La Revue Tunisienne Travail et Dveloppement 2012 Auteurs:

Khaoula Ben Mansour

Doctorante en Sciences de Gestion lESC de Tunis Laboratoire LIGUE ISCAE-ESCT

Karim Ben Kahla

Professeur en Sciences de Gestion lESC de Tunis Laboratoire LIGUE ISCAE-ESCT

Dnonciation et dlation en milieu organisationnel : Techniques dun management clandestin 1 ? Etude de cas : La compagnie arienne de navigation tunisienne Tunisair

Rsum :
Le whistleblowing ou lalerte professionnelle thique est un concept nouveau en management, impos toutes les institutions cotes Wall Street, par la loi amricaine de rforme comptable de 2002, appele SarbannesOxley . Cependant linstitutionnalisation de la dnonciation ou de lalerte thique dans des organisations hors contexte amricain, plus prcisment Tunisien nous pousse nous interroger sur les bouleversements, les pratiques aussi bien organisationnelles (relations superviseur-subordonns), sociales (la reprsentation du pouvoir), que culturelles (rapport complexe entre le paternalisme et la dlation).

Abstract :
The whistleblowing or ethics whistleblowing is a new concept in management, imposed on all institutions listed on Wall Street, by US law accouting reform of 2002, known as Sarbanes-Oxley Act. However, the institutionalization of whistleblowing, within Tunisian organizations, disrupts both organizational practices (supervisor-subordinate relationships), social values (the representation of power), and cultural standards (complex relationship between paternalism and informers).

Moullet, M. Le management clandestin. Paris, Interditions, 1992, 235p.

Le whistleblowing ou lalerte professionnelle thique est un concept nouveau en management, impos toutes les institutions cotes Wall Street, par la loi amricaine de rforme comptable de 2002, appele Sarbannes-Oxley 2. Charreire-Petit et Surply (2008) remarquent que lalerte consiste dnoncer et la dnonciation, souvent associe la volont de nuire, est connote ngativement . Nous retrouvons, aussi dans la littrature managriale amricaine, cette image ngative que vhicule le whistleblower. En effet Hersh (2002) affirme whistleblowers may be seen as informers who betray colleagues and the organization they work for . Aussi Dasgupta et Keshwarwani (2010) dnoncent cette condamnation du whistleblower seen to be disloyal towards the organization . Ainsi la transgression, la dlation, la trahison, le manque de loyaut sont autant dobstacles thiques qui font face la mise en place du dispositif dalerte thique. Quant la pratique de la dlation, rarement traite par la littrature managriale, elle suscite beaucoup de fantasmes autour de la relation suprieur-subordonn . En effet la littrature managriale classique a marginalis ltude des comportements organisationnels dits anormaux , en entreprise, afin de garder cette dernire comme un lieu de cohrence, de rationalit, dunit des intrts et des intentions (Brchet, Monin et Saives, 2008). Phnomne cach dans lorganisation, non avou par les managers, connot ngativement, la dlation apparat difficilement conciliable avec des objectifs scientifiques rigoureux et donc ne pourrait prtendre tre retranscrite par une littrature managriale. Partant du postulat qu il ny a de science que de ce qui est cach (Bachelard, 1986), la dlation demeure un objet de recherche construire et conqurir. Lobjet de notre tude consiste dvelopper un construit thorique afin de mieux comprendre et dfinir le whistleblowing et la dlation. Ainsi nous prsenterons une tude exploratoire effectue en 2007 et dont le terrain dinvestigation est la compagnie arienne de navigation Tunisair, une des grandes entreprises tunisiennes. ILa dlation, la dnonciation ou le comportement organisationnel de la transgression :

Traiter de la dlation, revient tout dabord sinterroger sur la place de lthique au sein de lorganisation. En effet chaque organisation dveloppe une thique afin de baliser les relations professionnelles intra et extra entreprise. Selon Mercier (2003), la notion dthique se subdivise en deux parties : lthique formelle et lthique informelle. Lthique formelle est lensemble de rgles dontologiques, des objectifs et des labels adopts ou convoits par lorganisation. Quant lthique informelle, elle englobe les comportements [] les relations interpersonnelles (Mercier, 2003) entre dirigeants et subordonns. Ainsi les attitudes, les gestes et les opinions informelles, au sein dune quipe de travail, sont baliss par des schmas thiques tacites. De mme, les relations
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Cette loi a pris le nom de ses promoteurs le snateur Paul Sarbanes et le dput Mike Oxley. Ce nom peut tre abrg en SOX, Sarbox, ou SOA.

dautorits, de collaborations et de coalitions obissent ces normes thiques. Les normes ou mta-rgles, assimiles lthique informelle, correspondent aux qualits morales que doivent dvelopper les individus afin damliorer leur milieu organisationnel. A ce propos Babeau et Chanlat (2008) dfinissent la transgression comme tant lensemble des actions qui, dans une organisation, sont en contradiction avec la rgle (lois, rglements intrieurs, ordres du suprieur etc.) ou les normes . Aussi, la dnonciation est un acte complexe, tudie comme une forme particulire de dviance (Schehr, 2008, p 149) aussi bien dans un contexte managrial amricain (Hersh, 2002), europen (Pesqueux, 2009) ou africain (Kamdem, 2007). De mme de Bry (2008), dans un article intitul Salaris courageux oui, mais hros ou dlateurs ? Du whistleblowing lalerte thique3 , sinterroge sur les dispositifs juridiques et managriaux ex post 4 (Bournois et Bourion, 2008) qui doivent accompagner cette pratique afin de dpasser les apprhensions des salaris et en mme temps les protger. Par ailleurs Jorda (2009), Kaptein (2011) affirment que, lorganisation daujourdhui, se substitue la socit dans laquelle elle volue, en mettant en place des normes et des rgles quelle simpose afin de prvenir tout abus ou comportement dviant. Ainsi le managrialisme fait de la culture et de lthique un facteur stratgique dans laccomplissement des objectifs court ou long termes. Jorda (2009) justifie les chartes thiques comme une volont de codifier le comportement des salaris les plus autonomes savoir les cadres et dirigeants, il affirme quil existe autant de modes de management que de managers, cest pourquoi lorganisation rappelle son pouvoir normatif en dictant les rgles de bonnes conduites . En effet Brasseur (2008) affirme quil devient difficile de prner luniversalit des modles de gestion dans le contexte dune organisation multiculturelle. Elle remarque, en citant les travaux de Bollinger et Hoftstede (1987) ainsi que dIribarne (Kamdem, 2002), que les manires de grer les hommes et les organisations doivent tenir compte des particularits nationales . Le whistleblowing a t dfini par Near et Miceli (1985) comme tant the disclosure of illegal, immoral or illegitimate practices under the control of their employers, to a person or organizations that may be able to effect action. Aussi cette pratique est de plus en plus normalise au sein des grandes multinationales comme gage de bonne gouvernance. Par ailleurs, Kaptein (2011) affirme In addition to this, organizations also have a societal and ethical obligation to prevent wrongdoing from occurring. En se substituant la socit, lorganisation dveloppe une thique, une hirarchie, des rgles, des normes et des valeurs qui guident ou codifient le comportement afin dviter toute dviance. Ainsi Jorda (2009) affirme que le managrialisme a pour vocation dabattre les barrires culturelles de chaque individualit pour crer une
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Bry (de), F. (2008). Salaris courageux oui, mais hros ou dlateurs ? Du whistleblowing lalerte thique , Revue internationale de psychosociologie, vol XIV, 2008/34, p135-150. 4 Bournois, F. et Bourion, C. (2008). Les nouveaux gardiens de lthique : ou la vigilance citoyenne , Revue internationale de psychosociologie, vol XIV, 2008/34, p 31-38.

seule culture qui soit fdratrice de lorganisation. Toutefois le whistleblowing reste considr comme une dviance honorable (Schehr, 2008) qui trouve sa lgitimit dans ses causes et ses buts. Contrairement la dlation, qui est anonyme et fait de linformation un lment stratgique , (Miethe in Schehr, 2008) le lanceur dalerte expose son identit. Par consquent il subit la loi du silence qui fait porter lopprobre envers celui qui dnonce et lvince de la communaut de travail et subit les reprsailles exerces par son manager ou par des collgues (Charreire-Petit et Surply, 2008). A ce propos, Schehr (2008) dnonce les enjeux symboliques et micro-sociologiques qui font face lapplication de ce concept managrial au sein des organisations. En effet quelles sont les raisons qui poussent un salari, constatant une dviance, choisir, entre protger lintrt de lorganisation en devenant un lanceur dalerte, ou se taire par intrt en protgeant une personne et subir l Omerta ou la loi du silence ( Crozier, et Friedberg, p 19) Quelles sont les variables qui incitent les individus choisir entre lintrt personnel ou intrt de lorganisation ? Le lanceur dalerte est alors devant un dilemme, soit le choix du formel en devenant un whistleblower soit celui de linformel qui est celui de lintrt personnel en obissant la loi du silence. Par ailleurs le whistleblower peut-il avoir intrt dnoncer? Peut-on assimiler lintrt de la dnonciation celui de la dlation ? Quels sont les situations dans lesquelles le lanceur dappel se risque dnoncer ? Dans un article, consacr la revue de la littrature dans le domaine du whistleblowing , Dasgupta et Kesharwani (2010) avancent trois raisons qui pousseraient le whistleblower lancer une alerte : la premire serait dordre altruiste, thique, le lanceur dalerte nest concern que par the well-being of others (Vandekerckhove et Commers, 2004), la seconde raison serait plutt dordre psychologique ou motivationnelle, savoir les techniques de reporting of wrong doing et enfin the whistleblower may be governed by other personal motives such as revenge against the organization , ici le whistleblower obirait une stratgie de jeu organisationnelle en dnonant un acte dviant (Crozier, et Friedberg, 1977). Par ailleurs, Dasgupta et Kesharwani (2010) expliquent les logiques qui poussent le whistleblower potentiel au silence. En effet la loi du silence est justifie par les reprsailles ou retaliation qui sexercent sur le lanceur dalerte (Kaplan et Kleiner, 2000 ; Qusqas et Kleiner, 2001 ; Gundlach et al, 2008). II- La dlation : un acte transgressif positif ? Ces dernires annes, des pratiques individuelles transgressives 5ont mis en pril lconomie et la finance mondiale, dailleurs une certaine littrature managriale sest immdiatement attele dmontrer que le management stratgique devait tre assimil une science morale et politique (Babeau et Chanlat, 2008)
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Affaire Socit Gnrale (Jrme Kerviel).

afin de baliser la gouvernance des entreprises et de relativiser les contextes de lgitimit et de dviances. Par ailleurs la littrature managriale stratgique se dfend de confondre toutes les actions transgressives, engages par les acteurs au sein de lorganisation, comme pathologiques (Brechet, et al, 2008), bien au contraire, elle voit en celles-ci une lecture positive de toutes les actions mancipatrices et mme des actes dits irrguliers. La sociologie des organisations admet lexistence de deux types de rfrence pour les individus : des rgles explicites et des rgles implicites (Chanlat et Babeau, 2008). Au sein dune entreprise, les salaris choisissent, selon les situations organisationnelles, dagir en conformit avec ces rfrences. Aussi les mtargles dsignent les normes informelles dveloppes par les salaris, le plus souvent tacites, qui rgissent la vie en communaut. Cependant ces rfrences sont parfois distinctes, en effet ces deux types de rgles peuvent tre radicalement diffrentes, voire sopposer frontalement. Lindividu dveloppe alors des stratgies pour viter la transgression directe, au risque de se voir sanctionner, par la hirarchie ou par les collgues. Les mta-rgles peuvent tre en cohrence avec la culture de lentreprise ou, au contraire, antagonistes avec cette dernire. Aussi la dlation est dfinie comme une dnonciation non accepte par les mta-rgles mais encourage par les rgles dites formelles. Elle reprsente alors un acte transgressif, rprhensible par les codes informels ou tacites. En effet ces derniers sous-entendent une solidarit entre les collgues et la prservation dune certaine intimit informelle que le suprieur hirarchique doit ignorer. Le rejet de cette pratique est retranscrit par les appellations pjoratives donnes aux dlateurs que ce soit dans la langue arabe ou la langue franaise (appellations souvent familires). Par ailleurs, Crozier et Friedberg (1977) analysent le comportement organisationnel des acteurs en terme de jeu avec la rgle formelle. Dans un contexte organisationnel rigide ou bureaucratique, lacteur se doit dadopter une stratgie base sur les zones dincertitudes afin daugmenter sa marge de manuvre. La stratgie des acteurs est une ngociation permanente de leur libert daction et de leur pouvoir informel. Ainsi, les rgles au sein de lorganisation ne sont quun prtexte pour justifier la transgression des acteurs aux normes de lorganisation, ce propos Crozier et Friedberg (1977) affirment que les structures et les rgles ne sont elles-mmes que le produit de rapports de force et de marchandages antrieurs . Aussi, ils ne condamnent ni les actes transgressifs ni le systme informel puisquils voient en ces derniers une rvlation du gouvernement rel des organisations. Les acteurs au sein des organisations ont recours au contrle social pour chapper au contrle et restaurer la marge de manuvre de lexcutant . La transgression de la rgle ou compromis, engag entre le pouvoir formel et lexcutant, donne naissance une rgulation conjointe . Reynaud (1995) assimile la transgression une recherche de lgitimit engag par lindividu afin de se dmarquer de ces pairs et de lutter pour la reconnaissance de sa propre rfrence .

A ce titre, nous pouvons supposer que lorsque le dlateur transgresse les rgles informelles, en dnonant ces pairs, ce comportement traduit la recherche dune reconnaissance de sa loyaut envers son suprieur hirarchique. Le comportement dviant, ici, ne nuit pas lorganisation, bien au contraire il traduit une forme de zle au service de lentreprise . Par ailleurs, Babeau et Chanlat (2008) sinterroge aussi sur les stratgies dveloppes par les managers au sein des organisations, ce propos ils citent Moscovici (1979, in Babeau et Chanlat) pour qui la dviance nest pas un simple accident des individualits qui sopposent, mais plutt le produit dune organisation donc dun type de gouvernance.

Choix de ne pas dnoncer et dobir la loi du silence (Dasgupta et Kesharwani, 2010 ; Charreire-Petit et Surply, 2008)

Choix de ne pas tre un dlateur auprs de la hirarchie par principe thique ou moral et subir le jeu des acteurs au sein de lorganisation (De Bry, 2008)

La constatation dune dviance : collective ou individuelle

Choix de la dnonciation ou du whistleblowing : rendre public lalerte

-Devoir de dnoncer : conception laction dans le cadre de la morale de lthique (Clment, 2008) ou laltruisme (Vandekerkhove Commers, 2004) de ou de et

Choix dutiliser la dlation comme une stratgie de jeu : garder lanonymat

-Obligation professionnelle : technique du reporting (Dasgupta et Kesharwani, 2010 ; Kaptein, 2010) -Motivation personnelle : obir une stratgie, un jeu (Crozier, et Friedberg, 1977), prendre sa revanche sur lorganisation (Paul et Townsend, 1996) - Rcompense lgale et lgitime : Ici lorganisation promeut tout acte de dnonciation (Paul et Townsend, 1996 ; Carson et al. 2007).

-Conception de laction dans le cadre dun jeu stratgique (Crozier, 1975) ; linformation devient un lment stratgique ( Schehr, 2008). -Obligation professionnelle tacite envers le suprieur hirarchique (Chanlat et Babeau, 2008). -Motivation personnelle : Obir une stratgie, un jeu (Crozier, 1975). Prouver sa loyaut son suprieur hirarchique (de Bry, 2008) -Rcompense lgale mais illgitime : ici le suprieur hirarchique promeut tout acte de dlation.

Intrt de lorganisation, des parties prenantes, des actionnaires, relation dagence Intrt de la personne, analyse stratgique de informel : en influence et en pouvoir lacteur, gain

Utilisation du circuit

formel et 2009 ;

Utilisation du circuit formel : -Formulaire de plaintes formalis -Lignes thiques ou hotline (Kaptein, 2010)

-Reporting (Courpasson, Kaptein, 2010) -Communication informelle

Schma n1 : Le dilemme thique face la constatation dune dviance : comparaison entre la dlation et la dnonciation. Source : Dasgupta et Kesharwani, 2010.

II- Mthode : Tout au long de notre travail, nous avons choisi de comprendre comment la dlation apparait dans le contexte organisationnel. En effet comment les acteurs au sein de Tunisair peroivent, expliquent ou pratiquent-ils la dlation ? Notre recherche nest donc pas anime par un dsir de prouver ou vrifier une information mais plutt de dcouvrir, de construire et de comprendre une ralit organisationnelle. Cest dans cette optique que nous justifions une tude de cas sappuyant sur la thorie de Yin (1990). Selon Roussel et Wacheux (2005), ltude de cas simpose lorsquon tudie une analyse spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les implications. Aussi notre choix sexplique par lobjet mme de notre recherche qui implique plusieurs variables, qui sont autant subjectives (le jugement des acteurs, leurs comportements et leurs attitudes), quorganisationnelles (les mcanismes de contrle ou encore les mthodes de gestion ou de management du personnel).

Recueil de donnes Techniques de recherches Participante Observation Non participante

Caractristiques 3 mois en tant que stagiaire 1 mois en tant qutudiante chercheur Le statut juridique du personnel Les notes de services et dcisions administratives N=3 (un cadre directeur , un sousdirecteur et un chef service ) Entretiens avec les cadres N=5 (cadres noccupant pas de fonction) N=5 (agents et subordonns de cadres)

Mthodes danalyse

Analyse de contenu

Documentation

Interne lorganisation

Analyse documentaire

Entretiens de type qualitatif Semi-directifs

Analyse de contenu

Tableau n1 : Synthse des techniques et des mthodes danalyse utilises.

III- Analyse

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La recherche dinformations confidentielles concernant les salaris :

La majorit des cadres interrogs affirme parfois demander leurs subordonns des renseignements sur leurs collgues mais uniquement dans le souci de leur bien-tre ou de la baisse du rendement. De mme, les salaris nous ont affirm que, souvent, leur suprieur hirarchique les interroge sur la vie prive de leurs collgues. La plupart de ces derniers feignent ou refusent de rpondre. En ajoutant quune fois la question reste sans rponse, le suprieur hirarchique ne sadressait plus au mme agent pour recueillir des informations confidentielles. Par ailleurs un cadre nous a affirm que lorsque des tensions surviennent entre les membres du personnel, il vaut mieux ne pas sen proccuper et rester au-dessus de cela pour pouvoir affirmer son autorit dans les cas rellement graves . Selon certains agents, les anciennes gnrations des dirigeants adoptaient la politique du diviser pour mieux rgner et donc ils nhsitaient pas intervenir et mme amplifier les problmes entre collgues . II-Le contrle des salaris par les salaris Lors de notre visite sur le terrain en Janvier 2007, les cadres de Tunisair venaient de vivre une crise qui les opposa la direction gnrale et principalement au PDG. En effet, nous avons tudi les notes administratives affiches dans les couloirs qui spcifiaient la reprise dexercices de cadres viss par les dernires sanctions mises leur encontre par la direction gnrale. Dbut novembre, les cadres de Tunisair dcident de constituer un syndicat pour dfendre uniquement les intrts des cadres. Il nous faut prciser que Tunisair compte un syndicat PNT6, un syndicat PNC7, un syndicat personnel au sol et un syndicat techniciens avion. Chaque lection doit soumettre son vote la commission paritaire, seule comptente en matire de litige et de problme disciplinaire. Le collge est form, chaque fois, dun dlgu permanent et dun supplant pour les catgories Cadre centre sige social , cadre centre aroport , Matrise administrative , Matrise commerciale , Matrise exploitation , Matrise technique , Matrise technicien et mcanicien avion , Excution administrative , Excution exploitation , Excution technique . Cependant, depuis 1995, le syndicat du personnel au sol na pas t renouvel. A la lecture du dernier procs verbal, dat du 4 juillet 1995, nous nous sommes aperus que certains de ces dlgus syndicaux taient soit la retraite, soit envoys en mission ltranger ou mme dcds. Cest la raison pour laquelle les cadres et agents nont plus confiance en leur syndicat. Ce dficit de confiance en leur syndicat, a pouss les cadres entreprendre des dmarches administratives pour fonder un syndicat qui dfendrait leurs intrts auprs de la direction et par la mme
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Personnel naviguant technique : les pilotes, co-pilotes. Personnel naviguant commercial : les htesses et les stewards.

concrtiser leurs revendications. Ainsi, pour pouvoir former un syndicat, les cadres doivent demander laccord au pralable de l Union Gnrale des Travailleurs Tunisiens appele UGTT , pour cela une demande manuscrite, comprenant les noms, prnoms et signatures des cadres, a commenc circuler dans toutes les directions notamment le Direction du personnel. Une semaine aprs, la direction centrale recevait cette information, mais de faon tronque. En effet en circulant dans les couloirs, la demande de syndicat des cadres tait devenue une ptition contre la direction gnrale, plus prcisment contre le PDG. Cest ainsi que le directeur du dpartement personnel a t convoqu par le PDG qui lui a demand de faire signer aux cadres affilis sa direction un dsistement sur la position quils avaient adopte. Le nombre des cadres signataires tait de dix dans la direction du personnel. Ainsi, sur les dix cadres signataires du dpartement personnel, six ont sign le dsistement et quatre ont camp sur leur position. Nous avons choisi dinterviewer trois individus parmi les plus reprsentatifs de la population savoir un cadre qui sest dsist et qui na pas eu de sanction, un cadre qui sest dsist mais qui malgr cela a eu des sanctions et un cadre qui ne sest pas dsist et qui a t sanctionn. La premire personne interviewe nous a confi quau dpart les cadres staient mis daccord pour ne pas se dsister car aprs tout nous ne faisions pas de mal, cest notre droit davoir un syndicat rien ne nous linterdit dans le code statutaire de la compagnie ni dans la loi-cadre 8. Cependant le cadre en question nous a affirm que son suprieur hirarchique direct tait venu son bureau le prvenir des sanctions qui pesaient sur lui et lui prsentant un document de dsistement o des cadres avaient dores et dj sign. A sa grande surprise des cadres qui affirmaient ne pas vouloir se dsister y figuraient. Devant les cinq signataires, notre interview nous a confi jai eu peur de tout perdre : ma position dans la compagnie aprs plus de dix ans de fonction mais surtout le regard de mes subordonns dans le cas dune rtrogradation ; de plus jai senti que jtais pris au pige par la trahison des cadres, que je croyais navement solidaires . Ce cadre sest rsign et il a sign mais en insistant : jtais le seul signataire avoir appel les autres cadres et les avertir que javais sign et quil ne fallait pas tenir bon car dautres cadres avaient dj sign et quils risquaient par consquent des sanctions du second degr . Quant notre second interview, il analyse laffaire par le prisme de ses propres principes et il na pas voulu se dsister. Selon lui il tait hors de question de me rtracter car nous navions rien nous reproch de plus ce que nous souhaitions navait rien dillgal par contre le fait de nous sanctionner est un abus de pouvoir et jtais prs aller au Prudhomme si lUGTT ntait pas intervenue. Linterview a refus de signer et donc a subi une rtrogradation et une mutation de poste sans changement de rsidence. Ces sanctions ont t mises sans la tenue de conseil de discipline. Quant au cas atypique, il correspond notre troisime interview qui a sign une lettre de dsistement et qui toutefois sest vu rtrograd et mut. Lorsque
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Extrait de verbatim recueillies.

nous avons interrog lintress, il nous a assur que le PDG ne me connaissait pas personnellement et je nai aucun prcdent avec la direction gnrale mais justement ceux qui conseillent et influencent les dcisions sont des personnes avec lesquelles jai eu des conflits, purement professionnels. La question se pose, en effet, pourquoi ce cadre a t sanctionn alors quil stait dsist et que ses pairs en se dsistant, dans la logique des choses, nont pas t sanctionns ? Les rtrogradations impliquent que les chefs de service redeviennent des administrateurs et quils soient muts vers des locaux autres que le sige tel que le centre de Formation. Cependant les cadres ont dpos une plainte auprs de lUGTT pour quelle intervienne auprs de la direction gnrale. Cest ainsi que lors dune runion annuelle avec le personnel, le PDG a rhabilit toutes les personnes qui avaient t sanctionnes. Lorsque nous avons interrog les cadres, travaillant au service juridique , responsables de la rdaction des dcisions administratives, des sanctions et des rhabilitations, ils nous ont confi la difficult avec laquelle ils ont labor de telles sanctions car elles taient illgales du point de vue statutaire et quun vice de procdure les entachait. En effet, non seulement le statut ninterdisait en rien la formation dun syndicat cadre dautant que lobligation de la tenue dun conseil de discipline na pas t respecte. Grce au rcit des faits nous pouvons retrouver les thmes que nous avons choisi dtudier. A la lumire des entretiens, nous pouvons valuer limportance du contrle au sein de la compagnie, de mme que le poids du rseau dinformations informelles. De plus, ce rseau peut vhiculer une information informelle juste ou pervertie par les intrts et les ambitions de certains groupes dinfluences. Le jeu organisationnel des acteurs met en uvre des stratgies pour arriver gagner en influence, cest ainsi que Mintzberg (1999) considre linfluence comme tant synonyme du pouvoir et il utilise alatoirement lun ou lautre des deux termes. III-La confiance et la solidarit entre collgues : le dilemme du prisonnier. Dans notre partie thorique nous avons mis laccent sur limportance de la variable confiance dans le jeu organisationnel. Aussi lors de nos entretiens nous avons souhait savoir si les cadres taient solidaires entre eux. Les rponses taient mitiges alors que lorsque nous leur demandons sils font confiance leurs collgues les rponses ont t catgoriques. La plupart des salaris nont pas confiance en leurs collgues et avancent mme quils nont confiance en personne dans lorganisation. Cette contradiction soulve les problmes relationnels qui caractrisent Tunisair. Le dficit de confiance ressenti par les cadres envers leurs collgues a t le moteur de leur dsistement face leur hirarchie, mettant ainsi la direction gnrale en position de force. Le cadre-chef service interview sest retrouv dans une posture similaire celle du schma du dilemme du prisonnier puisque son directeur, lui a prsent une liste comprenant le nom des cadres signataires du dsistement. Ainsi les

discordances cognitives, telles que le manque de confiance en ces collgues, reprsente une limite une prise de dcision collective. Ce schma permet de mettre en exergue la limite du raisonnement des acteurs face une situation extrme. Suivant leur propre intrt, les joueurs ne se font pas confiance, en effet la connaissance du rsultat ny change rien : les deux sont pris dans une logique infernale qui les mne fatalement lchec et qui est la consquence de la structure du problme (Crozier, et Fiedberg, 1977).

Choix de A
Dlation Garder le silence Le salari A a perdu car il a gard le silence face son suprieur alors que son collgue B ne la pas fait. Le salari A fait preuve de non loyaut sa hirarchie, il tombe en disgrce. Le manager nobtient pas dinformations, ces deux subordonns ont t solidaires de mme quil est dans lincapacit de les sanctionner.

Dlation

Choix de B

Le manager dtient des deux collgues des informations concernant chacun. Dans ce cas il a divis pour mieux rgner . Le salari A a perdu car il a gard le silence face son suprieur alors que son collgue ne la pas fait. Le salari B fait preuve de non loyaut sa hirarchie, il tombe en disgrce.

Garder

le

silence

IV-Un ambigu

management

Lors de cette crise au sein de la compagnie, un nombre important de dysfonctionnements nous est apparu. En premier lieu, nous constatons que le contexte organisationnel est politis. Interrogs, les cadres et agents ignorent comment la direction a eu connaissance de la volont des cadres de former un nouveau syndicat la volont de former un syndicat pour nous, sest concrtise en dbut de semaine, la fin de semaine le PDG a pris les mesures disciplinaires. Nous ne savons pas qui a pu transmettre linformation la direction gnrale. Toutes les ventualits sont possibles puisque les agents taient contre linitiative des cadres, lun deux nous a confi pourquoi font-ils un syndicat rien qu eux ? Le statut nous permet davoir un syndicat commun. Ils veulent dfendre leurs intrts personnels. Toutefois la ralit organisationnelle est difficile saisir. Parmi les cadres interrogs, lun deux nous certifie que le dlateur est un cadre qui voulait montrer sa loyaut la direction . Ajoutant que mme un cadre peut tre le dlateur, car en signant la feuille il dmontre ses collgues quil est de la cause et en mme temps il prvient la hirarchie et prouve sa loyaut. De la sorte il fait dune pierre deux

coups . A travers lanalyse des entretiens et des observations effectus, il est plus facile pour nous de dcrire la place quoccupe la dlation, dans le systme informel et le systme dcisionnel de Tunisair. En premier lieu, nous observons que linformation informelle au sein de la compagnie circule jusquau centre de pouvoir, bien que ce dernier soit loign de la base hirarchique. En effet la volont de former un syndicat par les cadres , en tant quinformation, a tout de suite tait achemine jusqu la direction gnrale mme si cette dernire a t en premier lieu tronque. Toutefois comment et pourquoi la hirarchie a mis des sanctions bases sur la dlation ? Bien que les informations dlivres par le dlateur aient t sciemment modifies, il nen demeure pas moins que le PDG a sanctionn les cadres non signataires du dsistement mme si le statut de la compagnie ne stipule nullement que ces derniers sont assigns un syndicat commun toutes les catgories professionnelles. Incontestablement, la direction gnrale a voulu lutter non seulement contre la volont dautonomie des cadres, mais galement contre le regain de syndicalisme au sein de Tunisair. Toutefois comment pouvons-nous expliquer une telle sanction abusive ? Pour dfinir le paternalisme, Pinon (in Hernandez, 2000) affirme quil sagit d un rapport social dont lingalit est dvie, transfigure par une mtaphore sociale, qui assimile le dtenteur de lautorit un pre et les agents soumis cette autorit ses enfants . De mme, le paternalisme de par son histoire, a reprsent plus quune manire de grer les hommes. En effet la figure du patron ou de lentreprise se confond avec celle de la famille tendue, les liens qui unissent la hirarchie et la base sont assez exacerbs, ainsi le chef encourage, protge, assume les responsabilits en cas de faute dun de ses employs, ceux-ci en retour lui doivent loyaut exclusive . Cette rponse disciplinaire peut tre analyse, dun point de vue managriale, comme un acte manqu qui provient dun inconscient paternaliste de la gestion du personnel. En effet lesprit paternaliste caractrise la gestion des entreprises tunisiennes, maghrbines et mme africaines. Toutefois comment, dun point de vue managrial, pouvons-nous dfinir la loyaut : est-ce le fait de tout devoir son suprieur, de ne rien intenter contre son pouvoir ou son autorit ? Aussi le paternalisme sest toujours oppos toutes les formes de revendications sociales. De plus, nous saisissons les causes des sanctions et pressions faites lencontre des cadres : en effet, ils sont considrs comme rompant le pacte tacite qui stipule une loyaut exclusive sa hirarchie. Grce ltude de cas au sein de Tunisair, nous avons observ comment linformation informelle est la pierre angulaire du jeu de pouvoir et dinfluence des acteurs. En effet, la dlation au sein de Tunisair a transform linformation dun accord de principe des cadres en ptition contre la hirarchie. Toutefois, nous avons vu dans notre partie thorique que le jeu des acteurs est souvent guid par une rationalit limite qui les induit, consquemment commettre des erreurs dans le jeu ou induire en erreur le centre du pouvoir. Cest ainsi que lvidence de la rationalit limite des joueurs peut expliquer les

dcisions abusives de la direction gnrale. Cependant, nous tenterons danalyser le processus de prise de dcision en management.

V-Un systme dcisionnel efficace ? Afin daffiner lanalyse que nous faisons du management au sein de Tunisair, une tude du processus dcisionnel savre essentielle. En effet, la prise de dcision reprsente une des prrogatives les plus fondamentales dun manager. Aussi, nous tudierons les dcisions prises par le PDG par le prisme des modles labors pour comprendre quelles sont les limites organisationnelles humaines et mme culturelles de ces dernires. Un nombre important de thoriciens a tent de modliser le schma de la prise de dcision . Simon et March (1991) ont tout dabord conu la forme la plus complte de la prise de dcision rationnelle , Homo Economicus ou Economic Man qui symbolise laboutissement dune rflexion cartsienne et rationnelle. Cependant, trs vite, les limites de cette conception vont tre dmontres. Dans ce cas de figure, le dcideur cherchera vraisemblablement un nombre limit dalternatives, et il aura par consquent une comprhension plus ou moins complte de leurs consquences . Toutefois ce modle demeure assez idaliste pour les thoriciens comme Lindblom (2007) qui en propose un autre, nomm Mudling Through ou encore science de la dbrouillardise . Ce schma correspond la description dun processus constitu de dcisions rapidement prises, qui ne conviennent pas la situation traite et doivent tre chaque fois repenses et rajustes. Nous remarquons que la direction gnrale a ragi diffremment : tout dabord elle appelle au dsistement et menace de sanctionner les cadres signataires. Puis, dans un second temps, elle met des sanctions du second degr la fois aux cadres qui ont sign le dsistement et ceux qui ne lont pas fait. Enfin, dans un troisime temps, le PDG rhabilite les cadres concerns par les sanctions alors que non seulement les dcisions taient illgales, mais que le statut ne prvoit en aucun cas la rintgration dun salari sanctionn de la sorte. Les limites de telles dcisions dmontrent les limites de la rationalit la fois administrative et managriale de la direction centrale. Jette Schramm-Nielsen (2000), dans un article intitul Dimensions culturelles des prises de dcisions affirme quil existe une corrlation entre la nature des dcisions prises et la culture. La France, cite dans larticle, est le pays o les managers peuvent prendre des dcisions qui obissent une forme de rationalit mais entache souvent par lmotion et limpulsivit, ce qui est le contraire mme de la rationalit logique et mthodiques. Dailleurs de part lalliance faite entre rationalit et spontanit du management, Enderud (1976) nomme ces dcisions les dcisions fortuites . De mme, la raction du PDG a elle aussi t sous linfluence

dun nombre important de facteurs qui ont entran une succession de dcisions contradictoires avec le statut de la compagnie. En effet, les sanctions sont abusives et les dcisions de rhabilitations nexistent pas dans le statut de lentreprise face des sanctions du second degr. Ainsi, la direction gnrale a non seulement mis des sanctions abusives mais singulirement contre-productives, en entamant limage de marque du pouvoir hirarchique envers tous les salaris de Tunisair. Au del du fait que les cadres soient touchs par le prjudice de ce conflit, ceux sont les objectifs et la politique managriale de la direction centrale qui voient leur lgitimit entache. Discussion : ILe management et la dlation :

Les sciences de lorganisation partent souvent du postulat que le manager dirige des subordonns, et non celui qui a lui-mme un suprieur (Ayache et Laroche, 2010). La fonction manager est victime dune image qui omet la complexit dune relation de pouvoir entre deux managers : lun suprieur et lautre subordonn. Cette relation hirarchique ne peut tre analyse de faon efficiente que si elle retranscrit cette ambigit organisationnelle. La complexit rside dans la ngociation du pouvoir entre ces deux parties afin de garder une emprise ou, au contraire, gagner une autonomie de lun vis--vis de lautre. La littrature managriale a souvent dcrit des modles de relation entre suprieur et manager essentiellement statique (Ayache et Laroche, 2010), bass sur le point de vue du suprieur vis--vis de son subordonn. Cet tat des lieux dmontre, par ailleurs, une certaine ralit organisationnelle base sur la suprmatie du droit de regard du suprieur sur ses subordonns. Le manager jouit aussi dun pouvoir thorique que lui confre lorganigramme, bien que le caractre mcanique du principe hirarchique est loin dtre observ sur le terrain . En effet la limitation ou laccroissement des prrogatives du manager reste tributaire du suprieur hirarchique, seul juge en la matire. De mme le pouvoir hirarchique est souvent synonyme dune relation managriale opportuniste ou zle . La

dlation justifie alors deux schmas daction : elle apparat, dans un premier temps, comme un moyen de contrle des actions du manager (par ses subordonns tels que les agents, secrtaires, ouvriers, etc.) ; ou un moyen pour le manager de se rapprocher de son suprieur afin de prouver sa loyaut, garder une forme de maintenance de cette relation prcaire et instable dans le temps (Holcman, 2009). Nous avons, ici, lillustration dun management qui obit des influences, dintrts personnels et o les mcanismes rgulateurs des ventuels excs dune gouvernance paternaliste sont dficients. En effet, la tentative dexercer un droit peut tre intentionnellement analyse ou comprise comme une opposition ouverte la hirarchie. Aussi, la

dlation peut trouver un terreau favorable dans lentreprise o le pouvoir est un enjeu organisationnel. Ainsi, lors de notre tude de cas, nous nous sommes aperus que le manque de confiance caractrisait les relations interpersonnelles. Or il savre que cette variable cognitive est la rsultante du climat dltre qui caractrise certains dpartements de Tunisiair. Cest ainsi que les dirigeants peuvent encourager la dlation dans le cadre dune stratgie managriale, qui vise collecter les informations auxquelles ils ne peuvent accder par le canal formel de linformation. Ainsi, en entretenant un rseau informel, les managers comblent les lacunes de leur systme informationnel conventionnel. Les stratgies des acteurs obissent aussi aux penses, aux attitudes et surtout aux valeurs de chacun. Toutefois, nous devons souligner que les jeunes cadres (par opposition lancienne gnration) sont moins concerns par ces pratiques. Ils jugent que cette catgorie dinformations produit des lments parasites qui peuvent, long terme, gangrener tout le systme organisationnel. Aussi, nous pouvons affirmer quune certaine prdisposition managriale lcoute et la promotion de la pratique de la dlation entrane la naissance de situations de crise telle que nous la dcrivons Tunisair. Cette prdisposition provient non seulement dun hritage paternaliste de la compagnie mais aussi des pratiques et philosophies managriales qui animent les dirigeants. De la sorte nous avons dmontr que la dlation est lie au management en vigueur dans lorganisation. En effet, nous nous sommes aperus que des facteurs importants tels que le style de management du personnel ou encore les rseaux informels dvelopps pour collecter les informations sont symptomatiques de la politique de gouvernance des managers. Plus une organisation est paternaliste plus son management accorde une importance aux informations, mme quotidiennes et sans intrts pour le bon fonctionnement de lentreprise. Cet intrt dveloppe des rseaux ou des gardes de fous de lordre tabli la solde de la direction gnrale. En sinterrogeant sur la pratique de la dlation, nous remarquons quil existe non seulement un jeu des acteurs au sein de lorganisation mais aussi une volont de la part du management dintroniser un comportement organisationnel. En tant lcoute de son personnel, le suprieur hirarchique risque douvrir la porte un discours susceptible de fausser les variables humaines et organisationnelles ncessaires une bonne gestion. Par ailleurs, le gestionnaire ne doit pas traduire les informations informelles suscites par la dlation en dcisions administratives car ces dernires obissent des stratgies limites des acteurs et non celles de lorganisation. II- Le management transgressif : un management clandestin ? Diriger une organisation suppose un pouvoir lgitime confr par lorganigramme, cependant cet acquis est sans cesse remis en cause par le jeu des acteurs. Aussi les jeux de pouvoirs concernent tout autant les acteurs

que les managers. Enriquez (1997) dveloppe en ce sens que le manager ne cherche mettre au point que des structures floues afin de mieux diviser ses subordonns et les obliger sopposer . Cette affirmation rvle le caractre politique des actions entreprises par les managers travers lambigit de leurs positions, de leurs coalitions et de leurs objectifs. Toutes ses actions permettent aux managers de renforcer leurs pouvoirs formels en contrlant les structures informelles. Aussi la dlation sinscrit comme une technique de gouvernance dveloppe par lorganisation et non plus seulement comme une simple action transgressive individuelle dveloppe par les acteurs. Babeau et Chanlat (2008) justifie cette gouvernance par lexistence dun management clandestin (Moullet, 1992) qui cohabite avec un management formel. Ce management joue de la dialectique subtile entre le lgale mais illgitime et lillgale mais lgitime . La littrature managriale sest souvent tourne vers dautres disciplines scientifiques pour rpondre des questions thoriques,

philologiques ou mme pistmologiques. En effet ses emprunts sont faits notamment lconomie, la sociologie et la psychologie (Brechet, Monin et Saives, 2008). Cette approche systmique permet aux chercheurs de recourir des approches thoriques varies afin de rpondre aux diffrentes problmatiques poses. Cest donc naturellement que nous avons recours aux paradigmes des comportements non thiques, dvelopps par la psychologie, afin danalyser la dlation en organisation. Le comportement du cadre est une rfrence pour ses salaris. Cette influence est rvle par de nombreux travaux en management, les qualits humaines et thiques des cadres contribuent au dveloppement dun style de management ncessaire leur russite professionnelle (Chanlat et Bdard, 1990). Les comportements non thiques au travail se subdivisent en deux catgories : ceux qui visent les personnes et ceux qui visent lorganisation dans son ensemble. Dans notre tude, nous avons recourt aux comportements non thiques dits caractre antipersonnel pour pouvoir classifier la dlation. Brunet et Savoie (2002) prsentent une classification selon quatre angles dattaques choisis par lacteur actif ou dominant dans le jeu : langle psychologique, environnemental ou social, matriel et enfin politique de lorganisation. Dans langle dattaque psychologique, lagent tente de manipuler sa cible afin de la faire cder et dinfluencer ses actes, ses opinions ou ses ractions. Dans notre analyse de ltude de cas Tunisair, nous pouvons retenir Les manipulations cognitives ou ngociation tacite . En effet lagent contrle sa cible travers un schma communicationnel complexe, puisquil retient ou limite laccs de certaines informations (Gilman, 1962) ou encore utilise la dsinformation (Brunet et Savoie, 2002). Cette

communication pervertie transige en faveur de lagent qui par le bluff ou la tromperie se joue des motions et des perceptions de la cible dans le but de limiter ses marges de manuvres et de lobliger agir dune faon mme contre ses propres intrts. Ainsi la raction de la direction de Tunisair peut tre analyse par

le prisme des manipulations cognitives dcrites par Brunet et Savoie (2002). Aussi nous observons que la dlation est une forme dviance des techniques de communications la disposition de tous les acteurs au sein de lorganisation. En effet, cette pratique banalise la transgression et devient un jeu entre les managers afin de palier au dficit relationnel, informationnel ou hirarchique. En sinterrogeant sur la pratique de la dlation, nous remarquons quil existe non seulement un jeu des acteurs au sein de lorganisation mais aussi une volont de la part du management dintroniser un comportement organisationnel. En tant lcoute de son personnel, le suprieur hirarchique risque dinstitutionnaliser un discours susceptible de fausser les variables humaines et organisationnelles ncessaires une bonne gestion.

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