METODO KAIZEN

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

NDICE

I. Objetivos 2 II. Introduccin 3 III. Contenido 4 III.1. Antecedentes. 4 III.2. El Termino Kaizen 6 III.3. Elementos del mtodo Kaizen 7 III.3.1. Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros). 8 III.3.2. Las 5S.. 10 III.3.3. Estandarizacin 11 IV. Conclusiones. 12 V. Bibliografa 13

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

I. OBJETIVOS

I.1. General
Explicar ampliamente en que consiste el Kaizen y como este hace posible la mejora continua, logrando de tal forma los ms altos niveles de rendimiento y eficacia, utilizando la aplicacin de cinco sistemas fundamentales por los cuales se rige.

I.2. Especficos
Conocer como surgi el mtodo Kaizen y cuales empresas y personas fueran las precursoras de este mtodo tan importante para las empresas. Investigar cuales son las bases por las cuales se rige el Kaizen y en que consiste cada una. Explicar no solo las cinco bases fundamentales sino tambin otros elementos que forman parte del mtodo Kaizen. Entender la importancia de este mtodo en las empresas. Aprender como el mtodo Kaizen puede ayudar a las empresas a la mejora continua.

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

II. INTRODUCCIN

Las tcnicas vinculadas con la administracin de operaciones y la gestin de calidad son muchas y variadas, pero el presente reporte se enfocara en ampliar el conocimiento sobre un mtodo en particular, el cual es el mtodo Kaizen. La filosofa Kaizen supone una nueva forma de vida, y adems para las empresas que lo aplican representa un proceso de mejoramiento continuo el cual integra no solo los factores relacionados con el producto o servicio que se ofrece sino, que tambin da atencin a todo el ambiente interno de la empresa y a como esta se desenvuelve en su ambiente externo. En el mtodo Kaizen la identificacin de la necesidad de resolver un problema es el paso inicial para el proceso de aplicacin tambin el reconocer la necesidad de mejoramiento. Luego de esto el mtodo proporciona un proceso para la resolucin de los problemas. Es por eso que surge la importancia de conocer cuales son los elementos relacionados con la filosofa Kaizen y como estos ayudan a la empresa a mejorar no solo sus procesos de produccin, pero tambin el entorno interno y la calidad total de la empresa.

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

III. CONTENIDO
III.1. Antecedentes
A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez en Japn, existen vestigios de que en los Estados Unidos, tambin se crearon, desarrollaron y maduraron programas de mejora continua. La NCR a fines del siglo XIX estableci un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reaccin a los elevados grados de insatisfaccin de sus clientes. Ello llev a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al rea de trabajo, para averiguar que suceda y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus anlisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporacin de mdicos y enfermeros al personal, mejoras en las prcticas de seguridad e incluso la realizacin de ejercicios fsicos a diario para el personal. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitacin del personal, y se implant un proceso de desarrollo organizacional. Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fij mediante contrato una tarifa por pieza que no se alterara ante la mejora de mtodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instaur un sistema de bonos basado en ganancias que incluan ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llev a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que an hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales polticas y estrategias. Procter & Gamble implant en la dcada de 1960 lo que se dio en llamar cambio deliberado como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de produccin. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los mtodos, esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofa de Procter& Gamble es que la perfeccin no es una barrera para el cambio. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 mejorar un mtodo de trabajo existente, aun as puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un mtodo diferente y superior. En Japn se implant la mejora continua a principios de los aos cincuenta. Si bien los japoneses ya posean una filosofa de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su produccin, pero ello era de carcter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursin de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a la industria japonesa a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un lado la mejora continua se implant en el Japn por ser una forma barata de mejorar la produccin y reducir los costos en un perodo de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debi a la presin de las autoridades dela ocupacin para utilizar mtodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitacin para las compaas japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en mtodos estndar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador. Aunque los japoneses utilizaban crculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestin, la mejora continua aument su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como mtodo de reduccin de costos sin fuertes inversiones. As, la automotriz Toyota recibi ese ao seis veces ms sugerencias que en 1970. Canon inici una campaa destinada a ser lder mundial, lo que le permiti ahorrar 200 millones de dlares en costos directos gracias a la implantacin del sistema de mejora continua. En la dcada de 1980 ante la invasin de productos nipones, las empresas americanas retoman con ms mpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales result notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, sta compaa conjuntamente con Toyota establecen una compaa de participacin conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM haba cerrado debido a conflictos obrero patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implant el sistema Just in Time (JIT), estipul un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual inclua el JIT, los crculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el nmero de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.

III.2.

El Termino Kaizen

El concepto Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los trminos Kai, que significa cambio, y Zen, que puede traducirse como "lo mejor". Literalmente podra traducirse como "cambio para lo mejor", y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestin de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable de popularizar el trmino en occidente fue Masaaki Imai, autor del libro "Kaizen: The Key to Japans Competitive Success", de 1986. La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin.

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes: Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

III.3.

Elementos del mtodo Kaizen

Los cinco elementos bases del Kaizen son:

Trabajo en equipo

Disciplina moral

Moral mejorada

Circulos de calidad

Sugerencias pra la mejora

Fuera de estas bases hay tres factores claves en el desarrollo del mtodo Kaizen:

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

Eliminacin del desperdicio (muda) y de la ineficacia El marco 5S para la buena economia domestica
Seiri- seleccin Seiton- orden Seiso- limpieza Seiketsu- limpieza estandarizada Shitsuke- disciplina

Estandarizacin

III.3.1. Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

III.3.2. Las 5S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Aqu se introduce el termino gemba que significa lugar de trabajo o el sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tem que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos

10

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02 problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas, como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares. Las 5S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

III.3.3. Estandarizacin
Es fundamental igualar la calidad en la experiencia que vive cada cliente con los productos que adquiere de nuestra empresa. Cuando se logra la estandarizacin y documentacin de los procesos, se construye un marco de referencia comn que permite alinear la operacin con los objetivos de la organizacin. Al mismo tiempo, se puede medir la eficiencia de los procesos de negocio, e identificar los principales factores que influyen en la experiencia del cliente y el logro de los resultados deseados. Es importante que todo el equipo brinde en el da a da, el mximo nivel de servicio que le dar el valor completo a nuestra empresa, y compaas que han apostado en ello, hoy son ejemplos dignos de seguir y tomar en cuenta, tal es el caso de Starbucks, donde la fuerza de su marca radica en la consistencia en su excelente nivel de servicio. Es importante recalcar que esta empresa destina ms recursos en mecanismos de entrenamiento y capacitacin de personal, que en mercadotecnia.

11

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

IV. CONCLUSIONES
La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. En definitiva la implementacin del mtodo Kaizen no solo implica una inversin financiera, adems implica un cambio total en la cultura organizacional que permita a todos los participantes integrarse a la bsqueda del cambio y de la mejora continua. La disciplina, el compromiso y la estandarizacin son factores necesarios para el logro de las metas. Ya que el mejoramiento solo se logra cuando todos trabajan en base a los estndares ms altos. Las empresas que desde un principio buscan la calidad total en sus productos o servicios logran que estos reflejen el compromiso organizacional a sus clientes y adems esto se traduce en la satisfaccin del producto por parte de los clientes. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor.

12

Daniela Armijo@ http://es.scribd.com/dannyA02

V. BIBLIOGRAFA
Blog de empleo y trabajo. (s.f.). Obtenido de http://www.blogcapitalhumano.com/2009/11/25/%C2%BFque-es-el-kaizen-japones/ Jimenez, E. (s.f.). ingsoftagil. Obtenido de Que es Kaizen: http://www.ingsoftagil.com/articulos/3kaizen Lefcovich, M. (s.f.). Obtenido de http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html Len Lefcovich, M. (s.f.). Ser humano y trabajo. Obtenido de http://www.sht.com.ar/archivo/Management/kaizen2.htm Lopez, C. (s.f.). Gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm Masaaki, I. (s.f.). 12Manage. Obtenido de Kaizen: http://www.12manage.com/methods_kaizen_es.html Scridb. (s.f.). Obtenido de http://es.scribd.com/doc/17813517/Kaizen Thrina. (s.f.). Obtenido de http://kaizenti.com/index.php?option=com_content&view=article&id=49:que-eskaizen&catid=36:portada-2&Itemid=68 Value based managment. (s.f.). Kaizen method. Obtenido de http://www.valuebasedmanagement.net/methods_kaizen.html

13