PNEUS LATAM Mejora Continua PIRELLI Introduccion

KAIZEN

KAIZEN COMO FILOSOFIA INDUSTRIAL EN LA MANUFACTURA DEL S. XXI. Y CULTURA DE TRABAJO PARA LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL.

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La practica convierte en posible lo imposible

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PIRELLI Objetivo del curso PNEUS LATAM

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Dar a conocer la filosofa industrial del S. XXI. De la mejora continua. Origen, evolucin, y antecedentes de Kaizen. Por qu es conveniente esta filosofa para Pirelli? Metodologas y objetivos de Kaizen.

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PIRELLI Contenido del curso PNEUS LATAM

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Definicion de conceptos y metodologa Kaizen. Aplicaciones y ejemplos de Kaizen. Metodologia de preparacin y desarrollo de Kaizen. Importancia del involucramiento de expertos del rea. Mi aportacin en el da a da en la mejora continua.

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Terminos y definiciones

KAIZEN: PDCA: PARADIGMA:

Mejora continua. Circulo Deming. Cultura de: Aqu siempre se han hecho las cosas as.

LEAN MANUFACTURING:

Manufactura esbelta.

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Referencias bibliograficas

Manufactura inteligente .com www.slidesshare.net/jjcfdezmx2/que-es-kaizenpresentacion

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Alfa Cygni Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989 Madrid : Espaa
Mauricio Lefcovich Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

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Conceptos y elementosPIRELLI de Lean PNEUS Manufacturing LATAM

Lean Manufacturing- KAIZEN

Mejora Continua
5 Ss (Seiri,Seiton, Seitso, Seiketsu, Shitsuke. T P M (Total Productive Maintenance

SMED; (Single Minute Change of Die)

JIT (Just in Time)

LEAN MANUFACTURING

O.E.E (Overall Equipment Effectiveness)

Poka Yoke

VSM Value Stream Mapping

Andon

Kanban

Kaisen

Jidoka
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PIRELLI PNEUS LATAM Mejora Continua

KAIZEN

Herramienta de Lean Manufacturing que forma parte de la filosofia del TPS Es una estrategia o metodologa de manufactura en la empresa. Abarca el trabajo, tanto individual como colectivo.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas,y de uso y aplicacin en todos los negocios y empresas de clase mundial
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KAI 'cambio'. ZEN 'bueno'

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TENSION
Jidoka significa "automatizacin con un toque humano".

TIEMPO

IRREGULARIDAD
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Es un sistema para la mejora continua del trabajo, implica mejoras graduales e incrementales. Es una revolucin administrativa que desarrolla una nueva cultura: habito de la mejora.

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Es la estrategia perfecta para desarrollar el habito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo) Es un esfuerzo inteligente y analtico de ataque consistente al costo para su reduccin.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.
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Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

Es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

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Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de Calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

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Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses.

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Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.
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Nacida en el Japn de la posguerra, la filosofa kaizen est orienta a la mejora continua de los procesos de gestin para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.

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PIRELLI PNEUS LATAM La filosofa kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete (8) grandes causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobreprocesos, esperas, movimientos innecesarios, e inteligencia y creatividad dormidos.

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Este concepto filosfico, se lleva a la prctica y tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella esten bien hoy,y que la empresa impulsada con herramientas organizativas busque siempre mejores resultados.

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Esta filosofia acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa en:
Procesos productivos ya existentes En fase de proyectos. En para productos nuevos. En el mantenimiento de mquinas. Incluso en procedimientos administrativos.

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Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.

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Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva

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PIRELLI PNEUS LATAM Objetivos (Principales elementos)

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Aumentar la seguridad. Eliminar los defectos, las fallas, y las averias. Eliminar el tiempo improductivo. Reducir los tiempos ciclo. Reducir el desperdicio de material, y cualquier otro, con la meta de eliminarlo. Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer el trabajo mas facil, con menos esfuerzo, y con menos dificultades.

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Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos.

Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa.
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Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tenologas avanzadas para su implantacin. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

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Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin.
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Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: Las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka) Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin.

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Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

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Imagine que est parado ante una escalera. Si mira hacia adelante, slo ve el escaln que est enfrente, pero cuando lo suba, un nuevo escaln se har visible y nuevas oportunidades aparecern. Hasta que no se da el primer paso, no se podr ver el siguiente.

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As Kaizen es el pequeo paso adelante. Kaizen no se trata de hacer enormes saltos repentinos, sino ms bien hacer las cosas mejor de forma incremental cada da...

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Con filosofas como kaizen se crea un ambiente agradable de trabajo y el trabajador tiene ms horas de disfrutar con su familia.

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En el campo de la seguridad se puede observar tambin que en reas con alto riesgo, se puede crear un mtodo que funcione y elimine completamente el riesgo y adems por si fuera poco se puede dar el caso de que la mejora no queda ah sino que pueda ser usada para otras tipos de trabajo. En estos casos el Kaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
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En una economa globalizada y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratgico y capacidad de mejorar continuamente los estndares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera armnica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los costos, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad productiva
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Kaizen es sistema de mejora continua que mejor responde a estas imperiosas necesidades Corporativas. Adoptar el Kaizen es asumir una cultura de mejora continua sostenida, que se centra en la eliminacin de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y procesos de una organizacin.
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Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan mejores resultados.

La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores.

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PIRELLI LATAM 10 reglas bsicas para practicar PNEUS el kaizen:

Marco filosfico y cultural,

1. Descartar el pensamiento convencional rgido sobre

produccin. 2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales. 4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.

5. 6. 7. 8. 9.

Corregir los errores en forma inmediata. No gastar dinero en kaizen. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Metodologia 5 Why y buscar la causa fundamental. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola.

10.Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

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PIRELLI PNEUS LATAM Los viejos hbitos de trabajo (Antigua cultura) estn profundamente arraigados en las personas. Cuando kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. Las 10 reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del kaizen.

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KAIZEN Guia de implementacion PIRELLI PNEUS LATAM

Paso 1. Entrenar a la gerencia Paso 2. Coordinador Paso 3. Crear una estructura de seguimiento Paso 4. Presentar la filosofa a los trabajadores Paso 5. Temas de los proyectos Paso 6. Evaluacin Paso 7. Ms herramientas.....

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 1. Entrenar a la gerencia

Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto. Para que un Gerente lider se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un conocedor del proceso

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 2. Coordinador

Un coordinador es indispensable para controlar los proyectos. Pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los equipos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudarlos en mejorar poco a poco el nivel de anlisis en cada problema.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 3.Crear una estructura de seguimiento.

El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el seguimiento. La estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 3. Crear una estructura de seguimiento .

Opciones de seguimiento para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su empresa de manufactura.

Reportes mensuales quincenales.

Reportes por fecha Calendario. Reportes por avance. Reportes por proyectos especiales.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 4. Presentar la filosofa a los trabajadores

La presentacin a los trabajadores es la parte ms sencilla.Sin embargo hay paradigmas.

Paradigmas: A. El nivel de estudio de los trabajadores... B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin C. Hay muchas personas tercas D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 5. Temas de los Proyectos

Deben ser escogidos por la gerencia y los trabajadores en conjunto.

Que sean generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un proceso especifico una vez terminado se quedan ah y no siguen.
Kaizen es mejora continua; el tema debe ser para preveer hasta cosas en el futuro.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 5. Temas de los Proyectos

Un buen tema en este caso sera mejorar la capacidad de un departamento o proceso, dependiendo del rango de accin del trabajador si este es jefe puede ser del departamento si es un operador entonces de su respectivo proceso y de este modo ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como mtodos, flujo de materiales, mejora en mquinas y otros.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 6. Evaluacin

La evaluacin de cada grupo permitir conocer los equipos que lograron alcanzar el objetivo anual de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 6. Evaluacin

Se debe incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y una forma de hacerla es premiando al ganador. Premios o recompensas pueden ser de acuerdo a los recursos de la empresa. La empresa debe decir desde el principio el tipo de premio que pueda ser dado todos los aos
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 7. Mas Herramientas

Hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las herramientas de anlisis de los trabajadores.
Por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 7. Mas Herramientas

Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en produccin, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo optimo.

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Posibles premios:
-Una cena del equipo -Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo -Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas. -Un viaje a la playa si es posible . -Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fabrica con el fin de que el viaje sea til para aumentar el conocimiento del trabajador.
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Posibles premios:

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Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su participacin como por ejemplo:

-Taza con foto del equipo ganador -Camisa con logo de Kaizen para los ganadores -Chamarra con logo de Kaizen para los ganadores.
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son de mayor incentivo entre trabajadores.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 7. Mas Herramientas

Hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las herramientas de anlisis de los trabajadores.
Por esto es bueno premiar el kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Paso 7. Mas Herramientas

Por ejemplo un trabajador de una mquina que esta en produccin, l va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo optimo.

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Ejemplos Kaizen

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Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin.
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PIRELLI PNEUS LATAM En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.

77,900 = 1.00 usd. 1

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= a 0.0129 usd.
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Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.
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Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.

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Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.
2010 TOYOTA: 8557,351/317,734 = 26.9 Autos empleado. Volkswagen: 7341,065 / 368,500 empleados = 19.92 autos/empleado.

GMC: 8476192 / 209,000 = 40.55 autos/empleado.

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Ejemplos Kaizen

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Ejemplos Kaizen

Operacin de puente delantero al final para poder trabajar por dentro del compartimiento del motor.
Beneficio Ergonmico.
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Ejemplos Kaizen PIRELLI PNEUS LATAM

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Ejemplos Kaizen

Lo difcil que es cortar el cabello a los nios se supero con un aparato de video, quedaban como hipnotizados.
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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Ejemplos Kaizen

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KAIZEN Metodologia PIRELLI P D C A PNEUS LATAM

Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming o ciclo PDCA, que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema. Las etapas del ciclo PDCA:

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. Etapa P ("Plan") En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables.

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Etapa D ("Do") En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.

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Etapa C ("Check") Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo?

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Etapa A ("Act")

En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarn nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia. En definitiva, esta celebre filosofa kaizen de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo.

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KAIZEN La filosofa kaizen est siendo aplicada, entre PIRELLI PNEUS LATAM

otras muchas empresas, por 3M, Motorola y Toyota, GMC, AAM, FORD, CHRYSLER, DELL, HEWLWT PACCARD etc. que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming. Atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los mercados.

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KAIZEN PIRELLI PNEUS LATAM Cuatro elementos clave de Kaizen

1.2.3.4.-

La calidad. El esfuerzo. La voluntad de Mejorar. La comunicacin efectiva.

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Fin Pesentacin KAIZEN

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