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El talento artístico y el desarrollo de la estrategia

Hilary Austen Johnson Consultora y escritora, miembro del consejo asesor del decano en Rotman.
Hilary Austen Johnson
Consultora y escritora, miembro
del consejo asesor del decano
en Rotman.

El talento artístico es posible siempre que los fines y los medios estén abiertos a la configuración a través de las habilidades del profesional.

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EL TALENTO ARTÍSTICO Y EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

E speramos encontrar talento artístico en las bellas artes: la pintura, la danza, la fotografía, la música

o la escultura, entre otras. Sin embargo, el talento artís-

tico escapa a estos límites y la mayoría de nosotros lo reconocemos cuando lo encontramos. Podemos verlo en la actuación de un atleta, saborearlo en los platos de un gran chef y escucharlo en las palabras de un líder con- sumado. A menudo, este reconocimiento genera curio- sidad sobre cómo se consigue una actuación tan excep- cional y sin esfuerzo aparente. Intuitivamente, sabemos que el talento artístico im- plica experiencia, concentración y control, porque las personas que lo poseen muestran dominio de lo que ha- cen. Al mismo tiempo, sabemos que implica creativi- dad, espontaneidad e imaginación, porque las personas que lo poseen generan resultados, productos y actuacio- nes originales, y a menudo sorprendentes, que cuestio- nan y superan el statu quo. Al mismo tiempo, el sentido común nos habla de nuestras propias perspectivas: si no mostramos una ap- titud inmediata en una disciplina concreta, es probable que el talento artístico nos eluda. Los fracasos iniciales han disuadido a muchas personas de trabajar en busca del talento artístico en las actividades que han elegido. Esto fomenta la creencia común de que es una cualidad misteriosa que sólo puede poseer un reducido grupo de personas superdotadas. ¿Qué significa poseer talento artístico en una disci- plina cualquiera? Y, concretamente, ¿qué significa en un empeño competitivo y orientado a los resultados, co- mo la estrategia empresarial? ¿En qué condiciones pue- de darse el talento artístico? ¿Es una capacidad que pue- de ser enseñada o aprendida? Y, más importante inclu- so, ¿cómo puede aprenderse?

El talento artístico en la práctica profesional

Tres destacados autores académicos hablan directamen- te de la importancia del talento artístico en diferentes disciplinas profesionales: John Dewey, Donald Schon

y Elliot Eisner. Aunque un comentario detallado de es-

tos autores sobrepasaría el ámbito de este artículo, una breve mirada a sus ideas puede sentar algunas bases.

Su pensamiento se resume brevemente en las siguien- tes citas:

“La inteligente mecánica que emplea en su trabajo, su interés en hacerlo bien y encontrar una satisfacción en ello, y el cuidado y el verdadero afecto con los que utili- za sus herramientas conducen a un resultado artístico.

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La diferencia entre este trabajador y un chapucero inep- to es tan importante en el taller como en el estudio” (John Dewey, 1934).

“El talento artístico de los pintores, los escultores, los músicos, los bailarines y los diseñadores guarda un gran parecido con el talento artístico de los abogados, los médicos, los directivos y los profesores extraordinarios. No es casualidad que los profesionales se refieran a me- nudo al ‘arte’ de la enseñanza o la dirección y utilicen el término artista para referirse a profesionales excep- cionalmente expertos en el tratamiento de situaciones de incertidumbre, singularidad y conflicto” (Donald Schon, 1983).

“El talento artístico está presente en todas las formas de acción excelente, y la acción pasa a ser excelente cuan- do la forma en la que ha sido creada respalda y cumple los propósitos por los que se ha llevado a cabo. El talen- to artístico no es una cualidad que se pueda encerrar en una caja y envolver con un lazo, sino un proceso con el potencial de impregnar todas las formas de acción hu- mana, independientemente del material o las circuns- tancias en las que se emplee” (Elliot Eisner, 2006).

Estas citas refuerzan mi afirmación principal: el ta- lento artístico no reside en un campo limitado, como las bellas artes. Por el contrario, se hace posible a través de un tipo de interacción especial que se establece entre el profesional y la situación en la que se encuentra. Si la situación presenta características que permiten una res- puesta artística, entonces el talento artístico es, al mis- mo tiempo, posible y necesario para que el profesional trabaje eficazmente. En resumen, el talento artístico se hace posible cuando los fines y los medios están abier- tos a la aclaración y la configuración a través de las ha- bilidades, el conocimiento y los intereses de un profe- sional en situaciones en las que abundan la ambigüe- dad, el riesgo, la complejidad y la indeterminación. El desarrollo de la estrategia es verdaderamente re- presentativo de este tipo de situación. Al igual que el ar- tista, el estratega de empresa tiene la oportunidad de de- finir adónde quiere ir y cuál es el mejor modo de llegar ahí. En esta disciplina, debe formular este esfuerzo te- niendo en cuenta las complejidades de los recursos or- ganizativos, las ambigüedades de la dinámica del mer- cado y los cambios en los valores sociales. Sin embargo, una respuesta artística a esta difícil situación no es el único camino posible. Pensemos en un pintor que se prepara para crear una imagen. El pintor puede elegir entre dos maneras muy

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diferentes de enfocar esta actividad. La primera consis- te en comprar un kit de pintura por números y seguir las instrucciones. Si sigue la segunda manera, puede to- mar un pincel, pintar el lienzo y confiar únicamente en su conocimiento sobre el color, el contenido, la compo-

este enfoque: las situaciones inmediatas rara vez coinci- den a la perfección con la historia, los eventos rara vez se desarrollan del modo previsto y los consejos sobre la acción suelen ser demasiado generalizados, o demasia- do específicos, para guiar la acción en circunstancias al- go diferentes. Cuando los acontecimien- tos del presente se distancian de las cró-

nicas, los profesionales deben afrontar la incertidumbre, la ambigüedad y el ries- go que esperaban poder eludir. Dewey, Eisner y Schon señalan de nuevo la importancia de la alternativa ar- tística. Schon recuerda a los profesiona-

les que deben esperar situaciones del mundo real que “no se presenten como problemas, sino como situaciones confusas e indeter- minadas”. Eisner destaca la importancia de la capacidad

del profesional de trabajar con la sorpresa: “La sorpresa está relacionada con el descubrimiento de nuevas posi- bilidades, con encontrarse con lo inesperado, con cam- bios de rumbo que no se habían previsto al principio”.

Y Dewey concreta un modo de trabajar al que denomi-

na “de propósito flexible”. Al acuñar esta expresión, qui- so destacar la capacidad artística del profesional para di- señar y seguir propósitos, mientras éstos se revisan al

ir cambiando tanto las condiciones como las interpreta-

ciones, manteniendo, al mismo tiempo, la capacidad de realizar progresos efectivos. Para tener éxito en esta alternativa artística a la ac- ción, como estratega o en cualquier otro papel, los pro- fesionales deben desarrollar un conjunto de capacida- des que les permita trabajar eficazmente con las com- plejidades, la vaguedad, la incertidumbre y las sorpre- sas inevitables. Podemos clasificar estas capacidades profesionales en dos categorías: el dominio y la origi- nalidad. El dominio se desarrolla en una disciplina particular y es conservador por naturaleza. Tener dominio signifi- ca que tenemos experiencia y una precisión controlada en lo que hacemos. La práctica profesional, la implica- ción, la concentración, la repetición, la atención y la ca- pacidad de respuesta conducen a la hábil y aparente- mente natural actuación que diferencia a la actividad que se domina. El dominio se basa en un profundo co-

nocimiento de la disciplina que permite a los profesio- nales reconocer qué es importante, estructurar situacio- nes de una manera productiva y actuar de forma eficaz

y sensible. Por su parte, la originalidad surge de la apertura, la novedad, la flexibilidad, la creatividad y la sorpresa. Bus- car las sorpresas en lugar de evitarlas permite a los pro-

Al igual que un artista, el estratega de empresa tiene la oportunidad de definir adónde quiere ir y cuál es la mejor manera de llegar ahí

sición, el estilo y la técnica para crear una imagen úni- ca que surja de sus propios intereses y motivaciones. Un estratega puede elegir lo mismo, es decir, utilizar un enfoque existente o crear e implementar uno original. El primer enfoque constituye un esfuerzo por hacer corresponder una situación existente con una solución preexistente y avanzar siguiendo un conjunto de ins- trucciones predeterminadas. Aunque puede tratarse de una tarea técnicamente difícil, no es artística. El segun- do enfoque constituye un esfuerzo por utilizar las capa- cidades y las intenciones personales, tanto para generar el resultado deseado como para encontrar el modo de obtener este resultado con los materiales y los recursos disponibles. Los profesionales que adoptan este enfo- que suelen descubrir que sus ideas iniciales sobre los resultados deben ser revisadas a medida que se desarro- lla la acción. Esta voluntad y esta flexibilidad constitu- yen la base de la acción artística. Cuando nos enfrentamos a un problema potencial- mente artístico, como el diseño y la implementación de una estrategia, resulta tentador seguir la primera ruta: a menudo parece oportuno, incluso inteligente, encontrar una buena fórmula y seguirla. Por ejemplo, encontrar un caso de alguien que ha afrontado una si- tuación similar y copiar lo que hizo con tanto detalle como sea posible. Esta elección revela la esperanza de que dichos sucesos anteriores contengan la clave para resolver la situación actual. Muchos libros y casos prác- ticos de empresas se escriben con este espíritu: pre- sentan crónicas de historias de éxito, intentando ex- traer los elementos críticos, y después prescriben una secuencia de pasos con el fin de que otros los sigan pa- ra obtener éxitos similares. En el momento y el lugar adecuados, estos protocolos pueden proporcionar ideas y ayuda. Sin embargo, a me- dida que se avanza, aparecen rápidamente los límites de

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fesionales encontrar lo que es único de las situaciones a las que se enfrentan. Ver lo inesperado o lo nuevo sig- nifica que los profesionales pueden ajustar lo que hacen en situaciones concretas, en lugar de actuar por costum- bre, por más hábiles que sean. La originalidad es el ca- mino hacia la reinvención y la innovación, así como el combustible del progreso. El material bibliográfico ha prestado cierta atención

al desarrollo de ambas capacidades. No obstante, el mo- do en el que los profesionales las integran al trabajar es lo que da lugar a esa actuación especial a la que se refie- re la expresión talento artístico. La etapa de la integración no es fácil y no se ha enten- dido bien. La utilización simultánea de estas dos capaci- dades puede ser tan compleja que las personas o las or- ganizaciones tienden a especializarse en una u otra. Lo que complica las cosas es que el dominio y la originali- dad se alimentan de impulsos, orientaciones, activida- des y objetivos opuestos: cuando entran juntos en acción, tienden a anularse mutuamente. Ya sea en el ámbito per- sonal o en el de la organización, esta dinámica se desa- rrolla de un modo similar. James March ha escrito exhaustivamente sobre esta dinámica cuando se desarrolla en las organizaciones. Su trabajo ayuda a explicar algunas de las fuerzas que influyen en el tipo de estrategia que adopta una organi- zación. En las organizaciones, lograr el dominio signi- fica tener la capacidad de “explotar” las ideas de éxito y ser original implica te-

ner la capacidad de “explorar” para ge- nerar nuevas ideas. En resumen, la ten- sión entre estas dos capacidades surge porque el éxito engendra compromiso con los enfoques, la tecnología, las ins- talaciones y el personal actuales, mien- tras, al mismo tiempo, las presiones de la competencia actúan para estimular la

innovación y la exploración. Aquéllos que se preocupan por la presión de la competencia impulsan estrategias que destacan la innovación (exploración), a pesar de los ries- gos que conlleva, mientras que quienes quieren maxi- mizar el rendimiento actual impulsan estrategias que explotan lo que actualmente funciona bien. El trabajo de March sugiere que los límites de tiem- po, atención y recursos hacen que una estrategia que

persiga tanto la exploración (originalidad) como la ex- plotación (dominio) parezca inviable. Asimismo, el con- junto de habilidades y sistemas organizativos que apo- yan una orientación disuade de la otra: las iniciativas de explotación sofocan la exploración, mientras que las ini-

ciativas de exploración desbaratan la explotación. Fren- te a este conflicto, la situación más común “es aquélla en la que la explotación tiende a anular la exploración”, porque la mayoría quiere seguir con lo que ha funcio- nado en el pasado. Un profesional se enfrenta al mismo conflicto poten- cial. El dominio que le permite dar sentido a las situa- ciones ambiguas puede llevarlo a perder, o incluso te- mer, la novedad que hace que esa situación sea única. Este mismo dominio puede hacer, además, que un pro- fesional no tenga en cuenta una posible mejor solución que resulte sorprendente. Además, el deseo de novedad también puede alejar al profesional de las opciones efec- tivas. Los nuevos enfoques, incluso los mejores, rara vez se utilizan con la habilidad de lo probado y fiable. La crea- tividad y la innovación incrementan, a menudo, el ries- go de fracaso a corto plazo. Al mismo tiempo, resulta difícil negar que, a largo plazo, las innovaciones, gran- des y pequeñas, pueden crear una ventaja competitiva en cualquier campo o disciplina. Enfrentados a este di- lema, los profesionales suelen elegir un camino incli- nándose hacia una preferencia personal y perfeccionan- do su forma de trabajar. El desarrollo de las habilidades integradoras que re- suelven esta tensión constituye el núcleo fundamental del talento artístico. Una integración con éxito implica encontrar el modo de mantener un equilibrio dinámico

El dominio se basa en un profundo conocimiento de la disciplina que

permite a los profesionales reconocer qué es importante, estructurar situaciones de una manera productiva y actuar

de forma eficaz y sensible

entre dominio y originalidad en la práctica. En mi in- vestigación he llegado a la conclusión de que esto se puede lograr mediante el desarrollo de un sofisticado sistema de conocimiento.

Elementos de un sistema de conocimiento

El talento artístico no se desarrolla mientras estamos sentados en una silla, sino mediante la participación en una disciplina. Actuar nos permite generar conocimien-

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to a lo largo del tiempo. A efectos de este esfuerzo de aprendizaje, el conocimiento puede diferenciarse en tres categorías diferentes: experiencial, conceptual y direc- cional. Una vez identificado y definido, se puede reali- zar un diseño de aprendizaje para cada tipo de conoci- miento que sea coherente con su naturaleza.

1. Conocimiento experiencial

El conocimiento experiencial procede directamente de la acción. En términos artísticos, se consigue mediante la participación activa en un medio o disciplina, ya sea la planificación estratégica, la gestión, la cocina o la en- señanza. El aprendizaje experiencial desarrolla la sensi- bilidad y la habilidad adquiridas a través de la práctica. Práctica, práctica y más práctica otorgan al profesional la capacidad de utilizar una habilidad con precisión, fia- bilidad y sutileza. Una buena práctica permite una inmersión comple- ta en una disciplina que puede cambiar la calidad de pensamiento del profesional. Esto significa que una per- sona puede llegar a familiarizarse tanto con su discipli- na que empieza a ver el mundo en términos de esta dis- ciplina. Una vez conseguido esto, los profesionales em- piezan a pensar en las cualidades de su disciplina, en lugar de pensar sobre ella. La siguiente cita de un cono- cido chef ilustra esta noción un tanto oscura: “Lo que me sucedió esa noche como chef fue memorable. Era capaz de probar la comida cuando pensaba en la comida”. Al utilizar este tipo de conocimiento, los profesiona- les suelen referirse a tener “sensaciones” y les resulta difícil expresarlo con palabras. Un estratega puede mos-

generales y fórmulas. Estas herramientas resumen y preservan lo que entendemos sobre aspectos como la prominencia, la relación, la causa, la evaluación, la or- ganización y la secuencia. Muchas de estas herramien- tas se hacen muy explícitas en un campo, mientras que otras siguen siendo tácitas. Cuando se explica o se mues- tra, el conocimiento conceptual rara vez tiene un gran significado para los inexpertos. Algunos ejemplos de conocimiento conceptual son muy complejos e intentan captar tanta experiencia co- mo sea posible. Otros ejemplos captan heurísticas que, aunque son notablemente simples de enunciar, pueden ser difíciles de cumplir. Por ejemplo: puede resultar fá- cil decir “mantén la vista en la pelota”, pero un depor- tista en ciernes puede dedicar muchas horas de prácti- ca a conseguirlo. El conocimiento conceptual se puede entender como algo independiente, digamos en una clase, pero pasa a ser útil para la práctica artística cuan- do se puede utilizar como guía para la percepción y la aplicación de la habilidad. Aunque establecer esta co- nexión es un elemento común del aprendizaje en cual- quier disciplina, suele ser más difícil de lo que poda- mos imaginar.

3. Conocimiento direccional Por último, el conocimiento direccional proporciona orientación para la práctica. Este tipo de conocimiento general abarca paradigmas culturales y disciplinarios,

identidades sociales, posturas, valores, papeles y moti- vaciones. El conocimiento direccional es, en gran me- dida, tácito y está profundamente implantado. Rara vez permite el escrutinio, excepto en mo- mentos de cambio transformacional dentro de una práctica personal o de una comunidad de prácticas. El conocimien-

to direccional se desarrolla sigilosamen- te y, a menudo, se da por supuesto. Las diferencias en cuanto a conoci-

miento direccional llevan a un chef que cocina comida italiana rústica a utilizar sus ingredientes y sus herramientas para crear un esto- fado fuerte, mientras que guían a un chef francés, que utiliza lo mismo, a hacer un consomé sutil y refinado. Dos pintores con la misma pintura, los mismos pince- les, los mismos lienzos y el mismo conocimiento de las relaciones del color pueden utilizar diferencias en el co-

nocimiento direccional para crear imágenes tan dispa- res como la Mona Lisa de Leonardo o Noche estrellada de Van Gogh. Utilizando la misma información económi- ca, dos consejeros delegados pueden orientar sus res- pectivas organizaciones en diferentes direcciones estra-

La originalidad es el camino

hacia la reinvención y la innovación, así como el combustible del progreso

trar una sensibilidad hacia ciertos sectores, una intui- ción sobre las direcciones en las que se moverá el mer- cado o una visión anticipada de las necesidades emer- gentes de los clientes. Esta unidad entre el profesional y la disciplina es el objetivo último del aprendizaje ex- periencial.

2. Conocimiento conceptual

El conocimiento conceptual se extrae de la experiencia. Los ejemplos incluyen teorías, modelos mentales, es- quemas, categorías, criterios, mapas, heurísticas, reglas

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tégicas, ya se trate del “servicio al cliente” o del “diseño de producto”. Músicos con un diferente conocimiento direccional pueden utilizar el mismo sistema de nota- ción para escribir música sinfónica o baladas country.

Trabajar hacia abajo y hacia arriba

El aprendizaje en cada categoría de conocimiento es un elemento crítico en el desarrollo del talento artístico. Las conexiones que un profesional puede establecer entre categorías completan el proceso de aprendizaje. Estas conexiones deben fluir tanto “hacia abajo”, para mejo- rar el dominio, como “hacia arriba”, pa- ra mejorar la originalidad.

Desarrollar el dominio, o “trabajar ha- cia abajo”, es el camino de aprendizaje más común de los dos. Trabajar hacia abajo implica adquirir el conocimiento disponible en las tres categorías. Todos lo hacemos cuando nos abrimos paso a

través de programas universitarios, rea- lizamos prácticas profesionales, trabaja- mos junto a mentores y adquirimos ex- periencia en lo que hacemos. El objetivo consiste en de- sarrollar un contenido fértil en cada categoría de cono- cimiento y establecer dichas conexiones. Llevarlo a cabo correctamente constituye un trabajo exigente y es el es- fuerzo que los sistemas educativos convencionales in-

tentan respaldar. “Trabajar hacia arriba”, o producir un trabajo origi- nal, implica que partimos de nociones compartidas de dominio. Utilizamos la expresión hacia arriba porque

este esfuerzo es, en la actualidad, el aspecto más difícil de una práctica artística. Tras dedicar tiempo y energía

a aprender a pensar y actuar con habilidad para conse-

guir resultados significativos y efectivos, debemos tener el valor de abandonar nuestros logros. Trabajar hacia arriba suele alejarnos de la ortodoxia. Cuando tenemos éxito con esta ruptura, liberamos nues-

tra percepción y podemos volver a mirar para ver de nue- vo. Nos cuestionamos el modo en el que estructuramos

y organizamos nuestra experiencia y los principios que

utilizamos para establecer la dirección y el significado. En un reciente artículo publicado en Harvard Business Review, March describe la tensión que existe en este ti- po de audacia: “Es probable que los grandes saltos se presenten en forma de locura, que, contra toda proba- bilidad, resulta ser valiosa. Por tanto, existe una bonita tensión entre la cantidad de locura que es positiva para el conocimiento y la cantidad de conocimiento que es positiva para la locura”.

Al verificar el valor de una pérdida de control aparen- temente alocada, el profesional artístico debe invertir en otorgar sustancia a lo que ocurre. Esta sustancia puede descartarse o utilizarse para informar, interrumpir, ac- tualizar, mejorar, perfeccionar o, en última instancia, transformar la práctica actual.

Conclusiones

Al final, la pregunta importante es: ¿queremos seguir la práctica de la estrategia como un arte? ¿Están las si- tuaciones a las que nos enfrentamos llenas de incerti-

En las organizaciones, lograr el dominio

significa tener la capacidad de “explotar” las ideas de éxito y ser original implica tener la capacidad de “explorar”

para generar nuevas ideas

dumbre, sorpresas y complejidad, lo que las convierte en candidatas para la práctica artística? Si la respuesta es “sí”, trabajar hacia el talento artístico constituye una opción limitada sólo por nuestro deseo de las implica- ciones que conlleva dicha elección. Los resultados exitosos de las iniciativas artísticas son las actuaciones memorables, los productos radicalmen- te innovadores y los avances revolucionarios en el pen- samiento que muestran las cualidades cautivadoras y especiales que asociamos al arte. Para un profesional con inclinaciones artísticas, las recompensas del talen- to artístico proceden, también, de los esfuerzos realiza- dos en la generación de esos resultados eficaces y sin- gularmente personales. El talento artístico se experi- menta en la realización, así como en los resultados y las creaciones producidos, y, para muchos, esta intensidad y este progreso son las verdaderas recompensas.

intensidad y este progreso son las verdaderas recompensas. «El talento artístico y el desarrollo de la

«El talento artístico y el desarrollo de la estrategia». © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Rotman Ma- gazine con el título “Artistry for the Strategist”. Referencia n. O 3381.

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