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El desarrollo de directivos en épocas de incertidumbre:

claves para evitar fracasos

Guido Stein y José Ramón Pin

Profesores del IESE Business School.

para evitar fracasos Guido Stein y José Ramón Pin Profesores del IESE Business School. 46 harvard

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El dESarrollo dE dIrEctIvoS En éPocaS dE IncErtIdumBrE: clavES Para EvItar fracaSoS

Estamos viviendo en una época difícil. ¿Cuáles son las claves para triunfar en este entorno?

lo obvio suele ser difícil de advertir.

C uando a Napoleón le proponían el ascenso de un general a mariscal, solía preguntar: “¿Tiene suer­

te?”. Naturalmente, la inquisición imperial no apunta­ ba a los resultados azarosos de las acciones de sus mili­

tares, sino a algo más sutil y poco dependiente del azar:

“¿Acierta en sus decisiones?”. En momentos de incerti­ dumbre, las empresas necesitan dirigentes con suerte; con la suerte de ser capaces de acertar allí donde otros se estrellan. ¿Qué es la suerte? En estos casos, se trata de la sín­ tesis de un buen conocimiento intuitivo de la situación

y el coraje de arriesgarse de la manera oportuna en el

momento oportuno. El conocimiento permite sinteti­ zar de manera simple y eficaz los datos relevantes, re­ lacionarlos para definir el problema y adelantarse a la evolución previsible. El coraje impulsa a poner en prác­

tica lo que se decida. Sin el suplemento de coraje (fru­ to de la ambición o la magnanimidad), la decisión es inoperante. Busquemos directivos con suerte ahora que estamos en épocas de incertidumbre. No obstante, ayudémosles

a complementar esa capacidad de acertar mediante el

acervo de conocimientos sobre el management que los académicos hemos ido recogiendo del pensamiento y de la práctica. En estos momentos, muchas empresas se encuen­ tran ante la necesidad de cambiar a alguno de los miem­ bros de sus equipos directivos. Los anteriores han sido válidos en una situación distinta, pero no lo serán nece­ sariamente en la presente, con más incertidumbre. ¿Có­ mo hay que seleccionar y elegir a los directivos que han de encarar estas nuevas circunstancias? Una vez resuelta la incógnita, queda por delante una tarea crítica, la de que la puesta en práctica sea exitosa, de modo que se garanticen la supervivencia de la em­ presa y su buena forma competitiva. Sin embargo, in­

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sistimos: todo lo contenido en este artículo hace relación directa a la palabra mágica, suerte. Deseamos que el lec­ tor la tenga; ahora bien, no ha de engañarse: en el cam­ po del management, uno, además de toparse con la suer­ te, la fabrica en gran medida. Como muestra el caso des­ crito en el cuadro 2, en la primera entrevista, en el avión

Durante los primeros tiempos del mandato de un directivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la búsqueda de su posible sucesor, sino a su consolidación en su nuevo puesto

había más de encuentro casual con la suerte que de bús­ queda sistemática; sin embargo, en las siguientes ocu­ rrió lo contrario. No lo olvide: en tiempos de incertidum­ bre es urgente fabricarse la suerte.

De la elección a la consolidación

Durante los primeros tiempos del mandato de un direc­ tivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la búsqueda de su posible sucesor, sino a su consolida­ ción en su nuevo puesto a base de transformar su po­ testad formal en la capacidad de influir en varios nive­ les directivos por debajo. Su capacidad de relación y su estilo de dirección están a prueba. Serán esas relaciones las que permitirán incidir en la marcha de su equipo, corregir el rumbo e introducir cambios con un desgas­ te personal limitado, es decir, con un recurso controla­ do al uso básico del poder.

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El tiempo que se pueda tomar para llevar a cabo ese

aterrizaje (véase el cuadro 1) le ayudará a hacerse cargo cabalmente de la situación: observar generalidades, re­ visar supuestos, contrastar informaciones, palpar excep­

en definitiva, conseguir una visión de conjun­

to, que acrecentará su capacidad de tomar las decisiones oportunas y los aciertos al emprender cambios. En ge­ neral, se encuentra en una situación delicada: quizá in­ cluso a un insider le falta información relevante para to­ mar decisiones prudentes y, sin embargo, se espera de él que tome las riendas de la empresa sin dilación y de­ muestre que está a la altura del cargo. Durante los primeros tiempos, un directivo afronta tres retos principales: gestionar las expectativas del con­ sejero delegado y de la alta dirección, comprometerse con el avance estratégico de la empresa y ganarse la con­ fianza de todos al alcanzar en los primeros dos años un conjunto de objetivos. Para afrontar adecuadamente esos retos, el directivo cuenta con las experiencias funcionales previas, que condicionan enormemente su aterrizaje en el puesto:

ciones

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en concreto, las acciones que decide emprender y el gra­ do de eficacia en su puesta en práctica. Asimismo, el co­ nocimiento del funcionamiento interno de la empresa es diferencial: en general, los insiders tardan mucho me­ nos que los outsiders en hacerse con el cargo. Al mismo tiempo, el grado de cambio necesario in­ fluye considerablemente en todo el proceso. Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situación de

Durante los primeros tiempos, un directivo afronta tres retos principales: gestionar las expectativas del consejero delegado y de la alta dirección, comprometerse con el avance estratégico de la empresa y ganarse la confianza de todos

cambio radical, soportará una gran presión para actuar con rapidez. En consecuencia, la actividad en las fases de reforma y consolidación serán mucho más intensas que en circunstancias más favorables. Puede ocurrir in­ cluso que, debido a la urgencia de actuar, el directivo sea consciente de que sus decisiones no sean óptimas y que

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requieran acciones correctivas más adelante. Aunque los directivos en estas situaciones de cambio de rumbo, como las actuales, se enfrenten a dificultades añadidas, también disfrutan de ciertas ventajas: tienen más mar­ gen de maniobra para actuar, sobre todo en la primera etapa de toma de posesión, que se manifiesta en un ma­ yor respaldo del consejo y en una menor rivalidad con otros directivos que aspiraban también al cargo. Por último, el estilo de dirección condiciona la per­ cepción que los subordinados se van forjando del direc­ tivo e influye en todo el proceso. Las buenas relaciones de confianza con los colaboradores clave constituyen

Cuadro 1

Etapas del proceso de aterrizaje de un directivo, según Gabarro

1. Toma de posesión. Esta primera fase suele durar entre tres y seis meses. Se trata de un período de acción y aprendizaje intensos. El directivo intenta orientarse en su nuevo cometido, evalúa el entorno, desarrolla un mapa de sus responsabilidades y arregla los problemas que van surgiendo.

2. Inmersión. Se trata de un período más tranquilo, de entre cuatro y once meses de duración, en el cual el directivo adquiere una comprensión más afinada de su cargo, que le permite detectar patrones –o relaciones causa-efecto– hasta entonces inadvertidos. En esta fase se suele cuestionar también si dispone del equipo adecuado de colaboradores.

3. Reforma. Es la de mayor duración. Ha de llevar a cabo su agenda de cambio hasta el límite que permitan las circunstancias. El tipo de aprendizaje en esta fase se obtiene básicamente a partir del feedback de las acciones que ha decidido emprender.

4. Consolidación. Se trata de una fase evaluativa en la que se examinan las consecuencias de las decisiones y se introducen las necesarias acciones correctivas. Por último, se llevan a cabo aquellas medidas cuya ejecución está todavía pendiente.

5. Refinamiento. El aprendizaje se concentra en efectuar medidas esporádicas de ajuste y en buscar nuevas oportunidades. Si todo ha ido correctamente, ya se ha forjado una buena reputación entre sus colaboradores.

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quizá uno de los factores más importantes en todo el proceso de transición. El desarrollo de esta red de con­ tactos es particularmente importante en las fases de to­ ma de posesión e inmersión.

Cómo reducir la probabilidad de fracaso

Demasiado a menudo se recurre a un cierto sexto sen­ tido del directivo por acomodarse a la situación. Aunque

Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situación de cambio radical, soportará una gran presión para actuar con rapidez

cada proceso es único, todos presentan una serie de re­ gularidades que permiten formular consejos válidos pa­ ra cualquier transición en el equipo directivo de una compañía. En esta lista nos inspiramos en factores se­ ñalados por Michael Watkins:

1. Adquirir un constante aprendizaje: uno de los mayo­ res riesgos que puede arruinar el intento del nuevo

directivo de hacerse con las riendas del equipo es su­ poner que aquello que le ha permitido ascender le garantizará también la permanencia en su puesto. El peligro de contentarse con lo que sabe y, todavía peor, trabajar duro en esa línea puede conducir al fracaso más estrepitoso si las exigencias del entorno cambian y sus estrategias dejan de ser acordes con la nueva si­ tuación.

2. Seleccionar la información: como el volumen de in­ formación que se puede obtener en el proceso de to­ ma de contacto con el puesto puede abrumar al nue­ vo directivo, éste debe seleccionar qué aspectos de los mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructu­ ras, cultura y política de la organización conviene aprender primero, y en qué no merece la pena em­ plear esfuerzo.

3. Acomodar la estrategia a la situación de la empresa:

no es lo mismo desembarcar en una start-up, en una empresa necesitada de un cambio de 180 grados o en una compañía líder y exitosa. Antes de hacer planes, conviene realizar un diagnóstico adecuado; aunque sea una verdad de Perogrullo, ¡cuántos errores se evi­ tarían si se pusiera en práctica!

4. Asegurar algunos éxitos tempranos: eso permite ga­ nar credibilidad y anima al resto de los colaborado­ res a sumarse efectivamente al curso de acción em­ prendido.

5. Mantener un diálogo constante con los superiores, pares y colaboradores para detectar sus expectativas (conforme a las cuales se va a valorar el trabajo), ajus­

detectar sus expectativas (conforme a las cuales se va a valorar el trabajo), ajus­ 50 harvard

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Cuadro 2

Un proceso de selección singular

“Imagínate que volamos en avión y éste se estrella. ¿a quién elegirías para dirigir la empresa?”. así es como el máximo directivo de una de las empresas más admiradas del mundo iniciaba la primera e inesperada conversación

con cada uno de los siete directivos que a su juicio podían llegar a ser sus sucesores. El primer intento por parte del inconsciente candidato consistía invariablemente en una evasiva, pero al poco tiempo, persuadido por su interlo- cutor, entraba en harina. la confidencialidad estaba ase- gurada, ya que ningún elegido deseaba dar ventaja a los demás poniéndolos sobre aviso de las curiosas tácticas del jefe para elegir sucesor. las conversaciones duraban un par de horas, tiempo suficiente para elaborar unas primeras reflexiones sobre cómo veía cada directivo el futuro de la empresa en cuanto

a sus posibilidades de crecimiento, los riesgos que ace-

chaban en el horizonte del sector en el que operaba o las tendencias que se atisbaban. de este modo, el consejero delegado empezaba a acopiar más evidencias del talento

de los candidatos como estrategas y de su pituitaria para descubrir oportunidades de negocio.

al mismo tiempo, también apuntaba conclusiones pro-

visionales acerca de con quién podría formar equipo ca- da uno y, aún más importante, acerca de qué candidatos

y directivos quedarían sentenciados ante una eventual

elección. como apunta Isenberg, el consejero delegado

combinará intuición y racionalidad, para ver las relaciones entre los distintos factores implicados.

a los tres meses, el consejero delegado repitió la mis-

ma operación, pero esta vez los siete involucrados fueron avisados con antelación y convocados a una reunión for- mal. Entonces, todos acudieron armados con reflexiones depuradas por escrito y con gran abundancia de datos que abonaban sus afirmaciones previas o las matizaban. la

segunda oportunidad les permitía despejar las inquietudes que la improvisación o la espontaneidad habían podido suscitarles su primera e inopinada puesta en escena. la siguiente prueba en tan intrépida carrera consistió en una rotación de sus responsabilidades, con el fin de ser expuestos a nuevos equipos humanos y negocios dife- rentes a los que ya dominaban. El zoom con el que habían sido enfocados proseguía su labor. ahora la objetividad de los resultados que debían alcanzar se convertía en un criterio discriminador inexorable, sólo matizable por la capacidad de hacerse con las personas que en el nuevo entorno formaban su equipo. Quince meses después, tres de los siete directivos fue- ron promocionados e invitados a formar parte del conse- jo de administración de la empresa. a diferencia de las carreras de caballos, aquellos lances en los que corren directivos se cobran víctimas siempre; a menudo gradual- mente, lo que favorece la digestión por parte de la orga- nización. los cuatro “perdedores” aterrizaron como altos directivos o presidentes en importantes empresas nor- teamericanas. El consejero delegado, que a estas alturas ya se había convertido en el director de la carrera, dio una vuelta de tuerca al aproximarse la recta final. ésta consistió en una hábil actuación: cuando la reunión del consejo de admi- nistración tenía lugar, algunos consejeros independientes que residían en ciudades distintas a aquélla en la que se hallaba la central de la empresa pernoctaban indistinta- mente en las casas de los tres finalistas. El objetivo era verlos desenvolverse en su ámbito privado. El zoom aproxi- maba aún más la imagen. al cabo de un año, uno era el elegido, y cuatro meses después tomaba posesión del cargo de consejero delega- do y presidente ejecutivo de General Electric Jack Welch.

tar esos planteamientos si fuera necesario, obtener feedback y, en general, disponer de cualquier informa­ ción que pueda ser relevante para los primeros pasos en el cargo.

6. Ajustar la estructura organizativa y emplearse a fon­ do en crear equipo: acertar con las personas en las que se apoyará y con las que, si se puede, conven­ dría sustituir encierra uno de los factores más sen­ sibles de éxito del inicio en su puesto de un nuevo directivo. Las primeras serán sus palancas; las segun­ das obrarán como frenos, alguna incluso como fre­ no de mano.

7. Mantener el equilibrio: desde el punto de vista per­ sonal y profesional, el proceso de toma de posesión representa una etapa delicada para el nuevo directivo

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y sus colaboradores, en la que puede resultar relati­ vamente sencillo dejarse llevar por las tensiones, per­ der la perspectiva o quedarse aislado. La prudencia, como ya se ha subrayado, apunta a rodearse de cola­ boradores que le ayuden a tomar las decisiones co­ rrectas. Saber preguntar y saber escuchar son dos

El estilo de dirección condiciona la percepción que los subordinados se van forjando del directivo e influye en todo el proceso

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competencias críticas en cualquier directivo, pero más aún si cabe en una etapa de aterrizaje. 8. Tener en cuenta que los demás también han podido ver afectadas sus expectativas con la llegada del nue­ vo directivo. Allí donde sea posible, convendría ace­ lerar el período de transición, puesto que nadie se en­ cuentra cómodo en la incertidumbre.

Otra cuestión se refiere a estudiar lo que hizo la per­ sona que ocupó el puesto anteriormente. La labor del nuevo directivo está condicionada, al menos en parte, por algunas características de su predecesor en el cargo. Además de factores intangibles, como su estilo y su per­ sonalidad, también influyen otros rasgos, como la per­

La labor del nuevo directivo está condicionada, al menos en parte, por algunas características de su predecesor en el cargo

manencia en el cargo: cuanto más largo ha sido su man­ dato, más probable es que haya modelado el equipo a su gusto, de modo que éste mostrará mayor afinidad con la estrategia seguida por el predecesor y tenderá a comparar con más intensidad el desempeño del nuevo con el del anterior. Esta reflexión lleva a considerar que, en tales circunstancias, salirse de la senda establecida por el predecesor es una estrategia con riesgos adicio­ nales. Tampoco es igual el punto de partida de un nuevo directivo que sucede a alguien que salió voluntariamen­ te que el del que sucede a alguien que lo hizo por des­ pido explícito o implícito. En este segundo caso, si ade­ más no hubo unanimidad en la decisión de la salida, la incertidumbre que pesa sobre el nuevo suele acrecen­ tarse. De modo recurrente, el nuevo directivo se encuentra afinando el encaje entre tres variables: negocio y estra­

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tegia, organización y personas. Es arduo ver las relacio­ nes entre las tres hasta que algo como una reorganiza­ ción pone de relieve las contrapartidas que existen entre ellas. Como advierte Drucker, dirigir es empujar un ne­ gocio y construir una organización, algo para lo que el ejemplo personal no tiene sustituto válido. Una vez que el directivo ha superado con éxito la fa­ se de adaptación al nuevo puesto, ya está en condicio­ nes de comenzar a pensar en sus posibles sucesores. Todavía no es una tarea urgente, y está en su mano que nunca llegue a serlo. El proceso vuelve a su punto de partida. Plasmar una cultura de sucesión inculca en toda organización que el verdadero liderazgo raramente tiene que ver con la improvisación (véase el cuadro 2). Naturalmente, des­ de el consejero delegado y el consejo de administración hasta los directivos intermedios, pasando por el depar­ tamento de recursos humanos, han de tener presente que las medidas previstas y las mejores prácticas que puedan existir cobran su eficacia de una constante y re­ novada adaptación a las circunstancias internas y exter­ nas a la organización, es decir, a la incontrovertible rea­ lidad.

Conclusiones

En tiempos de incertidumbre es más difícil acertar, pe­ ro las recompensas del triunfo son mayores. Para ello hay que hacer cosas diferentes a las anteriores. En eso está el arte de la dirección. Sin embargo, hay aprendiza­ jes que la prudencia exige no olvidar. Tenerlos en cuen­ ta es la parte de fabricación de la suerte; el resto es per­ sonal y, en gran parte, intransferible ¡Suerte!

es per­ sonal y, en gran parte, intransferible ¡Suerte! «El desarrollo de directivos en épocas de

«El desarrollo de directivos en épocas de incertidumbre: claves para evitar fra- casos». © Ediciones deusto. referencia n. o 3315.

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