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7 ejemplos de MAAN 1.

- Ambas partes (alumnos y docentes) queran llegar un acuerdo en cuanto a finalizacin del semestre y el conflicto, pero no se llego a nada, en el caso de algunos alumnos vieron que su MAAN era congelar y aprovechar el semestre para trabajar o hacer su practica 2.-Ambas partes (representantes de cada carrera) queran llegar a un acuerdo en cuanto a cmo manejar las opciones de termino de semestre como pleno presidente o como facultad, sin embargo no se llego a acuerdo y una de las partes vio que su MAAN era realizar votaciones por carrera, ya que tena la certeza que como carrera ganara la finalizacin del semestre independiente de lo que las otras carreras decidieran 3.- Ambas partes (alumnos y docentes) queran llegar un acuerdo en cuanto a la fecha de la evaluacin del laboratorio de fsica I, sin embargo el docente decide cambian la fecha de la realizacin de la prueba y no le avisa a los alumnos, en ese caso los alumnos ven que su MAAN es ir a conversar con su jefe de escuela y no rendir la prueba la fecha que el profesor designo. 4.-Ambas partes (hombre y mujer) queran llegar a un acuerdo en cuanto a salir con sus amigos, en el caso no se llega a nada y ella dice que no sale a compartir con sus amigos, en este caso el hombre ve que su MAAN es inventarle un cuento o falacia a su seora y decide salir igual. 5.6.7.-

MAAAN son las siglas de MEJOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, me explico, una de las partes en un conflicto decide adoptar una alternativa de solucin, que considera es mucho ms acertada, beneficiosa y conveniente para sus intereses sin tomar en cuenta la opinin de la otra parte. Esta decisin puede tomarla antes o en el curso de las negociaciones. Como contrapartida al concepto anterior surge el PAAAN, es decir la PEOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, es el riesgo que se corre al tomar la decisin de no negociar o de suspender las negociaciones, porque se piensa que se encontr una solucin en la cual la otra parte no participa. Obviamente, en ambos casos, las consecuencias de esta decisin pueden no ser tan beneficiosas como se pensaba. Coloquialmente hablando Es peor el remedio que la enfermedad . Veamos algunos ejemplos: Ud. solicit aumento de sueldo, el jefe inicialmente se lo neg, y se han reunido tres veces para negociar sin llegar a un acuerdo. Ud se enoja y recuerda que el otro da Martnez le ofreci una sociedad, lo cual rechaz porque en realidad le gusta su trabajo y no estaba dispuesto a arriesgar su capital en una sociedad. En vista de la actitud de su jefe, llama a su amigo

quien le ratifica la oferta y como Ud. est molesto y decepcionado de su jefe, renuncia al trabajo. De ahora en adelante ser mi propio jefe, se dice. Le participa su decisin a su esposa quien se alarma con la situacin pero confa y le apoya en su decisin. Cuando se rene con Martnez se da cuenta que el anlisis financiero de la empresa tiene errores conceptales graves y que la empresa debe una suma importante al banco, al punto que su aporte solo servir para cubrir la deuda, adems el flujo de caja no le garantiza una entrada fija mensual y no podr cubrir sus gastos mensuales. Para colmo su esposa ya no esta tan contenta con la idea. Su MAAAN se convirti en su PAAAN. Segundo ejemplo: El Sr. Sutano le debe una suma considerable de dinero y tiene ms de un ao sin pagrsela, lo cual le ha causado daos graves en su empresa, consulta con su abogado este le aconseja negociar la deuda, pero Ud. insiste en demandar. Pasan 2 aos el juicio sigue en primera instancia y no ha cobrado ni un centavo. El negocio prcticamente quebr, por lo que decidi bajar la Santamara, su abogado en vista de que no le cancel los honorarios, se los intim y ahora Ud. esta demandado. Su MAAAN se convirti en su PAAAN. Tercer ejemplo: El Sr. Fulanito fue un empleado responsable durante 28 aos, pero ya est viejo, distrado y no rinde lo esperado, al punto que un contrato esencial se cay, porque Fulanito, segn su percepcin, descuid al cliente. Ud. lo despide pero su contador calcula que debe pagarle una cantidad millonaria en prestaciones laborales. El Sr. Fulanito le caus graves daos a la empresa, por lo tanto o acepta lo que le ofrezco o le retengo sus prestaciones. ES UNA CUESTION DE HONOR! sino le gusta QU ME DEMANDE! para eso lo tengo a Ud. que es un tronco de abogado laboral. El Sr. Fulanito, como no tiene para pagar un abogado, acept lo que le ofreci, aunque ambos saban que era injusto el clculo. El resto de sus empleados ante el maltrato que Fulanito recibi, se sienten inseguros e inclusive el Sr. Mengano, el gerente de ventas que Ud. tanto apreciaba renunci y acepto la oferta de su competidor ms fuerte. Peor an en su medio se corri la voz de lo injusto que fue con Fulanito, lo cual no es de extraar porque todo el mundo sabe que en realidad su carcter es voltil y por lo tanto en los negocios, no se puede confiar en Ud. Su MAAAN se convirti en su PAAAN. En los tres ejemplos una de las partes tom la decisin que consider era su mejor alternativa antes de llegar a un acuerdo negociado. Los hechos demostraron lo contrario. El Dr. William Ury en su libro Supere el No!, nos aconseja identificar nuestro propio MAAAN y tratar de identificar el de la otra parte, para tener una idea del reto a que se enfrenta y para evitar subestimar o sobreestimar a la otra parte. Cmo evitar que su MAAAN se convierta en su PAAAN, ser el tema del prximo artculo. Autor:

Mejor alternativa posible al acuerdo negociado


Los mejores negociadores tratan de protegerse ante la vicisitud de no alcanzar un acuerdo, desarrollando la mejor alternativa posible a un acuerdo. Esta mejor alternativa recibe el nombre de MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado). Para este concepto tambin podemos encontrar otros trminos como MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) o en ingls BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). El MAPAN aglutina los recursos disponibles si no se consigue un trato, es decir, el mejor camino en el caso de no alcanzar un acuerdo. El objetivo final de una negociacin no siempre es llegar a un acuerdo. El acuerdo slo es un medio, siendo el objetivo final satisfacer nuestros intereses. Hay que saber cundo se debe jugar en la negociacin y cundo se debe pasar. En la fase de preparacin de la negociacin, se deben desarrollar diferentes opciones en caso de no lograr un acuerdo negociado. De entre todas las opciones se escoger la alternativa ms interesante para los intereses del negociador. Durante el transcurso de la negociacin cualquier posible acuerdo se enfrentar con dicha mejor alternativa posible a un acuerdo negociado. En ningn trmino el negociador puede aceptar un acuerdo peor que su MAPAN. Este concepto se puede llegar a entender mejor mediante de un ejemplo. El vendedor de una casa, en el caso de no alcanzar un acuerdo, puede barajar distintas opciones como el alquiler o derribarla para construir. Si decide que la mejor alternativa es el alquiler, cualquier posible acuerdo de venta deber enfrentarlo con la opcin del alquiler. El MAPAN es una de las fuentes del poder del negociador. A mejor MAPAN, mayor poder de negociacin ya que una buena alternativa a un acuerdo negociado proporciona autoestima en la negociacin, y adems, cualquier posible acuerdo debe producir mayores beneficios para el negociador que el propio MAPAN. Saber qu hacer si no se logra el acuerdo, otorga una confianza relevante en el proceso de negociacin. Adicionalmente, a mayor facilidad para retirarse de una negociacin porque se dispone de un buen MAPAN, mayor capacidad para influir en el acuerdo. La mejor alternativa posible a un acuerdo protege de los malos resultados y ayuda a conseguir mejores acuerdos. Disponer de un buen MAPAN refuerza la negociacin frente a negociadores fuertes, duros o con gran poder. Adems, el negociador debe averiguar y analizar cul podra ser el MAPAN de su adversario. Los consejos para desarrollar un MAPAN slido son: Saber qu ocurrir si no se consigue un acuerdo en la negociacin. Inventar una lista de acciones posibles en el caso de llegar a un acuerdo. Mejorar las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas. Seleccionar la mejor alternativa. No subestimar el propio poder de negociacin. Estudiar el MAPAN de la otra parte. No confundir el MAPAN con el lmite inferior. En el caso de alcanzar un acuerdo, ste debe ser mejor que el MAPAN.

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