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Uno de los componentes críticos del éxito empresario

Li d e r a z g o

U n manager que no sea capaz de crear un ambiente de contención para que la gente se mantenga uni-

da, más allá de los inevitables conflictos; que no soporte la incertidumbre generada por la turbulencia de tiempos caracteriza- dos por la acelaración del cambio; que no entienda la necesidad de encontrar alia- dos con quienes compartir ideas y senti- mientos; y que suponga que para dirigir una organización con éxito basta la auto- ridad, jamás será reconocido como un verdadero líder. Como en tantos otros temas, el debate es in t e r minable acerca de si un líder nace o se hace, si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata. Pero hay una certe - za: los días del gerente “sabelotodo” se fu e r on para siempre. Ronald Heifetz, director del Programa de Liderazgo de la Universidad de Harvard y autor de Leadership Without Easy Ans - wers, sostiene que las continuas modifica- ciones en los mercados, la conducta de los consumidores, la competencia y la tec- nología, están forzando a las empresas a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y encarar otras formas de ha- cer negocios. Y pone el acento en que el desafío esencial de los líderes ya no con- siste en brindar respuestas y soluciones, sino en movilizar a la gente a realizar ese duro trabajo de adaptación a realidades inéditas. A su juicio, el liderazgo combina la acción con una actitud reflexiva y una poderosa habilidad para improvisar. Esa mezcla resulta en una altísima probabili- dad de resolver dilemas morales, asumir los riesgos correctos, descubrir tenden- cias ocultas, evaluar adecuadamente to- dos los factores de la estrategia en mar- cha y, si es necesario, corregir el rumbo. De la transición de sus managers a líderes depende, en gran medida, el éxito de las

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organizaciones. Pero el pasaje de un esta- do a otro demanda permanentes esfuer- zos, sobre todo para poder captar el co- razón y la mente de las personas que de- ben trabajar en pos de un objetivo común. El especialista en liderazgo James Crupi explica, precisamente, de qué manera or- questar el talento de un equipo y orientar- lo a fines productivos. En la economía que se avecina, dice, los empleados ya no ten- drán que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones. Por el contrario, se les otorgará libertad para que demuestren que son responsa- bles. Y la comprensión de esa diferencia distinguirá a los gerentes de los líderes. Todo lo contrario de lo que ocurre cuando se desatan luchas de poder internas, en- tre las que habitualmente se cuentan las

que enfrentan a dos generaciones. Al res- pecto, en la nota titulada Basta de peleas están las claves que les permiten convivir en paz a quienes pasaron los 40 y los jó- venes de veintipico. Casos reales de per- sonas que, en la práctica, lograron resol- ver los conflictos originados por estilos de liderazgo distintos. Un desafío adicional es el que enfrentan las em p r esas decididas a crecer mediante la expansión a otros países, porque necesi- tan líderes con habilidades para desenvol- verse en culturas diferentes y merca d o s desconocidos. A partir de una encuesta a ejecutivos de compañías líderes de los Es- tados Unidos, los prof e s o r es Greg e r s e n , Mo r rison y Black describen, en Navegan- tes sin fronteras, las cualidades que deben reunir los líderes globales.

Volumen 1 / Nº 2 / enero-febrero 1999

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