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Tecnolgico de Altamira

Gestin Estratgica

UNIDAD 2

ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO


Hasta hace unos pocos aos el entorno reinante posibilitaba que las empresas pudieran triunfar con estrategias poco dinmicas, y con modelos de gestin basados en la continuidad y hasta cierto punto, en la tradicin. La competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin apenas dificultad. El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se controlaba. Sin embargo, en la actualidad las cosas han cambiado. El entorno se ha ido acelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptacin continua, en un mbito extremadamente dinmico y competitivo, donde el cambio es el factor esencial. Ni siquiera las empresas ms flexibles tienen asegurada hoy su supervivencia. Nos encontramos, cada vez ms, ante un mercado agresivo y creciente, se vende slo lo mejor, los clientes son cada vez ms exigentes, la calidad est obligada a ser una necesidad. Todo esto es consecuencia de los rpidos avances en materia de procesos y gestin, y de las mejoras tecnolgicas. Ante esta situacin cualquier empresa que pretenda funcionar adecuadamente y obtener resultados satisfactorios, debe prestar inters por conocer lo mejor posible el entorno que la rodea, as como tratar de adaptarse al mismo. De esta manera lograr conocer las amenazas y las oportunidades que se la presentan, y estar en situacin de obtener ventaja de ello.

INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de negocio, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su pasado no sea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca su entorno y se sepa adaptar a l. En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables interaccionan, y la empresa necesita, ms que nunca, prever las condiciones del entorno y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta slida a los cambios que pudieran producirse.

EMPRESA Y ENTORNO
La empresa se puede considerar segn la Teora de Sistemas, como un sistema abierto1, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre s, constituyendo un todo indisociable y sinrgico, orientado hacia la consecucin de unos objetivos determinados, en un entorno especfico Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que responden. Est formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad local o regional, la facilidad para adquirir los recursos, en resumen por todo el conjunto de elementos que rodean la organizacin. El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y est formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente,
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en los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa. La capacidad que tenga la direccin para analizar y predecir la forma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compaa resulta fundamental para desarrollar una estrategia empresarial adecuada. El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de acuerdo con el Websters Third New International Dictionary como: a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organizacin). Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin (H. Mintzberg, 1984). El entorno as definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista operativo sera casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.

NIVELES DE ENTORNO
Existen diversas clasificaciones del entorno. Para empezar presentaremos una de ellas que distingue entre dos niveles: el microentorno y el macroentorno. El microentorno est formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algn modo. Por su parte el macroentorno est compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin. A diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del macroentorno, tericamente, no guardan una relacin causa-efecto con la actividad empresarial. Son genricos y existen con independencia de la compaa en el mercado.

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Otra clasificacin habitual es la que distingue entre entorno general y entorno especfico, tal y como se representa en al figura. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla su actividad. Dentro de l se consideran el conjunto de factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, que conforman el marco global de actuacin. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prcticamente capacidad de control los fenmenos que en l se registran son meros datos para la empresa y como tal debe tomarlos. El entorno especfico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que afectan de forma especfica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que la organizacin tiene cierta capacidad de control. Segn Porter, estos factores son: los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos. Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno operativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la estrategia empresarial. El concepto de entorno general es el mismo que el de la clasificacin anterior, mientras que el entorno operativo coincide con el especfico. Por su parte, el entorno interno incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organizacin y que tienen implicaciones especficas para la gestin empresarial. J. Cabanelas (1997), segn se resume en la siguiente figura, propone una divisin en cinco niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organizacin:

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1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el ncleo bsico del marco. La agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo una categorizacin principalmente alrededor de la empresa, como agente central, hasta que progresivamente se va ampliando hacia un mbito ms global. Segn se vaya progresando a travs de los distintos niveles del marco y, consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se ir desdibujando su capacidad de negociacin. 2. Un nivel que engloba al anterior y que est definido por lo que se conoce como sector. La consideracin del sector supone un marco slido para el anlisis de la competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al sector se estudia a ste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en l se conforman. El anlisis del sector nos plantea como primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificacin sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares, sino que va mucho ms all. La frontera que delimita el entorno especfico est relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de negociacin. No obstante, en la esencia del sector se sitan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinmica interactan permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su competitividad. 3. Otro nivel formado por la cadena de actividades empresariales, muy parecido a la concepcin de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o actividadfuncin se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. El concepto de cadena de actividades empresariales surge cercano al de distrito industrial. La cadena de actividades empresariales est formada por varios ncleos de actividades empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor transformacin y comercializacin del mismo), las actividades de apoyo (formadas por aquellas actividades que favorecen la principal, permitiendo un desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios (proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios para la transformacin de ste) y las de equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y dems instrumentos necesarios para realizar la actividad principal). 4. El siguiente nivel es el rea, mbito geogrfico o nacin. El rea establece un mbito que no engloba necesariamente al sector ni a la cadena de actividades empresariales, aunque se interrelaciona con l. Es un espacio intermedio que puede equipararse a un cierto espacio econmico, nacin o regin en el que mltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las administraciones pblicas o los agentes econmicos representan un papel ms o menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas competitivas de las naciones, considera la existencia de lo que denomina el diamante, formado por cuatro elementos: - Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos disponibles en el rea, distinguindose fundamentalmente los recursos fsicos, los de capital, los humanos y de conocimiento, las infraestructuras y los equipamientos. - Las condiciones de la demanda: se refiere a las caractersticas del mercado en donde acta la empresa. Tiene especial importancia el conocimiento de la estructura del

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mercado, el tamao, composicin y pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas de distribucin y la posicin de los clientes y consumidores. - Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo referente al proceso de innovacin y perfeccionamiento derivado de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado, y por otro de iniciativas tanto pblicas como privadas que realicen actividades capaces de estructurar en el rea elementos que favorezcan la competitividad de las organizaciones empresariales. - La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera que la configuracin empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas configuraciones de la estrategia y estructura de las empresas de un rea, como al grado de rivalidad existente entre las empresas, eleva el nivel competitivo de las mismas. 5. Finalmente el entorno global, que constituye el nivel ms amplio del anlisis y que rene a todos los otros niveles. Cada vez tiene una dimensin ms amplia e intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalizacin de la actividad econmica. Dentro de este nivel se deben tener en cuenta: - Las condiciones generales de la economa. - La tecnologa. - La poltica, el pensamiento y la sociedad. - La naturaleza y los hechos fortuitos. - La actividad empresarial en otras reas.

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA


Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dos grandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas. Fuerzas indirectas

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Las fuerzas indirectas


Son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Es decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa. Adems de los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, ya mencionados, es preciso incluir tambin los medioambientales y los internacionales, por la enorme importancia que han alcanzado hoy en da. Factores econmicos: vienen determinados por la estructura y coyuntura econmica de cada pas. Las condiciones econmicas de la regin en que acta la empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa (inflacin, dficit pblico, tasa de desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cpita, tipo de inters, tipo de cambio, dficit exterior). En la tabla adjunta se observa la influencia en la empresa de algunas variables macroeconmicas.

A la hora de tomar decisiones estratgicas los datos econmicos son esenciales. Por ejemplo, la localizacin de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado. Se deberan tener en cuenta las condiciones econmicas del pas mediante estudios comparativos del coste de mano de obra, energa, precio del suelo El anlisis de las condiciones de riesgo de un pas tambin es fundamental cuando se pretende invertir en pases que presentan unas condiciones de riesgo muy elevadas, como por ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial est ms acostumbrado a vigilar las tendencias econmicas que las de otros mbitos, es menos probable que la empresa se vea sorprendida por transformaciones importantes en este campo.

Factores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de la sociedad en la que opera la compaa, tales como demografa, nivel educativo, envejecimiento de la poblacin, incorporacin laboral de mujeres y jvenes, valores
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culturales, tica, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda de los productos o los servicios. El entorno socio-cultural tiene grandes repercusiones sobre los hbitos de compra y consumo de la sociedad. As pues, por ejemplo, la incorporacin de la mujer al mercado laboral (sobre todo en los pases desarrollados) supone, por una parte, un incremento de los ingresos familiares, adems de un aumento del consumo de servicios que tiempo atrs no se consuma (las guarderas por ejemplo). La mejora en los niveles educativos se traducen en un comportamiento de compra y consumo ms sofisticado. Por otra parte, los cambios en valores, la fijacin en la salud y la esttica, incrementan el consumo de bienes con caractersticas especiales (desnatados, ricos en fibras, vitaminas). Las empresas deben prestar especial atencin a estas fuerzas, que pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como General Motors, Kellog, Toyota, Sony, Burger King son hoy globales, y contemplan al mundo como un gran mercado.

Factores tecnolgicos: los avances tecnolgicos no solamente son los que ms rpidamente evolucionan, sino que son los que tienen ms alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Estn relacionados con el continuo proceso de innovacin tecnolgica al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel cientfico y tcnico, la poltica seguida por las empresas o por los Estados en materia de investigacin y desarrollo (I+D); el grado de difusin de las innovaciones tecnolgicas; etc.

La tecnologa, segn se observa en la figura, influye en la organizacin de diversas formas: a las tcnicas de produccin y de gestin; a las caractersticas de los productos o servicios y a los equipos y procesos productivos. Est relacionada con la mejora continua de calidad y es una fuente de ventaja competitiva5. Por ello es necesario que la gerencia est muy atenta a los cambios y avances que se producen en este campo, con el fin de considerar la viabilidad de su aplicacin.

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Factores polticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El ambiente poltico se refleja en las actitudes y acciones de los legisladores y los lderes sociales, tratando de responder a las demandas de la sociedad Se llevan a la prctica con las normas impuestas por las autoridades en materia de legislacin laboral, fiscal, incentivos y subvenciones, normas de calidad, responsabilidad por daos causados por defectos de los productos, niveles de contaminacin, etc. En una economa globalizada constituyen junto a los factores econmicos un criterio decisivo de localizacin o deslocalizacin empresarial. El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o crear nuevas compaas, o incentiva el desarrollo de las existentes. El apoyo se concreta en determinadas medidas que favorezcan las condiciones de funcionamiento de las empresas. Las limitaciones aparecen en forma de determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su desarrollo: cuando el sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector pblico compite en la captacin de recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el marco legal es poco transparente.

Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente en los ltimos aos, no slo por los movimientos ecologistas y por la representacin parlamentaria obtenida por los partidos verdes en algunos pases europeos y en el parlamento de la UE, sino tambin por la mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. La degradacin medioambiental (contaminacin, deforestacin) o las restricciones de suministros son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las condiciones de vida en el planeta. Hoy en da estos aspectos preocupan mucho a la sociedad en general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las organizaciones que estn empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la comunidad y el entorno en el que se desarrollan.

Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la organizacin de alguna manera. La internacionalizacin de la economa7 est permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o comercializar sus productos o servicios en otros pases, en condiciones ms favorables, ya sea por la disminucin de su dependencia de los suministradores locales, o por la bsqueda de economas de escala y de mercados menos saturados que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores crticos que debe tener en cuenta la gerencia, tales como: circunstancias econmicas de los pases
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con los que la empresa se relaciona, marco poltico y legislacin vigente, costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, smbolos, actitudes y motivaciones, etc.

Las fuerzas directas


Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos- Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organizacin, y se caracterizan por tener unas implicaciones especficas e inmediatas sobre la estrategia empresarial. Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no slo a sus clientes actuales, tambin lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez pueden ser individuos u organizaciones. Hoy en da ya es un tpico hablar de la globalizacin de los mercados, el mundo entero parece tener los mismos gustos en determinados productos. No obstante, no hay que olvidar que cada cliente es nico y como tal tendr gustos diferentes, por eso es preciso combinar la adaptacin a la diferencia con la estandarizacin9, por eso, compaas como Honda o Coca Cola han transformado sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, es lo que hoy se conoce como clientizacin. Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con los que sta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos y produzca una disminucin del rendimiento empresarial. Toda empresa debe tratar de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los competidores presentes o futuros, para lo cual puede utilizar anlisis detallados que muestren las fortalezas y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo. La aparicin de nuevos competidores, como pueden ser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector), empresas de nueva creacin (consecuencia del atractivo del sector o de transformaciones de las existentes), y competidores provenientes de otros sectores (producto de estrategias de diversificacin de las empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del sector. Los ajustes a la baja de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, o una gama de bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios de sectores de alta competencia. Adems, en pocas de escaso crecimiento, la competencia se hace ms dura porque para aumentar la cifra de ventas hay que arrebatar cuota de mercado, recurriendo a polticas agresivas comerciales y de marketing. Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran as como de los servicios adicionales que precisan En la mayora de los casos, la oferta de los productos que efecta una empresa depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Dentro de este apartado se incluyen los suministradores de todos los tipos de recursos necesarios para que la empresa lleve a cabo su actividad:
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recursos materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado de recursos humanos), etc; con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia de la compaa. Los proveedores pueden suponer en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posicin de fuerza, y la empresa tiene poca capacidad de negociacin. Estas situaciones aparecen cuando los proveedores son escasos, los recursos son nicos o poco diferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando la empresa no es significativamente importante para el proveedor. Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energa, conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el xito empresarial. Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en un mercado sometido a cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razn aparente. Los grandes cambios polticos, sociales y tecnolgicos de los ltimos veinte aos nos muestran que ni los mejores lderes se encuentran preparados para los cambios que se estn produciendo. En el entorno actual de los negocios, no hay persona que tenga todas las respuestas, las habilidades y la sabidura necesarias para guiar a la organizacin hacia un xito sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las habilidades del conjunto de la organizacin. En resumen, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.

INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES


H. Mintzberg (1984) desarroll cinco hiptesis que relacionan el entorno con la estructura de la organizacin13: las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parmetro de diseo en que ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.

Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. En un entorno estable donde nada cambia- la organizacin puede prever su situacin futura y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Sin embargo, cuando las condiciones ambientales son dinmicas cuando es necesario cambiar el producto con frecuencia, se produce una elevada rotacin de personal y la situacin poltica es inestable-, la normalizacin ya no es til, y, en su lugar, debe
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mantenerse flexible y lograr la coordinacin a travs de la supervisin directa o de la adaptacin mutua; de este modo, deber utilizar una estructura orgnica, a pesar de las fuerzas del gran tamao y del sistema tcnico de regulacin, que actan en el sentido contrario. Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura. Es conveniente puntualizar la distincin entre la estabilidad y la complejidad del entorno. Un entorno simple puede ser estable o dinmico (el jugador de dados comprende fcilmente su juego, aunque no pueda prever los resultados; su entorno es simple, pero dinmico), al igual que sucede en un entorno complejo (el especialista en operaciones a corazn abierto se enfrenta a una tarea ms compleja, si bien sabe lo que puede esperar de ello; el entorno que le rodea es complejo, pero estable). Galbraith mantiene que la coordinacin se logra con mxima facilidad en un solo cerebro. Por ello, al situarnos ante un entorno sencillo, la organizacin suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave, es decir, centraliza. Si el entorno tambin es estable, segn la hiptesis anterior, lo que ms le convendr a la organizacin ser normalizar para su coordinacin, recurriendo al mecanismo que le permite conservar la mxima centralizacin dentro de una estructura burocrtica. Pero, si el entorno simple es dinmico en vez de estable, la organizacin no podr burocratizarse, sino que deber permanecer flexible (orgnica). Cuanto ms diversificados estn los mercados de una organizacin, mayor ser la probabilidad de que se produzca una separacin en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables) . Cuando una organizacin puede identificar mercados diferentes regiones geogrficas, clientes y, en especial, productos y servicios- se ver predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel en funcin de stos, as como a dar a cada una de ellas una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones, quedando delegada gran parte del poder de decisin a los directivos de las organizaciones. Se puede decir que la diversificacin crea la divisionalizacin. La explicacin de este fenmeno est en que la organizacin que tiene que comprender informacin respecto a muchos aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo se minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que producirse en las distintas unidades. La extrema hostilidad del entorno conduce a la organizacin a centralizar temporalmente su estructura. Este fenmeno se puede explicar observando nuestros mecanismos de coordinacin. La supervisin directa es la ms rpida y precisa, puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros de la organizacin saben exactamente a dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde tiempo en discusiones, la autoridad para la accin est claramente definida y un nico lder toma y coordina todas las decisiones. Las redes ms centralizadas se organizan con mayor rapidez y precisan menos comunicacin para la
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toma de decisiones. Cuando una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina prdida de su principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se puede decir que exista una organizacin en un entorno uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero tambin debe tenerse en cuenta que ninguna organizacin tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Algunas son exigentes y requieren una reaccin, mientras que otras menos importantes no las necesitan. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir estructuras orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad proveniente del sindicato en un entorno por lo dems favorable puede precisar una centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin.

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