SEMINARSKI RAD IZ OSNOVA MENADŽMENTA

”JAPANSKI MENADŽMENT”

Predmetni nastavnik: Student:

Decembar 2008. godine

Osnove menadžmenta Japanski menadžment

1 Sadržaj

1 Sadrža __________________________________________ 2
2 Uvod ____________________________________________ 3
3 Specifičnosti razvoja Japana __________________________ 4
4 Osnovni principi i karakteristike japaskog menadžmenta____ 5
4.1 Donošenje odluka konsenzusom _____________________ 5
4.2 Doživotno zaposlenje _____________________________ 6
4.3 Japan, Inc ______________________________________ 6
4.4 Kanban sistem proizvodnje _________________________ 7
4.5 Totalna kontrola kvaliteta __________________________ 7
4.6 Princip senioriteta_________________________________ 8
5 Zen budizam ______________________________________ 9
6 Zaključak ________________________________________ 10
7 Literatura ________________________________________ 11

2
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

2 Uvod

Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja svijeta. Ovu reputaciju

često prate priče o japanskoj ekonomiji u čijoj osnovi zapravo leži
priča o japanskom menadžmentu koji zauzima počasno mjesto među
ostalim menadžment konceptima u međunarodnim okvirima. Veoma
mnogo izučavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski
menadžment je iznjedrio nekoliko važnih principa i strategija koji su
postali polularni širom svijeta i koji su često pokušavani da budu
implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih
zemalja.
Japanski menadžment se razvio pod uticajem japanske kulture i
njenih tradicionalnih vrijednosti. Sama menadžerska kultura u
Japanu, koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u
velikim kompanijama i korporacijama.
U japanskim industrijskim odnosima razvija se poseban sistem
organizacije rada i menadžmenta, bitno različit od evropskog i
američkog. To nisu samo nove organizacione forme, već i novi modeli
radne motivacije. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti
kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki
radnik zna da, ako želi, može učestvovati u poboljšanju radnih uslova
i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Isto tako on je svjestan
činjenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu
zupčanika, njegov predlog biće razmatran na svim nivoima
kompanije.

3
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

3 Specifičnosti razvoja Japana

Ekonomski razvoj Japana počeo je samo par godina poslije drugog

svjetskog rata, ali je Zapad ovaj razvoj, kao opasnost za svoju
prisutnost na svjetskom tržištu, uočio tek početkom sedamdesetih
godina prošlog vijeka.
Jedna od početnih snaga Japana ogledala se u sposobnosti
adaptacije zapadnih naučnih i tehnoloških dostignuća za potrebe
vlastite privrede. Na primer, kružoci kvaliteta i totalna kontrola
kvaliteta mnogo su primjereniji japanskom socijalnom i kulturnom
kontekstu, nego angloameričkom.
Japanska fascinacija zapadnom naukom i tehnologijom učinila je
da prihvaanje ovih dostignuća ima obilježja prirodnog procesa i nije
dovela ni do kakvih kulturnih konflikata. Religiozna tradicija Istočne
Azije oličena u Zen budizmu i konfučijanizmu bila je izvanredna
osnova za prihvatanje zapadnjačkih naučnih i tehničkih dostignuća,
jer je zasnovana na visokom stepenu obrazovanja ljudi u Japanu, pa
je, samim tim, bilo lakše shvatiti i prihvatiti pomenuta dostignuća od
strane japanskih naučnika i ljudi iz prakse. Visok nivo obrazovanja,
kreativnost, radinost i disciplina učinili su da Japanci, primjenjujući
adaptirana dostignuća Zapada, dostignu ekonomsku konkurentnost
svojih uzora.
Modernizacija Japana, koja je otpočela početkom šezdesetih
godina prošlog vijeka, bila je usmjerena ka stvaranju snažne
industrije, koja će proizvoditi što je moguće više čelika, automobila,
kućnih aparata i drugih proizvoda, prevashodno namjenjenih izvozu.
Ekonomski rast, u tom periodu, mjerio se, isključivo, kvantitativnim
rezultatima. Tradicionalna struktura organizacije rada, zasnovana na
principima grupnog rada i kolektivizma, kao i specifičan sistem
zapošljavanja u obuke, pokazali su svoju vitalnost i funkcionalnost.
Starije i srednje generacije iznijele su, vrlo uspješno, poslijeratnu
obnovu u Japanu, odnosno, ostvarile su „politiku udvostručenja
nacionalnog dohotka“ u šezdesetim godinama. Takva ekonomska
politika uvrstila je Japan među svjetske industrijske sile.
Postoji još jedan faktor uspješnosti japanske privrede. To je
koncept elite koji se razvija u osamdesetim i devedesetim godinama
prošlog vijeka i ne zasniva se na klasnoj podijeljenosti društva, već
na učinku i savršenstvu kojem se teži. U tom smislu daje se
mogućnost svakom pojedincu da se pridruži eliti. Tako se međusobna
konkurencija radnika pretvara u međusobnu solidarnost. Japanska
kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva, grupisanja,
osjećaja pripadnosti, što se danas u svijetu smatra veoma japanskim
i nedostižnim, odnosno neprimjenjivim van Japana.

4
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

4 Osnovni principi i karakteristike japaskog

menadžmenta

Japanska privreda doživjela je snažan uspon krajem sedamdesetih

i početkom osamesetih godina prošlog vijeka. Zahvaljujući tome,
japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih
odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih
teoretičara, a takozvano učenje iz Japana1 počelo se primjenjivati,
manje ili više uspješno, u ostalim visoko razvijenim zemljama svijeta.
Kružoci kvaliteta2, proizvodnja bez grešaka, blagovremeno
3
snabdijevanje proizvodnih traka – to su neki od elemenata koji čine
ono što se naziva umjetnošću japanskog menadžmenta.
Po japanskom modelu menadžmenta, snaga kompanije je
akumulirana kategorija sačinjena od dogogodišnjeg rada, iskustva,
posvećenosti radu i usvajanja svih inovatinih ideja svakog njenog
zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada cjelokupne
organizacije.
Kolektivna pamet je termin koji označava sinergiju pameti svih
zaposlenih, odnosno da se uvažavaju, visoko poštuju i uzimaju u
razmatranje predlozi svih radnika, kako onih na proizvodnoj traci tako
i u sektoru razvoja ili finansija.

4.1 Donošenje odluka konsenzusom

Možda je najistaknutija karakteristika japanskih organizacija njihov

participativni pristup u donošenju odluka. Konsenzus je postupak
donošenja odluka koji se ne zasniva na „vladavini većine“ već na
najvećoj mogućoj saglasnosti unutar grupe. Umjesto da većina donosi
odluke u ime grupe, svi ljudi imaju isti glas i moć. Konsenzus je
dostignut kada se svi članovi grupe, odbora ili organizacije slažu sa
predlogom najboljim za grupu; pojedinci se ne moraju slagati sa svim
stavkama predloga, ali obaveza prema zajednici i potrebe čine da
konsenzus radi.
Konsenzus se koristi iz mnogih razloga. On omogućava grupama
da istražuju zajednička rješenja dok se ne pojavi ono najbolje za
grupu. Konsenzus osigurava da svako ima glas pri donošenju odluka i
time spaja sve ideje u jedan plan sa čijim se izvršavanjem svi
učesnici slažu. Pošto se svi učesnici slažu sa odlukom, ljudi se mnogo
više trude da sprovedu u djelo ono što su odlučili. Ovaj postupak
povećava predanost ljudi da svoje odluke i ostvare. Konsenzus je
važan, jer dozvoljava manjinskim grupama da se izjasne i da se
1
learn from Japan [en]: učenje iz Japana
2
qualiti circles, QC [en]: kružok kvaliteta
3
just-in-time [en]; kanban [jap]: baš na vrijeme

5
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

njihovi predlozi uzmu u obzir, pritom ohrabrujući ljude sa različitim

pogledima i mišljenjima na saradnju. Konsenzus pokušava da umanji
dominaciju i ojača zajednicu u procesu donošenja odluka.
Kada treba donijeti važnu odluku u japanskoj organizaciji, svi oni
na koje ce ona neposredno uticati uključeni su u njezino donošenje. U
slučaju odlučivanja gdje izgraditi novu tvornicu, izmijeniti proizvodni
proces ili nešto slično, to znači da će šezdeset ili sedamdeset osoba
biti direktno uključeno u donošenje odluke. U tom slučaju grupi od tri
čovjeka biće povjeren zadatak da razgovara sa svakim od šezdeset do
sedamdeset ljudi, i to ne jedanput već svaki put kad dođe do važnih
modifikacija. Tim ustrajava u tom zadatku sve dok se ne postigne
potpuni konsenzus. Takvo donošenje odluka traje vrlo dugo, no kad je
odluka jednom donesena, vrlo je vjerovatno da će je svi podržavati.
Razumijevanje i podrška može nadomjestiti stvarni sadržaj odluke,
jer pet ili šest raznih mogućnosti može biti podjednako dobrih ili loših.
Nije važna sama odluka, već je važno koliko su ljudi informisani i
odgovorni. „Dobre” odluke mogu se izroditi, isto tako kao što „loše”
odluke mogu ispasti dobre.

4.2 Doživotno zaposlenje

Doživotno zaposlenje znači sigurnost posla, a ne da radnik radi do

kraja živora ili dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni
vijek Japanaca je do 65 godina života, s tim da, ukoliko se radi o
menadžerskim pozicijama, poslije penzionisanja, mogu da se dobiju
određene savjetničke funkcije u kompaniji.
Doživotno zaposlenje takođe znači da kompanije vrše odabir svojih
radnika i službenika odmah po završetku škole ili fakulteta i
zapošljavaju ih do kraja radnog vijeka, odnosno do penzionisanja.
Doživotno zaposlenje predstavlja izraz težnje svih članova
kolektiva, kojim dokazuju i svoju vjernost kompaniji. Vernost
kompaniji je takođe element kulturne tradicije Japana, što se, u
novije vreme, tumači i teškoćom da se nađe novi posao. Neke
kompanije daju radnicima materijal i pribor da bi posao obavljali u
svojim domovima. To je omogućeno savremenom tehnologijom,
posebno u oblasti elektronike, u kojoj su izvesni poslovi montaže
pojednostavljeni, na primer, montaža sklopova u koje se ugrađuju
"štampana kola".

4.3 Japan, Inc

Japan, Inc predstavlja specifični oblik korporacije. U japanskim

očima korporacija je skup radnika, svaki je poznat kao član (ne
radnik) korporacije. Akcionari su grupa bogatih i zainteresovanih
zajmodavaca. Kao i banke, oni su prosto dodatni izvor kapitala koji

6
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

žele da ulože u kolektivni život i mudrost korporacije. Svaka veća

korporacija ima svoj sindikat, što potvrđuje visok nivo brige o svakom
pojedinom radniku.

4.4 Kanban sistem proizvodnje

Kanban se tumači kao informacioni sistem koji je skrojen tako da

kontroliše proizvodne zalihe u svakom koraku proizvodnog procesa.
Kanban je sistem povlačenja koji znači da radni centri kojima su
potrebni dijelovi, podsklopovi ili sklopovi iz drugih proizvodnih radnih
centara, povlače ih prema svojoj potrebi.
Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala je sredstvo
kontrole koje može povećati efektivnost i efikasnost proizvodnog
procesa. Suština ovog sredstva kontrele je u stvaranju preciznih
spiskova potrebnih kemponenti i materijala za proizvodnju svakog
pojedinačnog proizvoda. To podrazumeva tačne količine svake
komponente, kao i vrijeme kada svaka od njih treba da stigne na
proizvodnu liniju. Japanci su najdalje otišli sa kontrolom potrebnih
sirovina i materijala za proizvodnju sa tzv. kanban, odnosno just-in-
time sistemom, kejim se, do perfekcije, usavršio sistem
snabdijevanja proizvodnih linija. Ovaj sistem se, poslednjih godina,
primenjuje i u Evropi i Americi, a jedan od njegovih najpozitivnijih
efekata je eliminacija skladišta potrebnih komponenti i materijala,
koja su povećavala troškove proizvodnje, kao i veoma precizna
kontrola utroška materijala.

4.5 Totalna kontrola kvaliteta

Upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta4 menadžerski je model

koji danas primjenjuju mnoge vodeće svjetske korporacije. Riječ je o
menadžerskim principima koji naglašavaju važnost ljudskih
potencijala unutar poslovne organizacije. Wiliam Edwards Deming,
američki ekspert i jedan od utemeljitelja teorije kontrole kvaliteta
razvio je metod upravljanja totalnim kvalitetom sa svrhom povećanja
efikasnosti fleksbilnih radnih timova. Smisao ove menadžerske
tehnike je sveobuhvatno unapređenje proizvodnih procesa.
Upravljanje totalnim kvalitetom nastoji razviti svijest radnika o
važnosti stalnog povećanja efikasnosti proizvodnih procesa
smanjivanjem troškova, povećanjem kvaliteta i umanjivanjem
jednoličnosti posla. Od radnika unutar korporacije koje primjenjuju
upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta očekuju se predlozi u
poboljšanju ukupnog proizvodnog procesa. Radnici komuniciraju sa
menadžerima bez obzira na njihovu poziciju u poslovnoj organizaciji.
4
total qualiti management, TQM [en]: totalna kontrola kvaliteta

7
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

Primjena upravljanja totalnom kontrolom kvaliteta pretpostavlja

usvajanje filozofije kvaliteta unutar kompanije. To znači da se
primjena kontorle kvaliteta ne može svesti samo na proizvodne linije
unutar tvorničkih hala već mora postati smisao djelovanja svih ostalih
poslovnih funkcija poput marketinga, finansija, istraživanja i razvoja.
Deming je govorio da je usvajanje kontrole kvaliteta kao dijela
poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da se nalazimo u novom
ekonomskom dobu kojeg stvara Japan budući da je prvi sistemski
razvio politiku kvaliteta. Kvalitet je posve sigurno jedan od osnovnih
elemenata nastanka japanskog ekonomskog čuda.

4.6 Princip senioriteta

Tradicionalno, japansko društvo je izraženo hijerahijsko u svojoj

strukturi. To je direktan uticaj konfučijanizma. Stariji se poštuju i
njihove odluke se ne dovode u pitanje. U poslovnim sredinama u
Japanu senioritet je određen više godinama i stažom nego
kvalifikacijama i znanjima. Riječ kohai5 i sempai6 se koriste da opišu
hijerahijsku vezu u poslu kao i procesu edukacije.
U poslednej vrijeme međutim neke japanske kompanije
pokušavaju da eliminišu princip senioriteta i uvode politiku
menadžmenta baziranog na sposobnostima, gdje se akcenat stavlja
na kriterijume kao što su znanja u spobnosti, praktična iskustva,
doprinos produktivnosti i osjećaj odgovornosti.

5 Zen budizam

5
kohai [jap]: junior
6
sempai [jap]: senior

8
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

Budisti, za razliku od pripadnika drugih religija, ne vjeruju toliko u

predajom sačuvane dogme, nego misle da svoje učenje trebaju
kritički preispitati i samostalno iskusiti. Budizam je religija bez boga
stvoritelja od kojega se može očekivati spasenje, to je filozofija
samootkupljenja.
Zen7 budizam je škola budizma nastala 520. godine prije nove ere
u Kini, a njen osnivač je indijski učitelj Bodhidharma. Cilj ove škole je
meditacija u sjedećem položaju, odnosno samoudubljenje u prazninu
ili tradicionalno koan (paradoksalna zagonetka zasnovana na
antilogici). Ova škola sebe smatra čuvarem i prenosiocem žive
mudrosti koju je Buda, probuđeni, dosegnuo sedeći u meditaciji pod
bodi drvetom. Zen naglašava upražnjavanje darme i iskustvene
mudrosti, koja se između ostalog postiže zazen meditacijom, radi
postizanja probuđenja. Sledstveno tome, u drugom planu su
teoretsko znanje i proučavanje religijskih tekstova.
Činjenica da se Japanci, kao i drugi narodi Dalekog Istoka,
prepuštaju meditaciji, označava i neke njihove osobine u vezi sa
odgovornošću prema poslu, a posebno u slučajevima učinjenih
grešaka.

6 Zaključak

Japanski industrijski i ekonomski uspjeh leži na homogenoj kulturi

i viskokim standardima u obrazovanju. Međutim, japanski i analitičari

7
zen [jap], od č’an [starokineski]: meditacija

9
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

ovog uspjeha tvrde da je ovakvo objašnjenje previše jednostavno. U

suštini japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i
automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakteriše
fleksibilnošću, adaptivnošću i timskim radom. Kada je riječ o
japanskoj proizvodnji ona se zasniva na asembliranju komponenti,
gdje se spajaju koncept kanban (snabdijevanje proizvodnih traka
tačno na vrijeme potrebnim komponentama), podjela rada među
timovima i optimalan razmještaj raspoloživih resursa. Važno je
naglasiti da je japanska industrijska kultura usmjerena prema
uslužnim djelatnostima, kvalitetu i održavanju.
Japanski menadžment je u poslednjih petnaes godina pod velikim
uticajem zapadnog pogleda na praksu upravljanja, naročito
američkog, jer je prodor američke kulture bio specijalno izražen u
ovom periodu. Razlog za to je bila stagnacija ekonomije u drugoj
polovini devedesetih godina prošlog vijeka, kao i izražena
internacionalizacija društva Japana u istom periodu. U ekonomskim
okvirima uočljive su razne tendencije promjena strukture kompanije,
prije svega sa finansijskog stanovišta, kao i poslovnih procesa unutar
njih. Jedna od značajnih promjena u ovim okvirima je slabljenje
sindikata, kao i veća dostupnost obrazovnih institucija siromašnim
slojevima ljudi. Moglo bi se reći da je mobilnost među mlađim
poslovnim ljudima na višem nivou, a mnogo je i firmi koje to
podržavaju. Pod uticajem globalizacije neki segmenti japanskog
društva i prakse prolaze kroz vidne promjene, u nekim slučajevima,
kao i realna potreba modernog doba, one su neophodne u smislu
efikasnijeg pristupa stvarima. Zbog specifičnosti japanske kulture i
njene duge povezanosti sa menadžmentom to je možda
najprimjetnije među poslovnim procesima u zemlji izlazećeg sunca.

7 Literatura

1. B. Stavrić, A. Đokić, Osnovi Menadžmenta, Banja Luka, 2008.

10
Osnove menadžmenta Japanski menadžment

2. M. Jovanović-Božinov, Interkulturalni menadžment, Beograd,

2001.
3. J. Todorović, Japanski menadžment, Beograd, 1997.
4. R. Tomanović, Menadžment za budućnost pošte, Beograd, 2007.
5. N. Pašalić, Menadžment u zemlji izlazećeg sunca, časopis GM
bussines & lifestyle, elektronsko izdanje www.gmlifestyle.biz,
Beograd, novembar 2008.
6. A. Hilmer, časopis Geo, br.5, Zagreb, 2006.
7. M. Kovačević, časopis Hrvatsko gospodarstvo, br. 93, Zagreb,
1997.
8. www.sociologija.differentia.co.yu, Differentia Specifica – klub
studenata sociologije, decembar 2008.
9. www. knowledge-bank.org, Banka znanja, decembar 2008.
10. www. ekapija.com, Investiciono poslovni sistem, decembar 2008.

11