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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

CARRERA : INGENIERIA CIVIL

ASIGNATURA: MODELOS ESTOCSTICOS

SEMESTRE : 7 SEPTIMO

PROFESORA: ING. FLORES PEREZ ADRIAN

ALUMNO: DAVID MENDEZ BONILLA

NDICE DE CONTENIDOS
1.1. La naturaleza de los fenmenos gerenciales.......................................................................3 1.1.1. La realidad del entorno profesional, su perfil complejidad y horizonte................................6 1.1.2. La formacin del sentido gerencial, la naturaleza, importancia y complejidad de aprendizaje..................................................................................................8 1.1.3. Los grados del saber y su incidencia en la enseanza y ejercicio de la Ingeniera.............9 1.1.4. El tratamiento de los problemas, clasificacin y anlisis de casos. La importancia del impacto diferencial de factores marginales. La dimensin del hallazgo, clave, casos de estudio..........................................................10 1.1.5. Acercamiento paramtrico a los fenmenos de comunicacin en un marco de inters en conflicto...................................................................................13 1.2. Mtodos Gerenciales ( Tcnicas para mejorar la Calidad)..................................................14 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................................14 DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................15 PLANEACION ESTRATGICA...............................................................................17 CALIDAD TOTAL..................................................................................................18 KAIZEN ................................................................................................................20 JUSTO A TIEMPO ...............................................................................................21 BENCHMARKING.................................................................................................22 REINGENIERA.....................................................................................................23 EMPODERAMIENTO............................................................................................25 OUTSOURCING...................................................................................................27

1.3. Creatividad de la Ingeniera............................................................................................... 29 1.4. Planeacin para el control total de calidad.........................................................................30 1.5. Sistema de informacin para la toma de decisiones..........................................................32 1.6. Diagnostico para la toma de decisiones para una residencia de obra civil.......................32 1.7 Toma de decisiones a nivel gerencial (Tcnica TKJ Y DELPHI ........................................33,34 1.8. Calidad integral empresarial................................................................................................41

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LA NATURALEZA DE LOS FENMENOS GERENCIALES

NATURALEZA La naturaleza o natura, en su sentido ms amplio, es equivalente al mundo natural, universo fsico, mundo material o universo material. El trmino "naturaleza" hace referencia a los fenmenos del mundo fsico, y tambin a la vida en general. Por lo general no incluye los objetos artificiales ni la intervencin humana, a menos que se la califique de manera que haga referencia a ello, por ejemplo con expresiones como "naturaleza humana" o "la totalidad de la naturaleza".. FENMENO Toda manifestacin que se hace presente a la conciencia de un objeto tambin es una cosa extraordinaria y sorprendente es el aspecto que las cosas ofrecen ante nuestros sentidos; es decir, el primer contacto que tenemos con las cosas, lo que denominamos experiencia Dentro de la administracin tenemos: Fenmeno social y Fenmeno econmico EL FENMENO SOCIAL el fenmeno social, puede considerarse, a juicio del mismo autor, como la actitud consciente del hombre ante los fenmenos de la vida social y su propia condicin social, inicindose espontnea y conscientemente contra los factores que lo limiten, lo opriman y lo exploten, de manera tal que lo impulse de manera inevitable a un cambio social EL FENMENO ECONMICO El fenmeno econmico, presenta una escala ascendente, que va desde la actuacin del individuo como tal, pasando, en consideracin de Uzcategui (1999), por la familia y la empresa hasta conseguir magnitudes macroeconmicas, como lo es la economa nacional, en dicha escala tendrn su campo de accin las unidades de produccin y dentro de estas estar presente el movimiento y la articulacin de los factores de produccin, expresados por el capital, tierra y trabajo.

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. .El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

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TIPOS DE GERENCIA LA GERENCIA PATRIMONIAL Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. LA GERENCIA POLTICA La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. LA GERENCIA POR OBJETIVOS La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. En la prctica, un gerente puede ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. PLANEAMIENTO: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. ORGANIZACIN: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.. DIRECCIN: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

CONTROL: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. . FENMENOS GERENCIALES: Son manifestaciones o sucesos extraordinarios que son producidos por una organizacin y ante estos sucesos el gerente propone estrategias para corregir el sistema de manera que sea eficiente y productivo

CONCLUSION: Es importante conocer perfectamente este tipo de fenmenos ya que si no se atienden en un orden y tiempo correctos nos pueden generar graves problemas, el gerente debe tener un visin y capacidad para poder tomar las mejores decisiones a fin de mantener la calidad y eficiencia.

LA REALIDAD DEL ENTORNO PROFESIONAL LA REALIDAD: La realidad se podra definir como aquello que parece ser. La realidad es fundamentalmente un acuerdo. Aquello que acordamos como real es real. La realidad, la realidad del universo fsico, es experimentada a travs de varios conductos; vemos algo con nuestros ojos, omos algo con nuestros odos, olemos algo con nuestra nariz, tocamos algo con nuestras manos, y luego decidimos que hay algo. Pero de la nica forma que conocemos este objeto es a travs de nuestros sentidos y tales sentidos son conductos artificiales. No estamos en contacto directo con el universo fsico. Slo estamos en contacto con l a travs de nuestros conductos sensitivos. REALIDAD DEL ENTORNO PROFESIONAL Es el lugar en donde el profesional desempea su trabajo y sus objetivos EMPRESA PRIVADA Deberas tener en cuenta: La misin de la empresa debe ser compatible con la personal Grados de libertad que supone el puesto Cultura de la empresa y su "encaje" con la tuya Poltica de personal, en que medida puede afectarte Jefe y equipo con quien vas a trabajar

Otros factores: Viajes, frecuencia de los mismos, horarios, otros compromisos EMPRESA PBLICA Supone integrarse dentro de las posibilidades de la Administracin local, autonmica, nacional, comunitaria o internacional. La oferta es cada vez mayor y diversa en cuanto a las funciones a considerar. Obviamente implica oposicin y en el caso de organismos internacionales tambin el conocimiento de idiomas (Dos adems del materno). Los parmetros son similares a los enunciados en el apartado anterior y para optar a estas ofertas es necesario acudir a centros especializados. POR CUENTA PROPIA Trabajar para uno mismo. Aunque estamos acostumbrados a que peridicamente los medios de comunicacin nos muestran "casos de xito", los riesgos son muy superiores. No obstante si uno tiene cierta disposicin hacia la autonoma (seguir un camino propio) es una opcin a considerar seriamente.

PERFIL PROFESIONAL: El perfil profesional es la descripcin de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que estn siendo o se espera sean desempeado por el egresado de un programa o trabajador". Tratando de establecer la relacin cargo-funcin-responsabilidad como tambin los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeo de dicho cargo. Un perfil ocupacional, tambin es una descripcin muy usada en las Instituciones Educativas, en donde se describen las habilidades que los estudiantes adquieren al finalizar su trabajo acadmico. la creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del anlisis y la descripcin de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la seleccin y anlisis de personal.

CONCLUSION: El entorno profesional del ingeniero civil es muy amplio y demasiado competitivo, por lo cual el ingeniero debe buscar continuamente actualizaciones y nuevos conocimientos para desempear de una mejor manera su trabajo y as poder ser competente ante otros ingenieros

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COMPLEJIDAD Y APRENDIZAJE: CONCEPTOS Y TEORA La palabra "complejidad" es de origen latino, proviene de "complectere", cuya raz "plectere" significa trenzar, enlazar. Equivale a la cualidad que poseen determinados objetos, fenmenos y procesos que por su propia naturaleza, presuponen limitaciones inherentes a toda tentativa de comprensin. Estas Limitaciones pueden ser de dos tipos fundamentalmente: 1. Limitaciones objetivas: Propias del ser humano, para percibir un cierto cmulo de informacin y descifrarla en un tiempo dado (Orgnicas). 2. Limitaciones subjetivas: Aquellas que estn relacionadas a la experiencia y la cultura de cada sujeto. Desde hace algunos aos cobra fuerza la Teora de la Complejidad, la que se sustenta en ciertos antecedentes histricos-cientficos como son el Principio de Incertidumbre o Indeterminacin. Existen distintos argumentos y consideraciones que justamente, demuestran la complejidad del aprendizaje y la utilidad de dicha teora. Veamos algunas. El aprendizaje humano, es un proceso durante el cual cada individuo se apropia de capacidades, de conocimientos, de experiencias, de habilidades y hbitos a travs de la accin e interaccin con el medio externo, lo que como un todo, va conformando progresivamente el desarrollo de su personalidad. Se aprenden mltiples cosas: andar, hablar, a interpretar conceptos, hechos y fenmenos. Se adoptan creencias, religiones e ideologas. a. La naturaleza mltiple y diversa de lo estudiado: Cada persona es en s misma, un ser nico de naturaleza multidimensional, donde lo biolgico, lo psicolgico y lo social se conforma diferencialmente. As, tanto el objeto de estudio como el sujeto que aprende estn sujetos a mltiples y diversas condiciones naturales y circunstanciales especficas. La configuracin de elementos dismiles y contradictorios: Guarda relacin con el carcter individual, irrepetible y dialctico que tiene el desarrollo de la personalidad de cada quin (Gonzlez, 1996), y el propio proceso de enseanza-aprendizaje que lo involucra. La riqueza de perspectivas muchas veces antagnicas y otras complementarias al abordar el aprendizaje, as como la ausencia de una teora unificadora b. La presencia de lo imprevisto: Consciente de la complejidad de la realidad, lo nico que parece seguro es el cambio y con l, el surgimiento de lo imprevisto, tanto en lo atinente al desarrollo del cualquier investigacin social, como a los procesos de aprendizajes y a la actuacin de los sujetos durante el proceso. c. Una concepcin abierta de la relacin sujeto-objeto: lo cual indica el estudio en el marco del ecosistema en el que se encuentran ambos y la interdependencia entre lo individual y lo social: He aqu un importante nodo articulatorio de dicha teora con el Enfoque Histrico-Cultural CONCLUSION: Las tcnicas ayudan a una mejor comprensin del tema y nos permite tener un aspecto critico y poder analizarlo de diferentes puntos, lo cual nos permitir tener un mayor razonamiento e identificar de una forma ms sencilla el tema central

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GRADOS DEL SABER La Teora del conocimiento aristotlica 1. Al igual que ocurra con Platn tampoco en Aristteles encontramos una teora del conocimiento elaborada, aunque s numerosos pasajes en varias de sus obras (Metafsica, tica a Nicmaco, Tpicos, por ejemplo) que se refieren explcitamente al conocimiento analizndolo bajo distintos aspectos. El estudio de la demostracin, el anlisis de las caractersticas de la ciencia y sus divisiones, la determinacin de las virtudes dianoticas, etc., son algunas de las ocasiones en las que Aristteles nos habla de una manera ms especfica del conocimiento y de sus caractersticas. De todo ello podemos deducir algunas de las caractersticas bsicas del conocimiento tal como parece haberlo concebido Aristteles. 2. Aristteles distingue varios niveles o grados de conocimiento. El conocimiento sensible deriva directamente de la sensacin y es un tipo de conocimiento inmediato y fugaz, desapareciendo con la sensacin que lo ha generado. El conocimiento sensible es propio de los animales inferiores. En los animales superiores, sin embargo, al mezclarse con la memoria sensitiva y con la imaginacin puede dar lugar a un tipo de conocimiento ms persistente.
3. El nivel ms elevado de conocimiento vendra representado por la actividad del entendimiento, que nos permitira conocer el porqu y la causa de los objetos; este saber ha de surgir necesariamente de la experiencia, pero en la medida en que es capaz de explicar la causa de lo que existe se constituye en el verdadero conocimiento:

4. El conocimiento sensible es, pues, el punto de partida de todo conocimiento, que culmina en el saber. Y Aristteles distingue en la Metafsica tres tipos de saber: el saber productivo, el saber prctico y el saber contemplativo o terico. En la tica a Nicmaco volver presentarnos esta divisin del saber, en relacin con el anlisis de las virtudes dianoticas, las virtudes propias del pensamiento discursivo (dinoia). El saber productivo (episteme poietik) que es el que tiene por objeto la produccin o fabricacin, el saber tcnico. 5. El punto de partida del conocimiento lo constituyen, pues, la sensacin y la experiencia, que nos pone en contacto con la realidad de las sustancias concretas. Pero el verdadero conocimiento es obra del entendimiento y consiste en el conocimiento de las sustancias por sus causas y principios, entre las que se encuentra la causa formal, la esencia. Al igual que para Platn, para Aristteles conocer, propiamente hablando, supone estar en condiciones de dar cuenta de la esencia del objeto conocido. De ah que el conocimiento lo sea propiamente de lo universal, de la forma (o de la Idea). 6. El entendimiento no puede entrar en contacto directamente con la forma; cuando el hombre nace no dispone de ningn contenido mental, por lo que entendimiento no tiene nada hacia lo que dirigirse: es a travs de la experiencia como se va nutriendo el entendimiento de sus objetos de conocimiento, a travs de un proceso en el que intervienen la sensibilidad, la memoria y la imaginacin. Mediante la accin de los sentidos, en efecto, captamos la realidad de una sustancia, de la que, mediante la imaginacin, elaboramos una imagen sensible, es decir, una imagen que contiene los elementos materiales y sensibles de la sustancia, pero tambin los formales. 7. Las diferencias son, pues, considerables con Platn, tanto respecto al valor atribuido al conocimiento sensible, como respecto a la actividad misma del entendimiento que ha de ser necesariamente discursivo, siendo imposible llegar a conocer los universales a no ser mediante la induccin; adems,

CONCLUSION: Los grados del conocimiento son las formas en las que un individuo aprende las cosas, no toda la gente aprende de la misma forma, algunas personas aprenden por medio de la observacin algunas otras por medio de tacto

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EL TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS DEFINICIN DE PROBLEMA Un problema es una determinada cuestin o asunto que requiere de una solucin. A nivel social, se trata de algn asunto particular que, en el momento en que se solucione, aportar beneficios a la sociedad (por ejemplo, lograr disminuir la tasa de pobreza de un pas). Una de las habilidades bsicas del lder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinmica y cotidianidad de las organizaciones y los lderes necesitan saber cmo afrontarlos y qu decisiones tomar para solucionarlos. La resolucin de problemas est, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. PROBLEMAS CONVERGENTES. Tambin llamados problemas lgicos o estructurados ya que tienen respuestas nicas y definidas. Para resolverlos se necesita rigor de pensamiento y gran capacidad para extraer deducciones vlidas. A un problema especfico se ofrecen varias soluciones que convergen poco a poco de manera creciente hasta que surge la repuesta Las respuestas cada vez se hacen ms precisas para considerarse como definitivas y los podemos encontrar en los campos de la fsica, qumica, astronoma, geometra, matemticas, el juego de ajedrez. Ejemplos: Cul es la superficie de un triangulo que mide 1 metro de largo y 79 centmetros de altura? Erika es ms baja que Susana, pero mas alta que Carlos; Carlos es mas alto que Jaime

Cul es el segundo o la segunda ms alto? PROBLEMAS DIVERGENTES. Se presenta cuando varias personas competentes se ponen a estudiar un mismo problema y encuentran soluciones q se contradicen entre si, es decir, no convergen, sino al contrario entre mas claras se van desarrollando ms divergen esas soluciones hasta que cada una es totalmente contraria a la otra. Cuanto ms lgicas y consistentes son, mayor es la divergencia en las respuestas. En cualquier situacin hay que elegir entre una u otra. La lgica ordinaria y lineal no sirve. Es imposible resolver un problema divergente mediante lgica o estadstica.Se puede decir que los problemas no se resuelven ni establecen una formula correcta, solo pueden superarse tomando como elemento decisivo algo muy fuera de l, es decir trascendindolo. Para esto se debe desarrollar las facultadas supra-lgicas del ser humano, lo cual aporta al aprendizaje de la vida PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO. PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO DEDUCTIVO. Consiste en la aplicacin correcta de las relaciones lgicas entre enunciados que llevan a conclusiones vlidas. Este tipo de razonamiento est influido por los conocimientos especficos que uno posee acerca del mundo, as como por los recursos de representacin que puede utilizar en un problema de razonamiento especfico.

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PROBLEMAS DE RAZONAMIENTO INDUCTIVO. Su conclusin se basa en probabilidades ms que en certezas lgicas, tomando las pruebas disponibles para llegar a conclusiones probables, pero no seguras. Permite acceder a mtodos comprobados para solucionar problemas. Problemas por analoga. Su resolucin consiste en traer a la memoria casos del pasado, estableciendo una analoga entre las caractersticas de la situacin actual y las caractersticas de situaciones anteriores. En este caso las experiencias pasadas conllevan a establecer una generalizacin que permite recordar mtodos para resolver problemas actuales. ANLISIS DE CASOS En el proceso educativo, la representacin de una situacin de la realidad como base para la reflexin y el aprendizaje ha sido utilizada desde tiempos remotos, el planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes participan en su anlisis logran involucrarse y comprometerse tanto en la discusin del caso como en el proceso grupal para su reflexin La tcnica del caso tiene ya una larga historia en la enseanza. Si se considera a la palabra caso en su sentido amplio, se puede afirmar que en la educacin siempre se ha utilizado en forma de ejemplo o problema prctico. La casustica, por ejemplo, tpica de la filosofa escolstica medieval, no es sino la aplicacin del caso para resolver problemas morales o religiosos, pero sin entrar en el anlisis de la situacin social o psicolgica previa (Lpez, 1997). En su acepcin ms estricta, el caso se comienza a utilizar en Harvard, en el programa de Derecho, hacia 1914. El Case System pretenda que los alumnos del rea de leyes buscaran la solucin a una historia concreta y la defendieran. Pero es hacia 1935 cuando el mtodo cristaliza en su estructura definitiva y se extiende, como metodologa docente, a otros campos. Se perfecciona, adems, con la asimilacin del "role-playing" y del sociodrama que son otras dos tcnicas de enseanza las cuales, en pocas palabras, consisten en representar o dramatizar una situacin problemtica concreta de la vida real. El estudio de casos como estrategia didctica tambin se utiliz en dicha universidad en la Escuela de Graduados en Administracin. A partir de estas experiencias, ha sido ampliamente desarrollada en la formacin de profesionales en el campo del derecho, la administracin de empresas y organizacin, medicina y ciencias polticas, entre otros. Actualmente est teniendo una notable aplicacin en el mbito de las ciencias sociales.

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EN QU CONSISTE LA TCNICA

El uso de esta tcnica est indicado especialmente para diagnosticar y decidir en el terreno de los problemas donde las relaciones humanas juegan un papel importante. Alrededor de l se puede: 1. Analizar un problema. 2. Determinar un mtodo de anlisis. 3. Adquirir agilidad en determinar alternativas o cursos de accin. 4. Tomar decisiones. Dentro del enfoque del estudio de casos como estrategia didctica mencionan que se pueden considerar en principio tres modelos que se diferencian en razn de los propsitos metodolgicos que especficamente se pretenden en cada uno: 1. En primer lugar, se hace referencia al modelo centrado en el anlisis de casos (casos que han sido estudiados y solucionados por equipos de especialistas). Este modelo pretende el conocimiento y la comprensin de los procesos de diagnstico e intervencin llevados a cabo, as como de los recursos utilizados, las tcnicas empleadas y los resultados obtenidos a travs de los programas de intervencin propuestos. A travs de este modelo, bsicamente se pretende que los estudiantes, y/o profesionales en formacin, conozcan, analicen y valoren los procesos de intervencin elaborados por expertos en la resolucin de casos concretos. Complementariamente, se pueden estudiar soluciones alternativas a la tomada en la situacin objeto de estudio. 2. El segundo modelo pretende ensear a aplicar principios y normas legales establecidos a casos particulares, de forma que los estudiantes se ejerciten en la seleccin y aplicacin de los principios adecuados a cada situacin. Se busca desarrollar un pensamiento deductivo, a travs de la atencin preferente a la norma, a las referencias objetivas y se pretende que se encuentre la respuesta correcta a la situacin planteada. Este es el modelo desarrollado preferentemente en el campo del derecho. 3. Finalmente, el tercer modelo busca el entrenamiento en la resolucin de situaciones que si bien requieren la consideracin de un marco terico y la aplicacin de sus prescripciones prcticas a la resolucin de determinados problemas, exigen que se atienda la singularidad y complejidad de contextos especficos. Se subraya igualmente el respeto a la subjetividad personal y la necesidad de atender a las interacciones que se producen en el escenario que est siendo objeto de estudio. En consecuencia, en las situaciones presentadas (dinmicas, sujetas a cambios) no se da la respuesta correcta, exigen al profesor estar abierto a soluciones diversas. 4 Cualquiera que sea el modelo empleado, el estudio de casos es, pues, una estrategia didctica en la que se requiere la implicacin de los sujetos que estudian el problema. Dentro del modelo de estudio de casos al que se hace referencia en el tercer punto, se pueden considerar diversos subtipos establecidos en funcin de la finalidad didctica especfica que se pretenda en cada situacin y, consecuentemente, de las capacidades que se ejerciten.

CONCUSION: El saber cmo tratar los problemas nos brinda confianza ya que no importa el tipo de problema que podamos tener en la empresa, empleando tcnicas y estrategias se podr resolver y continuar con una eficacia y optimizacin as podemos garantizar que hemos tomado la mejor decisin

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EL FENOMENO DE LA COMUNICACION La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor un mensajey un receptor. A pesar de que desde el punto de vista de la comunicacin el estudio en medianas y grandes empresas esta fuera de toda duda, se suele tender a descuidar el anlisis de las pequeas empresas industriales pensando que por ser pequeas estructuralmente no necesitan conocer y manejar parmetros comunicativos acordes a la convivencia, mantenimiento y desarrollo, lo que en la mayora de las ocasiones esto se convierte en un conflicto.

ELEMENTOS DEL FENOMENO COMUNICATIVOFUENTE O MENSAJE EMISOR MEDIO O CANAL RECEPTOR MENSAJE El mensaje es el objeto central de cualquier tipo de comunicacin que se establezca entre dos partes, el emisor y el receptor. Para definirlo tcnicamente, el mensaje es el conjunto de elementos informativos que el emisor enva a quien cumplir la funcin de receptor. EJEMPLO DE MENSAJE Un ejemplo de un mensaje puede ser las noticias, estado del tiempo, programa de entrevistas y msica que se transmiten en la radio. emisor Es aquel objeto que codifica el mensaje y lo transmite por medio de un canal o medio hasta un receptor, perceptor y/u observador. En sentido ms estricto, el emisor es aquella fuente que genera mensajes de inters o que reproduce una base de datos de la manera ms fiel posible sea en el espacio o en tiempo. EJEMPLO DE EMISOR Un ejemplo de un emisor es una antena de estacin de radio que transmite los diferentes tipos de mensajes. MEDIO O CANAL Un canal de comunicacin es el medio de transmisin por el que viajan las seales portadoras de la informacin emisor y receptor. Es frecuente referenciarlo tambin como canal de datos. Los canales pueden ser personales o masivos: los canales personales son aquellos en donde la comunicacin es directa. Voz a voz. Puede darse de uno a uno o de uno a varios. Los canales masivos pueden ser escrito, radial, televisivo e informtico.

CONCLUSION: La forma en la cual nos comunicamos define nuestro xito o fracaso ya que si no tenemos una buena comunicacin, nuestros empleados no compartirn la misma visin y por lo tanto constara mucho trabajo lograr el objetivo

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METODOS GERENCIALES Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito.
DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.

Se utiliza Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

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El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL)

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la postguerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagrama" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad. Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa

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Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa: La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

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1. PLANEACIN ESTRATGICA QU ES? Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias PARA QU SIRVE? Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA? Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones. CUNDO SE IMPLANTA? En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado "Plan Estratgico", el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente. CMO SE IMPLANTA? Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y de tecnologas (softwares de simulacin), Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el rea, dependencia o unidad de negocio.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems permite "la formalizacin" del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de "en dnde estamos y para dnde vamos?.

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Ejemplo: Realizar un estudio de mercado de las empresas no petroleras en el Oriente del Pas. Definir la cartera de clientes hacia las reas no petroleras. Brindar los servicios a las empresas del sector no petrolero 2. CALIDAD TOTAL EN QU CONSISTE? Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado. PARA QU SIRVE? Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas. QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000). CUNDO SE IMPLANTA? Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral). En ambientes externos de alta competencia y competitividad. Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio. En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas). Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos. Cuando se trabaja con indicadores de gestin

CMO SE IMPLANTA? La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestin laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estndares ambiciosos de gestin y produccin.

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CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia. Ejemplos 1. Mejora de la calidad directiva. Para ello el gerente, debera recibir formacin de gestin empresarial para mejorar sus conocimientos y tcnicas de direccin. 2. Orientacin a la calidad total, por lo que la totalidad de operarios y el Gerente deberan asistir, inicialmente, a un curso sobre Calidad Total. 3. Contratacin a tiempo parcial (4 horas/da) de una secretaria para reforzar la Administracin, asumiendo los presupuestos comerciales y la facturacin por ordenador. podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especifica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se esta dando un servicio de calidad total. Despus surgir la exigencia del cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y ser en el momento en que se adquiera un telfono celular cuando se est satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad

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3. KAIZEN - MEJORAMIENTO CONTINUO EN QU CONSISTE? Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un "proceso de choque", mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad PARA QU SIRVE? Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. QUINES LO HAN UTILIZADO? Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino tambin que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores. CUNDO SE IMPLANTA? Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles. CMO SE IMPLANTA? Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados "crculos de participacin" a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los "crculos de calidad" (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los "crculos de participacin" se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros. CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongacin de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueos) no facilita ese nivel de identificacin de los trabajadores con su trabajo. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados. Ejemplo: La manera en que se puede acomodar la mercanca con el fin de enviar ms producto en un viaje as se podra reducir el costo y el equipo a utilizar basados en una buena comunicacin

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4. JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME - (J. I. T.) EN QU CONSISTE? Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de "calidad en la fuente", queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes. PARA QU SIRVE? Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima. QUINES LO HAN UTILIZADO? La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administracin del tiempo. CUNDO SE IMPLANTA? Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio. CMO SE IMPLANTA? Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin. Es importante integrar a la produccin la estrategia de "stock 0" o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores. CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones constituyen los tropiezos ms significativos. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin. El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio. Ejemplo: En la elaboracin de cajas de cartn, de qu manera realizar el trazo y los cortes con el fin de reducir la generacin de desperdicios y aumentar el volumen de produccion

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5. BENCHMARKING EN QU CONSISTE? Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. PARA QU SIRVE? Tal como su nombre lo indica un "Benchmarking" (mojn o seal) el cual sirve "como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l". Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas. QUINES LO HAN UTILIZADO? A partir de los aos '90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en da se dispone de "softwares" que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin en hojas de clculo Excel. CUNDO SE IMPLANTA? La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado. CMO SE IMPLANTA? Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos "socios" estn dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como "clusters" ("agrupamientos") en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico. Ejemplo: COCA- COLA para mejorar la logstica de envo de productos a sus clientes. El problema era
bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos:, equipo para transportar las botellas, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen

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6. REINGENIERA EN QU CONSISTE? Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas. PARA QU SIRVE? Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad "los cmos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. QUINES LO HAN UTILIZADO? Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de xito, debido a que en Colombia se utiliz como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgnicas. Existe una estadstica (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostena que solo el 30% de las empresas tuvieron xito relativo con la Reingeniera. CUNDO SE IMPLANTA? Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras "espectaculares" en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No puede considerarse como una "estrategia de salida" del negocio, pero s como una herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa. CMO SE IMPLANTA? Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera.

Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse los siguientes pasos: Diseo de herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la organizacin. Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados.

Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera.

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Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma como interactan con otras reas o procesos. Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos. Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la organizacin. En este punto se supone que se ha "reinventado" la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha. CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su consabido "temor" de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites intiles y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Ejemplo: En el caso de la construccin podemos hacer referencia como un cambio drstico en lo que se tena proyectado, por ejemplo construccin del metrobus, se cambiaba muchas veces el trazo que se tena porque hay oposicin de vecinos y otros factores ya sean sociales o financieros

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7. EMPODERAMIENTO - "EMPOWERMENT" EN QU CONSISTE? Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. PARA QU SIRVE? El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin. QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de auto dependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus trabajadores. CUNDO SE IMPLANTA? Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. "El poder" hoy en da se asimila ms a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados. En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina "go getters". CMO SE IMPLANTA? Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores. Tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados "se equivoquen" como parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados.

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CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia entre "capacitar" y "formar". Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas "vuelan solitas". Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos.

EJEMPLO: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad

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8. "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN EN QU CONSISTE? Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa. PARA QU SIRVE? Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado. QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da el "Outsourcing" constituye factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal. CUNDO SE IMPLANTA? Cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos en la produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del "Outsourcing". Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una decisin de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. CMO SE IMPLANTA? Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos: Conformar un comit o equipo de "Outsourcing". Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y su impacto en ella Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio. Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de "Outsourcing". Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de subcontratacin. De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio. La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de los subcontratistas seleccionados.

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CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecucin del "Outsourcing"a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas que hacen parte de la organizacin. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing". Optimizacin de recursos de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta estrategia gerencial. El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZN DEL NEGOCIO) de la empresa.

Ejemplo: Servicios, Nivel de servicios, reclutamiento, seleccin del personal

CONCLUSION: Los modelos gerenciales nos permiten mejorar la calidad de la empresa y del personal laborable, aportando una serie de beneficios y capacitacin a fin de ser mas productivos y mantener en un estado de satisfaccin a nuestro personal y a nuestros clientes

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CREATIVIDAD: La creatividad, denominada tambin ingenio, inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales La creatividad no es una disciplina, una asignatura que pueda ser explicada en el aula. La creatividad no se ensea, se aprende, y depende de las condiciones en que se desarrolla la enseanza. La creacin, adems de libertad, que ya se tiene, requiere reflexin y sta requiere tiempo, lo cual debe llevar a las Universidades e IES a prestar ms atencin al fomento de la creatividad en los estudiantes mediante la innovacin en los contenidos curriculares de las enseanzas y en los mtodos de concebir la formacin.

PLANEACIN: La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. PROCESO DE LA PLANEACIN Los pasos necesarios para realizar una planeacin o planificacin, son los siguientes: 1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL En primer lugar debemos hacer un anlisis externo, que nos permita conocer la situacin del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un anlisis interno, que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas y debilidades. En el anlisis externo evaluaremos las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como a la competencia, clientes y proveedores. Evaluaremos aspectos que ya existan, as como aspectos que podran existir (tendencias).

Y en el anlisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

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2. ESTABLECER OBJETIVOS Una vez realizado el anlisis de la situacin, pasamos a establecer los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que hemos analizado.

3. FORMULAR ESTRATEGIAS Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos.

4. DISEAR PROGRAMAS O PLANES DE ACCIN Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos a desarrollar los programas o planes de accin, que consisten en documentos en donde se especifica cmo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cmo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.

En dichos programas o planes, debemos especificar: los pasos a seguir: qu tareas se van a realizar, necesarias para implementar o ejecutar las estrategias o acciones. la asignacin de recursos: qu recursos se van a utilizar y cmo se van a distribuir. los responsables: quines sern los encargados de llevar a cabo, implementar o ejecutar las estrategias o acciones. el cronograma con fechas y tiempos: cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias o acciones, y en qu tiempo se obtendrn resultados. el presupuesto: cunto se invertir en la implementacin o ejecucin de las estrategias o acciones.

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TIPOS DE PLANEACIN La planeacin consiste, por lo tanto en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin PLANEACIN ESTRATGICA En la planeacin estratgica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos generales de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos; planes que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genricos La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teora, para un periodo de 5 aos a ms, aunque en la prctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 aos, debido a los cambios del mercado. PLANEACIN TCTICA En la planeacin tctica se analiza la situacin actual, se establecen los objetivos especficos o metas de la empresa, y se disean estrategias, cursos de accin y planes tcticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes estratgicos, tienen un alcance ms estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle. La planeacin tctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o rea de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada rea, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 aos. CONTROL DE CALIDAD El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizar

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TOMA DE DECISIONES Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:

a. b. c. d.

Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos:

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METODO DELFOS Quiz este mtodo es el ms importante de las tcnicas subjetivas. Igual que en la tcnica del grupo de expertos, este mtodo utiliza el mismo grupo de expertos pero no reunidos-. Adems de este grupo, se cuenta con uno o ms tomadores de decisiones que en ltima instancia son los responsables de hacer el pronstico. Por ltimo se tiene personal que realiza las tareas asociadas con el mtodo. Estas tareas incluyen la preparacin de cuestionarios y el anlisis de los resultados. El mtodo Delphi emplea primero un cuestionario que se hace llegar a todos los expertos y despus se analiza. Con base en los resultados de este primer cuestionario, se desarrolla y enva un segundo cuestionario; los expertos los contestan y los envan para su anlisis. Con los resultados de los dos cuestionarios y segn la experiencia, los tomadores de decisiones obtienen un pronstico. El punto medular del mtodo es la retroalimentacin de la informacin que contiene el primer cuestionario al grupo de expertos. Cada miembro de este grupo tiene acceso a la informacin que le pudo haber faltado en un principio, de manera que cada uno cuenta con la misma informacin al llenar el segundo cuestionario. Por supuesto que el xito del mtodo Delphi estriba en la calidad del diseo de los cuestionarios. En ocasiones se puede utilizar ms de dos iteraciones si se juzga necesario. Esta situacin ocurre cuando aparece tal divergencia con los dos primeros cuestionarios, que justifica una tercera ronda, con la esperanza de que la retroalimentacin de los resultados de la segunda conduzca a una mayor convergencia en la tercera Series de Tiempo. Una serie de tiempo puede verse como la variacin de los resultados de la variable aleatoria de inters a lo largo de un periodo fijo, por lo general registrados a intervalos igualmente espaciados. Por ejemplo, el cierre de precios diario de las acciones de AT&T registradas durante el ltimo ao constituyen una serie de tiempo. La tasa de desempleo entre enero de 1995 y febrero de 1999 es una serie de tiempo. El comportamiento de una serie de tiempo se puede desplegar en una grfica, como una grfica de barras, o de manera tabular. El primer mtodo casi siempre es ms descriptivo del patrn general del comportamiento de la serie

TCNICA TKJ

La tcnica TKJ consiste en reunir a un grupo de personas interesadas en analizar una situacin problemtica especfica mediante un proceso ordenado, llegando a sintetizar por el consenso de ellos, las causas que la estn produciendo. La tcnica TKJ es una herramienta til para la identificacin y solucin de problemas. Parte de hechos superficiales, apariencias, a niveles de causa u origen profundos. Esta tcnica estimula la colaboracin y la conciliacin de intereses y opiniones de los integrantes del grupo, de tal modo que motiva a los involucrados a crear un compromiso de llevar a cabo ciertas acciones de solucin concretas y definidas. El ambiente participativo en los miembros del grupo, permite su concientizacin y sensibilizacin ante el problema analizado, conduciendo el autodescubrimiento y aceptacin de las causas que lo producen, transformndose el grupo en un equipo de trabajo que busca una meta compartida.

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PROCEDIMIENTO DE LA TCNICA TKJ. La tcnica consiste en tres etapas: la formulacin del problema, paso 1 al 8, la identificacin y diseo de la solucin, paso 9 y 10, y las acciones de implantacin y control, pasos 11 y 12. 1. El grupo de trabajo debe estar integrado por cinco, siete o mximo de nueve personas. Habr un moderador quien dirigir al grupo. 2. El grupo se rene en un lugar que permita desarrollo de la tcnica, se sientan en una mesa redonda y el moderador explica las reglas de la tcnica. Posteriormente los miembros del equipo precisan el problema de anlisis. 3. Se reparten tarjetas en blanco y el moderador pide que cada participante anote los hechos que considere ms relevantes atendiendo a las siguientes reglas: Se anota un hecho en una tarjeta, los cuales deben ser recientes, reales y relevantes, concretos y vivenciales, nunca juicios. Deben contener la fecha, el hecho en que se realiz el hecho y nombres de las personas involucradas. Deben ser breves y comprensibles; no se debe generalizar. No debe incluir causas ni consecuencias. Se debe anotar el nombre de quien describe en hecho. Se sugiere que el nmero de tarjetas sea de tres cuatro o cinco. 4. Las tarjetas se revuelven y se intercambian, no debiendo tocarle a un participante algunas de sus propias tarjetas. El moderador concede unos minutos para que lean y memoricen las tarjetas. 5. Los participantes leen en voz alta sus tarjetas y las agruparan de acuerdo a su contenido. 6. Cada conjunto de tarjetas se coloca en un sobre y se reparten estos entre los participantes. Analizan las tarjetas los participantes y les dan un orden lgico y se hace una sntesis. La titulacin de los sobres debe ser de la siguiente forma: Contener claramente los hechos agrupados. No debe de existir suma de hechos, sino la esencia comn de los mismos. Debe de ser sencillo y comprensible, no debe generalizar. Los participantes deben sentir los ttulos y deben escribirse en primera persona del plural. 7.Una vez que los sobres han sido titulados, se reparten y se repiten los pasos 4, 5 y 6 en una o varias iteraciones hasta que queden dos o tres agrupamientos titulados. Estos agrupamientos constituyen el resultado final. 8.Se presentan los resultados en diagrama de rbol.

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9.Cada miembro del grupo escribe en tarjetas las acciones de solucin de algn planteamiento hecho en cualquier nivel de agregacin del diagrama. 10.Se procede a intercambiarlas a agruparlas ya obtener la sntesis como los anteriores pasos. Este proceso conduce a la formacin de un diagrama de soluciones, similares en la estructura al interior. Debe cuidarse que el vrtice del segundo rbol sea la respuesta al vrtice del primer rbol. 11.Cada miembro del grupo escribe en tarjetas los compromisos o acciones concretas de alguna solucin hecha en cualquier nivel de agregacin del diagrama de soluciones. La tarjeta debe expresar quien realizar, cmo se llevar a cabo, cundo, etc. 12.Al finalizar, se comenta el ejercicio y se integran los compromisos para su seguimiento y control. Esta tcnica slo es til cuando se presentan condiciones propicias que un grupo interacte y se transforme en equipo de trabajo. Si existen fuertes conflictos en los objetivos de los participantes, es preferible no usarla, ya que difcilmente se lograra el consenso y pueden presentarse fuertes confrontaciones.

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PROGRAMACIN LINEAL: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:

a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.

TEORA DE JUEGOS: La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.. LA TCNICA MONTECARLO: Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas: Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?

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LNEAS DE ESPERA ( FILAS ): Se presentan problemas administrativos debido a: a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. BASES CUALITATIVAS: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: EXPERIENCIA: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. BUEN JUICIO Y LA INTUICIN: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. HECHOS: Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. CREATIVIDAD: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas

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TOMA DECISIONES GERENCIALES El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o "como debera hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. USO DE MODELOS La vida real est llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podra ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la informacin completa de una situacin. Si esta persona adoptara la posicin de reunir la informacin de todos los hechos antes de proceder, lo que suceder es que no realizar ninguna accin. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema emprico Una vez que el decidor ha seleccionado los factores crticos o variables relevantes, a partir de una situacin emprica, stos se combinan en forma lgica, de modo que exista un modelo del problema real. Un modelo es una representacin simplificada de una situacin emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo mental, de fcil comprensin y modificacin. De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin que se omita las variables relevantes. Los factores relevantes de un modelo son: Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisin. Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisin y variables exgenas con las medidas. Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y su relacin entre ellas. Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en l

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MODELOS DE TOMA DE DECISIONES A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos: MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva. MODELO DE SATISFACCIN A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simn, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras. MODELO DE SELECCINMODELOS DE TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN MODELO DE SATISFACCIN MODELO DE SELECCIN Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas. MODELO POLTICO En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica MODELO DEL BOTE DE BASURA Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa

de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar

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ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas relevantes para apoyar a la toma de decisiones. En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias: BAJO CERTIDUMBRE Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y transporte) Es ms comn en las decisiones operacionales. BAJO RIESGO. Las consecuencias dependen de algn evento probabilista. Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin. BAJO INCERTIDUMBRE No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros. BAJO COMPETICIN Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez) Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe informacin y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de decisin o rboles de decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos ms favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.

CONCLUSION: La toma de decisiones es la parte ms importante e incluso peligrosa ya que si no se toma la decisin correcta podemos echar a perder el trabajo de mucho tiempo, es importante conocer nuestras alternativas y analizar el tipo de problema

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CALIDAD INTEGRAL Es una forma de vida en la que las personas tienen una actividad positiva para dar lo mejor de ellas mismas en todo lo que hacen y buscar siempre la satisfaccin de sus clientes ( Internos y externos) a travs de la mejora continua Las personas de calidad integral lo son tanto dentro de la empresa, con sus compaeros departamentales y otras reas, como fuera de ella, como familiares, vecinos y amigos Para hacer calidad es necesario llevar una vida congruente con esta filosofia, es decir, ser una persona integra comprometida a actuar siempre como tal, y se debe entender que " LA CALIDAD SURGE EN NOSOTROS MISMOS" El objetivo del programa de calidad integral es alcanzar la misin de la empresa por ejemplo: Se crea una cultura de calidad en la cual se desarrolla el espritu de servicio, la orientacin a la satisfaccin de los clientes ( Internos y externos) y el desarrollo profesional de todos los que laboran en la empresa Se desarrolla un entorno de trabajo que propicia el trabajo en equipo la creatividad y la comunicacin en todos sus niveles se forma una conciencia de que la calidad no es responsable de un departamento especifico, sino de todos y cada uno de los que laboran en la empresa Principios de calidad La calidad reside en el ser humano Satisfacer las expectativas de los clientes Buscar la mejora continua Honestidad Absoluta Hacer las cosas bien a la primera vez Trabajar en equipo Trabajar con espritu de servicio

CONCLUSION: La calidad es el reflejo de todo el esfuerzo, ya que si se tomo una decisin correcta y se analizo de manera correcta el problema entonces en la calidad se ver reflejado en el producto final y asi podremos garantizar y dar un realce a nuestra empresa

Bibliografa: Beer, Safford, Ciencia de la Direccin (La investigacin operativa en la empresa), Editorial El Ateneo Mxico 2000, 238 pgs. Ackoff, Russell L., Cpsulas de Ackoff (Administracin en pequeas), Editorial Limusa, Noriega, 1999, 203 pgs.

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