a
Market Value Added (MVA - Valor Adicionado de Mercado), que é uma medida de valor que
uma companhia cria para seus investidores, é um método mais eficaz de avaliação de valor da
MVA”.
Birchard e Nyberg (2001) lembram que a escolha de índices de medidas baseadas no valor da
companhia (value based) carece de um longo tempo de ajustes para que eles sejam bem
adaptados ao funcionamento de cada companhia em particular, trabalho este que costuma ser
ele, cada vez mais organizações se utilizam buscam indicadores de desempenho que melhor
68
metas futuras.
Um bom sistema de indicadores de desempenho deve ser: direcional, para confirmar que a
empresa está no caminho certo; quantitativo, para mostrar a distância avançada e a que ainda
se deseja avançar; compensador, agregando mais valor do que o seu custo de coleta e análise.
nível estratégico.
Chopp e Paglie (2002) definem VBM (Value-Based Management) como “o alinhamento dos
função do custo de oportunidade a eles relacionados. Caso o retorno seja menor que o custo
de oportunidade aplicado ao investimento, o projeto deve ser barrado, caso contrário, gerará
Os autores também lembram que nos últimos 20 anos o foco do VBM mudou de maneira
considerável. Aquilo que começou como uma medida de desempenho não-tradicional evoluiu
para uma estrutura completa de gerenciamento com foco na criação de valor na organização.
Eles também lembram que a correta utilização do sistema não é tão fácil.
Segundo Frigo (2003), o VBM é particularmente útil como base para a definição de
verdadeiro valor do VBM está na avaliação de dados não-financeiros. As ações tomadas com
base neste sistema podem perder o efeito se não for levada em conta à estratégia da empresa.
media das taxas de ganhos da companhia por um período e divide pelos ativos
tangíveis. O resultado é o ROA que deve ser comparado com os resultados das
calcular uma média anual de ganhos dos intangíveis. Dividindo-se essa media
usado.
Os métodos agrupam índices por funcionalidade e devem ser usados de acordo com a
estratégia da empresa e com o que se deseja, ou necessita, medir para obter o resultado
Baseado nessas quatro abordagens, Sveiby (2001) propõe uma tabela com a descrição sucinta
pertencem:
71
Citation- Bontis (1996) DIC Um fator tecnológico é calculado com base nas
Weighted patentes desenvolvidas pela empresa. O Capital
Patents intelectual e sua performance é medida com base no
impacto de esforços de P&D em uma série de
índices, como o número de patentes, custo das
patentes e retorno do custo de patentes.
The Value Andriessen & DIC Método contábil proposto pela KPMG para calcular
Explorer™ Tiessen (2000) e alocar valor para 5 tipos de dados intangíveis: (1)
Ativos e doações; (2) Habilidades e Conhecimento
tácito; (3) Valores coletivos e normas; (4)
Tecnologia e Conhecimento explícito; (5) Processos
de gestão.
Total Value Andersen & DIC Iniciado pelo Canadian Institute of Chartered
Creation, McLean (2000) Accountants, o TVC usa fluxo de descontos de
TVC™ caixa para re-examinar como os eventos afetam as
atividades planejadas.
Tobin’s q Stewart (1997) MCM O “q” é a taxa do valor das ações da empresa
dividido pelo custo de reposição dos seus ativos.
Bontis (1999) Variações no “q” fornecem uma “procuração” para
medir a performance efetiva ou não do capital
intelectual da empresa.
Continua
72
Calculated Stewart (1997) ROA Caçula o excedente de retorno dos ativos e utiliza
Intangible este dado como base para a determinação da
Value Luthy (1998) proporção de retorno atribuível aos ativos
intangíveis.
Value Added Pulic (1997) ROA Mede quanto e quão eficientemente o capital
Intellectual (doesn't quite intelectual e o capital empregado cria valor
Coefficient fit any of the baseados no relacionamento com os três maiores
(VAIC™) categories) componentes: (1) Capital empregado; (2) Capital
Humano; e (3) Capital Estrutural.
Human Capital Jac Fitz-Enz SC Conjunto de indicadores de capital humano que são
Intelligence (1994) coletados e comparados com uma base de
benchmark. Similar ao HRCA.
Continua
73
Value Assessment (Taxa de Valor da Parceria), verifica o valor das ações das empresas no
período que antecede o anúncio da parceria e compara-os com os valores depois do anúncio.
O valor das ações é projetado para o futuro e a diferença entre as projeções que tiveram como
diferença corresponderia justamente ao acréscimo de valor obtido pelas empresas por conta da
formação da aliança. Os estudos tiveram por base cerca de 2000 alianças, durante um período
de quatro anos.
74
3. METODOLOGIA
A definição de estratégias competitivas não é uma tarefa fácil. Escolher a melhor ação entre
tantas possíveis é um trabalho que exige análise, cuidado, raciocínio. Muitas alternativas
estratégicas vêm sendo divulgadas com o passar dos anos. As opções são inúmeras. Desde
meados da década de 90, nomes como Michael Hammer, Thomas Davenport e outros surgem
com freqüência cada vez maior apresentando novas soluções e opções estratégicas para os
interno quanto no comércio exterior. A necessidade de vencer em um mundo cada vez mais
competitivo também cria um terreno fértil para o surgimento de tantas novas estratégias.
externa que, até pouco tempo atrás, era barrada pelos governos. Aquilo que muitos temiam
começou a acontecer e a partir do início da abertura econômica, em 1990, até agora. Muitas
empresas estrangeiras vieram para o Brasil concorrer, e brigar, de frente com tradicionais
empresas brasileiras. Muitas delas, como a Cofap, fábrica de autopeças famosa por sua série
2000).
Até o início da década de 90, apenas quatro montadoras de veículos estavam instaladas no
país. As tradicionais Volkswagen, Ford, General Motors e Fiat, que produziam no país carros
alguns casos, ainda deixar a desejar em relação aos modelos comercializados no exterior
Essa situação de concorrência externa no mercado interno levou muitas empresas a buscar
saídas estratégicas para se adequarem ao novo modelo de competição instalado. Daí algo, que
não é totalmente novo, passou a ser novamente debatido: as parcerias estratégicas entre as
clientes, as alianças verticais, não são nenhuma novidade e são usadas até mesmo com certa
freqüência, mas as parcerias com concorrentes, as chamadas alianças horizontais, nem sempre
são vistas com bons olhos. Realmente, em muitos casos, essas parcerias são, na verdade,
trustes, organizados na “calada da noite” e que visam unicamente impor ao consumidor os tais
Mas existem outras formas de alianças estratégicas que podem ser feitas entre empresas
exemplo simples é o acordo que a Intelig fez com a Telefonica para que a cobrança de suas
ganharam com esse tipo de acordo? Economia no custo de emissão de contas e uma sensível
Intelig usa isso como diferencial na briga pela telefonia de longa distância com a Embratel.
Valendo-se dessa pequena facilidade, conseguiu alguns pontos de market share (VAISMAN,
2001).
76
Esse tipo de aliança, não nociva ao cliente, e que visa à redução de custos que, muitas vezes,
não estão diretamente ligados à atividade fim da empresa pode ser uma boa saída para
década. Essa estratégia de aliar-se a concorrentes para obter maior competitividade não é
recente, sendo utilizada principalmente nos Estados Unidos, Japão e Europa há algumas
décadas. Um caso clássico é a guerra ocorrida entre A Sony e a JVC nos anos 70 para a
almejando dominar sozinha a tecnologia, assim, pensava ela, seria detentora do padrão de
mercado e ganharia rios de dinheiro sozinha. A JVC adotou uma estratégia de parcerias:
do modelo e buscou criar componentes que fossem facilmente copiados. O resultado final
demonstrou quem havia seguido a estratégia correta: um ano após o lançamento do modelo
Betamax da Sony, a JVC lançou o seu VHS no mercado. A Sony foi praticamente engolida
participação de mercado cada vez menor, até o ponto de interromper a produção. Apesar de
ter entrado no mercado com um ano de atraso, a JVC escolheu a estratégia correta pelas
alianças e, assim, conseguiu transpor os obstáculos e criar o padrão que vigora até hoje. Casos
Outra razão que justifica esse tipo de aliança estratégica é atingir ganhos de escala a partir
dessas parcerias. Empresas que sozinhas não teriam condições de concorrer com grandes
empresas por conta de seus custos durante o início da operação podem ganhar escala com
essas parcerias, além de, em alguns casos, conseguirem avançar muito mais rapidamente nas
suas curvas de aprendizado, chegando mais rapidamente a um ponto onde possam andar “com
Mas grandes empresas também podem fazer alianças estratégicas horizontais. Muitas vezes
esse tipo de aliança ajuda a estabelecer padrões de mercado, como no caso da Philips que se
associou a Sony para o desenvolvimento do CD Player, na década de 90. A Sony, que já havia
caso VHS-Betamax, agiu de forma acertada ao buscar essa parceria com a concorrente
música, em substituição ao antigo LP, hoje nem mesmo produzido (MATUSITA, 2001).
Assim sendo, muitas vezes a aliança estratégica entre empresas do mesmo setor, ou alianças
horizontais, pode ser uma saída inteligente e compensatória para ambas as partes, bem como
para o consumidor. Tentar desmistificar essas ações, bem como apagar a imagem de formação
de truste que muitas vezes se forma é importante para que a opção seja ao menos levada em
empresas pequenas que queiram fazer frente às empresas estrangeiras que aqui se instalam ou,
até mesmo, que decidam competir no mercado internacional. O caso dos produtores de malhas
oportunidade de exportar seus produtos para a Europa é um exemplo típico do que as alianças
estratégicas horizontais entre pequenas empresas podem proporcionar. Casos como estes
excelente alternativa nesses casos. Grandes empresas, como Sadia e Perdigão, fizeram algo
parecido ao montarem uma joint venture que possibilitaria a exportação de seus produtos para
O fato mais interessante nesse tipo de parceria é que, na maioria dos casos, as empresas não
deixam de competir, apesar da aliança. A parceria tem objetivos definidos e claros, que não
tende a ser benéfica para os consumidores, que acabam por ter produtos mais baratos. No caso
tocante à qualidade dos produtos consumidos e nas inovações proporcionadas pela sinergia
entre as empresas. Há ainda o caso de associações que visam fortificar as empresas frente à
confundido com a formação de um pequeno truste, mas não é verdade. Quando duas empresas
se unem para fazer frente a outras, elas tendem a impor uma concorrência muito mais forte,
mais ousadas para conquistar e manter seus clientes. Isso pode ser verificado atualmente no
mercado de aviação brasileiro, onde duas grandes empresas (Tam e Varig) se uniram em
aliança para redução de custos. A resposta foi imediata: a Gol passou a oferecer
Mas esse tipo de estratégia pode até resultar em um truste. Infelizmente muitas empresas que
não levam em conta o seu principal parceiro, o cliente, acabam por formar trustes que
distorcem o mercado e prejudicam o consumidor. Não são raros os casos. Esse tipo de ação
deve ser evitado. Mas nosso objetivo aqui é estudar o caso de alianças estratégicas legais, que
não distorçam o mercado com ações inescrupulosas e danosas. Casos como o dos donos de
postos de gasolina em Goiás, onde se formou um imenso truste que definia o preço mínimo
do litro de gasolina não devem servir de exemplo e já estão recebendo a devida punição.
79
O objetivo desse estudo é analisar a influência que essas alianças podem ter na performance
das empresas envolvidas, como em um jogo de soma não-zero. Após uma série de modismos
e novas estratégias de gestão que surgiram nos últimos tempos, as alianças entre concorrentes
estão despontando como uma das estratégias mais controversas e, ao mesmo tempo, são cada
vez mais utilizadas. Mas, afinal, qual a influência das alianças estratégicas horizontais sobre o
Conhecer a influência das Alianças Estratégicas Horizontais sobre o Desempenho Estratégico das
Organizações.
Com base nas definições apresentadas no referencial teórico, outro objetivo específico deverá ser
alcançado, que é verificar se os casos analisados são ou não Alianças Estratégicas Horizontais.
Verificar o impacto das alianças sobre diversos aspectos da organização também se constitui um
3.4. Hipóteses
A principal hipótese que se pretende provar é que o desempenho estratégico é positivamente afetado
seja um dos resultados da mesma, bem como a conseqüente melhora da qualidade do produto final ou
de processos.
O aumento da concorrência entre as empresas de tamanhos desiguais gerada pela formação de alianças
Outra hipótese é que a formação de alianças estratégicas horizontais é uma estratégia cada vez mais
Muitas são as opções estratégicas à disposição dos gestores atualmente. Cada vez mais
estudos são realizados analisando cada uma dessas opções. Formar Alianças Estratégicas
Horizontais é uma delas. As Alianças Estratégicas Horizontais são uma variação das Alianças
Estratégicas.
As Alianças Estratégicas, em sua forma mais ampla, são parcerias entre organizações para
aliam suas características e recursos visando alcançar algo que, sozinhas, não conseguiriam.
Dessa forma, ambas desfrutam das vantagens dessa cooperação. As Alianças Estratégicas
de joint ventures.
As Alianças Estratégicas Horizontais são uma variação das Alianças Estratégicas puras. A
estratégias juntas. O segundo é a avaliação do resultado de cada uma das estratégias adotadas.
Para avaliar o desempenho estratégico, alguns dados são necessários. Ao contrário do senso
comum, o desempenho não deve ser medido unicamente pelo resultado financeiro, lucro ou
incremento de qualidade e valorização da marca são fatores que nem sempre influenciam o
lucro no curto prazo, mas garantem a sobrevivência da organização no futuro. Esses fatores
devem ser levados em conta quando se avalia o Desempenho Estratégico. Olhar unicamente
para o lucro, ou prejuízo, pode levar a um resultado distorcido, uma vez que é sabido que um
hábil contador facilmente tem condições de exibir lucro ou prejuízo, de acordo com a
situação.
Dessa forma, o impacto da formação de alianças estratégicas entre concorrentes será medido
espécie de Balanced Scorecard simplificado, por onde se deseja verificar os possíveis ganhos
da aliança. Outra fonte rica de informações a respeito do sucesso, ou fracasso, de tais alianças
é os executivos das empresas analisadas, que têm condições de oferecer uma visão muito mais
abrangente dos resultados obtidos das parcerias, resultados estes que nem sempre podem ser
Segundo as informações divulgadas, é possível verificar que não houve um ganho imediato
expressivo para todos os envolvidos. O único ganho imediato foi da Bradesco Seguros, que
beneficiar da aliança foi a Bradesco. No médio prazo, porém, os ganhos da Indiana foram
maiores, uma vez que a possibilidade de vender seguros sob a marca Bradesco possibilitou
um aumento de credibilidade percebida pelo mercado. Atrelar o nome “Indiana” com o grupo
Ainda de acordo com o entrevistado, hoje existe um movimento de aproximação por parte de
ambas as empresas que possibilitará uma melhora na qualidade dos processos em um futuro
estatísticas também deve proporcionar grandes ganhos para ambas as empresas. A Indiana
hoje não comercializa. Por sua vez, o Bradesco pode adquirir know-how de tecnologias para
O compartilhamento de informações também é uma ação que geraria benefícios para ambas.
No mercado de seguros, onde se compra riscos, a boa análise desses riscos é fator decisivo
carteira das empresas possibilitará uma análise muito mais acurada das propostas de seguros
Dessa forma, é correto afirmar que os maiores ganhos da parceria estão acontecendo no médio
e longo prazos. A aproximação das empresas também tende a proporcionar ganhos no longo
fortalecimento da marca junto ao mercado são muito mais sólidos, uma vez que tendem a
O caso citado, de uma parceria de distribuição e promoção de vendas no exterior, faz parte de
do modelo mais simples de alianças horizontais proposto por Lorange e Roos (1996): acordos
provisórios.
No caso em questão, o objetivo foi obter ganhos de escala através da união de forças. O custo
problema. Assim, quanto maior o volume exportado, mais diluído ficarão esses custos. A
idéia foi justamente essa: enviar grandes lotes em conjunto possibilitaria repartir os custos
entre os vários exportadores. Dessa forma, o custo unitário também foi reduzido, tornando o
Diferente do caso Indiana Seguros e Bradesco Seguros, a Unibanco AIG é uma joint venture
plena, com participação acionária dividida igualmente entre as empresas Unibanco Seguros e
AIG Seguros.
Nesse caso, a parceria foi de grande interesse mútuo para a alavancagem das vendas. A
Unibanco Seguros tinha o conhecimento do mercado brasileiro, mas não tinha subscrição
suficiente para aumentar as suas vendas. A AIG possuía essa condição, mas não tinha o know-
how do mercado brasileiro. Apesar de ser uma das maiores seguradoras do mundo, a AIG não
um parceiro nacional que possibilitasse uma entrada mais segura no mercado. Assim, as
do Brasil. Após análise, constatou-se que as vantagens de uma empresa poderiam suprir as
dificuldades da outra. Dessa forma, a criação da joint venture foi um passo bastante vantajoso
para ambas.
vendas. Atualmente, com uma campanha maciça de mídia, a joint venture está conquistando
Um dos casos mais famosos de aliança estratégica horizontal ocorrido no Brasil nos últimos
momento de profunda crise no setor aeroviário mundial. Iniciada com o objetivo de realizar
uma fusão, a aliança tem alternado momentos de altos e baixos, com momentos onde a fusão
entre si.
Os contratos de compartilhamento de vôos entre companhias aéreas têm se mostrado uma boa
maneira de reduzir custos de operação, bem como aumentar a taxa de ocupação das
aeronaves. Esse tipo de parceria vem acontecendo em outras partes do globo também. O
formato da aliança sugere uma futura fusão, mas, no caso da Varig e da TAM, a desconfiança
e a disputa interna, bem como problemas com o CADE (Conselho Administrativo de Defesa
número de vôos diminuiu e a taxa de ocupação aumentou sem que o usuário perdesse as
lucratividade por vôo. Apesar do ganho imediato, não é possível afirmar que os ganhos de
necessariamente um ganho de longo prazo, uma vez que não apenas permite mais dinheiro em
caixa no curto prazo, sem, no entanto, corrigir os problemas das companhias. Também não há
contrário, há indícios de disputas dentro da aliança, o que não é um bom sinal dentro de uma
88
Outro problema enfrentado pela aliança são os constantes protestos realizados pelos
funcionários. Conforme é amplamente divulgado na mídia, parece haver uma grande barreira
cultura, ou mesmo a falta de clareza dos objetivos da almejada fusão, seja um fator decisivo
no andamento do processo.
89
É possível afirmar, com base nos dados analisados das entrevistas com empresas que
realizaram alianças estratégicas horizontais nos últimos anos, que quanto maior o
Mas, nesses casos, o retorno também tende a acontecer no médio e longo prazos. Além disso,
Parcerias mais simples, como a ocorrida entre as malharias de Monte Sião, são facilmente
desfeitas e os ganhos da sinergia nem sempre permanecem nas empresas após o encerramento
das alianças. Nesse caso específico de promoção comercial conjunta, onde o aumento do
volume de vendas gerado pelas empresas dilui o custo de logística e marketing, a dissolução
das alianças tende a elevar tais custos para os mesmos patamares anteriores à aliança. O
principal ganho que permaneceria nas empresas seria o do conhecimento do produto por parte
do cliente, mas, mesmo esse, pode ser perdido, uma vez que o cliente não compra de uma
4. CONCLUSÃO
Analisar o desempenho dos aspectos intangíveis das organizações, como valor do capital
intelectual, marca, capital humano, é ainda uma tarefa difícil e, muitas vezes, subjetiva.
avaliada por qualquer pessoa com certo grau de conhecimento contábil. Já o segundo envolve
com as alianças estratégicas: é possível medir alguns de seus aspectos de maneira objetiva,
Dentre os casos analisados, foi possível verificar a preocupação em avaliar a aliança sob o
determinado ranking, receitas e custos de operações. Mas outros aspectos significativos das
alianças foram ignorados. Fatores cujo retorno se encontra, principalmente, no longo prazo,
muitas vezes nem mesmo são mencionados. Aspectos como cultura organizacional, know-
how, qualidade de serviços e outras sinergias tendem a ser analisados simplesmente como
“bons” ou “ruins”. A preocupação com estes aspectos, em alguns casos, só aconteceu após
os parceiros necessitam ser tratados com um cuidado especial, de forma que não impactem
das alianças, bem como um real comprometimento entre as partes também são aspectos que
91
podem minar uma boa aliança. A relação de confiança deve ser conquistada e, muitas vezes, a
Assim, o paradoxo criado pela formação de uma aliança entre empresas até então
concorrentes ainda confunde algumas pessoas, inclusive dentro das próprias organizações
participantes, gerando medos e barreiras que poderiam ser facilmente eliminados caso a
estratégia fosse divulgada com clareza e transparência dentro das próprias organizações.
Por fim, as alianças estratégicas horizontais são uma estratégia complexa, mas interessante,
principalmente em mercados em crise. A sua utilização, quando oferece vantagens para todos
os participantes, deve ser estudada com interesse e cuidado, pois pode ser a melhor saída em
tempos turbulentos.
Montesquieu
92
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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100
APÊNDICES
10. Qual o tipo de aliança criada (participação acionária; contrato de fornecimento; joint
11. Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das
organizações envolvidas?
12. As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos
explicar qual?
101
17. Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma
diferente?
18. Você considera que as alianças, de um modo completas, foram positivas para a
Apêndice II – Entrevistas
comercial exportadora que realiza embarques para um grupo de empresas em Monte Sião.
Sou responsável pela área operacional, responsável pelos embarques, realizando toda a
uniu para promoções conjuntas de vendas. As vendas foram realizadas por um trader e os
Não tenho o nome completo das empresas. Sei que são cerca de 15 empresas envolvidas no
Como mencionei, não se trata de um consorcio formal, mas de um grupo que se uniu
dos seus produtos, originando vendas que foram repassadas aos fornecedores dos produtos.
10. Qual o objetivo inicial da parceria e os ganhos previstos para cada uma das
organizações envolvidas?
O objetivo foi a promoção de vendas e não houve previsão de ganhos decorrentes das vendas.
11. As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos
explicar qual?
Não. Não houve esta intenção. O objetivo foi partilhar custos e realizar ações de vendas
integradas, somente.
104
Não tenho esta informação, mas acho que a maior parte dos participantes ficou satisfeito com
As vendas realizadas foram maiores do que o esperado. Em muitos aspectos as empresas não
Ainda não temos idéia, pois após as vendas iniciais poucos clientes retornaram a fazer novos
pedidos, mas acreditamos que vários destes clientes devam realizar novos pedidos ate o final
do ano.
Sim. Alguns pagamentos não foram realizados, tivemos problemas com a qualidade de alguns
16. Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma
diferente?
17. Você considera que as alianças, de um modo completo, foram positivas para as
18. Houve empresas que saíram ou entraram no consórcio após a sua formação em função
Como disse, não foi formado um consorcio, mas um grupo que atuou conjuntamente para
Unibanco AIG
Ricardo Lachac. Atuei como Diretor de Produtos da Unibanco AIG Seguros & Previdência.
Seguros.
Riscos Massificados (personal lines), atacado (grandes riscos); vida e previdência e seguro
saúde.
É uma das seguradoras mais antigas do Brasil, levando-se em conta toda a história. A
decreto do então imperador D. Pedro II, com foco nos seguros de navegação. Tratando apenas
do passado mais recente, a Garantia União de Seguradoras S.A. foi adquirida pelo Unibanco
107
Grupo Sul América, que foi incorporado em 1996. A Nacional Seguros também foi adquirida
A Unibanco AIG conta com cerca de 1000 empregados e possui uma receita aproximada de
A Unibanco AIG é resultado de uma parceria entre a Unibanco Seguros S.A. e a AIG
(American International Group), que formaram uma joint venture com participação de 50%
para cada empresa, em 1997. A AIG tem 50% mais uma das ações preferenciais, ao passo que
a Unibanco Seguros possui 50% mais uma das ações ordinárias, com direito a voto.
9. Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das
organizações envolvidas?
AIG é grande nos EUA – é uma das maiores seguradoras do mundo – mas ainda tinha pouca
mais know-how.
10. As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos
A “estratégia maior” foi aquela citada na pergunta anterior. A parceria aconteceu durante a
época das grandes incorporações no Brasil. Tanto a AIG quanto a Unibanco Seguras estavam
108
Sim, AIG ganhou espaço no Brasil. Já a Unibanco Seguros, além dos ganhos que motivaram a
Os já citados.
Sim. Como em toda associação desse tipo, houve alguns choques culturais. Sempre há um
certo receio por parte dos funcionários de ambas as empresas. Além disso, a forma de
14. Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma
diferente?
Talvez os funcionários e a cultura das empresas devessem ter sido preparadas antes.
15. Você considera que as alianças, de um modo completo, foram positivas para as
VARIG
A mais de 70 anos.
A Varig firmou uma aliança estratégica com a TAM e com mais duas empresas do Grupo Rio
Sul e Nordeste.
10. Qual o objetivo inicial das alianças e os ganhos previstos para cada uma das
organizações envolvidas?
O objetivo inicial era manter uma quantidade de vôos que não afetasse a qualidade do
transporte dos passageiros, onde mesmo diminuindo a quantidade de vôos não se criasse a
Gerando assim um resultado melhor, uma vez que aumentaria a taxa de ocupação das
vôo para o Rio de Janeiro as 8:00h e a Tam também. Com o compartilhamento, o vôo das
8:00h ficou com a Varig e o das 8:30h com a TAM, a ocupação aumentou e as empresas
11. As alianças em questão fazem parte de uma estratégia maior? Você poderia nos
explicar qual?
A estratégia maior que está sendo cogitada é a de compartilhamento de vôos de alguns trechos
e, sim, uma fusão entre as duas empresas. Esta aliança é o início de fusão operacional onde
ambos os lados começam a conhecer e a trabalhar junto com outros departamentos, como é o
exemplo da área de rede de linhas, onde ambas estão trabalhando em conjunto em prol desta
111
aliança operacional.
Na grande maioria dos casos as duas empresas possuíam vôos para os mesmos destinos e nos
mesmos horários (lembrando que a aliança foi efetuada apenas em alguns trechos), onde se
dividiu que de forma intercalada, cada empresa iria operar os seus equipamentos de vôo.
Portanto o custo daquele determinado vôo é da bandeira que está operando o equipamento e
tripulação. Já os assentos a serem vendidos, são divididos de forma igual, 50% para cada,
onde cada qual efetua o esforço de venda e em certos casos com tarifas diferenciadas, esta é
uma obrigatoriedade que o CADE exigiu. Cada qual recebe a receita que vender
independentemente se o custo não é seu. No próximo horário, a empresa que não tinha voado,
No frigir dos ovos, o que aumentou foi a taxa de ocupação de todos os aviões, uma vez que se
operação.
Sim.
Os ganhos não previstos não ocorreram em decorrência desta aliança, mas em função de
fatores externos, uma vez que, durante o início desta operação, a TAM sofreu dois acidentes
aeronáuticos no início deste ano. Assim, ocorreu uma procura maior para os vôos da Varig.
112
Os ganhos de longo prazo são a renegociação de dívidas de ambas as partes, uma vez que
entrou mais dinheiro em caixa e puderam efetuar pagamentos de alguns financiamentos que já
estavam em atraso.
fusão não mais acontecer, pois a TAM renovou a frota e colocou nestas linhas compartilhadas
os aviões mais novos, com o intuito de demonstrar ao passageiro que o seu serviço, mesmo
que compartilhado era melhor do que o da Varig, e além disto agradecia em nome TAM a
escolha do vôo.
A Tam possui o histórico de atacar a Varig em todos os momentos, coisa que a Varig não fez
quando os aviões da TAM caíram, justamente para não prejudicarem esta aliança.
17. Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma
diferente?
Dever-se-ia ter criado maior restrição a atitudes como esta citada acima, onde acaba gerando
18. Existe outras informações que gostaria de comentar, pois considera fundamental para
entendimento dos resultados obtidos na aliança? (Ex: Outras variáveis que impactaram os
19. Você considera que as alianças, de um modo completo, foi positiva para a
Considero, uma vez que além de aumentar a taxa de ocupação nos vôos e diminuir os custos,
o que podemos salientar como mais importante foi a geração de numerário para os
Indiana Seguros
90% das receitas. Além desse, os seguros de vida e de grandes riscos – empresarial,
Os produtos mais antigos são aqueles relacionados a incêndio, que eram os mais rentáveis
A receita anual gira em torno de 250 milhões de reais. A empresa conta com 453
funcionários.
8. A Indiana Seguros S/A firmou alguma aliança estratégica com outras empresas do
Foi criada uma aliança com participação acionária do Bradesco no capital da Indiana. O
Na época, havia uma forte briga no ranking de seguradoras. O Bradesco tinha interesse em
1ª posição do ranking.
Outro fator que chamou a atenção para a Indiana foi o fato de possuir um produto chamado
F&I (Financial & Insurance) que interessava ao Bradesco, pois este tencionava fazer vendas
vendas.
116
10. No site da Bradesco Seguros, consta que ela detém o “controle acionário” da Indiana
Seguros, já no site da Indiana, consta que o controle permanece com a família Afif. Como é
O acordo é refeito a cada cinco anos. Existe a obrigatoriedade de que as decisões sejam
aprovadas por maioria dos sócios. Assim, as decisões acabam sendo tomadas, na prática, em
consenso.
11. Também consta uma aliança da Indiana com a Citibank Seguros. A informação é
A Citibank Seguros é uma empresa corretora de seguros do grupo Citibank, não uma
seguradora em nossa relação. Realmente a Indiana tem uma aliança com a empresa, mas
12. A aliança em questão faz parte de uma estratégia maior? Você poderia nos explicar
qual?
Na época ,não. Foi apenas uma oportunidade de mercado. Hoje estamos buscando um nível
exemplo.
Sim.
Como disse, estamos buscando um nível maior de sinergia, que ainda está endo negociado.
117
Pretendemos, por exemplo, realizar troca de know-how, de ambos os lados. Isso não era
17. Há algum ponto que você considera que teria sido melhor se realizado de forma
diferente?
18. Você considera que a aliança, de um modo completo, foi positiva para a organização?
De que forma?
Sim, por conta das sinergias: o pequeno ganhou a solidez e o grande a agilidade. O Bradesco
lucra com a agilidade que a Indiana oferece principalmente com os seus sistemas de emissão
de apólices. Já a Indiana conta com a solidez que o grupo Bradesco oferece, ganhando