MTODO KAIZN

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

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SUMARIO
1. ANTECEDENTES HISTRICOS .................................................................................................. 3 2. EL PROCESO KAIZEN ............................................................................................................... 4 2.1. PLANIFICAR ................................................................................................................ 5 2.2. REALIZAR .................................................................................................................... 6 2.3 COMPROBAR ............................................................................................................... 7 2.4. ACTUAR ...................................................................................................................... 7

3. TCNICAS PARA APLICAR LA MEJORA CONTINUA .................................................................. 8 3.1 EL SISTEMA INTERROGANTE ....................................................................................... 8 3.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO......................................................................................... 9 3.2.1. DIAGRAMA ISHIKAWA O ESPINA DE PEZ ...................................................... 9 3.2.2. DIAGRAMA DE RBOL ................................................................................ 10 3.3. TABLERO KAMBAN APLICADO A LA METODOLOGA KAIZEN .................................. 11

4. LA EXTRACCIN DE IDEAS..................................................................................................... 14

5. LA SELECCIN DE IDEAS........................................................................................................ 15

6. EL ANLISIS DE VALOR .......................................................................................................... 16

7. DIAGRAMA DE PROCESOS .................................................................................................... 18 7.1. VALUE STREAM MAPPING (VSM) ............................................................................. 18 7.2. DIAGRAMA DEL RECORRIDO DEL PROCESO ............................................................. 20

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Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy

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1. ANTECEDENTES HISTRICOS
La palabra Kaizen la forman los conceptos Kai, cuyo significado en japons significa cambio; y Zen, que significa bondad. Por lo tanto, podemos traducir el trmino japons Kaizen como El cambio a mejor, o La mejora continua. Esta filosofa de trabajo naci en Japn, al final de la II Guerra Mundial. En aquel entonces Japn con serios problemas financieros, que sumado al hecho de encontrarse en una zona de escasos recursos naturales y energticos, presentaban un futuro incierto. En ese momento, se produce un punto de inflexin en la industria japonesa, hasta entonces con graves problemas productivos. En 1949 el gobierno constituye la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), la cual ser la encargada del desarrollo y difusin de las nuevas ideas a implantar. Se buscaba una metodologa flexible y gil, implicando en mayor grado a los trabajadores y sus ideas. Una de las figuras claves en este desarrollo es el doctor estadounidense William Edwards Deming (posteriormente se crear el premio Deming a la calidad productiva). Deming fue un importante estadstico y es considerado como uno de los padres del concepto Calidad total. En Japn difundi esta idea a travs de seminarios financiados por el gobierno nacional. A partir de este momento, nace la filosofa Kaizen, donde la mejora continua pasa a ser la clave del cambio industrial. Kaoru Ishikawa, fue otro de los personajes importantes de este periodo. Aport al concepto introducido por Deming, el Control de Calidad en toda la Compaa. Esto consista en una auditora en la cual se someta a la empresa a un seguido de los Crculos de Calidad y Diagramas de Causa y Efecto. A partir de estos clculos se determinaba la calidad productiva de la empresa. Estos cambios introducidos en aquel entonces, permitieron a Japn convertirse en una de las mayores potencias econmicas del mundo, basndose en la eficiencia y la fiabilidad en sus productos.

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2. EL PROCESO KAIZEN
La filosofa Kaizen parte de la base de que nunca alcanzaremos la perfeccin. Por lo tanto, continuamente todo est sujeto a mejoras y cambios. Por muy optimizado que creamos que es nuestro proceso, siempre podremos optimizarlo. Debemos identificar nuestros problemas productivos y aplicar las mejoras y cambios oportunos para llevarlas a cabo. Se basa en seguir el flujo del proceso, a partir del ciclo P.R.C.A, que nos permitir alcanzar el objetivo marcado. Consta de 12 pasos y sus siglas corresponden a: P (Planificar): o o o o Seleccionar la mejora. Explicar las razones. Establecer objetivos. Determinar el plan de accin a seguir.

R (Realizar): o o o o Comprender la situacin actual. Analizar los objetivos. Desarrollar contramedidas. Realizar pruebas de contramedida elegida.

C (Comprobar): o Asegurar que se obtienen los objetivos.

A (Actuar): o o o Oficializar las contramedidas. Revisin de la actuacin del equipo. Realizar el estudio de otras mejoras.

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2.1. PLANIFICAR
Las modificaciones a introducir en los procesos, las realizamos a partir de las pautas siguientes: FLUJOS DE TRABAJO EN PARALELO. INTRODUCICIN DE LOS DATOS EN EL SISTEMA UNA SOLA VEZ. EXPLOTAR AUTOMATICAMENTE LOS DATOS DE LA AS400. APLICAR LA TECNOLOGA NECESARIA EN CADA PROCESO Y A NUESTRO ALCANCE. Las decisiones sobre que mejoras debemos implementar, deben tomarse teniendo en consideracin aspectos como la capacidad de produccin del equipo en cuestin, sin necesidad de implicar a tercero/as deptos. /personas. Las causas de la problemtica deben estar bien definidas, ya que esta claridad nos permitir alcanzar nuestro objetivo de una forma ms eficaz. Por otro lado, debemos explicarnos cmo afecta este problema, por qu es importante y las posibilidades de xito de la mejora. Adems, debemos obtener la validacin del responsable del rea en cuestin. A la hora de establecer nuestros objetivos, stos deben ser claros y concisos, ya que de este modo conseguiremos una mejor planificacin. Adems, el xito de su aplicacin es medible. Para definir el plan de accin a seguir nos preguntaremos lo siguiente: Qu haremos/necesitaremos para conseguir el objetivo? Por qu haremos esto? Cundo debe estar la tarea realizada? Quin es el responsable del rea? Dnde se encuentra la informacin necesaria? Cmo llevar a cabo estas acciones?

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2.2. REALIZAR
Primero debemos comprender la situacin actual, con la informacin exacta, que podremos obtener a partir de: Toma de datos cuantitativos, observando los hechos, midindolos y anotndolo. Estudio de informacin alternativa proveniente de fuentes como: o o Antecedentes o datos histricos. Recopilando la opinin de personas que estn o hayan estado implicadas en el proceso. Probar los cambios introducidos y analizar los efectos obtenidos, con tal de corroborar que son consecuencia directa de las modificaciones. Una vez recabada la informacin desprendida de los cambios realizados en el proceso, pasamos al anlisis de la misma. Este anlisis puede ser de dos formas: Informacin cuantitativa: se basa en datos numricos obtenidos de la observacin de la actividad (mediante grficos, cuadros, histogramas...). Informacin cualitativa: se basa en la informacin obtenida de la opinin de las personas implicadas. La tcnica ms empleada es el Diagrama de Espina de Pescado. Una vez tenemos toda la informacin a nuestro alcance y la hemos analizado, comenzamos a introducir las modificaciones oportunas o dicho de otro modo, las contramedidas al proceso actual. Para ver cules son las que debemos aplicar, nos plantearemos lo siguiente: Se obtendrn los objetivos? Beneficios adicionales que obtendremos. Posibles problemas que puedan ocurrir. Coste econmico de su aplicacin. Tiempo necesario para amortizarlo. Tiempo que se necesita para su implantacin. necesitaremos realizar un seguido de pruebas y

Posteriormente,

seguimiento a las contramedidas introducidas, con tal de comprobar que las modificaciones introducidas dan sus frutos.

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2.3 COMPROBAR
Debemos asegurarnos que las contramedidas introducidas en el proceso dan sus frutos. Para ello, despus de la fase de pruebas, comprobaremos que los objetivos marcados con cada modificacin, es la que previamente habamos establecido. Para ello, es importante contrastar la informacin cuantitativa obtenida antes y despus de aplicar las medidas de mejoras. En el caso de no cumplir con dichos objetivos, debemos analizar nuevamente las causas e instaurar contramedidas nuevas.

2.4. ACTUAR
Una vez la mejora est resuelta y podemos proceder a su implantacin en el ciclo natural del proceso, pasamos a oficializar las contramedidas. Este paso lo realizarn los departamentos implicados, adems debemos actualizar toda documentacin operaciones). Una vez concluida la incorporacin de la mejora, el equipo debe repasar los pasos seguidos y comenzar una fase de AUTOCRTICA CONSTRUCTIVA. Esto permitir al equipo seguir con su evolucin. Necesitamos ser conscientes de que la mejora continua, es el xito del mtodo Kaizen. Finalmente, podemos volver a comenzar con el estudio de nuevas mejoras a implementar en el proceso. Llegar hasta este punto no implica que nos encontremos al final del camino, sino que estamos en disposicin de implantar nuevas mejoras. relacionada con el proceso (tanto hojas de ruta, de

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3. TCNICAS PARA APLICAR LA MEJORA CONTINUA

A continuacin veremos que tcnicas y cul es su funcionamiento, pone a nuestra disposicin la metodologa Kaizen, que nos permitir seguir la senda de la mejora continua.

3.1 EL SISTEMA INTERROGANTE

Es un conjunto de 6 preguntas a las que dando respuesta conseguimos que todos los miembros del grupo vayan en la misma direccin y entiendan lo mismo. La estructura es la siguiente:
PREGUNTA QUE QUIEN CUANDO DONDE COMO RESPUESTA POR QU

Existen dos mtodos para llevar a cabo este proceso. Por un lado, el animador puede completar este cuadro plantendose las preguntas y respondindolas bajo su criterio. Posteriormente, consulta con el resto de integrantes del grupo que les parece las conclusiones obtenidas y si son correctas o requieren de alguna modificacin. Por otro lado, existe el mecanismo de que tanto animador o animadores se renen con el grupo y plantean y contestan las preguntas, buscando un consenso entre todos. La informacin obtenida de este proceso debe ser objetiva y basndose en informacin cuantificable.

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3.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Consiste en la representacin grfica de un efecto analizado, desglosando los procesos que se encuentran por detrs, con tal de identificar cual es la causa del acontecimiento observado. Nos ayudar a clarificar las causas, adems de implicar al equipo en su bsqueda, de forma ordenada. Encontramos dos mecanismos distintos para obtener los diagramas de Causa-Efecto. El primero consiste en un diagrama que agrupa las causas por familias o categoras semejantes. El segundo en cuestin, trata las causas agrupndolas a lo largo del proceso de produccin.

3.2.1. DIAGRAMA ISHIKAWA O ESPINA DE PEZ

Consiste en partir de un problema detectado (efecto) y comenzamos una bsqueda hacia atrs analizando las posibles causas del problema en cuestin. Agrupamos las causas por categoras: Hombre: Se refiere a los operarios u operario que intervienen. Mquina: Todo aquello que representa una inversin, ya sean mquinas,

herramientas, locales
Entorno: Tanto fsico como humano, condiciones y ambiente de trabajo,

economa
Material:

Todos

los

consumibles

(materias

primas,

recursos

energticos)
Mtodo: Los procesos de produccin.

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3.2.2. DIAGRAMA DE RBOL

El diagrama de rbol tiene un funcionamiento y estructura similar al diagrama de Ishikawa. Representa las distintas causas que producen un efecto determinado. Los efectos son ordenados dependiendo el grado de implicacin en la causa (causas inmediatas, causas secundarias, causas terciarias). Con ello, se facilitar la comprensin de los hechos necesarios que nos permiten alcanzar un fin, o dicho de otro modo, esclarecer las causas que producen un efecto dado. La estructura que presenta el diagrama de rbol es el siguiente:

Colocamos el efecto o el objetivo que deseamos estudiar a la izquierda de la hoja. Posteriormente, construimos el rbol de izquierda a derecha, aadiendo la sucesin de causas o hechos implicados en el objetivo o efecto en cuestin. De este modo conseguimos el desglose de las causas, de forma ordenada y agrupadas por categoras, con lo que nos facilitar la posterior comprensin de la situacin actual.

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3.3. TABLERO KANBAN APLICADO A LA METODOLOGA KAIZEN

En este captulo aprenderemos el funcionamiento del tablero Kanba, asociado a la metodologa Kaizen. Veremos las distintas partes que lo componen y la utilidad que nos proporciona cada una de ellas. A continuacin encontramos una ilustracin del tablero en cuestin:

En el tablero Kaizen, encontramos dos tipos distintos de tarjetas. Una de ellas la encontramos en la seccin MEJORA (n 2 de la imagen superior). En ella encontramos cuatro partes diferenciadas, la planificacin, las etapas de realizacin, comprobacin y la valoracin final. Nos permite realizar un seguimiento en cuanto a los plazos en los que ejecutamos las mejoras. A continuacin encontramos una plantilla de la Tarjeta Kaizen:

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El otro tipo de tarjetas que encontramos en el tablero tienen un tamao ms reducido. Se obtienen a partir de las tareas que necesitemos realizar y que queden reflejadas en la seccin Plan de accin de la Tarjeta Kaizen. Por lo tanto, una Tarjeta Kaizen se dividir en varias mini-tarjetas Kaizen.

En la mini-tarjeta Kaizen introduciremos el ttulo de la tarea, una pequea descripcin, as como las fechas en las que se generan, se inician y finalmente, se finalizan.

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A cada una de las secciones del tablero se le asignan las siguientes tareas:

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1: Zona reservada para el esquema VSM del proceso al cual estemos realizando la mejora continua. De este modo conseguimos que cualquiera pueda tener una idea general de los distintos pasos en el proceso.

En la parte inferior colocaremos las distintas tarjetas que nos permitirn conocer en que mejoras est trabajando el equipo, as como las tareas que realizan sobre la mejora. Cada seccin representa: 2 (MEJORA): En este recuadro encontraremos las tarjetas Kaizen, donde se explica la mejora, y se lleva un seguimiento general de la misma. 3 (PLAN DE ACCIN): En esta seccin del tablero colocaremos las tarjetas de las tareas a realizar para la mejora. En este punto se encuentran aquellas tareas que an no hemos empezado a ejecutar. 4 (REALIZAR): Una vez comienza nuestro trabajo referente a la mejora Kaizen, la mini-tarjeta pasa a la segunda seccin. Por lo tanto, las tarjetas que se encuentren en esta seccin son las que se estn ejecutando en este momento. 5 (COMPROBAR): Cuando hayamos ejecutado la tarea de la minitarjeta Kaizen, la pasamos a la siguiente seccin, la de comprobacin. En esta etapa, se analiza la correcta ejecucin de la tarea y que se hayan cumplido las expectativas creadas. 6 (VALORACIN): Al completar todos los pasos necesarios para completar la mejora, debemos calcular el impacto que ha tenido sobre el proceso en general y que ahorro final nos ha proporcionado.

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4. LA EXTRACCIN DE IDEAS
A continuacin encontraremos las tcnicas que nos permitirn extraer ideas creativas, relacionadas con un objetivo previo fijado. Estad ideas las obtenemos del intercambio de ideas y puntos de vista por parte de los integrantes de un equipo, durante una reunin. Dicha reunin girar en torno a un tema especfico y conocido por el grupo. Cada participante cuenta con tarjetas o posits, donde ir introduciendo cada una de las ideas que cree se deben aplicar o problemas que detecta. Esta primera parte se realiza en silencio y de forma individual. Una vez cada miembro ha escrito todas sus ideas, se inicia un proceso de explicacin de cada una de las tarjetas. El resto de integrantes del grupo pueden pedirle algn tipo de aclaracin, lo nico que no est permitido es CRITICAR. Adems, mientras un integrante expone sus ideas, el resto pueden generar nuevas o modificar las que ya tenan. En el momento en el que cada miembro a expuesto sus ideas y ya no se generan de nuevas, el animador las recoge y las enganchar en la pizarra. Debemos seguir cierto criterio a la hora de organizar las tarjetas en la pizarra. Esta clasificacin la realizaremos teniendo en cuenta: El tema del que tratan (agruparemos las tarjetas que expongan las mismas ideas o parecidas. La complejidad que implica o esconde la idea, a la hora de su aplicacin prctica.

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5. LA SELECCIN DE IDEAS
Una vez hemos expuesto cada una de las ideas por parte de los integrantes del grupo, pasaremos a un proceso de seleccin. Escogeremos aquellas ms relevantes o que ms informacin podremos extraer. A cada miembro del grupo se le otorgarn 15 puntos que deber repartir entre las distintas tarjetas o ideas extradas. La puntuacin se atribuye de la siguiente forma: 5 puntos para la idea ms importante. 4 puntos para la segunda. 3 puntos para la tercera. 2 puntos para la cuarta. 1 punto para la quinta.

Para ello cada tarjeta deber disponer de un identificador. Cada miembro en una hoja anotar la tarjeta y la puntuacin que le da. El animador recoger estas hojas y realizar el balance de las puntuaciones obtenidas. Sumar los puntos obtenidos y los multiplicar por el nmero de votantes que ha tenido. A partir de esta operacin, obtenemos una primera clasificacin en orden decreciente de importancia. En caso de varias ideas empaten en puntuacin, gana la que mayor nmero de votantes obtenga. Si aun as permanece el empate, se realiza una votacin a mano alzada entre los miembros del grupo. A partir de este momento, conseguimos una clasificacin de las ideas o hechos de forma jerrquica en funcin de su importancia. Por lo tanto, encontramos un orden ideal (puede variar dependiendo de la complejidad de su implantacin) a la hora de ir aplicndolas a nuestro proceso productivo.

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6. EL ANLISIS DE VALOR
En esta seccin conoceremos el mecanismo a partir del cual podremos calcular el valor que aporta un determinado proceso, producto, documento (en adelante todo ello lo conoceremos como producto) a la cadena de valor final hacia el cliente. La finalidad fundamental de este paso es la de obtener la mejor adecuacin del producto a las necesidades del puesto de trabajo y del trabajador, implicando el mnimo coste posible para la compaa, sin que el producto final pierda calidad. Por lo tanto, la primera etapa consiste en la eleccin del producto a estudiar. Los criterios para dicha eleccin son los siguientes: Coste empleado/hora. Coste material/proceso. Dificultad de aprovisionamiento de mercanca. Componentes con dificultad de entrega en el plazo.

Una vez seleccionamos el producto en base a los criterios anteriormente mencionados, avanzamos a la siguiente etapa del anlisis de valor. Para ello contestaremos a 5 preguntas sobre el producto en cuestin. Las preguntas a contestar son: Para qu sirve? Cunto cuesta? Qu otra cosa podra cumplir la misma funcin? Cunto costara esto? Balance: Comparativa entre las distintas alternativas que hayamos hallado, otros. Para la ltima etapa de este proceso de anlisis, a partir de 10 preguntas, teniendo en cuenta aspectos como el tiempo de amortizacin y las ventajas e inconvenientes de unos respecto a los

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estudiaremos que otro producto podra sustituir al actual y desempear la misma funcin, con un coste menor. Estas preguntas son las siguientes:

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El empleo de este componente contribuye a aumentar la utilidad o el buen funcionamiento del producto de nivel superior del que forma parte?

Su precio de coste es proporcional con su utilidad? Son necesarias todas sus caractersticas? Existe algo que lo haga mejor y desempee la misma funcin? Podramos fabricar la pieza/realizar el proceso de un modo ms econmico?

Podemos utilizar una pieza/documento normalizada/o o estndar, en lugar de una personalizada?

Se adapta el producto/proceso a las cantidades que necesitamos obtener?

En el caso de un producto comprado, Lo obtenemos al precio adecuado, para la utilidad que le extraemos?

Proveedores de confianza que ofrezcan un mismo producto, a un menor precio?

Existe alguien que lo compre a un precio menor?

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7. DIAGRAMA DE PROCESOS
En la seccin que presentamos a continuacin, conoceremos los mecanismos necesarios para desglosar el flujo de un proceso, indicando la sucesin de las acciones que se llevan a cabo en el mismo. De este modo, conseguimos una visin global y de forma grfica e intuitiva, de la situacin actual del proceso. Esto permitir a un mismo grupo de trabajo entender el proceso en s, sin necesidad de que se encuentren altamente familiarizados con dicho proceso. Cada diagrama utiliza una simbologa concreta, y trabajaremos con clases principales de ellos: VSM (Value Stream Mapping). Diagrama del Recorrido del Proceso.

7.1. VALUE STREAM MAPPING (VSM)

En castellano, Mapeo de la Cadena de Valor. Esta herramienta nos permite identificar aquellas actividades que intervienen en un proceso productivo. A partir de la representacin grfica de la realidad del proceso, podremos hallar aquellos puntos que nos permitirn optimizar el proceso, al determinar que aspectos son los que no nos aportan valor al producto final. Consiste en un esquema, a partir de una simbologa determinada, que nos muestra el flujo informacin, que comprende las actividades realizadas desde que se inicia un proceso concreto, hasta que ste est disponible para el cliente final. Adems, nos permite percibir aquellos recursos que intervienen, tanto humanos como documentacin o aquellas herramientas (fsicas o software) que intervienen. A cada una de las operaciones o procesos representados en el esquema, se le otorga el tiempo necesario para su ejecucin y que operarios y departamentos intervienen. Nos permitir identificar donde se hayan los cuellos de botella que nos restan eficiencia en el proceso. Una vez identificados los aspectos negativos del proceso, el siguiente paso consiste en introducir los cambios oportunos en el proceso para eliminar o rducir estos problemas. Para ello ser necesario un estudio con los miembros

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implicados en el proceso. A continuacin encontramos un extracto de un esquema VSM:

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7.2. DIAGRAMA DEL RECORRIDO DEL PROCESO

Contiene todas las actividades que se pueden realizar en un proceso (operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenajes). Se puede realizar desde el punto de vista del material o del operario. Nos proporciona una visin muy detallada sobre el estado del proceso, ya que es necesario un anlisis a fondo. Este anlisis, al contar con todas las actividades que intervienen, nos permitir establecer los tiempos de produccin con mayor precisin. Este diagrama es un complemento al diagrama explicado anteriormente, ya que en primera instancia realizaremos la representacin del VSM y si posteriormente, encontramos necesario entran ms en detalles, desarrollaremos el Diagrama del recorrido del proceso. A continuacin encontramos la plantilla del diagrama en cuestin:

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