Analisis Amofhit de La Empresa Greyker

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
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DEDICATORIA: Este trabajo est dedicado a todas aquellas personas que se esforzaron incondicionalmente con el deseo de aprender mucho ms en el curso de planeamiento estratgico. Tambin est dedicado a la empresa GREYKER, quien es nuestro modelo tomado para la realizacin de este planeamiento. Cada uno de los integrantes de este grupo de estudiantes deseamos que la informacin inmersa en este documento permita el desarrollo de esta empresa en el futuro.
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Introduccin -
Pg.4 Pg.5 Pg.5 Pg.6 Pg. Pg.7 Pg.8 Pg.9 Pg.9 Pg.10 Pg.11,12,13
Informacin Inicial:
Resea histrica . Jerarqua de la organizacin .
El proceso estratgico: . Caractersticas del proceso Esquema del proceso . .
La Fase Filosfica: -
Anlisis competitivo de la industria . Anlisis de atractividad de GREYKER .. La cultura organizacional de empresa GREYKER .
Profundizacin de la Fase Filosfica ... Pg.14 Establecimiento de la misin Establecimiento de la visin Los valores de la empresa GREYKER El cdigo de tica de la empresa GREYKER Pg.14,15 Pg.16,17 Pg.17 Pg.17
La Fase Analtica: Pg.18 Anlisis AMOFHIT de la empresa GREYKER La Matriz de Evaluacin de Factores Internos Anlisis PESTE .. La Matriz de Evaluacin de Factores Externos La Matriz de Perfil Competitivo La Matriz FODA Pg.18 21 Pg.22 Pg.23 49 Pg.50 Pg.51 Pg.52, 53
Las Estrategias y las Tcticas Pg.54, 55 Estrategias y Tcticas de acuerdo a las clases Conclusiones y Recomendaciones Pg.65
Pg.57
Bibliografa Pg.58
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ste trabajo es el resultado de un estudio cuidadoso de la empresa GREYKER, es el anlisis de cada una de sus partes fundamentales las cuales fueron evaluadas por todos lo integrantes del grupo, dando aportes y perspectivas de los diversos factores claves del xito identificados en la empresa. El planeamiento estratgico aqu desarrollado sirve para poder hacer un anlisis de los diversos factores que influyen en una empresa, sean estos externos - factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y ecolgicos o sean internos administracin y gerencial, marketing y ventas, operaciones y logstica, finanzas y contabilidad, recursos humanos, investigacin y desarrollo y tecnologa cada una de las variables anteriormente mencionadas corresponden a factores externos e internos respectivamente. Con la informacin captada del anlisis interno y externo, realizamos el proceso estratgico, en esta etapa del proceso como en casi todas es necesaria una participacin activa del dueo de la empresa, sus puntos de vista y conocimientos en el campo aclaran nuestro conocimiento en esta industria. Este documento tambin cuenta con algunas matrices de evaluacin cuyo dinamismo nos ayudar a comprender numricamente las caractersticas de la empresa analizada, para la elaboracin de estas matrices fue ms que necesario el uso del criterio del grupo, fue esencial la colocacin de las importancias relativas a los factores claves de xito de acuerdo a su relevancia. El proceso estratgico es un documento de vital importancia, toda empresa debe contar con l, durante todo el ciclo se nos indico que sin este documento la empresa no tiene brjula ni timn, no tiene una direccin adecuada en un futuro de largo plazo, sin este documento, la empresa slo estara orientado a vivir el momento orientado a actividades de corto plazo y es ste uno de los motivos por los cuales en nuestro pas las empresas no consiguen salir de ser simples MYPES, muchas de ellas desaparecen por falta de orientacin pues no fijaron en el momento debido lo que queran ser en el futuro, no se trazaron algo en el cual toda el factor humano de la empresa se vea comprometido y es por eso que la falta de planeacin se convierte en unos de los motivos mas resaltantes por los cuales nuestras pequeas empresas fracasan. Este documento fue hecho de esta forma para poder enfocar de una manera profunda algunos de los aspectos que son ms que necesarios saber dentro de un planeamiento estratgico, realmente esperamos que el aporte aqu presentado por todo el grupo pueda ser muy beneficiosos para aquel que decida leer este documento y sobre todo, que sea beneficioso para la empresa a la cual va dirigida el trabajo.
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INFORMACIN INCIAL:
RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA: BREVE RESEA HISTRICA: GREYKER
a Empresa JEANS GREYKER es una persona natural, se inicio con el nombre de JEANS DROOPY como razn social, sta fue fundada en Julio de 1992, por Hener Salazar Ayora y Mnica Leandro Barrera con R.U.C 10094243306 quienes optaron por dedicarse a la produccin de prendas de nios y nias, empezando con un capital propio de S/.3000.00. En ese mismo ao se compraron 2 mquinas, una mquina plana y una mquina recta, donde comenzaron a trabajar los fundadores y 5 familiares, obtenindose productos de buena calidad, con diversos modelos y a un buen precio, fueron esos los motivos para que esta empresa surgiera y as tomen la decisin de aperturar 2 tiendas de las cuales una se encuentra ubicada en Gamarra y otra en el Centro de Lima, llegando a obtener 15 mquinas y contar con aproximadamente 25 trabajadores. El objetivo principal de la empresa fue ampliar la diversificacin de productos y modelos, tales como la elaboracin de prendas en jeans grueso y delgado, en corduroy, en drill tanto en nia como en nio desde la talla 0 hasta la talla8. La empresa tuvo una importante expansin en el ao 1994, donde comenzaron a producir tallas ms grandes como de la talla 10 hasta la talla 16 en hombre y mujer, teniendo as ms demanda llegando a tener clientes de diversos departamentos del interior del pas. Fue en el ao de 1997 donde decidieron cambiar la razn social, a JEANS GREYKER con el motivo de los nombres de sus 2 hijas, todo iba en ascenso hasta que ocurri el fenmeno del nio, fue ah donde la empresa comenz a decaer y acompaado de una mala contabilidad, hicieron totalmente que la empresa quiebre, y que en el ao 2004 tomen la decisin de cerrar las tiendas, vender las mquinas y dejar de producir. Con las pocas mquinas que se quedaron empezaron a hacer servicio para otras empresas, por 2 aos, a partir del ao 2006 comenzaron de nuevo a producir poco a poco mercadera, empezando de nuevo con un capital propio de s/3000.00 para ser vendida por los propios fundadores en los distintos mercados de Lima, volviendo a recuperar sus clientes. Fue as que en el 2008 volvieron a aperturar una tienda en Gamarra, un poco ms pequea pero situada en el mismo lugar de antes, fue duro volver a empezar, pero con esfuerzo y una mejor administracin de la empresa, llego a surgir. Es as que en la actualidad se cuenta con 13 mquinas industriales y 18 trabajadores aproximadamente, con una tienda mucho ms amplia y contando con las reas de:
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Gerente general
Area de corte de tela
Area de produccion
Area de acabado
Area de ventas
Nuestra finalidad es la misma con la cual empezamos hace 20 aos, tener una buena estabilidad laboral de la empresa que siempre se busca la seguridad y control de los colaboradores de planta de produccin, para que as podamos producir lo planeado cada mes y obtener mayores ganancias al finalizar el ao. Pero nuestro objetivo vara de acuerdo a nuestras competencias, como por ejemplo ir mejorando nuestra infraestructura, utilizando las mejores calidades de tela por temporada, siempre se est en busca de un mejor desarrollo empresarial y de acorde con los avances de las nuevas tendencias de marketing y administracin de negocios, tenemos que estar en constante implementacin de nuevas tcnicas que diferencien a nuestra empresa de los dems competidores; que nos lleven a un desarrollo slido como organizacin.
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EL PROCESO ESTRATGICO
El proceso estratgico es un conjunto de secuencias de actividades que desarrolla unaorganizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumosel anlisis externo e interno, con el fin de obtener como resultado la formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo, determinada como objetivosestratgicos. El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en todo momentoRequiere de la participacin de todas la personas clave dentro de la organizacin que tenga un conocimiento de las principales caractersticas de la industria, del negocio, de los competidores, de la demanda y sientan adems la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacin. La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entono, de las competencias y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia ya que ello permitir monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, en la demanda y de esta manera ajustar el proceso mantenindolo actualizado. El proceso estratgico da el marco para responder a las siguientes preguntas: Cmo puedo atender mejor a mis clientes?, Cmo puedo mejorar mi organizacin?, Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?, Cmo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?, Cmo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratgicos? El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante u fundamental del gerente quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en l la responsabilidades desarrollarlo y administrarlo. CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO: El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas: Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo: a) Interactivo.- Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas clave de la organizacin. b) Iterativo.- Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con loas diferencias observadas (realimentado) pro los sistemas de alerta temprana. Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando sean pertinentes, anlisis de: a) Sensibilidad.- Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis. b) Contingencia.- Al considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencias de nuevos eventos que afecten al negocio. c) Escenario.- Al observar alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situacin.
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FASE FILOSFICA
La fase filosfica es la parte inicial de todo proceso estratgico y como tal debe ser profundo para poder identificar algunas variables de naturaleza indispensable en la industria donde la empresa se encuentra inmersa, es por ello que el grupo humano que realiz este trabajo con algunos formatos que contiene una informacin muy valiosa.
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Se el atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo, con diez aspectos que miden el nivel de competencia de la industria, dicha informacin se muestra a continuacin:
ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales) 0-3 % ___ 6-9 % ___ 12-15 % ___ 3-6 % ___ 9-12% ___ 15-18% _x_ Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria Ninguna barrera 3. _ x _ _ _ _ _ _ _ Virtualmente imposible de entrar. 18-21 % ___ > 21 % ___
2.
Intensidad de la competencia entre empresas Extremadamente Competitivo x _ _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.
4.
Grado de sustitucin del producto Muchos sustitutos Disponibles _ x _ _ _ _ _ _ _ Ningn sustituto disponible.
5.
Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte Altamente dependiente _ _ _ _ x _ _ _ _ Virtualmente independiente.
6.
Poder de negociacin de los consumidores Consumidores establecen _ _ _ _ x _ _ _ _ trminos. Poder de negociacin de los proveedores Proveedores establecen _ _ _ _ _ _ x_ _ Trminos Grado de sofisticacin tecnolgico en la industria Tecnologa de alto nivel _ x _ _ _ _ _ _ Productores establecen trminos
7.
Compradores establecen trminos.
8.
Tecnologa muy baja.
9.
Rgimen de innovacin en la industria Innovacin rpida _ _ _ x _ _ _ Casi ninguna innovacin.
10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes capaces. Muy capaces _ _ x _ _ _ _ _ _ Muy pocos gerentes
Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva, adems cuenta con un alto porcentaje de crecimiento estimado actual y tambin para el crecimiento futuro. Incluso la interpretacin de este cuadro nos permite decir que toda empresa dentro de la industria textil contar con demasiados competidores, por lo cual los bienes producidos y comercializados son de naturaleza elstica; tambin estamos hablando de un mercado donde la guerra de precios es crucial para la permanencia de una organizacin. Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 9
Rowe en el ao 1994, realiz otro formato de trabajo pero esta vez formulado para evaluar el posicionamiento de la empresa en la industria textil y es a partir de este formato que evaluaremos cul es el posicionamiento de la empresa GREYKER:
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA EMPRESA GREYKER

FACTOR IMPULSOR PUNTAJE 7 3 5 4 -10 6 1 -7 5- 10 10 10 6- 10 10 1.Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo.
2.Diversidad del mercado
Numero de mercados atendidos.
3.Rentabilidad
Aumentando, estable, de crecimiento.
4.Vulnerabilidad
Competidores, inflacin.
5.Concentracion
Numero de jugadores.
6.Ventas
Cclicas, continuas.
7.Especializacion
Enfoque, diferenciacin, nico.
8.Identificacion de marca
Facilidad.
9.Distribucion
Canales, soporte requerido.
10.Politica de precios
Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas de la industria Competitivo, bajo costo, alto costo.
11.Posicion en costos
12.Servicios
Oportunidad,confiabilidad,garantas
13.Tecnologia
Liderazgo, ser nicos.
14.Integracion
Vertical, horizontal, facilidad de control.
15.Facilidad de entrada y salida
Barreras
Como se puede observar, cada factor tiene un impulsor que lo condiciona y tambin cada factor cuenta con un determinado puntaje. De acuerdo a Rowe, si la sumatoria del puntaje total es de 150 significa que la empresa esta posicionada estupendamente, si el puntaje estuviera entre 75 y 120 significa que la empresa est posicionada dentro de los estndares promedios, pero si el puntaje fuera menor de 75, ello indicara la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organizacin en la industria. Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 10
Como se puede observar, al empresa GREYKER cuenta con 105 puntos lo cual significa que esta posicionada dentro de los estndares establecidos, el hecho de que est dentro del promedio general no significa que no se deba hacer nada para aumentar la atractividad del negocio, muy al contrario, debemos de mejorar aquellos factores cuyos puntajes son pobres; una buena poltica de mejoramiento continuo ayudara mucho en la empresa.
DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GREYKER.

Warren Bennis estableci que un planeamiento estratgico ser viable si la empresa cuenta con un liderazgo muy comprometido y con una cultura organizacional flexible a los cambios, es por ello que de acuerdo a lo establecido por este autor, nos inquiet saber cul es la cultura organizacin de la empresa GREYKER. Para conocer tal resultado hemos utilizado el cuestionario de Likert donde se vern reflejados diversos aspectos internos de la empresa. Likert establece que si el anlisis arroja unresultado entre 2 y 3, significa que la empresa tiene una cultura aceptable que no ser una barrera al cambio y a la implantacin de estrategias administrativas modernas. Las culturas con calificativo menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Es por ello que los resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando mejorarla. Hay acciones correctivas agresivas como retirar de la organizacin a personas que subvierten el orden, o que no slo no les interesa el cambio, sino que lo impiden abierta o indirectamente. El cuestionario de Likert nos ayuda a evaluar los elementos internos de la empresa, ello corresponde a una auditora interna, pero lo hemos colocado en la fase filosfica como condicin para poder iniciar un trabajo correcto.
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VARIABLES ORGANIZACIONALES 1. Qu tanta confianza muestran los subordinados?
SISTEMA 1
SISTEMA 2
SISTEMA 3 X
SISTEMA 4 3.2 Completa
Ninguna 2. Qu tan libre se sienten de hablar con sus superiores sobre el trabajo? 3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son importantes? 4. Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento? 1,2,3, ocasionalmente 4 5. Dnde se percibe que est la responsabilidad para alcanzar las metas de la organizacin? Generalmente en el tope Rara vez No del todo
Condescendiente
Sustancial
X No mucho Bastante libres Complet. libres
3.5
X Algunas veces Usualmente Siempre
3.5
X 4, algunas veces 3 4, algunas veces 3y5 5,4 bas. en la meta puesta como grupo
3.3
X En el tope y gerencia media Bastante general A todos los miembros
2.5
6. Cul es la direccin del flujo de informacin? Descendente Mayormente descendente 7. Cmo es aceptada la comunicacin descendente? Con recelo Posiblemente con recelo 8. Qu tan precisa es la comunicacin ascendente? Generalmente errada 9. Qu tan bien los supervisores conocen los problemas que encaran los subordinados? Conocen muy poco Censurada por los jefes
X Desde abajo y desde arriba De abajo lateralmente
3.3
X Con preocupacin Con
3.3
X Precisin limitada
3.3
X Algunos conocimientos Bastante bien Muy bien
2.2
10. Cul es la interferencia de la interaccin? Pequea, siempre Pequea,usualme con nte temor y c/ alguna desconfianza condescend. 11. Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo? Nada Relativamente poco X
X Moderada, generalm. amplia confianza
3.3 Extendido
2.5 Moderada Muy
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12. A qu nivel generalmente se toman las decisiones?
X Generalmente en el alto Poltica al tope, con alguna delegacin X Alta gerencia Alta y media Con cierta extensin a todo lo largo Con gran extensin a todo lo largo Amplia poltica al tope, ms delegacin A todo lo
1.1
13. Cul es el origen del conocimiento tcnico y profesional usado en la toma de decisiones?
2.5
14. Se involucra a los subordinados en las decisiones relacionadas con su trabajo? No del todo Ocasionalmente
X Generalmente Totalmente involucrado
3.3
15. Cmo el proceso de toma de decisiones contribuye con la motivacin? En nada, generalmente la disminuye 16. Cmo se establecen las metas de las organizaciones? Aspectos impuestos 17. Qu tanta resistencia encubierta est presente en las metas? Fuerza Resistencia 18. Qu tan concentradas estn las funciones de revisin y control? Altamente al tope 19. Hay una organizacin informal resistindose a la Formal? Si Usualmente Relativamente alta al tope Resistencia Moderada Impuestos, se aceptan algunos comentarios Relativamente poco
X Alguna contribucin Contribucin sustancial
3.3
X Despes de discutirlos, por imposicin
3.3 Accin de grupo (excepto en crisis)
Alguna resistencia, a veces
X Poco o ninguna
4.2
X Delegacin moderada para los niveles bajos Ampliamente compartida
3.4
X Algunas veces No, igual metas y formalidad
4.5
20. Para qu se usan los datos de costo, productividad, y otros? Vigilancia, castigo Premios y castigos
X Premios, alguna autogua Autogua solucin de problemas
3.4
PROMEDIO
3.2
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INTERPRETACIN: Siguiendo lo indicado en al parte superior podemos decir que la empresa GREYKER cuenta con una cultura organizacional adecuada que se puede adecuar de manera ptica a los cambios producidos en el entorno e intorno; ello tambin indica que no habrn problemas para poder hacer una planeamiento estratgico ya que la empresa es flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSFICA:

Tal como se haba planteado con anterioridad, era de pensar que la empresa GREYKER an no contaba con una misin, visin, con valores establecidos y tampoco con un cdigo de tica, es por ello que nos hemos visto en la necesidad de formular las siguientes preguntas que fueron resueltas con ayuda de los dueos de la empresa con la finalidad de establecer correctamente la misin y la visin. Debemos saber tambin que antes de la elaboracin de la misin, visin, el establecimiento de los valores y el cdigo de tica, nos hemos visto en la necesidad de conocer primero la situacin de la empresa tanto en el entorno como en el intorno.
ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN:
1. Quines son los clientes y/o consumidores de la organizacin? Los clientes son mayoristas y minoristas, algunos ubicados en provincia. Los minoristas son ciudadanos de a pie que buscan la comodidad de sus bolsillos. El producto esta destinado a satisfacer las necesidades de consumidores cuya edad est entre 3 y 14 aos de edad, es decir, el producto esta destinado para menores de edad.
2. Cules son los productos: bienes y servicios que la organizacin produce? Los productos ms resaltantes de la empresa GREYKER son: los overoles (jeans, drill, taffeta) shorts pantalones (corduroy, jeans, drill), jampears Bermudas
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3. Dnde compite geogrficamente la organizacin? La empresa compite en el emporio comercial de Gamarra ubicado en el distrito de La Victoria.La galera donde se encuentra ubicada se llama La Victoria, su puesto est establecido en el primer piso. 4. Se encuentra la organizacin con tecnologa actualizada? La maquinaria usada para la produccin est relativamente actualizada, se debera implementar sistemas de informacin y bases de datos que faciliten la obtencin de la informacin. 5. Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia, crecimiento o rentabilidad? Cul es su solvencia econmica? Se encuentra en una situacin de crecimiento debido a un aumento en la cantidad de demanda y una buena especulacin de mercado. Su principal solvencia es que cuentan con maquinaria y taller de produccin, todo propio. 6.Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organizacin? La organizacin carece de una ventaja competitiva, es pero ello que no hay valor adicional que los diferencie de la competencia, este es un aspecto muy importante que cubrir y satisfacer.
7. La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales? Si, como lo pudimos apreciar con los conflictos sociales de la Parada recientemente ocurridos, donde una gresca en dicho mercado influyo negativamente en el Emporio de Gamarra donde miles de delincuentes saquearon muchos puestos de ropas, dejando a muchos de esos propietarios literalmente en al calle. Luego de haber analizado y examinado cada una de las preguntas anteriores y tomando como referencia la situacin actual de la empresa, hemos decidido que la misin del la empresa ser:
Misin Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales, brindando productos innovadores basados en el proceso de la mejora continua que garanticen la confiabilidad y calidad de productos.
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ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN Tal y como se elabor la misin, a continuacin pasaremos a responder a las principales preguntas que nos ayudar a formular la visin de la empresa GREYKER 1. En qu negocio estamos ahora? El negocio en el que estamos incurriendo corresponde a la produccin y comercializacin de ropa para nios.
2. En qu modelo de negocio queremos estar? El modelo de negocio que queremos abarcar es el de la produccin y comercializacin de ropa para pber y adolescente. 3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro? Lo que nuestros clientes buscan es la diversificacin de los modelos y tambin la mejora en la calidad de los productos actuales. 4. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de inters con los que nos relacionamos? Los grupos de inters con los que nos relacionamos, como nuestros proveedores, consideran a GREYKER una empresa seria y confiable y esto debido a que son cumplidos con los pagos de la materia prima adquirida. Con respecto a nuestros clientes, ellos estn perciben que se les est brindamos un producto de calidad y a buen precio.
5. Quines sern nuestros futuros competidores y proveedores? Uno de nuestros principales competidores en el futuro ser Miguelito por el gran reconocimiento adquirido en el mercado. En el futuro pensamos contar con proveedores que nos brinden materia prima diversa con una adecuada capacidad instalada que satisfaga la demanda de la marca GREYKER. 6. Cul debe ser nuestro alcance competitivo? Queremos ser la empresa con mayor participacin en el emporio comercial de Gamarra y a su vez abarcar nuevos mercados con un producto diferenciado (ventaja competitiva) y de mejor calidad.
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Visin:
Ser una de las primeras opciones de compra y preferencia en el mercado de ropa para nios y adolescentes en Lima para el ao 2022.
LOS VALORES DE LA EMPRESA GREYKER: Despus de las visitas a la empresa GREYKER y luego de conversar con los dueos de la empresa, nos dimos cuenta de algunos de los valores que actan como pilares fundamentas, ellos nos ayudarn en un futuro a establecer las polticas de la empresa que actan como guas de accin administrativa. Entre los principales valores encontramos: Honestidad. Dar valor a los clientes. Puntualidad. Confianza, amistad. Satisfaccin al cliente. Compromiso.
EL CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA GREYKER El cdigo de tica certifica la existencia de los valores, es decir, nos daremos cuenta que existen valores si y solo si se cumple con el cdigo de tica, es entonces que establecimos el compromiso de los dueos de esta manera: Los dueos de la empresa se comprometieron a: A ser una empresa honestas y con personal comprometido. A ofrecer productos de calidad mediante mejoramiento KAIZEN. A llegar al centro de trabajo a la hora exacta evitando los retrasos. A establecer un clima amical que favorezca la solidaridad entre trabajadores. A trabajar de manera esforzada para beneficios de toda la empresa. A dar a los clientes un buen servicio que exceda sus expectativas.
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FASE ANALTICA
ANALISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA GREYKER: ADMINISTRACIN Y GERENCIA(A): Reputacin de la alta gerencia: Al dueo de la empresa se le considera como una persona amical, capaz de entablar conversacin de manera tranquila, todos conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo. Utilizacin de sistemas de control gerencial: No se usan ningn tipo de control, el contador es el encargado de llevar toda al informacin cuantificable de la empresa, y se la comunica al dueo de la empresa, cuentan con una supervisora que se encarga de verificar el horario de entrada y salida de los trabajadores. Tambin verifica que no falte nada en la empresa cuando ellos se retiren, en el posible caso de un robo. Prcticas del gobierno transparente y responsabilidad social: no hacen ningn tipo de beneficencia social, solo brinda bienestar a travs de la mejora de sus productos. Hace unos meses se suscito un problema conla tela brindada por su proveedor pues sta se despintaba, se vieron en la obligacin de exigir la mejora de la tela para el bienestar de la empresa y su clientela. Capacidad y experiencia en el equipo directivo: no tiene un equipo directivo, el dueo y su esposa son los que toman las decisiones finales, todas las decisiones se toman en la cpula de la organizacin. Estilo de liderazgo usado: El estilo de liderazgo usado tiene una mezcla entre autoritario(en mayor proporcin) y el democrtico. MARKETING Y VENTAS (M): Mix del producto: Producto: Los productos estn elaborados teniendo en cuenta un segmento de mercado de nios entre 3-14 aos aproximadamente, todas las prendas son productos estandarizados,coloridos, no cuentan con un valor agregado pues son muy parecidos a cualquier otra prenda elaborada en el emporio de Gamarra, se estn implementado procesosdemejora del producto como los diseos. Precio: los precios dependen de las prendas, por ejemplo, un short para nia oscila entre 13 y 16 soles, teniendo en cuenta que el costo de produccin unitaria es de 12 soles. Muchas veces el comprador regatea el precio, es el que muchas veces establece el precio final (vendedor es precio aceptante), tambin depende mucho de la cantidad que se comprar. Todos los precios de los productos son de mercado.
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Plaza: Tiene como aliados estratgicos a algunas pequeas tiendas a las cuales se les brinda los productos, son aproximadamente 12 tiendas, ellos tambin los venden. Promocin: no hay mayores promociones, solo algunas rebajas en los precios. Poltica de precios: Los precios son flexibles, no hay una poltica de precios determinada en cada uno de los productos, pueden varias las condiciones de compra. Participacin en el mercado:Es mnima, pero en la galera donde se vende la empresa GREYKER es una de las ms requeridas por los clientes. Cantidad y calidad de la lnea de productos: La empresa cuenta con una lnea de productos amplia, son 32 modelos de prendas cada una de ellas de distintos modelos e hilos de colores. Los productos van desde jeans, shorts hasta faldas. Se tiene la consideracin que la competencia cuenta con una menor lnea de productos. Lealtad a la marca: los clientes son diversos, han habido casos donde el cliente se ha retirado del puesto de compras por un tema de preferencias, cuando GREYKER decida subir el precio de sus productos, los clientes no decidan comprar y se dirigan hacia la competencia. Sin embargo, GREYKER cuentan con 3 clientes de provincias como Hunuco y Chiclayo que compra en fuertes cantidades (40000 soles en mercadera aproximadamente). Investigacin de mercado:No hay una investigacin de mercado para poder averiguar las preferencias de los consumidores, solo se toman algunas marcas de ropaque tienen modelos vanguardistas y se aplica un incipiente benchmarking (Se trata de captar lo mejor de la marca de referencia).
OPERACIONES Y LOGSTICA (O): Costo de fabricacin: En cuanto a la materia prima (MP), se compran rollos de tela cuyo costo es de 12.50 solesel metro, sin embargo existen rollos cuyo costo por metro es de 15 soles. Los materiales indirectos (MI) como los hilos, los compran a un precio de 6.50 soles cada cono, sin embargo, existen hilos ms caros cuyo precio es de 13.50 soles, el ms barato es de 6.00 soles, las etiquetas que acompaan las prendas tienen un costo de 30 soles el millar. En cuanto a la mano de obra directa (MOD), algunos trabajadores tienen mucha experiencia y otros no, pero en el proceso de trabajo van aprendiendo, todos son mayores de edad. La remuneracin es al destajo y se paga: Por Jeans: 1.80 solesc/u, Shorts: 1.50 soles c/u, overol: 2.00 soles c/u, y bermudas 1.90 soles c/u.
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El horario de trabajo es de 8:00 am 8:00 pm y de 10:00 am 8:00pm, si algunos desean pueden trabajar ms horas, todas remuneradas. Los pagos son aproximadamente de 300 a 400 soles semanales, dependiendo del nivel de produccin. Suministro de materiales directos e indirectos: Las 2 empresas que proveen de tela se llaman Textil Alexandra y la otra empresa se llamaIntertextil, siendo esta ltima la principal proveedora en 3 aos. Los hilos se compran en lugares indistintos. Se compra en dichos proveedores (Textil Alexandra e Intertextil) debido a que dan facilidades de pago, la tela es de buena calidad. Se compran 2000 metros cada dos meses y 10 conos de hilos cada semana. Capacidad de produccin: se producen aproximadamente1000 prendas semanales, entre jeans, faldas, etc. Seguridad e higiene laboral: El centro de trabajo cuenta con una buena iluminacin, los espacios entre las mquinas son adecuadamente establecidas, las sillas no son tan sofisticadas y amobladas, deberan de mejorar en ese aspecto puesto que algunos trabajadores se aquejan de dolores de espalda baja tpicos del trabajo y la incomodidad del mueble.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F): Acceso a fuentes de capital de corto plazo: El negocio comenz con un prstamo familiar, no fue financiado por el banco, la empresa al principio estuvo al nombre del esposo, pero debido a que el contador hizo una mala declaracin en el pago de los impuestos, la SUNATlos castig con una multa de 8000 dlares, de los cuales se han pagado 4000 dlares, la deuda se congel pues se lleg a un buen trmino con dicha entidad tributaria, ahora el monto restante se est pagando por partes, se estima que la deuda se podr terminar de pagar en 2 aos. Es por eso que la empresa que estuvo al nombre del dueo (que se encontraba en INFOCORP) tuvo que cambiar de nombre y de propietario (siendo su esposa la actual propietaria y la empresa pas a llamarse GREYKER ste es el nombre actual). La duea, con RUC: 10094243306,muestra el deseo de obtener algn financiamiento por alguna entidad del sistema financiero, pues actualmente, la empresa GREYKER se encuentra al da con el pago de los impuestos Productos al crdito:S se brindan productos al crdito, pero ahora se pide un pago adelantado de 30% aproximadamente, lo malo es que no se est aprovechando este sistema de pago pues no se reclama ninguna atribucin por el inters de brindar la mercadera al crdito.
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RECURSOS HUMANOS (H): Seleccin, capacitacin y desarrollo profesional: No hay preferencia en la MOD, puede ser experimentada o inexperta, el mismo dueo se encarga de ensear a los aprendices las actividades del negocio y la rutina de trabajo. Algunos de los trabajadores solo tiene secundaria completa y solo hay un persona que estudia contabilidad. Nivel de remuneracin y beneficios: Las remuneraciones son al destajo, pero a los trabajadores se les brinda incentivos monetarios semanales, un pago extra por una mejor produccin. Para sus respectivos cumpleaos se les da permiso para que salgan ms temprano, se les da agasajos y tanto en fiestas patrias como en navidad se les da un beneficio dinerario incluyendo panetn. Calidad del clima laboral:Es un clima amical, todos se tienen confianza, hacen deporte todos mircoles (juegan ftbol). Se celebran los cumpleaos de cada uno de ellos, se les da agasajos. SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (I): Llevan un control incipiente, tienen un empleado que cumple las funciones de supervisor, anota la entrada y la salida de los trabajadores. La empresa lleva todos los libros contables (excepto el de planillas) motivo por los cuales esta presentando problemas, el contador debe de regular el manejo de las planillas. TECNOLOGA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (T): Tecnologa de punta en productos y procesos: Cuando el negocio comenz utilizaron 4 mquinas de las cuales solo quedan 3. Actualmente tiene 13 mquinas (que no son electrnicas). El mantenimiento de las mquinas se hacen cada ao, algunas se arreglan previniendo su deterioro. Una mquina nueva - como las que se est usando actualmente en la empres GREYKER - tiene un precio de 2000 dlares y una usada 1000 dlares. Una mquina elctrica cuesta 3000 dlares y son con estas ltimas con las cuales se pueden hacer estupendas prendas.
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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La matriz de evaluacin de factores internos permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio. Y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio, y pro otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas. El procedimiento para la evaluacin de factores internos es el siguiente: 1) Hacer una lista de los factores de xito clave identificados en el proceso de evaluacin interna. Use entre 10 y 20 factoresinternos en total que incluyen tanto fortalezas como debilidades. Asignarle una importancia relativa a cada uno de los factores, cuya sumatoria debe ser 1. 2) Asignar un valor de 1 4 cada factor: 4: Fortaleza mayor. 3: Fortaleza menor. 2: Debilidad menor. 1: Debilidad mayor. Si la sumatoria de los ponderados tiene un valor de 4, significa que la respuesta de la empresa ante las fortalezas (maximizacin) es estupenda y que su respuesta ante las amenazas (mejoramiento) son ptimas, si el ponderado es de 2.5 significa que la respuesta es promedio y si el ponderado es de 1 significa que la respuesta es muy pobre. Con la informacin antes mostrada, pasaremos a observar la matriz MEFI de al empresa GREYKER. Matriz EFI de la empresa GREYKER Factores Claves del xito (FCE) Fortalezas Peso Valor Ponderacin 1) El know - how de la produccin de prendas. 0,11 3 0,33 2) El adecuado nivel de satisfaccin del cliente. 0,10 4 0,40 3) Menor costo de MOD. 0,05 3 0,15 4) Reputacin de la alta direccin. 0,10 3 0,30 5) Capacidad de produccin. 0,11 3 0,33 0,47 1,51 Debilidades 1) No contar con una imagen posicionada. 0,10 2 0,20 2) Falta de desarrollo tecnolgico. 0,10 3 0,30 3) Red de ventas y canales de distribucin 0,08 2 0,16 4) Seleccin, capacitacin del personal 0,10 2 0,20 5) Investigacin y desarrollo en productos. 0,10 2 0,20 5) Flexibilidad de precios de los productos. 0,05 3 0,15 0,53 1,21 TOTAL 1 2,72
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INTERPRETACIN: El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin interna es promedio. En esta evaluacin se puede ver que existen muchos factores cuyo valor es 2, esos valores deben mejorarse para que fortalezas (3 o 4), para ello se establecen diversas estrategias y tcticas que sern formuladas ms adelante.
ANALISIS PESTE (Aspectos Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ecolgicos). VARIABLES POLTICAS
PRINCIPALES ESTABILIDAD POLTICA SECUNDARIAS DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA
El Per ha hecho grandes avances en la estabilidad de la macroeconoma y la poltica Por qu es importante la estabilidad macroeconmica y
La industria textil orientada a la exportacin ha mostrado un desarrollo sostenido en los ltimos aos, como consecuencia tanto de las ventajas competitivas que tiene el Per como del acceso libre de aranceles al mercado de EE.UU. Al respecto, entre fines del 2002 cuando las
poltica? Lo que sucede es que los negocios no van a invertir a largo plazo. Si los negocios no confan en la estabilidad van a ser negocios a corto plazo para ganar dinero en seis meses o menos, no van a invertir en desarrollo, no capacitan a sus
confecciones fueron incluidas dentro de los beneficios arancelarios de la Ley de Promocin Comercial Andina y Erradicacin de la Droga (ATPDEA) y fines del 2007, las exportaciones del sector textil y confecciones registraron un crecimiento promedio anual del 21%, convirtindose en una de las de mayor dinamismo dentro del sector no tradicional. La evolucin positiva estuvo explicada por un incremento del precio promedio de exportacin (+10.5%) y, en menor medida, de los volmenes exportados (+5.8%), segn informacin del BCR.
empleados, no invierten en otros negocios, si hay estabilidad las
empresas van a tomar la perspectiva a muy corto plazo, se tiene que alargar el horizonte temporal de los negocios. La gente tiene que confiar en que las cosas van a estar iguales de cierta manera por algn tiempo, se ha cado en el mal hbito de decir si tenemos estabilidad poltica, si
tenemos procesos democrticos pero si no nos gusta la manera cmo
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estamos, cambiamos, esto es muy peligroso, incluso si se hacen cambios individuales hacia la direccin
En el primer caso, el aumento estuvo sustentado en las mayores ventas en el nicho de alto valor agregado, en el que la competencia de productos asiticos es menor. En el segundo, obedeci a la diversificacin de del ATPDEA hasta el 31 de diciembre del 2008, por lo que las exportaciones de confecciones peruanas seguirn
correcta; las consecuencias para el sistema son muy peligrosos, se
requiere de una estabilidad poltica, elecciones limpias, reglamentos para los partidos polticos, tambin se necesita un contexto legal de alta calidad porque si las empresas no confan en el sistema legal no confan que sea justo, no invertirn, si los ciudadanos no confan en su sistema legal entonces no van a invertir en el Per, tenemos que crear un sistema en el cual las personas confen cuando haya conflicto, cuando haya un problema, este se resuelva de una manera justa sin distorsin, estas son las condiciones bsicas de una
gozando del beneficio del 0% de arancel para su ingreso a EE.UU. Paralelamente, exportadores los peruanos principales estn
trabajando en la diversificacin de sus mercados de destino, tomando en consideracin el proceso de
desaceleracin por el que atraviesa la economa estadounidense y el
vencimiento en diciembre del 2008 de las cuotas de exportacin impuestas por EE.UU. a los textiles chinos. En ese sentido, las empresas locales tratan de incrementar sus
economa productiva.
exportaciones a Europa, mercado en donde se obtienen tambin precios atractivos, pero se enfrenta una fuerte competencia, tanto de los pases asiticos como de los productores de Europa del Este y frica. POLTICA MONETARIA PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES
Los hechos sugieren que el impacto de la poltica monetaria sobre el sector textil exportador es ambiguo, pues est ligado a dos fenmenos opuestos. Por un lado, la reforma del sistema
Es importante considerar tambin que otros factores que afectan la oferta de la industria textil, son el acceso a fuentes de financiamiento y las
regulaciones del gobierno. En el primer caso, si no se cuenta con financiamiento de largo plazo ser Pgina 24
financiero ha contribuido a reducir los costos de financiamiento, ampliar los Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
tipos de servicios ofrecidos y los montos de financiamiento,
muy difcil que las empresas puedan adquirir maquinaria e infraestructura moderna que le permita ser
contribuyendo al mejoramiento de la competitividad del sector. Sin embargo, la liberalizacin del sistema financiero no beneficia a todos de igual manera. Beneficia sobre todo a las grandes empresas textiles y de confecciones, que tienen mejor posicin para acceder a crditos con tasas preferenciales, permitiendo reducir sus costos y
competitiva internacionalmente.
aumentando su capacidad productiva y su competitividad. Todava falta que el crdito a costos competitivos llegue al sector de la PYME. Se espera que el arreglo de la deuda pblica externa con la banca comercial internacional, la reincorporacin del Per a la comunidad financiera
mundial, y la reduccin del riesgo del pas, faciliten la concertacin de estos crditos y amplen su cobertura a las medianas empresas. Por otro lado, la liberalizacin financiera contempl la desaparicin de la banca de fomento, debido a la forma
ineficiente como esta banca asignaba recursos escasos. Sin embargo, la banca privada y de segundo piso no ha logrado suplir la oferta de crdito para los sectores que antes acudan a la banca de fomento. Este hecho caus efectos nocivos sobre el sector agrcola y sobre el sector de la PYME. En particular, los bajos niveles de
financiamiento del sector algodonero motivaron una relativa escasez de esta materia prima, por lo menos en el Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 25
perodo 1991-1994. La restriccin en la oferta de insumos origin un alza en los precios del algodn, y motiv a las empresas del sector a recurrir a fuentes externas para conseguir su principal insumo. Si bien en los aos 1995 y 1996 la produccin de algodn se recuper, el fenmeno El Nio volvi a golpearla en el ao 1997. Si bien la participacin de las
colocaciones de la banca mltiple en el sector agrcola ha venido mejorando a partir del ao 1994, los montos de financiamiento todava estn muy por debajo de los niveles ptimos. La restriccin crediticia que sufre el sector agrcola (su participacin promedio es 2,4 por ciento dentro de las
colocaciones totales, habiendo crecido en 1997 por efectos del fenmeno El Nio) contribuye a encarecer el costo de la materia prima de la industria textil y de confecciones rubro que significa cerca del 40 % del costo total afectando la competitividad del sector textil exportador. Esta restriccin,
adems, afecta de modo significativo al sector de la PYME de textiles y, sobre todo de confecciones, actuando como un limitante importante en su
desarrollo.
LEGISLACIN LABORAL
DEFENSA DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL
El salario textil estaba conformado por 03 factores: a. Por la aplicacin de un sistema de Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
Segn los resultados de un reciente informe tcnico preliminar emitido por el Instituto Nacional de Defensa de la Pgina 26
reajuste
automtico
de
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi)
remuneracin por incremento en el costo de vida. b. Por los clculos salariales que toman como referencia la base salarial textil. c. Por la Prima textil Esta ltima se otorg por primera vez en el ao 1944 en razn de la asistencia al trabajo. Esta prima equivale al 10% de la remuneracin trabajador. El D.S. 014-2012-TR (publicado percibida por el
habra ropa china que ingresa al mercado peruano con un margen de dumping de hasta 592%, advirti
la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). El Comit Textil de la SIN (Sociedad Nacional de Industrias) precis que ese informe sustent el inicio de la investigacin que el Indecopi realiza a la importacin de ropa fabricada en China, que forma parte de una sistemtica prctica de dumping. El Indecopi buscar determinar el nivel de dao a la cadena textil, que est compuesta en un 99% por pequeas empresas intensivas en empleo. Segn el documento del Indecopi, hay prendas como calcetines y accesorios que ingresan a un precio de US$ 0.20, chompas a US$ 4.90, blusas a US$ 4.80, y si son de punto a US$ 2.80, mientras que las prendas de punto para bebs entran al mercado peruano a US$ 1.60. Asimismo,
29/08/2012) contempla las siguientes precisiones: mbito de aplicacin de la prima textil Comprende a todas las empresas, personas naturales o jurdicas, que realizan actividades propias de la
industria textil correspondientes a las clases 1711 y 1712 de la Divisin 17 de la seccin D de la Clasificacin
Internacional Industrial Uniforme (CIIU) Revisin 3. Monto Considerado Su monto equivale al diez por ciento (10%) de la remuneracin del
entran pantalones y shorts a US$ 5.30, y si son de punto a US$ 2.80, ropa interior y pijamas a un dlar y si son de tejidos planos a US$ 0.90. Hubiera sido un verdadero beneficio si estos bajos precios no respondieran a una sistemtica prctica de dumping, y ello se hubiera trasladado al
trabajador; y en ningn caso podr ser menor al diez por ciento (10%) de la Remuneracin Mnima Vital. La prima tiene carcter remunerativo y se paga mensualmente, en funcin a los das laborados. Trabajadores beneficiados Los trabajadores que realizan labores propias de la actividad textil (indicado Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
consumidor
peruano.
Lamentablemente no ha sido as. Para la SNI no es admisible que la competencia desleal destruya Pgina 27
en mbito de la aplicacin de la prima textil), que prestan servicios para los empleadores que realicen dichas
empresas y le quite al pas una opcin de desarrollo sostenible. Sin embargo, refiere, la industria no tiene ningn problema con las importaciones
labores, sean contratados directamente para el desarrollo de actividades
realizadas en buena ley siempre que no atenten contra el mercado.
propias de la industria textil o sean destacados o desplazados por terceras empresas para la ejecucin de estas labores. Entindase por trabajador al obrero textil que realiza labores operativas o manuales directamente vinculadas con las actividades de dicho sector.
CONTRABANDO
RELACIONES CON EL GOBIERNO
Las importaciones textiles de China, la ropa usada y el contrabando, provocar en breve el colapso de la industria textil nacional, especialmente si el gobierno no hace nada para evitarlo. Si entran las telas importadas, como lo estn haciendo desde hace mucho tiempo, y a esto se suman la
El Ministerio de la Produccin es la entidad estatal encargada en general de los mltiples sectores industriales, a travs del Vice ministerio de
Industria, formula, ejecuta y dirige las actividades de industrializacin,
procesamiento y manufactura velando por la proteccin del medio ambiente. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Define, dirige, ejecuta, coordina y supervisa la
importacin de prendas de vestir y todava encima, el ingreso de ropa usada, lo que va a colapsar no es slo Gamarra en s, sino la industria
poltica de comercio exterior y de turismo. Tiene la responsabilidad en
nacional en el ramo textil Gamarra tiene dos facetas: la
materia
de
promocin
de
las
comercializacin y la produccin. Lo que va a ocurrir es que los talleres de confeccin van a entrar en crisis. Pero la parte comercial de Gamarra va a continuar.
exportaciones y de negociaciones comerciales internacionales, en
coordinacin con los Ministerios de Relaciones Exteriores y de Economa y Finanzas y los dems sectores del Gobierno en el mbito de sus
respectivas competencias. Asimismo, est encargado de la regulacin del Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 28
Comercio Exterior. El titular del sector dirige las negociaciones comerciales internacionales del Estado y est facultado para suscribir convenios en el marco de su competencia. Adems existen de estas instituciones, que
diferentes
entidades
apoyan el desarrollo del sector textil y de confecciones para la tales como la de del de
Comisin
Promocin
Exportaciones MINCETUR,
(PROMPEX) la Agencia
Promocin de la Inversin Privada (Pro Inversin) y la Oficina de
Promocin Econmica del Ministerio de Relaciones Exteriores.
INFORMALIDAD
La informalidad avanza en distintos sectores de la economa peruana, como el comercio, la industria textil y la construccin, crecimiento del lo que pas limita a el la
debido
millonaria evasin de impuestos. De acuerdo con estimaciones preliminares, Per pierde unos mil 100 millones de dlares slo a causa del contrabando que ingresa de Bolivia y Argentina, en tanto el pas perdera otros dos mil 500 o tres mil millones por evasin de impuestos en diversos rubros. La informalidad, sin embargo, es un fenmeno complejo que conduce a un equilibrio social "no ptimo", en el que los actores sociales participantes quedan
(trabajadores,
empresas)
desprotegidos en trminos de salud y Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 29
empleo. Este fenmeno se incrementa a causa de impuestos laborales y mala legislacin en seguridad social,
polticas que afectan a sectores ms propensos a optar por la informalidad y reformas comerciales sin anlisis de impacto en los sectores de menor productividad. POR QU SER EMPRESA FORMAL? Porque tiene la oportunidad de acceder a este servicio de Exporta Fcil. Porque se abre la posibilidad de vender los productos al mundo. Porque los productos o mercancas se hacen conocidos
internacionalmente. Porque se abre la gran posibilidad de incrementar el directorio de
buenos clientes. Porque se puede acceder a mayores crditos que permiten hacer crecer el negocio. POR QU NO SER EMPRESA
INFORMAL? Porque los productos se convierten en productos ilegales. Porque hay el riesgo de ser intervenido. Porque no podran acceder a mejores lneas de crdito. Porque las posibilidad de
crecimiento sera ms lento y depender de la suerte. Porque posibilidades tendran de pocas poderse
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mantenerme en el tiempo.
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
Desde un punto de vista legal, sin perjuicio del cumplimiento de las
normas generales para empezar y conducir un negocio en el Per, el sector textil no es un sector regulado. Con relacin a este sector, son
importantes los acuerdos o beneficios unilaterales que Per ha logrado de distintos pases o regiones para colocar sus productos, de en particular las que
condiciones
exportacin
benefician las exportaciones locales hacia los Estados Unidos, la Unin Europea o la Comunidad Andina de Naciones (CAN). Respecto a EEUU, la ley ATPDEA de octubre del 2002, aprobada por el congreso norteamericano permite la exportacin a EEUU, de mercancas correspondientes a ms de 6000
partidas, libre de aranceles, incluyendo las confecciones de prendas de vestir. Slo en el caso de prendas de vestir elaboradas con insumos locales se ha fijado una cuota a $ que un se elevar
progresivamente aproximado de
equivalente millones
2.000
anuales. La ley ATPDEA implica una reduccin de los costes para los importadores en arancel para el porcentaje cada partida del de
confecciones, las cuales fluctan entre niveles como el de 32.3% para blusas y faldas con fibras artificiales, 19.8% para Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 31
camisas de algodn o 17% para polos T-shirts de algodn, como ejemplos. Dicha ley otorga beneficios a las confecciones con insumos locales yarn forward, es decir que se permite la importacin de las materias primas para la formacin local de los hilos. La ley ATPDEA tambin permite la
importacin desde EEUU, sin pago de arancel, ni sujetas a ninguna cuota, de confecciones realizadas en el sistema de maquila (totalmente con insumos estadounidenses) utilizan las ni aquellas de que
fibras
camlidos
sudamericanos, como las renombradas alpacas y vicuas, especies cuya
crianza mundial se desarrolla en cerca del 90% en Per.
VARIABLES ECONMICAS PRINCIPALES EVALUACIN DEL PBI Y PBI PER CPITA SECUNDARIAS COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA DE BIENES Y SERVICIOS
Primeramente mencionaremos que el PBI es una medida macroeconmica que En primera instancia esclareceremos el trmino de demanda: La demanda se define como la
expresa el valor monetario de la produccin de bienes y servicios de un pas durante un perodo determinado de tiempo
cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser
(normalmente, un ao). El PBI es usado como una medida del bienestar material de una sociedad y es objeto de estudio de la macroeconoma. Su clculo se encuadra dentro de la contabilidad nacional y para estimarlos existen varios mtodos. En la Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda conjunto individual) de o por el
consumidores
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actualidad el pas se encuentra en un crecimiento sostenido con un PBI que lo demuestra y este como indicador de bienestar social es atractivo para nuevas y ms inversiones en el pas, se percibe estabilidad poltica gubernamental y esto da confianza a los empresarios a desarrollar sus negocios
(demanda total o de mercado), en un momento es determinado. una La
demanda
funcin
matemtica. Dnde: Qdp = es la demandada del servicio. cantidad bien o
P = precio del bien o servicio. I = ingreso del consumidor. G = gustos y preferencias. N = nmeros de consumidores. Ps = precios de bienes sustitutos. Pc = precio de bienes complementarios.
Adems, existe una demanda que siempre modelos es ya exgena que por en no los est
determinada
ninguna
circunstancia estudiada (endgena) en el modelo, tal es el caso de productos que son consumidos indiferentemente a ciertos factores econmicos vacunas como que lo son las
necesariamente
tienen que comprar los Estados por determinadas leyes o condiciones sociales. Hoy en da existe una gran
demanda de bienes y servicios, ya sea en el mbito de viviendas, departamentos y servicios, como en el sector de turismo, transporte; que impulsan el desarrollo de
nuevas compaas y que estn
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hagan inversiones para satisfacer estas demandas, se presenta la oportunidad de obtener mejores ganancias en estos rubros y en
otros, por el crecimiento econmico del pas. EVALUACIN DEL PODER ADQUISITIVO DEL CONSUMIDOR En economa, persona u un consumidor es organizacin una que
FLUCTUACIN DE PRECIOS En economa, la especulacin es el conjunto operaciones comerciales o financieras que tienen por objeto la obtencin de un beneficio econmico, basado en las fluctuaciones de los precios. Una operacin especuladora no busca disfrutar del bien o servicio, sino obtener un beneficio de las fluctuaciones de su precio con base en la teora del arbitraje. En sentido extenso, toda forma de inversin es especulativa; sin embargo, el trmino se suele aplicar a aquella inversin que no conlleva ninguna clase de compromiso con la gestin de los bienes en los que al se invierte, de
demanda bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y
deseos a travs de los mecanismos de mercado. En ese sentido se puede hacer una evaluacin de poder adquisitivo de los consumidores a lo largo del tiempo,
especialmente en los ltimos aos, ya que nuestro pas se encuentra en supervit y se ha ido incrementando gradualmente los sueldos y salarios tanto a nivel privado como estatal, esto ocasiona que las
familias, personas, empresas puedan tener una mayor facilidad para adquirir producto, no solo para un
limitndose
movimiento financiero),
de capitales (mercado
satisfacer
habitualmente en el corto o medio plazo. La especulacin se basa, por tanto, en la previsin y en la anticipacin, de forma que el especulador
necesidades bsicas sino tambin por el auge econmico necesidades creadas
comprando bienes de lujo o prefiriendo productos con un mayor valor agregado. La demanda de bienes y servicios ha crecido, es por eso que se presenta una buena oportunidad para las empresas en colocar sus productos en vitrina.
tambin puede equivocarse si no prev correctamente la evolucin de los precios futuros, de forma que tendr que vender barato algo que
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compr
caro.
El
mercado
especulativo por tanto premia a los buenos previsores y castiga a los malos. TASAS DE INTERS La tasa de inters (o tipo de inters) es el porcentaje al un capital en una que est de invertido tiempo, PRCTICAS MONOPLICAS Un monopolio (del griego monos 'uno' y polein 'vender') es una situacin de privilegio legal o fallo de mercado, en el cual existe un
unidad
determinando lo que se refiere como "el precio del dinero en el mercado financiero". En trminos generales, a nivel individual, la tasa de inters (expresada en
productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de mercado y es el nico en una industria dada que posee un producto, bien, y
porcentajes) representa un balance entre el riesgo y la posible ganancia
recurso o servicio determinado diferenciado.
(oportunidad) de la utilizacin de una suma de dinero en una situacin y tiempo determinado. En este sentido, la tasa de inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar/cobrar por tomarlo
Para que exista un monopolio, es necesario que en dicho mercado no existan productos sustitutos, es
prestado/cederlo en prstamo en una situacin determinada. Por ejemplo, si las tasas de inters fueran la mismas tanto para depsitos en bonos del Estado, cuentas bancarias a largo plazo e
decir, no existe ningn otro bien que pueda reemplazar el producto determinado y, por lo tanto, es la nica alternativa que tiene
el consumidor para comprar. Suele definirse tambin como mercado en el que slo hay un vendedor, pero dicha definicin ms con se el
inversiones en un nuevo tipo de industria, nadie invertira en acciones o depositaria en un banco. Tanto la industria como el banco pueden ir a la bancarrota, un pas no. Por otra parte, el riesgo de la inversin en una empresa determinada es mayor que el riesgo de un banco. Sigue
correspondera
concepto de monopolio puro. El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio, aunque no de manera simultnea, dado que la eleccin de la produccin o del precio determinan la posicin que se tiene respecto al otro; vale decir, el monopolio podra
entonces que la tasa de inters ser menor para bonos del Estado que para depsitos a largo plazo en un banco privado, la que a su vez ser menor que los posibles intereses ganados en una inversin industrial.
determinar en primer lugar la tasa Pgina 35
de produccin que maximiza sus ganancias para luego, determinar, mediante el uso de la curva de demanda, el precio mximo que puede cobrarse para vender dicha produccin. Existen muchos ejemplos en nuestro pas de prcticas monoplicas pero que con el tiempo se ha vislumbrado el entrar de nuevos competidores,
este es el caso de telefnica o actualmente llamada Movistar, que hace pocos aos tena todo el mercado nacional, pero ahora con el ingreso de nuevos competidores
como Claro, se ve con la necesidad de hacer un reajuste en sus polticas de precios, atencin y servicio al pblico, todo esto beneficiando a los clientes. prcticas No en solo el existen rubro estas de
telecomunicaciones sino tambin en otros productos. Lo que se desea es eliminar las barreras de entrada de nuevos competidores y que existe un mercado donde los que ofrecen los bienes y/o servicios y los
consumidores, estn satisfechos. ACCESO AL CRDITO DEL SISTEMA FINANCIERO
COSTO DE MANO DE OBRA
Se conoce como mano de obra al esfuerzo fsico y mental que se pone al servicio de la fabricacin de un bien. El concepto tambin se utiliza para nombrar al costo de este trabajo (es decir, el precio Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
En un sentido general, el sistema financiero (sistema de finanzas) de un pas est formado por el
conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin primordial es Pgina 36
que se le paga al trabajador por sus recursos). En nuestro pas el costo de mano de obra es muy barata con respecto a los dems pases de la regin, esto implica mejores ganancias para los empresarios, pero a la vez no existe una satisfaccin con
canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades gasto con supervit, de hacia de
los prestatarios o unidades
gasto con dficit. Esta labor de intermediacin es llevada a cabo por las instituciones que componen el sistema financiero, y se
respecto a la otra parte en cuestin (los trabajadores). Pero el nivel salarial se ha incrementado, por ejemplo el salario mnimo vital en la actualidad es de S/.750 esto beneficia a los trabajadores , pero no necesariamente a los que trabajan en pequeas empresas ya que muchas de estas no pueden pagar estos sueldos por el bajsimo nivel de ventas que tienen, incluso muchos de estos trabajadores prefieren trabajar al destajo, que es ganar dependiendo de la cantidad de su produccin y esto muchas veces le resulta ms beneficioso, tanto al trabajador como al empleado, porque podra ganar ms del salario mnimo, pero tiene una contraparte que al no estar en planilla se le reducen beneficios como seguro, AFP . etc. Que tendr que ser evaluado por los propios implicados. La mano de obra puede clasificarse en directa o indirecta. La mano de obra directa es aquella involucrada de forma directa en la fabricacin del producto terminado. Se trata de un trabajo que puede asociarse fcilmente al bien en cuestin. La mano de obra indirecta es lo que se asocia al producto pero que no est reflejado en el proceso productivo,
considera bsica para realizar la transformacin financieros, primarios, emitidos de los activos
denominados por las
unidades inversoras (con el fin de obtener fondos para aumentar sus activos reales), en activos
financieros indirectos, ms acordes con las preferencias de los
ahorradores. El sistema financiero comprende, tanto los instrumentos o activos financieros, como
las instituciones o intermediarios y los mercados financieros: los
intermediarios compran y venden los activos en los mercados
financieros. Entre los intermediarios o
instituciones financieras podemos mencionar: los bancos, las cajas rurales, las cajas municipales, las financieras, entre otras que brindan la posibilidad de poder acceder a crditos, prestamos de dinero, para la compra o adquisicin para de la
capitales
necesarios de
implementacin
nuevas
organizaciones. Hoy en da se ve Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 37
sino en las dems etapas.
mucha publicidad por parte de estas instituciones, que ofrecen
sus servicios para el impulso de pequeos empresarios y el fomento de nuevos negocios.
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
Se conocen como materias primas a la materia extrada de la naturaleza y que se transforma para elaborar materiales que ms tarde se convertirn en bienes de consumo. Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todava no
constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos
semielaborados, productos semiacabados o productos en proceso, o simplemente materiales. El Per es un pas que posee un mucha materia prima en cuanto a recursos minerales, llmese oro, plata , zinc, y otros metales, tambin de mucha materia prima en cuando a madera, tierras frtiles, pero con escasez de agua. Lo que se busca es preservar y prolongar esos
recursos no renovables, cuidar el medio ambiente, porque estos traen ms
beneficios para las personas. La materia prima en el pas es relativamente barata porque no se importa de otros pases, sino son extrados de nuestro mismo pas. En cuanto a los precios de las materias
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primas o su estimacin en el mercado, estas podran variar de acuerdo a
cambios globales o sucesos que se estn presentando que sean ajenos al mbito nacional. RIESGO PAS El riesgo pas es el riesgo de una inversin econmica debido slo a factores
especficos y comunes a un cierto pas. Puede entenderse como un riesgo
promedio de las inversiones realizadas en cierto pas. Mide en el entorno poltico, econmico, seguridad pblica, etc. (Si hay alguna guerra, hay seguridad, tipos de impuestos, etc.) El riesgo pas se entiende que est relacionado con la eventualidad de que un estado soberano se vea imposibilitado o incapacitado de cumplir con sus
obligaciones con algn agente extranjero, por razones fuera de los riesgos usuales que surgen de cualquier relacin
crediticia. En esta legislatura, existe una estabilidad macroeconmica, un adecuado manejo con responsabilidad social, y con polticas claras con respecto a nuevas inversiones y mejora salarial, estos variables
contribuyen a disminuir el riesgo pas, pero pueden existir contingencias no previstas ya sea por factores externos o internos que lo perjudiquen.
VARIABLES SOCIALES
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PRINCIPALES TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL
SECUNDARIOS TICA Y VALORES
De la industria textil y confecciones depende alrededor del 17% de la poblacin econmicamente activa del Per. Directamente da empleo a ms de 180,000 personas (considerando la
La Industria de Confecciones Textiles, est comprometida con el desarrollo del pas, buscando consolidar una imagen mundial de productor de prendas de vestir de alto valor agregado, en base a acciones enmarcadas en una conducta tica:
cadena textil y de confecciones). Por encadenamiento del empleo, este
sector, por cada puesto generado crea otros puestos indirectos en el resto de la economa llegando a 500,000; en Confeccionar productos con un
estndar de alto valor agregado, que cumpla con
consecuencia directa e indirectamente de este sector industrial dependen alrededor de 680,000 personas (que equivale a igual nmero de familias).
las especificaciones y las necesidades de los clientes. Generar dentro del sector un ambie nte de integracin entre losdiferente s eslabones de la cadena textil. Promover el desarrollo del Sector Textil Exportador e industrias
conexas, generando de este modo un efecto multiplicador. Gestionar el sector con
responsabilidad social y cuidado del medioambiente. Resaltar y posicionar la alta calidad de nuestra materia prima (algodn y pelos finos) empleada por el sector.
TASA DE DESEMPLEO O SUB EMPLEO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El desempleo en Lima cay a un 6.2% en el trimestre mvil mayo-julio, 0.8
Forjar
crear
negocios
en
forma
socialmente
responsable
buscando
Pgina 40
puntos porcentuales menos que en el mismo periodo del ao anterior, en medio de un repunte de la economa local. El nmero de desocupados en Lima, que acta como cifra de
mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores, sus familias y la comunidad, generando puestos de trabajo con
condiciones seguras y por encima de nuestras obligaciones laborales. Del mismo modo, consideramos un tema prioritario el cuidado del medio ambiente e incorporamos, dentro de nuestras polticas y procesos, medidas de prevencin y mitigacin del impacto ambiental generado en el desarrollo de nuestras actividades. Existen iniciativas como la de ECOALF, que comercializa la primera generacin de tejidos 100% reciclables y 100% libres de PVC, con propiedades
referencia para el pas, se redujo en 31,100 personas a 298,700 en el periodo, precis el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).En el trimestre mvil mayo-julio del ao
pasado, la tasa de desempleo fue del 7% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) en la capital peruana, segn el INEI. La cada en la tasa de desempleo en Lima se produjo en medio de un importante crecimiento de la economa peruana, que en junio se expandi un 7.07% interanual, la tasa ms alta registrada en los ltimos 10 meses. Adems de las confecciones, eslabn que lidera la cadena, en el sector estn involucradas actividades indispensables para la industria, como la produccin de algodn, la produccin de lana y pelos finos del sector agropecuario y la de fibras manufacturadas sintticas y/o artificiales en el sector qumico, los cuales son fundamentales en el
tcnicas, textura y aspecto de mxima calidad. Tambin otras como la de Conscious, de H&M, lanzada en 2010. Entre algunos de sus principios podemos encontrar el de ser respetuosos con el clima o utilizar los recursos de manera responsable.
desarrollo de la cadena. Unos 400 mil trabajadores directos, pero dependen alrededor de 1.5 millones de familias Esta poblacin genera
anualmente ms de US$ 2 mil millones en divisas y y alberga a miles de microempresas. Es la
pequeas
generadora de valor agregado y de
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empleo formal por excelencia. Con el agro y las confecciones forman una cadena de valor promisoria, solo
comparable con la gastronoma). La mano de obra que absorbe es de jvenes y mujeres por la naturaleza de la misma, por ello es necesario
desarrollar la oferta productiva de dicho sub sector. ESTILOS DE VIDA Los trabajadores de esta industria textil se encuentran dentro del rgimen laboral Decreto Ley N 22342 Ley de Exportacin No Tradicional, normatividad de carcter temporal que rige desde 1979, cuyos artculos 32, 33 y 34 permiten al empresariado textil mantener a sus CALIDAD DE VIDA En vista del constante contrato temporal en este sector que favorece al exportador pero precariza el empleo, se plante
derogar los artculos 32, 33 y 34 de la Ley 22342, los que precisamente permiten contratar a personal eventualmente y por tiempo indefinido, sin derecho a
trabajadores bajo sucesivos contratos de trabajo temporales de 15 das a 3 o ms meses durante 10, 20 o ms aos de vinculacin laboral que queda a criterio y voluntad del empleador. Esta Ley permite el abuso, precariza la salud, condicin de vida del trabajador, su familia y de la sociedad, fomenta el contagio de la TBC, principalmente en los conos de Lima, que segn
estabilidad laboral y otros beneficios, muchos de los trabajadores textiles
laboran bajo este rgimen hasta 25 aos por un sueldo "miserable" de S/. 22 al da, adems esta Ley permite el abuso, precariza la salud, condicin de vida del trabajador, su familia y de la sociedad, fomenta el contagio de la TBC y con precarios beneficios laborales. Mediante el proyecto de ley N 761/2011-CR se busca que los trabajadores con ms de cinco aos que laboran en dicho rgimen sean considerados empleados a plazo indeterminado en las empresas que as lo requieran. Otros especialistas afirman que la ley especial para el sector exportador no tradicional debera ser utilizada solo para las pequeas y medianas
estadstica registradas se tiene el 50% de tuberculosos del pas se encuentra concentrada justamente en donde Lima se y Callao, la
concentra
mayor cantidad de empresas textiles, ha permitido a la gran mayora empresarial textil precarizar los salarios de sus trabajadores siendo los ms bajos del pas, permite vulnerar los derechos constitucionales y fundamentales de los Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
empresas (pymes), ya que estas recin Pgina 42
trabajadores con derecho a una vida digna vulnera los Tratados de Libre Comercio, vulnera los Acuerdos Marcos, vulnera el valor y esencia de la
ingresan al mercado exportador. El referido rgimen estaba destinado para ello: impulsar el surgimiento del sector exportador. Ahora las medianas o grandes
Democracia, vulnera los Cdigos de tica y Conducta suscritos por cada empresa que NO PERMITEN
empresas ya no pueden usar este rgimen pues tienen mayores
CONTRATOS A CORTO PLAZO.
capacidades de venta con respecto a sus utilidades. Este tipo de contratos debe restringirse solo a las pymes, ya que, como recin empiezan en este sector, necesitan mano de obra flexible.
VARIABLES TECNOLGICAS Y CIENTFICAS PRINCIPALES INVERSIN (INVESTIGACIN + DESARROLLO) SECUNDARIOS MEJORAS E INNOVACIONES TECNOLGICAS
Con respecto a las inversiones en el sector textil y confecciones se han superado los 1.000 millones de
Con respecto a las innovaciones y mejoras tecnolgicas el Per no se queda atrs ya que hay varias
dlares entre los aos 2007 y 2012. Segn Mario Fiocco, presidente del Comit de Confecciones de la SNI, dijo que el citado sector engloba a unas 23.400 empresas que representan el
empresas que han adquirido grandes maquinarias de ltima tecnologa como las siguientes: Fibra Corta:Para la elaboracin de hilado de fibra corta.
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13%
de
la
produccin
Flamento Continuo: Cuenta con maquina moderna de extrusin y texturizado. Tejedura: Cuentan con modernos telares de tejido plano, a chorro de aire y agua. De reconocidas
total manufacturera en el pas. Indic adems que los productores locales estn saliendo de la segunda crisis global gracias a la diversificacin de sus exportaciones. Creemos que estamos tocando fondo en esta
marcas. Tintorera: Moderna planta y
segunda crisis global, gracias a la diversificacin de las exportaciones que ha tenido mucho xito en el pas, refiri. Se prev que Estados Unidos muestre signos de una leve recuperacin, lo que favorecer que las grandes empresas tiendan a recuperarse y comiencen a adecuarse a los nuevos mercados Ahora expresaremos con cifras el
laboratorio de tintorera que permite dar una gil respuesta a los
requerimientos de los clientes. Acabado: Incluye ramas y equipos de acabados como esmeriladores, decatizadora, calandro, etc.
crecimiento, exportacin e inversin referente al sector textil. Crecimiento de la Industria
Manufacturera a Febrero del 2012: 11.04% Crecimiento de la Industria Textil a Febrero del 2012: 20.17% Exportaciones Textiles a Marzo del 2011: FOB US$ 389606,019 Importaciones Textiles a Marzo del 2011: CIF US$ 264598,670 Inversiones Textiles en Maquinarias y Equipos a Abril del 2011: CIF US$ 67377,889.
USO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
AVANCE EN LA CIENCIA DE LOS MATERIALES
Podemos observar que la mayora de pequeas y medianas empresas que se encuentran conglomeradas en el
La actividad textil y de confecciones se encuentra apoyada por mltiples
instituciones pblicas y privadas que Pgina 44
emporio
de
Gamarra
no
utilizan
buscan
ampliar
la
participacin
de en
sistemas de informacin de gerencia ni otro sistema el cual puedan llevar sus registros en la computadora. La mayora lleva un control total de toda la empresa a travs de libros y
productos peruanos
diferentes mercados del mundo, mejorar los procesos productivos y desarrollar redes de proveedores para los
diferentes servicios. Cabe destacar el rol del Instituto presenta de la
cuadernos, es decir, no se actualizan con respecto a los programas que ya existen para un mayor control de la empresa a travs de las computadoras, esto quiere darnos a entender que existe una resistencia al cambio con respecto al manejo de las empresas a travs de programas especializados en los giros del negocio.
Peruano intereses
del Algodn que avances respecto
mejora gentica de algodn de fibra larga para sembrar en diversos
territorios peruanos. Asimismo, existen diversas entidades pblicas y privadas que estn y apoyando la crianza gentico
adecuada
mejoramiento
gradual de las fibras de auqunidos sudamericanos, el desarrollo de y mezclas especiales.Entre tenemos: 1. Instituciones Pblicas: 2. PROMPEX: Comisin para la promocin de las exportaciones. 3. CONACS: Consejo Nacional de as como hilos estas
Camlidos Sudamericanos. 4. INIA: Instituto de Investigacin y Agraria. 5. MINAG: Ministerio de Agricultura. 6. TEXTILE PERU MARKETPLACE 7. CAMELYDA: Red de Informacin e n Camlidos y desarrollo de los Andes Instituciones Privadas: 1. ADEX: Asociacin de Exportadores del Per 2. COMES: Sociedad de Comercio Ext erior del Per Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 45 Nacional Extensin
3. SIN: Comit Textil 4. IPAC: Instituto Peruano de la
Alpaca Y Camlidos 5. IPA: Instituto Peruano del Algodn.
USO DEL INTERNET
El uso de la Internet ha revolucionado la industria textil empresas tanto en las grandes en las pequeas
como
empresas dedicadas a este giro de negocio. La Internet ha facilitado el comercio a distancia, es decir, gracias a ella se puede vender prendas al extranjero con mayor facilidad a travs de este medio contactando en tiempo real con los compradores. Otra de las ventajas que ha brindado el internet al sector textil es la promocin a travs de las redes sociales las cuales varias empresas las emplean como medio publicitario para aumentar sus ventas sin costo alguno. Tambin no hay que olvidar que gracias al internet, las empresas cuyo giro es la textilera estn a la vanguardia en moda, tecnologa y calidad en los productos, por el acceso que les brinda el internet.
VARIABLES ECOLGICAS
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PRINCIPALES MANEJO DE DESPERDICIOS Y DESECHOS De los cerca de 20 millones de toneladas de residuos urbanos que se generan anualmente en nuestras ciudades ms del 65% puede ser reciclable en nuevos usos. Los cambios de hbitos, tendentes al consumo ms desaforado, as como el crecimiento desmedido de los ncleos urbanos exigen modificar la conducta en la empresa en lo que a residuos se refiere, estimulando la responsabilidad de la gerencia con respecto a la aplicacin del sencillo principio de las 3 Rs como parte de la solucin del problema:
1 REDUCIR, es decir, plantearse
SECUNDARIAS CONTAMINACIN DEL AGUA, AIRE Y DE LA TIERRA Podemos definir la contaminacin como la alteracin desfavorable, deterioro o degradacin del medio, debido a la introduccin de sustancias nocivas o al aumento exagerado de algunas
sustancias que forman parte del medio. Y es causado en su mayora por diversos procesos productivos que
realiza el hombre. Debe existir un equilibrio entre desarrollo tecnolgico, explosin demogrfica y medio
ecolgico. Las estadsticas afirman que l una de las principales fuentes
antropognicos de contaminacin son los comercios por sus envolturas y empaques mal manejados, esta
la necesidad real de adquirir un producto o la manera ms racional de adquirirlo;

2 REUTILIZAR, que no es ms
empresa textil debe tener conciencia y tomar en cuenta un desarrollo tico social.
que intentar dar un segundo uso al objeto del que nos queremos
deshacer,
3
RECICLAR,
que
es
la
conversin del residuo en nueva materia prima y donde todos
tenemos un peso especfico al tener que separar, los para en residuos segn que
categoras, generamos depositarlos adecuado.
posteriormente el contenedor
CONSERVACIN DE ENERGA: Si desconectamos los aparatos elctricos Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. Pgina 47
que no usamos podemos ahorrar hasta el 75% de la electricidad que gasta el taller textil , estos consejos como otros permiten la conservacin de la energa, el cual es el conjunto de actividades encaminadas a lograr una utilizacin eficiente y equilibrada de los recursos energticos, con el fin de reducir o evitar cualquier desperdicio. La reflexin sobre cada una de nuestras permite crear en acciones una de
consumo, basada
cultura
la conciencia principal de un
social, fundamento desarrollo
sostenible.
Qu busca la
conservacin de la energa?:
Disminuir el desperdicio energtico Evitar el acelerado deterioro del
planeta.
Apoyar el desarrollo sostenible
PRESERVACIN DE RECURSOS NATURALES NO RENOVABLES Conservacin, accin de conservar; es decir, preservar de la alteracin. La conservacin de la naturaleza est ligada al uso sostenible de recursos naturales agotables como los minerales, se debe llevar a cabo las siguientes
recomendaciones: Evitar el despilfarro, o sea, reservar recursos suficientes para el futuro. Con demasiada frecuencia, y por la urgencia de obtener ganancias, no se planifica un uso prudente de estos recursos, con una visin hacia el futuro.
Pgina 48
Evitar
que
su
uso
tenga
consecuencias negativas para el medio ambiente, el hombre y otros recursos. Este aspecto se refiere esencialmente contaminacin a evitar la Con
ambiental.
frecuencia, los impactos sobre el ambiente naturales diversidad intensos rentabilidad y otros aire, son recursos suelo, tan la la
(agua,
biolgica) que a
disminuyen futuro por
explotacin de los recursos no renovables.
Pgina 49
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

La matriz MEFE permite resumir toda la informacin: poltica, econmica, social, tecnolgica y ecolgica del anlisis PESTE para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno, las organizaciones deben de responder ante estos factores de manera ofensiva y defensiva.Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes: 1. Listar entre 10 a 20 factores claves de xito extrados del anlisis PESTE. Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas. 2. Asignar una importancia relativa a cada factor, las oportunidades suelen tener valores ms altos. Los pesos de cada factor se determinan con mucho criterio. 3. Asignar calificaciones de 1 a 4 a cada factor clave externo considerando la siguiente escala: 4: La respuesta es superior 3: La respuesta est por encima del promedio 2: La respuesta es promedio. 1: La respuesta es pobre. El peso ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4 y el ms bajo posible es 1. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4 indica que la organizacin est respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organizacin permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado de 1 indica que las estrategias no esta haciendo logrando aprovechar las oportunidades y tampoco se esta haciendo nada para evitar las amenazas. A Continuacin analizaremos la matriz EFE de la empresa GREYKER. Matriz EFE de la empresa GREYKER Factores Claves del xito (FCE) Oportunidades Peso Valor Ponderacin 1) Calidad del producto 2) Crecimiento de la industria que se traducira en incremento de la demanda 3) Tecnologa alineada al desarrollo textil 4) Uso de la tecnologa de la informacin 5) Beneficio a travs de un prstamo financiero Amenazas 1) Inestabilidad poltica que limita la inversin 2) Inestabilidad legal ( Dumping) 3) Incremento de competidores 4) Falta de apoyo econmico del gobierno 5) Aparicin de conflictos sociales TOTAL Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico. 0,18 3 0,54
0,11 0,08 0,10 0,07 0,54 0,05 0,13 0,15 0,05 0,08 0,46 1
2 3 1 1
0,22 0,24 0,10 0,07 1,17 0,10 0,26 0,45 0,15 0,24 1,20 2,37 Pgina 50
2 2 3 3 3
INTERPRETACIN: El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin interna esta por debajo del promedio lo cual es preocupante, ello indica que se deben de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y 2. Lo que nos esta indicando el cuadro es que se est haciendo poco o nada para aprovechar las oportunidades el entorno y tampoco se est haciendo algo para evitar las amenazas.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo MPC nos ayuda a identificar a los principales competidores de la empresa GREYKER, sus fortalezas y debilidades con respecto a la posicin estratgica de una organizacin modelo y una organizacin determinada como muestra. El objetivo de la MPC es saber cmo esta GREYKER con respecto al resto de competidores asociados al mismo sector. Con la informacin obtenida se pasar a formular estrategias. Matriz de perfil competitivo (MPC) con respecto a la empresa GREYKER GREYKER NANITOS D' CAROL Factores claves del xito(FCE) Peso Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado 1) Participacin en el mercado 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,45 2) Capacidad financiera 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,36 3) Calidad del producto 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39 4) Ubicacin de la empresa 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12 5) Calidad del servicio al cliente 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44 6) Capacidad tecnolgica 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 7) Competitividad de precios 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 8) Lealtad del cliente 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32 9) Alianzas estratgicas 0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,1 10) Canales de ventas 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21 11) Publicidad 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 12) Costo de MOD 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 TOTAL 1 2,54 2,32 3,17 INTERPRETACIN: El anlisis de la MPC nos indica que la empresa GREYKER no es lder en su sector pues la empresa DCAROL cuenta con muchas ms fortalezas que claramente marcan la diferencia, es decir, DCAROL lleva ventaja en la industria textil y por tanto esta mejor posicionada y cuenta con un mercado cautiva ya delimitado. Es all donde ser necesario tomar a DCAROL como marca de referencia (benchmarking) y poder tomar en cuenta lo que hacen mejor, imitarlo y mejorarlo, lo ideal sera sobre pasar lo hecho por DCAROL a travs de ventajas competitivas.
Pgina 51
LA MATRIZ FODA (FORTALEZAS, DEBILIDADES Y AMENAZAS).
OPORTUNIDADES,
Esta matriz es una de las ms interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente la ms importante y conocida. Se atribuye su creacin a Weihrich como una herramienta de anlisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y amenazas (DA). Desarrollar un serio y concienzudo anlisis del entorno, de la competencia y del intorno ayudar mucho a generar las estrategias de los cuatro cuadrantes de la matriz FODA. Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las oportunidades y amenazas registradas en la matriz MEFE, as como las fortalezas y debilidades registradas en la matriz MEFI; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias externas principalmente y eventualmente internas; explotando, buscando, confrontando y evitando la combinacin de los factores crticos de xito, respectivamente. El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual o se requiere realizar los siguientes pasos: a) Estrategias FO Explotar. Emparejar las fortalezas internas con las oportunidades externas. Generar las estrategias usando las fortalezas internas de la organizacin que puedan sacar ventajas de las oportunidades externas (explotar). b) Estrategias DO Buscar. Emparejar las debilidades internas con las oportunidades externas, Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (buscar). c) Estrategias FA Confrontar. Emparejar lar fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar). d) Estrategias DA Evitar. Empareje las debilidades con las amenazas externas. Genere estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar).
Pgina 52
MATRIZ FODA DE LA EMPRESA GREYKER.
Pgina 53
LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS

ESTRATEGIAS FO EXPLOTE: ESTRATEGIAS 1) Aumentar la produccin a gran escala para cubrir la demanda expansiva (F5O5) TCTICAS Contratar personal especializado en el rubro textil y as se pueda aumentar la productividad.
Adquirir maquinaria moderna.
2) Mantener y mejorar la satisfaccin del cliente externo aprovechando el buen posicionamiento del textil peruano en el mercado (F2-O4)
Contactar a la empresa con nuevos proveedores de materia prima oriunda.
Promocionar las cualidades del textil peruano inmersos en nuestros productos.
ESTRATEGIAS FA CONFRONTE: 1) Reforzar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes para contrarrestar el Dumping.(F2-A2)
Establecer polticas de promocin que nos permitan captar y retener a la clientela.
Fomentar e incentivar el buen trato de nuestros empleados hacia los clientes.
2) Maximizar el conocimiento (Know-How) ya adquirido y brindar un mejor producto, para obtener la fidelizacin de nuestros clientes y responder ante la competencia. (F1-A3)
Establecer polticas de promocin que nos permitan captar y retener a la clientela.
Capacitar o contratar asesora que nos ayude a crear productos originales de la empresa GREYKER.
Pgina 54
ESTRATEGIAS DO BUSQUE:
1) Fomentar el desarrollo tecnolgico textil para mejorar la calidad de nuestros productos (D2O1-D3).
Buscar financiamiento en las entidades del mercado financiero para la implementacin tecnolgica de nuestra empresa Hacer un contrato para la obtencin ser servicio de leasing financiero.
2) Promover el posicionamiento de la marca aprovechando el crecimiento de la demanda (D1-O5).
Crear un Logo y un eslogan para que nuestra marca se diferencie aun mas de la competencia.
Difundir nuestra marca por los medios de comunicacin masivo y no masiva.
ESTRATEGIAS DA EVITE:
1) Fomentar alianzas estratgicas con diversos canales y redes de distribucin (proveedores) para limitar el mercado de los competidores (D3-A3).
Realizar una investigacin de nuestros posibles canales en los cuales nuestros productos pueda tener una buena aceptacin.
Brindar a los pequeos canales de distribucin facilidades en los pagos de crdito para que puedan adquirir nuestros productos.
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DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN LAS CLASES:
Pgina 56
El presente plan estratgico se implementar solo si la empresa adopta los nuevos paradigmas del cambio y de la gerencia.
RECOMENDACIN: El plan estratgico de la empresa textil mencionada ser exitoso en la medida en que los trabajadores se involucren en la formulacin e implementacin de dicho plan. La ausencia de profesionales de la administracin en pequeas y microempresas que realicen una conduccin racional de las actividades de dichas empresas a travs del proceso administrativo es una de las principales causas del fracaso de las mismas.
RECOMENDACIN: Nosotros somos parte de la solucin, somos la elite social capaz de generar la coordinacin del xito de estas empresas. Una sociedad corporativa que garantice la gestin estratgica es adecuado para la implementacin de este plan estratgico en la empresa textil mencionada.
RECOMENDACIN: Contratar profesionales competentes en cada departamento es imprescindible mientras aporten conocimientos y actitudes positivas entorno a sus funciones. En el mercado hay muchas oportunidades por explotar, el gran crecimiento de la industria textil en los ltimos aos es la principal oportunidad a las que la empresa debe aspirar para convertirla en incremento de la demanda de sus bienes.
RECOMENDACIN: Implementando este presente plan estratgico adems contando con una gestin estratgica que formule estrategias anticipativas y adaptativas es posible el desarrollo organizacional. La cultura organizacional de la empresa es adecuada para la aplicacin del plan estratgico, entonces la empresa es flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
RECOMENDACIN: El promedio obtenido en el cuadro de evaluacin de la cultura organizacional fue de 3.2, mayor al 2.5 mnimo permitido para la implementacin del plan estratgico; sin embargo es recomendable implementar medidas que mejoren dicha cultura organizacional.
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Segn Henri Mintzberg los problemas son las debilidades de la empresa; en base a dichos problemas se han planteado objetivos, estrategias y tcticas tal y cuales a la forma como se han desarrollado en clase segn Palom Izquierdo.
RECOMENDACIN:Adaptar las dos estructuras de estos autores para presentar un plan estratgico completo.
Porter, M.E (1990). The competitive advantage of nations. New York Ohmae,K (1985). Triad Power. New York. Dalessio, F (2004). Administracin y direccin de la produccin. Enfoque estratgico y de la calidad. Likert, R (1967). The Human organization: Its management and value. New York: McGraw Hill. Rowe, A. J, Mason, R.O &Dickel,K (1982). Strategicmanagement&businesspolicy.
Pgina 58
Pgina 59

Analisis Amofhit de La Empresa Greyker

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Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Resea histrica . Jerarqua de la organizacin .

El proceso estratgico: . Caractersticas del proceso Esquema del proceso . .

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Area de corte de tela

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Intensidad de la competencia entre empresas Extremadamente Competitivo x _ _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.

Compradores establecen trminos.

Tecnologa muy baja.

Rgimen de innovacin en la industria Innovacin rpida _ _ _ x _ _ _ Casi ninguna innovacin.

ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA EMPRESA GREYKER

2.Diversidad del mercado

Numero de mercados atendidos.

Aumentando, estable, de crecimiento.

Enfoque, diferenciacin, nico.

Canales, soporte requerido.

Liderazgo, ser nicos.

Vertical, horizontal, facilidad de control.

15.Facilidad de entrada y salida

DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GREYKER.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

VARIABLES ORGANIZACIONALES 1. Qu tanta confianza muestran los subordinados?

SISTEMA 4 3.2 Completa

X No mucho Bastante libres Complet. libres

X Algunas veces Usualmente Siempre

X En el tope y gerencia media Bastante general A todos los miembros

X Desde abajo y desde arriba De abajo lateralmente

X Con preocupacin Con

X Algunos conocimientos Bastante bien Muy bien

X Moderada, generalm. amplia confianza

2.5 Moderada Muy

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

12. A qu nivel generalmente se toman las decisiones?

X Generalmente Totalmente involucrado

X Alguna contribucin Contribucin sustancial

X Despes de discutirlos, por imposicin

3.3 Accin de grupo (excepto en crisis)

Alguna resistencia, a veces

X Delegacin moderada para los niveles bajos Ampliamente compartida

X Algunas veces No, igual metas y formalidad

X Premios, alguna autogua Autogua solucin de problemas

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSFICA:

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

empleados, no invierten en otros negocios, si hay estabilidad las

tenemos procesos democrticos pero si no nos gusta la manera cmo

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

correcta; las consecuencias para el sistema son muy peligrosos, se

trabajando en la diversificacin de sus mercados de destino, tomando en consideracin el proceso de