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ESTUDO DE CASOS DE NEGOCIAÇÃO

CASO No. 1:
Certa vez, um gerente de uma grande empresa estava muito interessado em
comprar uma casa e já havia feito ofertas acima do que seria razoável.

O vendedor, entretanto, continuava a se manter intransigente em seu preço


absurdo.

O gerente, em vez de prosseguir no jogo de ofertas, resolveu parar para analisar e


compreender melhor a situação. Acabou descobrindo que um outro parente do
proprietário havia vendido, e muito bem, uma casa semelhante por um valor
correspondente à sessenta por cento do valor ora solicitado. O que estava
acontecendo é que, por uma questão de vaidade e competição familiar, o vendedor
desejava obter um valor bem acima daquele que foi obtido por seu parente.

O que fez o comprador? Aceitou o valor solicitado, condicionando esta aceitação ao


pagamento à prestação, o que foi aceito pelo vendedor. Este, entretanto, por
desconhecer matemática financeira, não soube identificar que o valor presente das
prestações negociadas era bem menor que o de outras ofertas feitas anteriormente.
Enfim, o que de fato interessava e atraía o vendedor era o valor nominal e a
aparência, posto que não sabia como calcular o valor real da venda.

CASO No. 2:
Um homem morre e deixa para seus três filhos uma herança de 17 camelos, com a
condição de que eles os repartam da seguinte forma:

• para o filho mais velho a metade dos seus camelos;


• para o do meio, um terço;
• e, uma nona parte para o filho mais novo.

Os três filhos começaram a negociar, mas não conseguiam entrar em acordo. Como
dividir os 17 camelos conforme as regras que impunham à herança, sem cortar
nenhum animal ao meio? E para que servia um camelo morto e despedaçado?

A discussão começou a ficar séria e a relação se tornou difícil. Desesperados os


irmãos recorreram à ajuda de uma sábia anciã. Após pensar durante um tempo, a
anciã fez uma proposta.

A anciã não chegou diretamente à solução, mas como podia se concentrar no


problema, afastando-se das posições, conseguiu compreendê-lo e oferecer um
recurso para que os irmãos pensassem juntos. A anciã ofereceu um camelo de sua
propriedade e os incentivou a achar uma solução. Com 18 camelos para repartir, a
solução foi a seguinte:

1. o filho mais velho levou a metade: 9 camelos;


2. o filho do meio, um terço: 6 camelos;
3. e o filho mais novo, a nona parte: 2 camelos.
Então, sobrou um camelo, e eles o devolveram à anciã.

A partir desta história foram tiradas três conclusões:


1) Muitas negociações se parecem com a situação da atividade anterior. Se os
irmãos se limitassem à opção de ter 17 camelos não teriam conseguido seguir as
regras estabelecidas pelo pai.

A proposta implicou em encontrar o camelo nº 18.


2) Sobre toda mesa de negociação, os camelos representam o ganho que cada um
pode obter caso se chegue a uma meta comum.

Sem dúvida, muitas vezes, abandona-se a negociação deixando todos os acordos


que não são exatamente adequados (nota: não está perfeitamente explicitado o
que isto quer dizer).

3) Para alcançar uma meta conjunta é necessário reunir-se e buscar idéias


criativas.
Inventar e criar opções.
Analisei esta história e tirei conclusões radicalmente distintas:
1. O pai não sabia matemática;
2. Os filhos eram estúpidos;
3. As conclusões da história são superficiais, piegas e enganosas, ignorando
questões básicas de negociação.
Vejamos por que:

1) Este pai não entendia de matemática, posto que 1/2 + 1/3 + 1/9 não dá 1
inteiro (ou seja, o total de camelos) e sim 17/18. Se dividirmos os 17 camelos,
obedecendo literalmente a regra estabelecida pelo pai, vamos encontrar: 8,5
camelos para o mais velho; 5,66 para o do meio e 1,89 para o mais novo, o que dá
um total de 16,05 camelos. Portanto, há uma sobra de 0,95 camelos.

2) Os filhos eram estúpidos, pois além de não perceberem o equívoco matemático


cometido pelo pai, tentavam encontrar uma solução sem se aprofundarem no
problema que precisavam resolver. Não foram capazes de pensar e ignoraram um
princípio fundamental de negociação: primeiro compreenda e só então procure e
encontre a solução. Se tivessem feito isto, teriam reformulado o problema. Agora a
questão não era mais como dividir 17 camelos, obedecendo à regra estabelecida
pelo pai, mas sim, o 0,95 de camelo restante, de tal modo que cada um recebesse
um número inteiro de camelos.

Com esta reformulação, teriam constatado que, obedecendo rigorosamente à regra


estabelecida pelo pai, o problema não tinha solução. Portanto, eles teriam de fazer
algum tipo de ajustamento, ou negociação e, chegariam facilmente à conclusão de
que os únicos números que resolveriam a questão eram: 0,5 para o mais velho,
0,34 para o segundo e 0,11 para o mais novo. Assim, o mais velho receberia 9
camelos o segundo 6 e o terceiro 2, divisão que importa em pequena modificação
da regra estabelecida pelo pai.

Agora vamos à verdadeira lição do caso. Quantas vezes, uma pessoa, por não ter
seguido o princípio do "primeiro compreenda e só depois encontre a solução", não
faz o que sozinha mesmo poderia ter feito com inteligência e competência e acaba
apelando para soluções mágicas ou auxílio de terceiros, que algumas vezes até
podem ajudar, mas que em outras tantas acabam induzindo aos tremendos
equívocos?

Registre: esta deveria ter sido a verdadeira conclusão. Ou seja, só depois que se
efetuou o diagnóstico da situação, é que se deve buscar uma solução, aí sim,
apelando para a criatividade, para o pensamento lateral, para o brainstorming, para
a boa vontade ou o que for preciso. Caso contrário é abrir mão da própria
inteligência e competência.

Agora, por favor, chame a sábia anciã, e proponha o mesmo problema para um pai
que tivesse deixado 19 camelos em vez de 17, e espere pela resposta. Com toda
certeza ela terá que apelar para o espírito do Malba Tahan.

Portanto, este caso, da maneira como é apresentado, está baseado num sofisma
matemático. Em termos de negociação, é escolhido sob encomenda para
conclusões que já se tinha. E conclusões tiradas com base em sofismas podem ser
aparentemente corretas, mas profundamente equivocadas na sua essência e
consistência.

3) A conclusão da história é superficial e enganosa, baseada em soluções mágicas,


do tipo "sábia velhinha", ignorando três questões essenciais. Vejamos quais são:

• Toda negociação é um processo, ou seja, um conjunto de passos ou etapas, que


vão desde o início até o final da negociação. Estas etapas começam pela
preparação, passam pela abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação
final e terminam no controle/avaliação. Os irmãos pularam duas etapas, quais
sejam a preparação e a exploração, passando diretamente para a etapa de
apresentação ou de solução do problema, isto é, buscavam uma solução sem
entenderem a natureza do problema.
As conclusões tiradas do caso passam ao largo desta questão essencial reforçando
este erro bastante comum que é buscar a solução sem entender direito, ou mais
profundamente, o que se está tentando resolver. Não que não se deva ser criativo e
usar o hemisfério cerebral direito. Mas tudo tem o seu momento. Assim, quem quer
ter resultado superior, deve ter compreensão superior. Como negociação também é
um processo decisório compartilhado, podemos consultar Peter Drucker e ver o que
ele diz a respeito dos erros que são cometidos:

Nós também aprendemos porque as pessoas cometem esses erros. O primeiro, e


talvez o principal motivo, é que elas não organizam a sua tomada de decisões. Elas
tendem a fazer, intuitivamente, aquelas partes do processo que melhor podem ser
feitas, racionalmente; tendem a ser racionais e basear-se em fatos naquelas partes
que deveriam ser uma questão de julgamento.

O segundo motivo, para uma tomada de decisões deficiente, é a distribuição errada


do tempo. Muitas pessoas gastam tempo procurando a resposta e muito poucas
gastam procurando qual é o problema.

Contudo a definição certa do problema é tanto a mais importante quanto a mais


difícil tarefa na tomada de decisões. Na maioria das decisões, uma vez que o
problema é definido as respostas tornam-se fáceis.
Portanto, deve-se sempre ter presente que tudo o que se faz numa negociação está
dentro de um processo. Se você pular ou se equivocar numa etapa deste processo,
a probabilidade de chegar a conclusões falsas ou a impasses aumenta
significativamente. Assim, uma capacidade que um bom negociador deve ter é de
interpretação e cuidado para não ser enrolado, sobretudo, com números, isto
porque, de acordo com Disraeli, há três tipos de mentiras: as mentiras simples, as
mentiras deslavadas e as estatísticas. Outra é não tirar conclusões precipitadas.

• Existem duas formas de se negociar, que são a barganha de propostas e a


solução de problemas. Os irmãos estavam negociando na base da barganha.
Algumas vezes é possível encontrar solução na base da barganha. Outras não, pois
a barganha pode levar ao perde/perde. E era isto que estava acontecendo na
negociação entre eles. Portanto, uma das primeiras questões que um negociador
deve responder é se a negociação deve ser conduzida com base na barganha ou na
solução de problemas. Em geral, por volta de setenta por cento das negociações
podem ser conduzidas na base da barganha. Exceção para as negociações internas
de uma empresa, ou seja, entre seus diversos setores, departamentos e equipes,
que devem ser cem por cento conduzidas na base da solução de problemas. Mas
para que você possa conduzir com propriedade uma negociação na base da solução
de problemas é fundamental que se conheça consistentemente sobre o processo
decisório e de solução de problemas e todas as armadilhas existentes, como o
pensamento grupal, valência da solução e pressão social.

De qualquer forma, quem negocia com base na barganha de propostas, não está
interessado em conhecer a fundo o que está sendo negociado. Procura defender
seus interesses sem se preocupar com os da outra parte. Tem uma proposta ou
solução para a questão e se preocupa em defender a sua posição. Não se propõe a
chegar a um entendimento comum e compartilhado da questão com o outro
negociador. Mas é preciso salientar que existem três formas de barganha de
propostas que são a suave, a manipulatória e a agressiva.
Já a solução de problemas tem outro enfoque. Tem como princípio: primeiro
compreenda e só depois encontre a solução. Portanto antes de se chegar a um
acordo é preciso entender a questão, pelas várias óticas das pessoas envolvidas.

Qual a melhor forma de condução de uma negociação? Depende de cada situação.


Existem situações em que a barganha de propostas pode ser perfeitamente válida.
Por exemplo, quem for comprar uma roupa ou eletrodoméstico pode utilizar a
barganha. Não é preciso agir como um solucionador de problemas. Existem
situações, entretanto, como salientado anteriormente, em que a única forma
correta de procedimento é a solução de problemas. Imaginemos as divergências
entre dois setores de uma mesma empresa. Procedimentos do tipo barganha de
propostas costumam levar ao perde/perde, ao enfraquecimento e destruição da
própria organização. Não é possível haver sinergia organizacional se as negociações
internas não forem conduzidas com base na solução de problemas. A barganha de
propostas não é necessariamente antiética ou imoral. Tudo depende da forma como
é feita. É apenas uma forma limitada de conduzir uma negociação, bastante
utilizada e com freqüência suficiente para se chegar a um acordo.

• A nossa capacidade de perceber, compreender, decidir e agir está baseada nos


modelos mentais que adotamos. Uma das razões para desempenhos equivocados
está na adoção de modelos limitados e destituídos de consistência. Para fazer face
a esta questão, desenvolvi o MIN – Modelo Integrado de Negociação.

O MIN é um modelo, ou mapa, que revela todas as áreas presentes em qualquer


negociação. Existem cinco áreas que são os cenários, o conhecimento do assunto, o
processo de negociação, os relacionamentos interpessoais e a realidade interna dos
negociadores. Todas as vezes que você negociou, ou venha a negociar, estas cinco
áreas sempre se fazem presentes.

Numa negociação existem três cenários. O primeiro, diz respeito ao local e às


pessoas que estão diretamente envolvidas na negociação. O segundo é o que está
por trás destes negociadores, tal como pessoas que consideram importantes ou
têm como modelo, e pessoas que definem seus limites de autoridade e lhes dão os
parâmetros aos quais devem se ater. O terceiro trata dos aspectos
macroeconômicos, sociais e culturais.

O conhecimento do assunto, objeto da negociação, importa, entre outros, em


conhecimentos técnicos, econômicos, financeiros, fiscais, sociais, administrativos,
jurídicos, contabilidade de custos e matemática financeira. Este ponto é de extrema
importância, pois quem não conhece o assunto não tem condições de saber o que é
uma boa e uma má negociação e quais as implicações e conseqüências da sua
negociação.

O processo de negociação compreende aspectos tais como etapas, estratégias,


táticas e a forma de se efetuar concessões e superar impasses. Ter a consciência de
que negociação é um processo que só acaba com o cumprimento do acordo é
fundamental, pois de nada adianta um acordo que, quando foi formalizado se
constituía num verdadeiro sucesso, mas que na sua implementação, por má fé ou
incompetência, acaba se transformando num doloroso desastre.

O relacionamento interpessoal começa com a capacidade de separar as pessoas dos


problemas que ocorrem na negociação. Esta área também diz respeito ao processo
de comunicação, à capacidade de identificar os estilos comportamentais dos
negociadores e de negociar de forma apropriada com os estilos dos outros.

Finalmente vem a realidade interna dos negociadores que importa em aspectos


como: estados mentais e emocionais, crenças e valores.

Saber identificar e trabalhar com competência em todas estas áreas é fundamental


para quem quiser ser um negociador de alto impacto.

Se você quer conhecer a efetividade de um negociador, entenda como funciona o


seu OCDA, quer dizer, sua capacidade de observar, compreender, decidir e agir. No
fundo é isto que faz a grande diferença de desempenhos e para isto, os três pontos
que apresentamos antes, isto é, o processo, as formas de negociar e os modelos
mentais, são essenciais. Fora disto é cair na banalidade e na superficialidade de
conceitos. Portanto, você jamais saberá o que é ser um bom negociador a partir de
conclusões simplistas e simplórias tiradas a partir de metáforas equivocadas.

E, se você se deixou encantar quando leu, inicialmente, a história dos 17 camelos


sem ter muita visão crítica, saiba que, muito freqüentemente, negociador que se
deixa encantar pode acabar virando sapo.

CASO No. 3:
Pela terceira vez, a espera ultrapassava os quarenta minutos e parecia que,
mais uma vez, o vendedor não seria atendido.

Gustavo era um vendedor de xícaras e outros artigos de porcelana para


restaurantes e, há tempos vinha tentando fornecer material de reposição para o
refeitório de um grande laboratório farmacêutico, cujo comprador era d difícil
acesso e, não raramente, deixava de atender a alguns vendedores.
Enquanto esperava, Gustavo revisava diversas vezes os seus planos para uma
viagem os “sonhos” com a família...
Às vezes, seu olhar cruzava com a recepcionista que, compadecida, tentava dar
explicações contemporizadas.

De repente, através de uma porta lateral interna da recepção, que ele ainda
não havia notado, surge um casal elegante portando uma gigantesca pasta. “Que
poderia ser aquilo”?, perguntou-se.
Quando o casal saiu, buscou explicação com a recepcionista que, a esta altura, já
havia se tornado sua amiga. “É o pessoal da agência de propaganda que estava
com o diretor de marketing apresentando uma campanha publicitária para o
lançamento de um novo produto”, explicou ela.
Impressionado, Gustavo pensou: “Um dia poderei ser vendedor de campanhas
publicitárias”.
No mesmo momento lhe ocorreu: “Por que não agora?”. E começou praticamente a
interromper a recepcionista sobre tudo o que lhe ocorria na mente:
• Qual era o produto?
• Para que tipo de doença e paciente?
• Quem tomava as decisões?
• Para quando era o lançamento?
• Para quem era dirigida?

Refletindo um pouco sobre as informações que recebeu, lançou sua sorte:


“Será que você poderia conseguir para mim uma entrevista com esse diretor de
marketing? “. “Acho que sim”, respondeu ela. “Cá entre nós, ele é muito mais
acessível do que o comprador. Eu posso falar com ele agora. Interessa?”.
“Claro que sim!”, respondeu Gustavo, mas em seguida ficou preocupado, pois nem
imaginava o que dizer ao homem. Vasculhou toda a cabeça e ao encontrou
nenhuma idéia, proposta concreta ou qualquer argumento. Por um momento
chegou a preferir não ser recebido. “Isso é medo de ser feliz”, ponderou.
Decidiu, então, eu o melhor jeito era ser humilde e sincero, contar como tudo tinha
acontecido e fazer muitas perguntas para ver se concebia algo durante a conversa.

“Você está com sorte”, surpreendeu-o a recepcionista, interrompendo seu


pensamento. “Ele vai te atender agora”. Entre surpreso e apavorado Gustavo se
desmontou: “Estou bem? Você acha que minha roupa está adequada?. “Claro que
sim”, ela respondeu e continuou: “Um terno clássico azul-marinho, camisa branca e
gravata vermelha não tem erro. Você está parecido com ele.

“Muito prazer, Gustavo, meu nome é Nicola Leoni. A Cristina me pediu para
recebe-lo, mas não entendi direito a história. Você pode me explicar melhor?”
“Certamente. Já há alguns meses me apresentei para fornecer louças de reposição
para o refeitório. Recentemente surgiu uma consulta através da área de compras,
porém esta é a terceira vez que tento apresentar minha proposta e ainda não
consegui falar com o comprador. Nesta última espera, vi o pessoal da agência
saindo de sua sala e fiquei sabendo pela Cristina que vocês estão lançando um
produto novo. Como também trabalho com uma linha de brindes, pensei em
oferecer algo para compor o projeto de lançamento.”

“E o que você tem para nos oferecer?”, perguntou Nicola.

Nesse momento, Gustavo sentiu um certo desconforto, pois a sua linha d


brindes se resumia a dos ou três modelos de cinzeiros, ou seja, além de pouca
variedade, era incompatível como presente de um laboratório para médicos e
farmacêuticos. Isso foi confirmado mais tarde quando ele soube que o remédio a
ser lançado era para combater males das vias respiratórias. Precisava pensar rápido
e, num impulso, respondeu: “quase toda a mina linha mas o que eu acho mais
indicado neste caso são as xícaras de café com pires”.

“Xícaras de café?!”, surpreendeu-se Nicola.


“Mas o que garante que eles utilizariam as xícaras? “, forçou Nicola.

Gustavo argumentou:

A partir deste ponto, continue o diálogo convencendo Nicola:


• Porque Nicola deve comprar xícaras de café personalizadas para sua
certeira de 3000 laboratórios.
• A sua capacidade produtiva é de cem dúzias por mês e o cliente precisa de
Cem mil peças! O que fazer?
• Como convencer seu chefe para produzir esse volume no prazo necessário,
com margens pequenas que não propiciam tanta flexibilidade?
• E as peças que por ventura pudesse apresentar defeitos, o que fazer com
elas?

Dê um desfecho final de negociação ganha-ganha para este caso e responda as


perguntas abaixo:

1. Como você o avalia a função de negociador?


2. Avalie a solução criada que foi utilizada na situação.
3. Se você fosse o Gustavo, o que poderia ter sido feito de diferente?