Manajemen Perubahan PT Astra International Tbk

Secara umum kata perubahan sering diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari kondisi sebelumnya. Perubahan itu terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang terjadi kemudian dan menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari peristiwa tersebut. Kami mengambil PT Astra International Tbk sebagai contoh. Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapi, bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle & Carriage (didukung raksasa finansial Jardine Matheson) sebagai pemegang saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar. Liberalisasi perekonomian harus dijawab dengan langkah yang tepat. Hal tersebut menyebabkan PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak tahun 2001. Manajemen Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi perusahaan yang excellent.

Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System (AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam konteks bisnis nasional. Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses, tata laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning Organization).

Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola pikir baru dipelihara, aspirasi kolektif bebas, diutamakan dalam rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar. Manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif, efisian, kreatif, dan

mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat dirinya melalui kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua fakta keunggulan di lingkungan PT.Astra Internasional Tbk secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan terukur, sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement), yaitu :

1. Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan. 2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua nonuntuk keberlangsungan. 3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling menyalahkan. 4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan & hubunganhubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang lebih besar 5. Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar sesama teman dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim. 6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan. 7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses hubungan antar manusianya. 8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma sosial untuk menjaga keutuhan 9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai, produk, kinerja, manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan pribadi. 10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahlian, dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan penghargaan.

Selain menggunakan prinsip kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan langkah perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding team, get the right vision, communicating for buy in, empower action, create short term win, dont let up, make change stick. serta menggunakan peta perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya yaitu : 1. Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana depresi atau hiperaktif di dalam organisasi

2. Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan dan mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud. 3. Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen. 4. Determination : keadaan dimana terjadi konflik, pertengkaran, kegagalan dan keberhasilan yang tidak signifikan. 5. Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan.

Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management (ERM). PT. Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan manufaktur, khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis

Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai nilai untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan yang menjadi tantangan adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang mungkin diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise meliputi :

1. Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi : mempertimbangkan entitas resiko keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang strategis, mengeset objek-objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola resiko terkait. 2. Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk mengidentifikasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resiko, mengurangi resiko, membagi resiko dan menerima resiko. 3. Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang mungkin timbul. 4. Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang potensial, pihak manajemen diposisikan untuk mengidentifikasi dan proaktif merealisasikan peluang.

5. Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk memprediksi semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital.

Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk mengisi posisi yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak yang kuat terhadap individu karena awalnya, setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian. Ketidakpastian ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektifitas perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.

Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000 orang. Meski sering dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal (tidak diPHK) sebetulnya tidak lebih baik ketimbang yang di PHK. Mereka justru menghadapi berbagai persoalan, baik di dalam maupun diluar pekerjaan. Persoalan ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti dengan perubahan kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi, teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan tersebut akan menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan menerapkan kebijakan downsizing perusahaan tidak mengganti karyawan yang di PHK, artinya karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih banyak waktu, dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping itu, tambahan pekerjaan tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling. PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti trainingyang diselenggarakan oleh AMDI (Astra Management Development Institute), lembaga khusus yang bertugas merekrut dan mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.

Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal denganStandardization (S) agar tidak melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir tahun, manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim yang dinilai terbaik dalam melakukan improvement, baik teknik maupun non-teknik. Pemenang ke-1, antara lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap orang Astra harus menghayati budaya dan semangatstrive for excellence.

Hasil yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional Tbk berulang tahun yang ke-48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4 triliun pada 2004, naik 22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004 serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruitionpada peta perjalanan manajemen transisi.