Enrique C. Diez de Castro Antonio Navarro Garcia Begojia Peral Peral© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigral Tel.: 91 452.41 00 - Fax: in. 28223 Pozuelo de Alarcén (Madrid) 1352 85 34 © Enrique C. Diez de Castro, Antonio Navarto Garcia y Begofta Peral Peral |: 84-7356-336-0 sito legal: M. 1.599-2008 Portada: Gerardo Dominguez Fotocomposicién y Fotomecdnica: ANORML, S.L. Dojia Mencia, 39 - 28011 Madrid Imprime: Grdficas Dehon - La Morera, 23-25 28850 Torrején de Ardoz (Madrid) Impreso en Espaita Queda prohibida toda reproduccién de la obra 0 partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorizacion previa.Prélogo... Capitulo 1. La fuerza de ventas variable comercial .. 1. Introduccién 2. Papel y caracteristicas de las fuerza de ventas... 3. Fases de estudio de la variable fuerza de ventas 4. Objetivos de la fuerza de ventas... 5. Componentes de la fuerza de ventas Trabajos propuestos .. Parte I EL PROCESO DE GESTION Y DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Capitulo 2. Organizacién de la fuerza de ventas. 35 37 3. El disefio de la estructura de la fuerza de ventas 3.1. El disefio de puestos de la fuerza de venta: 3.1.1. La especializacién de los puestos de la fuerza de ventas 3.1.2. La formalizacién de la fuerza de ventas. 3.1.3. La preparaci6n y el adoctrinamiento de la fuerza de ventas . 3.2. El disefio de la superestructura o departamentalizacién 3.2.1. Agrupacién funcional de Ia fuerza de ventas... 3.2.2. Agrupacién por mercados de la fuerza de ventas .. 3.3. El disefio de los vinculos laterale: 1. Los sistemas de planificacién y control de la fuerza de vent: 3.3.2. Los dispositivos de enlace. 3.4. El disefio del sistema decisor ... Trabajos propuestos .. Capitulo 3. El presupuesto de la fuerza de ventas... 1. Introducci6n. 2. Remuneracién de la fuerza de ventas.. &RERB 45 45 46 46 SI 51 51 52 53 55 = 596 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 3, Sistemas de sueldo fijo 65 4, Incentivos ... 67 5. Sistema de comisiones.. 68 6. Sistemas de Primas.... . as IS 6.1, Sistema de Meret y Darvaux .. 16 6.2. Prima con recompensa, por realizacién anticipada 0 superacién del objetivo... 80 6.3. Sistema «OPR» (objetivo-previsién-resultado 83 6.4, Prima con ponderacién diferenciada de la gama de productos 92 65. Prima con multiplicidad de objetivos.... 94 7. Sistemas mixtos..... 95 8. Plan de gastos de los vendedores .. 104 9. Condiciones de un buen plan de remuneracién 106 10. Notaciones finales 107 11. Supuestos prictico: 108 Trabajos propuestes.. 115 Capitulo 4. La determinacién del tamajio de la FV . 117 1, Introduccion... 119 2. Modelo de Talle 123 3. Modelo de Zeyl y Dayan. 124 4, Modelo de Simeray .. a 197 4.1 El modelo 127 42. Céleulo de NV. 130 5. Modelo de Buzzell. 134 6. Exponencial modificad: 139 7. Supuestos practicos _ 143 Trabajos propuestos.. 148 Capitulo 5. Reclutamiento y selecci6n de la fuerza de ventas... 151 1. Introduccii 153 LL La nueva era del vendedor. 153 1.2. La importancia de la selecci6n de la FV. 155 1.3. Proceso de reclutamiento y seleccién de la FV 156 L4, Razones de una inadecuada seleccién 157 1.5. Responsabilidad de la seleccién de la FV 158 2. Andlisis de puestos 159 2.1. Introduccién. . 159 2.2. Aplicaciones del andlisis de puestos. 160 2.3. Descripcién del puesto .... 160 165 2.4. Profesiografia de los puestos 7 Z5._Anslisis de Os FTAA 09 acccneeanstinsesaninnnsasienseassesnntnsinannnninnn—— LOD 3. Reclutamiento de candidatos... 169 4. Seleccion de la fuerza de ventas. 182ENDICE 7 4.1. Impresos de solicitud.......... soos sess 185 4.2. Evaluacién de los impresos de solicitud y comprobacién de referencias... 191 4.3. Pruebas a los candidatos 191 44, Entrevistas estructuradas.. 192 4.5. Hojas de valoracién 193 4.6. Entrevista final. 194 4.7. Confirmacién de la oferta y acogida del candidato elegido 194 Trabajos propuestos 194 Capitulo 6. Asignacién de la fuerza de ventas... 197 1._Introduccién 199 2. Asignacion por areas geogrificas. 199 Configuracién de territorios de venta 199 Asignacién de territorios de venta 207 Algoritmo hdngaro 2.3. FijaciOn de rutas .......-» a . 220 2.3.1. Recorrido en circulos concéntricos 0 espiral 220 2.3.2. Recorrido en forma de trébol. 221 2.3.3. Recorrido en forma de margarita. 222 .8. Algoritmo de Little 3. Asignacién por clientes .. 3.1. Los diferentes tipos de clientes. 3.2. Asignacién de vendedores a clientes 268 3.2.1. Modelo de Schuchman 268 3.2.2. Modelo de Thompson y McNeal. 269 4, Supuestos pricticos 274 Trabajos propuestos 286 Capitulo 7. Formacién de la fuerza de ventas... 1, Introduceié: 2. Identificacién de las necesidades de formacién 3. Planificacién, disefio y ejecucién del programa de formacién de ventas 3.1. Objetivos del programa de formacién de ventas 3.2. Receptores del programa de formacién de ventas 3.3. Formadores en ventas... 3.4. Lugares donde desarrollar el programa de formacién de venta: 3.5. Contenido de la formacién de ventas -.c..c-n0 3.5.1. Conocimiento de los productos, de la empres competidores, de los clientes y del sector .. 1, de los8 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 3.5.2. Técnicas de venta... 3.5.3. Btapas de la venta 3.5.4. Habilidades de comunicacién, negociacidn y gestién del tiempo y territorio.. 304 3.6. Métodos de formacién de ventas. 306 3.7. Planificacién temporal del programa de formacién de ventas 309 4, Evaluaci6n del programa de formacién de ventas .. 309 El plan de formacién: un caso real. Trabajos propuesto: Capitulo 8. Motivacién de la fuerza de ventas.. 1. Introduccién 2.1. Teoria de las expectativas... 332 3. Influencia de las caracterfsticas personales del vendedor sobre la motivaci6n..... 336 3.1. Variables sociodemogrficas.... 336 3.2. Fases profesionales del vendedor. 337 3.3. Rasgos sicoldgicos 339 3.4. Atribucién del rendimiento por el vendedor .. 339 3.5. Implicaciones directivas 342 4, Influencia de las variables organizativas sobre la motivaci6n . 343 4.1. Factores extrinsecos * 343 4.2. Factores motivadores 0 intrinsecos .... 4.3. Implicaciones directivas...... 5. Frustracién de los vendedores... Técnicas para motivar a la FV .. 7. Caso ilustrativ Capitulo 9. Control de la fuerza de ventas. 357 1, Introduccién 359 2. Sistemas de control de la fuerza de ventas. 360 2.1. Sistemas de control basados en los resultados ......... 361 2.2. Sistemas de control basados en el comportamiento .. 361 + 2.3. Sistemas mixtos de control 362 3. Fases del proceso de control 362 3.1. Criterios de evaluaci6n de la fuerza de ventas 363 3.1.1. Factores de entrada (esfuerzo 0 actividades). 364 3.1.2. Factores de salida (resultados) 365 . Medicidn de los resultados... 366 Comparacién resultados y objetivo: 371 }. Correccién de desviacione: 373 4. Las cuotas de ventas.. 374 4.1. Concepto de cuota de ventas .. 374INDICE 4.2. Requisitos de las cuotas. 4.3. Objetivos de las cuotas de ventas 4.4. Tipos de cuotas.. 4.5. Metodologia para la fijaci6n de cuota: 5. Valoraci6n de la fuerza de ventas 6. Control de gastos de los vendedores 6.1. Los vendedores se pagan sus gastos. 6.2. Sistema de reembolso de gastos..... 6.2.1. Sistema de gastos ilimitados. 6.2.2. Sistema de gastos limitados. 6.3. Sistemas mixtos Trabajos propuesto: PARTE IL EL PROCESO OPERATIVO DE LA VENTA. Capitulo 10. Examen general de la venta Introduccin Hs Caracteristicas deseables en los vendedores .. Funciones del vendedor Clasificacién de las actividades de venta ‘Trabajos propuestos .... Pee Capitulo 1]. El proceso de venta personal . Introduccién . Fase de preparacién: Definicién de objetivos y planificacién de la visita... Fase de contacio . Fase de negociacién . 4.1. Obtencién de informacién como base para la negociacién.. 4.2. Presentaci6n de la propuesta comercial. 2 4.3. Argumentacién de la venta y superacién de objeciones 4.3.1. La argumentacién de la venta... 4.3.2. La demostracién de ventas 4.3.3. La superacion de objeciones.., 4.3.4. Las objeciones en torno al preci 4.4. El cierre de la venta 4.4.1. Técnicas de cierre 5. Confirmacién y seguimiento de la venta. Trabajos propuestos Pepe Capitulo 12. Los sistemas o técnicas de venta... 1. Introduccién 375 375 377 381 384 385 386 386 387 387 388 38810 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 2. Sistemas de ventas. 2.1. Sistemas de ventas orientados al vendedor 2.1.1. Venta de simple estimulo-respuesta 2.1.2. Venta formulada... 2.2. Sistemas de ventas orientados al cliente, 2.2.1. Venta para Ia satisfaeci6n de necesidades 2.2.2. Venta a fondo o intensiva.. 3. Ventas personales y ventas industriales 3.1. Ventas personales a usuarios 0 consumidores finales 3.2. Ventas industriales . 3.2.1. Ventas en equipo. 3.2.2. Ventas a cuentas claves 0 clientes estratégicos ‘Trabajos propuestos . Indice temitico. 451 453 453 453 455, 457 457 459Prdologo En los organigramas de la mayor parte de las empresas europeas, el departa- mento de ventas tiene una ubicacién independiente del departamento de Marketing. Sin embargo, en las ensefianzas de Marketing a nivel profesional y académico la fuerza de ventas cada vez tiene un mayor protagonismo, configu- randose como un eslab6n imprescindible en el desarrollo estratégico de la orga- nizacién. Asi, se refleja en los modernos enfoques sobre orientacién al mercado o marketing relacional. EI personal de ventas tradicionalmente ha recibido un somero tratamiento en los libros de Marketing, estudidndose dentro de otras variables del marketing- mix: distribucién y comunicacién. Desde hace muchos aiios, nosotros pensamos y asf lo reflejamos en nuestra obra, que la fuerza de ventas debe tener una entidad propia y por ello defendemos que es la quinta variable del marketing-mix. Las modernas tendencias empresariales consideran que la orientaci6n estraté- gica de la organizacién debe enfocarse hacia la satisfaccién de las necesidades de los clientes. En este sentido, algunos conceptos claves relacionados con esta orientacién son: el mantenimiento o retencién de clientes, la atencién, la satisfac- cin, la fidelidad, la calidad del servicio, Ja estabilidad de las relaciones, etc. Para conseguir estos objetivos la fuerza de ventas se configura como uno de los pila- res fundamentales de la estrategia empresarial. Por tanto, el mayor protagonismo. de la fuerza de ventas se deriva de tener que realizar tareas cada vez mas impor- tantes y en mayor mimero. Como consecuencia de ello la fuerza de ventas preci- sa de mayores conocimientos y habilidades. La importancia actual de la fuerza de ventas se refleja en los comentarios de algunos importantes directivos de las mas prestigiosas empresas espafiolas, la siguiente expresi6n: «lo ideal es que el equipo directivo de la empresa salga de la fuerza de ventas» (ABC -Nuevo trabajo— 29/09/2002, pp. 5-6, Ricardo Ofte, Secretario General del Grupo Leche Pascual), es una muestra de esta aseveracién. La presente obra pretende responder a los nuevos retos y exigencias asocia- dos a la fuerza de ventas. En este sentido, el libro «DIRECCION DE LA FUER-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ve » we Capitulo 1 La fuerza de ventas variable comercial Introduccion Papel y caracteristicas de las fuerza de ventas Fases de estudio de la variable fuerza de ventas Objetivos de la fuerza de ventas Componentes de la fuerza de ventasaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.20 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Figura 1.2. NECESIDADES DE INFORMACION INTERNAS EXTERNAS PUBLICIDAD FUERZA Y DE OTRAS VENTAS comunicacién personal o a nivel individual que se realiza a través de la fuerza de ventas. Ambos tipos de comunicacién son complementarios. No obstante, podemos resaltar algunas de las ventajas que presenta la fuerza de ventas sobre las formas de comunicacién de masas*: * La comunicacién que realiza la fuerza de ventas es més flexible y persuasiva que la realizada a través de los medios de comunicaci6n de masas. El men- saje puede ser adaptado a cada comprador y situacién especifica, + La comunicacién de masas atrae, crea preferencias, deseos de compra. Sin embargo, el personal de venta es definitivamente quien concreta la venta. * El personal de ventas desarrolla una comunicaci6n mis selectiva (ptiblico objetivo) y directa entre el comprador y la empresa. Ademés, sélo a través de ella puede hacerse efectivo el servicio postventa. Frente a las ventajas sefialadas, también cabe indicar algunos inconvenientes: * Lendrevie, J.; Lindon, D. y Laufer, R. (1980): «Mercator: Teoria y prictica del marketing», Tecni- ban. Madrid, p. 402.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.24 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS desempenan miiltiples actividades: vender, informa posiventa, etc. . proporcionar servicio 5. La FV esta sometida a una fuerte presi6n fisica (elevado ntimero de visitas personales que tiene que realizar, continuos desplazamientos, etc.) y sico- l6gica (negociacién con clientes, trabajar lejos del domicilio familiar, etc.), requiriéndose para superarlo un elevado grado de motivacién. 6. La actuacién del vendedor no suele ser supervisada de forma directa y per- sonal, sino a través de cuotas, planes de remuneraci6n, politicas de gastos, etc. Ello puede suponer que el esfuerzo realizado (labores de prospeccién, suministro de informaci6n a la empresa sobre necesidades de los clientes, etc.), no se vea, en ocasiones, recompensado o ni siquiera reconocido 7. En el rendimiento de la FV influyen muchos més factores que en cualquier otro puesto de la organizacién, entre los que destacan los asociados a la per- sonalidad (sociabilidad, autoestima, motivacion, etc.), las aptitudes y habi- lidades (competencia técnica, habilidades interpersonales, capacidad de comunicacién, etc.) o las caracteristicas personales (rasgos fisicos, expe- riencia, etc.), por ejemplo. 3. FASES DE ESTUDIO DE LA VARIABLE FV El estudio de la Fuerza de Ventas puede ser descompuesto en dos grandes blo- ques. El primero de ellos centrado en el ambito de la direccién, implica analizar distintos aspectos asociados a la planificacién y gestién de la FV. Estos pueden ser agrupados en torno a siete funciones basicas": * Planificacién: establecimiento de los objetives para la FV. * Organizacion: estructura que permita cubrir los objetivos previstos. * Reclutamiento: seleccién de las person: organizacién de ventas. dlecuadas para formar parte de la + Formacién: dotacién 0 perfeccionamiento de los conocimientos pricticos necesarios para desarrollar las tareas de venta. * Motivacion: conseguir que la FV se esfuerce de manera permanente en el logro de los objetivos previstos, * Control: garantizar que los resultados coinciden con las previsiones. * Seguimiento: establecimiento de un sistema de «feed-back» o retroalimenta- ci6n para corregir posibles desviaciones entre resultados y previsiones, y en definitiva tomar cualquier decision necesaria. Strafford, J. y Grant, C, (1994): «Manual del director de ventas», Deusto, Bilbao, pp. 37-42.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.28 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS En torno a los objetivos de la FV es necesario realizar las siguientes reflexio- nes!?: a) Numero de objetivos por vendedor. La experiencia indica que un individuo dificilmente podré compaginar un ntimero de objetivos superior a 4.6 5 simultaneamente. Es preciso, por lo tanto, establecer una jerarquia y crono- Jogia de objetivos, teniendo en cuenta el plazo de realizacién de los mismos. b) Duracién de los objetivos. Los objetivos pueden fijarse anualmente, men- sualmente, trimestralmente, etc. A su ver, la fijacién de objetivos anuales u otro plazo implica necesariamente, el establecimiento de normas de control para el cumplimiento de los mismos a un plazo de tiempo inferior, generalmente, el mes. Esto se debe, entre otras razones, fundamentalmente, a que para preservar el cardcter estimulante de la remuneracién, conviene fijar plazos cortos en la conse- cucién de objetivos pero que permitan superar ciertas incidencias, como: enfer- medades, condiciones meteorolégicas, azares comerciales, rupturas de ritmo, etc. ¢) Determinacién del esfuerzo. La obtencién de los objetivos depende de dos factores: el esfuerzo realizado por el vendedor y las dificultades encontradas para Ilevarlo a cabo. Estos factores condicionan la fijacién de objetivos e, indudable- mente, es preciso contar con ellos. A continuacién, aunque seran tratadas de una forma més amplia en el examen general de la venta (capitulo X), vamos a examinar, de forma mis resumida, cua- les son las funciones que realiza el personal de ventas (figura 1.5). Santesmases!? (1996, p. 916), las agrupa en los siguientes tipos: informar, persuadir, desarrollar actitudes favorables hacia el producto y hacia la organiacién y prestar servicio. La funcién de informar se puede desarrollar en un doble sentido: Informaci6n via mercado-empresa + Informacién sobre clientes potenciales. + Informacién sobre areas de mercado. + Informacién sobre la evolucién del mercado. + Informacién sobre los intermediarios. + Informacién sobre la competencia. + Informacién sobre las necesidades del mercado. + Informacién sobre cambios en el entorno. ® Meret, LF. y Dervaux, B, (1985): «La remuneracién de vendedores», Deusto, Bilbao, p. 47. © Santesmases, M. (1996): «Términos de Marketing», Piramide, Madrid.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.32 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS + Ingenieros de venta. Cuya misiOn es la de transmitir conocimientos téc- nicos al comprador para una mejor utilizacién del producto. 5. Por su situacién en la empresa’: * Vendedores que pertenecen a la plantilla de la empresa. Son aquellas personas que tienen una relacién laboral de caracter fijo. Su situacién laboral en la empresa es similar a la de otros empleados, sus caracteristi- cas principales son las siguientes: Dedicacién plena a la empresa. Jornada laboral definida. ~ Posibilidad de controlar su actuacién. Retribucién minima asegurada. Mayor integracién en la empresa. Reciben nombres diversos: vendedor, técnico comercial, delegado, visitador, promotor, asesor, etc. * Vendedores que no pertenecen a la plantilla de la empresa. La relacién laboral de este personal se concreta mediante acuerdos privados, contra- tos de colaboracién mercantil 0 a través de alguna relacién de carécter laboral especial. Existen tres categorias diferentes: Agentes comerciales, comisionistas y representantes de comercio. Sus caracteristicas las siguientes: — Dedicacién indefinida o parcial a la empresa. Inexistencia de horario laboral Dificultad de controlar su actuacién. Posibilidad de retribucién exclusivamente a comisién. Menor integracién en la empresa. TRABAJOS PROPUESTOS 1. Contactando con una o diversas empresas de uno 0 varios sectores, identi- ficar las funciones que desempefia la fuerza de ventas tanto en el nivel di- rectivo (directores de venta, jefes de venta, etc.) como operativo (vendedores, comerciales, técnicos comerciales, etc.) 2. Contactando con una o diversas empresas de uno © varios sectores, identi- ficar los objetivos generales y especificos asociados a las diferentes cate- gorias o niveles de la fuerza de ventas. "© Ortega, E. (1981): «Direccién de marketing», ESIC, Madrid, pp. 517-519,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.38 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS En definitiva, el disefio organizativo de la fuerza de ventas tiene por objetivo no solo la divisién del trabajo de ventas y la configuracién de diferentes niveles jerarquicos, sino también la integracién de los resultados a través de las relacio- nes horizontales para conseguir los objetivos de ventas. 2. EL POSICIONAMIENTO Y LOS PUESTOS DE LA FUERZA DE VENTAS Un profundo dilema se plantea desde el punto de vista prictico cuando se intenta ubicar y posicionar a la fuerza de ventas en el sistema organizativo. TeGricamente, la responsabilidad de la gestion de la fuerza de ventas corresponde al Departamento de Marketing. Sin embargo, cuando nos acercamos a las organi- zaciones nos encontramos con una realidad muy distinta. En la mayorfa de ellas, la fuerza de ventas se organiza y gestiona de forma independiente al propio Departamento de Marketing. Esté situacién tiene graves consecuencias para el desarrollo de las estrategias de marketing, por los problemas de coordinacién que conlleva entre las actividades comerciales y de marketing en general Sin embargo, en la actualidad, los nuevos paradigmas sobre los que se esté desarrollando el marketing otorgan un papel preponderante a la fuerza de ventas, como pilar fundamental para orientar a una empresa al mercado y lograr la con- tinua satisfacci6n y fidelizacién de sus clientes. Por ello, parece necesario que ambos Departamentos, Marketing y Ventas, estén integrados. Otra cuestién importante, que es necesario poner de manifiesto antes de aden- trarnos en profundidad en la organizacién de la fuerza de ventas, es la gran can- tidad denominaciones empleadas para identificar puestos de ventas. En este sen- tido, un estudio’ sobre el tema determino la existencia de 167 denominaciones diferentes (tabla 2.1). En los niveles mas bajos encontramos denominaciones como vendedor, comercial, televendedor, vendedor junior, visitador, técnicos comerciales, etc. Igualmente ocurre cuando ascendemos por la escala jerdrquica en la que aparecen numerosas denominaciones diferentes para los puestos directivos como jefe de ventas, director de ventas, gerente comercial, director comercial, delegado, jefe de zona, etc. Ante esta variedad de «puestos» es necesario realizar una clasificacién de los mismos que permita analizar y decidir la estructura de la fuerza de ventas. En este 5 Rubio Picon, C. (1999): «Analisis y sistematizacién por categorfas de la remuneracidn de ta Fuerza de ventas». Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla La investigaci6n se centrs en el estudio de 13.444 anuncios de oferta de empleo en prensa extrafdos de los periodicos ABC y Et Pais durante los afios 1992, 1994 y 1997,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.42 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS * Controlar y corregir la actuacién del equipo 0 vendedor. * Motivar a los integrantes del equipo. + Emitir informes al dpice estratégico. — El staff de la fuerza de ventas tienen como misi6n el apoyo indirecto (fun- cién de asesoramiento) a la venta. Funciones: + Apoyo a la linea media y dpice estratégico en las diferentes funciones que deben realizar. * Asesoramiento y apoyo al nticleo de la FV sobre la venta y comer- cializaci6n de los productos de la empresa. * Apoyo y formacién de nuevos vendedores * Tiempo empleado en cada entrevista por un vendedor. * Eliminaci6n de tiempos muertos 0 improductivos. * Correccién de errores del vendedor. * Anilisis del espiritu de equipo e individual. * Prospeccién del mercado. + Estudiar las reclamaciones recibidas. * Controlar el funcionamiento de las delegaciones. * Asesorar al delegado en reclutamiento de personal. — En la base de la organizacién de ventas encontramos al niicleo de la fuerza de ventas, integrado por dos categorias: puestos especializados y no especia- lizados. El nticleo especializado est4 formado por tres tipos de puestos: los técnicos comerciales, vendedores especializados y visitadores. Por ultimo, los comerciales y vendedores constituyen el nticleo o base de la fuerza de ventas no especializada, aunque integra diferentes denominaciones (agen- tes, representantes. promotores, etc.). Funciones: * Argumentacién y cierre de la venta. * Alcanzar los objetivos fijados. + Representar dignamente a la empresa. + Prospeccién de nuevos clientes. + Realizar informes de su actividad. + Ayudar y asesorar al cliente. + Asistencia post-venta. * Atender reclamaciones. * Consolidacién de clientes.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.46 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS. diferencias en cuanto a la division del trabajo, determinaran las herramientas de coordinacién de cada unidad. 3.2.1. Agrupacién funcional de la fuerza de ventas La agrupacion funcional pretende aunar bajo la misma direccién aquellos puestos cuyos procesos de trabajo sean similares. En el caso de la fuerza de ven- tas, tal agrupacién exige delimitar claramente el contenido y las funciones de cada puesto. Asi, se pueden establecer tres agrupaciones funcionales en un departa- mento comercial: la unidad de prospeccién y captacién de nuevos clientes, la uni- dad de mantenimiento y servicio al cliente y la unidad de servicio postventa. Las ventajas de esta agrupacién estan asociadas, principalmente, a la especia- lizacién, haciendo adquirir a la fuerza de ventas un conocimiento y experiencia que garantizan la rentabilidad de sus operaciones. Sin embargo, la agrupacién funcional exige el establecimiento de mecanismos de coordinacién entre las dis- tintas unidades funcionales, para que desarrollen sus actividades en la direccién deseada. Ademas, puede plantear conflictos entre superiores al tener paralela- mente autoridad sobre los mismos vendedores. En la figura 2.1 se representa el organigrama funcional de una empresa dedi- cada a la venta de libros. Figura 2.1. 3.2.2. Agrupacién por mercados de la fuerza de ventas La agrupacién por mercados tiene como finalidad crear unidades organizativas interdependientes en cuanto al desarrollo de los procesos de trabajo. Son tres,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.1, INTRODUCCION Elaborar el presupuesto de ventas es una tarea fundamental en la administra- cin de un departamento comercial, ya que incidird en los resultados obtenidos por la fuerza de ventas. El presupuesto (S) asignado, indica el esfuerzo que una empresa realiza en esta variable. El presupuesto de la fuerza de ventas estd en funci6n de los siguientes factores: R = Retribucién de la RV. Ri = Retribucién del vendedor «i» (i = 1, 2. ....,n) Rad a G= Plan de gastos de la .V. Gi = Plan de gastos del vendedor «i» (i = 1, 2, ....,.) n_= Numero de componentes de la FV (tamaiio de la fuerza de venta). Las formas utilizadas para fijar el presupuesto de la fuerza de ventas son las siguientes: a) Ajuste sobre el afio anterior. Tiene su fundamento en el presupuesto del afio anterior que debe ser corregido en funcién de alguna magnitud econémica anual como, por ejemplo, la inflacion. Fijar el presupuesto de la fuerza de venta siguiendo este procedimiento supone que la empresa no modifica su estrategia del periodo anterior. b) Porcentaje de ventas!. Se basa en calcular el presupuesto en funcién del volumen de venta logrado en el/los afio/s anterior/es o en funcién de las ventas + Churchill, G., Ford, N. y Walker, O. (1994): «Direccién de ventas», Promociones Jumerca, Valen- cia, pp. 194-202,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 61 una compensaci6n igual o menor a la media sectorial. Esto se debe a que estas empresas logran atraer a personal de ventas de gran talento, ya que pueden ofre- cer puestos directivos en la red comercial. Ademas pueden contratar a personal sin experiencia en ventas, ya que realizan, generalmente, cursos periédicos de for- macién y reciclaje. Existen diversos procedimientos para remunerar la fuerza de venta, entre los més utilizados podemos resaltar los siguientes: + Sueldo fijo. * Comisién. * Sistema mixto (sueldo fijo + incentivos). Steinbrink!? en un estudio realizado sobre 380 empresas norteamericanas y canadienses pertenecientes a 34 sectores diferentes que dan empleo a 15,000 ven- dedores, establece las siguientes conclusiones: 2) Los sistemas mixtos son los més utilizados para retribuir a la fuerza de ventas. b) En los uiltimos afios ha aumentado el empleo del sistema de sueldo fijo, a pesar de, como veremos ms adelante, posee grandes inconvenientes. ©) En los afios de coyuntura econémica desfavorable (por ejemplo, en los principios de la década de los setenta) las comisiones disminuyen. Un estudio de Ortega! sobre las grandes empresas espaiiolas pone de mani- fiesto las siguientes consideraciones: 1. El 70% de las grandes empresas espaiiolas tienen un sistema de remunera- ci6n variable o con incentivos para la fuerza de ventas (tabla 3.1). Tabla 3.1. Existe Porcentaje Si 70% No 30% 2. El porcentaje medio que representa la remuneracién variable con respecto a los ingresos totales de la FV oscila del 23,6% de los directores comercia- les y jefes de ventas hasta el 61,2% de los representantes libres (tabla 3.2). ® Steinbrink, J. P. (1980): «Como retribuir al equipo de ventas», Harvard-Deusto Business Review, 1 trimestre, p. 95. © Ortega, E. (1988): «13 grandes temas de marketing», ESIC, Madrid., pp. 104-108.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 2 + Planes de comisién mévil o cambiante, progresivos 0 regresivos, en funcién de los niveles de ventas conseguidos. Los progresivos permi- ten ofrecer a los vendedores un gran incentivo, ya que cuanto mas vendan mds comisiones obtendrdn, y estan indicados en el caso de que el incremento de las ventas sea dificil. Los regresivos se emplean cuando es arduo conseguir la primera venta, pero las sucesivas son simples renovaciones (recompra directa) a los clientes; asimismo se utilizan para reducir la incidencia del factor «suerte» en la primera venta, asf como para nivelar los ingresos de la fuerza de venta”, * Planes de comisién variable (las comisiones més altas se pagan por los productos de mayor rentabilidad). La aplicacién del sistema de comisién es apropiada cuando se dan algunas de las siguientes circunstancias?: J. La retribuci6n a comision es tradicional en el sector en el que se ubica la firma. 2. Situacién financiera de la empresa débil. Con este sistema no nos compro- metemos financieramente, ya que los costes de venta son proporcionales a las ventas conseguidas. 3. Se necesitan grandes incentivos para conseguir los niveles de ventas ade- cuados. 4, Las actividades promocionales son reducidas. 5. No es posible o aconsejable un control adecuado de la fuerza de ventas, por lo que para lograr los objetivos corporativos la retribucién debe realizarse mediante comisiones. Uno de los problemas a los que enfrenta la utilizacién de las comisiones 0 cualquier otro incentivo basado en el volumen de ventas es la determinacién de dicha cuantia. Las posibilidades son considerar como ventas”: (1) aquellas que hacen referencia a pedidos aceptados por la empresa y que no puedan ser devueltos (2) aquelias en las que el pedido ha sido enviado 3) considerar exclusivamente como ventas aquellas que se hayan cobrado. Un compromiso por parte de la empresa, en este sentido, serfa computar como ventas la mitad del montante al recibir el pedido y a otra mitad al cobrarlo. 2 Azorin, A. (1997): «La remuneracién de vendedores: Una relacién de agencia», Publicaciones de a Universidad de Alicante, Alicante, p. 25. 2° Stanton et al. (2001). ob. cit.. p. 252. 2 Churchill et al. (1994), ob, cit. p. 590.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS. B Tabla 3.9. Ventas obtenidas: Porcentaje obtenido (por tramos) (comisién) 0-100 4% 101 - 200 3% 201 - 300 2% > 300 1% Resultado: Ventas = 250 Comisién: 0,04 x 100 + 0,03 x 100 + 0,02 x 50 =8 g) Comisiones de indices creciente-decreciente. En este caso el baremo para la obtencién de las comisiones sigue un indice creciente durante una serie de ramos, para tornarse posteriormente decreciente. Igualmente, existe la posibilidad de que sea el indice decreciente-creciente. Un baremo creciente-decreciente se muestra a continuaci6n (tabla 3.10): Tabla 3.10. Ventas obtenidas | Porcentaje obtenido (Por tramos) (comision) 0-100 4% 101 - 200 5% 201 - 300 6% 301 - 400 45% 401 - 500 2% > 500 1% h) Comisiones con garantfa’s. Las comisiones como forma de retribucién (especialmente cuando no existe sueldo fijo ni otros incentivos) son muy severas. La no consccucién de ventas 0 un volumen pequefio de las mismas implica para el vendedor la no existencia de retribucién o una de montante muy reducido. 3 Fouris, Y, (1991): «Red de ventas», Eada, Barcelona, pp. 122 y ss.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS n Siendo: P= Prima obtenida por el vendedor. P, = Prima fijada por la empresa. © = Objetivo fijado por la empresa. R = Resultado alcanzado por el vendedor. La resolucién del problema se ilustra en la tabla 3.13 Tabla 3.13. 5 Incremento porcentual Nuevos Clientes | Prima obterida | "Ye a prima obtenida 50 0,00 60 333,33 = 70 871,42 71,42 80 750,00 31,25 90 888,88 18,51 100 1.000,00 12,50 110 1,090,890 9,09 120 1.166,66 6,94 130 1.230,76 5.49 140 1.285,71 4,46 150 1.333,33 3,70 2° SISTEMA. El cdlculo de la prima se realiza a través de la siguiente formula: pap, [® "VO La tabla 3.14 recoge los resultados obtenidos mediante la aplicacién de la citada expresion.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS: 81 a) tes igual an. Entonces la prima obtenida es igual a Ja prima fijada, es decir, P=P,. b) tes menor que n. El vendedor recibe una recompensa por anticiparse en el cumplimiento del objetivo, o lo que es lo mismo, P es mayor que P,,.. ¢) tes mayor que n. El resultado se alcanza en un tiempo superior al previsto. Existe una penalizacién, que lleva a que P sea menor que P,,. B) Prima con recompensa por superacién del objetivo Las hipotesis de partida son las siguientes: 1. El tiempo empleado es igual al plazo de realizacién, es decir, t = n. 2. La prima fijada (P,) y el objetivo previsto (O) se consideran constantes. 3. El resultado conseguido (R) en el periodo establecido es variable. La prima obtenida va a estar en funcién del resultado alcanzado. Se pueden dar los siguientes supuestos: a) Res igual a O. Entonces el resultado logrado es igual al objetivo fijado. b) R mayor que O. El resultado conseguido supera el objetivo. Existe una recompensa adicional sobre la prima por sobrepasar el objetivo previsto. c) Res menor que O. El resultado alcanzado es inferior al objetivo previsto. Existe una penalizacién por incumplimiento del objetivo. CASO ILUSTRATIVO n° 5 La empresa Asparba S.A. tiene fijado como objetivo, para el préximo trimes- tre, 100 nuevos clientes por vendedor, La prima fijada para la consecucién del mismo es de 1.000 u.m. Calcule la prima obtenida mediante los métodos de prima con recompensa: a) Por realizacién anticipada del objetivo. b) Por superacién del objetivo fijado. SOLUCION APARTADO A. La prima obtenida est4 en funcidn del tiempo utilizado para la realizaci6n del objetivo (tabla 3.16).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 85 CONSIDERACIONES a) Para un mismo resultado logrado por un vendedor (por ejemplo 100), el porcentaje de prima alcanzada varia segtn la prevision hecha por el vendedor (para una previsién 80 su prima es 108%, para 100 es 120% y para una previsién de 120 su prima es, nuevamente, 108%). b) Sila previsién del vendedor y el objetivo alcanzado por la empresa coinci- den y el vendedor consigue el resultado previsto, la prima es entonces del 120%. Es decir, existe una prima adicional del 20% como premio a la capacidad de pla- nificacién del vendedor. c) Si el vendedor presenta una previsin y el resultado obtenido es inferior a la prevision, la retribuci6n sera menor que si hubiera fijado una prevision inferior. De este apartado inferimos que las ventas deben ser iguales o superiores a Ja previsin. Sin embargo, si el resultado es superior a la previsi6n, la prima alean- zada serd inferior a la que el vendedor alcanzaria si hubiese fijado una previsién mayor, es decir, igual al resultado logrado. Por lo tanto, el vendedor buscar‘ fijar una previsién que coincida con el resultado, 0 1o que es lo mismo, tendré que obtener informacién del mercado para llevar a cabo una planificaci6n eficaz. Resumiendo, este sistema tiene las condiciones requeridas que explicitébamos al comienzo del mismo: * Para el vendedor: — A mayor volumen de ventas mayor seré la prima lograda. — Tiene en cuenta el esfuerzo realizado en cada zona, ya que la prima tiene en cuenta tanto los objetivos fijados por la empresa como el fijado por el vendedor. + Para la empresa: — Informacién sobre el potencial de cada area, ya que el vendedor Ja suministra al tratar de ajustar sus previsiones y realizaciones. PLANIFICACION ANUAL DEL SISTEMA «OPR» La implantacién de este sistema presenta el principal obstéculo* de que es diffcil para un vendedor elaborar previsiones con un afio de antelacién. Por ello, en Ja mayoria de los casos, la prima se basa en la media aritmética de los objeti- vos mensvales y anuales. ® Gonik, G. (1980), art. cit. p. 77.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 89 FEBRERO OPR, = 129 2 = 120125 150% 0, 100 P)>R, opr, ~ 6022+ Pe. gp38125-150 _ 1350 On 100 OPR= GPR, + OPRy 1504135 tay 50% De la misma forma calculariamos los datos de los diez meses restantes. Dichos valores se recogen en la tabla 3.22. Tabla 3.22. Mes OPR, | OPR, | OPR | Prima Enero 165, 150 157,5 | 157.500 Febrero 150, 135 142,5 | 142.500 Marzo 165 180 | 172,5 | 172.500 Abril 165 180_| 1725 | 172.500 Mayo 165 165 | 165 | 165.000 Junio 150 495 | 142.5 | 142.500 Julio 60 90 75 75.000 Agosto 15 45 30 30,000 Septiembre 105, 105 105 105.000 Octubre 165 165 | 165 | 165.000 Noviembre | 165 180 | 172,5 | 172.500 Diciembre 180 210 | 195 | 195.000 Total primas = 1.695.000aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 93 El volumen de ventas absoluto se refiere a las ventas en unidades monetarias realizadas en un periodo por el vendedor en cada uno de los productos. La pon- deracién es el factor que permite encaminar al vendedor hacia unos determinados objetivos. Ponderacién «0» a una linea de productos, implica que las ventas de ese pro- ducto no proporcionan ninguna prima al vendedor. Ponderacién entre «O» y «1» ocasiona que las ventas reales son minusvalora- das a la hora de calcular la prima. Por contra, ponderaciones superiores a la uni- dad suponen un incremento del volumen de ventas absoluto. Por consiguiente, las ponderaciones inferiores a «1» son para las lineas no pre- ferentes de una empresa. Pesos superiores a «1» indican Iineas de producto cuya yenta desea prioritariamente una empresa. EI volumen de ventas corregido se obtiene multiplicando el volumen de ven- tas por una ponderacin asignada a cada uno de los productos que ofrece la empresa. La prima obtenida por el vendedor es un porcentaje del sumatorio del volumen de ventas corregido. CASO ILUSTRATIVO n° 8 Una empresa fija una prima del 10% sobre el volumen de ventas corregido. La tabla 3.30 refleja las ponderaciones de la compafifa de seguros PECO y las ven- tas mensuales del Sr. Ruiz. {Cual seré la prima conseguida? Tabla 3.30, VENTAS MES MARZO (VENDEDOR SR. RUIZ) Tipo de seguro Volumen de Ponderacién Volumen de ventas absolutas ventas corregido Incendio 30.000 12 36.000 Robo 200.000 0,5 100.000 Automéviles 50.000 05 25.000 Vida 100.000 2 200.000 Hogar 100.000 08 80.000 Comercio 20.000 0,2 4,000 Total 500.000 445,000aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS. 97 cido (Por ejemplo, etc.). ‘tribucidn exclusiva, marca prestigiosa, clientes importantes, EI sistema de remuneracién se compone de los siguientes elementos: 1. Sueldo fijo, que se devenga cuando se pertenece a la plantilla de una organizaci6n. 2. Primas por realizacién de ciertas actividades: + Numero de visitas * Informacién recopilada 3. Primas que valoran la eficacia del vendedor en el cumplimiento de los iguientes objetivos: * Cuota de ventas * Clientes nuevos + Némero de pedidos + Importe medio de los pedidos 4. Comisiones. Examinaremos con mayor detenimiento estos componentes del sistema de retribucion. SUELDO FUO EI sueldo fijo debe cumplir los siguientes requisitos: a) No ser nunca igual 0 inferior al minimo marcado en Ia legislacién laboral vigente. b) Tener un montante apreciable para el vendedor. ©) Proporcionar una cierta seguridad al vendedor. El sueldo fijo se paga mensualmente y, ademis, debe haber dos pagas extraor- dinarias. NUMERO DE VISITAS: La experiencia pone de manifiesto que existe una estrecha relaci6n entre las visitas efectuadas y los pedidos realizados. El ntimero de visitas se revela como uno de los objetivos que se deben incentivar. Para que sean significativas las visitas se miden en periodos de treinta dias. La razén es evidente, supongamos que una firma ha fijado como objetivo a sus ven- dedores 6 visitas diarias. Durante el mes actual (se consideran 26 dfas habiles) deberfa realizar 26 x 6 = 156 visitas. Supongamos que un vendedor haya hechoaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS 101 |. Tabla 3.38. NUMERO DE PEDIDOS % objetivo % prima 0a59 0 60a 69 125 70a79 25 80 299 50 100 % o més 100 Tabla 3.39. IMPORTE MEDIO DEL PEDIDO % objetivo % prima 0a59 0 60 a 69 125 7079 25 80 a99 50 100 % o més 100 Estas escalas se pueden fijar también utilizando los sistemas para fijar primas descritos anteriormente, 4. Establecimiento del nivel de la comisién. A continuacién (tabla 3.40), como ejemplo de un sistema mixto, ofrecemos el plan de compensacién que emplea una compaifiia de seguros para tres puestos dis- tintos de la rama comercial: Director de zona, Inspector comercial y Agente comercial. Comentarios a la retribuci6n: (1) Los agentes validos son aquellos que se nombran nuevos en el afio y a los que se les exige un determinado volumen de negocio, con un minimo en los productos sefialados por la compafifa, asf como un némero determi- nado de pélizas. (2) Los productos preferentes son aquellos que van dirigidos al segmento de mercado en el que la empresa se especializa. Ademas tienen altas proba- bilidades de generar beneficios. (3) Pretende premiar, dentro de los productos preferentes, un producto con- creto,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS. 105 1. Equidad entre los gastos ocasionados por la fuerza de ventas y abonados a los mismos por la empresa. Esta norma orientadora es realmente dificil de conseguir en la practica, es por ello, por lo que debemos, con mayor ahinco si cabe, esforzarnos en su logro. Cuando el montante pagado por una empresa, supera los gastos realmente devengados, la empresa establece, de hecho, una remuneracién comple- mentaria al vendedor. Las empresas que actuan de esta forma en colabora- cién con los vendedores, animan a la fuerza de ventas a violar leyes impo- sitivas, ya que la cuenta de gastos de los vendedores, generalmente, no es declarable a Hacienda. Ahora bien, la cantidad recibida por un vendedor que excede los gastos realizados es una renta sujeta a impuesto. Esta practica directiva, también, se considera perniciosa por la siguiente raz6n: La remuneracion complementaria de la fuerza de ventas, hace que el vendedor se centre, en mayor 0 menor medida, en aumentar su cuenta de gastos antes que en realizar un trabajo de ventas positivo. 2. El nivel de vida del personal de ventas cuando se desplaza por cuenta de la empresa debe ser el mismo, aproximadamente, que el que posee en su lugar de residencia. 3. El vendedor representa y, por consiguiente, refleja la imagen de la empresa a laque pertenece. Su aspecto y sus actos deben corresponderse con la ima- gen de la empresa de la que forma parte. 4, Debe ser sencillo y facil de gestionar. Otros aspectos de notable interés en la configuracién del plan de gastos de la FV son los siguientes?*: + Flexibilidad, pudiendo ser adaptado en funcién de los objetivos comerciales a lograr. + Igualdad o justicia entre los vendedores, considerando su territorio, la tipo- logia de clientes o los diferentes niveles de vida de las areas comerciales + Legitimidad, ya que el plan debe devolver simplemente los gastos, sin pro- ducir ganancias 0 pérdidas para los vendedores. + Minimizacién de los costes administrativos, esto es, sin excesive papeleo burocritico. Anderson er al. (1995), ob. cit,, p. 432.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS. 109 SOLUCION Cason 1 | Caso n° 2| Caso n®3 | Cason? 4 Comisién 578 608,4 656 611 CASO PRACTICO N° 2 La empresa CASASA se dedica a la venta de casas prefabricadas. El precio de venta unitario es de un millén de u.m. Las primas se abonan a los vendedores tri- mestralmente, siendo su cuantfa del uno por ciento sobre el volumen de ventas fijado como objetivo por la empresa. El sistema para la determinacién de la prima es el OPR. El objetivo fijado por la empresa a cada uno de sus vendedores es de 100 casas por afio. Las previsiones, por trimestres, de los vendedores se dan en la tabla 3.44. Tabla 3.44. Previsiones Garcia | Lopez | Saez Primer trimestre 25 25 25 Segundo trimestre | 30 25 30 Tercer trimestre 30 25 30 Cuarto trimestre 30 25 25 Los resultados alcanzados son los siguiente: s (tabla 3.45): Tabla 3.45. Previsiones Garcia | Lopez | Séez Primer trimestre 20 25 25 Segundo trimestre 25 20 25 Tercer trimestre Key 30 25 Cuarto trimestre 40 25 25 Se pide: 1, Calcular el valor de la prima que han obtenido cada uno de los vendedores. 2. {dem, pero en el caso de que se penalice un 50% el no cumplimiento del objetivo fijado por la empresa.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.EL PRESUPUESTO DE LA FUERZA DE VENTAS. 113 SOLUCION (tabla 3.52) Tabla 3.52. Mes Total de retribucién 1 86.083,33 2 93.500 3 62.500 4 5 101.000 112,619,03 CASO PRACTICO N° 6 La empresa «Luz Blanca» esté dedicada a la fabricacién y distribucién de materiales para los profesionales del mundo del rétulo y la publicidad luminosa. Actualmente cuenta con una plantilla de 25 trabajadores, tres naves industriales, ‘ocho puntos de distribucion propios en Espafia y estima que la facturacién del afio siguiente serd de 400 millones de euros. Para el establecimiento que opera en Madrid ha considerado utilizar el sistema OPR para retribuir a sus vendedores. Considera que este punto de venta conse- guiré alcanzar una facturacién del 25% del total estimado. Las primas se abonan trimestralmente y su cuantfa es del 5% del volumen total de ventas fijado como objetivo. Existe una penalizacién por el incumplimiento de los objetivos del 60%. Las previsiones y los resultados por trimestre son los siguientes (tabla 3.53): Tabla 3.53. Trimestre 1 | Trimestre 2 | Trimestre 3 | Trimestre 4 Previsiones del trimestre 25 30 20 35. Resultados del trimestre 20 35 15 20 Datos en millones de euros. Calcule las primas a abonar a la sucursal de Madrid, considerando Ia penali- zacion.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.1. INTRODUCCION La determinacién del tamafio de la fuerza de ventas es una decisién de gran importancia y trascendencia en el dmbito empresarial, pues influye en el presu- puesto de ventas, en el nivel de esfuerzo a realizar por cada vendedor, en la estruc- tura organizativa que preside la asignacién de la fuerza de ventas y afecta, por tanto a las tareas de control de los rendimientos y resultados de los vendedores'. EI nimero de componentes de la FV debe fijarse de forma que la atencién a los clientes sea la adecuada. Un niimero de agentes de venta por debajo de las necesidades implica la desatencién al cliente, pérdidas de ventas y oportunidades de negocio. Por el contrario, un ntimero superior a las necesidades lleva consigo ineficiencias, costes afadidos, insatisfaccin, etc, En este caso, Stanton ef al. (2001 indican que ello implicarfa no confiar en el proceso de captacién y selec cién de los candidatos. Hay que considerar ciertos aspectos, internos y extemos, que inciden en el numero de componentes de la fuerza de venta. Cambios estratégicos, asf como algunas modificaciones en el canal de distribucién de los productos 0 servicios, 0 la intencién de reducir costes en la red comercial influyen en su determinacién. Asimismo, los periodos de expansién o recesién econémica afectan a las compras de ciertos productos y, por ende al mimero de vendedores necesarios. Igualmente, el efecto de la competencia sobre la red comercial de la empresa puede ser nota- ble, sobre todo si «capta» a sus vendedores més expertos ofreciéndole mejores condiciones. La complejidad en el cdlculo del tamafio de la fuerza de ventas se complica aun més cuando no solo hay que evaluar las necesidades de una zona, sino prever y considerar si el objetivo de la empresa consiste en el desarrollo de una estrate- gia de expansi6n o, por el contrario, de mantenimiento, asf como considerar ciet- tos hechos de cardcter laboral como bajas por despidos, jubilaciones, dimisiones, ascensos, etc. * Johnson, EM., Kunz, D.L. y Scheuing, E.E, (1996): «Administracion de ventas», McGraw-Hill, 2° edicisn, Santafé de Bogots, p. 370. 2 Stanton, WJ., Buskirk, R.H. y Spiro, R.L. (2001): «Ventas: Conceptos, planificacién y estrategias», McGraw-Hill, Santafé de Bogoté, p. 94.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA RV. 123 2. MODELO DE TALLEY? Siendo: i Los distintos tipos de clientes (i = 1, 2. .... h). Numero de clientes del tipo «i» Ki = Nuimero de visitas que requiere por periodo un cliente del tipo «i». Zi = Numero maximo de visitas que puede realizar por periodo un vende- dor al tipo de cliente «i». Entonces, el tamajio de la FV adoptard la siguiente expresién: Aplicaciones. Este modelo permite determinar: a) El tamatio de Ja fuerza de ventas. b) La asignacién de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente. CASO ILUSTRATIVO 1 La empresa ZECO S.A. tiene clasificados sus clientes en cuatro categorias A, B, Cy D. La categoria A la componen 100 clientes con compras superiores a los cinco millones de euros. La categoria B la forman SO clientes cuyas compras estén comprendidas entre 3 y 5 millones, La categorfa C son 100 clientes cuyas compras estén entre uno y tres millones de euros. Por tiltimo, la categoria D esté compuesta por 150 clientes con una facturacién inferior al millén, El mimero de visitas por periodo que requiere cada tipo de cliente y el nimero maximo de visitas por periodo que puede realizar un vendedor a cada tipo de cliente se ofrecen en la tabla 4.1. Tabla 4.1. Tipo de cliente | Zi | Ki A 20 |10 B 25 | 8 cc [a0 [6 D 30 | 4 9 Talley, W.J. (1961): «How to design sales territories», Journal of Marketing, enero, pp. 7-13.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA EY. 127 SOLUCION (tabla 4.5) Tabla 4.5. Gatogora | Némero total | Duracin ce | tats (horas anuales) A 25.000 1,5 37.500 B 10.000 2,0 20.000 c 1.500 26 3.760 oD 1.000 3,0 3.000 Se precisan 33 vendedores. 4, MODELO DE SIMERAY 4.1. El modelo Simeray!! establece la siguiente relacién entre la demanda y el ntimero de ven- dedores (figura 4.2): Figura 4.2. 11 Simeray, J.P. (1975): «La preparacién racional de las decisiones comerciales», Deusto, Bilbao, cap. XI.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA EY, 131 en donde, n= CASO ILUSTRATIVO 5 Una empresa distribuidora de un producto dispone de la siguiente informa- cién: Precio de venta del producto = 1.000. Margen (sin comisiones) = 22%. Comisién a los vendedores por producto vendido = 2%. Mercado potenc' 1.562 unidades. Coste fijo de un vendedor = 3.000. Las ventas estimadas obteni- das segun el ntimero de vendedores se dan en la tabla 4.6: Tabla 4.6. Numero vendedores | _ Ventas (unidades) o 0 400 700 900 4.040 1.150 1.250 1.330 1.390 @ |~|o la fa jo fro jo Se pide obtener el mimero Gptimo de vendedores aplicando el modelo de Simeray. SOLUCION En primer lugar comprobamos que los datos se ajustan al Modelo de Simeray (véase figura 4.5).aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA EV. Figura 4.8. 135 Formula de la demanda en funcién del nimero de vendedores Quite") Volumen de ventas y N? de vendedores N° de vendedores que maximizan los beneficios Fuente: Elaboraci6n propia. A) REPRESENTACION DE LA FUNCION (figura 4.9.) Q=Q,(1-e*") Figura 4.9.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA EV. 139 SOLUCION (tabla 4.9) Tabla 4.9. Q, | y-1-2e Vendedores (n) Qy - 2 0 0 0 400 0,2958 1 700 0,5945 2 900 0,8585 3 1.040 1,0961 4 1.150 1,3327 5 1.250 1,6107 6 1.330 1,9070 ¥ 1.390 22,2062 8 E] modelo lineal ajustado es: y = 0,02 + 0,2694 X. Con un R? = 0,9987. Por tanto, el modelo ajustado de Buzzell: Q = 1,562 (1 - e265) EI ntimero 6ptimo de vendedores se obtiene de la siguiente forma: (P-C.)Qy a (1.000 - 800)-1.562-0,2694 fie — = ——___ 3.000 _ 1237 a 0.2694 6. EXPONENCIAL MODIFICADA Los modelos de Simeray y Buzzell se adaptan igualmente a la forma de una curva exponencial modificada (figura 4.10), cuya expresién matematica, aplicada a este caso es la siguiente: Qn)=Qy + bc"aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA EY. 143, 7. SUPUESTOS PRACTICOS Caso préctico n° 1 La empresa SITA, S.A. comercializa relojes de pared para cocina al precio de 1.000 u.m. El coste variable unitario es de 750 u.m., ademas paga una comision del 20% sobre el precio de venta al representante. El mercado potencial de la empresa es de 100.000 unidades por periodo, La empresa tiene actualmente un solo representante cuya penetracién es del 10%. Siendo el coste fijo del representante de 200.000 u.m. {Cuintos vendedores deben componer la FV.? SOLUCION El ntimero de vendedores que debe componer la fuerza de venta es 6. Caso practico n° 2 La empresa SOCORNA S.A. distribuidora de productos alimenticios en Sevilla, tiene clasificados a sus clientes en dos categorias: La categoria | la com- ponen 1.000 detallistas de alimentacién con los que se pone en contacto telefé- nico una vez al dfa para anotar sus pedidos, La duracién media del contacto es de 15 minutos. La categoria 2 son los 100 hipermercados y supermercados que abas- tece mediante el envio diario de un vendedor a los mismos para anotar los pedi- dos. La duracién media del contacto es de | hora. Sabiendo que cada vendedor trabaja diariamente 8 horas, se pide: Determinar el tamafio de la fuerza de venta y la asignacién a cada tipo de cliente. SOLUCION Se precisan 44 vendedores (43,75). Se asignan 31 (31,25) a la categorfa 1 y 13 (12,5) a la categorfa 2. Caso practico n° 3 La empresa Tartesos S.A. opera en un mercado cuya demanda potencial es de 500.000 unidades de producto por periodo. Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de expansi6n y se piensa en contratar un equipo de vendedores que permita una mayor penetracién en el mercado. Estudios realizados a este respecto han puesto de manifiesto los siguien- tes datos:aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.LA DETERMINACION DEL TAMANO DE LA F.V. 147 La empresa considera que un inspector puede visitar al dfa a dos agencias de media (considerando el tiempo de desplazamiento, de espera, visita, consulta, asesoramiento y regreso) y estima que el ntimero de dias laborales es 250 dias haiio. Calcule el ntimero de inspectores necesarios. SOLUCION: 7,2 inspectores. Asimismo calcule el mimero de inspectores necesarios en el caso anterior si en cada visita emplea 6 horas en las agencias tipo A, 3 en las B y 2 en las tipo C y Ja jornada diaria es de 8 horas. SOLUCION: 4,8 inspectores. Caso practico n° 8 La empresa Bioingenieria Andaluza ha desarrollado el sistema Biohouse, un sistema modular de control de todos aquellos aparatos que directa o indirectamente estén conectados a la red eléctrica. A través de Biohouse se pueden conectar y desconectar electrodomésticos, alarmas, calefacci6n e incluso programar Ilamadas telef6nicas automdticas de urgencia en caso de que salte alguno de los controles de seguridad instalados. Actualmente se encuentra en periodo de crecimiento y quiere conocer cual es el néimero idéneo de vendedores que necesitaré mediante el ajuste de Buzzell. Para ello dispone de la siguiente informacién: Precio de venta = 500 u.m. Margen sin comisiones = 24% Comisi6n a los vendedores por producto vendido = 4% Mercado potencial = 1600 Coste fijo de un vendedor = 3000 u.m. Las ventas obtenidas segtin el nimero de vendedores se dan en la tabla 4.14: Tabla 4.7. Numero vendedores | — Venta (unidades) 0 0 500 800 1.000 1.150 1,220 cafe fo fro f=aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.1. INTRODUCCION 1,1. La nueva era del vendedor La humanidad evoluciona con el paso de los ajios, el vendedor y la venta no es ajena a este fendmeno, Todo aquel que visita Marruecos comprueba como coe- xisten distintas formas de ventas que nos retrotraen a la prehistoria del comercio. Existen los vendedores «lapas», pegajosos, indesanimables, tienen todo el tiempo para que te canses y les compres con la esperanza de quitdrtelos de encima, Lo peor que puedes hacer es comprarles a la primera oferta pues serfan capaces de no venderte. La venta es necesariamente larga y después de grandes negociacio- nes. Existen otros vendedores «inermes» que religiosamente tienen asumido que Al proveerd y vendran los clientes a su negocio asentado en el zoco. Otros establecimientos prefieren no correr riesgos y conciertan con los guias nacionales y locales (obligatorios para todos los tours-operators) para que traigan, como parte de sus visitas, a los turistas a sus negocios. La puesta en escena de un show medio artesanal, medio teatral y muy vendedor culmina en unas ventas. También existen ingeniosos vendedores-representantes que engajian a los turis- tas con el pretexto de servirles de guia ensefidndoles, de forma casi gratuita, los mejores lugares turisticos. Es obvio, que entre estos lugares se encuentran una serie de establecimientos comerciales de parada obligatoria. Quien haya viajado por Rumania antes de la caida de Ceacescu observaria con sorpresa, como los vendedores cerraban sus negocios, cuando en horario comer- cial habfan vendido mucho; o cuando venfan muchos clientes, no fuera que se quedasen sin existencias; 0 cuando sélo quedaba un ejemplar, se negaban a la venta del mismo por no dejar vacio el escaparate. El vendedor ha evolucionado con la humanidad, y por lo tanto, han cambiado igualmente los requisitos y caracteristicas necesarias para desarrollar la venta. Los paises avanzados comercialmente, actéan con un patron comin: Acciones de venta agresiva en un mercado altamente competitivo, lo que ha posibilitado el desarrollo de estos pafses. El vendedor tradicional tuvo principalmente un papel relevante en la «Revolucién Industrial».aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA FV. 157 empresas competidoras, otras empresas, centros educativos, etc.) mas idéneas para atraer a los candidatos més adecuados en relacién al puesto. Reclutados a los candidatos, la siguiente fase consiste en proceder a su selecci6n, en los que juega un papel fundamental los impresos de solicitud y las entrevistas personales. La seleccion culminaré con la valoracion de los candidatos y con la contratacion de aquellos considerados como més idéneos. Figura 5.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA FUERZA DE VENTAS econ 2 a 1.4, Razones de una inadecuada seleccién Las razones fundamentales® por las que suele producirse una mala seleccién de la fuerza de ventas son las siguientes: 1° Una empresa no dedica el esfuerzo necesario (tiempo, coste, personal, etc.) para una adecuada seleccién. 2° El plan de seleccién de la FV no tiene reconocido el papel importante que desarrolla en la actividad comercial. Estas dos consideraciones admiten un desarrollo més pormenorizado en los siguientes apartados: © Stanton, W.J. y Buskirk, RH. (1973): «Direceién del equipo de ventas», Tomo I, Anaya, Salaman- ca, pp. 126-127.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA BV. 161 4° Ubicacién del puesto en la organizacién. Se debe especificar claramente en qué parte de la estructura organizativa se localiza el puesto, de quien depende, las relaciones con otros puestos, etc. Ademiés, puede incluir otros aspectos tales como*: 5° Tipos de productos y servicios a vender. 6.° Tipos de clientes a visitar. 1° Exigencias del puesto de trabajo. 8.° Requisitos para la contratacién. A titulo de ejemplo, realizamos a continuacisn la descripcin de tres puestos comerciales de una empresa constructora de 4mbito nacional. A) JEFE DE SERVICIOS COMERCIALES Objeto. El objeto de este puesto es: Conseguir dentro de las directrices mar- cadas por su Director, la oportuna gestién y el efieaz desarrollo de las politicas comerciales en el mercado de edificacién y obras civiles. Asegurar un efectivo apoyo a la estructura comercial de las Unidades que dependen de la Direccién de Interior, garantizando su coordinacién. Promover y mantener las mejores relacio- nes con los principales clientes actuales y potenciales de la empresa en su 4mbito. Asegurar la presentacién de ofertas y la gestion de expedientes y cobros. Dependencia. E) titular de este puesto depende directamente del Director de Interior. Responsabilidades: * Proponer al Director de Interior las mejores politicas comerciales a corto, medio y largo plazo para su Direccién, que redunden en una mayor pene- tracién de la Empresa en el mercado de edificacién y obras civiles. * Planificar el desarrollo de las politicas comerciales aprobadas por la Direccién. * Coordinar el seguimiento y asesorar en las acciones comerciales que sean desarrolladas por las Direcciones Regionales 0 similares y acometer directamente las de carécter global. * Conocer los mercados potenciales a corto y medio plazo de edificacién y obras civiles, para poder realizar una seleccién previa de los proyectos que puedan ser de interés para la Empresa. 8 Churchill, G.; Ford, N. y Walker, ©. (1994): «Direccidn de Ventas», Promociones Jumerea, Valen- cia, p. 464,aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA EV. 165 + Asegurar una estructura de organizacién, para su Servicio, del menor coste posible, compatible con las necesidades de aquél, dentro del marco organi- zativo establecido por la Empresa y definir las finalidades y atribuciones de Jos puestos clave del mismo, de acuerdo con el Servicio de Organizacién. * Asegurar, para el personal del Servicio que de él depende, una éptima integraci6n, desarrollo y motivacién. Dentro de la politica de la Empresa, intervendré en la selecci6n del personal y en la fijaci6n de su retribucién, evaluacion, formacién y promocién. 2.4, Profesiografia de los puestos Una vez que se ha determinado la descripcidn de los puestos se realiza la espe- cificaci6n, también denominada profesiograffa, de los puestos. La especificacién de un puesto consiste en transformar los requerimientos del puesto en unas carac- teristicas y cualidades que se le van a exigir a las personas candidatas a ocuparlo. Nadie con experiencia en este campo esté ajeno a las dificultades que entrafia la tarea de determinar las cualidades necesarias para el puesto. Varias son las razo- nes que avalan lo que decimos: a) Tratamos con personas y todo sabemos la variabilidad del ser humano. ‘Ademés, como hemos dicho anteriormente, las tareas y puestos de venta son diversos y diferentes, lo que incrementa la dificultad. b) Las capacidades necesarias para un puesto estén en funcién de la exi- gencia del puesto. Las capacidades valoradas en la seleccién de vende- dores se coneretan en cinco grupos? (figura 5.3): 1. CAPACIDAD MENTAL — Inteligencia ~ Capacidad planificadora — Objetividad — Fluidez y comprensién verbal 2. CAPACIDAD FISICA - Edad — Aspecto extemo, forma de vestir - Salud — Capacidad verbal 9 Stanton, WJ. y Buskirk, RH. (1973), ob. cit, p. 144. Tomo Iaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA F.V. 169 Situaci6n en la estructura (organigrama) de ventas: * Suele depender del Delegado de ventas 0 en su defecto del Jefe de ventas. + Situado en el nivel anterior al que se encuentran los vendedores. 2.5. Anilisis de los fracasos Stanton y Buskirk" hacen referencia a una serie de factores, identificados por el Klein Institute for Aptitude Testing, que hacen aconsejable rechazar a los can- didatos que opten a una plaza de vendedor. Son los siguientes: jad en la re: 2° Fracasos en los negocios en los dos Ultimos afios. 3° Divorcio o separaci6n en los dos tiltimos afios. 4° Endeudamiento excesivo. 5° Nivel de vida anterior alto. 6° Lapsos de empleos en el historial sin ninguna explicaci6n. 1° Inestabi lencia. Por supuesto, que estos factores no deben ser considerados de forma absoluta ni las personas que tengan algunas de estas caracteristicas despreciados. Lo que si parece claro es que estas personas tienen menos probabilidades de éxito como yendedores que otras. 3. RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS El reclutamiento de candidatos es la fase anterior a la seleccién de la FV. Nor- malimente, dada la escasez de vendedores cualificados disponibles en el mercado laboral parece aconsejable que una empresa seleccione la FV entre numerosos candidatos. En este sentido, para obtener un vendedor adaptado a las necesidades requeridas es necesario examinar de 25 a 50 candidatos. Sin embargo, para ven- tas creativas y/o aquellas para las que son indispensables mayores capacidades es recomendable conseguir entre 50 y 100 personas que opten al puesto. Conviene precisar que un numero elevado de candidatos constituye un factor positivo para efectuar una adecuada seleccidn, pero también tiene su contrapar- tida negativa, el mayor coste que supondri la seleccin (figura 5.4). 1 Stanton, WJ. y Buskirk, RH. (1973), ob. p. 149. Tomo Iaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA EV. 173 Otra fuente de reclutamiento de FV en la propia empresa la forman Ios vende- dores que pertenecen a la misma. Nadie mejor que un vendedor formado conoce las necesidades, condicionamientos y requerimientos de un puesto de venta. La FV de una empresa constituye una de las fuentes de informacién ms importan- tes de la pequefia y mediana empresa. Nadie mejor que ellos para saber que per- sonas con cualidades y aptitudes estén deseando incorporarse como vendedores 0 FV de otras compaiifas que quieren cambiar de a empresa por no estar suficien- temente reconocidos. 2. Otras empresas Una firma puede utilizar como fuente de reclutamiento otras empresas, podri- amos distinguir tres tipos: Las empresas competidoras, empresas no competido- ras y empresas que son clientes nuestras. EMPRESAS COMPETIDORAS EI reclutamiento de vendedores de empresas competidoras debe analizarse teflexionando sobre los dos siguientes aspectos: a) Desde el punto de vista econémico produce una serie de ventajas ¢ incon- venientes. Las ventajas de adquirir un vendedor de una empresa competidora se derivan de los menores costes de formaci6n: El vendedor conoce el producto, el mercado y tiene una experiencia adquirida. Los inconvenientes més frecuentes se centran en dos puntos: En primer lugar, la exigencia de una mayor remuneracién y. en segundo lugar, que las practicas 0 defectos adquiridos, es decir, aquello que no encaja con la actuacién de los ven- dedores de nuestra firma, dificilmente puede ser corregido. b) Desde el punto de vista moral, incorporar un vendedor de otra empresa competidora supone quitarle un vendedor ala competencia. Por ética muchas empresas no emplean a vendedores de las empresas competidoras. No obstante, la mayoria de las empresas razonan en los términos siguientes: {Qué diferencia existe entre quitar un vendedor 6 un cliente a otra empresa com- petidora? La contestacién que demos a esta interrogante definiré los aspectos morales de nuestra actuacién. De todas formas parece claro que existen substanciales diferencias entre las dos circunstancias siguientes: 1) Cuando una firma va a ofrecerle a un vendedor de otra compafifa que se integre en la nuestra. 2) Cuando un vendedor de una compaiifa competidora acude a la nuestra solicitando empleo. El primer caso es incomparablemente menos ético que el segundo.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA EY. 177 ‘Nuestro lent, unaimpertante Compaflainmobitarl de dmbito nacional, muy psiconada ycon LnTuerte recmlemia prec corpo COORDINADOR DPTO. PROMOCIONES sevilla (Ref. 409/02) En dependencia del Diector Comercial se vesponsabilza de la correcta coordnacién de 12 ‘comercitzacin de las gromociones en cso tabors Informer a la drecdn ys los promotores, {gestiona el centro presipuestaro de ls prorociones asi como de la publicidod de las misma, ‘oordin ls roncicin ysuperia ls puntos de comeriazcion, Buscamos 1 Formacion en Empresatales oEconémics. “7 experiencia de al menes tres anos en a gestion de promoctones Inmebilass RESPONSABLE DE MARKETING Sevilla (Ref. 410/02) Reportando al Director Comercial se responsabilza del departamentaelaborando el presupuest, {gestionando au seguimiento y control Debersconfecciona el plan de marketing metdos as como 1 control publciuro. Adiionalmente se responiabilia de la relacién con los meds de Buscamos */Fersona con ormacion corde a puesto. “+ Experienci de almenos tes aos en departarentos de marketing y publicidad “7 Fersoraimaginata capaz de apotar ideas y optimzar as extents. Pare ambas posiciores es mprescdite conta con velculo propley dsponibilida parareaiar desplazamientes. Nuestra Oferta 7 corporacie inmediate a Compania inmabia de primer orden ave nacional en crecimiento ‘ Salasiomuy competive negeciado de arma indivcval. “7 fstabildad hbo, sonora a aneacncaain rte ocr MA a mercenary YY | +) pebey teresa Echotcntr ccd alzata eon LDER ENEL SECTOR ALIMENTACION: ae Nooo Funciores: Recusits: ~ Gestion de Distibuidores ~Enperincia en puesto similar ~Diocon detueras de Ventas. _INPRESCINDIBLE en el sctor Nlegocaciény martenmento da ‘FOOD SERVICE clientes. ~ Capacidad de negeciacén y licerazo. ~ Domino del inglés. = Vehicub propio y dsponbiidad para vii. Imeresados envi, currculumyitaecon fotograti, [===] | indicandoreferenciaKEACa: ‘email: nat014@eurovendex.com o @ EUROVENDEX, S.A 1 Esquerdo, 138.48, 28007 Madd Heaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA RY. 181 Otro aspecto a tener en cuenta en el disefio del anuncio versa sobre la conve- niencia o no de hacer piiblico el nombre de la empresa que oftece el empleo. La inclusién del nombre de la empresa en el mensaje tiene efectos sobre la notorie- dad de la misma. Ademis, si la empresa goza de una posicién privilegiada en el mercado, utilizar el nombre como reclamo, contribuye a atraer a la FV mas cua- lificada. Frente a estas ventajas esta estrategia presenta el inconveniente de que informamos a la sociedad y a las empresas competidoras sobre aspectos de nues- tra situacién actual y posibles estrategias futuras, lo que en algunas situaciones no suele ser recomendable. Parecidas consideraciones podemos hacer con respecto a la conveniencia o no de hacer pablico el nombre de la empresa que asesora en la selecci6n del perso- nal de ventas, En general, podemos decir que cuanto mayor sea el prestigio de la empresa seleccionadora mas conveniente seré imprimirla en el mensaje publicita- rio y, por el contrario, cuanto menor sea la notoriedad de la misma, puede ser menos recomendable darla a la luz publica. La publicidad como fuente de reclutamiento atrae a muchos candidatos pero sus aptitudes 0 conocimientos, generalmente, son bajos. Por ello, se utiliza mas profusamente para reclutar vendedores de baja o media cualificacién. 5. Solicitantes esponténeos Algunas personas que aspiran a trabajar en una empresa acuden a la misma en solicitud de empleo. Normalmente, este proceder es poco frecuente en Espafia. No es normal que posibles candidatos se pongan en contacto con las empresas para manifestar su interés para trabajar en las mismas y menos atin para trabajar como vendedores. Por otra parte, la mayorfa de las compafifas no reciben a los solicitantes esponténeos. Es paradgjico este proceder ya que el solicitante voluntario retine en principio unas cualidades vendedoras que las empresas deben tener en cuenta: a) Conocen y se sienten atrafdos hacia nuestra empresa. b) Manifiestan sus deseos ¢ ilusiones por formar parte de la organizacién de ventas. c) La forma de solicitar empleo denota ciertas caracteristicas que debe reunir todo vendedor: Seguridad y confianza en sf mismo. Agencias de empleo La iniciativa publica de empleo, tinicamente valida para el personal sin tra- bajo, se canaliza por intermedio del INEM (Instituto Nacional de Empleo). Nor-aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA EV. 185, Figura 5.7. Impresos de Solicitud [- Valoracién del impreso de solicitud y > comprobacién de referen uw = id z ] 5 Pruebas 3 | a Entrevista estructurada rm a & zt a Hojas de valoracién fy Zz i n Ww oO - a ee ue mn del candidato, confirma de la oferta comercial y acogida 1. Impresos de solicitud. 2. Evaluacién de los impresos de solicitud y comprobacién de referencias. 3. Pruebas: exdmenes, test sicotécnicos, etc. 4, Entrevistas estructuradas. 5. Hojas de valoracién. 6. Entrevista final: cleccién. 7. Confirmacién de la oferta y acogida del candidato elegido. . Impresos de solicitud Los impresos de solicitud, junto con las entrevistas, son los dos instrumentos fundamentales y mis utilizados en la seleccién de la FV. En ellos se contienen datos biograficos que pueden tener una especial relevancia en el proceso de selec- cién de la FV'4. 18 Oviedo, M.A. (2002): «La seleccién de vendedores basada en datos biogréficos», Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA EY. 189 — neia_Leboral Exp. 1. EMPLEO ACTUAL © ULTIMO EMPLEO. Empreso/Eaided minis = Domi 2 Categoria Labora lnetat nt Retnbucion anvol: tell aa Fin Duracion del empleo: Fecha de comienzo Fecha de baja Resumen da los trabajos realizados ‘Observaciones y comentarios 2. EMPLEO PRECEDENTE, Enpreso/Entided. Cotegoria laborcl: inicial Retribucién anual: Ini Final___ Duracién de! empleo: Fecha de comienzo Fach de bojg Resumen de los trabajos realizados Obsenaciones y comentarios —— Otros empleos anteriores - Detallor todcs FECHAS TETRTUCION ie Beja | teil | finol ewreesajennioad | COMIciIO MOTWO DE tA BAIA 2CusI de los trabajos realizados se he ajustado mejor o sus caracterisico® — Experiencie de mando — Observaciones ——de 19.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.De forma complementaria a la entrevista personal, las peculiaridades de la acti- vidad de ventas (desplazamientos continuos y jomadas agotadoras) hacen aconse- Jjable, en la mayorfa de los casos, ¢] sometimiento a reconocimientos médicos que valoren la aptitud fisica para el puesto del candidato. Igualmente es recomendable, en ciertos casos, la necesidad de una entrevista a la familia (esposa) para confirmar RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE LA FV. la predisposicién no negativa de la familia en este punto (soportar las ausencias). 4.5. Hojas de valoracién Llegados a este punto del proceso de selecci6n, las hojas de valoracién reco- gen la evaluacion de los impresos de solicitud, de las pruebas sicoténicas y/o entrevista en profundidad realizadas por lo: VALORACION ENTREVISTA COMERCIAL ndidatos a un puesto. Nombre: Puesto: Fecha: FACTORES BAJA | MEDIA | ALTA 1, Presentacion: Manera de vestir. Educacion. Modales. 2. Contacto: Expresién. Empatia. Entusiasmo. Simpatia. Persuasion. 3. Fluidez verbal: Buena diccién. Tono de voz. 4. Salud. Energia. Dinamismo. Fondo fisico. Empuje. 5. Formacién general suficiente para el puesto: Academica, cultural. 6. Experiencia profesional en ventas. 7. Motivacion hacia el puesto. 8. Capacidad para dirigir a otros: Planificar, formar, motivar. 9. Sentido de la responsabilidad: Honradez, lealtad. 10. Gusto por los contactos sociales. 11, Actitud hacia la venta. 12, Actitud de la familia hacia el puesto. 13, Ambici6n: Afén de logro. Prestigio. Reconocl- miento. 14, Personalidad. Madurez. Conilanza en s{ mis- mo. Resistencia a la frustraci6n. 15. Actitud realista de sus posibilidades. RESUMEN. OPINION DE CONJUNTO: CONCLUSIONaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.1, INTRODUCCION En el capitulo II se analizaron cinco posibles formas de organizar la fuerza de ven- ‘as, distinguiéndose: organizacién funcional, por area geogrdfica, por clientes, por pro- ductos y mixta (combinaci6n de Jas anteriores). En el presente capitulo, centrandonos exclusivamente en la organizacién por drea geogrifica y por clientes, pretendemos des- cribir como en la préctica se pueden efectuar ambas formas de asignacién de la la FV. 2. ASIGNACION POR AREAS GEOGRAFICAS Para el nticleo de la fuerza de ventas (vendedores, agentes, representantes, etc.), a asignacién por Area geografica implica el desarrollo de las siguientes etap: 1. Configuracién de territorios de venta. 2. Reparto de territorios entre los distintos componentes de la FV. 3. Constitucién de rutas que permitan minimizar los costes de desplazamiento (viaje, alojamiento, manutencién, etc.) de cada vendedor en el 4rea asignada. Describiremos a continuacién cada una de estas fases. 2.1. Configuracién de territorios de venta Kotler! propone un método desarrollado de forma intuitiva para constituir los diferentes territorios de venta. PASO I: Eleccién de una unidad geografica sobre la que se disponga de informacién estadistica de forma regular. Esta unidad debe ser menor que el terri- torio final, que se formard agregando un nimero suficiente de estas pequeai dades que sean adyacentes 0 contiguas. PASO II: Estimar el potencial de ventas de cada unidad. Siendo el potencial de ventas el nimero de unidades de producto que podrian venderse realizando el mayor esfuerzo de marketing. Caso de ser un bien de consumo el potencial de ventas estarfa relacionado con el poder adquisitivo de las familias 0 el gasto medio por habi- tante, y para un bien industrial con las empresas existentes en la unidad. Normalmente, suni- ' Kotler, Ph, (1973): «Mercadotecnia aplicada», Interamericana, México, pp. 387-389.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS. 203 3°) Compactibilidad. Buscamos satisfacer este principio mediante dreas circulares 0 cuadradas més que rectangulares 0 alargadas. B) TERRITORIOS DE VENTA Cumpliendo con los requisitos establecidos anteriormente, las seis zonas que- dan compuestas por las siguientes unidades geogrdficas: Centro Madrid 11.172 Total 41.172 Catalana Barcelona 8.152 Figueres (Girona) 176 Girona 494 Ueida 657 Manresa (Barcelona) 217 Olot (Girona) 112 Tarragona 754 Vic (Barcelona) 151 Total 10.713 Sur Sevilla 2.207 Malaga 1.735 Cérdoba 1.029 Jaén 385 Ubeda (Jaén) 126 Cadiz- San Fernando 770 Jerez de la Frontera (Cadiz) 617 Algeciras- La Linea de la C. (Cadiz) | 576 Huelva 534 Las Palmas de Gran Canaria 1.405 Santa Cruz de Tenerife 1.101 Arrecife (Las Palmas) 220 Total 10.705aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 207 La configuracién de areas de mercado con desigual carga de trabajo supone una serie de inconvenientes. Zeyl y Dayan‘ exponen los problemas que pueden aparecer (tabla 6.1). Asi, un drea demasiado grande impide la optimizacién de resultados en la misma; por contra, un sector demasiado pequefio impide la opti- mizaci6n del esfuerzo del vendedor. Tabla 6.1. PROBLEMAS ASOCIADOS A UNA MALA CONFIGURACION DE AREAS TERRITORIALES Causas Consecuencias Sintomas — Dominio de la — Tendencia del vendedor a competencia. concentrar geograficamente su -tomifier — Riesgo de desénimo del | actuacién. ejrandes” | vendedor - Mucha separacién entre visitas Grandes _|- Gastes de aun cliente. desplazamiento elevados. | - Concentracién de visitas en los clientes mas importantes. Territorios muy a = Muchas visitas a los mismos pequefios » |~ Desdnimo del vendedor. |~ Chentes ae ~ Problemas entre vendedores. Me ritorios | _ ambiente tenso en la FV. | — Dificultades para la fijacion de fesiguales objetivo de los vendedores. 2.2. Asignaci6n de territorios de venta Supongamos la existencia de «iv (i= 1, 2, .... , k) dreas geogrdficas y de «j> (j= 1, 2, ..., &) representantes y que los compromisos de venta, es decir las ven- tas esperadas, de cada vendedor en dichas zonas son las dadas en la tabla 6.2: Tabla 6.2. ‘Areas «i» 1 2 3 K [Va [Vie | Via Vou B 2 | Mer | Vee | Vso Vou B 3 [Va | Vas | Van Vax ss i e .[.].][./.]. K[ Va [Me [ Me | | Men 4 Zeyl, A. y Dayan, A. (1986); «Organisation et gestion de la force de vente», Editions d°Organi- zation, Paris, p. 154.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 2u1 En el caso de existir dos o ms filas con igual ntimero de ceros, tomamos la superior y el cero mds a la izquierda. En nuestro caso, tomamos la primera fila. Procedemos a encuadrar el cero correspondiente y tachar todos los ceros que se encuentren en su misma fila (no existe ninguno) o columna (existen dos; Antonio- Area | y Rodrigo-Area 1). En la tabla 6.9 se refleja graficamente lo comentado. Tabla 6.9. Area1 | Area2 | Area3 | Aread | Areas | Areaé Vendedor Ventas Manuel 2000 | 3000 | 1500 | S000 | 4500 Antonio 1000 | 6000 | 6500 | 11500 | 10500 Francisco 3000 oO 500 1000 2500 Pedro o | 1000 500 | 3000 | 8500 Rodrigo o | sooo | 12500 | 3000 | 7000 vests 2000 | 4000 0 a 0 Tenemos un cero encuadrado en la primera fila y en la primera columna. Para lograr un cero encuadrado en todas las filas y columnas, repetimos el procedi- miento. Es decir tomamos la fila con menor némero de ceros (no considerar los tachados) y encuadramos el cero correspondiente, tachando los ceros que existan en su misma fila o columna. En este caso, la fila elegida es la tercera, puesto que en la segunda no existen ceros sin tachar. El cero encuadrado es el que corres- ponde al vendedor Francisco y al rea n° 3 (tabla 6.10) y no se tacha ningin cero en su misma fila o columna, porque no existen. Tabla 6.10. Areat | Area2 | Areas | Area4 | Areas | Area é Vendedor Ventas Manuel oj} 2000 | 3000 | 1500 | 5000 | 4500 Antonio wy 1000 6000 6500 | 11500 | 10500 Francisco 4000 3000 0 500 1000 2500 Pedro 6000 0 | 1000 500 | 3000 | 8500 Rodrigo wy 0 | sooo | 12500 | 3000 | 7000 Jestis 6000 | 2000 | 4000 0 0 0 Repitiendo el procedimiento, encuadrariamos sucesivamente los ceros ubica- dos en las casillas siguientes: Pedro-Area 2 (tachariamos el cero correspondienteaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 215 VII) Se vuelve al paso 1, de forma que obtengamos un cero encuadrado por fila y columna. Asi, llegamos a la matriz 6.18, no existiendo ceros encuadrado en la segunda fila y sexta columna. Tabla 6.18. Area1 | Areaz | Area3 | Areaa | Areas | Areao Vendedor Ventas Manuel oj} 2000 | 2500 | 1000 | 4500 | 4000 Antonio xv_| 1000 | 5500 | 6000 | 11000 | 10000 Francisco | 4500 | 3500 0 soo | 1000 | 2500 Pedro 6000 | x¢ | 9500 0 j| 2500 | 8000 Rodrigo * Oo 7500 12000 2500 6500 Jesus 6500 | 2500 | 4000 | sv ol] yw Volvemos, por tanto, a realizar el proceso de marcaje. En consecuencia, mar- camos Ja fila que no tenga cero encuadrado (segunda fila). En la fila marcada, buscamos ceros tachados y marcamos la columna que la contenga. En nuestro caso marcarfamos la primera columna. En la columna marcada, buscamos un cero encuadrado (primera fila) y marcamos la fila que lo contiene y asf sucesivamente. El proceso de marcaje nos ha levado a marcar las dos primeras filas y la pri- mera columna (tabla 6.19). Tabla 6.19. Area1 | Area2 | Area3 | Area4 | AreaS | Areaé Vendedor Ventas Manuel oj} 2000 | 2500 | 1000 | 4500 | 4000 | Antonio a 1000 | 5500 | 6000 | 11000 | 10000 |# Francisco 4500 3500 oO 500 1000 2500 Pedro 6000 | sy | 9500 Oj] 2500 | 8000 Rodrigo xe [Lo] 7500 | 12000 | 2500 | e500 Jess spo 2500 | 4000 | vv ol xv Ahora, tachamos las filas no marcadas (de la tercera a la sexta) y las columnas marcadas (primera columna). En la tabla 6.20 se representa dicho proceso.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 219 Restando 1000 como elemento no tachado mas pequefio legamos a la tabla 6.29, Tabla 6.29, Areat | Area2 | Area3 | Area4 | Areas | Area Vendedor Ventas Manuel 0 | 1000 0 0 | 1000 500 Antonio 0 0 | 3000 | s000 | 7500 | 6500 Francisco | 7000 | 5000 0 | 2000 o | 1500 Pedro 7000 0 | 8000 0 0 | 5500 Rodrigo 1000 0 | 6000 | 12000 0 | 4000 desis 10000 | 5000 | 5000 | 2500 0 0 Procedemos a encuadrar ceros en filas y columnas (tabla 6.30). En esta oca- siGn se logra el objetivo perseguido de encuadrar un cero en cada fila y columna, por lo que se ha resuelto el problema de asignacién. Tabla 6.30. Area1 | Area2 | Areas | Area4 | AreaS | Area Vendedor Ventas Manuel we 4000 yy | 1000 | 500 Antonio ol] sy [3000 | sooo | 7500 | 6500 Francisco | 7000 | sooo | ¥¢ | 2000 a] 1500 Pedro zooo | xv _| sooo fT ol] ye | 5500 Rodrigo 1000 Oj] e000 | 12000 | ¥% | 4000 Jesus toooo | sooo | sooo | 2500 | 0 La soluci6n del problema de asignacién que nos permite maximizar las ventas es: Sr. Manuel al drea n® 3: ventas que se espera que logre = 7.000 Sr. Antonio al dea n° 1: ventas que se espera que logre = 15.000 Sr. Francisco al area n° 5: ventas que se espera que logre = 11.000 Sr. Pedro al drea n° 4: ventas que se espera que logre = 13000 Sr, Rodrigo al érea n° 2: ventas que se espera que logre = 17.000 Sr. Jestis al drea n° 6: ventas que se espera que logre = 6.500 Total ventas esperadi 69.500aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS. 231 dades, clientes, puntos de venta, etc. De la tabla 6.42, observamos (los ceros encuadrados nos indican los desplazamientos a realizar) que no hemos obtenido un circuito, sino dos subcircuitos. El primero de ellos implica que el vendedor irfa de A hasta D y una vez alli, regresaria a A. Por tanto, tiene dos arcos y supone un gasto de desplazamiento de 5 (miles de u.m.). 1 A=>D Coste = 2 (A-D) + 3 (D-A) = 5 El segundo subcircuito tiene cuatro arcos y supone un coste de desplazamiento de 11 (miles de u.m.). 2) BSS Foe ES C_ Coste = 3 (B-F) + 3 (F-E)+ +3(E-C)+2(C-B)=11 La suma de los costes de ambos subcircuitos debe coincidir con la cota rafz. Tomando el subcircuito con menor nimero de arcos (primer subcircuito), cre- amos una nueva rama por cada arco, haciendo el desplazamiento entre las dos ciu- dades (clientes, puntos de venta, etc.) correspondientes igual a infinito. Por tanto, tendremos que hacer, en primer lugar, la D (A-D) = M, y resolver el problema de asignacién (algoritmo huingaro), En segundo lugar, haremos D (D-A) = M, y resolver el problema de asignacién (algoritmo hungaro). Primer subproblema: en la matriz de la cota raiz hacemos D (A-D) = M (tabla 6.43). Tabla 6.43. Ciudad A B cS D E F A M 2 3 M 2 1 B 1 M 0 o 2 0 e 1 0 M 2 0 3 D 0 2 3 M 3 0 E 1 1 0 0 _M 1 F 0 1 3 2 0 M La solucién al primer subproblema se expone en las tablas 6.44 y 6.45.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.236, DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Figura 6.12. D@O)=M Circuito: A-D-F-E-C-B-A D(A-D)=M Count 17 Cota Raiz 16 DOA)=M Cuarto subproblema: partiendo de la matriz de la cota 1 (tabla 6.45), hacemos D (C-B) = M (tabla 6.52). Tabla 6.52. c Ciudad of-lol-|alz/p =|-}olzlz|-|o nlolz|plolz|o o}z}ololm|=|m zls|oleololo|a almlolo|o wloleo|zlolm En este caso, al no tener un cero en la segunda columna procedemos a restar de la misma el menor de sus elementos (1). La tabla 6.53, refleja tal operacién. En Ia tabla 6.54 se representa los ceros encuadrados por fila y columna. Tabla 6.53. Ciudad A B c D E F A M 0 2 M 1 0 B 1 M 0 oO 2 0 c 1 M M 2 0 3 D o 1 3 M 3 0 £ 1 0 0 oO M 1 F Q 0 3 2 0 Maa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 243 Tabla 6.62. MATRIZ DE LA COTA N° 1 Ciudad A B c D E F A M 79 56 0 M "1 B 134 M 0 23 | 79 29 iS 14 0 M 0 56 56 D 55 23 0 M 0 0 E 0 109 82 26 M 82 eS 66 29 56 oO 56 M Paso 6, Calculamos la cota de asignaciGn. Para ello, partiendo de la matriz de la cota rafz y baséndonos en el maximo coste de penalizaci6n, eliminamos la fila origen del desplazamiento (A), puesto que no puede volver a ser punto de origen y a columna Ilegada del desplazamiento (E), puesto que no puede volver a ser punto de destino. Ademis, puesto que si una vez en E regresdramos 2 A, no se podria lograr un circuito, hacemos dicha distancia infinito [D (E-A) = M] (tabla 6.63). Tabla 6.63. Ciudad A 8 ¢ D F B 134 0 23 29 c 4 0 M 0 56 D 55 23 0 oO E M “109 | 82 «| 82 F 66 29 56 0 M Volvemos a buscar un cero por fila y columna, restando los menores elemen- tos de cada fila y columna (tabla 6.64), Iegando a la tabla 6.65. Tabla 6.64. Ciudad A B c D F 134-55 M 0 23 29 111-55 0 M 0 56 M | 109-26 82-26 26-26 82-26 66-55 | 29 56 0 Maa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 251 Por tanto, partiendo de la tabla 6.74 (matriz de la cota n° 8), volvemos a cal- cular los costes de penalizacion. Costes de penalizacién: Cyc 23 + 45 = 68 Cop = 0+ 29 = 29 Cup = 29+0=29 Tomando el mayor de los costes de penalizacién (C, ,), calculamos la cota de no asignacién (cota n° 9): Cota de no asignacién (cota n° 9): NO (A-F) = 640 (cota n° 8) + 74 (C, ,) =714. Para obtener la matriz de la cota n° 9, puesto que el vendedor no se va a des- plazar desde A hasta F, haremos en la tabla 6.74 (matriz de la cota n° 8), dicha dis- tancia igual a infinito [D(A-F) = M], llevéndonos a la tabla 6.75. Tabla 6.75. Ciudad B c D F A 68 45 M M B M 0 23 29 c 0 | M 0 56 F 29 56 0 u_| La obtenci6n de un cero por fila (debemos restar 45 —menor elemento— en la fila A) y por columna (debemos restar 29 —menor elemento- en la columna F), nos llevan a la tabla 6.76 (matriz de la cota n° 9 de no asignacién). Tabla 6.76. MATRIZ DE LA COTA N°9 Ciudad B Cc D € A 23 22 M M B M oO 23 0 c 0 oO 27 Ff 2 [sx | oo | Mw | Para obtener el valor de la cota de asignacién (cota n° 10), eliminamos en la tabla 6.74 (matriz de la cota n° 8), la fila A y la columna F. Ademas, teniendo en cuenta los desplazamientos previos (E-A; D-E), tendremos que hacer D (F-D) = M, para que podamos seguir obteniendo un circuito. Todo este proceso se refleja en la tabla 6.77.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 257 Figura 6.22. St (C-8) No (C-B) SIA) | Cota n? 2 NOE-D) Cota raiz SI(0-E) SIE-A Cota n°1 No (0-8) NO (AE) NO(E-A) Nucvamente, debemos decidir la cota por la que continuar. En este caso, la cota n° 10 y n° 14, son de igual valor, 669. Continuamos, por ejemplo, por la cota n° 14. Por tanto, partiendo de la tabla 6.85, calculamos los costes de penalizacién. Costes de penalizacién: Cyy=M+M=M Cye=M+M=M Ambos costes de penalizacién son infinito, es decir que el coste de asignacién es cero. En definitiva, ello nos indica que obligatoriamente el vendedor debera realizar dichos desplazamientos, puesto que si no lo hace el incremento de coste seria infinito. Por tanto: * Cota de no asignacién (cota n° 15): NO (B-F) = 669 (cota n® 14) +M (Cy) =M. * Cota de asignacién (cota n° 16): SI (B-F) = 669 (cota n° 14) + 0 (hy) = 669 + Cota de no asignacién (cota n° 17): NO (D-C) = 669 (cota n? 15) +M (Cyc) * Cota de asignacién (cota n° 18): SI (D-C) = 669 (cota n° 15) + 0 (h,) = 669aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.264 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS tarse especial atencién a los de elevado potencial de crecimiento. Respecto a los de la zona C, también deberian recibir una mayor aten- cin 0 servicios. Zona C: Corresponde al restante 50% de los clientes que representan un 5% de la cifra de ventas. Tales clientes nos proporcionan una exigua cifra de ventas y en ellos, aunque en ningtin caso deben ser descuidados por la organizacién, no se debe incurrir en mayor esfuerzo del necesario (se pueden visitar con una periodicidad quincenal y no semanal; las pro- mociones son inferiores a los de la zona B y sobre todo de Ia A, etc.) Indudablemente, la realidad (entorno, sector, etc.) puede hacernos considerar més conveniente el establecimiento de otras delimitaciones para las zonas A, B y C. El anilisis de clientes se realiza superponiendo la curva de ventas de nuestra empresa con la curva ABC, analizando y tomando las decisiones oportunas para corregir las desviaciones que se produzcan. EI siguiente caso ilustrativo nos ayudaré a comprender los fundamentos expuestos. Caso ilustrative n° 5 Dada la cifra de ventas de los diferentes clientes de la empresa (tabla 6.90) rea- lizar un andlisis ABC. Tabla 6.90. Cliente | Volumen de ventas (miles de euros) 1 3 2 570 3 100 4 70 5 120 6 40 7 40 8 80 9 30 10 20 1 3 2 4 13 5 14 5ASIGNACION DE LA FUERZA DE VENTAS 265 Procedimiento: 1. Ordenamos los clientes en funcién del volumen de venta (tabla 6.91). Tabla 6.91. Cliente Volumen de ventas (miles de euros) 570 120 100 80 70 40 lo] soo] jor {ro 40 9 30 10 20 13 14 12 1 1 wlelajaja 2. Obtenemos los porcentajes acumulados de clientes y de volumen de ventas (tabla 6.92) Tabla 6.92, og Acumulads | Yolumende | Volumende | % acumulado Cliente q “client aco ventas ventas de volumen de le clientes | (miles de euros) | _acumulado ventas, 2 TD: 570 570 52 5 14 120 690 63 3 24 100 790 725 8 28 80 870 80 4 36 70 940 86 6 43 40 980 90 T 50 40 1020 93,5 9 87 30 1050 96 10 64 20 1070 98 13, 71 5 1075 98,5 14 79 5 1080 99 12 86 4 1084 99.4 1 93 3 1087 99,7 1 100 3 1090 100 TOTAL =14 100 1090 1090 100aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Capitulo 8 Motivacion de la fuerza ene w 2a . Frustra . Técnicas para motivar a la fuerza de ventas . Caso ilustrativo de ventas . _Introduccién . Teorias sobre motivacién . Influencia de las caracteristicas personales del vendedor sobre Ia motivacion. Influencia de las variables organizativas sobre la motivacién ‘i6n de los vendedores:330 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Dentro del ambito organizacional, y concretamente respecto a la FV, existe un amplio consenso sobre el concepto de motivacién2: es el nivel de esfuerzo que el vendedor esta dispuesto a realizar en cada una de las tareas relacionadas con su empleo y su persistencia durante un periodo de tiempo. Las empresas otorgan recompensas que permiten satisfacer necesidades de los yendedores. Conocer dichas necesidades y el valor que éstos otorgan a su satis- faccion permite a la direcci6n influir en su comportamiento, ya que su rendi- miento en el trabajo se ve afectado por la motivacién. Puesto que la motivacién, como afirman numerosos estudios, afecta al desem- peiio y al rendimiento de los vendedores, hay que analizar como se produce el proceso de la motivacién, sus componentes y los factores que la determinan. Asi, las variables propias del trabajo de ventas, las circunstancias (profesionales, per- sonales, etc.) del vendedor y las politicas diseftadas por la organizacién influyen en las percepciones de la fuerza de venta. A continuacién se presenta una revision de algunas de las teorias y modelos que existen en la literatura sobre motivaci6n, permitiéndonos identificar sus fac tores determinantes. Seguidamente analizaremos que sucede cuando el vendedor est desmotivado, exponicndo algunas técnicas para motivarlos. Finalmente, pro- ponemos un caso que pretendemos sirva para fijar las ideas propuestas en este tema. 2, TEORIAS SOBRE MOTIVACION Las teorfas sobre motivacién en la literatura han sido clasificadas en dos gru- pos: como de contenido o sustantivas y de proceso o mecénicas, Entre las prime- Tas se encuentran? los modelos de la jerarqufa de las necesidades de Maslow, la piramide ERG (existence, relatdness and growth) de Alderfer y la teoria de higie~ ne-motivacién de Herzberg. Entre las segundas se halla la teorfa de las expectati- vas (figura 8.2). Ente las teorfas de contenido se encuentran modelos basados en la clasifica- cién de las necesidades que motivan el comportamiento del hombre y su jerar- quizacién. Asi, en un primer nivel se hallan las necesidades basicas, primarias 0 de orden inferior, seguidas de las necesidades superiores. Maslow y Alderfer coinciden en considerar que las necesidades estan jerarquizadas, pero disienten en algunos aspectos: 2 Marin, C, y Torin, F. (2000): «Recompensas de la fuerza de ventas: notas de un estudio explorato- tio de valencias ¢ instrumentalidades», Actas de los XH Encueatros de Profesores Universitarios de Mar- keting, ESIC, pp. 317-326. * Robbins, S.P. (1999): «Comportamiento organizacional», 8° edicién, Prentice Hall, México, pp. 169-175aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either 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340 Intenciones de comportamiento, 341 Autoformacién, 308 Autoridad formal, 52 Barreras a la formacién de la FV, 298 Beneficios de la formacién de ventas, 310 indice tematico Caja negra, 444 Capacidades para un puesto, 165 Caracteristicas deseables en la FV, 397 Factores de personalidad, 404 Aptitudes y habilidades del vendedor, 406 Otros aspectos, 407 Carta de presentacién, 424 Centros de compras, 455 Ciclo motivacional, 329 Cierre de la venta, 437 Sefiales verbales y no verbales, 437 Técnicas de cierre, 438 Clasificacién de clientes, 261 Curva ABC, 263 Clasificacién de los puestos en ventas Apice estratégico, 41 Linea media, 41 Nuicleo de la FV, 42 Comisiones Ventajas, 68 Inconvenientes, 68 Aplicacién, 69 Tipos, 70 Comisiones con garantia, 68, 73 Comparacién entre objetivos y resultados, 371 Graficos Z, 371 Correccién de desviaciones, 373 Compra industrial, 454460 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Comunicacion de la empresa Interna y externa, 19 Confirmacién y seguimiento de la venta, 439 Contacto telefénico, 425 Contenido de la formacién, 301 Control de gastos de la FV, 385 Criterios de evaluacién de la FV, 364 Criterios para calificar el mérito de la FV, 95 Criterios para clasificar la fuerza de ventas, 30 Cuentas claves 0 nacionales, 457 Cuentas de clientes estratégicos, 457 Cuotas de ventas, 374 Requisitos, 375 Objetivos, 375 Tipos de cuotas, 377 Definicidn de ventas, 23 Demostraci6n en ventas, 433 Departamentalizacion, 45 Agrupacién funcional, 46 Agrupacion por mercados, 46 Descentralizacién, 53 Direccién de la fuerza de ventas Fases, 24 Disefio de la estructura organizativa, 37 Disefio de puestos, 44 Divisién del trabajo, 37 Empresas de seleccién de personal, 183 Enriquecimiento del puesto, 348 Entrevistas personales a los candida- tos, 192, 194 Escucha activa, 428, 450 Principios y recomendaciones, 428 Especializacién de los puestos, 44 Estructura matricial, 52 Etapas de la venta, 304 Evaluacién del programa de formacién, 309 Evolucion de la orientacion de la FY, 21 Expectativas, 332 Magnitud y exactitud de las, 333 Factores extrinsecos en la motivacién, 331, 343 Remuneracién y/o recompensas, 343 Seguridad, 345 Direcci6n: estilo de mando, liderazgo, supervisién, ambito de control, comunicacién, 345 Estatus, 346 Politicas de la empresa, 346 Factores intrinsecos en la motivacién, 331, 347 Dimensiones del trabajo, 347 Exito y reconocimiento, 348 Ascensos y responsabilidades, 349 Posibilidades de desarrollo personal, 349 Logros, 349 Factores para rechazar candidatos, 169 Factores que influyen en la motiva- 334 Fase de contacto, 422 Objetivos, 422 Pautas a seguir, 423 Medios para tomar contacto, 424 Fases de la venta personal, 420 Fases del proceso de control, 362 Fases profesionales del vendedor, 337 Efectos de las, 338 Fijacién de rutas, 220 Algoritmo de Eastman, 225 Algoritmo de Little, 238 Formaci6n centralizada, 307 En instalaciones de la empresa, 300 En otras instalaciones, 300 Formacioén de la FV, 289 Formacién en el trabajo, 298, 306 Formacién informatizada, 308INDICE TEMATICO 461 Formadores en ventas, 297 Formalizacién de los puestos, 45 Formas de fijar el presupuesto de la fuerza de ventas, 37 Frustraci6n, baches 0 estancamientos de los vendedores, 350 Fuerza de ventas versus comunicacién de masas, 20 Funcién de informacién de la fuerza de venta, 29 Funciones de la fuerza de venta, 28, 408 Gesti6n del tiempo y territorio, 305 Grupos de trabajo, 52 Habilidades de comunicaci6n, 304 Hojas de gastos, 368 Hojas de valoracién, 193 Impresos de solicitud de la FV, 185 Evaluacién, 191 Incentivos Econémicos y extraeconémicos, 67 Informes de la FV, 367 Instrumentalidad, 332 Magnitud y exactitud de las, 334 Integraci6n del candidato en la empresa, 194 Jerarquia de necesidades de Maslow, 331 Juegos de rol, 308 Marketing mix, 17 Marketing relacional, 449 Metodologia para establecer cuotas de ventas, 381 Métodos de la carga de trabajo de un vendedor, 120 Modelo de Talley, 123 Modelo de Zeyl y Dayan, 124 Métodos incrementales del n° de FV, 122 Modelo de Simeray, 127 Modelo de Buzzell, 134 Método de la exponencial modificada, 139 Métodos para determinar el tamafio de la FV, 120 Motivacion Definici6n, 330 Teorias de contenido, 330 Teorias de proceso, 330 Necesidades de formacién, 291 Anidlisis de tareas y andlisis personal, 292 Necesidades inferiores y superiores, 330 Negociacién, 426 Niveles jerarquicos, 38 Nuimero de candidatos, 169 Objeciones, 434 Tipos, 435 Superaci6n, 435 Respecto al precio, 436 Objetivos de la formacién en ventas, 292 Objetivos de la fuerza de venta, 27 Objetivos de la visita personal, 420 Obstaculos a Ia valoracién de la FV, 360 Obtenci6n de informacién, 427 Orientacién del vendedor al mercado, 22 Piramide ERG de Alderfer, 331 Plan de gastos de los vendedores Objetivos del plan de gastos, 104 Requisitos a cumplir, 104 Planes de retribucién Requisitos, 60, 106 Objetivos a cumplir, 60 Fases de implantacién, 106 Planificaci6n del programa de formacién, 292libro Direccién de la fuerza de ventas aborda, a través de un lenguaje sen- illo, ameno y de una forma sistematica e integral, los diferentes aspec- inchuid nl én y direccién de ventas. Su objetivo es quesea de utilidad tanto en el émbito profesional como académico, dirigiéndose por tanto, a profesionales de empresa (especial- mente directores de ventas o marketing), profesionales y alunos. Consta de tres partes. En la primera, se ubica a la fuerza de ventasentre las variables del marketing-mix, justificando las razones de su entidad propia. Se presentan los components y los objetivos asociados alla fuerza de ventas, exponiéndose un modelo de gestion y direcci6n de la fuerza de ventas. 4 Ena segunda parte, se desarrollan los: sees Ja gestion y direcin dela fuerza, de Campiide be ventas y dead /editorial