UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE HERMOSILLO

Manual de Administracin del Tiempo

M.D.O.C Olimpia Cruz Puebla

Septiembre

2012
Carrera Gastronoma

Tabla de Contenido
Unidad I Administracin del tiempo ............................................................................... 2 1.1 Administracion del tiempo ................................................................................. 2 1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo ........................................................... 2 1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad ......................................................... 3 1.1.3 Urgente e importante ..................................................................................... 3 1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo ......................................................................... 5 1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas .................................................... 6 1.1.6 Actividad para el alumno ................................................................................ 7 1.2 Herramientas para la administracin del tiempo .................................................. 7 1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional ................................. 8 1.2.2 Roba tiempos y su concepto .......................................................................... 8 1.2.3 Tiempo de holgura ......................................................................................... 9 1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey ................................................... 10 1.2.5 Ciclo de productividad .................................................................................. 12 1.2.6 Ley de Parkinson ......................................................................................... 14 1.2.7 Actividad para el alumno .............................................................................. 15 Unidad II Liderazgo ...................................................................................................... 17 2.1 Autoestima ......................................................................................................... 17 2.1.1 Concepto de autoestima .............................................................................. 17 2.1.2 Sentido de pertenencia: ............................................................................... 19 2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo. .............................. 23 2.1.4 Actividad para el alumno ............................................................................. 25 2.2 Motivacin e inteligencia emocional ................................................................... 26 2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. ........................................................... 26 2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral. ...................... 26 2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo. ............ 27 2.2.4 Tecnicas de calidad .................................................................................... 29 2.2.5 Actividad para el alumno.............................................................................. 33 2.3 Liderazgo Transformacional ............................................................................... 34 2.3.1 Qu es un lder? ........................................................................................ 34 2.3.2 Estilos de liderazgo ...................................................................................... 39 2.3.3 Diferencia entre lder y jefe .......................................................................... 40 2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores).............. 44

2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. ........... 45 2.3.6 Explicar el concepto de empowerment. ....................................................... 46 2.3.7 Actividad para el alumno .............................................................................. 47

ADMINISTRACION DEL TIEMPO Objetivo: Desarrollar y dirigir organizaciones travs del ejercicio tico del liderazgo, con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

Unidad I Administracin del tiempo

Objetivo de la unidad: el alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia. Subtema 1

1.1

Administracion del tiempo

1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo 1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad 1.1.3 Urgente e importante 1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo 1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas 1.1.6 Actividad para el alumno. Docente: Explicar los conceptos: administracin del tiempo, eficiencia y efectividad, lo urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeacin del tiempo y sus herramientas. Alumno: Identificar los elementos que integran un planificador de uso del tiempo, considerando factores de eficiencia y efectividad 1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo La administracin: Angeles Zamora: Es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un prop sito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito. El tiempo: Es una progresin desde un "inicio" en donde la idea de un mundo se concibe y se lanza a un "final de los das" cumpliendo el propsito, con cada incremento en esa

lnea

marcando

un

acercamiento

la

culminacin.

Es un circulo, una variedad fija de eventos que se repiten con cada giro de la rueda quizs una serie de crculos interconectados --ciclos de 7, de 24 y 365, de 30 y 12 y 19 y 1000-- en los cuales cada evento de nuestras vidas est definido por el punto que ocupa en cada uno de los ciclos y la manera que stos se relacionan. Concepto de administracin del tiempo: Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado. 1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente. Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a equipos.

Efectividad: Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea. 1.1.3 Urgente e importante Toda organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante. Lo urgente: Est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Lo importante: Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin.

Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. (lo que hacemos ahora afectar el maana). Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante. La matriz de administracin del tiempo Representa las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el modelo propuesto. Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos brinda la atencin de dichas actividades.

Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante Caracterizado por ser actividades importantes que de no ser atendidas en su momento, veramos amenazada nuestra existencia hoy: Proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite Vencimientos Resolucin de problemas inmediatos, etc. Accidentes, reclamos, demandas etc. Actividades mal planeadas.

Mala organizacin Exceso de compromisos Interrupciones Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante. Lo Importante, No urgente. Se refiere a aquellas cuestiones que si bien estn lejos de resolverse realizarse, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. Ejemplos son: Planificar mejoras Capacitar Prevenir riesgos Anticiparse a tendencias Resolver conflictos antes de que se transformen en crisis Descanso y recuperacin de energas personales Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros. Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y priorizar. Cuadrante 3: No importante, Urgente. Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante, que a la larga trae consecuencias como estrs y/o depresin. 1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad: El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito del indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal. El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de loque se podra estar haciendo. Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos. 1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas a) Define objetivos y selecciona lo importante. b) Analiza como gastar tu tiempo, llevando una bitcora de lo importante, para hacerla consciente y ayudarnos con una alarma. c) Hacer una lista de pendientes y tareas, prioriza cada una de ellas. d) Planea desde un da anterior. e) No dejes las cosas para despus, se sugiere hacer las cosas que no te gustan o te cuestan trabajo realizarlas si es muy grande el proyecto, se puede dividir en fases. f) Delega en los dems, ya sea pareja, clientes proveedores (como dice Maquiavelo El fin justifica los medios). g) Si algo que te piden hacer interfiere con tus objetivos, aprende a decir no. h) Concntrate en la tarea actual y proponte no entrar al facebook, ni contestar el celular, por ese periodo de tiempo. Poner reglas de no interrumpir, para que la ineficiencia de otros no se convierta en nuestras urgencias. Educar a nuestros compaeros a respetar nuestra concentracin y trabajo. (Letrero imaginario de no molestar).

i) No olvides a la persona ms importante, debemos encontrar el balance entre cuerpo y mente, tener tiempo para la relajacin, el ritual de cada comida, estar al 100% de nuestra atencin con nuestros seres queridos, todo esto no lleva a estar en armona. j) Fijarse limites en las actividades. k) No gaste el tiempo esperando. Avanza leyendo la informacin a exponer, escribiendo la relacin de pendientes, etc. 1.1.6 Actividad para el alumno El docente: ayudar a planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y

efectividad y a travs de un planificador de uso de tiempo.

El alumno: aprender a organizar sus actividades, clasificndola por orden de prioridad y por fechas lmite para su realizacin. Instrucciones: el alumno adoptar una agenda personal donde diariamente, anotar sus actividades a realizar en el da, ordenando de forma prioritaria la secuencia de actividades a realizar, todo esto en periodo de un mes, para al final hacer un autoanlisis donde reflexionar sobre: a) Lista de las cosas importantes b) Lo no importante c) Lo que paso al plano de lo urgente. Fuentes Consultadas: Bibliogrficas: Forsyth, Patrick; Cmo administrar su tiempo; Ed. The Sunday times; Barcelona, Espaa 2005 Rodrguez Estrada, Mauro; Administracin del tiempo; Ed. Manual Moderno, D. F., Mxico 1999. Referencias electrnicas: http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-tiempo/administraciontiempo.shtml http://es.scribd.com/doc/10075555/Administracion-de-Tiempo-Manual Subtema 2

1.2 Herramientas para la administracin del tiempo

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional 1.2.2 Roba tiempos y su concepto 1.2.3 Tiempo de holgura 1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey 1.2.5 Ciclo de productividad 1.2.6 Ley de Parkinson 1.2.7 Actividad para el alumno

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional Tiempo de respuesta: Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el creer que trabajar con rapidez, nos va a ser ms eficientes. Al igual que el quedarse a trabajar ms horas, cuando en realidad los problemas seguirn ah. Estas son estrategias pobresla solucin radica en la toma de decisiones sobre las prioridades y esas decisiones convertirlas en acciones. El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos si se pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho tiempo. Cuando se trata de ventas, el lmite de tiempo de respuesta despus de haber solicitado informacin de presupuesto debe ser inmediato (el mismo da o al siguiente). Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse ms de 2 das la retroalimentacin; tomar en cuenta el macro entorno globalizado, donde el cliente busca respuestas inmediatas por el medio de comunicacin que considere conveniente. (email, sms, fax, llamada telefnica). 1.2.2 Roba tiempos y su concepto Desperdiciadores de tiempo externos 1. Excesivo flujo de papeles. 2. Telfono. 3. Visitantes. 4. Reuniones. 5. Fallas de comunicacin. 6. Polticas y procedimientos. 7. Informacin. (Falta / exceso) Posibles soluciones (Agenda) Citas. Proyectos. Actividades por realizar Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes. Uso del telfono Antes de llamar, planifica la conversacin. Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para llamadas. Trata de acortar la parte social de la conversacin, ve directo al grano y permanece en l.

Si la conversacin se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla. Establece periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de emergencia. Correspondencia Escribe menos, usa ms el telfono. Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y envindolas devuelta. Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbn, elimina documentos y queda todo registrado en la misma hoja. Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios. Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar. Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos. Al escribir usa palabras sencillas. No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin, cuando los beneficios son pocos o inexistentes. Interrupciones y visitantes inesperados Prev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones. No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento. Recibe a los visitantes fuera de tu oficina. No contribuyas a conversaciones innecesarias. Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas. Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan Tienes un minuto? Reuniones Desalienta y discontina las reuniones innecesarias. Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una conversacin telefnica tendra el mismo efecto? Es necesaria mi presencia? Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l. Preprate para la reunin, resiste las interrupciones, mantente en el tema. Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias. Desperdiciadores de tiempo internos Falta de prioridades. Falta de planes. Objetivos no claros. Dejar cosas para despus. Intentar hacer muchas cosas a la vez. Falta de autodisciplina. Falta de habilidad y conocimientos 1.2.3 Tiempo de holgura La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto.

Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Existen actividades crticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto. Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas. 1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey Este Principio cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones) Cul es este Principio? El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa.El restante 90% est determinado por lo forma en que reaccionas a eso que pasa Qu quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede. No podemos evitar que el automvil se descomponga, que el avin se retrase, que nos sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el trfico. lo cual tirar por la borda todo nuestro planNo tenemos control de este 10%. El otro 90% es diferente. Solamente t lo determinas. Cmo? Con tu reaccin. T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin. No dejes que la gente se aproveche de ti. T puedes controlar cmo reaccionas. Usemos un ejemplo: Ests desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de trabajo. T no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin. T maldices. Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima. Ella rompe a llorar. Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza demasiado cerca de la orilla de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y alistndose para irse la escuela. Ella pierde el autobs. Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo. Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela. Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya velocidad mxima es de 30 millas por hora. Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $60.00, llegas a la escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte adis.

Despus de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el portafolios. Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija. Por qu? Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa maana. Por qu tuviste un mal da? A) El caf lo caus? B) Tu hija lo caus? C) El polica lo caus? D) T lo causaste? La respuesta es D Ciertamente, t no tenas control sobre lo que pas con el caf. Fue la forma en cmo reaccionaste esos 5 segundos lo que determin el cauce de tu mal da. Te presento lo que debi haber sucedido. El caf te salpica. T hija est a punto de llorar. Entonces t gentilmente le dices: no te preocupes, cario, slo necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor, miras a travs de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobs escolar. Ella voltea agradecida y te dice adis con la mano. Notas la diferencia? Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual. Ambos terminaron diferente. Por qu? T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en la vida. El otro 90% fue determinado por tu reaccin. Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10. Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho. Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite. No dejes que los comentarios negativos te afecten. Reacciona apropiadamente y no arruinars tu da. Una reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar, etc. Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico? Pierdes tu carcter? Golpeas sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante), Maldices? Te sube la presin? A quin le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo? Por qu dejar que los automviles te arruinen el viaje? Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso. T has dicho que perdiste el empleo. Por qu perder el sueo y ponerte enojado? No funcionar. Usa el tiempo y la energa que inviertes en tu preocupacin

para encontrar otro trabajo. Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso. El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da. Por qu manifestar frustracin con el empleado de la aerolnea? l no tiene control sobre lo que est pasando. Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qu estresarse? Eso har que las cosas se pongan peor. Ahora ya conoces el Principio 90/10. Aplcalo y quedars maravillado con los resultados. No perders nada si lo intentas. El Principio 90/10 es increble. Muy pocos lo conocen y aplican este principio. El resultado? T lo comprobars!! Millones de personas estn sufriendo de un estrs que no vale la pena, sufrimientos, problemas y dolores de cabeza. Todos podemos entender y debemos aplicar el Principio 90/10. Puede cambiar tu vida! Disfrtala Lo nico que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia. Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o an, todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotros Si queremos recibir, aprendamos primero a dar Tal vez nos quedemos con las manos vacas, pero nuestro corazn estar lleno de amor Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazn Stephen Covey 1.2.5 Ciclo de productividad En los 90as a causa de la brecha entre las compaas japonesas y las estadounidense, trataron estas ltimas de alcanzarlos poniendo en prctica la re ingeniera de procesos, cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los procesos productivos. Esto dio lugar en desarrollar la gestin total de la productividad total. El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. Incluye mtodos como: TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas; capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsin de defectos, calidad y diseo de mejoramiento de procesos. TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofa japonesa que quiere eliminar las perdidas asociadas con paros, calidad y costos. Just in time:Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad

requerida. Evitando los costos obtendrn precios competitivos.

que

no

producen valor aadido

tambin

se

Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. Ejemplo: Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.

Principios de la Gestin Total de la Productividad. Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad de conformidad y la calidad del desempeo. Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos. Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo. Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas del aprendizaje. Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes. Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado. Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos. Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones

acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad. Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado sobre una base consistente. Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto. Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad. Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente. Ejemplo: miniaturizacin al proceso tecnolgico mediante el cual se intenta reducir el tamao de los dispositivos electrnicos Historia Las primeras radios y otros dispositivos electrnicos dependan de la tecnologa de los tubos de vaco. Como los tubos ocupaban mucho espacio, los aparatos que los empleaban solan ser muy voluminosos y pesados. A finales de los aos 1940, el desarrollo del transistor ofreci una alternativa compacta a los tubos de vaco. Los transistores podan lograr el mismo nivel de amplificacin de potencia lograda mediante tubos, al tiempo que ocupaban mucho menos espacio y usaban slo una pequea fraccin de la energa. A partir de los aos 1960, el circuito integradoproporcion otro nivel adicional de miniaturizacin. Un circuito integrado del tamao de un transistor poda realizar la funcin de veinte transistores. Hoy en da, el microprocesador, una mejora moderna de los circuitos integrados originales, puede incorporar las funciones de varias placas completas de circuitos impresos en un solo chip de bajo consumo elctrico y que ocupa menos de trece centmetros cuadrados, posibilitando la fabricacin de ordenadores porttiles ms potentes que los enormes ordenadores centrales usados en las dcadas de1970 y 1980 respectivamente.

1.2.6 Ley de Parkinson Dice: El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realizacin. Cmo nos puede ayudar esta ley para ser ms productivos? Una tcnica con buen resultado, sera establecer objetivos diarios. Cada maana identificar 3-5 cosas que deban estar hechas por la tarde antes de terminar la jornada. Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por delante, nuestro cerebro se relaja. No hay prisa, podemos tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no tener la sensacin de urgencia es muy fcil que perdamos el tiempo en actividades de poco valor. Sin embargo, cuando sentimos la presin de la falta de tiempo,

inmediata e inconscientemente empezamos a filtrar actividades, atacando slo aquello que es verdaderamente importante. Limtate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de actividades que te proporciona el 80% de los resultados- y haz que tus das tengan valor. Pregunta de anlisis: Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez? Qu otras tcnicas conoces para crear sentido de urgencia?

Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para dejar la oficina por unos das o un par de semanas, y queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las tareas que normalmente tardamos en hacer varias horas, el da antes de irnos de vacaciones las terminamos en una hora. Sabemos que slo tenemos un da para dejarlo todo listo, y de alguna forma conseguimos arreglrnoslas. 1.2.7 Actividad para el alumno Docente: El objetivo de es aprender a seleccionar las herramientas de gestin del

tiempo adecuada.

Alumno: Aprender a conocerse asi mismo mediante la reflexin de sus reacciones y adems a ser ms productivo identificando los roba tiempos m<as evidentes de su presente. Tarea 1: Despes de haber ledo El Principo 90/10 , identifica de manera personal lo siguiente: a) Los detalles de tu rutina que hacen que no puedas controlarte y expresen lo peor de ti b) Como consecuencia de estos detalles, nombra en que actos resultan afectados as como las personas que te rodean. Tarea 2: Pasos para hacer el cuadro de tu ciclo de productividad personal: 1-Se elaboraran 2 tablas diferentes. Primer paso enlista las actividades principales de tu dia. 2-Determina cuanto tiempo le dedicas a cada una. 3-En base a el tiempo que le dedicas, siendo sincero y realista contigo mismo Clasifica si tu nivel de productividad es bajo, medio o alto, todo esto con el criterio de que pudieras ser ms productivo pero en estas actividades estn presentes los enemigos del tiempo como, el facebook, celular, distractores como la musica etc. Observa el siguiente ejemplo en esta la tabla: Horas: 1hora 2 horas 50 minutos Ciclo de productividad: medio bajo alto Actividades que realizo: cocinar estudiar ejercicio

El cocinar pudiera ser una actividad ms eficiente pero estan presentes, el facebook y la musica, ademas de estar pendiente de la lavadora. por lo tanto se considera que el nivel de productividad es medio. Estudiar, de igual manera , el facebook es el peor enemigo, pues lo que se pudo haber avanzado en 1 hora se convierte en una actividad de dos horas, por lo tanto su productividad es considerada bajisima. La nica actividad en la que se es realmente productiva es al momento de hacer ejercicio pues, si no fuera por el instructor que dice que hacer en cada momento no avanzara, por lo tanto se considera altamente productiva esa actividad. 2- Ahora se har una tabla donde muestres la productividad ideal eliminando los enemigos del tiempo. Horas: Ciclo de productividad: Alto Actividades que debera realizar: cocinar Alternativas para aprovechar el ciclo: -no facebook -no lavadora -planeacin mise on place -alistar botella de agua fra y -ropa deportiva -mejorar ejercicios de relajamiento -no facebook -apagar el celular -msica relajante

30 minutos

50 minutos

Alto

ejercicio

1 hora con 10 minutos.

medio

estudiar

Referencias bibliogrficas: Libro las 25 mejores herramientas y tecnicas para administrar el tiempo autor es: Pamela Dodd y Doug Sundheim. Referencias electronicas: http://www.taointegral.net/stephen-covey-y-el-principio-9010/ www.gestiopolis.com www.wikipedia.com

ADMINISTRACION DEL TIEMPO Objetivo: Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo, con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

Unidad II Liderazgo
Objetivo de la unidad: El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar sus fortalezas y reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional. Subtema 1

2.1 Autoestima
2.1.1 Concepto de autoestima 2.1.2 Sentido de pertenencia 2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo 2.1.4 Actividad para el alumno Secuencia didctica: Docente: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia personal y su implicacin en el liderazgo. Alumno: Identificar los elementos de la autoestima sus mecanismos y plan para fortalecerla. 2.1.1 Concepto de autoestima Autoestima: Significa la capacidad de evaluarse o valorarse a s mismo. En consecuencia, quien alcance un buen nivel de autoestima significa que se valora adecuadamente. Sin embargo, hay que aclarar lo siguiente: No es autoestima pensar que yo soy algo, rubio y de ojos celestes. Esto es un delirio. No es tener la autoestima alta pensar que yo soy lo que no soy. La autoestima consiste en saber que soy lo que verdaderamente soy. Es el saber que hay aspectos en los que tengo ciertas capacidades y otros en los que no las tengo. Lectura: Quererse para ser uno mismo Cuando estamos ms atentos al que dirn que a nuestras necesidades y actuamos buscando la aprobacin de los dems vivimos inmersos en la duda. La dependencia emocional socava nuestra autoestima. Aprender a creer en los propios valores es el primer paso para reforzar nuestra confianza. Hay veces en la vida en que llegamos a ser conscientes de que nuestra felicidad no debera depender de otras personas, sino que nuestra principal fuente de dicha

debera residir en nosotros mismos. Puede que esta conciencia nos llegue despus de una prdida, de una relacin conflictiva o de un desengao. Nos damos cuenta, entonces, de que no hemos sido independientes emocionalmente y nos preguntamos cmo podramos liberarnos de esas ataduras emocionales. La historia de un hombre, su hijo y su asno Un hombre y su hijo adolescente se dirigan al mercado. El trayecto era largo, de modo que el hombre iba a lomos de su asno, mientras que el hijo andaba a su lado. En el camino se cruzaban con mucha gente, y no tardaron en or cmo algunos murmuraban : Mirad qu hombre ms egosta: va montado en ese asno y su pobre hijo tiene que ir andando. El padre se sinti molesto por esos comentarios y cedi de inmediato su sitio al hijo. Prosiguieron su camino, pero, al cabo de un rato, se cruzaron con otros caminantes que dijeron : Qu nio ms mal criado: deja que su padre camine mientras que l va sentado en el asno1 Acto seguido, el padre crey justificado montarse al animal junto a su hijo, y as lo hizo. Pero, ms adelante, oyeron a otras personas exclamar: Pobre animal! Por qu lo hacen sufrir con tanta carga? Rpidamente, desmontaron los dos y echaron a andar al lado del asno. No haban alcanzado todava su destino cuando pasaron junto a otro grupo de personas que dijeron: Mirad qu tontos son esos dos: tienen un asno bien sano y van al mercado andando. El qu dirn Esta historia refleja un tipo de dependencia emocional: la determinacin de nuestros actos en funcin de las opiniones de los dems, ya sean reales o supuestas. Cuntas veces nos preocupamos por lo que los otros piensan o puedan estar pensando de nosotros? Antes esta situacin, recordemos que los dems a menudo estn demasiado ocupados pensando en s mismos como para pensar en nosotros. Y, en caso de que nos estn juzgando, deberamos comprender que si nos valoran negativamente por actuar o pensar de modo diferente, es quizs en un intento de justificar sus propias actitudes y acciones. As, en la historia del asno, los transentes en vez de ocuparse de sus asuntos se dedican a juzgar las inocentes acciones del padre y de su hijo, queriendo parecer ms listos o ms justos moralmente. Est claro que nadie, por ms capacidad de empata que tenga, puede sentir nuestras circunstancias del mismo modo en que las experimentamos nosotros. Sin embargo, siempre que nos sentimos juzgados, dudamos de nosotros mismos, porque llegamos a creer que los otros pueden actuar de una forma ms inteligente, ms productiva o ms justa. El germen de esa duda tiene sus races en la dependencia emocional. Una segunda forma de dependencia emocional se da cuando tenemos una necesidad de reconocimiento por parte de los dems, porque entonces nuestra autoestima est en sus manos. Preguntmonos. Es que quiz solo estamos satisfechos de nosotros mismos si alguien nos expresa su aprobacin o admiracin? Si respondemos afirmativamente, debemos ser conscientes de que este tipo de dependencia puede conducirnos a la depresin, ya que nos desprovee de una gua tica firme que nos oriente en nuestras relaciones y acciones. No cabe duda de que la aprobacin debe venir, en primer lugar y sobre todo, de nosotros mismos y de que la estima de los dems debe ser secundaria. Falta de decisin

La falta de decisin es una tercera forma de dependencia emocional. Esta se da cuando dejamos que sean los dems quienes tomen nuestras decisiones. En realidad, no hay nada malo en que solicitemos la opinin de otras personas, siempre y cuando tengamos la objetividad suficiente para evaluar su opinin en contraste con la nuestra y no dejemos convencer precipitadamente. Tambin dependemos emocionalmente de los dems cuando tenemos dificultades para formar nuestros gustos y opiniones. Y es que nuestras ideas y preferencias deberan reflejar la persona que somos, ya que pertenecen a los campos de la ideologa, el estilo de la vida y los hbitos. Mientras sean otros los que formen nuestra conducta social y esttica, nuestra vida no ser autntica ni placentera. Pensemos que quien frecuenta conciertos de msica clsica nicamente porque sus amigos son amantes de esta msica. O en aquella persona a la que siempre le han gustado las decoraciones acogedoras y tradicionales. Y vive en un piso ultramoderno amueblado por su pareja. La vida puede ser desagradable si dependemos del gusto de otros, y el resultado es ms dramtico cuando adoptamos las ideas religiosas o polticas de aquellos cuya aprobacin deseamos. Ser incapaces de sentirnos a gusto solo es tambin una forma de dependencia, pues la soledad que podramos buscar y disfrutar se convierte en dolorosas soledad y abandono. En realidad, las personas deberamos ser capaces de encontrar un equilibrio entre pasar felizmente un tiempo en soledad y otro en compaa de los dems. El secreto de los felices Obviamente necesitamos superar cualquier forma de dependencia emocional a fin de tener la oportunidad de ser felices. De hecho, las consecuencias de la dependencia son un grave impedimento para nuestro equilibrio, pues suelen conllevar tres estados emocionales negativos: la ansiedad, la depresin y la ira. La independencia emocional, en cambio, nos hace ms fuertes y felices. Abraham Maslow, un brillante psiclogo del siglo XX, estudi los rasgos de carcter de muchos individuos autor realizados, es decir, personas cuyas vidas les suponan una fuente de optimismo y de satisfaccin. Maslow detecto que todas ellas tenan en comn el hecho de poseer un espritu independiente, incluso cuando sus puntos de vista eran minoritarios.

2.1.2 Sentido de pertenencia: Lectura: La amistad en la empresa Por Alfonso Bol Arciniega* Las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo,precisan de gente sana, equilibrada y feliz que se sabe amada por las personas cercanas y se preocupa por el bien de ellas. Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a su mbito, trasladadas sin traduccin de la esfera familiar, se entiende -hasta cierto punto- su racionalizacin, que la ha vaciado de esos valores amistosos y familiares que paradjicamente echamos de menos. La creciente desconexin entre familia y negocios, ha llevado a ambos pilares de

la sociedad a ocupar posiciones de insalvable antagonismo. A pesar de los esfuerzos por salvar las diferencias, seguimos viendo un abismo entre ambos. La empresa echa en saco roto la imprescindible aportacin educativa de la familia y se preocupa slo por la educacin formal. Peor aun, ha llegado a constituirse en enemigo destructor de la familia como mbito educativo primero e insustituible, sin el cual las dems instituciones de enseanza construyen sobre arena. El portentoso poder actual de la tcnica ha abierto una zanja y delimita el campo de la educacin en dos reas muchas veces irreconciliables: el acopio de conocimientos y la formacin del carcter. No se trata de un problema menor, hay quien dice que el drama de nuestro tiempo consiste en haber separado el conocimiento cientfico (ideolgico) de la vida personal.

Valores que parte de la familia La intervencin poco acertada de la familia en el mbito de los negocios provoc una naturaleza desvirtuada en la empresa. No menos equivocada es la reaccin racionalizadora aplicada sobre la empresa para corregir dicha desviacin, que con un efecto radical elimin valiosos aspectos familiares que deberan haberse mantenido y acentuado. Llama la atencin que los mbitos empresariales hayan olvidado el decisivo papel de la familia en la formacin del carcter de las personas que despus trabajarn en ese mismo ambiente. No se puede contratar a un profesional genticamente puro, de laboratorio. Toda persona llega a la empresa con una estructura de carcter y personalidad definida por su genealoga familiar. All adquiere la primera y ms importante experiencia de ser parte de una sociedad. En la familia nace la confianza y de all se puede exportar a otros ambientes, incluida la empresa. Cuando se precisa un comportamiento generoso, se requiere forzosamente de un sentido de pertenencia. Con esta tesis Carlos Llano no pretende que para constituir una empresa donde rige la confianza, deba ser familiar. Busca dejar muy claro que slo un individuo proveniente de una familia con valores ser digno elemento del tipo de empresas a las que aspiramos. Sin duda algo ms grave: a quien ha sido egosta en el entorno familiar no se le puede pedir generosidad en el ambiente empresarial, siendo que el mercantilismo que subsiste en la empresa constituye su ms importante fuente de aliento. Distintos autores argumentan que extender los valores familiares a otros mbitos, incluida la empresa, es perjudicial en gran medida. A raz de su estudio y anlisis, Llano sostiene exactamente lo contrario: quien practica la verdadera amistad, el sentido genuino de pertenencia y la generosidad familiar, estar habilitado para ejercer este mismo comportamiento fuera del ambiente familiar. Ante la complejidad que han adquirido las organizaciones se considera el retorno a lo bsico (una conjuncin eclctica de sofisticados conceptos acadmicos).

Los conceptos empresariales y conocimientos gerenciales esenciales, estn muy lejos de ser lo bsico. Lo realmente bsico es el hombre y sus caractersticas como tal, de las que emanarn los modos de ser y hacer de la empresa. Palies Boera acertadamente argumenta: la empresa no puede tener personalidad si su gente no tiene carcter.(1) Y seala tambin que no es extrao ver empresas carentes de todo espritu, actitud, compromiso, pasin y en general cualquier virtud humana? salvo en lo que afecta directamente a los estados de resultados. Hasta hace pocos aos la sociedad se vea afectada desde la familia, su punto de partida, de acuerdo a los diversos conceptos sobre el hombre. Ahora, el problema es que no hay concepto del hombre.

Volver a lo bsico es valorar al individuo por encima de las cosas, ver florecer los valores familiares y las relaciones de verdadera amistad.

Con la fuerza de un churro Quin podra sentir admiracin o atraccin por algo parecido a una amiba o a su estilo de vida? Lo verdaderamente atractivo es poseer un carcter y una personalidad definida, firme. No es esto lo bsico en el hombre? Las personas sin carcter no toman decisiones, se dejan llevar y manipular por el entorno: tienen la fuerza de un churro. En contraste, quienes se asemejan a los robles son estables, idnticos bajo cualquier circunstancia. Si estas cambian, no se desfiguran, al contrario, ellos configuran las circunstancias. Quiz el lector se pregunta la forma de llegar a esta firmeza de carcter. Llano concluye que el carcter se forma en la medida en que adquirimos las siguientes capacidades: compromiso, renuncia y don de s.

La amistad vivifica la empresa La virtud hace que los bienes sean comunes entre los amigos. (2) La familia puede propiciar la comunidad de bienes, aunque esto no es automtico y se da slo cuando sus miembros son virtuosos. Por otro lado, el gobierno deber ser un promotor de estas virtudes a travs de una buena legislacin; promoviendo, no ordenando. Las leyes solas no bastan, se necesita de la virtud, y no es el Estado quien forma en virtudes, slo los padres. La virtud familiar por antonomasia es la magnanimidad, que se manifiesta en una triple faceta: entusiasmo para empezar, tenacidad para seguir y desprendimiento para buscar el bien de los hijos. Es fcil imaginar el efecto que causa que, desde la familia, estos rasgos se vuelquen en una empresa. No es el caso de las empresas familiares, que en ocasiones copian el comportamiento familiar sin traduccin. Gracias a estas

virtudes que dan vida a la empresa se crea en ella el clima de amistad que resume y aglutina esa vivificacin. Leonardo Polo seala que el futuro de la sociedad se fundamenta en la familia, la empresa y la universidad. La sociedad funcionar en la medida en que estas entidades intensifiquen sus relaciones y no confundan las caractersticas que las diferencian. Universidad: sobre que terreno construye? Habiendo detectado el deterioro ciudadano en Estados Unidos y considerando que se da mayor importancia a la formacin intelectual que a la del carcter, un grupo de universidades se reuni en Aspen para determinar el tipo caracterolgico que desearan formar en sus ciudadanos para abocarse a ello como tarea principal. Buscaron definir seis rasgos del carcter bsico de una persona capaz de formar una sociedad en donde valga la pena vivir y que reemplace a la actual. Presentaron el resultado con la siguiente tabla de seis virtudes bsicas, junto con otras ocho implcitas: Declaracin de Aspen Virtudes bsicas Integridad Respeto Responsabilidad Equidad Aceptacin Ciudadana Virtudes implcitas Sinceridad Lealtad Autodisciplina Compasin Obediencia a las leyes Obligacin de estar enterados Deber de votar Es evidente que una empresa formada por gente con estas cualidades tendra sin duda un destacado diferencial competitivo y cooperativo. Y no slo eso, el mercado se vera positivamente reanimado. Sin embargo, el autor destaca a propsito del estudio que: La integridad, respeto, equidad, atencin y ciudadana, mencionadas en las virtudes bsicas, y la sinceridad, lealtad y compasin, enumeradas en las

implcitas, son a todas luces constituyentes bsicos de las relaciones amistosas. Si estos beneficiosos rasgos no se viven primero en la familia, no habr universidad en el mundo que pueda conseguirlos. Las comunidades vitales, donde la gente tiene el primer sitio, no son slo el cimiento de las buenas empresas, sino tambin de las universidades y la sociedad entera. A modo de conclusin: las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo, precisan de gente sana, equilibrada y feliz. Nadie cuenta con estas caractersticas si no se sabe amado sin condiciones por la gente ms cercana y si no se preocupa por esa misma gente haciendo de su bien el fin de su vida.

2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo. La Formacin de los Trabajadores del Conocimiento Oscar Anzorena Estrategia & Comunicacin

La profundidad y vertiginosidad de las transformaciones producidas en el mundo de las empresas, en la organizacin y gestin del trabajo, interpelan fuertemente a los que nos desempeamos en el mbito acadmico universitario acerca del tipo de competencias requeridas a los profesionales que se integran a la actividad productiva. Los cambios en las formas de pensar, organizar y gestionar la produccin de bienes y servicios demandan nuevas capacidades y destrezas, que actualmente la formacin universitaria no considera ni en los planes de estudio ni en las metodologas pedaggicas de enseanza-aprendizaje. Lo que demandan las empresas: Los tipos de requerimientos y exigencias por parte de las empresas, van adoptando un sesgo particular. Cada vez ms, lo que define el ingreso al mundo del trabajo son un conjunto de cualidades intangibles, que se conocen como competencias blandas o genricas. Un egresado universitario que slo pueda exhibir alto promedio y manejo de idiomas, es un comoditie en el mercado laboral, ya que poseer las mejores condiciones tcnicas en su disciplina, es una condicin necesaria pero no suficiente. Y entonces, cul es la diferencia que hace la diferencia?. Un aviso de Coca Cola, donde lanza el Programa de Jvenes Profesionales (Clarn 03/11/02) para distintas reas de la empresa, nos brinda alguna pista. El perfil requerido se define con los siguientes atributos: integridad, pensamiento sistmico, innovacin, colaboracin, bsqueda de calidad, flexibilidad, comunicacin efectiva, planeamiento y organizacin. La primera reflexin es que prcticamente ninguna de estas capacidades son preocupacin de los diseos curriculares de las distintas carreras universitarias y sin

embargo, son las que definen las bsquedas de las empresas. Hace unos aos estos podran ser los requerimientos para cubrir algn puesto gerencial, pero hoy ya se considera una condicin de base an para los recin egresados. La empresa Techint, que incorpora todos los aos a cientos de jvenes profesionales, dicta un curso de capacitacin intensivo para todos los ingresantes, que tiene como objetivo cubrir el gap que existe entre la formacin universitaria y los requerimientos de la actividad empresarial. Este programa de formacin aborda temas tales como la comunicacin interpersonal, el trabajo y el aprendizaje en equipo y un conjunto de competencias que hoy se consideran indispensables para los trabajadores no manuales, es decir, quienes desempean tareas basadas en el conocimiento. El trabajo y la gestin del conocimiento: Todo modo de organizar y gestionar la empresa se establece con el objetivo de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generacin de valor. La empresa tradicional se estructur y organiz de forma de garantizar la productividad del trabajo manual. Segn Peter Druker, el desafo de la empresa del siglo XXI es resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento. A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual, secuencial, rutinario y estandarizado hoy no es quien agrega valor a la empresa. Por el contrario, el trabajo basado en el conocimiento y la innovacin es el que adquiere preeminencia en la generacin de valor productivo en las organizaciones. Se puede considerar que existen tres tipos de capital en una empresa: el capital financiero, el capital tecnolgico y el capital de competencias y conocimientos (capital humano), y que el diferencial de competitividad entre las empresas depende cada vez ms de la buena gestin de ste tercer capital. El especialista francs Guy Le Boterf caracteriza las competencias de los trabajadores del conocimiento como el saber actuar en un contexto de trabajo especfico, combinando y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias, valores, cualidades personales y capacidades intelectuales e imaginativas para lograr un resultado esperado. Le Boterf sostiene que las empresas necesitan modelos organizacionales con empleados que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir informacin, que puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios mltiples; es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la complejidad y la inestabilidad. Gestionar una situacin profesional compleja supone saber actuar, y esto implica combinar varios saber y saber hacer. Tambin es fundamental la capacidad de movilizar los recursos del entorno: redes profesionales, redes documentales, bancos de datos e instrumentos de trabajo. Se es competente en una red de recursos.

2.1.4 Actividad para el alumno Docente: Guiar al alumno al elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima, por

medio de una dinmica donde los alumnos expresen la manera como se ven unos a otros. Alumno: Aprender a expresar sus sentimientos hacia sus dems compaeros por escrito en una dinmica llamada El regalo de vida.
Dinmica de grupo: Tarea que traer para antes de comenzar la prxima clase: 1. Traer la copia de este articulo quererse para ser uno mismo. 2. Hacer tu buzn. 3. Cortar las tirillas de papel. Te facilito este video para que hagas tu cajita de papel: http://www.youtube.com/watch?v=MqDBC_KqXV0 Comienzo de la dinmica Dinmica para elevar la autoestima Un Regalo de Felicidad

"A veces goza uno ms con un regalo pequeo que con uno grande. Sin embargo, es comn que nos preocupemos de no poder hacer cosas grandes por los dems y olvidamos las pequeas cosas que estn llenas de significado. 1. Adopta alguna cajita, recipiente hazlo tu mismo con papel un tipo recipiente o buzn con tu nombre al frente. 2. Cortar tirillas de papel, aproximadamente unas 28 piezas (el nmero de compaeros que tengas). 3. Montar los escritorios en crculo, de manera que los compaeros queden vindose de frente. 4. Observa a tus compaeros detenidamente, empieza escribir un mensaje especifico a cada uno donde expreses algo positivo sobre ella el. Trata de de decirle lo que es verdaderamente importante notable de su comportamiento dentro del grupo, por que te gustara conocerlo mejor, por qu ests contento de estar con l en el grupo que es lo que te hace feliz de esa persona. El mensaje es personal y es bueno que inicies con frases como Siento, Me gusta, Pienso, se sugiere firmar los mensajes, si lo prefieres as. 5. Se dobla el mensaje y se deposita en el buzn que adoptaron. Referencias bibliogrficas: Piero Ferrucci y Vivien Reid Mente Sana pg. 38 revista n.45 Resea en la revista ISTMO No. 288 La amistad en la empresa Carlos Llano FCE. Mxico, 2000 Fuente electrnicas: http://www.ipade.mx/Pages/home-pagina-de-inicio-de-IPADE-business-school.aspx http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?id_libr o=119&id_articulo=346

Subtema 2

2.2 Motivacin e inteligencia emocional

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. 2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral. 2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo. 2.2.4 Tecnicas de: Job enrichment Programa de calidad de vida laboral Teoria de las 3 necesidades 2.2.5 Actividad para el alumno. 2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. Qu es inteligencia emocional? Es controlar los impulsos y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad para pensar. Es mostrar empata hacia los dems y abrigar esperanzas. Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional, libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en sus estudios o en su labor y pensar con claridad. La respuesta emocional es primero que la respuesta racional. *En las primeras milsimas de segundo en que percibimos algo, comprendemos inconscientemente de que se trata y decidimos si nos gusta o no.... En base a nuestra memoria emocional. Una razn por la que podemos quedar desorientados por nuestros estallidos emocionales, es porque provienen de una poca temprana en nuestra vida en que las cosas eran desconcertantes y aun no tenamos palabras para expresar nuestros sentimientos. 2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral. Definicin de motivacin: Para que cualquier ser humano "invierta" fatiga en una actividad determinada necesita tener motivo, razones. Sin ellos el hombre nunca est dispuesto a poner el esfuerzo necesario para salir de la "inercia" o inactividad. Todo hombre que pretende lograr de otro un cierto movimiento-actividad, necesita descubrir o "poner" la causa-motivo suficiente para hacer razonable y rentable la energa-fatiga que queremos que invierta en esa activdad.

Cuando una persona es responsable de unos objetivos que debe lograr a travs de la actividad de otros hombres, deber descubrir o "poner" delante de sus ojos los motivos que convierten en razonable el esfuerzo que conllevar esa actividad. A esta actividad de "hacer ver el negocio" se le llama Motivacin, Cmo despertar el sentido de trascendencia en mis colaboradores? El sentido de trascendencia, responde a una necesidad secundaria que nos lleva a reflexionar sobre la autorrealizacin, para lo cual ya debimos de habernos preguntado a nosotros mismos la siguiente pregunta: Soy feliz? Esto nos da pe a pensar qu sentido tiene mi vida, si el por el camino que voy es el correcto, si lo que hago, para quin es? Tal vez para ser aceptado por la sociedad o simplemente de manera inconsciente estoy cumpliendo introyectos de mis padres, realmente lo que hago me produce placer? se me pasan las horas y ni cuenta me doy; de estas interrogantes surgen 3 niveles de motivaciones que nos hacen tomar accin y trascender, aunque muchas ocasiones nos dominan unas ms que otras, es por esto que debemos estar alerta en lo que sentimos y retomar el rumbo correcto. 1) Motivacin superficial: es esa motivacin egosta que se basa en lo que puedo y quiero conseguir de los dems, simplemente el tener ms. 2) Motivacin interior: es aquella que siento cuando el inters por mi trabajo sale fuera de mi y est dirigido a dar beneficio a otros, es decir traspaso mi valor y mis conocimientos a otras personas y eso me hace feliz. 3) Motivacin trascendente: Es cuando como lder estoy interesado en buscar la manera de ver que mis colaboradores desarrollen su potencial. Tiene como propsito la mejora de quienes est dirigiendo y sirviendo, no es una carga sino que es algo natural y desinteresado el servir a mis clientes y colaboradores; y en mi mente pensar mientras le sirvo ests personas sern capaces de servir a otros? Estaremos en contacto con las 3 de estas motivaciones, pero debemos de buscar que esa motivacin interior se vuelva trascendente. Buscar ser un lder autentico y dar el ejemplo lo dems viene slo. 2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo. Varios estudios de desarrollo personal, encontr que se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organizacin y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeo a causa del manejo no inteligente de las emociones. Entre las deficiencias de inteligencia emocional ms notables que encontramos en una organizacin son: Autoconocimiento emocional (lectura del clima emocional)

Logro ( oportunidades para emprendimientos) Adaptabilidad (frente a desafos y obstculos) Autodominio ( bajo presin) Integridad (confiabilidad que genere confianza) Optimismo ( frente a los contratiempos) Empata (dentro y fuera de la empresa) Aprovechamiento de la diversidad (diferencias como oportunidades) Conciencia poltica (entender las tendencias econmicas, politicas y sociales. salientes). Influencia (estrategias de persuasin). Creacin de vnculos (entre personas). Existe una relacin entre el coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, podemos concluir: que las personas que poseen un elevado coeficiente intelectual pero una inteligencia emocional escasa o viceversa son pocas, sin embargo, existe una ligera correlacin entre ambas. El coeficiente intelectual es una lotera gentica! Para todos aquellos que no nacimos con una inteligencia emocional muy abundante, la inteligencia emocional la podemos desarrollar a travs del autodominio, el celo, la persistencia y la capacidad de motivarse a s mismo. Gran parte de las pruebas demuestran que personas que manejan y controlan sus sentimientos de manera adecuada (inteligencia emocional) cuentan con ventajas como: Tienen posibilidades de sentirse satisfechos Eligen las reglas que gobiernan su vida Son ms eficaces Mejores relaciones amorosas ntimas Dominan sus hbitos mentales lo cual favorece su rendimiento laboral. La Inteligencia Emocional no significa ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa darle rienda suelta a los sentimientos sacando todo afuera... Por el contrario, significa manejar los sentimientos, de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. Como lderes conscientes de las diferentes inteligencias con las que contamos, si en verdad queremos desarrollar la inteligencia emocional en las empresas debemos de fomentar: Tomando conciencia de las emociones. Control y manejo de las emociones negativas: ansiedad, depresin e irritabilidad.

Aprovechando las emociones positivas: motivacin, productividad, creatividad. Empata o sintona emocional. Habilidades de competencia interpersonal. Una humilde propuesta: Por favor luchemos a partir de hoy por ser intentar ser inteligentemente emocionales y contagiar a los dems! 2.2.4 Tecnicas de calidad 1) Job enrichment 2) programa de calidad de vida laboral 3) teoria de las 3 necesidades.

1) El enriquecimiento del trabajo (Job enrichment): Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de la falta de motivacin. En este contexto, se entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificacin del puesto, de modo que el propio trabajo cubra, no slo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, tambin, necesidades de nivel ms elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal. De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y que si puede ser que tengan sentido en s mismas, garantizar la autonoma para el desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de accin), asignacin de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre resultados individuales y grupales y finalmente asignacin de tareas especficas o especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas: 1.Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes, menos montonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos. 2.Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operacin global, es decir, que sea identificable. 3.Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es importante. 4.Una cierta autonoma. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para efectuar su labor, as como la posibilidad de participar en su programacin, en la toma de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.

Una retroalimentacin. Peridicamente el empleado debe ser informado de su rendimiento. Si ste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de sus mritos. 6.Una claridad en la meta. Saber y comprender qu objetivos o metas especficas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas. 7.Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafo, as como de incertidumbre. Por su parte, Genesc Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede darse en su dimensin horizontal, en su dimensin vertical o en ambas simultneamente. La primera consiste en un rediseo de las caractersticas y trabajo propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor nmero de tareas y que stas sean ms variadas y significativas a fin de conseguir una ms plena utilizacin de sus aptitudes y capacidad. El enriquecimiento vertical consiste en un rediseo de las caractersticas y contenido del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, adems de las actividades de ejecucin propias del puesto, otras de planificacin y control. Estas actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien, actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados que consigan y se les conceda cierta autonoma en la determinacin de ritmo y mtodos de trabajo. No obstante tambin existen ventajas e inconvenientes. 2) Programa de calidad de vida laboral Un abordaje integrador para el bienestar del ser humano El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de profesionales, que surge con la intencin de dar respuestas a los desafos presentes y futuros de nuestra sociedad en relacin al trabajo, la salud y la calidad de vida de las personas. La Calidad de vida, la realizacin personal y la felicidad, son anhelos del hombre desde tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la manera de ser felices, realizar sus sueos, anhelos y de sentirse plenos y satisfechos. El concepto de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas esas bsquedas de plenitud y bienestar del ser humano. En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como sntomas o indicadores ms frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivacin, el desgano y apata en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento; un alto nivel de quejas; un alta rotacin de personal; un elevado nivel de discusiones y conflictos, irritabilidad, enojos, insatisfaccin; numerosas carpetas medicas y ausentismo elevado. Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene mltiples BENEFICIOS, entre los que podemos mencionar:

Para las empresas: Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad Aumenta el compromiso organizacional y la motivacin Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados Disminuye los ndices de absentismo y los costos de carpetas medicas Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado Para las personas: Aumenta la satisfaccin con sus tareas laborales Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar Aumenta su motivacin y rendimiento. Optimiza sus habilidades Eleva su empleabilidad Aumenta la satisfaccin y realizacin en su trabajo Desarrolla todo su potencial y creatividad Para la sociedad: Mantiene la fuerza laboral en ptimos niveles de productividad Reduce la polucin social y la negatividad asociada a la insatisfaccin laboral Eleva los niveles de optimismo, motivacin y entusiasmo Reduce los niveles de conflictividad social Genera una nueva modalidad de relacin social ms sana y constructiva Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relacin intrnseca entre salud, calidad de vida y productividad. La productividad y rentabilidad de una empresa es una consecuencia natural de su calidad de vida laboral. Todo organismo saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en productivo. Las empresas tienen la misma dinmica que los organismos biolgicos, cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo: Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir, Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrficos. 3) Teoria de las 3 necesidades David McClelland, psiclogo del comportamiento de origen norteamericano, estableci en 1961 la Teora de las 3 Necesidades; continuando con los estudios de Henrio Murray sobre la motivacin. En la lnea de los trabajos de Vroom, McClelland intenta explicar qu es exactamente lo que motiva a los trabajadores. Segn su Teora la motivacin de un individuo se debe bsicamente a la bsqueda de satisfaccin de las 3 necesidades humanas dominantes: logro, poder y afiliacin. En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres tipos de trabajadores: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. El trabajo entendido como desafo y las dificultades, como reto. Los trabajadores dominados por esta necesidad viven para el xito, necesitan recibir retroalimentacin positiva con frecuencia y en general, prefieren trabajar solos al trabajo en equipo. Necesidad de Poder: dotes de mando y liderazgo. Bsqueda de organizacin, efectividad y obediencia. Las personas que se guan por esta necesidad disfrutan con la responsabilidad, los altos cargos, tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr dicha influencia que por su propio rendimiento. El poder que buscan puede ser personal (dirigir e influir sobre los trabajadores) o institucional (organizar esfuerzos para alcanzar las metas de la empresa). Necesidad de Afiliacin: se entiende como el deseo de establecer relaciones interpersonales. Estos trabajadores valoran ms la cooperacin que la competencia, son colaborativos y acatan las normas. Su meta es la integracin y la valoracin positiva por parte de sus compaeros. Con esta teora, McClelland propone un interesante punto de reflexin: descubrir cules son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a

resultarnos muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la empresa. 2.2.5 Actividad para el alumno

El Docente: Ayudar a identificar en la personalidad las posibles problemtica presentes mediante el diagnstico de autoestima, reas de oportunidad de IE. El alumno: Aprender de su personalidad las formas en que reacciona ante diferentes situaciones y en base al resultado canalizar la emociones de manera inteligente.
Dinmica: El Oscar a lo imprevisto Objetivo: Explorar los comportamientos y emociones al enfrentar situaciones imprevistas. Explorar los comportamientos en la Improvisacin de soluciones creativas. Tiempo: 45 Minutos. Tamao del grupo: limitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes. Lugar: Aula Normal con Espacio Adicional Un lugar amplio bien iluminado y otro saln para mantener aislado al participante. Materia: Un "Oscar" (Obsequio) para premiar a la personas que actuarn como voluntarios. Desarrollo I. El instructor solicita a un voluntario de cada equipo y les indica que salgan del saln por un momento. As mismo, le explica que a su regreso participarn como actores en una escena dramtica. II. El instructor, sin ser escuchado por los voluntarios que salieron, invita a que los dems participantes inventen una escena dramtica con algn suspenso o momento problemtico que el hroe (la persona que sali), intentar resolver con su propia participacin en la escena. III. El instructor indica a cada voluntario que regresen uno a la vez y la escenificacin se realiza. IV. Si el hroe resuelve satisfactoriamente la problemtica planteada en la escena, es premiado con el "Oscar". V. El instructor solicita al voluntario que presente al grupo los sentimientos y emociones que experimento en todo el proceso (al estar esperando fuera, al enfrentar lo imprevisto, etc.)

VI. El instructor gua un proceso, para que el grupo analice los comportamientos y emociones que se presentan cuando las personas enfrentan situaciones imprevistas VII. El instructor dirige al grupo para que reflexionen sobre la experiencia vivida y como puede ayudar este aprendizaje a nuestra vida cotidiana Referencias bibliogrficas: Inteligencia Emocional/Daniel Goleman/Vergara Excelencia Personal/Luis Jorge Gonzalez / Umen Educando con Inteligencia Emocional/Maurice J. Elias,Steven E. Tobias/Edit. Plaza Janes Fuentes electrnicas: http://takusanediciones.galeon.com/productos2289723.html http://www.derrhh.net/profiles/blogs/programa-de-calidad-de-vida http://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida.shtml#capII2 http://www.blogcapitalhumano.com/2008/08/29/las-3-necesidades-de-mcclelland/ www.gerza.com/

Subtema 3

2.3 Liderazgo Transformacional

2.3.1 Que es un lder? 2.3.2 Estilos de liderazgo: Autocrtico Democrtico Transaccional Laissez faire Situacional Transformador 2.3.3 Diferencia entre lder y jefe 2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores). 2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. 2.3.6 Explicar el concepto de empowerment. 2.3.7 .Actividad para el alumno.

2.3.1

Qu es un lder?

Compendio del libro: EL LIDER QUE NO TENIA CARGO Autor: Robn Sharma Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.

Mi encuentro con el mentor del liderazgo. El mundo est experimentando un cambio profundo, es incierto, turbulento y cada da trae nuevas dificultades y confusin. La solucin es ejercer el liderazgo y esto trata de desarrollar el talento de cada una de las personas de la empresa y hacerlo ms de prisa que la competencia, pues es la nica manera que no se la coman y esto es a travs de las capacidades de sus trabajadores para que sean lderes en todo lo que hacen. Desde el conserje hasta el director ejecutivo, todos deben ejercer el liderazgo y asumir la responsabilidad del xito de la empresa. Esto es independiente de nuestro cargo. Para alcanzar el xito cada uno debe considerarse as mismo parte del equipo lder, no hace falta una autoridad oficial, solo el deseo de implicarse y el compromiso de dejar una huella positiva. Ese liderazgo involucra la innovacin, inspira a sus compaeros, est abierto al cambio asume responsabilidades por los resultados obtenidos, es positivo y entrega lo mejor de s mismo. Claro que hay un equipo ejecutivo que plantea la visin y dirige el barco y sobretodo asume la responsabilidad final de los resultados. El significado de LSC es una filosofa para el trabajo y la vida que cualquier persona de cualquier edad puede aplicar para desarrollar su propio lder interior y experimentar unos resultados espectaculares en cuestin de minutos, todos llevamos un lder interior que est deseando que lo liberen. La gente de hoy mal interpreta el liderazgo en el mundo de los negocios, estn equivocados, creen que es algo nicamente de los ejecutivos que dirigen las compaas. En el trabajo y en la vida hay que pagar el precio del xito antes de recoger las recompensas. Una buena accin por pequea que sea pone en marcha una buena consecuencia. Nuestra motivacin no debe de ser el dinero sino ms bien el desafo, el dinero no es ms que un efecto secundario cuando das lo mejor de ti mismo y haces un poco de TRE (Trabajo Realmente Excepcional). El triste precio de la mediocridad y la espectacular recompensa del liderazgo Los lderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no estn dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante Los lderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no estn dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante y correcto, en lugar de lo que es fcil y divertido. Los mejores lderes, gracias a la gran capacidad para alcanzar el xito y lograr resultados positivos duraderos, acaban disfrutando de ms alegras y diversin que la mayora. Pocas cosas producen tanta felicidad como saber que estas realizando todo tu potencial, que desempeas un trabajo brillante y vives tu vida de la mejor manera. LSC: significa Liderar Sin Cargo, para ser lder no necesitas tener ningn cargo, lo esencial es que la base de todo esto es el liderazgo con uno mismo. Si no puedes guiarte a ti mismo, jams podrs guiar a nadie. El encontrar el centro de la fuerza de uno mismo es a la larga la mejor contribucin que podemos realizar hacia los dems. Una de las prcticas que los LSC realizan con absoluta firmeza es levantarse temprano.

La vida es corta como para no hacer una pausa y pensar cmo puedes realizar enorme cambios en tu manera |de trabajar y vivir la vida. El ejercicio de repasar de lo que humanamente pudiramos arrepentirnos como: -Llegar a tu ltimo da sin haber experimentado el poder natural que posees para crear una gran obra y alcanzar grandes logros. -Llegar a tu ltimo da dndote cuenta de que jams has inspirado a nadie con tu ejemplo. -Llegar a tu ltimo da lleno de dolor al darte cuenta de jams asumiste grandes riesgos y obtuviste grandes recompensas. -Llegar a tu ltimo da sabiendo que perdiste la oportunidad de ver la excelencia aunque sea de lejos. -Llegar al ltimo da lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad en victoria y el plomo en oro. -Llegar a tu ltimo da lamentando haber olvidado que el trabajo consiste ayudar a los dems, no ayudarte slo a ti mismo. -Llegar a tu ltimo da sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te ense a desear y no la vida que verdaderamente queras. Con estos cuestionamientos, te hace pararte pensar que algn da nos vamos a morir, esto es una gran herramienta que nos hace cambiar la manera de pensar, nos hacen reflexionar sobre el sentido de la vida, nos forza a pensar por dnde empezar y despertar el lder que llevamos dentro; el xito se crea mediante la realizacin de pequeas disciplinas cotidianas que van amontonndose con el tiempo y producen logros superan con mucho cualquier cosa que pudieras haber planeado. Es importante recordar que cualquier trabajo que realicemos de manera excelente te proporcionar muchas ms recompensas que las limitadas posibilidades que alcanzas a ver con tus ojos. El hecho de que ahora mismo no puedas vislumbrar todo el xito que puedes lograr no significa que no est ah, al alcance de tu mano. Una manera de comenzar, es empezar a asumir la responsabilidad personal en todas y cada una de tus actuales circunstancias, porque cuanto ms dueo te sientas de tu poder de decisin, ms poderosas sern tus decisiones.

No hace falta tener un cargo para ser lder. Una de las ms grandes libertades que tenemos como personas es la libertad de elegir cmo vemos nuestro papel en el mundo y el poder que tenemos para tomar decisiones positivas en cualquier circunstancia en la que nos encontremos. El decidir dar siempre los mejor de nosotros mismos aunque la tarea a la que nos dediquemos parezca de lo ms sencilla, hay que hacerlo sin importar lo que la sociedad piense, permite mejorar la vida. Albert Einstein deca: Los grandes espritus siempre han encontrado una violenta oposicin en las mentes mediocres. Lamentablemente tenemos la falsa creencia de que al alcanzar un puesto con un ttulo todos nuestros problemas se resolvern; sin embargo los ttulos y los cargos otorgan poder, el problema es que el poder que confiere desaparece con el cargo. Pero hay un poder mucho ms profundo que el de los cargos y es el poder natural de liderazgo que todos poseemos por el simple hecho de ser humanos. Por desgracia ese potencial est dormido, y muy pocos lo utilizan. Pero est ah, disponible para cualquiera que quiera buscarlo y activarlo. En realidad, ese es el poder ms autntico que existe, porque es un poder que, pase lo que pase, jams podrn arrebatarnos. Existen los cuatro Poderes Naturales:

Poder Natural 1. Todos nosotros tenemos el poder de ir cada da al trabajo y dar lo mejor de nosotros mismos. Y para eso no hace falta tener un cargo. Poder Natural 2. Nosotros tenemos el poder de inspirar, influir, ensalzar a todas las personas con las que nos encontremos mediante el don del buen ejemplo. Y para eso no hace falta tener un cargo. Poder Natural 3. Todos podemos crear cambios positivos ante condiciones negativas. Y para eso no hace falta tener un cargo. Poder Natural 4. Todos los que conocemos la verdad sobre el liderazgo podemos tratar a todos los implicados en una organizacin con respeto, aprecio y bondad y, al hacerlo, elevar la cultura de la organizacin a lo mejor de lo mejor. Y para eso no hace falta tener un cargo. Con estos poderes, la autoridad personal que se adquiere automticamente al expresar los cuatro poderes naturales del liderazgo, ejerce mucho ms influencia e impacto sobre la gente que te rodea, que la autoridad formal que proporciona un cargo. El autntico lder tiene que dejarse de excusas como: yo no soy el due o ni el manager, as que no puedo hacer mucho por mejorar las cosas, no soy tan inteligente como para liderear en esta situacin tan competitiva, no tengo tiempo para hacer todo lo que se podra hacer para mejorar la compaa, he intentado dar lo mejor de m, pero ninguna de mis ideas ha dado resultado. Esto es victimismo contra liderazgo. Existen cinco reglas para ejercer el LSC (Liderazgo Sin Cargo) y esto responde a unas siglas que dicen IMAGE donde cada sigla tiene un significado especial. La letra I te recordar la importancia de la Innovacin Esto es cuando como lderes se ejercita continuamente la mente y se pregunta: Qu puedo mejorar hoy? Hacer el firme propsito de dejar todo lo que tocamos, mejor de cmo lo encontramos. Desafate a ver las cosas tal como sueas verlas!. Basta con realizar unas cuantas acciones inteligentes cada da, porque esas acciones se irn acumulando hasta formar un logro inimaginable. Suea a lo grande pero empieza por lo pequeo, esa es la clave. La letra M viene de la palabra Maestra Se refiere a dar siempre lo mejor de uno mismo y hacer un PUMM, es una persona que se compromete a ser la Primera, la nica, la Ms y Mejor. Esto se empieza elevando las exigencias que se plantea a uno mismo. El realizar un trabajo excelente forma parte de la parte del propsito central de la vida y eso es considerado un regalo, el convertirnos en una persona feliz y hacer del mundo un lugar mejor. Para esto debemos estar muy pendientes de nuestras creencias, pues cada creencia se convierte inevitablemente en una profeca que se cumple, ya que nuestras creencias determinan nuestro comportamiento; la verdad autentica es que cada uno de nosotros llevamos dentro genialidad. Pero erigimos un muro entre la persona que somos en un momento dado y la persona que podramos ser, y esto nos sucede por la falta de confianza en nuestras capacidades. Vivimos y trabajamos de manera mediocre no porque seamos mediocres, nos comportamos as porque hemos olvidado quienes somos realmente, nos hemos credo las falsas ideas que nos han repetido una y otra vez y nos la creemos que no somos especiales y que no existe la genialidad en nosotros. Las personas que han triunfado piensan como triunfadores. Se debe asimilar que todos tenemos el potencial necesario para alcanzar la maestra en nuestro trabajo, sea cual sea. Pero generalmente hacen falta unas diez mil horas

de esfuerzo, concentracin y prctica en una actividad determinada para alcanzar el grado de MDM (Mejor Del Mundo). La pregunta sera cuntas personas estn dispuestas hacer eso en el vertiginoso mundo en que vivimos? La gente quiere recompensas de inmediato. Pero la maestra requiere tiempo, esfuerzo y paciencia. Y mucho no quieren asumir ese compromiso. Y en lugar de asumir la responsabilidad personal de su fracaso, en lugar de aceptar que no han hecho lo necesario, ponen excusas y echan la culpa a otros. La desidia es otra forma de miedo. Piensa en cualquier atleta profesional. Ha pasado las mejores horas de los mejores aos de su vida haciendo sacrificios que exige ser un MDM. Se levanta temprano, entrena constantemente, practica con tesn. Mientras otros vean televisin, el vea videos para aprender. Mientras otros coman pizza, el coma ensalada. Mientras otros estaban calientitos en su cama, el estaba corriendo afuera a pesar del fro. Le impulsaban la oportunidad de llegar a ser grande. De ver el genio que llevaba dentro. De hacer realidad su liderazgo. Empezar lo que te propones, exige toda la voluntad y tu fuerza interior, pero luego todo resulta ms fcil. Porque ests luchando contra la fuerza de gravedad de tus viejas ideas y costumbres. Para hacer posible, el alcanzar tu maestra puedes intentar una tcnica que se llama Las Cinco Acciones Diarias consiste que en vez de hacer un gran cambio, prueba en alcanzar cinco pequeos objetivos al da y con el tiempo las mejoras diaria llevan resultados inimaginables. Continuaremos con la letra A de la palabra IMAGE; que significa Autenticidad. El viejo modo de liderazgo, se basaba en el poder que da la autoridad de tu puesto y la influencia que otorga un cargo. Hoy en da surge de quin eres como persona, no de la autoridad que te otorgue tu posicin en el organigrama de una empresa. El liderazgo y la autenticidad consisten en creer en ti mismo cuando nadie cree en ti mismo, cuando nadie cree en ti. Consiste en dejar nuestro ego (es la parte artificial de ti mismo que has construido para recibir la aprobacin de los dems) y ser t y nadie ms, creerte un ser nico hermoso tal como eres. La autenticidad es dedicar toda la concentracin y nuestras increbles capacidades a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible; de esta manera, dejar huella en la vida de nuestros compaeros y nuestros clientes, creando as una organizacin mejor. Los autnticos lderes no definen su xito por lo que consiguen sino por lo que dan. La letra G significa Gran Valor en los negocios. Les recuerdo no hace falta tener un cargo para ser lder, pero lo que si hace falta es ser duro y tener valor. Para ser un Lder Sin Cargo debers de ser persistente casi hasta lo absurdo y valiente hasta el lmite. Atreverse a ms de lo que se atreve una persona razonable, arriesgarte mucho ms que una persona corriente. Todos en nuestro interior tenemos una mina de valenta deseando que la exploten. Todos queremos ser superhroes de una manera u otra y tener la fortaleza suficiente para seguir adelante cuando los otros se han rendido. Demasiada gente, en cuanto encuentra un poco de resistencia tira la toalla ante esa nueva idea de que mejorar la empresa o esa nueva tctica que unir al grupo. Cuanto ms te alejes de la comodidad de la bsqueda de la oportunidad, ms obstculos encontrars, las cosas te irn mal, la competencia intentar acabar contigo, hasta la gente que te rodea tratar de desanimarte, dirn que te equivocas en lo que haces, que ests desequilibrando las cosas y que ests loco. Esto es tener el valor de ver oportunidades donde otros ven desafos, tener el coraje de ver las cosas que pueden mejorar mientras otros se quedan cmodos vindolas as como estn, esto es ser un visionario.

Y la gran mayora en vez de aplaudir a quien s tiene el valor y la fuerza de innovar, de recrear y de sobre salir, lo condena, lo ridiculiza, lo critica. Pero lo cierto es que eso es ms que un mecanismo de defensa de individuos temerosos a crecer y lo utiliza la gente asustada para protegerse del cambio.

Por ltimo la letra E de la palabra IMAGE significa tica. Algo que por desgracia muchos empresarios parecen haber olvidado en estos tiempos, van por el dinero rpido y piensan slo en s mismos. El tener tica habla de, ser honesto, ser digno de confianza y tratar a los dems como nos gustaran que nos trataran a nosotros. Mantenerse fiel a los propios valores y proteger nuestro buen nombre, no hacer nada que manche nuestra integridad como Lder Sin Cargo. Ser absolutamente humilde, ya que la integridad produce magnficas recompensas. Ten el valor de que tus actos reflejen siempre tu credo. El liderazgo tico es una forma de expresar lo mejor que llevamos dentro, significa utilizar al lder interior no slo para mejorar nuestra vida, sino tambin la vida de la gente que nos rodea, desde nuestros compaeros hasta los clientes que tenemos el privilegio de servir. El Liderazgo es la ventaja ms importante con la que cuenta cualquier organizacin de primera clase, la fuente de todo gran logro y los cimientos de una vida extraordinaria. 2.3.2 Estilos de liderazgo: Autocrtico Democrtico Transaccional Laissez faire Situacional Transformador Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Acta exitosamente cuando sus colaboradores son de diferentes clases sociales no estn preparados acadmicamente. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Potencia la discusin y ofrece diversas opciones para que ellos mismos lo solucionen. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

Liderazgo transaccional: es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo. Liderazgo situacional: responde al deseo que desarrollan sus subordinados de realizacin, experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad y vara segn la madurez de los subordinado, se refiere al el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el trabajo. Liderazgo transformador: crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organizacin. Inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad. 2.3.3 Diferencia entre lder y jefe Lderes o jefazos y jefazas? Hacer una distincin clara y precisa entre estos dos conceptos, lder y jefe o jefa, que tienden a confundirse en el lenguaje comn, es de vital importancia para el buen funcionamiento de las organizaciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el mbito en que se desenvuelvan. A continuacin, nos referiremos a los jefazos, pero, incluyendo en esa denominacin tambin a las jefazas, para simplificar los trminos. Y la razn es de peso, pues la diferencia entre los lderes y los jefe s (o jefazos, como peyorativamente los denomina el experto Anbal Basurto Amparano en su libro Sistema Empresa Inteligente) es radical y efectiva, en cuanto proceden de races diferentes y generan efectos diversos. El jefazo, dice Anbal Basurto, lo es (radicalmente) por posicin dentro de la organizacin, es decir, porque es el dueo o es el gerente o tiene algn cargo de poder formal o por nombramiento, mientras que el lder lo es por autoridad moral, por sus propios mritos, por la influencia benfica que ejerce sobre sus seguidores. Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el lder tambin tenga una posicin formal de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la organizacin, aunque a veces no tenga ese poder formal. Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el jefazo ignora lo que significa dirigir, a lo ms se limita a mandar, esto es, a dar rdenes justificndose simplemente porque es el jefe, como si eso fuera la razn total vlida para dar rdenes

a su antojo. Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento: quien dirige, sabe cmo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el asociado o la asociada que las tiene que hacer; mientras que a quien manda no le importa cmo se hagan, slo espera resultados, sin poner nada de su parte para que se cumplan los objetivos sealados. En contraposicin, dice Basurto Amparano, el lder o la lder es gua de su equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es en realidad un maestro o una maestra, ms precisamente, un lder maestro o maestra. Trato y relacin Otra diferencia fundamental entre el lder y el jefazo que analiza Anbal Basurto, est en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo de trabajo. El lder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximacin con las personas, en base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabidura que ha ganado con todo el conocimiento acumulado solcitamente a lo largo de su vida, mientras que el jefazo es frecuentemente un ignorante del comportamiento humano, lo que lo vuelve un o una insensible, dspota y soberbio/a con sus subordinados. El jefazo tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su ra ya al exigir respeto exagerado, y adems se mantiene distante de los colaboradores para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su poder. Con el lder o la lder, el trato es fino, suave, es fcil hacerle ver cuando se equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace ilusiones de ser perfecto, mientras que con el jefazo, para el subordinado es punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el jefazo tambin tiene un trato suave y fino, pero slo con sus jefes, con quien es todo miel sobre hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta dura. El asunto se torno ms grave cuando ese jefazo es o se cree la mxima autoridad en su institucin u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de l o ella. Servicio y clientes Para el lder, la frase el cliente es lo ms importante, no es demagogia, es la realidad en que enmarca toda su operacin y por lo tanto trabaja para compartir este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organizacin hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como sbditos. 2

Para el jefazo, la palabra servir slo tiene sentido si atiende a sus jefazos servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro contexto carece de significado, adems de que para l, el cliente es slo un ser orgnico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y slo le da dolores de cabeza. Visin y trascendencia Anbal Basurto especifica que mientras el jefazo vive enfrascado en el hoy, el lder tiene una visin de futuro. El jefazo frecuentemente se embota con la operacin cuando ha llegado a su nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que hace algo, por eso su relacin con los subordinados se basa en medir, supervisar, exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de demostrar que sabe ms o simplemente para demostrar que es el jefazo. Por su misma ignorancia, no comprende el futuro. Mientras, el lder usa el futuro como motor de la organizacin, de manera que todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operacin tiene como fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos estn basadas en el crecimiento personal que van logrando. Para el jefazo, trascendencia es una palabra hueca y podramos pensar que hasta de carcter esotrico, cuyo significado se le escapa, mientras que el lder hace que su visin trascienda a travs de sus enseanzas e incluso la hace ir ms all del lmite de su propia vida. Resulta entonces que jefazos y lderes son dos especies distintas, que se diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan nuestras organizaciones son viles jefazos o autn ticos lderes. Ustedes juzguen.

Comentario: No cabe duda que nuestro querido maestro Anbal Basurto Amparano, tiene razn al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS o JEFAZAS. Eso/as Siniestro/as personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la administracin pblica en sus tres niveles y aun mas en la administracin pblica descentralizada e instituciones autnomas, supuestamente administrando los bienes y servicios pblicos o realizando otras funciones gubernamentales, pero en realidad estn haciendo todo lo contrario: dejando las arcas vacas, haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local,

paralizando las mejores acciones de sus antecesores, y evitando con ello el desarrollo de las personas, el econmico y financiero de las organizaciones, contraponindose al Sistema de Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres, que se han convertido en el principal detonante de valor de los clientes y de las organizaciones del nuevo milenio. Sin embargo, y como dijera Galileo, se mueven, estos muertos vivientes que son los jefazos y las jefazas, siguen subsistiendo en el Sistema de Empresa inteligente. Dictando lo que sus pobres y dbiles mentes les indican, llevando a la zozobra a miles de personas. Existen as los y las lderes autoritario/as con estas caractersticas: El mando autoritario parte de la idea que l o ella lo sabe todo mejor que sus dirigido/as, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado/a a dar la imagen de enterado/a, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que sus colaboradore/as no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relacin con colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior. Estas imgenes de jefe-subordinado, no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas. Por ello, las herramientas del cambio, que propone el Sistema de Empresa Inteligente deberan de aplicarse en la administracin pblica en todos sus mbitos, como son, entre otros, el Mtodo y el Ateneo donde debern demostrar su eficacia para hacer de cada micronegocio, empresa, departamento, organismo o dependencia una organizacin de xito, que promueva la competitividad, el desarrollo del equipo humano y obviamente la obtencin de mejores resultados, incrementando la eficiencia en el uso de los recursos que le suministra la poblacin que por ahora cuidan celosamente los jefazos y las jefazas.

2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores). Lder transformador: centradas en el papel del lder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo en tiempos y entornos difciles. Se crea la definicin de lder transformador que apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su participacin en el cambio Competencias de un liderazgo transformador Toma de decisiones Es la competencia que comprende la capacidad de juicio, elaborar diagnsticos, identificar propsitos, priorizar alternativas, evaluar el objetivo y sus consecuencias, y el discernimiento de la solucin efectiva. Comunicacin Efectiva Es la competencia de la persona que ejerce liderazgo para escuchar, entender y valorar empticamente informacin, ideas y opiniones que su equipo le comunique siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. Creatividad Es la competencia referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos. Orientacin al logro Es la competencia que permite preocuparse por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlos), una medida objetiva (orientacin a resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo se ha marcado o cosas que nadie a realizado antes (innovacin). El realizar algo nico y excepcional tambin indica orientacin al logro. Trabajo en Equipo Es la competencia que permite identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo para optimizar los resultados y lograr un rendimiento excepcional.

2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. La Rejilla Administrativa Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La Rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

2.3.6 Explicar el concepto de empowerment. Qu es el empowerment? Muchos empresarios se quejan de que no son ayudados adecuadamente por los empleados de su empresa: Van solo a por el sueldo y nada ms Cuando yo no estoy nada funciona, Soy esclavo de mi empresa Sin embargo, De qu manera est contribuyendo usted a que mejoren y se involucren ms en todas las actividades? Lo que sucede De qu proceso es producto? El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos, bien sean humanos o de medios. Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.

Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto. Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero posible con la aplicacin de metodologas potentes y adaptables, que ahora ponemos a su disposicin. Los resultados compensan y no solo en lo econmico, porque se eleva la satisfaccin global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto. Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente tiles a esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de la empresa, al transformarse en lideres y seguidores plenamente involucrados. Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es que entendemos que: Podemos hacer cien, hacemos diez y con f recuencia creemos que slo hemos hecho cinco. Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener inoperantes. Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en las que hemos de estar al ciento por ciento. 2.3.7 Actividad para el alumno Docente: Ayudar a distinguir el estilo de liderazgo personal y elaborar un plan de atencin de reas de mejora. Alumno: Aprender a travs de la dinmica de Alfileres y Popotes los diferentes tipos de liderazgo como: el dejar hacer, autocrtico, democrtico y participativo y sus beneficios, desventajas y como pueden llegar afectar a los subordinados. Alfileres y Popotes Objetivo: Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrtico, dejar hacer, democrtico y participativo.

Concientizar de cmo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el desarrollo de los subordinados. Estudiar el fenmeno de la competencia entre subgrupos. Tiempo:120 Minutos Tamao del grupo: Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes Lugar: Un Saln amplio y bien iluminado, suficientemente grande como para que en las reuniones iniciales y finales quepan cmodamente todos los participantes y una mesa grande para mostrar la estructura de los popotes. Es deseable, procurar tener acceso a habitaciones separadas para que cada subgrupo trabaje su estructura independientemente. Material: Un paquete de popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo. Un paquete de alfileres para cada subgrupo. Una copia de una tira de la Hoja de Instrucciones para Lderes del juego Popotes y Alfileres. (Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes) para cada lder del subgrupo. Una copia de la Hoja de Trabajo para los Observadores para cada participante que desempear el papel de observador. Una copia de la Hoja de Discusin de Alfileres y Popotes para cada participante. Un rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para el grupo. Papel y lpiz para cada participante. Desarrollo I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno. II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador. Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores. III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como lder. Se dan instrucciones para que los lderes se renan con el Facilitador en forma privada y reciben las instrucciones y el material. IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los lderes, distribuye los alfileres y los popotes para cada subgrupo y, adems, le entrega al lder una hoja de Instrucciones para los Lderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrtico, Dejar Hacer y Democrtico el Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el mismo nmero de lderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de liderazgo. Ayudar a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo nmero de hojas de Instruccin de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno

recibe instrucciones de democrtico, el dos recibe de democrtico, el subgrupo tres recibe de autocrtico al igual que el cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc. V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura con alfileres y con popotes. Tendrn quince minutos para esta actividad. Despus de eso las estructuras sern "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia y belleza. VI. Al terminar la etapa de construccin, el Facilitador les dice a los participantes que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearn una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las dimensiones son: 1. Satisfaccin con el lder. 2. Satisfaccin con su participacin. 3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo. El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por cada una de las tres dimensiones. VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn. VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una tabla como la siguiente: . Promedio de Puntuacin Hoja de Votacin

Subgrupo Liderazgo 1 2 3 4 5 . . . . .

Participacin Resultado Altura Fuerza Belleza Total Individual del Grupo . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .

IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para cada criterio y los nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar slo una vez en cada criterio. La votacin se hace elevando las manos. X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripcin de cada estilo de liderazgo bajo el nmero de cada

subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos obtenidos. Algunas sugerencias para la discusin son: 1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (Hay una variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms bella, no es la ms fuerte o la ms alta, etc.?) 2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo nmero de personas, la hiptesis nos llevara a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca de su obra. 3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo. Qu tipo de liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre menos el subgrupo? 4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo? 5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del subgrupo? Cules son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfaccin de los miembros, a largo plazo como a corto plazo? XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quin distribuye las copias de la hoja de Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos). XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que est haciendo. Evite aceptar cualquier sugerencia por parte de algn miembro del grupo. D ordenes sobre la planeacin y la construccin. La estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo a sus propias ideas.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deber informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cmo qu van a hacer o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se har conforme a la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est haciendo.Cuando haga una sugerencia usted, o algn miembro del equipo, pregunte cuantos estn de acuerdo antes de poner en prctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES

Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar; ubquese donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo. 1. Quin fue el lder del grupo? 2. Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento que ilustren este estilo. 3. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial. Anote el nombre del participante cuyas conductas considere estn ms cerca de ste estilo y comportamiento. 4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta especfica. 5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en esta tarea. 6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los participantes y la conducta especfica de cada uno. 7. Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite involucrarse en ella.

HOJA DE DISCUSIN DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES GRUPO DE TRABAJO

1. Cmo se sinti al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su lder?

2. Cmo se sinti al ser conducido bajo ese estilo?

3. Cules son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas? (Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construccin).

4. Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? Cul es o cules son?

5. Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? Cul es o cules son?

DEL GRUPO TOTAL 1. Qu aprendimos de esta actividad?

2. Con relacin a su propio estilo de liderazgo Qu aprendi?

3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?

4. Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo? Cul fue o cules fueron?

5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?

Fuentes bibliogrficas: Del libro: EL LIDER QUE NO TENIA CARGO Autor: Robn Sharma Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM. Artculo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.com Fuentes electrnicas: http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popotes.html http://www.slideshare.net/guest065e81/liderazgo-transformador http://www.slideshare.net/eslali/liderazgo-transformador-1318064 http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVA http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html http://albertohaaz.ning.com/profiles/blogs/l-deres-o-jefazos-o-jefazas