Formacion de Lideres

Formacin de
.1
Habilidades y
competencias directivas
A mi esposa,
por haber sido directora y rjecutiva exitosa
durante la mqyor parte de su vida proftsionaL
A mis hijos,
con el afn de que se preparen ntegramente
para la dura competencia de la vida.
A todos mis alumnos y qyentes,
por haber aceptado compartir conmigo,
en lnea de reczprocidad,
todo cuanto aqu he escrito.
6 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Agradecimientos
Este libro no hubiera sido posible sin la formacin que me brindaron durante aos
muchos maestros y libros de quienes beb toda esta sabidura. Para ellos, mi
admiracin y mi reconocimiento ms hondo.
Tampoco hubiera visto la luz sin el entrenamiento que me supusieron los
incontables cursos impartidos a lo largo de aos, en los que comprob la veracidad
y aplicacin de estas ideas. A cuantos asistieron, me corrigieron y enriquecieron,
mu\:has gracias!
Un recuerdo agradecido tambin para Monserrat Estaragus, mi solcita
asistente, quien con su mecanografa, lecturas revisoras y su aliento constante me
empuj a concluirlo.
NDICE 7
1
Indice
Introduccin ..................... ...... ...................... .. ...................... ................. ................ ...... 13
l. Visin histrica del liderazgo
Comienzo del liderazgo ............................ .............. .............. ...... ............ .......... ........ .................. ....... ....... ........ 15
Liderazgo tradicional ............ ................................... ........... .. ..... ................................. ....... ............... ....... ...... ... 16
Liderazgo moderno . .. .. .... .................. .................... ............... .... ...................................... ................ ........ ...... ..... 17
Liderazgo racional-democrtico...................................................................................................................... 18
2. Teoras sobre el liderazgo
Antigedad clsica y Edad Media ................ ............ .... .................. ............ ............................. ...... ...... ............ 19
Renacimiento y Barroco................................................................................................................................... 19
La Ilustracin y la Revolucin francesa......................................................................................................... 20
Siglos XIX y XX................................................................................................................................................ 21
Algunas teoras sobre el liderazgo ............................................................................................ -.................... 22
3. Planeacin estratgica
Definicin........................................................................................................................................................... 37
Requisitos previos de la planeacin................................................................................................................ 41
Plazos de la planeacin estratgica ................................................................................................................. 42
Cualidades del plan estratgico ....................................................................................................................... 44
Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica ....................................................................................... 45
4. Planeacin y administracin del tiempo
Causas profundas de la prdida de tiempo ................................................................................................... 49
Desperdiciadores o ladrones del tiempo ........ .............. ..................... ......... ......... .................. ...... . ............. .... 51
Ahorradores del tiempo ................................................................................................................................... 52
Planeacin del tiempo y crecimiento personal ................... ... ............................................ ................ ........... 54
La concentracin............................................................................................................................................... 57
La agenda............................................................................................................................................................ 59
La puntualidad ....... ................... .. ............. .. .... ............. .................. ........... .. ......... ........ ......... .......... ............. ....... 61
Las reuniones y las juntas................................................................................................................................. 62
Diez mandamientos para administrar el tiempo .......................................................................................... 63
5. Aprende a administrar el estrs
Qu es el estrs? ............................................................................................................ -................................. 70
Elementos que influyen en el estrs ............................................................................................................... 71
Sobre-estrs, sub-estrs y distrs .................................................................................................................... 72
Sugerencias para vacunarte contra el distrs .................................................................................. -............. 73
6. Manejo de la autoridad, del poder y don de mando
Poder? Autoritarismo? Autoridad? ........................................................................................................... 79
Poder............................................................................................................................................................. 80
Autoritarismo ................................................................................................................................................ 82
Autoridad ....................................................................................................................................................... 83
Diversas formas de ejercer la autoridad......................................................................................................... 84
Contradicciones y paradojas de la autoridad................................................................................................. 84
Valer por s mismo o valerse de los ttulos y jerarquas para ser creble? ......................................... 84
Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda de privilegios? ........................................... 85
Mandar a ciegas o primero escuchar ... y despus actuar?.................................................................... 87
Hacerse querer o respetar y temer? ........................................................................................................ 87
Transigir o reprender sin dilacin y con energa cuando sea necesario? .......................................... 89
Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar? ................................................................. 89
Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?...................................................... 91
I\fandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores? ....................................................................... 91
Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?................................................................................. 91
Compartir el xito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados?....................................... 91
Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?..................................................... 92
Ser humilde o presumido fantoche?....................................................................................................... 92
Inspirar confianza, o temor y desconfianza?......................................................................................... 93
Tratar bien a la gente o hacerlo con despotismo? ................................................................................ 93
Dictadura o democracia?.......................................................................................................................... 93
Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?............................................ 94
I\landar con tica o con inmoralidad .. .?................................................................................................. 95
Ser lder o jefe y director?......................................................................................................................... 95
Cmo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades bsicas del poder ........................................... 97
El lder y los estilos de autoridad, de gestin y de direccin .............. .. .............. .......... ... ........................... 99
7. Motivacin frente a autoritarismo e imposicin
Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivacin ........................................................ 1 OS
Definicin de motivacin ........ ........... ............. .............. ................ ............. ... ............. .. ................................... 1 06
Tipos de motivacin ...... ........ ........... ......... ... ............. .. ............. .............. ............ .. . ............... ............... ............. 106
La motivacin es una tarea que se ha de ejercer todos los di as . ........... .... ............................... .................. 111
Formas de motivacin...................................................................................................................................... 112
Imponer o convencer y persuadir?............................................................................................................... 115
e uatro formas eficaces de motivar................................................................................................................. 116
NDICE 9
Motivacin con una visin compartida ...... ................. ..... .. ............. ........... ................... ......... ...... .. ..... .... 116
Motivacin por objetivos (}v1PO) ............................................................................................................. 123
Motivacin por valores . . .................. .. .............. .............. .. .............. .. . ...... .......... ................. ........... ....... ....... 124
Motivacin trascendente . . . . ............... .. ............... .............. ... . ............ ......... ......... ......... ........ ................ ....... 125
8. Seleccin y formacin de los colaboradores
Liderazgo, solitario o rodeado de buenos colaboradores?........................................................................ 127
La entrevista de seleccin ................................................................................................................................ 128
S un formador que desarrolle a tus colaboradores .................................................................................... 130
9. El arte de la facultacin y delegacin (empowerment)
Necesidad e importancia de la facultacin .................................................................................................... 135
Delegar o facultar?........................................................................................................................................... 137
El arte de la facultacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 7
Cmo crear una cultura de facultacin? ....................................................................................................... 143
10. El arte de guiar y hacer observaciones
Tipos de reconocimiento ................ .. ... ..................... .. ...................... ............ ........... .. .......... ..... ...... ......... ........ 148
Cmo guiar y hacer observaciones constructivas . .. ... . .................... .. ........... .. . ............ ....... .. ...... .......... ........ 149
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento.................................................................... 152
Diferencia entre guiar y hacer observaciones ............................................................................................... 153
Sugerencias para guiar bien.............................................................................................................................. 154
11. Cultura corporativa y organizacional
Qu es cultura.................................................................................................................................................... 157
Cmo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un pas u organizacin? .... :................................. 158
Elementos principales de una cultura ............................................................................................................ 160
El papel y funcin de la cultura durante el cambio...................................................................................... 167
Culturas fuertes y con buenos resultados...................................................................................................... 167
Cmo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible ............................................................. 168
12. El arte de tomar decisiones
Cmo decides? Cmo se decide en la actualidad?.................................................................................... 172
Definicin........................................................................................................................................................... 172
Elementos importantes en una decisin ....................................................................................................... 173
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones ......................................................................... 173
Metodologa de la decisin: pasos y fases para tomarla de forma profesional .. .......... ........ ........ ........ ... 17 4
Defectos en la decisin ........... ... ................. ................ ................... ............ .......... ........................ ...... . ...... ....... 177
Cmo tomar decisiones en equipo................................................................................................................. 178
13. El arte de analizar y resolver problemas
Definicin........................................................................................................................................................... 180
Reacciones frecuentes ante los problemas.................................................................................................... 181
Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases ................................................................................. 183
Respuesta asertiva ante los problemas ........................................................................................................... 188
14. El arte de solucionar conflictos
Definicin de conflictos ......... .......... ........ ... . .............. .............. ............. .... ............ .............................. ............. 190
Gnesis y causas de los conflictos ...... .. ........................ .... .. ............ .............. .................................................. 190
Tcnica para resolver conflictos y problemas en equipo............................................................................ 191
Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos.......................................................................................... 192
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos.............................................................................. 193
Repercusin de los conflictos ......... ........ ... . . .............. ............... ... ............... ................................ ... . . .. ............. 194
J\{anejo adecuado del conflicto ....................................................................................................................... 194
Huda, ataque, manipulacin ........................................................................................................................... 196
Afronta asertivamente los conflictos ........... ............. .................. ............... ............... ................. ....... ............. 197
15. Saber escuchar, dialogar, conversar, discutir
Escuchar con empata....................................................................................................................................... 200
Aprender a dialogar........................................................................................................................................... 202
Aprende a conversar . ......... ......... ......... ........................ .. . ..... ............. ................ ............. .. . ................................ 204
Aprende a discutir............................................................................................................................................. 205
Cmo enfrentarte a la agresin y al enfado? ............................................................................................... 206
16. El arte de negociar
Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?............................................................................... 209
Adoptar comportamientos de sumisin para negociar?............................................................................ 21 O
Manipular a la hora de negociar? .................................................................................................................. 212
Cmo conseguir un buen clima de negociacin........................................................................................... 213
l'vfustrate asertivo para negociar.................................................................................................................... 214
17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo
Dimensin social del lder................................................................................................................................ 217
El lder y el equipo ............................................................................................................................................ 219
Diferencia entre grupo y equipo..................................................................................................................... 221
El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en equipo................................. 225
Factores que favorecen el trabajo en equipo................................................................................................ 226
Indicadores para medir la madurez de un equipo........................................................................................ 230
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo........................................................................................... 231
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo.................................................................................................. 232
Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?................................................................................... 233
Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y fsicamente a todos?............................... 233
Dependencia, independencia o interdependencia? .................................................................................... 235
Competencia o colaboracin? ....................................................................................................................... 236
Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo ...................................................................................... 238
NDICE 11
18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas
Dificultades para fomentar las relaciones humanas..................................................................................... 246
La personalidad en las relaciones humanas . .... .................. ................. ........... ........... ................. ............ ...... .. 248
Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas ............. ........... ........... .......... ....... ............... ...... ...... 249
Barreras de las relaciones humanas ........... .. . . .. ............... ................ ........... .......... .......... ...... ....... .... ......... ....... 251
Facilitadores de las relaciones humanas ........................................................................................................ 253
Reglas de urbanidad y de etiqueta social........................................................................................................ 254
La crtica y el arte de criticar............................................................................................................................ 255
19. Comunicacin persuasiva y eficaz
Preparacin del contenido, de la idea (FONDO) ........................................................................................ 260
La redaccin o formulacin por escrito del contenido de la presentacin (FORNlA) .......................... 263
La hora de la presentacin ............................................................................................................................... 265
Ensayo previo.................................................................................................................................................... 271
1\fanejo de los nervios y de los miedos .......................................................................................................... 272
Ayudas y medios didcticos para la presentacin........................................................................................ 273
El local y el entorno de la presentacin......................................................................................................... 273
20. El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios
El entorno de cambio....................................................................................................................................... 276
Qu cambiar? ................................................................................................................................................... 282
Actitudes ante el cambio .................................................................................................................................. 283
Por qu la gente se resiste al cambio? .......................................................................................................... 284
Ciclo emocional o etapas del cambio............................................................................................................. 287
Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio ............................................................................ 290
Cmo crear una cultura abierta al cambio..................................................................................................... 290
Ejecucin efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia .......................................................... 294
El lder como agente y artfice de cambios ................................................................................................... 299
21. Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio
Ventajas del ejemplo y del testimonio ........................................................................................................... 307
Conclusin................................................................................................................... 309
Bibliografa ........................................ ....... .. . . . .... . . . . .. .. ............... .. ........... ........ ........ ...... 311
Introduccin
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - -
Las ideas han regido el munqo. Siempre! Y los lderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado
a seguirlas o ... seguirlos. Lderes y seguidores: en estos dos bandos se
podra dividir la humanidad y su historia.
Si los lderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lgico pensar que lo seguirn haciendo. Resulta estrat-
gico, pues, buscar formarlos de manera ntegra, integrada e integral para
que su conduccin sea benfica para la sociedad. ste fue el propsito de
la primera parte de este trabajo ms amplio que hemos llamado "Formacin
de lderel': proponer un itinerario para formadores de lderes y para lderes
en semilla.
Estamos convencidos de que el lder no nace: se hace; de que "somos, pero
no estamos hechos". Las madres dan a luz bebs, y en ningn caso dirigentes,
genios, directivos o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un largo
proceso de preparacin. Y cuat}ta ms tengan, antes y ms despunta el
liderazgo. Es verdad que se necesita la plataforma fundamental, la aptitud,
pero al nacer a todos los seres humanos normales se nos equipa con ella.
La diferencia entre los que sobresalen y los que forman parte del plan de
los otros radica en la potenciacin de esta plataforma. Tiene su arte y su
secreto: se llama formacin.
Nosotros creemos y confiamos en los resultados de la formacin:
familiar y escolar, universitaria o profesional. Y ms todava en los resul-
tados de la "autrformacin" cuando sta surge de un gran ideal y proyecto
de vida. Pero tiene que ser ntegra, integrada e integral. De lo contrario,
los resultados pueden ser monstruosos.
As nos lo confirman las biografas de todos los grandes lderes, de los
constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y
pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero
El genio hace
lo que debe,
y el talento
lo que puede.
(Edward George
Bu/wer Lytton)
El talento no es
un don celestial, sino
el fruto del desarrollo
sistemtico de unas
cualidades especiales.
(Jos Mara Rodero)
Existe algo mucho ms
escaso, fino y raro que
el talento. Es el talento
de reconocer a los
talentosos.
(E/bert Hubbard)
Yo pagara ms por
alguien que supiera
manejar a la gente
que por cualquier otra
habilidad bajo el sol.
(John D. Rockefeller)
Trata a un hombre tal
como es, y seguir
siendo lo que es; trtalo
como puede y debe ser,
y se convertir en lo
que puede y debe ser.
(Johann Wolfgang
Goethe)
A veces sentimos
que lo que hacemos
es tan solo una gota
en el mar, pero el mar
sera menos si
le faltara una gota.
(Teresa de Calcuta)
una cosa s se concluye en todas: el actuar de un lder es una prolongacin
de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es un
axioma que sigue teniendo vigencia. As lo constatamos en la realidad.
El lder constructivo y positivo es una persona ntegra, integrada e
integral porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensio-
nes, y lo demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no
puede prescindir de su salud fsica o de su valoracin de la vida, de su
equilibrio emocional y riqueza psquica, de su agudeza y preparacin
intelectual, de la energa de su voluntad y capacidad para elegir, de su
calidad tica y religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer el poder,
motivar y formar a los dems, resolver problemas y solucionar conflictos,
trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse
ante los dems ... Su operar es una prolongacin de su ser. Y si es chata-
rrero en su fuero interior, slo ofrecer y aportar chatarra. Si, por el
contrario, se ha forjado como artista, todo cuanto l toque acabar como
autntica obra de arte.
Ya desglosamos el "ser' en la primera parte (Peifil Humano), para que
te conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimaras
con humildad y te mejoraras con valenta. De seguro que ya tienes todo
un plan de desarrollo bien diseado y la decisin de encarnarlo para
convertirte en un lder constructivo y con trascendencia.
Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el "obrar' (Peifil directivo y qecutivo).
Tu rica y ecunime sensibilidad; tu capacidad de anlisis, de sntesis y de
reflexin; la fuerza de voluntad urgida por la pasin nacida en un
poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia ... ; en una
palabra, tu ser persona ntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer
y planear, del sabef) manrjar la autoridad y decidif) del tenef) presumir y hasta en
el consumir y aparentar. Son stas tareas ineludibles en un lder. Las tiene
que enfrentar en mayor o menor escala, antes o despus, y lo va a hacer
con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero popular: "no
le pidas peras al olmo", "nadie da lo que no tiene" y" slo se cosecha lo que se siembrd'.
Como lo hicimos en la primera parte, tambin en sta te sugerimos leer
un captulo por vez, reflexionado bien, responder el cuestionario y plan-
tearte un programa estratgico de trabajo. As seguirs cosechando los
resultados de tu transformacin. Recuerda que las buenas estatuas se
esculpen con tiempo, cincel, taladro y esmeril, previo sueo del escultor.
Y por lo que a las citas laterales se refiere, saboralas con calma: re-
presentan lo mejor del pensamiento universal.
Esperamos que este recorrido te sirva para completar tu liderazgo,
potenciar tu peifil directivo y qecutivo y para iluminar la formacin de tus
colaboradores. En ltimo lugar, la corona de un lder radica en la
formacin y buena direccin de sus seguidores. Buena suerte!
1
Visin histrica
del liderazgo *
----------------------
En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un lider, de una
persona que encabece la direccin y la accin de las dems. As lo
constatamos en la historia de toda tribu, etnia, pas, organizacin o
cultura. Ninguna se escapa de esta realidad.
Como la historia de la humanidad, tambin el liderazgo ha sido evo-
lutivo. Su concepcin ha variado con las pocas y las circunstancias.
Comienzo del liderazgo
Al comienzo de la humanidad, el "carisma" de los lideres sobresalientes
se cifraba en su fuerza, agilidad, valenta, altura, belleza, audacia, inteli-
gencia ... Estas caractersticas eran las que les justificaban el lidera:zy,o o
ascendiente sobre las dems (lidera:zy,o natural o can'smtico).
As sucede todava hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas
con sus caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre tambin con los
gurs o santones de sectas u organizaciones religiosas fanticas. Y no muy
distantes de esta concepcin estn las dictaduras polticas o ciertos ini-
ciadores de empresas familiares. Lgicamente, "sus cualidades son inna-
tas y un regalo de la divinidad" -as lo argumentan- para justificar el
dominio y control sobre los dems.
Sin embargo, puesto que las cualidades fsicas son marchitas y pe-
recederas, cmo justificar con esta explicacin el liderazgo perdurable de
una persona ya en el ocaso de su vida, cuando estos atributos se mar-
chitan? Haba que buscar otra interpretacin que lo avalase.
*Basada en Max Weber -1864-1920-, filsofo alemn de la Escuela de Baden. Es el padre
de la teora de la burocracia. Sostiene que la empresa debe estar regida por reglas rgidas para
que la ejecucin y coordinacin de las tareas sean predecibles y prevenir as posibles errores.
Las ideas han regido
el mundo. Puede ser
que mis ideas estn
rigiendo mi mundo.
"Carisma" es la cualidad
de una persona, por la
que "es considerada
aparte" de personas
ordinarias, y se le trata
como dotado con
poderes o cualidades
sobrenaturales,
suprahumanas o al
menos especficamente
excepcionales.
(Max Weber)
No hay nada tan
prctico como una
buena teora.
(Josif Jungmann)
Es bueno para los
hombres creer en las
ideas y morir por ellas.
(Jean Anoui/h)
El mximo de poder
es la iniciacin de
la decadencia.
(Lin Yutang)
Liderazgo tradicional
Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el
liderazgo en situaciones decadentes o a la hora de heredado de la misma
forma en que se hereda el dinero, las posesiones y los bienes a los hijos
--que la mayora de las veces no tienen ni la fuerza ni el carisma de su
padre-, surgieron entonces las teoras sacras del liderazgo
tradicional sacralizado).
Esta concepcin invoca el derecho divino para apuntalar terica-
mente el liderazgo: "el jife o su descendiente dirigen a sus sbditos por encargo y
autoridad de Dios". Se conoce como "teorfa del derecho divino de los rryes o
gobernantes". Su esquema en el ejercicio del poder era:
1. Dios -7 2. gobernante -7 3. pueblo
En cada corte real o estructura de poder surgieron as filsofos, te-
logos, imanes o lacayos tiles que encontraron y teorizaron el soporte
doctrinal requerido para apuntalar la autoridad del "lder" en turno.
No es necesario remontarse mucho en el tiempo para conocer algu-
nos ejemplos. Basten estas dos muestras. El pensador ingls Thomas
Hobbes (1588-1679), en su Leviathan, afirm que el poder absoluto del
rey dimana de la necesidad de superar el estado de lucha original entre
los hombres. Y el francs Bossuet (1627 -1704), en su Poltica, declar que
en las Sagradas Escrituras se halla el principio del poder omnmodo de
la realeza. Con estos y semejantes argumentos, el poder real no conoci
ms lmites que el propio arbitrio y conciencia del soberano. La cono-
cida frase de Luis XIV de que "el Estado sqy yo" es la frmula exacta que
caracteriza esta forma de liderazgo.
Esta autoridad y liderazgo sagrados del rey o gobernante eran com-
partidos en menor grado por la nobleza, el clero y el ejrcito. As lo con-
cibieron y aplicaron los faraones egipcios, los emperadores romanos, los
reyes y prncipes medievales, los sultanes e imanes mahometanos. As
sucedi en el mundo occidental con la santa alianza entre la cruz y la
espada, desde Constantino hasta Carlomagno. As se refleja tambin en
el mundo musulmn del pasado, con la alianza de los sultanes y de los
imanes durante su expansin desde La Meca hasta Poitiers y Granada, y
todava hoy en esos pases regidos por la S baria o Lry islmica, o hasta por
la Jihad o Guerra santa. No digamos ya en el mundo judo ortodoxo de
la "dispord', en el que la espera del Mesas se reduce a liberar al pueblo
elegido de la opresin de sus enemigos y a reconducidos a la "tierra
prometida", fsicamente encarnada en la antigua Palestina, hoy estado
de Israel desde 1948.
No necesariamente todos estos lderes ejercieron mal el liderazgo y
el poder, o derivaron en atroces dictaduras. Por el contrario, muchos fue-
VISIN HISTRICA DEL LIDERAZGO 17
ron modelos y ejemplares en el servicio a sus subordinados (Keops,
Kefrn, Micerinos, Amenofis II y IV, Ramss II en Egipto; David y
Salomn en el Israel antiguo; Ciro y Daro en Persia; Filipo y Alejandro
Magno en Macedonia; Pericles y Demstenes en Atenas; Marco Tulio
Cicern, Octavio Augusto, Marco Aurelio, Adriano, Trajano y Constantino
en Roma; Aso ka en la India; Lao-Ts y Confucio en China; Cado magno
en el imperio carolingio ... por mencionar slo algunos).
Pero otros s: Senaquerib y Nabucodonosor en Asiria; ~ l i n o s , el le-
gendario tirano de I<nosos en Creta; Calgula, Nern, Vespasiano y
Diocleciano en Roma; Atila, el jefe brbaro del imperio de los Hunos;
muchos seores feudales de la Europa medieval, o jefes de las invasio-
nes de los pueblos brbaros provenientes del norte de Europa, o del
expansionismo del Islam, por no hablar tambin de emperadores del
Asia oriental--como Gengis-I<han, emperador inflexible de los mongo-
les-, o de los imperios precolombinos de Amrica Central y del Sur.
Liderazgo moderno
Al trmino de la Edad Media, el "nominalismo de los universales" de
Guillermo de Ockam (1300-1350), la "revolucin copernicana" del mdico
polaco Nicols Coprnico (1473-1543) primero y el "heliocentrismo" de
Galileo Galilei despus (1564-1642), adems de la reforma protestante de
Martn Lutero (1483-1546), fueron preparando la emancipacin del li-
derazgo de la visin sacralizada.
Pero son Francisco de Vitoria (+1546) y Francisco Surez (+1617)
-precursores del derecho internacional y del "derecho de gentes"-,
los que teorizaron una nueva interpretacin de la autoridad y del poder.
Propusieron una variante al esquema tradicional para el ejercicio del
liderazgo y de la autoridad:
l. Dios ~ 2. pueblo ~ 3. gobernante
En este nuevo esquema, el pueblo es el depositario de la autoridad divina
que, a su vez, la delega en el gobernante. Aqu, el papel, la funcin y el puesto
desempeados cuentan ms que la persona que lo ocupa y su origen.
En esta concepcin, la ley aprobada por el pueblo o sus representan-
tes est por encima de la voluntad del gobernante y sus funcionarios, y
la obediencia se tributa a la ley, y no al arbitrio del gobernante.
Esta concepcin es la base de la democracia actual, que no debe ser
confesional religiosa, pero tampoco atea ni agnstica por definicin.
Todava cost mucho tiempo y revueltas sacudirse los regmenes abso-
lutistas "de derecho natural y divino" como el de Richelieu y Mazarino,
o el del Rey Sol, Luis XIV, en Francia; el de la autoridad omnmoda, mili-
As como la demasiada
autoridad corrompe
a los reyes, as el lujo
emponzoa toda
una nacin.
(Fnelon)
Cada gran avance en
el conocimiento natural
ha involucrado un
rechazo absoluto
de la autoridad.
(A/dous Hux/ey)
El poder sin lmites, es
un frenes que arruina
su propia autoridad.
(Fnelon)
El fundamento de toda
autoridad est en las
ventajas obtenidas
por el que obedece.
(Napolen Bonaparte)
Cuando una multitud
ejerce la autoridad,
es ms cruel an
que los tiranos.
(Platn)
tar y puritana de Oliver Cromwell en Inglaterra; el absolutismo de Carlos
III y de la casa de los Austrias y de los Barbones en Espaa; el despotismo
ilustrado de Jos II en Austria y de Federico II en Prusia; las veleidades de
los Braganza en Portugal; el periodo violento y revolucionario del zar
Pedro I, o el lleno de caprichos y una vida disoluta de Pedro III de Rusia.
Liderazgo racional-burocrtico
La Revolucin francesa (1789-1799) supuso la conquista del poder por
parte de la burguesa y el desplazamiento de la aristocracia. Sus fllsofos
ilustrados (Voltaire, Rousseau, Montesquieu) eliminaron cualquier refe-
rencia religiosa al origen del poder y del liderazgo. La concentracin de
poderes en manos de los reyes era, para Montesquieu entre otros pen-
sadores, un atentado contra los derechos de los sbditos. Con el ra-
cionalismo e iluminismo de los siglos XVIII y XIX se afirm el concepto
racional-burocrtico del liderazgo. El esquema sobre el origen del po-
der y del liderazgo qued entonces as:
l. Pueblo -7 2. gobernante
Basados en este esquema, hemos pasado de prncipes herederos y
reyes vitalicios a presidentes de repblica o de gobierno no herederos
sino elegidos; no impunes sino sujetos a las leyes; no vitalicios sino tem-
porales, aunque con posibilidad de reeleccin.
ste era el ideal terico, porque en la realidad este sistema de gobier-
no no pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de lega-
lidad, y se ha sumido en la corrupcin y en el beneficio de unos cuantos
a costa de la mayora, como sucedi con Lenin y Stalin en la Unin
Sovitica; con Hitler en la Alemania nazi; con Mussolini en Italia; con
Mao Ze Tung en la China comunista; con Pol Poten Cambo ya, Milosevic
en Yugoslavia, Sadam Hussein en Irak y con otros de parecido pelaje en
otros pases.
1. A qu etapa histrica se asemeja ms tu liderazgo: a la natural y carismtica, a la tradicional
sacralizada o a la racional burocrtica?
2. Con cul te sientes ms identificado?
3. Consideras que todava siguen teniendo vigencia en ciertos pases y organizaciones?
2
Teoras sobre el liderazgo
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ................. .
Cmo funciona y trabaja el liderazgo? Cmo se explica uno que algu-
nas personas estn ansiosas y suspiren por ir delante de un grupo como
lderes, ansen con avaricia el poder, y que a otras no les interese; ms
an, hasta huyan de l y lo rechacen?
A travs de la historia han surgido diversas teoras para explicar el
origen del liderazgo, para intentar esclarecer las cualidades y competen-
cias especficas que diferencian a los lderes de la mayora que no lo son
o no fungen como tales, y para presentar algunas frmulas mgicas para
convertirse en lder.
Antigedad clsica y Edad Media
Ya Platn en su Repblica y Aristteles en su Poltica analizaron la rela-
cin entre el poder y los sbditos, pero nunca se cuestionaron su origen: era
sagrado. Provena de los dioses, y stos eran los que revestan o no de
liderazgo y autoridad al elegido. Poco o nada poda hacer una persona
para adquirirlo y formarlo si no lo tena. Era un don divino. Esta concep-
cin vigi en la Grecia clsica, en la Roma imperial y bizantina, y en las
distintas naciones europeas y del Medio Oriente durante toda la Edad
Media (civilizaciones cristiana y musulmana fundamentalmente, pero
tambin en las monarquas precolombinas de Centro y Suramrica, as
como en el imperio chino y japons).
Renacimiento y barroco
En el Renacimiento, Nicols Maquiavelo (1469-1527) en su obra ms
conocida, "El Prncipe', tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos
El gobierno ser
perfecto cuando en
l aparezca la virtud
de cada individuo;
es decir, cuando sea
fuerte, prudente y justo.
(Platn)
La politica es el arte de
gobernar a los hombres
con su consentimiento.
{Platn)
Si el fin del gobierno es
el inters general, la
forma de gobierno ser
autntica; cuando es el
inters particular de los
gobernantes, la forma
de gobierno estar
alterada.
(Aristteles)
La mejor fortaleza que
existe consiste en no
ser odiado por el pueblo
porque, aunque tengas
riquezas, si el p u e b ~ t e
odia, ellas no te salvarn,
puesto que, una vez
tomadas las armas,
los pueblos siempre
encontrarn extranjeros
que los ayuden.
(Nicols Maquiavelo,
El prncipe)
El poder y el despotismo
duran poco.
(Lucio Anneo Sneca)
italianos de su poca, propone "la bsqueda implacable de la prosperi-
dad y la ruina directa de sus enemigos" para que el lder consiga el xito.
Ms an, le sugiere prescindir de todo escrpulo moral, pues para llegar
y mantener el poder, as como para defender su estatus a toda costa, es
necesario luchar y eliminar los contrapoderes, sin importar los caminos:
el fin justifica los medios.
ste es el gobierno que prevalecer en el siglo XVII, a pesar de la
oposicin de un grupo de tericos catlicos, partidarios del pnncipio del
pacto (pactistas) y del "asesinato del tirano" en funcin del bien comn.
En 1576, el francs Bodn (1530-1596), en su Repblica, define lamo-
narqua absoluta y autoritaria, detentara de todos los poderes, como la
mejor forma de gobierno. Los siglos XVI y XVII sern los siglos de la
consolidacin de esta forma de liderazgo. Es el momento de mayor
agitacin en la Europa moderna: reforma protestante, revolucin de
precios, crisis de conciencia por la difusin del humanismo, apremian-
tes necesidades econmicas, guerras de religin, levantamientos sociales
y polticos. A punto de naufragar, la sociedad slo resiste robusteciendo
la autoridad del monarca, o bien aceptando sin pestaear la ampliacin
de sus atribuciones.
La ilustracin y la Revolucin francesa
Despus de la pujante manifestacin de orden y autoridad de la mo-
narqua absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea
entra en crisis. En 1689 Inglaterra logra derribar la monarqua absoluta
y establecer la hegemona del Parlamento en el pas. Junto con su par-
lamentansmo y el empin.smo de Locke y la ftsica newtoniana, Inglaterra
exporta al continente ideologas peligrosas para el buen orden de las con-
ciencias: el desmo o religin natural, y la moral del place0 contraria a toda
doctrina tradicional, basada en la moral del ltimo fln. As se abri en
Europa la puerta al pensamiento ilustrado.
La sociedad quera ser ms feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia
de felicidad y bienestar coincidi con la superacin de la crisis econ-
mica, la expansin agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se
senta cada vez ms seguro y feliz en su morada terrestre.
En este momento de euforia y prosperidad, un economista ingls,
Adam Smith (1723-1790), en su obra La riqueza de las naciones, propone
al mundo que se adopten los principios de una economa liberal. Se-
gn l, el intervencionismo del Estado es una forma brbara que no
atiende los principios naturales de la" lry de la oferta y la demanda". Por tanto,
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO 21
el Estado debe alejarse de la vida econmica y favorecer la libertad
absoluta de todos los que en ella participan.
En medio de un absolutismo decadente, pero todava rgido y orde-
nado, la burguesa, los campesinos y los obreros quieren ocupar un pues-
to en la sociedad y en el gobierno. Unen sus esfuerzos para terminar con
el rgimen feudal. Bastar la confusin producida por la inflacin de
la penltima dcada del siglo XVIII y la agitacin ideolgica de los
Enciclopedistas (Diderot, D'Alembert, Voltaire, Rousseau) para propiciar
la Revolucin francesa.
Durante sta, Montesquieu (1689-1755) en sus famosas Cartas persas
y en El Espritu de las lryes (1748), defendi la divisin de poderes en el
Estado (ejecutivo, legislativo, judicial) como forma poltica adecuada,
frente a la prctica de la monarqua absoluta, en la que el rey gobernaba
sin parlamento (o Estados Generales en Francia), con todo el poder con-
centrado en sus manos, por considerarlo de origen divino.
Con el Iluminismo (siglo XVIII), Thomas Hobbes primero y John
Locke y J. Jacques Rousseau despus situaron el origen del poder en
la delegacin del liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernan-
te. Sacan del esquema a Dios. Deja de tener ya origen divino.
Siglos XIX y XX
A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberndolo por completo de la concepcin sacra y
religiosa tradicional. Y se hace en una institucin nueva: la empresa, no en
las tradicionales: monarqua, nobleza, iglesia y r:Jrcito.
Los antecedentes de este enfoque hay que buscarlos en la .filosqfa
poltica, la .filosqfa de la historia y en los movimientos de riforma sociaiy poltica, que
consideraban necesario conocer adecuadamente el origen del poder, la
forma de ejercerlo y las circunstancias. Todo ello despert el convenci-
miento de que se poda aplicar al estudio del poder y de la autoridad
-problemas al fin y al cabo humanos-, los mtodos de las ciencias
naturales. Ms an, sostenan la idea de que en las sociedades moder-
nas e industriales, la "miseria humana" no es un fenmeno natural o un
inevitable castigo, sino el resultado de la ignorancia de la mayora y de la
explotacin o forma de ejercer el poder de una minora.
Bajo estas influencias ideolgicas se desarrolla una nueva ciencia
social, la sociologa, cuya finalidad es el estudio y descripcin de los he-
chos sociales, de la estructura social, concebida sta como complejo de
grupos e instituciones. Una de las manifestaciones ms representativas
es el manejo de la autoridad, del poder y del liderazgo.
El poder tiende a
corromper, el poder
absoluto corrompe
absolutamente.
(Lord Acton)
Liderazgo es lograr que
la gente trabaje para
usted cuando no est
obligada a hacerlo.
(Fred Smith)
Todos los grandes
lderes poseen dos
cosas: una, saben
a dnde van, y dos,
pueden persuadir
a otros para que
le sigan.
(John Maxwe/1)
Las ideas han regido
el mundo. Puede ser
que mis teoras estn
rigiendo mi liderazgo.
Confiamos demasiado
en los sistemas, y muy
poco en los hombres.
(Benjamn Disrael)
Si no fuera por las
personas, las malditas
personas, la tierra
sera un paraso
para los ingenieros.
(Kurt Vonnegut, en la
novela Player Piano)
La sociologa como ciencia se inicia en el siglo XIX, en Francia, con
Henri Saint-Simon y Auguste Compte. A este ltimo se debe incluso
el nombre de "sociologd'. Herbert Spencer es el iniciador en Inglaterra.
Como ramales de esta ciencia, vamos a presentar a algunos estudio-
sos del tema especfico del poder y lideraiJ!,O en la empresa. No son todos, sino
los ms representativos y los que han tenido ms influencia con su
concepcin. Durante su enumeracin, pregntate qu pretende desa-
rrollar cada uno: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir, consumir,
administrar ...
Algunas teoras sobre el liderazgo
a) FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
(Teora llamada Escuela de administracin cient(ftca} 1911)
Segn este autor, al lder empresarial le corresponde satisfacer las ne-
cesidades de la empresa y no las de los individuos. Su principal com-
promiso es el rendimiento de los empleados a como d lugar, para al-
canzar las metas de la organizacin.
Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben
adaptarse a la empresa y no al revs. Son "fuerza de trabajo". El obrero
se debe subordinar a la empresa. La consecuencia de esta interpretacin
es que hay que convertir a cada trabajador en una pequea mquina de
eficiencia, y estudiarle sus "tiempos y movimientos" para encontrarle la
"forma ptima" de hacer las cosas y de repetirlas en serie.
Para realizar este trabajo, esta "nica manera" de hacer las cosas, no se
necesita "habilidad" alguna en las personas. El mejor lder es quien en-
laza a las personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de
acuerdo con su desempeo. La funcin del liderazgo es, pues, planear
la mejor manera de realizar un trabajo y controlarla. Esta teora deshu-
maniza el trabajo y al trabajador.
Taylor es el descubridor del principio de la especializacin y regula-
rizacin del trabajo (tqylorismo); es el terico de la produccin en masa,
del trato a las personas como mquinas y robots no pensantes.
Hoy existen muchos lderes paternalistas y tecncratas que estudian
la rutina exacta de las operaciones y movimientos que realizan sus em-
pleados, as como los instrumentos que emplean; que cronometran el
tiempo que se requiere para realizar esta tarea en cada uno de ellos, y
despus seleccionan la forma ms rpida, eliminando los movimientos
falsos, lentos o intiles, a la vez que eligen los ptimos y ms rpidos, pa-
ra lograr los mejores resultados. Y lo implantan a rajatabla. Son seguido-
res de F. Taylor y de su Escuela de la Administracin cient(ftca.
Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teora perdura en mu-
chos directivos y gerentes. No tiene que ver algo con ella la fascinacin
por la reingeniera en la dcada de los 90, la cual divide los procesos or-
ganizacionales en las partes que lo integran?
b) HENRY FAYOL (francs, 1841-1925) (Los 14 principios de la
administracin, contenidos en General and Industrial managment, 1916)
Estos principios son los siguientes:
1. Divisin del trabqjo: las tareas deben dividirse, y los empleados es-
pecializarse en un conjunto limitado de ellas, de modo que desarrollen
pericia y eleven la productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes
y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recom-
pensas y castigos. La autoridad debe enlazarse con la responsabilidad
correspondiente.
3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas. De-
pende de un buen liderazgo el que los argumentos sean claros y justos, y
la aplicacin de castigos, juiciosa.
4. Unidad de mando. Un empleado deber recibir rdenes de un solo
superior. De otro modo, se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden
y la estabilidad.
5. Unidad de direccin. El conjunto de actividades se debe coordinar
con un solo plan y bajo un responsable nico, con un solo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al general. No se debe permitir que
las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa.
7. Remuneracin del personal. Es posible lograrla por medio de diversos
mtodos y es importante la eleccin. Debe ser justa, fomentar el esfuer-
zo y no llevar a la retribucin excesiva.
8. Centralizacin. Las rdenes slo se deben emitir desde la cspide de
la organizacin, y la forma deber tomar en cuenta caractersticas tales
como tamao y capacidades del personal.
9. Cadena escalonada de autoridad y de comunicacin, de doble va, de ida y de
vuelta. La comunicacin deber fluir hacia arriba y hacia abajo, por la linea
de autoridad que va desde la cspide de la organizacin hasta su nivel ms
bajo. Pero tambin es deseable la comunicacin hacia los lados, entre
personas de rangos equivalentes en departamentos distintos, mientras se
mantenga informados a los superiores.
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre
en su lugar apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, as
que debe existir una cuidadosa organizacin del trabajo y una ptima
seleccin del personal.
El xito y, en ltimo
trmino, la supervivencia
de cualquier empresa,
grande o pequea,
depende de su aptitud
para perfeccionar
a los hombres.
(Ma/com P. McNair)
Liderazgo es el arte
de influir sobre las
personas para que
trabajen con entusiasmo
en la consecucin de
objetivos en pro
del bien comn.
(James C. Hunter)
Hay que unirse, no para
estar juntos, sino para
hacer algo juntos.
(Juan Donoso Corts)
La organizacin eficiente
no garantiza por s sola
mayor produccin,
porque es incapaz de
elevar la productividad,
si no se identifican,
localizan y satisfacen
debidamente las
necesidades psicolgicas
del trabajador.
(Eiton Mayo)
11. Equidad y justicia. Tratar al personal con amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal Debe evitarse una rpida rotacin del per-
sonal, debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia.
13. Iniciativa. Se debe motivar a todos los empleados a ejercer inicia-
tivas dentro de los lmites que imponen los requerimientos de autoridad
y disciplina.
14. Solidaridad Se deben hacer esfuerzos para promover la armona
dentro de la organizacin e impedir las divisiones.
Fayol no tuvo tanta fortuna e influencia con su teora como Taylor.
Pero l fue quien dividi las actividades de una empresa en seis elemen-
tos bsicos: tcnico, finanzas, seguridad, contabilidad y administracin.
Y fue l quien teoriz que el liderazgo gerencial consiste en planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
A diferencia de Taylor, Fayol reconoci que la solidaridad es un in-
grediente vital en cualquier organizacin, con lo cual dio un rostro ms
humano a la direccin y al liderazgo empresarial.
e) ELTON MAYo (Escuela de las Relaciones humanas, 1927-1938)
Tras mucho observar al personal de la Western Electric de Hawthorne (1927-
1938) concluy que los factores psicolgicos y sociales en el trabajo eran
muy importantes. Para l, el hombre no es una mquina. De aqu dedujo
la necesidad de que los lderes se ocupen tambin de los problemas hu-
manos de sus empresas: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del
personal dentro de la institucin.
La funcin del lder, segn su tesis, es facilitar el trabajo de las perso-
nas y darles oportunidades de crecimiento y desarrollo. Encarnas t hoy
.-----------'------------, el liderazgo de la Esc11ela de las relaciones humanas,
10
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orientada a la
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a la produccin
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ADMINISTRACIN CIENTFICA
10
preconizado por Elton Mayo?
d) DouGLAS MA.c GREGOR (Teora X y Teora Y:
en "El lado humano de la 1960)
Segn l, la conducta de los lderes o directivos
se deriva de dos concepciones ftlosficas de la
persona, a las que llam:
Teora X: segn esta teora, al trabajador
no le gusta trabajar, es un flojo y perezoso. En
consecuencia, el lder debe ordenarle todo,
exigirle que ejecute las directrices y no que
piense. Puesto que la motivacin principal del
empleado es la retribucin econmica, hay que controlar y fiscalizar de
forma minuciosa su conducta.
Teora Y: segn esta concepcin, al trabajador s le gusta trabajar
y asumir responsabilidades. En este caso, el lder debe darle libertad de
movimiento, dejarle planear y decidir. Puesto que el trabajo mismo es
una magnfica motivacin, no es necesario fiscalizarlo ni controlarlo.
Cul de las dos teoras de McGregor prevalece en el liderazgo de tu
institucin? Quines son sus protagonistas? Con cul te identificas t?
Qu desarrolla 'llla y otra: el m; ham; tener, poder, saber, aparentar, presumir,
;:
consumzr. ...
e) WILLIAM UCHI (Teora Z, 1981)
Su teora es un esfuerzo por conceptualizar el sistema de administracin
empresarial japonesa de las ltimas dcadas. En ella se nota una identi-
ficacin y preocupacin de la empresa por sus empleados, y viceversa:
los empleados responden con lealtad a la empresa.
El resultado es una gran motivacin, con baja rotacin y buena pro-
ductividad. Con este clima, el personal participa en todos los procesos
administrativos de la empresa, con grandes beneficios para una y otros.
As es el clima de tu institucin? Por qu la mayora de las empresas
niponas s pueden funcionar as, y son rentables, y en otras latitudes no?
f) RENSIS LIKERT (Teora de los Sistemas) 1960-1970)
Siguiendo a Mac Gregor, ampli a cuatro las dos teoras de aqul, y las
llam sistemas:
Sistema 1: El lder es autoritario y mtf.Y estructurado. La actitud bsica del lder
es la de la desconfianza absoluta en sus empleados, porque sus motiva-
ciones son el dinero, el temor y las amenazas. En consecuencia, la inte-
raccin entre lder y subordinados es muy escasa, y altamente autocrtica.
Sistema 2: La actitud bsica del lder hacia sus subordinados es la de cierta
condescendencia) algo paternalista. Segn esta concepcin, las motivaciones de
los empleados son las recompensas ms que los castigos. De aqu que la
interaccin entre el lder y los subordinados sea escasa, por el clima de
cautela en ambas partes.
Sistema 3: La postura esencial del lder frente a sus empleados es la de
confianza) pero sin permitirles tomar decisiones importantes. Las motivaciones de
los subordinados son las recompensas y los castigos, pero tambin la
participacin que implica el propio puesto. En consecuencia, la interac-
cin entre lder y subordinados es moderada, con intentos de mucha
apertura por ambas partes.
Aunque vivimos
en la poca de
mayor tecnologa
de la historia,
mostramos una total
incompetencia social.
(Eiton Mayo)
La productividad se
logra al implicar a
los trabajadores
en el proceso.
(Wil/iam Ouchi)
La motivacion es la
causa que mueve
a las personas a
ejecutar acciones.
El genio comienza
las grandes obras,
pero slo el trabajo
las acaba. (Petrus
Jacobus Joubert)
e:
O
:;
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e:
Q)
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- ~
S
=
inters en la tarea
Sistema 4: La confianza es el clima habitual entre ellider y los subordi-
nados. En stos, la participacin y el inters por el trabajo mismo son la
principal motivacin. Por tanto, la interaccin entre ambos es intensa y
abierta.
En cul de estos sistemas te ubicas? Cul prevalece en tu institu-
cin? Cul es el predominante en tu entorno nacional?
g) ROBERT T ANNENBAUM Y W ARREN SCHMIDT
(Conducta de tarea y de relacin, 19 58)
Estos autores distinguen dos aspectos en la actuacin dellider: la conduc-
ta de tarea y la conducta de relacin.
Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un lider, ade-
ms de dirigirse a una tarea comn, a los resultados, deben velar tambin
por las personas del equipo de trabajo, por sus intereses y sentimientos ya
que no son mquinas, sino seres humanos con necesidades particulares
legtimas e imprescindibles.
La consideracin equilibrada de estos dos aspectos, me-
diante el dilogo y la comunicacin, es la que hace pasar de
un capataz de esclavos a un jife humano y democrtico.
En qu concentras ms tu papel de lider: en la tarea y en
los resultados, o en el equipo? O en ambos? Cul de los dos
destaca en la institucin en la que te mueves?
o 1 2 3 4 5 6 1 8 9 10
Mando
La eficiencia trae
abundancia ...
La abundancia trae
riqueza ... La riqueza
trae todo lo bueno.
Ests dispuesto a
aceptar todo lo que
esto conlleva?
Consenso
h) RoBERT BLAKEY Y }ANE MouTON
(Los cinco lderes tpicos, 1969)
Partiendo de los dos factores sealados por Tannebaum y Schmidt, (tarea
y relacin) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el
aumento en la conducta de tarea implica la disminucin de la conducta de
relacin, puesto que estos dos factores son independientes.
De la combinacin de estas dos variables surgen, segn ellos, cinco
lideres tpicos:
A: lider deficiente en la tarea y en las relaciones (lder de nombre). Se
caracteriza por su apata.
B: lider eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador,
cosificador). Generalmente explota y "cosifica" a la gente
C: lider eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada,
((barco" ... ). Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al "buen
ambiente".
D: lider mediocre en la tarea y en las relaciones.
E: lider eficiente en la tarea y en las relaciones (lder
autntico): imprime a su equipo el sello de la superacin
personal, respeto mutuo, disciplina y trabajo.
Qu sistema sigues en tu proceder diario? En qu
puesto de las coordenadas cartesianas te ubicas? Cul es
el sistema ms sobresaliente entre tus colaboradores y en
tu organizacin?
C Transigente,
camarada, buen
ambiente
D
Mediocre
A Aptico,
de nombre
E
tntico,
esarrollador
B Autcrata
explotador,
cosificador
i) PAUL y KENNETH BLANCHARD
(lidera?gO 1979)
Inters en la tarea
El lfder desarrollador es el ms
Terminada la Segunda Guerra Mundial, estos dos estudio-
sos de la Universidad Estatal de Ohlo intentaron respon-
adecuado para una organizacin
en proceso de cambio.
der a esta pregunta: "Q_u es lo que hace que un lder sea ifectivo?'
Tomaron como punto de partida las conclusiones de Blake y Mouton
y dividieron el cuadrado total en dos zonas, y luego en otras dos, dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo.
Se dedicaron despus a estudiar instituciones de diversos pases para
establecer en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores
lideres. De forma sorprendente comprobaron que los lideres eficientes
se encuentran en los cuatro cuadrantes.
Conclusin? El liderazgo no se explica slo en funcin de dos
variables (tarea y relacin), sino de tres o ms. Adems de la tarea y de la
relacn, hay otras como las capacdades y actitudes de los seguidores Oos
seguidores son muy importantes en cualquier liderazgo, porque con sus
reacciones determinan el poder que ellider va a tener sobre ellos), el
temperamento y carcter dellider, el de los seguidores, y las circunstancas de
lugar, tiempo y de la tarea.
Segn estos autores, el liderazgo es una relacin entre la persona y una
situacn. No es una caracterstica de la personalidad, sino un proceso que
se detona cuando una persona entra en contacto con una situacin. Por
eso, segn ellos, no hay lideres universales, sino personas ms adecuadas
que otras para conducir un grupo en una cierta situacin. Hablan de
liderazgo situacional en vez de liderazgo carismtico.
Estos factores conforman la teora del "lidera?go situaciona!'. Clasifica
el liderazgo en cuatro estilos, al combinar la conducta de tarea, de relacn, el
grado de madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento,
carcter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las crcuns-
tancias de lugar, tiempo y actividad:
1. Ordenar. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no
est capacitado ni motivado, ellider define el qu, cundo, cmo y dnde. Da
instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La
Yo soy yo y
mi circunstancias.
(Jos Ortega y Gasset)
El liderazgo situacional
se puede resumir en
dos frases: "Distintas
caricias para distintas
personas" y "distintas
caricias para la misma
persona".
(Sebas Paschmann)
z
O
~
....1
w
a::
<(
....1
a::
o
0..
U)
W
a::
w
1-
~
LIDERAZGO SITUACIONAL
No da rdenes Optimiza
las relaciones humanas.
Poco acento en la tarea
No da rdenes Anima
con condescendencia
Poco acento en tarea y relaciones
FACULTAR, DELEGAR
ARRASTRAR,
PERSUADIR
Da rdenes animando.
Fuerte acento en la tarea
y en las relaciones
Da rdenes con ngor
No anima. Fuerte acento
en la tarea. Pocas relaciones
comunicacin es casi unilateral: de arriba hacia
abajo.
2. Persuadir. El lder permite la comunicacin
bilateral, admite que el seguidor exponga sus
puntos de vista y pregunte los porqus, pero no
que tome las decisiones. Explica la decisin to-
mada y aclara las ventajas de cumplir lo que se
pide, pero nada ms.
Esto ocurre cuando el seguidor empieza a po-
der pero no quiere, o a querer pero no puede.
Alto
Bajo ---- INTERS POR LA TAREA -----+
3. Participar. La comunicacin es bilateral. El
lder y los seguidores toman las decisiones con
interaccin. El lder comparte sus ideas con su
equipo, facilita el dilogo para llegar a una de-
cisin acordada y planea en comn las estra-
Madurez 4-Madurez 3-Madurez 2-Madurez 1
Nivel de madurez del subordinado
tegias de accin.
Este estilo se da cuando el seguidor quiere y puede realizar la tarea que
le corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente.
4. Delegar. El lder ve al subordinado como colaborador, no como
sbdito y, por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las
decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin.
Sucede cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y
suficientemente motivado.
El ideal de liderazgo es pasar del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar). Qu
hacer cuando haya regresiones, cuando se vuelva del 4 al 1, por crisis
familiares, cambio de puesto o ambiente laboral, por problemas perso-
nales o tecnolgicos? Intervenir de inmediato, antes de que la situacin
empeore. Tratar al colaborador en donde y como se encuentre ahora,
no donde antes estaba ni tampoco donde debera estar. Hacerle sentir el
inters del lder por su persona y problema. Retroalimentarle sobre sus
deficiencias con precisin, evitando generalidades y apreciaciones vagas.
Comentar el asunto en privado con el interesado, en amistoso dilogo,
sin atacar a la persona.
Y qu hacer cuando todos los subordinados estn en el nivel 4?
Sobra el lder? No, todava tiene muchas tareas que realizar: coordinar,
como los directores de orquesta; planear a largo plazo; dedicar mayor
tiempo a servir de enlace con otras instituciones; conseguir recursos de
otro tipo, particularmente informacin para su institucin; promover
el crecimiento, el desarrollo humano y tcnico del personal; desarrollar la
creatividad propia, la de su equipo e institucin ...
En qu situacin se encuentra tu equipo de colaboradores y subor-
dinados? Cul es la fase a la que recurres con sistematicidad? Con
quines? En qu niveles con ms frecuencia? Conoces el grado de
madurez y las circunstancias, tanto tuyas como de tus seguidores, para
elegir el estilo de liderazgo ms eficaz?
j) PETER KOESTENBAUM (modelo de lidera:{gO del diamante, 1978)
Naci en Alemania, pero creci en Venezuela y estudi en Estados
Unidos. Segn l, el liderazgo significa, ante todo, grandeza, que es la
cualidad ms efectiva para las decisiones de alta calidad. Y la grandeza
es una de las cinco cualidades o puntos del diamante del liderazgo: visin,
tica, v a l o ~ realidati grandeza.
Ests revestido de las cinco cualidades del modelo de diamante de
Peter Koestenbaum? Cul de las cinco cualidades es la que ms te carac-
teriza? Abundan estas cualidades en el liderazgo de hoy, o cules son los
pilares en los que se apoya?
k) RoGER SPERRY, premio Nbel de Medicina, 1981 (Mtodo split brain)
Mediante el mtodo del "split brain", Sperry puso de manifiesto que los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, tambin de los
lderes, aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones
cerebrales diferentes y complementarias.
El cerebro i=<_quierdo es el del contenido ms que de la forma, el del
lenguaje y reflexin, y pone en movimiento el lado derecho del cuerpo.
IZQUIERDO DERECHO
Verbal No verbal
Visin
Valor
Activo Receptivo: la armona musical, la reserva
Objetivo Subjetivo
Analtico Sinttico, holstico
Simblico: el lenguaje Concreto: las imgenes, la imaginacin
Abstracto. Cientfico. Intelectual. Cuantitativo Analgico. Artstico. Sensual
Temporal, con acceso secuencial Atemporal, con acceso directo, simultneo. Libre
Orientado, ordenado Visual, creativo
Racional. Realista Irracional, intuitivo. Espiritualista
Numrico o digital Espacial
Memoria de nombres y cifras Memoria de las imgenes
Lgico. Factual. Preciso Intuitivo, impreciso
Lineal y convergente Global y divergente
Racional, poco impresionable Emocional, impresionable
Difcil para las relaciones humanas Fcil para las relaciones humanas y pblicas
Rgido, calculador Simultneo, espontneo
Los dos hemisferios cerebrales
Cuando una persona
tenga pleno acceso
al cerebro derecho
(intuitivo, creativo y
visual), y al cerebro
izquierdo (el analtico,
lgico y verbal),
entonces le funcionar
todo el cerebro.
(Stephen R. Covey)
El cerebro derecho funciona globalmente sin entrar en los detalles y po-
ne en movimiento el lado izquierdo del cuerpo. Privilegia la imagen y la
imaginacin frente al lenguaje, que pertenece al lado izquierdo. Tiene
un carcter innato, mientras que lo adquirido y las opiniones pertenecen
al cerebro izquierdo.
Estos "dos tipos de cerebro" son una de las causas de los diferentes
modos de ver las cosas, de la ambigedad y complejidad humana y, en
consecuencia, de los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.
En cul de los dos hemisferios te catalogas? Cul te parece el ideal
para el liderazgo? Conoces y reparas en la propensin natural de ser y
actuar de los dems?
1) MA.c LEAN (Teora de los tres cerebros histricos, 1970)
Desde el punto de vista anatmico, biolgico, el cerebro humano est
constituido por tres cerebros superpuestos y engranados.
Esta estratificacin fisiolgica fue descubierta por Mac Lean, que
explica que el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han
sucedido cronolgicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.
Primero apareci el cerebro reptiliano (propio de peces y reptiles). Es
el ms antiguo. En el hombre, corresponde al tronco cerebral.
Su funcin consiste en preservar la especie humana mediante la
satisfaccin de las necesidades fundamentales. Constituye, por tanto, la
sede de comportamientos primitivos, de instintos bsicos como la
agresividad, las costumbres, reflejos y estereotipos.
El hombre se ha acostumbrado a controlar su cerebro reptzliano me-
diante los otros dos ms evolucionados: ellmbico y el crtex. As, ante una
reaccin sexual violenta, sustituir su instinto por el coqueteo o un pi-
ropo, frenado a su vez por la razn y la reflexin.
Luego, en los mamferos (rata, gato ... ), al cerebro reptzliano se incorpo-
r una especie de crtex primitz"vo. Se trata dellmbico. En el hombre se sita
CREATIVO
Corteza cerebral
Evolucin del
ser heurstico
REACTIVO
Sistema lmbico
Proteccin del ego
Conservar la especie
en la base del cerebro, en el borde del crtex y del tronco
cerebral a la vez. De ah su nombre (limbus: borde).
ste es el cerebro de la supervivencia mediante la adap-
tacin a un ambiente social. Es la sede de los mecanismos
de la motivacin (del placer), y f.tltra la informacin segn
las emociones experimentales: ampla o anula, dependien-
do del inters "experimentado", los datos que debe trans-
mitir al crtex a travs de los captadores de los sentidos
(ojos, orejas, nariz, boca, manos ... ) con los que est estre-
chamente relacionado. Permite la comunicacin con el
mundo externo.
El crtex (tercer cerebro histrico) es el que almacena los recuerdos
que permiten la repeticin de las experiencias agradables y que impiden
las experiencias desagradables.
Constituye la sede principal de la memoria de largo plazo. Condicio-
na la accin mediante una constante experimentacin sobre el terreno.
A qu cerebro histrico corresponde tu actuar diario en las relaciones
con los dems? Cul es el preponderante entre la gente que te rodea?
m) NED HERRMANN (Modelo de los cuatro cerebros) 1982)
A Herrmann se le ocurri la idea de cruzar las dos redes neurolgicas de
la lateralidad (cerebro izquierdo-cerebro derecho, razn-intuicin) de
Sperry con la de la superposicin histrica de Mac Lean (cortical-lmbico)
abstracto-concreto). Con ello obtuvo el modelo denominado de los Cuatro
cerebros: crtex y derecho; lmbico y derecho.
De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivacin por parte
dellider se debe orientar as:
a los "cortical se les debe responsabilizar;
a los "lmbico izquierdo" se les debe confortar;
a los "lmbico derecho", amar;
a los "cortical derecho", estimular su creatividad.
Puesto que no hay perftles puros, Ned Herrmann enlist ms de 81
perfiles cerebrales.
n) BANDLER Y JoHN GruNDER
(La programacin neurolingstica)
PNL) 1978)
A
HECHOS
o
e
0::
w
5
o

o
::
MODO CORTICAL
LGICO
Analtico, Imaginativo,
matemtico, sinttico,
tcnico basado en artstico,
los hechos, cuantita- holstico y
tivo y solucionador conceptual
de problemas
D
FUTURO
o
J:
u
w
0::
w
e
o
::
Segn Bandler y Grinder (fundadores
de la ProgramacinNeurolingstica) PNL),
nuestros pensamientos se originan a
partir de nuestros sentidos y luego se
forman mediante imgenes, sonidos o
emociones fsicas.
En realidad, este concepto es una
reformulacin actual del "Nihil est in
intellectu quod prius non fuerit in sensu"
(nada hqy en el intelecto que no hqya sido
w
u..
ORGANIZADOR
COMUNICADOR
w
u..
filtrado antes por los sentidos) aristotlico y
escolstico.
El cerebro lmbico filtra emocional-
mente las informaciones antes de trans-
m
:E
w
J:
B
FORMA
Controlado, conserva-
dor, planificado,
organizado y adminis-
trado por naturaleza,
detallista
lnterpersonal,
m
:E
emocional, musical,
w
espiritual,
kinestsico,
basado en sent-
mientas
J:
e
EMOCIONES
MODO LMBICO
La inteligencia es casi
intil a aquel que no
tiene ms que eso.
(Aiexis Carrel}
Cosas muy peligrosas,
las teoras.
(Dorothy L. Sayers)
Elhaceres la
manera de ser.
mitirlas al crtex para un tratamiento objetivo (ya se hizo una seleccin
subjetiva de datos).
Las palabras que utilizamos y la orientacin de nuestra mirada son
buenos indicadores de la manera como se elabora sensorialmente nues-
tro pensamiento.
Para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero,
identificando el registro sensorial que utilizan (visual, auditivo, quines-
tsico, fsico ... ), y luego introducirse en ellos uno mismo, empleando pa-
labras no abstractas, sino visuales, auditivas, quinestsicas, fsicas.
Cmo motivas a tu gente? A todos de la misma forma? Tienes bien
conocida e identificada la manera de ser de cada uno de tus seguidores
para motivar y dirigir a cada uno como es?
) PETER SENGE (La quinta disciplina) 1990)
Esta teora sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de
aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva de
una organizacin. En consecuencia, toda institucin debe estar abierta al
aprendizaje. El liderazgo debe estar en sistemtico crecimiento intelec-
tual; debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas sistemtica-
mente al aprendizaje, mediante cinco disciplinas:
Pensamiento sistmico.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.
Tu liderazgo est en constante crecimiento intelectual? Lo haces
junto con tu institucin? Tienes en cuenta las cinco disciplinas de
Peter Senge?
o) DANIEL GoLEMAN (La inteligencia 1995)
Segn l, la inteligencia emocional es la capacidad que nos permite tomar
conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
dems, tolerar las presiones y frustraciones, tener autodominio, ser
persistente, disponer de la capacidad de motivarse uno mismo, poten-
ciar la capacidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud emptica y
social... actitudes que son ms importantes que el coeficiente intelectual
a la hora de alcanzar el triunfo en el liderazgo.
Esta teora intenta recuperar el cerebro emocional o parte derecha del
cerebro, bastante olvidada en los sistemas educativos y en toda la lti-
ma tradicin formativa. Para ello, propone una "alfabetizacin emocio-
nal", mediante un mayor autoconocimiento emocional, un mejor manejo
y aprovechamiento productivo de las emociones y del carcter, tanto en
las relaciones personales, como interpersonales y de trabajo.
Ests convencido de que la ineptitud emocional es mucho ms de-
terminante en la vida de un lder que la ineptitud intelectual?
p) STEPHEN R. COVEY (EllideraiJ!,O centrado en principios, 1990)
El autor de Los siete hbitos de la gente altamente eficaz presenta una serie de
principios bsicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede interpre-
tar y resolver eficazmente -segn l-todos los complejos problemas
del quehacer diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona todos
los problemas y dificultades basndote en principios naturales.
Tienes principios? A cules recurres a la hora de ejercer tu liderazgo?
q) KEN BLANcHARD Y MICHAEL O'CONNOR (Administracin por valores)
La administracin por valores propuesta por estos dos autores implica la
participacin de todos los miembros de la organizacin en la eleccin de
los valores que se quieren promover. Esto permite que el personal se
sienta parte de la empresa y los asuma con nimo, compromiso y res-
ponsabilidad.
Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de ac-
cin, con un plan perfectamente detallado, que debe ser peridicamente
evaluado. Tambin deben ser reformulados crnicamente para revita-
lizar la cultura de la institucin e incrementar el compromiso.
Para que tenga xito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa tambin una formacin profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organizacin, co-
menzando por los niveles jerrquicos ms altos. Y todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal ... hasta los ascensos y recompensas.
Muchas teoras sobre el liderazgo, sobre su formacin y la forma de
ejercerlo, verdad? Y no estn todas: slo hemos reseado las ms im-
portantes. Pregntate: qu es lo que pretenden desarrollar: el poder, tener,
hacer, administrar, saber, recompensar, castigar, consumir, aparentar, exhibirse,
trascender. . .? Sirven y sirven mucho, pero la experiencia demuestra que no
se pueden tomar como la panacea, como a veces nos las han presentado
las moda de turno, y mucho menos absolutizarlas de forma aislada.
La vida es una misin,
no una carrera. Los
lderes estn para
servir, no para ser
servidos.
(Stephen R. Covey)
Un comportamiento
organizacional basado
en valores ya no es
una eleccin filosfica:
hoy es un imperativo
para la supervivrncia.
(Ken 8/anchard)
Las organizaciones
no hacen funcionar la
Administracin por
Valores. La hacen
funcionar las personas!
(Ken 8/anchard)'
Nuestro enfoque, ya lo indicamos en el primer volumen, parte prio-
ritariamente del serntegro, integrado, integral de la persona. Sobre ese ser
ntegro se apoyarn con provecho propio y beneficio social todas las
dems habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del
ser surge el hacetj dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el poder,
el uso del saber, el destino del tenery la moderacin en elpresumitj aparentar
y consumzr.
1. Cul de todas estas teoras se sigue sosteniendo y aplicando todava en el mundo organizacional
y empresarial de hoy?
2. Cules consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e integrador?
3. Cul de ellas te parece la ms vlida para desarrollar tu liderazgo y el de las personas de tu
organizacin?
3
Planeacin estratgica
------------.... ---------
Al hablar de la formacin intelectual, decamos que un buen lder ha de
tener una gran capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin de las
necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las ms
fuertes manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un "visiona-
rio" innato o agorero congnito, sino porque bien sabe que el futuro no se
adivina) sino que se prqyecta) no se improvisa) se prepara. Est convencido de que
las estrategias de hoy son los resultados del maana. Precisamente por
ello, esta capacidad de intuicin, de previsin, la manifiesta y concreta en
el diseo y planeacin de su vida y de la gente con la que trabaja.
Cmo ves hoy tu futuro? Cmo ves el de tu gente? Cmo vislum-
bras el futuro de tu organizacin o pas? Si ves, oyes, hueles, gustas y tocas
de forma concreta y real el ideal al que aspiras, es casi seguro que lo
alcanzars. En efecto, cuando se prev algo, se empiezan a hacer las cosas
para que lo que se vislumbr se haga presente. Cuando se tiene intuicin
de futuro se conoce qu es lo que nos impide estar all y se toman las
medidas pertinentes. Quien alcanza la meta es porque ya la pens; no slo,
sino que la plane, la vio, toc, oli y gust con anterioridad.
Qu fue primero: la torre BuryDubai, con 828 metros de altura, en la
mente del arquitecto, o la torre Butj Dubai en la realidad urbanstica de
Dubai? Es obvio que antes de construirse este rascacielos (el ms alto del
mundo hasta ahora), primero se concibi o imagin en la mente del
arquitecto, luego se diseo por escrito en unos planos, y finalmente se
levant poco a poco -segn el diseo- con el esfuerzo de constructo-
res y albailes. As debera suceder con la realizacin de la propia vida y
el ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos muy buenos
para planear y disear lo de fuera, pero descuidados y poco sistemticos
para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que
No caen las manzanas
lejos del rbol.
(Proverbio ingls)
La vida es aquello
que te va sucediendo
mientras t te empeas
en planearla.
(John Lennon)
Gobernar es prever.
(K/emens van
Metternich)
No soportamos el
futuro, lo construimos.
(Georges Bernanos)
La mayora de las
personas fracasan
por no haber concebido
una idea clara de lo que
quieren conseguir.
(Walter W Atkinson)
No hay azar: todo
es prueba o castigo,
o recompensa
o previsin.
(Franr;ois-Marie
Arouet, Voltaire)
El xito o el fracaso
no est en las manos
del destino, sino
en las nuestras.
El xito depende ms
de la preparacin que
de la suerte; ms del
esfuerzo que de la
improvisacin.
Aquel que viva segn
lo que le diga la bola
de cristal, terminar
comiendo vidrio molido.
(Annimo)
lo que no se ve primero en la imaginacin, difcilmente se pone en
ejecucin.
Los lderes son personas que ven, sienten, experimentan, disean algo
de modo claro y vvido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una
visin en la imaginacin, y la planean como el arquitecto a la hora de
disear y construir un gran edificio. Saben que la obra es primero en la
mente de su artista. Despus se hace realidad.
Para tener xito en la vida se necesita un 5% de buena suerte, un 10%
de talento y un 85% de "estrategia". El xito depende ms de la pre-
paracin y planeacin que de la suerte, ms del esfuerzo programado que
de la improvisacin. Recuerda que la suerte es la vida que Dios te da todos
los das. Y el destino? Lo que t hagas con ella.
Hoy slo tienen xito los lderes y las instituciones que no slo sa-
tisfacen las necesidades presentes de sus seguidores, sino tambin los que
las anticipan y estn preparados para superar sus expectativas. Esto,
adems de visin, requiere de planeacin, de planeacin estratgica.
Vivimos momentos de cambios vertiginosos e imprevistos. Por qu
molestarse -podrs decir- planeando un mundo impredecible? Los
cambios se presentan con mucha rapidez y el futuro se vuelve cada vez
ms impredecible. Entonces, para qu planear el futuro? Es posible
una planeacin estratgica realista?
La vida guarda infinidad de sorpresas. Sin embargo, la planeacin y
previsin humana quiere dejar a la improvisacin el menor margen de
conducta posible. Hay que prever, programar e institucionalizar todo
lo ms que se pueda, para paliar al mximo las contingencias.
Muchos lderes actuales, en vez de disear proyectos estratgicos
audaces, luminosos y brillantes para s mismos y para los dems, slo se
dedican a improvisar, copiar soluciones para afrontar los cambios y a
duras penas sobrevivir. Y todo por no saber o querer planear. La pla-
neacin permite adaptarse a los cambios y adelantarlos, frente a la nefasta
capacidad de improvisacin, apagar fuegos y salir al paso.
El lder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados
del maana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que ad-
ministrar para el futuro o, ms precisamente, el futuro. Esto implica to-
mar las acciones adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para conver-
tirlas en resultados maana.
Nuestras acciones de hoy tienen proyeccin futura. Hemos creado lo
que tenemos ahora a partir de visiones y decisiones de ayer, y nuestras
acciones u omisiones de hoy perfilarn el futuro de maana.
Somos constructores de nuestro futuro. De verdad, podemos cons-
truir nuestro futuro. Cuando las personas creen realmente que pueden
anticipar su futuro, cambiar la realidad actual para adelantar y hacer real
ese futuro, trabajan hoy para acercarlo. Son proactivos, no reactivos.
Generan una fuente de energa y de confianza.
El futuro no se adivina: se prryecta; el futuro no se improvisa: se prepara.
Prestando atencin a lo que est cambiando hoy, podemos saber, en cierta
medida, qu podemos esperar y hacer en el futuro. Todo lder eficaz sabe
que pronosticar e intuir el futuro proporciona grandes ventajas para
adelantarse a l. Por tanto, dedica, al menos, el25% de tu tiempo para ser
un "arquitecto del futuro", para planearlo estratgicamente.
Definicin
a) Planeacin
1
programacin. Es trazar un camino, establecer un programa de
accin y disear un orden segn el cual se desarrollarn las acciones para
conseguir los objetivos. La buena planeacin no consiste tan slo en
establecer qu acciones se emprendern, sino tambin en indicar cules
pueden ser todas las acciones posibles, y en jerarquizarlas por orden de
importancia.
En el caso de la planeacin estratgica, es intuir la visin, fijar la
misin, determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer ob-
jetivos y metas alcanzables en el tiempo y en el espacio. Es tambin
ordenar las acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignacin
correcta de recursos, la coordinacin de esfuerzos y la especificacin
precisa de responsabilidades. Por ltimo, implica el control y evalua-
cin sistemticos de los procedimientos, avances y resultados para
introducir los cambios necesarios. Como ves, en esta definicin te he-
mos incluido todos los ingredientes de una buena planeacin.
b) Estratgica. El trmino estratgico proviene de la jerga militar. Se
deriva del griego strategs, que era el general encargado de dirigir las ope-
raciones militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba un
plan de accin y utilizaba sus recursos lo mejor posible.
Planeacin estratgica consiste, pues, en el arte de dirigir las acciones para
asegurar la decisin ptima en cada momento. Es un proceso que impli-
ca definir antes el objetivo y disear despus el plan para lograrlo. Influye
y determina tambin las acciones que siguen a continuacin.
e) Tctica. La estrategia estara incompleta si no incluyera su forma de
aplicacin, el cmo llevarla a cabo. En esto consiste la tctica. Tambin este
vocablo proviene del griego tactics: arte de poner en orden las cosas para
ejecutar o conseguir la estrategia.
Una buena estrategia con una mala tctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena tctica, es garanta de xito.
PLANEACIN ESTRATGICA 37
No conozco otro medio
de juzgar el porvenir
ms que a partir
del pasado.
(Patrick Henry)
El lder debe tener la
libertad y la visin de
planear estratgicamente,
en vez de desgastarse
en crisis, fuegos y
tareas cotidianas.
No hagas predicciones.
Haz proyecciones.
Acta como un hombre
primitivo y prev
como un estratega.
(Ren Char)
No hay pases
subdesarrollados.
Slo hay pases
subadministrados.
(Peter Drucker)
Las guerras se ganan
en la tienda del general.
El general que gana
una batalla hace
muchos clculos en
su templo, en donde
la batalla se libra.
El general que pierde
una batalla hace pocos
clculos por anticipado.
(Sun Tzu)
El ideal no es ms que
la verdad a distancia.
(Aiphonse de Lamarlne)
La planeacin estratgica es el arte de visualizar e imaginar, ya desde el
inicio del camino, el fln o destino as como el itinerario del viaje. Cuando
se es capaz de empezar con un fln en la mente, se es capaz de organizarlo
y alcanzarlo.
e) Visin: Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueo de lo
que uno puede llegar a ser o lograr en la propia existencia, a pesar de las
propias debilidades y limitaciones, con sentido de reto y de trascendencia.
Es lo que un lder lleva en el corazn y en la mente; lo que lo mueve
y apasiona. Da sentido y significado completo a su vida. La visin rompe todo
miedo y genera posibilidades que la lgica no ve: tiene un cariz de reto y
desafo. Activa un poder interior que gesta a los hroes y a los mrtires,
a los constructivos y a los perversos.
La visin est por encima de los objetivos, de las metas, estrategias, de-
cisiones y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da sen-
tido a todo. El sentimiento que produce la visin es ms fuerte que la
lgica que la soporta.
Es intuitiva; es decir, en su formulacin prevalece fundamentalmente
la intuicin y el corazn. Los objetivos y las metas, por el contrario, son
ms lgicos y conceptuales. Se descubren con la inteligencia y, en con-
secuencia, son racionales.
La visin es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica
por qu estamos aqu, cules son nuestras prioridades y nos indica
exactamente hacia dnde vamos; es decir, lo ms importante en la vida.
No es fcil encontrarla. Pero cuando se halla, ya est hecho casi todo. A
veces lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importan-
te: el sentido de la vida.
Es imposible construir una gran organizacin sin una visin comparti-
da. Ella es la que encauza la energa de muchas personas y la que crea una
identidad comn entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y
modificar la relacin de la gente entre s y es la que hace posible trabajar
en equipo a mucha gente. Muchas visiones organizacionales son intrn-
secas: conseguir algo externo (vencer a la competencia, derrotar al com-
petidor o adversario ... ). Este enfoque es transitorio y poco fuerte. La
intrnseca es la que eleva las aspiraciones de la gente.
Una visin no es la "solucin de un problema". La visin es algo
estimulante, la chispa y la excitacin del mundo. Apela al coraje y a lo ms
noble de la gente.
Es el timn que mantiene el rumbo cuando arrecian las dificultades y
presiones. Alienta el esfuerzo, la experimentacin y el deseo de correr
riesgos. Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que
expresa su razn de ser. No hay organizacin inteligente sin visin, y sin
visin compartida.
d) Misin. Surge de la visualizacin del futuro, de la visin. La visin se
convierte en misin cuando uno se compromete con la visin que ha vi-
sualizado. La misin o propsito es el "porqu," la respuesta a "por qu
existimos y hacemos lo que hacemos".
Si la visin es lo que queremos ser a largo plazo, la misin es lo que
tenemos que hacer para llegar ah. Es la razn fundamental para la exis-
tencia de un lder o de cualquier organizacin, y lo que la distingue de las
dems.
e) Valores. Valor proviene del latn "valere'', que significa ser fuerte,
vigoroso, potente y adems "estar sano". Con el paso del tiempo, pas a signifi-
car tambin lo que es digno de mrito o respeto, porque "vale" por s
mismo y, por eso, tiene un buen precio.
Los valores -ya lo desarrollamos al hablar antes de ellos- son los
principios que guan las decisiones y las acciones de una persona. Des-
criben el modo en que nos proponemos operar da a da, mientras
perseguimos nuestra visin. Responden a la pregunta cmo queremos
actuar en coherencia con nuestra visin, en el logro de nuestra misin?
El mejor modo de expresar y testimoniar los valores radica en la con-
ducta. Cuando los valores se teorizan pero no se viven, se destruye una
parte fundamental de la visin. En cambio, cuando se viven, se convier-
ten en un smbolo que gua la conducta hacia la visin.
Una visin y una misin que no sean coherentes con los valores (integridad,
apertura, honestidad, libertad, igualdad .. o los que sean) no lograr convencer
e inspirar entusiasmo. Al contrario, provocar indiferencia y cinismo,
cuando no rechazo.
En sntesis, la visin, misin y valores responden a estas tres preguntas:
por qu existimos? en qu creemos? por qu actuamos as? Son el "credo" de
un lder o institucin. Y su combinacin da como resultado una identidad
comn que es capaz de aglutinar y entusiasmar a miles de personas.
j) Oijetivo. Es el fin, el trmino al que se encamina una accin u ope-
racin, pero formulado todava de una manera genrica. U nos of?jetivos
sin visin no tienen sentido ni significado. Y una visin sin oijetivos y metas
es slo una buena idea. Para que los objetivos sean eficaces deben ser:
Factibles: que tengan la posibilidad de ser alcanzados.
Claros y precisos: para evitar que se confunda con tareas, programas
o actividades.
Personalizados: que se pueda sealar de manera concreta lo que
corresponde a una persona y lo que concierne a otra.
g) Meta. Es el fin, el trmino al que se dirigen las acciones o deseos de
una persona, pero de manera especfica y concreta. Tiene el sentido de
la meta de una carrera o competicin: indica el trmino y el puesto u or-
den de llegada.
Las utopas no son
a menudo otra cosa que
verdades prematuras.
(A/phonse de Lamarline)
Existe algo ms fuerte
que todos los ejrcitos
del mundo, y ese algo
es una visin a la que
le ha llegado
su momento.
(Vctor Hugo)
En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece.
En ausencia de un gran
sueo, la mezquindad
prevalece.
(Roberl Fritz)
Ten mucho cuidado si
no sabes a dnde vas,
porque quizs no
llegues. (Yog Berra)
Lo ms importante de
las metas es tener una.
(Geoffrey F Abert)
Qu poco cuesta
construir castillos
en el aire y qu cara
es su destruccin!
(Franr;ois Mauriac)
Nuestra vida est en
gran parte compuesta
de sueos. Es necesario
ligarlos a la accin.
(Anais Nin)
Para que un oijetivo se convierta en meta se ha de traducir en algo realista,
especifico, calendanzado, cuantificable y mensurable. Es decir, tiene que ser me-
dida y cuantificada de forma contable y peridica.
Un buen lder tiene que aprender a encontrar su visin y su misin, a
hacerlo basado en pn"ncipiosy valores, y a traducirlos en oijetivosy metas. Pero
no slo: ha de encontrar a quienes pueden alcanzarlos, y mistificarlos
para que los alcancen.
h) Plan o programa. Es la descripcin por escrito de las actividades o
tareas que van a realizarse para alcanzar la visin y misin a travs de los
objetivos y metas. Responde al cmo lograrlos. Implica la descripcin or-
denada de las acciones necesarias (cules y en qu secuencia) para llevar-
las a cabo.
Un buen programa responde por adelantado a todas estas preguntas:
Qu tarea se va a hacer?: tarea. Quin o quines la van a hacer?: responsable.
Cundo se efectuar?: calendario, plazos y tiempos. Cmo se har?: progra-
ma. Dnde?: lugar Cunto costar?: recursos. Plan emergente en caso de que
las cosas no resulten como se esperan?: plan alternativo.
Por s misma, la visin slo establece el rumbo, no las metas, etapas,
medios y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa.
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora,
la planeacin estratgica es el arte de elegir las actividades que se van a realizar
(oqjetivos), de un modo concreto y adecuado (estrategia), en un tiempo
determinado (calendan"o), para cumplir con la misin establecida y as
alcanzar la visin que uno tuvo.
Una buena planeacin estratgica ha de considerar todos estos ele-
mentos a corto, mediano y largo plazo.
j) Administracin. Es un proceso que implica la planeacin, la organiza-
cin, la qecucin y por ltimo la evaluacin de los pasos anteriores. Ninguna
planeacin ser eficaz si no va acompaada de un sistema de administracin.
Por eso, el lder, adems de la planeacin estratgica, debe dominar
tambin la tcnica de la administracin; es decir, debe tener el acierto y la
valenta de sincronizar la visin, la misin, los valores, los oijetivos y las metas,
las estrategias y los planes, y de plasmarlo todo en un buen programa esmto.
Debe tambin saber organizara la gente y coordinarla, distribuyndole las
actividades y asignndole las tareas. Debe, adems, echar a andar, qecutar
y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y comparar despus lo que se
va realizando con lo planeado. En ninguno de estos campos puede
caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca lograr desarrollar todo
el potencial que puede significar su visin.
Como lder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear estrat-
gicamente, y para administrar profesionalmente este plan. No te em-
pantanes en crisis o emergencias. No te agotes en apagar fuegos y resol-
ver tareas cotidianas y rutinarias. Caracterzate por ser un estratega en
todo lo que haces!
Requisitos previos de la planeacin
A la hora de la planeacin, tan importante es disear un buen proyecto
-siguiendo lo" ?as os de la planeacin estratgica y abarcando todos los
aspectos-, como partir del conocimiento perfecto del terreno en don-
de se est. Para ello:
a) Analiza tu situacin actualy cuenta con toda la informacin necesaria antes
de realizar tu plan. El diagnstico de dnde se parte es fundamental a la
hora de la planeacin. Tienes que conocer tus fortalezas y debilidades, las ne-
cesidades de la gente, las caractersticas de tus colaboradores, los posi-
bles cambios y tendencias del futuro ...
b) Concete bien a ti mismo: tu situacin, posicin, debilidades y opor-
tunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante
para el planteamiento del futuro que deseas.
e) Comprende la dinmica del cambio. Qu ha ocurrido hasta ahora?
Qu est ocurriendo? Qu ocurrir? La planeacin estratgica exige no
encerrarse en ti mismo ni en tu propia organizacin sino, por el contra-
rio, estar pendiente del entorno para encontrar las posibles amenazas y
oportunidades. Ten un perfecto conocimiento del pasado y del presente para
que te sea ms certero proyectar el futuro.
d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organizacin: las
formadoras (factores sociales, econmicos ... ), las demandantes (mercados
especficos ... ); las satisfactoras (productos, servicios ... ); las retadoras (nueva
tecnologa, nuevos competidores ... ); las generadoras (operaciones y fases de
suministro); las energizantes (recursos humanos, fsicos y financieros); las
alimentadoras (proveedores externos, subcontratistas ... )
e) Conoce a tus seguidores, a tu gente. Estar en contacto con ellos propor-
ciona una visin insustituible de sus necesidades y expectativas, que es
generadora de muchas oportunidades de liderazgo.
A partir de esta plataforma, de este conocimiento del presente, ests
en buena posicin para realizar la planeacin estratgica de tu futuro. Te
ser fcil sincronizar la visin, la misin, los valores, las estrategias, los planes y
la cultura. Caminars bien balanceado. Desarrollars todo tu potencial.
En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes
que te presentamos para que vaces tu plan de vida o tu proyecto de
liderazgo. No hay mejor forma de aprender a planear que planeando.
El mejor profeta del
futuro es el pasado.
(Lord Byron)
Concete a ti mismo.
(Scrates)
El hombre prudente
se previene contra
el futuro como si
estuviese presente.
(Publio Siro)
Estudia el pasado
si quieres pronosticar
el futuro. (Confucio)
Pasos de la planeacin estratgica
1. DNDE ESTS HOY? HACIA DNDE VAS?
Entorno interno Entorno externo
1. Cules son tus cualidades y oportunidades, preparacin 1. Cul es la situacin del entorno externo, de la
tus fortalezas y debilidades, aptitudes, tecnologa y recursos competencia, de los colaboradores y seguidores, de
materiales, humanos y financieros disponibles? los canales de comunicacin? Conoces el des-
2. Cntrate en los importantes. Reduce la informacin a lo tinatario y su ambiente? Sabes qu est ocurrien-
indispensable, a las prioridades. do? Qu ocurrir? Cul es el impacto de lo que no
3. Cules son tus peligros y retos claves para el maana? est bajo tu control?
Son limitaciones serias? 2. Sintetiza esta informacin en grficas que reflejen
4. Cules son los factores de xito que han contribuido a tu visualmente estos factores claves. Ajstalos de forma
crecimiento hoy y pueden hacerlo maana? Sopsalos, continua, dinmica, da tras da.
compralos.
2. HACIA DNDE PUEDES IR CON TUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?
1. Repasa tus fortalezas y debilidades. Tienes limitaciones 1. Analiza tus colaboradores ... Son buenos y con-
serias? fiables?
2. Revisa tus capacidades. Tienes capacidades fundadas 2. Tienen la capacidad y preparacin para responder
y nicas? Las ideas demasiado grandes son incompatibles a tus necesidades?
con recursos pequeos o medianos. 3. Tienes alternativas para enfrentar casos de emer-
3. Cules son los impredecibles y futuribles, los cambios gencia?
rpidos y dramticos que se avecinan? 4. Debes analizar y proyectar las conclusiones obtenidas
4. Debes ser capaz de determinar la viabilidad de tus de- de todo este anlisis sobre el corto, mediano y largo
cisiones en las condiciones cambiantes del maana. plazo. Haz suposiciones, proyecciones, no predic-
5. Y esto lo tienes que hacer en condiciones normales y bajo ciones ni adivinaciones.
condiciones anormales y cambiantes. 5. Debes ser capaz de realizar pronsticos, extrapolado-
nes ms o menos cercanos a la realidad, con base
en el desempeo pasado, considerando las nuevas
condiciones y las nuevas fuerzas del maana.
3. HACIA DNDE QUIERES Y DECIDES IR? (VISIN, MISIN, VALORES, OBJETIVOS, METAS)
1. Despus de haber analizado las capacidades, fortalezas 1. Despus de haber analizado el ambiente presente y
y debilidades actuales, ahora y slo ahora puedes es- futuro, los cambios probables en el mercado y en los
tablecer explcitamente hacia dnde quieres ir. competidores, adems de los colaboradores, ahora y
2. Recuerda que la visin y la misin es lo que da sentido a slo ahora puedes establecer explcitamente hacia
todo. Acala en una frase que te sirva de lema y eslogan dnde quieres ir.
motivador.
2. Equipara tus objetivos personales con los de la or-
3. Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuan- ganizacin. Debes balancear los objetivos de tu
titativos, medibles, realistas, desafiantes y retadores. empresa con las motivaciones internas personales.
4. Las metas, concretas, cuantificables, numricas.
3. Toma decisiones rpidas, aplicalas y asegrate de
5. Plasma todo esto en la siguiente pirmide. que son reversibles o corregibles si fuera necesario.
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los mbitos de tu vida (personal, familiar, social y profesional) y en todos los
departamentos de tu organizacin (produccin, investigacin, desarrollo, recursos humanos, finanzas, administracin ... )
4. Qu VAS A HACER PARA CONSEGUIRLO? (PLAN, PROGRAMA)
1. ste es el momento para establecer los sistemas, mtodos, formas, pasos, etapas, etc., para llegar a donde te propusiste.
2. Son las distintas actividades, pasos, tareas o sistemas que vas a realizar para alcanzar las metas establecidas. Los planes
generalmente indican:
Qu tarea se va a hacer?
Quin la va a hacer?
Cundo se efectuar?
Cmo se har?
Dnde?
Cunto costar?
5. Qu PODRAS HACER? QU DEBERAS HACER? (OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS)
1. Escoge las oportunidades y fortalezas ms importantes y considera los peligros ms fuertes. Analiza bien los riesgos.
2. Guate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No siempre puedes elegir todos. Selecciona
los reales, elimina los utpicos.
3. Evala bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos, administracin y finanzas). As com-
probars la factibilidad relativa y econmica de tus objetivos y metas.
4. Ajusta los objetivos y sueos a la fra realidad. Los objetivos deben ser desafiantes, s, pero alcanzables.
5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, fsicos y financieros para desarrollar todos los programas que
quisiera. S optimista, pero realista.
6. CMO PUEDES HACERLO? (IMPLEMENTACIN, APLICACIN, ADMINISTRACIN)
1. Evala el impacto emocional que puede tener su aplicacin (puede herir susceptibilidades, cambiar el estatus qua, afectar
los equilibrios de poder, afectar intereses, exigir cambios en la estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y de
direccin, irritar o perturbar temporalmente con estos cambios ... )
2. Prepara el cambio y motiva para el cambio. No lo impongas vertical y burocrticamente.
3. Busca una comunicacin clara, motivadora y expedita.
4. Aplica las fases, planes y programas establecidos.
7. CMO VAS? (EVALUACIN, CONTROL, SUPERVISIN)
1. Monitorea y controla continuamente el proceso de trabajo y las fases establecidas.
2. Establece momentos, formas y sistemas para supervisar. Hazlo con cada objetivo y meta.
He llegado a la
conclusin de que
es menos importante
producir planes
perfectos que vivir
y poner en prctica
unas cuantas ideas.
Cualidades del plan estratgico
En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armona, unidad e integridad entre la visin, misin, valores, objetivos,
metas, planes y programas ...
Despus, no te compliques. Si tienes las ideas claras, busca un
programa lo ms sencillo posible para que tanto t como todos tus
colaboradores lo entiendan. Que sea comprensible. Para ello, formlalo en
un lenguaje accesible a todos (pocas palabras y sencillas).
Hazlo flexible, pero no anrquico, para que no te conduzca al caos. No
es la persona para el programa, sino al revs. La planeacin tiene que ser
sierva, nunca ama. Tiene que estar cortada para ti, a la medida de tu estilo,
necesidades y mtodos particulares, con adaptacin y ajustes siempre que
los requieras.
Busca que sea aplicable en el corto y en el largo plazo. Y hazlo adaptable a los
cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servir de nada. Ms vale
morir en el plan equivocado (con algunas probabilidades de salvarse) que
asegurarse el morir con un 100% de certeza por no hacerlo o por hacerlo
idealista. Vale ms la aplicacin de una mala estrategia, que la falta de
realizacin de un excelente plan.
Cuantiftcalo, ponle cifras, fechas y cantidades, para que se pueda me-
dir en la evaluacin, supervisin y control.
Y, por ltimo, tienes que establecer sistemas de evaluacin y control
permanente para retroalimentarte de forma constante sobre cmo vas.
Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica
El xito de un lider depende ms de la preparacin que de la suerte; ms
del esfuerzo que de la improvisacin. Una buena planeacin aporta mu-
chas ventajas: sustituye la intuicin por la certeza y suprime la impro-
visacin; permite experimentar procesos controlados para ver qu
sucede, minimizando los riesgos. No pierdes el tiempo en experimen-
tos intiles, aunque te permita hacer investigacin y desarrollo, pero
con una finalidad muy clara y con riesgos controlados. Con una buena
planeacin se planea nicamente lo que es importante.
Una buena planeacin dinamiza la vida de un lider y de su proyecto,
porque responsabiliza. En la planeacin se compromete y hace partci-
pes a todos, primero en su elaboracin y, despus, con la distribucin y
organizacin de las tareas. Cada quien sale con su proyecto. Y esto obliga
a la programacin de todos, como forma de ganarle la delantera a la
improvisacin. Sale muy caro trabajar con la improvisacin.
Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es ver-
dad que la planeacin te exige un poco de tiempo, pero al final te permi-
te ahorrarlo y, sobre todo, es el nico camino para conseguir aquello a
lo que aspiras.
Cuestionario
Si no puedes construir
un castillo, puedes,
al menos, construir una
cabaa. No sers feliz
y equilibrado en tu
cabaa mientras sigas
soando con el castillo.
(Proverbio chino)
Procuremos ms
ser padres de nuestro
porvenir que hijos
de nuestro pasado.
(Miguel de Unamuno)
1. Qu piensas de la planeacin estratgica: que es una necesidad o un lujo sin sentido?
2. Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o improvisada y anr-
quica? Perteneces a la cultura dellast minute?
3. Tienes un plan de vida personal, realizado segn todos los cnones de la planeacin estratgica?
Es decir:
a) Ya sabes en dnde ests hoy?
b) Hacia dnde vas?
e) Hacia dnde puedes ir?
d) Hacia dnde quieres y decides ir? (Misin, meta, objetivo) Cul es tu meta en la vida? Cul
es el estado ideal?
e) Qu haces para llegar? (Plan) Qu plan de accin vas a tomar para lograrlo que te propones?
f) Qu podras hacer? Qu es lo que te impide llegar all? (Oporlunidades y problemas)
g) Qu deberas hacer? (Seleccin de estrategias)
h) Qu debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) Qu es lo que te impide llegar all?
i) Cmo puedes hacerlo? (Implementacin, aplicacin, administracin)
j) Cmo vas? (Evaluacin, control, supervisin)
4. Qu objetivos persigue tu familia, tu organizacin, tu pas? Cul es la misin de la empresa en
la que trabajas?
5. Dnde quieres estar dentro de 5, 10, 20, 50 aos?
6. Cmo te identificas con la visin de tu empresa?
7. Que tienes que aportar para que se cumpla la visin de tu empresa?
8. Pones en prctica la capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin a travs de la planeacin
estratgica de tu vida, de tu trabajo e institucin?
9. Te adelantas al futuro proyectndolo y preparndolo?
4
Planeacin y
administracin del tiempo
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El tiempo es la pesadilla de los lideres. Al revestido de responsabilidad y
poder hoy le asaltan mltiples reclamos. Realmente es una encomienda
para elegidos. Sus das se deslizan por entre una selva de obstculos (jun-
tas} decisiones} problemas} viqjes} conflictos} decisiones jurdicas y humanas ... ) que ha
de librar con arte y competencia.
Si ellider no tiene nervios de hierro, se lo corroern sus propios es-
tados de nimo (con lceras} gastritiS} bilis} estrs ... ). Si la precipitacin y el
desorden le dominan, impregnar de desconcierto y desasosiego a sus
colaboradores. Y lo criticarn por la espalda, al tiempo que harn lo
rrnimo que se les pida.
Necesita ser diestro y entrenado para capear envites y temporales de
todo tipo. Su responsabilidad requiere hacer ms y mejor en menos
tiempo. Es la nica salida, porque tiempo, lo que se dice tiempo, no lo va
a poder aumentar. Necesita, pues, darse un poco de tiempo para apren-
der y vivir la "administracin" del tiempo. No tiene alternativa.
"Administracin del tiempo?". En realidad, est mal planteado el
ttulo: ms que de administrar el tiempo, de lo que se trata es de ad-
ministrarnos a nosotros mismos frente al tiempo y la vida.
El tiempo es un recurso precioso, ms que el oro o el platino. Es esca-
so y no renovable como el petrleo. El tiempo se quema cada da, cada
segundo, pero para l no hay repuestos, alternativas ni distribuidores.
Cuando somos nios y jvenes los aos y las horas nos parecen muy
largos y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dram-
tica certeza de su brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una
muerte segura. En realidad, vivimos pocos aos. Perder el tiempo es,
pues, perder la vida y los pocos aos que vivimos. Administrar y
aprovechar bien nuestro tiempo, nuestros aos, es vivir bien y a tope
nuestra vida.
Qu es, pues,
el tiempo? Si nadie
me lo pregunta, lo s;
si quiero explicarlo
a quien me lo pide,
no lo s.
(San Agustn de Hipona)
Nada va ms deprisa
que los aos.
(Publio Ovidio)
Matar el tiempo
no es un asesinato;
es un suicidio.
(William James)
Usar mal el tiempo del
hombre es casi como
el homicidio propio.
(George Savile,
Marqus de Ha/ifax)
Tiempo: lo que los
hombres siempre tratan
de matar, pero que
acaba por matarlos.
(Herbert Spencer)
Ama usted la vida?
Pues entonces no
derroche el tiempo,
pues de esto est
hecha la vida.
(Benjamn Franklin)
Llegu como el agua, y
como el viento me voy.
(Edward Fitzgerald)
El tiempo de vivir
es para todos breve
e irreparable.
(Virgilio)
Las horas son largas
y la vida es corta.
(Fram;ois Fenelon)
La vida es una lucha
contra el tiempo.
(Andre Maurois)
As vivimos,
despidindonos siempre.
(Rainer Mara Rilke)
Pero, se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los aos y los das
y las horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y
metas que nos conduzcan a estos ideales?
Cuntos das llevas vividos hasta este momento? Cuntos minu-
tos? Cuntos segundos? Haz la cuenta. Y sabes por qu los ests vi-
viendo? Sabes" a qu le tiras" en tu vida? Tienes proyecto que d sen-
tido a cada una de estas fracciones del tiempo? Tienes un plazo para
realizar tu misin, y los segundos se siguen pasando mientras t ests
decidiendo o planeando qu hacer.
La tentacin infantil de dejarse guiar por los otros -sean padres,
maestros u otros adultos- es fcil y fuerte. Pero no tenemos ms que
una vida y cada uno de nosotros somos su actor principal, el protago-
nista. "Sufrirla, pasarla" no nos puede hacer felices y dejar realizarnos.
Alguna vez te has planteado la posibilidad de celebrar tu "cum-
plesegundos" en lugar de tu" cumpleaos"? Da gracias a la vida por este
instante, por un segundo ms de vida. No a todos se les concede, y no
es porque a ellos les falten mritos y a ti te sobren.
Cuntas cosas se pueden hacer en un segundo? Muchas! En un
segundo se puede decidir y decir s! no! bah! uf! vamos! nimo!
puedes! bien! ... Cuntos segundos, minutos, horas, das llevas perdi-
dos o mal aprovechados? Los segundos, los das pasan y se van acumu-
lando en tu cuenta.
Cuntas cosas haras si te dijeran que hoy es el ltimo da? Vive
intensamente el hoy. El maana no lo tienes garantizado. Si ahora
mismo te enfrentaras a la muerte, estaras satisfecho con lo que has
hecho? Querras haber hecho ms? Vive intensamente el hoy. Nadie
te garantiza que maana vivirs.
Hay una sola vida y slo se vive una vez. Ojal que no llegues al final
con las manos vacas! Podrs presentar muchas excusas y sofismas, pero
si no la hiciste, no la hiciste. "The time is now".
Sin una conciencia clara de la precariedad y brevedad de la vida; sin
un ideal apasionante, sin un objetivo bien claro y programado est
plenamente garantizado el fracaso de la existencia. La nica manera de
llegar a la cima es teniendo una visin apasionante con sus objetivos y
plan. Ahora bien, no se llega a ellos caminando por casualidad o trope-
zndose con ellos. Se planean con meticulosidad y se tienen por escrito.
Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes
para aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, por qu hay per-
sonas que van al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a
la planeacin de la empresa en la que trabajan, pero deambulan por la
vida sin un ideal, sin un objetivo ni una meta bien clara y planeada?
Luego se quejan de la falta de tiempo, de que no les alcanza el tiempo ...
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 49
Los verdaderos lderes no se quejan de la escasez del tiempo, a pesar
de las muchas cosas que hacen y de las que todava les quedan por ha-
cer. Saben lo que quieren, lo priorizan y lo hacen.
S uno de sos. Para ello, domina y aplica la tcnica del proceso ad-
ministrativo del tiempo, con sus cuatro etapas:
Planeacin: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr tus
ideales. Discierne entre lo que es y no es importante para ti. Pero no
pierdas mucho tiempo. Recuerda: la vida es lo que pasa mientras t la planeas.
Organizacin: agrupa o distribuye las actividades requeridas para el
logro de los objetivos y asgnalas despus a personas fsicas o a institu-
ciones. Elige las actividades prioritarias que te guan directamente hacia
tus metas.
Ejecucin) operacin: echa a andar todo el plan y coordnalo hasta que
se realice.
Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado.
Ponle una fecha y una hora concretas.
Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinar lo que ob-
tengas de ella. Si ves el acero como una barra de hierro, lo usars como
tranca para cerrar la puerta. Si lo ves como muelle de precisin, lo usa-
rs en relojes de alta precisin que valdrn una millonada. La actitud
que afrontes frente a la vida ser la que adoptes frente al tiempo, a tu
tiempo. Y al revs, la actitud que adoptes frente al tiempo refleja la
actitud que guardas frente a la vida, a tu propia vida. T decides qu
quieres hacer con ella y en ella, pero hazlo rpido, porque el tiempo es
irreversible y ya se te est pasando.
Causas profundas de la prdida de tiempo
El primer enemigo para un lder es el tiempo. N o le alcanza el tiempo para
realizar todas las competencias que carga sobre sus espaldas. Si se con-
centra en su profesin, no tiene tiempo para su familia y amigos; si les
dedica el tiempo a stos, deja sin cumplir muchas de sus responsabili-
dades profesionales. Qu hacer en una sociedad compleja y sometida a
la presin del tiempo?
Hay lderes que nunca se detienen a analizar este problema, y as
caminan por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dic-
tadura de las urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la
administracin y buen empleo de su tiempo.
Otros, sin embargo, analizan el aprovechamiento de su tiempo y se
dan cuenta de que hay muchos factores que les hacen perder el nico
tiempo que tienen. Investigan las causas, y generalmente las atribuyen
Si piensas que no
haces las cosas porque
no tienes tiempo,
es porque no tienes
suficiente empeo
en hacerlas.
(John Aranita)
Los dos mayores
tiranos del mundo:
el azar y el tiempo.
(Johann Gottfired
Herder)
No hay ms que una
vida; por lo tanto
es perfecta.
(Paul Eduard)
El tiempo se va
para no volver.
(Virgi/io)
La vida, el amor,
la compaa, la salud,
el trabajo, no valen
nuestro tiempo mental.
Se dice que el tiempo
es un gran maestro;
lo malo es que va
matando a sus
discpulos.
(Hctor Berlioz)
Mi pasatiempo favorito
es dejar pasar el
tiempo, tener tiempo,
tomarme mi tiempo,
perder el tiempo,
vivir a contratiempo.
(Franr;oise Sagan)
El que no lo pierde
tiene mucho tiempo.
(Bernard B.
de Fontenel/e)
a factores externos (telfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc). Pocos
son los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en s
mismos (como la falta de un ideal o de delegacin, la lucha por apagar Juegos,
la ausencia de programacin y organizacin, la dispersin mental, la carencia
de metodologa para analizar problemas y buscar soluciones, etc).
Con el fin de ayudarte a individuar las causas de tu prdida de
tiempo, a continuacin te ofrecemos una lista de ellas, no exhaustiva
ciertamente, pero s suficientemente amplia como para poder verte re-
flejado en algunas de ellas. Las ms frecuentes son la falta:
a) De planeacin (en el corto, mediano y largo plazo). En general,
nos planean y organizan, en lugar de hacerlo nosotros.
b) De organizacin: falta de horario y de disciplina; interrupciones
continuas; falta de procedimientos para asuntos de rutina; desorga-
nizacin personal, escritorio repleto y desordenado; papeleo, burocra-
cia; confusin de responsabilidades y de autoridad ...
e) De integracin: personal inadecuado, no adiestrado ni entrena-
do; exceso de personal o, viceversa, carencia de personal; personal con
problemas laborales, familiares, de relaciones humanas.
d) De direccin: hiperdedicacin: hacer todo uno mismo; implicar-
se en detalles rutinarios, minuciosos; falta de delegacin, por temor a la
incapacidad de los dems; delegacin inefectiva; incapacidad para
escuchar a los dems; falta de motivacin; ausencia de coordinacin y
de trabajo en equipo; incapacidad para manejar conflictos; incapaci-
dad para enfrentarse al cambio.
e) De control: demasiado telfono; demasiadas visitas; falta de nor-
mas o informes de avance; hipercontrol; errores y desempeo inefec-
tivo; ignorar las deficiencias en el rendimiento; incapacidad para decir
no (a sugerencias, personas ... ).
f) De comunicacin: demasiadas relaciones sociales; demasiadas
reuniones de trabajo; hipercomunicacin, comunicacin oscura; comu-
nicacin deficiente entre el equipo de trabajo; incapacidad para escu-
char; socializar demasiado.
g) De toma de decisiones: precipitacin en los anlisis y decisiones
instantneas; indecisin: temor a las consecuencias del error; decisin
por comits.
Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera
peculiar de ser de las personas, o en una especfica formacin y educa-
cin: en tu propio estilo de actuar. Te conoces?
El conocimiento de tu estilo personal de gestin y de direccin
tambin te puede resultar til para aprovechar tu tiempo ... y tu vida.
Tienes una mentalidad orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el
liderazgo, el dominio y la decisin? Eres una persona impulsiva y f-
sicamente enrgica o socialmente clida, colorida y personal? Qu
prevalece en ti: una orientacin hacia la teora, el detalle, la estructura o
hacia el cambio, las nuevas experiencias y la expresin de los
sentimientos? Ests orientado hacia el seguimiento o hacia la agresin
defensiva? No le des vueltas, la primera causa de la prdida de tiempo
es la falta de una visin apasionante en la vida y de su correspondiente
plan para alcanzarla.
Si falta el ideal, la misin, faltarn los objetivos y las metas y, por
tanto,la motivacin y la ilusin. Difcilmente habr programacin, gua
y calendario. Y resultar absurdo mantener una disciplina sin jus-
tificacin ni sentido. La percibirs como una sensacin de miedo o de
asfixia. En efecto, pensars que todo lo que sea programacin y plan te
conducir a una vida excesivamente controlada y encorsetada, con la
que perders la espontaneidad, las relaciones humanas y la calidad de
vida, y hasta tal vez te volvers rgido e inflexible, subordinando la gen-
te a los reglamentos, planes, resultados y horarios.
Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visin subli-
me y un excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. Qu
les falta? El carcter y la fuerza de voluntad necesarios para vivirla,
as como el resto de las virtudes y valores que distinguen a un lder co-
mo la constancia, perseverancia, responsabilidad, formalidad y pun-
tualidad ...
Otros no obtienen todos los resultados que podran por falta de
control y revisin, de supervisin y reprogramacin.
Desperdiciadores o "ladrones" del tiempo
Los hemos llamado as, "ladrones" del tiempo, porque en verdad te lo
roban. Y llegan con sobresalto, a escondidas y de improviso. Son un poco
como los virus agazapados: no siempre se da uno cuenta de su presencia.
Y, sin embargo, ahi estn royendo la vida y el tiempo.
Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cules son
los que ms te acosan. Para ello, califcate dell al lO en los que enlista-
mos a continuacin:
Falta de objetivos, de prioridades y de plazos, de planificacin.
Impuntualidad propia y de los dems.
Repeticiones intiles por no hacer todo bien a la primera.
Charlas superfluas con los compaeros de trabajo.
Falta de tiles de trabajo por imprevisin.
Interrupciones telefnicas.
Charlas telefnicas sobre asuntos ajenos al trabajo.
Guardaos de pedir
tiempo. La mala fortuna
nunca lo concede.
(Conde de Mirabeau)
No podemos matar
el tiempo sin herir
la eternidad.
(Henry D. Thoreau)
Hay ladrones a los que
no se castiga, pero nos
roban lo ms preciado:
el tiempo.
(Napolen Bonaparte)
Pierde una hora por
la maana y la estars
buscando todo el da.
(Richard Whately)
Las horas que limando
estn los das que
royendo estn los aos.
(Luis de Gngora)
Pasa el tiempo y
el hombre no se
da cuenta.
(Dante Alighieri)
Los que ms
desperdician su tiempo,
son los primeros en
quejarse de la brevedad
del mismo.
(Jean de la Bruyere)
Visitantes imprevistos o amistades inesperadas.
Falta de prioridades: dedicarse a apagar fuegos.
Crear trabajos urgentes que quitan tiempo al trabajo importante.
Desorden en el escritorio, archivos, computadoras ...
Desorden en todo y desorganizacin personal.
Indecisin y posponer las cosas innecesariamente.
Miedo a hacer las tareas difciles o desagradables.
Incapacidad para decir "no" cuando hay que decir "no".
Descontrol emocional.
Desinters y apata.
Juntitis y reunionitis sin orden del da ni programacin.
Hacer cosas que no te corresponden o t no debes hacer.
Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco.
No saber delegar.
Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar.
Planear con tiempos irreales o idealistas.
Falta de comunicacin o de intenciones claras.
Informacin incompleta, imprecisa o con retraso.
Autoridad confusa y jefes mltiples.
Falta de disciplina, constancia y exigencia.
Dejar trabajos comenzados, sin terminar.
Presiones de ltima hora.
Improvisaciones.
Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo.
Excesiva burocracia.
Falta de trabajo en equipo.
Falta de supervisin y de control.
Convendra que hicieras un diagnstico tambin entre tu gente. La corona
de un lder son sus colaboradores. Tal vez, ms que ayudarte a ahorrar
tiempo, te lo estn entorpeciendo. Y difcilmente podrs volar como guila, si
trabqjas con guqjolotes.
Ahorradores del tiempo
As como hay ladrones, as tambin hay "banqueros, financieros, aho-
rradores" del tiempo.
Desde luego, la mejor forma de aprovechar la vida, de hacer rendir el
tiempo es la correcta planeacin, organizacin, administracin, fjecucin y
control de lo que se ha decidido hacer.
Hecho esto, adele el hbito de la disciplina y el uso de "maas" que
la experiencia ha acreditado y avala. Trabajars, as, ms con ingenio que
con sudor.
Cules de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en
tu vida? Califcate del 1 al 1 O. Elige despus slo los cinco ms impor-
tantes segn tu personal prioridad.
Agenda y programa los acontecimientos y actividades del futuro. La
clave no est en dar prioridad a lo que est en la agenda, sino en
ordenar la agenda por prioridades.
Agrupa y selecciona las llamadas telefnicas. Evita sus interrup-
clnes.
Aprende a decidir bien, a decir "no" cuando sea necesario y se
oponga a tus objetivos.
Aprende a reprogramarte cuando sea necesario.
Aprende a usar eficazmente la agenda.
Asume la responsabilidad de tus horarios y sus consecuencias.
Capacita a tus subordinados, entrnalos, responsabilizalos, confa
en ellos y acepta un margen de error en ellos.
Conduce juntas eficientemente, con horarios previstos y orden del
dia establecido.
Controla y educa tus sentimientos y emociones, para que te ayuden
o por lo menos no te estorben.
Crea buenos hbitos.
Dedcate un tiempo, el ms estratgico, para ti, para revisar y re-
programar.
Delega las tareas que no sean estratgicas, crticas y vitales. Delega
tanto como te sea posible.
Distingue entre lo importante y lo urgente. Elige siempre lo im-
portante, a pesar de que lo urgente nos presiona y complace a otros;
a pesar de que lo urgente es ms agradable, fcil y divertido y que,
por el contrario, lo importante requiere ms iniciativa, creativi-
dad, compromiso y proactividad.
Cntrate en lo que realmente importa y comporta resultados. No te
debatas en un mar de detalles absurdos que slo suelen llevar al
gastroenterlogo o al psiquiatra.
No te obsesiones por la perfeccin. Generalmente resulta muy cara.
Equilibra las cargas de tus subordinados. Establece prioridades y
metas claras.
Escoge los momentos y los lugares ms propicios para trabajar.
Evita juntas innecesarias e imprevistas.
Fjate plazos concretos y realistas.
Haz las cosas una sola vez, con cuidado, bien.
Identifica y valora conscientemente cada dia el momento que es-
ts viviendo: "Cada da, el mundo vive su ltimo da".
Cmo tiene tiempo
para hacer tantas
cosas? -Dedico dos
horas de mi da a rezar.
Ah pienso en lo que es
importante en mi vida y
en lo que no lo es. Para
que no me interrumpan,
le digo a la gente
que estoy rezando.
No dedico nada de
tiempo a lo que no es
importante en mi vida.
Y ... no veo televisin.
(Scott Peck)
El tiempo, barrendero
de ilusiones. (Manuel
Gutirrez Njera)
Lo que haga hoy es
importante porque estoy
utilizando un da de
mi vida en ello.
A menudo lo bueno
es enemigo de lo peor,
y lo urgente es
contraproducente
para lo importante.
El que comienza
demasiadas cosas,
logra muy poco.
(Proverbio alemn)
Nadie trabaja mejor que
el se dedica a una sola
cosa. (San Ignacio
de Loyola)
La postergacin es
el arte de alcanzar
el da de ayer.
(Don Marquis)
Conserva el orden y
el orden te conservar.
(Refrn romano)
No es el tiempo
lo que nos falta;
somos nosotros
los que le faltamos.
(Paul Claudel)
Jerarquiza tus metas y objetivos por orden de importancia.
Organiza y ejecuta segn prioridades.
Prioriza segn valores y objetivos.
Mrcate objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo, en ar-
mona con tus ideales y objetivos.
Planifica al inicio las metas y actividades diarias.
Maximiza tu energa mediante hbitos sanos.
Motvate y estimlate t mismo para alcanzar las metas.
No dejes para maana lo que debes o te conviene hacer hoy.
Orden: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa: las encon-
trars con facilidad.
Planea con antelacin lo que necesites de tus subordinados y co-
municaselo con previsin.
Pro crate con previsin toda la informacin y utensilios necesarios.
Programa las actividades segn tu ritmo biolgico y energa per-
sonal.
Programa los compromisos inevitables en momentos convenien-
tes para ti.
Puntualidad escrupulosa para contigo y con los dems.
Racionaliza el proceso de decisin y acepta los riesgos inevitables.
Recurre a sistemas de recordatorio, sencillos y diseados "a tu me-
dida", y consltalos diariamente.
Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad.
Revisa y actualiza tu programa al comienzo del da o de la jornada
laboral.
Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. S tan prdigo en el
elogio como en la crtica con tus ayudantes.
Seala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa.
Si algo te preocupa o perturba, afrntalo cuanto antes.
Supervisa los resultados, no los mtodos ni las actividades de tus
empleados para llegar a esos resultados.
Trabaja segn prioridades, no segn urgencias.
Trabaja siempre con un programa, gua y calendario a la vista.
Planeacin del tiempo y crecimiento personal
Hacer ms y mdor en menos tiempo y con menos e.ifuerzo: ste es el ideal del
aprovechamiento del tiempo. "Pero es que hay mucho que hacer y nunca
tengo el tiempo suficiente ... " Pues haz que el tiempo que tienes te rinda
el doble.
Para ello, bscate y aprende un sistema, una metodologa para mejorar
la gestin de tu tiempo. Aqu te proponemos una, pero no es la nica. Lo
mejor que puedes hacer es "cortarte un traje a tu medida".
1) Haz un diagnstico sobre la situacin actual de tu tiempo, durante
una semana: tarea, hora, ladrn, ahorrador ...
2) Descubre cules son los "ladrones" del tiempo.
3) Ten presente o redefme la misin principal de tu vida o trabajo
profesional, y sus objetivos y metas.
4) Realiza un plan de mejora, revisando los ahorradores del tiempo y
escribiendo las prioridades anuales y mensuales.
5) Elabora un programa mensual y semanal, incluyendo los objetivos
prioritarios y las tareas concretas.
a) Identifica lo que es importante para ti, tus prioridades
Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del xito y la
autorrealizacin. Por el contrario, hay otras que se conforman, que ve-
getan en la mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya estn hechos
y terminados.
Cristalizarse en una forma de ser o en un momento de ser es negar
la vida que, por esencia, es proyecto, proceso, crecimiento y cambio.
A estas alturas -y despus de habrtelo planteado en el captulo de
la formacin de la voluntad y urgido en el de la planeacin estratgica-
ya debes tener bien formulada tu visin, tus metas, lo que quieres alcanzar
en la vida personal, en la vida familiar o en la comunidad, en el trabajo y
en los estudios.
Para alcanzarlo y aprovechar bien el tiempo en su camino, te sugerimos
tres propuestas:
Dtftne por escrito metas y oijetivos) seleccionndolos y jerarquizndolos por
prioridades con escala A, By C. Haz primero las prioridades A, concntrate
en las metas y deja las dems para despus o delgalas. Ellas son las que
te conducen directamente a tu visin, metas y objetivos. Afronta despus
las importantes, las cuales contribuyen a lograr tus metas y objetivos, pero
que alguna otra persona podra realizar. Reordnalas al da siguiente. T-
mate el tiempo necesario para anotar tus prioridades. Esto te proporciona
claridad y orden. Administra y ejecuta en torno a las prioridades.
Afronta a continuacin las actividades que consumen tiempo con poca re-
tribucin. Aunque parezcan urgentes, si te desperdician y distraen tu
tiempo, las tendrs que ir eliminando de tu rutina diaria.
Aprende a delegar. Para ello, capacita, permite errores, cambia de
personal si es necesario. Intenta menos cosas por ti mismo; delega ms,
No esquives los
problemas ms difciles.
Eso simplemente
asegura que dejars
la parte ms difcil para
cuando ests cansado.
Acaba antes con lo
ms pesado; despus
irs cuesta abajo.
(Norman Vincent Pea/e)
La mayor parte del
tiempo la pasamos
en pasatiempos.
(Louis P. Segur L'Ane)
No se suelen reconocer
los momentos
importantes de la
propia vida hasta
que es demasiado tarde.
(Agatha Christie)
Dedica tu tiempo a la
vida, el amor, la familia,
la amistad, la compaa,
la salud, el trabajo,
tu ideal. .. No dediques
tu tiempo, espacio y
energa a cosas
que no lo merecen.
Es imposible escapar
de la responsabilidad
del da de maana
evadiendo el da de hoy.
(Abraham Lincoln)
Creme, no es prudente
decir "vivir": maana
es demsasiado tarde:
vive el hoy.
(Marcial, poeta latino)
Coge el da presente y
fate lo menos posible
del maana.
(Quinto Horacio)
delega lo que no es esencial. Supervisa los resultados, y no tanto los
detalles ni los mtodos.
Aprende a decir "no" a los dems y a ti mismo) si es necesario, para
someterte a la planeacin con autodisciplina y exigencia. Selecciona.
Tmate el tiempo necesario para hacer bien y de una vez las cosas. Ahorra el
tiempo de tener que volver dos veces sobre lo mismo.
Selecciona tus visitas y llamadas por telifono. Atiende slo las esenciales
y verdaderamente importantes. Agrpalas. Hazte difcil de encontrar
cuando tengas muchas que realizar. S breve.
No multipliques las reuniones. Desalienta las innecesarias. Utiliza
siempre orden del da, moderador; haz que se levante acta.
Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos) aceptando los riesgos
como inevitables.
Cmo concentrarte ms en las actividades prioritarias e importan-
tes? La mayor prdida de efectividad en el uso del tiempo se debe a no
tener claras nuestras prioridades y, por ende, a no saber elegir bien las
actividades y las conductas que nos conducen a nuestra meta. Razones?
Resulta ms agradable atender lo urgente que lo importante. Por qu?
Generalmente se termina ms rpido y resulta ms fcil lo urgente y lo
accidental. Tambin es menos complicado, porque lo podemos realizar
sin ayuda y sin la opinin de los dems. Y, sobre todo, nos agrada la
sensacin de efectividad producida cuando logramos hacer muchas
cosas, aunque no sean las correctas. Pregntate al final del da: dedicas
tu mayor tiempo a las prioridades o a las urgencias? Te robaron el tiempo
los asuntos accidentales o los sustanciales?
Un granjero sali una maana a darle de comer a su vaca. Camino del granero se dio cuenta de
que haba olvidado guardar su hacha la noche anterior. Recogi el hacha y se dirigi al cobertizo
de herramientas, pero en el camino not que su manzano tena gusanos. Solt el hacha y fue por
insecticida para matar a los gusanos.
Cuando recogi el papel se acord de una venta de liquidacin importante que haba en el
pueblo y fue por su camioneta. Cuando abri la cochera not que una de las bisagras estaba floja,
as es que se dirigi a casa para traer su martillo. Camino a su casa, oy a la vaca mugir, y volvi
al granero para darle de comer a la vaca. Al final comi la vaca? cundo?
Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)
b) Haz lo que haces, vive el presente
Hay mucha gente que encarna la siguiente descripcin de Golda Meier:
En el trabqjo) uno piensa en los hijos que ha dr:jado en casa. En casa) uno piensa en
el trabqjo que dr:J sin terminar.
1
Qu lucha interna se desencadena! El corazn) a s ~
se desgarra.
De verdad, cualquiera termina esquizofrnico. Pero no solamente
eso, es que no rinde nada. Cuando una persona est haciendo una cosa,
pero pensando en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de
las actividades. Y ambas salen perjudicadas.
Concntrate y enfoca tu atencin en lo que ests haciendo ahora. Sigue
el haz lo que haces (age quod agis) de los romanos. Si vives el presente aqui
y ahora tendrs una habilidad indispensable para potenciar la eficiencia
y la realizacin en la vida. Conservars, adems, el equilibrio emocional
ante el vrtigo, reclamos y desgarrones de la vida moderna, sobre todo en
las grandes ciudades y ante los trabajos retadores.
Quieres ms beneficios de este vivir en el presente, aqui y ahora? Se
aumenta la productividad y la calidad en lo que se hace, al evitar las dis-
tracciones. Se mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional
(porque ests 100% en el trabajo, y 100% en casa). Mayor facilidad y sa-
tisfaccin en las relaciones, al dar atencin y aprecio a quien est frente a
ti. Menor tensin y mayor paz mental, al eliminar las preocupaciones por
el futuro o los remordimientos por el pasado. El pasado es historia y ya
es imposible cambiarlo. El futuro todava no es y estar condicionado por
lo que hagas hoy. Mayor creatividad, al estar ms lcido y descansado ...
Es muy fcil decirlo y tambin aceptarlo, pero vivirlo? Aydate co-
locando carteles o notas vistosas con este eslogan: vive el presente) haz lo que
h a c e ~ carpe diem (aprovecha el presente) ... Y, desde luego, descarga todas tus
preocupaciones y asuntos pendientes en la agenda, jerarquizalos y asg-
nales un tiempo y un lugar.
Cuando vives dividido entre el ayer, el hoy y el maana; entre el pasado,
el presente y el futuro; entre lo que tienes que hacer ahora y lo que est
pendiente, vives una esquizofrenia mental y no eres tan eficiente y crea-
tivo como podras ser. Te costar mucho tambin escuchar bien a los
dems, y ellos no se sentirn escuchados y respetados por ti. Sufrir la
calidad de tu vida en casa y perjudicars la relacin con tus seres queri-
dos. Tampoco rendirs con eficacia en el trabajo.
La concentracin
El vivir el presente, el aqu y el ahora nos lleva directamente a la con-
centracin. En qu consiste? En prestar atencin nicamente a una idea u
objeto. En seleccionar y considerar un solo elemento entre varios.
Lo contrario de la concentracin es la distraccin. Tiene muchas causas.
Cuando se carece de ideales, de objetivos y fines claros, se carece auto-
Aunque maana fuera
el da del fin del mundo,
yo plantara todava
manzanos en
el da de hoy.
(Martn Lutero)
No presagies problemas
ni te preocupes por
lo que quiz nunca
ocurrir. Mantnte
bajo el sol. (Benjamn
Franklin)
Cuando llega el tiempo
en que se podra,
ha pasado en el que
se pudo. (Marie von
Ebner-Eschnbach)
No podemos elegir
cmo vamos a morir.
O cundo vamos a
hacerlo. Slo podemos
decir cmo vamos
a vivir. Ahora.
(Joan Baez)
El presente no es un
pasado en potencia;
es el momento de la
eleccin y de la accin.
(Simone de Beauvoir)
Lo pasado ha huido,
lo que esperas est
ausente, pero el
presente es tuyo.
(Proverbio rabe)
El hombre pasa su vida
en razonar sobre el
pasado, en quejarse
de lo presente y en
temblar por lo venidero.
(Antoine de Rivaro/)
La manera ms rpida
de hacer muchas cosas
es hacer una sola cosa
a la vez. (Samuel Smiles)
Hacer dos cosas
a la vez es no
hacer ninguna.
(Pub/ius Syrus)
mticamente de inters. Y sin inters es lgica la distraccin. Asimismo,
la inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, econmicos
barrenan la concentracin. Si les aades falta de entrenamiento y edu-
cacin, de ejercicio; si le juntas la precipitacin y las prisas de la vida mo-
derna, nerviosismo o tensin, y en no pocas ocasiones una vida afectiva
desordenada o pasiones desenfrenadas, junto con sentimientos descon-
trolados, entonces s que resulta imposible la concentracin.
La distraccin aumenta el cansancio y la sensacin de embotamiento.
Con ella crece la fatiga y disminuye el aprovechamiento. Como no hay in-
ters, prevalece el aburrimiento, el nerviosismo, las molestias. En sntesis,
tienes una eficiencia menor.
La concentracin, por el contrario, te aporta una eficiencia y satisfaccin
del cien por ciento, con menor fatiga y disgusto. Hasta permite tiempo
para descansar, jugar, divertirte, reflexionar, actualizarte, profundizar ...
Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con
todo el sriftware preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero s lo pode-
mos instalar. Cmo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la
vista tu visin, un ideal grande, sublime, para que te motive constantemen-
te. En efecto, para mantener despierta la atencin y justificar el esfuerzo
que supone la concentracin es preciso tener una gran motivacin. Es
fundamental.
En segundo lugar, pon en juego tu voluntad: esta facultad manda so-
bre la atencin, ordena el recogimiento mental, quita los vicios ob-
sesionantes, crea hbitos de concentracin ... Ahora bien, la voluntad no
se lanza a lo desconocido. Recuerda que es ciega. Su "querer eficaz" est
subordinado a la luz que le presente la inteligencia con la visin, la mi-
sin, los objetivos, metas ...
En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los esta-
dos de inquietud, angustia, preocupacin, temor, duda ...
Finalmente, cuida tu dimensin fsico-biolgica. La persona es una e in-
divisible, y lo que le afecta en un nivel repercute en todos los dems. Con
este fin, evita la tensin muscular. Es verdad que se necesita una cierta
tensin para entender y retener. Sin embargo, la hipertensin (incomodi-
dad al estar sentado, desviacin vertebral, rigidez en brazos, piernas, etc.)
produce nerviosismo, prisa, fatiga, agotamiento nervioso: dificulta la
concentracin.
Mejora tambin la irrigacin sangunea. El cerebro sin sangre sana y
abundante se cansa y agota, porque no se eliminan sus escorias ni se re-
hacen sus clulas. Dificultan la circulacin de la sangre las tensiones
musculares, la tensin en la nuca, un trabajo agotador, la digestin
(((Despus de comer ni un sobre escrito leer" reza el refrn popular), vestidos
demasiado ajustados ...
Facilita la respiracin. La mala respiracin o la respiracin incompleta
dificulta la irrigacin sangunea, as como la buena digestin; propicia la
alteracin emocional y, en consecuencia, hace difcil la concentracin.
Son causa de respiracin incompleta las emociones descontroladas (ira,
temor, agitacin, prisa ... ), pues estorban la expansin del diafragma,
estrechan las aletas nasales, perturban el ritmo respiratorio. Igual pasa
con el fjercicio fsicn instificiente (vida sedentaria, posturas incmodas), ya que
ponen los msculos hipertensos o los atrofian, e impiden la dilatacin del
pecho, pulmones, vientre, hombros ... La tensin en el rostro (aletas nasales
estrechas, mand!bulas apretadas, lengua encogida, labios y pmulos
cados) provoca tambin respiracin insuficiente, sinusitis, y prepara el
terreno para los resfriados ... Finalmente, la tensin en el tronco (msculos
intercostales duros, pecho encogido y vientre salido, diafragma tenso ... )
terminan tambin asfixindola.
Practicar la concentracin y vencer las distracciones es adems un asunto
de entrenamiento, de ejercicio. No slo es cuestin de motivacin, fuerza
de voluntad y dominio. Tambin hay que hacerlo con tcnica. Por ejem-
plo, a la hora de afrontar una dificultad o conflicto, sigue estos pasos:
defnelo y conceptualzalo por escrito para delimitarlo bien; bscale sus
orgenes, causas y races; proyecta las consecuencias reales y las tericas;
propn las posibles soluciones, examinando sus pros y sus contras, sus
ventajas y sus inconvenientes; escoge la solucin idnea y, fmalmente,
aplcala. Estos rieles, adems de conducirte a la actitud proactiva, te
facilitarn mucho la concentracin.
Y, por ltimo, trabaja en un lugar y ambiente favorable, con decoracin
elegante, orden en el escritorio y despacho, iluminacin suficiente, aire
puro y fresco, ventilacin frecuente y renovada ... La poca ventilacin di-
ficulta la respiracin y, en consecuencia, la circulacin. Quita obstcu-
los, ruidos, personas, telfono ... que te distraigan.
Estos factores, aparentemente secundarios, influyen mucho en el
poder de concentracin y en el cansancio fsico y mental (ahorran dolores
de cabeza
1
respiracin d i f c i ~ hipertensin
1
estados nerviosos, etc.). La suma de to-
dos ellos te provoca, adems, una gran prdida de tiempo.
La agenda
Una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo es el
uso de la agenda. Hay lderes que se angustian por los innumerables y pe-
sados fardos que les llueven cada da. Se sienten abrumados al ver cada
No sabemos nada
del maana; nuestro
deber es ser buenos
y felices hoy.
(Sydney Smith)
Aprovecha bien el da.
No confes en el
maana!
(Quinto Horacio)
Un hombre que se
decide a hacer algo
sin pensar en otra cosa,
supera todos los
obstculos.
(Giacomo Casanova)
Escoger tu tiempo
es ganar tiempo.
(Francis Bacon)
Los das son quiz
iguales para un reloj,
pero no para
un hombre.
(Maree/ Proust)
A ms de uno que
dice que la vida es
breve le parece el da
demasiado largo.
(Ch. Friedrich Hebbel)
Cuida los minutos,
que las horas ya
cuidarn de s mismas.
(Lord Chesterfeld)
maana la "montaa" de asuntos pendientes. Por dnde empezar? Qu
frentes atacar?
Otros se toman la vida con ms filosofa: llegan a la oficina despus de
"desayunos" de trabajo, "juntas" de anlisis o "reuniones" de promocin,
decididos a "hacer lo que se pueda". <<Dios hizo el tiempo y lo hizo en abun-
dancia>>, se argumentan a s mismos con el adagio de los irlandeses.
Ni una ni otra actitud garantizan el xito en la vida. La primera, por
bloqueo psicolgico y mental. La segunda, por despreocupacin.
Comenzar bien cada da es proceder con orden y planeacin. Nada
mejor, pues, que la agenda (lista de "las cosas que se deben hacer', segn la
etimologa latina). En realidad, es accidental el formato, la distribucin,
la tecnologa ... Lo importante es su uso y su adecuacin a las necesida-
des personales. Hay personas que exhiben colecciones enteras de agendas,
nuevas, costossimas, pero ... sin usar. Hay otras que te presumen la ltima
agenda electrnica de moda, la novedad en computadoras porttiles, e
incluso te descargan en ellas -o en cualquier papel que encuentran a
mano- todos sus asuntos pendientes y toda su programacin futura,
pero ... despus no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles
sueltos, nunca ms los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la
agenda cumple su funcin.
Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene
por responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo
y complejidad de la vida y los que a uno le preocupan.
Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el da y hora en que
se piensan o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por
un lado, y descargar la tensin provocada por los problemas acumulados
en la mente, por otro.
Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime
a la mente. Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios
y colocarlos en orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su efica-
cia depende de la jerarquizacin, de una jerarquizacin doble: cronolgica
y por prioridades. Hay compromisos que obligadamente hay que rea-
lizar en una hora determinada. stos no permiten discusin ni anlisis.
Pero hay otros que se pueden acomodar en la hora que a uno le convenga
y resulte ms oportuna.
En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por
orden de importancia y encajarlos en el momento ms oportuno y
estratgico del da. Cuidado!, hay personas que confunden la importancia
con la urgencia, y no es lo mismo. Ya hablamos antes de ello.
Cundo programar y organizar tu agenda? Cada quien tiene sus horas
estratgicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biolgico,
estado de nimo y organizacin familiar. Unos prefieren la maana para
encarar lo duro y conilictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante
es conocerte a ti mismo, acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder
con orden y programa.
Cuando tienes una visin de conjunto de todo el da, sabes qu es lo
que tienes que hacer en cada momento (y no te comprometers por des-
piste a estar en dos sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la
misma hora). Sabes cunto tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes
margen para otros compromisos. Eres dueo de tu propio da.
La agenda es un sistema, un hbito. El lder, como cualquier persona,
ha de incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar
todo lo que debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello
que la noche anterior o a ltima hora de la tarde. Cuando sabes qu tienes
que hacer al da siguiente y cundo lo tienes que hacer, llegas relajado a casa,
contagias tu serenidad a los hijos y a la pareja y duermes tranquilo. Se
acaban los problemas de insomnio.
Para una buena administracin del tiempo y de la propia vida, ade-
ms de las sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescin-
dible que incorpores tambin a los dems: secretaria, colaboradores,
subordinados. Como lder, tu actitud frente al tiempo y la vida de seguro
que contagia la actitud de los seguidores. Necesitas hacer, pero tambin
hacer-hacery dr:Jar-hacer. N o sabes cmo te rinde el tiempo con esta ftlosofa.
Esta actitud requiere hablar de colaboracin) delegacin
1
jacultaciny trabqjo en
equipo. Lo haremos en captulos sucesivos.
La puntualidad
Determinados lderes tienen a gala la impuntualidad. Es un rasgo de su
personalidad del que -segn ellos- no se pueden sustraer. Sienten que
ganan prestigio e importancia ... y hasta se rodean as de un halo de mis-
terio. Y con frecuencia se quejan despus de que se les etiquete as, de
impuntuales e informales, pero qu hacen para encarar y desmentir este
vicio? Los hay que citan a una persona, cliente o subalterno, y lo tienen
esperando quince minutos, media hora, una hora y, a veces, hasta ter-
minan por no atenderlo.
Cuando se est habituado a la seriedad y a la puntualidad de culturas
productivas y eficientes, no hay cosa que peor le siente a uno que la
informalidad: ese dar una palabra y no cumplirla con la mayor frescura,
estar citado a una hora y tener que esperar minutos y minutos, cuando no
ya quedar plantado sin previo aviso ni justificacin alguna. Muchas ve-
ces ni siquiera se pide una disculpa posteriormente, sino que se recurre a
Obr mucho el
que nada dej
para maana.
(Baltasar Gracin)
Quien da a tiempo
da dos veces.
(/van Krilov)
Si acaso no
he conseguido el amor
y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna.
(Emilio Carrere)
La prisa engendra
el error en todo,
y del error sale muy
a menudo el desastre.
(Herodoto)
La puntualidad es la
cortesa de los reyes.
(Luis XVIII de Francia)
El nuestro es un mundo
en el que la gente no
sabe lo que quiere y
est dispuesta a todo
para conseguirlo.
(Dona/d Roberl Perry
<<Don Marquis)
Las reuniones son
indinpensables cuando
lo que pretendes es
no conseguir nada.
(John Kenneth
Galbraith)
las excusas llenas de candor propias del infantilismo e ingenuidad pueril,
y que slo provocan la lstima o la irona.
Se argumenta que sta es la costumbre general en ciertas culturas o
pases; que es comn citar a una hora y atender despus; programar a una
hora y comenzar media hora ms tarde el evento, comprometerse a
entregar un trabajo o tratar un asunto en un determinado dia y despus
no cumplir. Qu cuesta ser veraces? Qu ms da comunicar la hora
verdadera o la hora falsa? Si en nuestras relaciones con los dems y con
nosotros mismos primaran la formalidad, la programacin y el cumpli-
miento de la palabra dada, cunto ganaramos en veracidad, confianza
y eficacia! Los pases ms prsperos son los ms puntuales; los retrasa-
dos y subdesarrollados tienen a gala su impuntualidad. Por algo les ir
mal... Y no es por culpa del destino.
La puntualidad es el resultado de la programacin. No cuesta nada si
uno tiene la mentalidad de la puntualidad, si aprecia este valor, si est
educado en ella, si procede con previsin y organizacin, si en cada
momento se sabe lo que hay que hacer y se somete con disciplina a ello.
Cambia la cultura de la impuntualidad! Ajusta al milisegundo tu reloj
interior. Con este simple valor ganars en veracidad, y no sabes cmo te
rendir tu tiempo y las horas-hombre de los dems.
Las reuniones y las juntas
Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de
todo liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo est dirigido
por las reuniones de sus lderes. Si uno no aplica la criba, fcilmente su-
cumbe bajo su dictadura.
No las desprecies, pues los planes y las decisiones ms trascendentales
e histricas se han tomado en una reunin. Senados, parlamentos, foros,
concilios, aulas regias, gabinetes, consejos de administracin han creado
las grandes decisiones, las estrategias ms acertadas y las tcticas exactas
que han precedido a las grandes realizaciones.
Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla in-
formal, un mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para
atomizar despus la responsabilidad o en un pretexto social para perder
el tiempo.
Para que contribuyan realmente al conocimiento de los problemas y
de sus soluciones, ten en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Antes de la reunin: pregntate si realmente es necesaria, sino hay
otra alternativa (por demplo: una decisin del responsable, una llamada telefni-
ca, un mensqjero, un e - m a z ~ una carta circular, etc). Define claramente su fin
antes de convocarla. Reduce al mnimo el nmero de participantes: slo
los necesarios, notificndoles antes toda la informacin precisa (hora,
duracin de la reunin, materiales, etc.). Selecciona el dia y la hora ms apro-
piada. Desarrllala de pie si es necesario: esto acelera las deliberaciones.
Selecciona un lugar adecuado (lu:v temperatura, distancia, horario), accesible
a todos, cmodo. Distribuye anticipadamente el orden del dia. Esto ayu-
da a los participantes a prepararse. Fija un lmite de tiempo y, en con-
secuencia, para cada punto del orden del dia. Limita tu asistencia nica-
mente al tiempo necesario para resolver el problema que se va a tratar.
b) Durante la reunin: comienza a tiempo. Anncialo; luego, cm-
plelo. Despus del saludo, expn el propsito de ella, para despertar el
inters y la trascendencia de la misma. Indica el procedimiento que se
seguir. Respeta el orden del dia -se supone que ya estn jerarquizados
los puntos que hay que tratar para que slo los menos importantes que-
den inconclusos-. Dirige la reunin y controla las interrupciones y
salidas fuera del tema. Para ello, nombra a un moderador o modrala t
mismo, para que sta obtenga su propsito y nadie se salga del tema que
se est discutiendo en cada momento. Intervn poco, pero con oportu-
nidad y tacto, con explicaciones y resmenes ms que con llamadas de
atencin. Evita las disputas entre los participantes. Para ello, impide que
se atropelle o coaccione las ideas y sentimientos de los dems. Resume lo
tratado y haz que se llegue a una conclusin y se determine la accin que
se tiene que realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con
el objeto de reforzar y recordar las decisiones. N o permitas que la reunin
acabe en el aire. Termina a tiempo, con puntualidad religiosa, agradecien-
do la participacin.
e) Despus de la reunin: agiliza la redaccin final del acta, que debe
completarse y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegrate
de que se ejecutan las decisiones.
Con estas cuantas sugerencias, destronars la dictadura de las reu-
niones y las hars sumamente productivas. Te ahorrars mucho tiempo,
y el que les consagres, te resultar sumamente productivo.
Diez mandamientos para administrar el tiempo
Para concluir este captulo, te presentamos una sntesis de los Diezman-
damientos para administrar el tiempo. Resumen muy bien lo que hasta ahora
te hemos querido presentar sobre este tema. Y, lo ms importante, te lo
dice gente con autoridad y mucha experiencia.
Las reuniones se
vuelven bastante
txicas cuando pones
a gente incompetente o
carente de creatividad
en una situacin en la
que deben hacer algo
que nunca jams
podrn hacer.
(Douglas Coupland)
Mientras hablamos
se nos va el tiempo
envidioso. Toma el
presente y no confes
en lo que pueda
traer el maana.
(Quinto Horacio)
Las oportunidades
pequeas son
frecuentemente
el comienzo de
grandes empresas.
(Demstenes)
Conoce el verdadero
valor del tiempo; atrapa,
captura y disfruta cada
momento del mismo.
Sin ociosidad, sin flojera,
sin postergacin: nunca
dejes para maana lo
que puedas hacer hoy.
(Conde de Chesterfeld)
No existe otro momento
como el presente.
Comienza ahora!
Pendent opera
interrupta: Las obras
interrumpidas quedan
en suspenso.
(Vrgilio)
a) Ley de Pareto
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley
de Pareto o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio mucho.
No padezcas la enfermedad de la miopa, al confundir lo urgente con
lo importante. Es verdad que a veces coincide, pero no siempre. Cuidado!
puedes transcurrir el 80% de tu vida sin dar prioridad a lo importante.
b) Evita la ley del mnimo esfuerzo
Ella nos incita a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo
que va rpido antes que lo toma tiempo, lo que es fcil antes que lo que
es difcil, lo que sabemos hacer antes que lo nuevo, y lo que es urgente
antes que lo que es importante. Evita la ley del mnimo esfuerzo.
e) No actes movido por el azar, la costumbre, los dems
No actes por puro reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la pre-
cipitacin. Acta de acuerdo con tu proyecto e ideal, segn la agenda.
d) Ley de Parkinson
Es la tendencia -segn el humorista ingls Northcote Parkinson- a la
autoinflacin del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea
ocupe todo el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita pue-
des estar superatareado y hasta sentirte agobiado, si no tienes un progra-
ma ambicioso de objetivos por lograr.
e) Ley de 11/ich o ley de la contra-productividad
Ms all de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido de-
crece y se vuelve negativa; los efectos perversos superan a los resultados
positivos. Tenlo presente a la hora de "estirar" tu trabajo -o el de tus
colaboradores-hasta altas horas de la noche, o cuando te sientes tentado
a no descansar los fmes de semana y hasta a renunciar a tus vacaciones.
f) Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psiclogo
especialista en piscologa del tiempo)
El tiempo tiene una dimensin ol:jetiva y una dimensin sul:jetiva o psi-
colgica, que depende del inters que se pone en la actividad.
Psicolgicamente, cuanto ms se fracciona una actividad, ms tiem-
po parece durar. Al revs, cuanto ms interesante es, ms breve parece.
Bscale inters a todo lo que haces y encuntrale el lado positivo: el
tiempo se te ir volando. Y no hagas esperar a nadie: las esperas siempre
resultan eternas y aptas para malos pensamientos.
g) Prev las actividades y planifica los objetivos prioritarios
con previsin
Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar
urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y
largo plazo, porque estars a la defensiva, desbordado por un corto pla-
zo que se te echa encima.
Para ello, jerarquiza segn el mtodo ABC: A: lo urgente e importan-
te; B: lo urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante.
Asigna luego a cada actividad un tiempo determinado y un plazo.
Distribuye despus esas actividades en tu agenda, en funcin de la
curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los impre-
vistos y alternativas.
h) Ley de Car/son o Ley de las secuencias homogneas:
lucha contra las interrupciones y los diferidos
Todo trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe ms
tiempo que si se realizara continuadamente. Las interrupciones engen-
dran prdida de tiempo, dispersin y, a largo plazo, estrs.
Para luchar contra ellas, "compartimenta" tus funciones en el tiem-
po: reagrupa las llamadas telefnicas a ciertas horas; acepta las citas slo
en das concretos; no permitas que nadie entre a tu despacho hasta que
hayas terminado la conversacin telefnica o cualquier otra actividad
comenzada; no te autointerrumpas; termina toda actividad iniciada;
limita las interrupciones externas; haz que tu secretaria funcione co-
mo filtro, educa a tus colaboradores ...
Prever no significa posponer indefinidamente. No pospongas por ex-
ceso de racionalidad, pasividad o miedo a equivocarte; por miedo al
riesgo o por indecisin. Toma las decisiones y ejecuta las acciones sin
diferir. Maana ser otro da en el que tendrs otro tipo de problemas.
i) S eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno
La eficiencia es la eficacia en el momento oportuno. Para alcanzarla es
necesario aplicar la Ley del Eclesiasts: "Hqy un momento para todo y un tiempo
para cada cosa bqjo el cielo".
Aprende a encontrar el momento oportuno para cada actividad y la
actividad correspondiente para cada momento. Haz slo una cosa a la
vez, y hazla bien, involucrndote en ella por completo.
j) Ten en cuenta los ritmos biolgicos
El ritmo es una de las mayores leyes a las que est sometido el universo.
Todo tiene su propio ritmo: las estaciones, el clima, el da y la noche, el
Un hombre hbil debe
saber el orden de
importancia de sus
intereses y conducir
a cada uno por turno.
Nuestra avidez les
molesta a menudo ya
que nos lleva a hacer
cien cosas a la vez. De
ello se desprende que

las cosas menos
importantes no nos
esforzamos por conse-
guir las que ms nos
interesan. (Franr;;ois
de la Rochefoucauld)
Todo mtodo es ritmo.
Perdiendo el ritmo
del mundo es como
se pierde tambin
el mundo. Cada hombre
tiene su ritmo particular.
(Friedrich Leopold van
Handerberg Novalis)
El ritmo tiene algo de
mgico. Nos hace
incluso creer que lo
sublime nos pertenece.
( Johann Wolfgang
von Goethe)
Cuestionario
sueo ... Y todos influyen sobre nuestro comportamiento. Cuanto ms
evolucionado es un organismo, ms numerosos son sus ritmos (digesti-
vo, cardiaco, respiratorio, nervioso ... )
Descubre tus ritmos personales y mantnte a la escucha de tus relojes
internos. Scales partido. Aprende a escuchar y adaptarte tambin a los
diferentes ritmos de tus colaboradores. Planifica las actividades durante
el ao teniendo en cuenta los ciclos estacionales y climatolgicos. Ren-
dirs mucho. Aprovechars mejor el tiempo.
1. Gestionas adecuadamente tu tiempo centrndote siempre en lo esencial?
2. Prevs las actividades y planificas los objetivos vitales?
3. Prevs slo a corto plazo, o tambin a mediano y largo plazo?
4. Acostumbras a jerarquizar tus actividades segn su importancia y urgencia?
5. Qu porcentaje dedicas a las prioridades? Qu porcentaje a lo importante? Qu porcentaje
dedicas a lo urgente e innecesario?
6. Cul es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades: familia, trabajo, lectura,
descanso?
7. Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo especfico?
8. Distribuyes tus ocupaciones en funcin de la curva diaria de eficacia personal?
9. Planeas tu jornada y la semana previendo mrgenes de imprevistos y alternativas?
1 O. Luchas contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de ellos?
11. Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones?
12. Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones?
13. Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a equivocarte o al
riesgo, indecisin, exceso de racionalidad ... ? Te precipitas?
14. Difieres la satisfaccin de tus gustos y caprichos para anteponer la responsabilidad profesional?
15. Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno?
16. Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad oportuna para cada
momento?
17. Aplicas la ley del Eclesiasts: "Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo"?
18. Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para actuar, uno para organizarte y otro para
ejecutar, uno para la actividad y otro para el descanso, un tiempo para hablar y otro para escuchar,
un tiempo para ti y otro para los dems, un tiempo para obedecer y otro para dar rdenes ... ?
19. Vives el presente o caminas distrado e "ido" por la vida? En tus reuniones estn "presentes o
ausentes" los participantes?
20. Qu trucos o maas puedes proponerte para "vivir el presente aqu y ahora"?
21. Te vas a casa dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en casa?
22. En qu situaciones y actividades debes poner ms atencin? Cules te cuestan ms?
23. Te riges por la ley del mnimo esfuerzo?
24. Actas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los dems, por puro reflejo y bajo el impulso
de la accin?
25. Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
26. Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que slo entran en un 20% en los objetivos de tu
cargo?
27. A partir de qu carga horaria te vuelves improductivo? A partir de cundo te conviene no intentar
seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? Eres consciente de sus lmites?
28. Fraccionas mucho tus actividades?
29. Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? Eres impuntual e
informal?
30. Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biolgicos de ti mismo y de los
dems?
33. Programas las actividades estratgicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos estacionales?
Voltaire cuenta la historia de un francs a quien el Grand Magi le hizo la siguiente pregunta:
"De todas las cosas del mundo, cul es la ms larga y la ms corta, la ms rpida y la ms lenta,
la ms divisible y la ms extendida, la ms descuidada y la ms lamentada, sin la cual no puede
hacerse nada, que devora todo lo que es pequeo y vivifica todo lo que es grandioso?"
Despus de pensar durante un largo tiempo, el francs contest:
"El tiempo. Nada es ms largo, ya que es la medida de la eternidad. Nada es ms corto, ya que
es para el cumplimiento de los proyectos. Nada es ms lento para aquel que espera; nada es ms
rpido para aquel que disfruta. En grandiosidad se extiende hasta el infinito; en pequeez es
infinitamente divisible. Todas los humanos lo descuidan; todos lamentan su prdida; nada puede
hacerse sin l. Consigna al olvido lo que no vale la pena transmitir a la posteridad e inmortaliza las
acciones que realmente son grandiosas".
(Voltaire)
5
Aprende
a administrar el estrs
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Con mucha frecuencia, el descontrol y desorganizacin tanto del tiempo
como de las cosas y de la propia vida termina en estrs. Y cuando el lder
est bajo su presin, pierde el rumbo, las energas, la confianza en s
mismo, la resistencia y la motivacin. Pierde tambin la confianza de
los dems.
Te sientes cansando con demasiada frecuencia? Ests distrado e
irritable ms de lo normal? Sientes ansiedad y una impresin de perder
el control o volverte loco? Padeces preocupacin y desasosiego por
todo? Te duelen con frecuencia el cuello o los hombros? Tienes miedo
al futuro, a morir, y esto te produce una sensacin de angustia, miedo y
nerviosismo intenso? Percibes que tu corazn late ms rpido y a veces
no satisfaces completamente la respiracin; esto es, sientes que te falta
aire o una sensacin de asf.txia, causndote una sensacin de mareo o
desmayo? Sientes opresin o malestar en el pecho, temblor o sudora-
cin? Te dan rachas de insomnio o duermes muy poco y te da pereza ir
a trabajar? Te levantas con mal sabor de boca o sientes con frecuencia
nuseas y escalofros? Tus jugos gstricos aumentan sin razn? Puede
que ests incubando la enfermedad del estrs o sufras trastornos por an-
siedad.
sta es una enfermedad urbana, ejecutiva, moderna, comn en nues-
tros tiempos. Se da mucho en quienes tienen un trato cercano con la gente
(recepcionistas, periodistas, taxistas, mdicos, enfermeras, maestros, rela-
ciones pblicas ... ); en quienes trabajan en el limite del tiempo (urgencias,
ejecutivos viajeros, mensajeros, creativos publicitarios ... ); en quienes es-
tn expuestos constantemente a la crtica o trabajan en situaciones limite
(urgencias de hospitales, cuerpos de socorro, gobernantes, fuerzas de
seguridad del Estado, deportes extremos ... ).
Es perder la vida el
llenarla de demasiadas
preocupaciones.
(Wil/iam Shakespeare)
La calma o la agitacin
de nuestro humor no
dependen de las cosas
ms importantes que
nos pasan en la vida,
sino de un conjunto
agradable o
desagradable de
pequeas cosas
que nos pasan
todos los das.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
Hoy da se tiene
vergenza de reposar
y se siente
remordimiento por
meditar. La vida
se ha convertido
en una bsqueda
del beneficio, y obliga
al espritu a agotarse
sin tregua en el juego
del disimulo, en engaar.
(Federico Nietzsche)
El gran secreto de
nuestra enfermedad
oscila entre la
precipitacin y
la negligencia.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
Pero tambin la agresividad de la calle, de la gente, de los autobuses y
de los coches, la amenaza de desempleo, el bajo salario, la demasiada
responsabilidad ... estresan a cualquiera.
Y no slo estos factores lo logran: cuando no se tienen claras las fun-
ciones en el trabajo; cuando, al pasar los aos, uno se entierra en la rutina
o se rige por la vorgine de las prisas y presiones de los programas y
cambios; cuando no se alcanzan los objetivos propuestos en la vida al
tiempo que se ven disminuir las fuerzas ... , entonces se generan tensiones,
nervios, descontrol y desorganizacin, aumento de problemas, malas
relaciones humanas y clima interpersonal negativo o poco productivo.
El estrs cobra un precio muy alto. Adems de los efectos internos y
personales, acarrea prdidas econmicas, incrementa los gastos mdicos,
provoca incapacidades y bajas laborales, exceso de rotacin, ausentismo ...
lQu es el estrs?
Estrs significa presin (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensin
(estirar, jalar). Es la tensin ejercida sobre nuestro metabolismo o la
perturbacin emocional provocada por las presiones de la vida. Sirve
como mecanismo de proteccin y defensa para responder a los est-
mulos y cambios del entorno.
En s mismo, no es negativo ni positivo. Todo depende del nivel de
tolerancia que cada quien tenga (hay personas que aguantan mucho y
otras que no aguantan casi nada). Hay personas que reaccionan con
cualquier cosa y otras que slo lo hacen cuando se ven entre la espada y
la pared. Necesitan una cierta dosis de ansiedad para hacer las cosas y sen-
tirse satisfechas.
Un cierto nivel de estrs puede ser bueno para mantener la mente es-
timulada y la voluntad con energa. Un bajo nivel, por el contrario, puede
comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensin no
hace dao; es ms, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los nive-
les elevados de adrenalina proporcionan ms energa, confianza y una
lucidez mental especial; mantienen las defensas alerta para enfrentar
las situaciones cotidianas, obligndonos a concentrarnos ms, a rendir
mejor. Ms an, nos ponen en un nivel ptimo de respuesta para actuar
con efectividad, con xito. Estamos ante lo que se llama eustrs. Pero,
cuidado con hacerse "adicto al eustrs"! porque se puede convertir en
perjudicial.
El estrs intolerable, por el contrario, es negativo y acarrea graves re-
percusiones para la salud. Estamos ante el distrs, que es un estado de
APRENDE A ADMINISTRAR EL ESTRS 71
ansiedad desproporcionada y fuera de lugar. Resulta patolgico cuando
la persona se siente vctima de una tensin exagerada.
Este desorden fsico y psicolgico (distrs) no afecta a todos por igual.
Depende de la personalidad, del lugar en donde se viva, de la experiencia y de
la educacin ... Sin embargo, hay ciertos trabajos y situaciones en los que
casi es inevitable sufrir este mal (urgencias, trabajos y deportes extre-
mos ... ). Una caracterstica comn en todas las personas distresadas es la
sensacin de no poder controlar el curso de su vida y de las circunstancias.
Ya no se sienten dueas de su destino.
Elementos que influyen en el estrs
Generalmente los ingredientes que ms influyen en el nivel de resis-
tencia son:
a) La personalidad. Por qu hay personas que van abrumadas por las
vicisitudes de la vida y otras parecen atravesarlas con calma y tranqui-
lidad? Hay dos tipos de personas: las competitivas, que generalmente son
intolerantes y agresivas: no aceptan crticas y les fascina vivir bajo presin,
haciendo varias cosas a la vez. Y las relq;adas: se toman la vida tranquila-
mente, saben separar el trabajo de la vida personal y no son tan ambi-
ciosos e intolerantes.
b) El ambiente. El lugar en el que se vive influye contundentemente en
el nivel de estrs. Las grandes ciudades, los embotellamientos y el caos de
las capitales producen tensin y agresividad. El tiempo y el espacio se li-
mitan aqu: falta tiempo para hacer las cosas; no hay lugar para estacio-
narse; se tarda mucho en llegar; es fcil encontrarse en el camino con ma-
nifestaciones y alborotos pblicos que le desquician todo el da; se entera
uno con ms facilidad de las noticias negativas y de las desgracias las
dimensiones de la propia vivienda son estrechas ...
e) La competencia, sobre todo la econmica, pero tambin la social, la
de la apariencia y el consumo, la del poder y el prestigio, presionan mucho
sobre la propia vida. Con la globalizacin, aumenta ms. En este clima,
al ser humano se le hace a un lado. Lo que importan son los resultados.
De aqu vienen los trastornos emocionales y la continua ansiedad.
d) Los cambios suelen producir cierto distrs y angustia, porque impli-
can salir de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al
desconocimiento del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido ...
e) La obsesin con los resultados y el rendimiento. Esto implica lucharan-
gustiosamente por conseguir los objetivos, enfrentar las exigencias y las
respuestas negativas del jefe o del equipo, "cargar" con el trabajo de los
flojos e irresponsables ...
Cuando llega el tiempo
en que se podra,
ha pasado el tiempo
en que se pudo.
(Marie von Ebner-
Eschenbach)
No podemos evitar que
los buitres merodeen
sobre nuestras
cabezas, pero s
podemos evitar
que aniden en
nuestro cabello.
(Proverbio chino)
Algunas personas
se preparan tanto
para los das de lluvia,
que no pueden disfrutar
el sol de hoy.
(William Feather)
Hay dos das de la
semana en los que nunca
me preocupo: dos das
despreocupados,
los cuales mantengo
sagradamente libres
de temor y aprensin.
Uno de esos das es ayer,
y el otro del cual no me
preocupo para nada
es maana. (Robert
Jones Burdette)
Para vivir una vida
tranquila, deja que tus
quehaceres sean pocos.
(Marco Aurelio)
j) La tecnologa. Hoy nadie duda de las bondades de la tecnologa,
pues facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta
la productividad. Pero la carga excesiva de informacin que ella compor-
ta, la presin para adaptarse a las innovaciones, la adiccin o la prdida de
control ante ella pueden provocar sentimientos de dependencia, in-
competencia, ansiedad y frustracin. Es lo que se conoce como tecnoestrs,
tecnrfobia o tecnoadiccin.
g) La qfliccin, el dolor y luto por el fallecimiento de un ser querido,
por la separacin conyugal, el cambio de trabajo o de un jefe, el traslado
de domicilio ... tambin producen angustia y distrs en muchas personas.
h) Sustancias qumicas. El alcohol, el caf, el t, el azcar, la sal y hasta
el cigarro influyen para que se sienta ms distrs.
Sobre-estrs, sub-estrs y distrs
Por lo general, difcilmente podemos modificar las circunstancias exter-
nas, pues no dependen de nosotros. Lo que s podemos hacer es cambiar
nuestra interpretacin y reaccin ante ellas. Lo demostramos ya en el
captulo relativo a la vida psquico-emocional del Peifil humano. Nuestra
reaccin emocional y pasional, as como muchas veces tambin intelec-
tual, son una consecuencia automtica de nuestra forma de ver, perci-
bir, recordar e imaginar. Cambiando stas, podemos cambiar aqullas.
Por eso, ms que proponerte eliminar el estrs, lo que te proponemos
es "administrarlo". Para ello, lo primero que debes hacer es descubrir el
punto ptimo de tensin que toleras, sin llegar a destruirte. Es lo que en
el mundo del mar llaman nivel de flotacin: el nivel con el que todava puede
flotar un buque despus de haberlo cargado.
Tanto el sobre-estrs como el sub-estrs nos angustian. El sub-estrs lo hace
por el aburrimiento, la rutina, el ocio, la falta de inters por las activida-
des, y puede engendrar los mismos efectos que el sobre-estrs. As sucede,
por ejemplo, en los funcionarios con rutina tediosa, las amas de casa, los
nios que no hacen tareas ni deporte ...
Y el sobre-estrs, por una presin excesiva sobre nuestro metabolismo o
resistencia psquica. Para curarlo, debes encontrar las causas verdaderas
que lo provocan. Existen cinco niveles de sobre-estrs, con una intensidad
creciente: 1 er. nivel: simple curiosidad; 2 niveL la curiosidad, cuando
aumenta, se transforma en tensin; 3er. niveL la tensin se transforma en
reto; 4 niveL el reto se convierte en una tensin fuerte (estrs), que acarrea
una prdida de confianza en las propias posibilidades de solucin y hace
necesario pedir ayuda a los dems; 5 niveL el estrs se convierte en idea
fija y paralizante, en distrs.
Efectos y consecuencias del distrs. Alteracin de la funcin inmunolgica hasta el punto de que
puede acelerar la metstasis del cncer; aumento de la vulnerabilidad ante las infecciones virales;
aceleracin de la formacin de placa que conduce a la arterioesclerosis y a la coagulacin de la
sangre que provoca el infarto de miocardio y problemas cardiovasculares; ataques de epilepsia;
aceleracin del inicio de la diabetes de tipo 1 y tipo 11, y desencadenamiento o empeoramiento de
los ataques de asma; alteracin del aparato gastrointestinal, ocasionando sntomas de la colitis
ulcerosa y de la inflamacin intestinal; dao al hipocampo del cerebro y, por tanto, a la memoria
con un estrs prolongado; mayor vulnerabilidad a las enfermedades infecciosas como resfriados,
gripes y he, pes en labios y genitales ...
(Me Even, Archivos de medicina interna, 1993)
Sugerencias para vacunarte contra el distrs
La respuesta del ser humano ante el estrs pasa por tres etapas: alarma)
resistenciad agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa de
la misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar
el grado de tolerancia individual al estrs y detectar las seales de alar-
ma, como insomnio, irritabilidad, disminucin en el rendimiento laboral,
deterioro en las relaciones interpersonales o aumento en el consumo
de alguna adiccin (tabaco, alcohol).
Para liberarte o vacunarte contra el distrs (sea sub o sobre-estrs) ten en
cuenta las siguientes sugerencias:
1. Duerme y descansa lo necesario y lo suficiente para ti. Por lo general, las
horas reglamentarias y recomendables son ocho. El insomnio y las "tras-
nochadas" disminuyen las defensas, la inmunidad, con lo que se aumenta
la vulnerabilidad a la enfermedad, a la irritacin y al estrs.
Antes de dormir, practica una actividad relajante como leer, duchar-
te, or msica instrumental, ejercitar alguna tcnica de relajacin ... Esto
desacelera y desestresa al organismo. Nunca se te ocurra tomar estimu-
lantes (cafena, caf ... ) o somnferos y tranquilizantes: comenzars una
carrera sin fin.
Mantn hbitos sanos y regulares de sueo. Y, si puedes, duerme una
siesta (el "yoga hispano''). Sabes lo que hizo Churchill cuando le informa-
ron sobre la derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le pre-
guntaron qu pensaba hacer? "Primero una siesta!' contest. Muchos
estudios han demostrado que la siesta es un equilibrador de tensiones,
una vacuna contra el estrs.
Tomad un descanso;
un campo que ha
reposado produce
una buena cosecha.
(Publio Ovdio)
Menos mal que siempre
viene luego la noche
para poner las cosas
en su sitio. (Rafael
Conte)
El humor es,
sencillamente, una
posicin frente a la vida.
(Wenceslao
Fernndez Flores)
El que re, dura.
(Robert Fulghum)
A nadie se le dio
veneno en risa.
(Flix Lope de Vega)
He aqu una frmula
de dos pasos para
controlar el estrs:
Paso 1: no te preocupes
por los detalles. Paso 2:
recuerda que todo
son detalles.
(Tony Robbins)
La edad que se querra
tener perjudica
la que se tiene.
(Daniel D'Arc)
Planifica descansos y cmplelos. Toma tus vacaciones, y hazlo para
descansar, no para realizar ms cosas, aunque sean diferentes.
2. Alimntate sanamente. Incluye en tu dieta frutas, verduras, produc-
tos lcteos y pocas harinas. Una buena dieta debe estar bien balanceada
entre los glcidos (pastas y papas), los lipidos (aceites) y las protenas
(carne, pescado, cereales).
3. El el los el cigarro y las grasas son el mrjor amigo del es-
trs. Evtalos. Y, sobre todo, no los introduzcas en tus hijos y seguidores.
4. Ejerctate fsicamente. Practica diariamente alguna actividad depor-
tiva sana (correr, caminar, correr en bicicleta, nadar ... ). El ejercicio libera
la endorfina, una sustancia que provoca sentimientos agradables. Apren-
de a liberarte del estrs mediante ejercicios y tcnicas, antes de que el estrs
te devore.
5. S flexible y un poco menos autocrtico contigo mismo. Reconoce tus errores.
Evita culparte por ellos o pensar en ellos indefinidamente. Vvelos como
oportunidades para aprender. Desdramatiza los fracasos pensando so-
bre todo en los xitos. Haz que se te valore por lo que eres y no por lo
mucho que haces.
No te apegues rgidamente a unos principios estrictos. Si te moles-
tas por todo, ests perdiendo tiempo, estresndote y dndole importan-
cia a algo pasajero. Aprende a decir "no" cuando sea necesario.
6. Rete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la
mente y permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con
sentido del humor. Relativiza las penas y las alegras. Divirtete sana-
mente todo lo que puedas: slo se vive una vez!
Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones
intensas y comunicar las dificultades y problemas ... sin que teman ser
reprochados o descalificados.
7. Llvate siempre bien con los dems. La calidad de las relaciones in-
terpersonales, adems de su nmero, es clave para aliviar el estrs. Busca
y procura siempre relaciones y amistades que sean optimistas y que
permitan encontrar en ellas un apoyo muy til. Al contrario, evita las
negativas, las pesimistas y las discusiones: tienen su precio.
8. Organzate. Agenda tu jornada: slo lo que puedas controlar en un
da. Evita los das de 35 horas. Si algo te desborda, djalo o delgalo.
Progrmate para llegar siempre a tiempo, por ser matemticamente
puntual. Eso te evitar mucho estrs y dolores de cabeza.
9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas em-
botado o fatigado, o no encuentres la solucin a un problema.
1 O. Relcijate menta/y fsicamente en el trabqjo. Tener una mente tranquila te
ayudar a ser creativo e innovador. Es tambin una fuente de poder
personal y de paz interior. Practica alguna tcnica de relajacin fsica,
emocional y mental: meditacin, contemplacin, oracin, yoga, taosmo,
zen, sufismo, ayuno, taichi ...
En la vida actual, y ms en un ambiente urbano y profesional,
tranquilizar la vida y la mente es un reto, s, pero no un imposible.
11. Durante el trabajo y las reuniones, tmate tiempo para descansar.
Aprende a hacer pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media
mximo: una pausa de diez minutos para caminar, estirarte o pensar en
un lugar de recreo, en un amigo o en otra cosa placentera oxigena y
tranquiliza la me11te y te permite volver al trabajo con energas y lucidez
renovadas.
12. No te lleves trabqjo a casa. Trabajar una doble jornada mata a
cualquiera. As que olvdate del trabajo apenas salgas de l.
13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te produ-
cen tensin. Y aprende a aceptar los errores y los fracasos, as como la no
consecucin siempre de tus objetivos y expectativas. No eres persona
perfecta, sino fmita y limitada.
14. Y por ltimo, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescen-
cia a la juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la
vida profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es
fuente de tensiones y estrs. Son momentos de adaptacin y de balances.
Por qu no aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con
ms fuerza y con energa renovada? Resstete al sndrome de Peter Pan,
"el nio que no quera crecer', para poder gozar continuamente de las etapas
sucesivas de tu vida.
Generalmente, la decadencia biolgica comienza a partir de los 25
aos. Este proceso es inevitable e irreversible. Est determinado por el
paso del tiempo. Pero se envejece a distinta velocidad debido a factores
genticos y ambientales como la nutricin, la contaminacin, el estrs,
la forma de vida y la calidad de los ideales. Por tanto, si quieres llegar a
una madurez saludable o a una vejez que no sea decrpita comienza a
combatirla a partir de los 25 aos, siendo un joven sano y saludable,
pletrico de grandes ideales: llegars a ser un adulto pleno y un viejo
saludable.
Para luchar contra la ansiedad y el estrs que provoca el paso de la
edad, proporcinate un ideal y llvala a cabo. "Nunca es tarde para hacer las
cosas bien". Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante
toda tu vida.
Cuando se es joven
de verdad, se es joven
para toda la vida.
(Pablo Picasso)
No se vuelve uno viejo
por haber vivido un
cierto nmero de aos.
Nos volvemos viejos
porque hemos
abandonado nuestros
ideales. Los aos
arrugan la piel;
renunciar a los ideales
arruga el alma.
(General Mac Arlhur)
Muchas personas no
cumplen los ochenta
porque intentan durante
demasiado tiempo
quedarse en
los cuarenta.
(Salvador Dal)
No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les sobra la vida y se les acaba
la felicidad; malogran los contentos, que no los gozan, y querran despus volver atrs cuando se
hallan tan adelante; postillones del vivir que, a ms del comn correr del tiempo, aaden ellos su
atropellamiento genial; querran devorar en un da lo que apenas podrn digerir en toda la vida;
viven adelantados en las felicidades, cmense los aos porvenir y, como van con tanta prisa, acaban
presto con todo. Aun en el querer saber, ha de haber modo, para no saber las cosas mal sabidas.
Son ms los das que las dichas. En el gozar, despacio; en el obrar, aprisa. Las hazaas, bien estn
hechas; los contentos, mal, acabados.
(Baltasar Gracin)
Cuestionario
1. Sabes cul es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrs?
2. Cules son los elementos o factores que te hacen sentir estrs: la personalidad, el ambiente, la
competencia, las sustancias qumicas, la educacin, la alimentacin y el sueo desordenado?
3. Tienes "sobreestrs" o "subestrs"? "Eustrs" o "distrs"?
4. Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento?
5. Tienes alguna manifestacin psquica, mental o fsica de esta tensin y agotamiento? Has
aprendido a "leerte"?
6. Qu mandamientos practicas del Declogo para vacunarse del estrs? Cules no?
7. Lo tienes en cuenta tambin para hacrselo aplicar a tus subordinados?
8. Sabes relajarte fsica, emocional e intelectualmente?
9. Tienes momentos y formas de descanso?
10. Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo?
11. Practicas la respiracin rtmica, honda, pausada y diafragmtica?
12. Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas?
13. Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y descontentos?
14. Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo?
15. Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas?
16. Eres joven en espritu o ya envejeciste mentalmente?
6
Manejo de la autoridad,
del poder y don de mando
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El lder, persona equilibrada y rica emocionalmente, inteligente y con una
voluntad fuerte al servicio de una gran visin; tica y con sentido de
trascendencia, es el ser ms apto para ejercer de forma correcta la au-
toridad. Ya Aristteles document que para ser un buen gobernante es
condicin necesaria ser una buena persona. El resto de las habilidades
en ausencia de sta, da lugar a la forma de gobierno que llam tirana.
Cuando en sesiones de trabajo se pide completar esta frase: Mi jefe es ...
y despus Siyo fuera el jefe ... generalmente a la primera se le pone todo lo
que a esa persona le falta (visin negativa de lo que no debe ser la au-
toridad), y a la segunda todo cuanto uno quisiera encontrar como ideal
(visin positiva en el manejo de la autoridad). T, cul es la que encar-
nas? Cmo la ejerces? Si realizaras el mismo ejercicio entre tus subor-
dinados, qu opinaran sobre ti?
Generalmente nadie, ni siquiera los lderes natos, han nacido sabiendo
mandar. Tampoco nos lo han enseado en la escuela o universidad. Y
tener un ttulo profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto,
administrador, doctor ... ) no garantiza para nada el estar preparado para
ejercer la autoridad y manejar bien el poder.
La mejor forma como una persona se convierte en lder es sencilla-
mente comportndose como tal; es decir, teniendo un proyecto, luchan-
do denodadamente todos los das por alcanzarlo, comprometindose y
vivindolo con responsabilidad. El lder no espera a que los dems le
digan lo que tiene que hacer, porque si acta as, lo ms seguro es que
se muera sin que se lo hayan dicho. Simplemente lidera, guia.
De igual forma, la mejor forma como un lder aprende a ejercer bien
la autoridad es asumindola, ejercitndola. No espera a que se la otor-
guen: la tiene, la toma y la ejerce.
Para ser un buen
gobernante es
condicin necesaria
ser buena persona.
(Aristteles)
Si quieres conocer
a un hombre, dale poder.
(Confucio)
Difcil es conocer
la mente o el corazn
del mortal, mientras
no se prueba en
la cima del poder.
(Sfocles)
El poder desnuda
al hombre.
(Sfocles)
Reyes o dirigentes no
son los que llevan cetro,
sino los que saben
mandar.
(Scrates)
En el siglo XXI, todas
las personas en todos
los puestos de trabajo
y a cualquier nivel de
la empresa tendrn
acceso a informacin
ilimitada y, por tanto,
al poder.
(David T Kearns)
La autoridad, el poder del liderazgo es un proceso de aprendizaje,
un conjunto de atributos que surge, no de forma innata ni tampoco a par-
tir de la autoridad o del poder formal que le dan, sino de la capacidad y
formacin que la persona adquiere para lograr que la gente escuche lo
que l propone, se convenza y lo siga.
Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien saba hacer cosas
o tena conocimientos especializados y tcnicos, sin importar si tena
don de mando o no. Este criterio cre la creencia de que quien manda sabe
ms o es ms, y quien obedece es o tiene menos. As, durante aos, estos
"lderes" por conocimiento y experiencia intimidaron y amenazaron a sus
subordinados apabullndolos con su saber y hacer. Slo les interesaban
sus objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera de pensar surgi
como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del jefe pre-
dominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o indi-
ferencia de los subordinados. Con esta concepcin hoy es imposible
mandar a gente tan preparada o ms que los mismos jefes; resulta difcil
formar buenos equipos, autnomos e interconectados, y es imposible
motivar, sensibilizar, comprometer, mistificar, ensear nuevos mto-
dos y dirigir bien.
Cada da existe menos distancia en la formacin e informacin entre
jefes y subordinados. Hoy, la gente est ms educada, ms informada.
Tiene una mayor conciencia de su dignidad e igualdad, as como de sus
derechos y deberes. Cmo ejercer la autoridad en este contexto? Con
liderazgo ms que con poder.
Hay lderes que todava hoy se complacen en ejercer la autoridad de
forma atropellada y totalitaria. Lo hacen porque el autoritarismo, la au-
tocracia es gratificante para quien la practica, pues proporciona una
sensacin de sentirse indispensable y superior. Pero no se han dado cuen-
ta de que resulta contraproducente en quienes lo sufren: se muestran su-
misos aparentemente ante el jefe, pero vengativos por detrs alentando
resentimientos; se refugian en una obediencia ciega; informan slo de lo
positivo y esconden lo negativo para no despertar su enojo; lo adulan
felicitndole incluso por las peores aberraciones; actan con miedo, con-
gelan el espritu de iniciativa y creatividad ... Jams confiarn y seguirn de
corazn a un jefe as. A la postre se quedar solo y sin la iniciativa y co-
operacin de sus seguidores.
Se requiere un uso de la autoridad y del poder muy distinto del mane-
jo tradicional. En efecto, la mayor educacin y conocimiento de la gente;
el surgimiento de la competencia global, la complejidad de las telecomu-
nicaciones, el trabajo en red mediante la creciente tecnologa, la velocidad
de los cambios y de las transacciones han hecho desaparecer las jerarquas
y el poder de la posicin o puesto. En lugar de repetir el modelo au-
MANEJO DE LA AUTORIDAD, DEL PODER Y DON DE MANDO 79
tocrtico e impositivo del pasado, el lder autntico de hoy tendr que
dirigir inspirando y entusiasmando a sus subordinados con el poder de
una visin, dndoles empowermento poder, facultndolos y potencindolos
para tomar decisiones y responsabilidades en la direccin por la que to-
dos deben marchar. Hoy, la preocupacin de un lder debe centrarse en
apoyar, servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones para
motivar a los subordinados ... Ms que poder, ha de tener autoridad.
Todava subsisten jefes de viejo cuo que piensan que su misin es
ordenar, mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios,
distribuir el trabajo y controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho
futuro. Las funciones tradicionales de un jefe o director (planear, organizar,
dirigir y controlar) fueron aptas para otros tiempos, cuando los empleados
discernan y cuestionaban menos o casi nada, porque apenas tenan for-
macin. Hoy son insuficientes. Se necesita menos direccin (direccin,
autoridad, orientacin, control) y ms lidera:zy,o (dirigir a travs de la visin,
entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultacin, delegacin ... ).
La gente de hoy espera que su lder sea un compaero ms; un orien-
tador, que escuche a la gente, genere confianza, sea buen comunicador;
una persona que apoye, que motive, ayude, estimule y transmita seguri-
dad. Slo as ser aceptado y amado como lder.
Es verdad que es ms fcil ser jefe o director que lder. Es ms fcil
dirigir o administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero lder, aban-
dona el viejo esquema de ''planijicar, organizar, dirigir y controlar' como ni-
cas tareas del lder. Esto lo hace un simple administrador o un gerente.
Descubre tu responsabilidad sagrada ante la vida de tantas personas;
desarrllalas, facltalas y djalas hacer. Tendrs autoridad ms que po-
der, porque influirs por tu visin, por tus valores, por tu competen-
cia, por el ejemplo ... y sers capaz de energizar a todos tus subordinados
para que pongan en juego todo su potencial humano.
lPoder? lAutoritarismo? lAutoridad?
El Derecho romano haca ya una distincin muy clara entre la potestas y la
auctoritas. Poder(potestas) es la capacidad que tiene una persona para premiar
o castigar a otras personas. La fuerza que tiene para hacer cumplir sus
mandatos. En defmitiva, es la capacidad para manejar motivos extrn-
secos en el comportamiento de otras personas. Autoridad (auctoritas), por
el contrario, es el poder que nace del prestigio, de la influencia de una
persona que merece tomarse como modelo y ejemplo, por su vala y
competencia personal.
Es ms fcil hacer
leyes que gobernar.
(Len To/sto)
Es ms seguro
obedecer que
dar rdenes.
(Toms de Kemps)
La administracin,
la organizacin y
el control cedern su
puesto ante un nuevo
dogma inegrado por
la visin, los valores y
por modelos mentales.
(B/1 O'Bran)
Sea uno seor de s y
lo ser de los dems.
(Fernando el Catlico)
Quien nunca ha
aprendido a obedecer,
nunca ser un buen
comandante.
(Aristteles)
No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad
de una nacin, sino
las virtudes de los jefes
y de los magistrados.
(Aristteles)
Ordinariamente no siempre nos resulta fcil establecer la diferencia
entre podery autoridad. S est mucho ms clara la distincin entre autoridad
y autoritarismo: aqu no hay confusin. Para marcar bien las distancias entre
un concepto y otro, vamos a analizar su origen, finalidad, forma de usarse
y efectos. Al final nos quedar una visin ms clara de estos trminos.
Veamos el origen. El poder generalmente es arrebatado; la autoridad,
merecida, asentada en los propios mritos y otorgada por la gente. El
poder se adquiere por decreto o usurpacin; la autoridad hay que ga-
narla y merecerla.
Finalidad. El poder busca su propio bien, ser servido. La autoridad,
servir, el bien de los subordinados.
Forma de usarse. El poder y el autoritarismo vencen; la autoridad
convence. El poder obliga a la gente a hacer las cosas; utiliza el mismo
poder para que la gente tenga que hacer las cosas; la autoridad invierte
todos sus recursos y ganas, su mismo poder para que la gente quiera
hacerlas.
Efectos. La autoridad conquista la voluntad de la gente; el poder,
subyuga. De la autoridad se derivan el respeto y la lealtad de los se-
guidores. Del poder, el terror, la amenaza, el odio y el falso respeto de los
seguidores.
Visin. El poder tiene ms bien una visin negativa. La autoridad,
positiva. Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por
parte de una persona implica la generacin de autoridad.
De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder est revestido
de autoridad. En otras palabras: un lder con autoridad siempre tendr
poder. Pero un lder con poder, no necesariamente tendr autoridad. To-
do lder tiene un cierto grado tanto de poder como de autoridad: puede dar
retribuciones o despedir a su personal, mimar o castigar (poder), y puede
tambin hacer que sus subordinados le tengan confianza porque sus
mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir (autoridad).
La calidad de un buen lder se mide por la cantidad de poder que necesi-
ta para que sus rdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le
har caso, a menos que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de
gran autoridad, no necesitar ejercer el poder para que sus rdenes se sigan.
Poder
Tenemos varios tipos de poder.
a) El poder coercitivo o de coaccin. Se basa en la coercin fsica (a la fuerza)
o psicolgica (amenaza de despido, castigo, sancin ... ) y, por tanto, en el
temor. Como sqy ms fuerte que t) sqy capaz de vencerte. Los subordinados
constatan que la consecuencia de no estar de acuerdo con las acciones,
teoras, actitudes e indicaciones del superior es el castigo, la amenaza de
despido o la sancin. Se pueden imponer acciones si se tiene suficiente
poder para ello, pero lo que no se pueden imponer son las intenciones
de las personas.
La coaccin es un mal mtodo a la hora de ejercer el poder, de moti-
var a la gente, pues conlleva en s mismo su desgaste. Incuba un rencor
que se traducir en deficiencia, errores, ausentismo, venganzas, renun-
cia ... Puesto que su finalidad es atacar o herir, su compensacin inmediata
es el boicot o sabotaje. Lleva en s mismo el cncer de su destruccin.
b) Poderporrecompensa. Es lo opuesto al poder coactivo. "Si no lo quieres
hacerpormiedo) haifo al menos por inters". El subordinado percibe que el cum-
plimiento de los deseos de su jefe lo llevan a recompensas positivas, ma-
teriales o psicolgicas.
Esta forma de ejercer el poder es efmera. Una vez lograda la recom-
pensa, desciende la motivacin. Y se necesita una cadena ininterrumpi-
da de recompensas. Se corre el riesgo de convertir a los seguidores en
autnticos mercenarios.
e) Poder de riferencia o de influencia. Se es lder por los contactos y rela-
ciones que se tienen en la vida, pero no son la panacea para influir en los
dems. Slo son un buen facilitador.
d) Poder de especializacin. Deriva de los mritos propios del lder, por
sus conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento.
e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia, cono-
cimiento, habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiracin
de compaeros y subordinados.
f) Poder legtimo. Este tipo de poder deriva de la posicin de un jefe en
la jerarqua de la institucin. Por ejemplo, el presidente de una organiza-
cin tiene ms poder legtimo que el vicepresidente o que un empleado
operativo.
g) Poder traniformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en
la energa vital para elegir y decidir. A este lder se le sigue por su credi-
bilidad, talento e integridad. Y se le admira por sus rasgos personales. El
seguidor se deja influir a causa de esta admiracin. Su visin enamo-
ra y cautiva; su capacidad hace soar; sus palabras concuerdan con los
hechos; su facilidad de comunicacin persuade y convence.
En realidad, lo ms importante no es el tipo o cantidad de poder que
se tiene, sino cmo se usa el que se tiene.
Umites del poder
El poder tiene sus lmites: intrnsecos unos y extrnsecos otros. Recono-
cerlos y tenerlos siempre presentes a la hora de su ejercicio es signo de
Es un extrao propsito
perseguir el poder y
perder la libertad.
(Francis Bacon)
El poderes
la prueba del hombre.
(Proverbio griego)
Triste suerte la del
gobierno al que nadie
acusa en pblico,
porque todos le
acusarn en secreto!
(Ade/ardo Lpez
de Aya/a)
El poder es el mayor
enemigo de su dueo.
(Proverbio chino)
El poder tiende a
corromper, y el poder
absoluto corrompe
absolutamente. Los
hombres poderosos
son casi siempre
malas personas.
(Lord Acton)
Queris conocer a un
hombre? Revestidle
de un gran poder.
(Plutarco)
Dad todo el poder al
hombre ms virtuoso
que exista; pronto
le veris cambiar
de actitud.
(Herodoto)
Todo aquello que
sofoca la individualidad,
sea cualquiera el
nombre que se le d,
es despotismo.
(John Stuart Mil/)
cierta madurez, aunque los eglatras y los ebrios de poder nunca los
reconocern.
Entre los lmites intrnsecos est el hecho de que el poder no puede crear
ni cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo
absolutiza, parte del supuesto implcito de que el poder es capaz de
conseguir todo lo que quiera, de que puede configurar la realidad a su
antojo y mejor satisfaga sus deseos. Cuentan que en una campaa polti-
ca, un candidato eglatra y ebrio de poder, en un arrebato de demagogia
prometi construir un puente en una aldea miserable. Cuando uno de sus
asistentes se le acerc para "soplarle" que en el pueblo no haba ro, rugi
todava ms enardecido: - Pues yo les pondr tambin el ro! El poder
omnmodo cree que puede todo. sta es una concepcin cuando menos
utpica y absolutamente irreal del poder.
Y entre sus lmites extrnsecos est el hecho de que el poder por s solo
y en s mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de
control y de coaccin. Es verdad que la coaccin externa influye en el
comportamiento de las personas para conseguir que stas se adapten a
las necesidades o conveniencias del poder. Es cierto que suministra los
estmulos externos para obligar a una persona a que haga algo. Tambin,
que hace marchar las organizaciones forzando los acuerdos, y que es un
medio a travs del cual se pueden resolver conflictos de intereses ... pero
slo lo hace externamente. Si no va acompaado de un sistema de san-
ciones y castigos que se ejecute, la coaccin ni siquiera es eficaz, pues la
gente termina confirmando que "perro ladrador, poco mordedor".
Adems, nunca puede influir en la libertad interna de las personas.
A pesar de ello, muchos lderes viven hipnotizados por el poder. Lo
idolatran y lo sirven servilmente. Cifran su influencia sobre los dems en
sus habilidades, estatus, jerarqua, ttulos, nombramiento, puesto, dinero,
informacin, influencias, riqueza y posesiones, que apuntalan con un
sistema coactivo. Tienen poder, pero no autoridad. Y no pasar mucho
tiempo sin que lo pierdan.
Autoritarismo
El autoritarismo es la forma ms negativa de usar el poder. Consiste en un
sistema que exige la sumisin incondicional a la autoridad. El manejo del
poder arbitrario sobre los dems es su esencia. Con l, una persona pue-
de determinar el destino de otra y no hay apelacin posible.
Se caracteriza por aprovecharse de las ventajas del cargo, huyendo
de su servidumbre; por situarse al fin!, en una situacin de privilegio, que
permita vivir cmodamente, con ostentacin, fausto, magnificencia, y
preferentemente sin hacer nada.
El autoritario logra su autoridad haciendo temblar a quienes le ro-
dean, descargando en ellos los sinsabores de que antes fue vctima. Ms
an, les hace sufrir sus berrinches o los altibajos de su humor.
El autoritarismo se regodea en la reprensin. Se manifiesta con ges-
tos, amenazas, presiones desbordadas, coacciones, sorpresas y abusos de
poder. Estas conductas son resultado de un carcter y de un tempera-
mento dbiles. Ser autoritario y ser dbil casi es lo mismo.
El temor (hacer las cosas por miedo) no es un buen sntoma de mo-
tivacin y una buena forma de ejercer la autoridad. Una persona que
constantemente se ve amenazada, acumula rencor y venganza, los cuales
se traducirn despus en deficiencias, errores, ausentismo, soberbia, ba-
ja calidad; es decir, atacar o huir. El poder -basado en la coercin
lleva en s mismo el virus de su propia destruccin.
Autoridad
La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus rdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningn modo a sus su-
bordinados. Por qu? Porque apela eficazmente y de distintos modos a
las motivaciones trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en
la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de las rdenes que
formula quien est revestido de autoridad. No avasalla ni obliga, sino
que propone y deja crecer, permite crecer en libertad. Tiene "crdito";
es decir, no tiene que dar explicaciones, porque su palabra, su honestidad
e integridad son suficiente argumento de convencimiento. La ejemplari-
dad, la honestidad y la congruencia de un lder son el nico medio para
alcanzar la autoridad.
Slo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estric-
to, porque en rigor, "obedecer' significa "querer lo que otra persona quiere
y porque esa otra persona lo quiere". "Obedecer' no significa "hacer lo que
otra persona quiere porque uno tiene poder coactivo para imponer su
voluntad".
En un pueblo o institucin, auton"dad es tambin la potestad que es-
tablece su Constitucin o Carta Magna para que lo rija y gobierne, ya
dictando leyes, ya hacindolas observar, ya administrando justicia. En
este caso, la autoridad es el poder que las personas dan a quienes les diri-
gen. Es un signo de reconocimiento de la calidad de un lder por parte
de quienes estn bajo su mando.
En sntesis, la verdadera autoridad convierte en propia la tarea en-
comendada, poniendo en ella todo el inters y, por tanto, marcha por
delante de sus colaboradores con el ejemplo a la hora de los problemas
y dificultades. Oye, prev, organiza, acta, sirve ... Lucha por los intereses
Un pas gobernado
por un dspota es
un cono invertido.
(Samuel Johnson)
Un gobierno que es lo
suficientemente grande
para darte todo lo que
quieres, lo es tambin
para quitarte todo
lo que tienes.
A todos se nos
asciende hasta el nivel
en que demostramos
nuestra incompetencia.
(Principio de Peter)
Aprecia siempre
lo que te destaca,
porque si se te va,
qu fastidioso sers!
(Bette Mid/er)
Los lderes se estn
divorciando de la
autoridad formal, porque
las organizaciones se
estn convirtiendo en
redes descentralizadas,
en vez de ser entidades
jerarquizadas y de
poder, porque menos
gente puede dominarlo
y controlarlo todo.
(Robert Rich)
Slo es digno de
su poder el que lo
justifica da a da.
(Dag Hammarskjold)
Gracias, Seor, porque
no soy rueda del poder,
porque soy uno de los
que l aplasta!
(Rabindranath Tagore)
La investidura no basta
para dar autoridad
a una persona.
de los subordinados, que es una de las formas ms fecundas de luchar por
los intereses de la institucin. Se integra en el grupo de personas que se
le han confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en
el propio equipo de trabajo, y de armona y colaboracin con los ajenos.
Diversas formas de ejercer la autoridad
Tenemos diversas formas de ejercer la autoridad, dependiendo de su
origen. Est la autoridad funciona4 que es la propia del poder institucional
de un Estado u organizacin. Puede ser elegida por votacin (legtima),
impuesta o autoimpuesta por un golpe de timn (ilegtima). Est tambin
la autoridad basada en la influencia, que es la derivada de los "contactos"
o "enchufes" influyentes: "no la tengo en m mismo: me la presta quien
me da cobijo y sombra". La autoridad emprendedora es otro tipo: aqu, la
autoridad surge del hecho de innovar y emprender proyectos y acciones
que nadie se ha atrevido a realizar antes. Tenemos, adems, la autoridad
basada en la competencia o experiencia. Es limitada, porque se reduce slo al
campo de competencia. La basada en la sancin y en la recompensa es otra
forma de autoridad: llega hasta donde alcanza esta forma de manipula-
cin. Y, por ltimo, est la autoridad natural o carismtica, que es la que sur-
ge de la integridad, competencia, ejemplaridad: del ser ntegro, integrado
e integral.
El lder, ms que imposicin y coaccin, lo que necesita es ejercer la
autoridad que da el consenso, la persuasin, razn, cortesa, paciencia, alta
tolerancia y respeto por las opiniones ajenas, as como la flexibilidad
para cambiar su punto de vista si es necesario y razonable.
La autoridad de un buen lder se basa en crear y comunicar un pro-
yecto capaz de entusiasmar a las personas y en desarrollar sus capacida-
des para convertirlas en competentes y capaces.
Contradicciones y paradojas de la autoridad
Valer por s mismo o valerse de los propios ttulos
y jerarquas para ser creble?
Presumir el ttulo profesional o el nombramiento jerrquico para hacerse
obedecer es el signo exterior por excelencia de que se quiere compensar
una autoridad que se teme no poseer lo suficiente. Exhibir as los ttulos
es como interpretar un mal personaje. Ms vale ser uno mismo.
La organizacin tradicional se caracterizaba por subrayar los puestos
y los ttulos para respaldar la autoridad y el poder, el control y el mando.
Hoy, ya no es as. En la actualidad, tener un ttulo o puesto administrativo
no implica automticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director
o jefe no se infiere automticamente que se sea lder. Muchos directores
y gerentes "de organigrama" tienen poca o nula capacidad de liderazgo,
al tiempo que muchos lderes no encajan en los puestos directivos o ad-
ministrativos del organigrama. El liderazgo es una parte de la direccin,
pero no el todo de ella. Y, al revs, la direccin es un rasgo del lideraz-
go, pero no todo el liderazgo.
Los nombramientos y los ttulos jerrquicos pueden recibir trato pre-
ferencial, sueldos ms altos y otros privilegios de rango, pero eso no
significa que ejerzan una influencia y autoridad verdadera sobre los de-
ms; que sean lderes.
No identifiques, pues, posicin y ttulo con liderazgo. La gente dis-
tingue con claridad entre quin es de verdad un lder y quin se limita slo
a ocupar un puesto de direccin. El verdadero liderazgo se est divorcian-
do cada vez ms del puesto y de los ttulos.
A medida que la gente sabe ms, est ms preparada y se intercomuni-
ca ms a travs de los medios electrnicos, las jerarquas y los nombra-
mientos oficiales van cayendo. Hoy la gente trabaja interconectada en
red, con colaboracin, conjuntamente en pequeos equipos, autnomos
y casi sin jerarquas.
Por otro lado, la gente cree ms en su propio valor. Se impresiona y se
intimida cada vez menos ante los jefes por el slo hecho de que tengan
una autoridad derivada del puesto o del ttulo. Para que pueda contri-
buir, la gente necesita ser valorada y tratada como persona nica.
El puesto y el ttulo oficial se otorgan desde arriba, mientras que el
autntico liderazgo se gana desde abajo. Cuanto ms alto sea tu puesto,
ms sencillo debes ser. La grandeza de un lder se mide por su humildad
y sencillez. Este es el valor real de una persona.
Ejerce tu liderazgo, no con mentalidad arcaica, sino con ms cuali-
dades modernas: confianza, cuidado, mejor comunicacin, empowerment
y mayor entusiasmo con la visin.
Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda
de privilegios?
Por muchas y diversas razones, la gente quiere el poder y todo lo que
conlleva: la categora y la seguridad, la megalomana y la autoridad, el
dinero, el honor, el prestigio y muchas ventajas personales.
Los ttulos no sirven
de nada para la
posteridad: el nombre
de un hombre que
ha hecho grandes
cosas impone ms
respeto que todos
los eptetos.
(Fram;ois Marie
Arouet Voltaire)
El hombre es un animal
que se alimenta
de adulaciones.
(William Hazlitt)
Debemos deslindar
el verdadero liderazgo
de la posicin.
Los cntaros,
cuanto ms vacos,
ms ruido hacen.
(Alfonso X el Sabio)
La medida de un
hombre no est en el
nmero de sirvientes
que tiene, sino en el
nmero de personas
a las que l sirve.
(Paul D. Moody)
No soy vuestro amo,
sino vuestro sirviente.
(Lech Walesa)
Las grandes almas
son como las nubes:
recogen para verter.
(Kalidasa, poeta hind)
Un gran hombre
est dispuesto
a ser pequeo.
(Ra/ph Waldo Emerson)
El verdadero liderazgo
no se cifra en la
posicin, el poder o
la autoridad, sino en la
capacidad de servicio.
Los privilegios
arriesgarn siempre su
completa destruccin
antes que ceder una
parte de sus privilegios.
( John Kenneth
Ga/braith)
Nadie puede ser
verdaderamente
rico si sus vecinos
son pobres.
(John F Kennedy)
Muchos buscan el liderazgo por el poder que comporta. Poca gente lo
quiere pory para servir. Y, sin embargo, la esencia de la autoridad significa
servir, busca servir; el poder, ser servido. De igual manera, el verdadero
liderazgo est en el servicio a los dems; sirve y da respuesta a los anhelos,
esperanzas y necesidades de la gente. Gana autoridad cuando sirve y sa-
tisface las necesidades de la gente.
El viejo estilo de autoridad era: "asciende en la jerarqua, consguete un alto
nombramiento, rodate de muchas prestaciones como secretaria, chrfer, una rificina ms
cmoda y amplia; renete de muchos subordinados a los que tengas que ordenar y dar
instrucciones para que te hagan la tarea, cobra mucho dinero y drfjate lisotij"ear y
caravanear. .. " Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no re-
produce el verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todava hoy.
Hoy la autoridad se gana sirviendo, satisfaciendo las expectativas y
necesidades de la gente. Se es verdadero lder cuando se sirve y responde
a sus esperanzas y necesidades, en todos los mbitos y circunstancias;
cuando se va por la vida respondindose siempre estas preguntas: "Qu
ms puedo hacer por los dems? Qu dones tengo en m que pueda y deba poner al
servicio de los dems?'
Una buena parte de los pseudolderes de hoy se aprovechan de su li-
derazgo en beneficio propio; se sirven, en lugar de servir. Por eso hay tan
pocos que realmente valgan la pena y construyan el mundo o lo hagan un
poquito mejor.
A lo largo de la historia -y tenemos ejemplos muy vivos en los aos
recientes-, quienes no han respetado y servido a sus seguidores, a la
larga han destruido al hombre, a sus organizaciones y hasta sus pases.
Conviene, pues, que entiendas bien la esencia del liderazgo y de la
autoridad: no es estatus o posicin social; es servicio y compromiso.
Lder no es quien tiene los mejores nombramientos, la oficina ms grande
o el sueldo ms alto, junto con otras suculentas prestaciones. Lder es
quien sirve.
Si quieres llegar a serlo, debes servir; servir a los seguidores, emplea-
dos, clientes y a las personas con las que tratas. Servir tambin y fun-
damentalmente a tus subordinados. Tienes que prestar el mejor servicio
a los clientes de fuera a travs del mejor servicio a tus empleados de den-
tro, pues no se puede prestar un excelente servicio hacia fuera con co-
laboradores descontentos e inconformes.
De qu otras formas puedes servir, ojo!, sin ser servil, paternalista,
"misionero", complaciente y suplantar la responsabilidad personal e in-
transferible de cada persona? Somtete a la disciplina de un horario, con
dedicacin, atencin ... con sacrificio personal, desvelos, donacin del
propio tiempo y entrega de ti mismo. Para ello, debes descubrir en cada
subordinado la suprema dignidad de la persona, y ayudarle a enriquecerla.
Preocpate sinceramente por los dems, dirigindolos y animndo-
los para que den de s todo el potencial que llevan dentro. Sacrifica tu
propio tiempo, gustos, energas, dinero y hasta la propia vida. Recuerda
que mandar y ser lder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar,
dar seguridad, ser ejemplo ...
El lder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, ser
a su vez amado por ellos, y esto le permitir lograr las metas propuestas.
Es lder slo la persona que supera el instinto de explotar a los dems y
de acumular beneficios slo para l.
Mandar a ciegas o primero escuchar ... y despus actuar?
En las organizaciones jerrquicas y piramidales, los directivos imparten
rdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir rdenes no equi-
vale a ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de direccin
y de liderazgo, meramente autocrtico y de control, desaparecer por-
que no sirve para liderar a la gente.
Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como per-
sonas. Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el "jefe" les orde-
na que hagan. Quieren tener su papel consciente y libre en la institucin
en la que trabajan. Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos
tomados en cuenta.
Por tanto, a la hora de mandar y dirigir, busca datos e informacin
completos. Considera e involucra a tus colaboradores. Escucha, pues
cuantas ms voces escuches, ms fuerte y acertado sers.
No te precipites. Slo el dominio de ti mismo te conducir al correc-
to ejercicio de la autoridad. No te dejes arrastrar por las circunstancias
presionantes del momento. Estudia los sentimientos y la disposicin de
tus subordinados antes de ordenarles, para elegir el mejor modo y el
momento ms oportuno. Adems del enfoque lgico y racional, ten en
cuenta tambin los sentimientos, los valores ticos, el sentido de trascen-
dencia, junto con los intereses legtimos y egostas de las personas.
Bien sabemos que la armona perfecta no es natural ni comn en este
mundo. Pero te ahorrars muchos conflictos procediendo as, y ganars
con mayor facilidad la voluntad y el compromiso de tus seguidores.
Hacerse querer o respetar y temer?
El poder es una alquimia sutil entre distancia y proximidad, entre respeto
y amor. Si privilegias demasiado el primer aspecto, te arriesgas a caer en
el autoritarismo, y si te excedes en el segundo, en la demagogia.
Una vez terminado
el juego, el rey y
el pen vuelven
a una misma caja.
(Proverbio italiano)
Si quieres que te
escuchen, tienes
que pasar mucho
tiempo escuchando.
(Marge Piercy)
Hay que escuchar
mucho y hablar
poco para gobernar
bien un Estado.
(Cardenal Richelieu)
Slo se ve bien con
el corazn. (Antoine
de Saint-Exupery)
Cuantas ms razones
tengas menos
gritos necesitas.
(Proverbio popular)
La fuerza del lder est
en sus seguidores
cuando lo aman.
(Ammonio Saccas)
Exagerar la fuerza es
descubrir la debilidad.
(Madame Girardin)
Para ser amado,
s amable.
(Publio Ovidio Nasn)
Peligrosos son los
grandes hombres
de los que uno
no se puede rer.
(Giovanni Guareschi)
Que me odien, con tal
de que me teman.
(Lucio Accio)
Por dnde comenzar? Debes procurar primero hacerte respetar,
luego hacerte querer. Pero ambas cosas con moderacin. Para conseguir-
lo, salva estos dos escollos: la proximidad y la distancia. Ambos amenazan
con desmotivar a tus colaboradores.
La autoridad que se aprecia y se respeta, se origina en el talento, en la
integridad, en la capacidad para desarrollar confianza y honestidad, en la
integracin de equipos de trabajo con empowerment, en las buenas y sanas
relaciones interpersonales.
Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen lderes basndose
en la popularidad del momento, independientemente de su habilidad
para concebir ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visin. A
la vuelta de la esquina o al cabo de unos aos, este tipo de personas se com-
portan de forma deshonesta, son ineptos e interesados, o hasta llegan a
tomar decisiones equivocadas con el fin de mantener todava su popu-
laridad en las encuestas.
El aprecio y la estima basados en la recompensa (incentivos, hacer
las cosas por inters), tampoco es el camino ideal para hacerse querer. Es
efmero, pues logrado el incentivo o la recompensa, se acaba el inters y
el aprecio. Ms an, con frecuencia se entra en una escala interminable
de incentivos, hasta correr el riesgo de convertir a los seguidores en mer-
cenarios. La gente slo seguir al lder y har las cosas que le proponga
por su propio inters.
Si quieres liderar gente, gnatela y obtn su confianza, de manera que
quieran estar contigo y apoyarte. Y recuerda que el respeto y la aceptacin
de tus subordinados no se ganan automticamente.
Puedes tener mucho poder o ser un gran experto en tu campo pro-
fesional, pero si no te ganas la confianza de tus seguidores, esto te socavar
tu capacidad de dirigir y tu autoridad.
No existe nada ms frgil que la confianza en otra persona. Hay que
conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla da tras da, y a lo largo de
muchos aos. Pero puede perderse por un descuido, en un solo da. Y a
veces jams se vuelve a ganar.
Slo si una persona inspira confianza en sus intenciones y en su ca-
pacidad tiene autoridad. La confianza en las intenciones de quien manda es
fundamental para dar origen a la autoridad. Cuando una persona sabe que
su propio bien no es indiferente para el lder, entonces se da el fundamen-
to para reconocer la autoridad de ste sobre temas que afectan a ambos.
Pero tambin es imprescindible la confianza en la capacidad y talento del
lder, para decidir de modo adecuado. Ahora bien, esta confianza en la
capacidad sin la confianza en las intenciones, no slo no puede ser fun-
damento de la autoridad, sino todo lo contrario. En efecto, es mucho ms
de temer una persona competente y talentosa, si sus intenciones son
malas, que una incompetente con esas mismas intenciones.
Cmo se gana y se conserva la confianza y el respeto? Con integridad,
respeto, sin jugar con las personas, sin utilizarlas en beneficio propio.
Transigir o reprender sin dilacin y con energa
cuando sea necesario?
Los subordinados siempre estn pendientes de cmo los trata su jefe,
sobre todo en los momentos crticos. Y reaccionan en consecuencia.
Por tanto, a la hora de llamar la atencin o amonestar, s rgido en los
principios, pero flexible en los mtodos y formas de hacer las cosas
(suaviterin forma,fortiterin re, como decan los romanos). Respeta a la per-
sona, pero rechaza la accin. Condena el pecado, pero no al pecador, segn la
sentencia evanglica. Tira el agua sucia de la baera, pero no arrqjes al beb.
D lo que tienes que decir sin desfigurar. Dlo cuando lo tienes que decir.
Dlo como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dlo en
donde lo tienes que decir: escoge el lugar ms oportuno y estratgico para
que el efecto sea totalmente positivo.
Da reglas de juego y contrlate. Mantnte dueo de ti mismo. No
"saltes ni despotriques" ante el menor fallo. Evita el espritu de revancha
o de venganza. Ignora, igualmente, el miedo, la ansiedad y las preocupa-
ciones. Son un arma capaz de destruirte si te quedas con la reprensin,
o de enturbiar las relaciones interpersonales.
Felicita de forma efusiva y entusiasta cuando sea necesario. Recom-
pensa de mil maneras. Pero nunca mezcles reconocimiento positivo con
negativo. Generalmente no resulta eficaz ninguno de los dos.
Concluye siempre con una palabra de aliento. Mantn, particularmen-
te en estas circunstancias, un rostro sosegado y tranquilo. Ten sentido del
humor. Esto supone, adems de mantenerte joven de corazn y de mente,
ponerle un poco de condimento distensivo a la llamada de atencin.
En una palabra, ten profundo respeto por la persona. S consciente de
que la gente tiene un enorme valor y una infinita dignidad, de que quiere
hacer un trabajo estupendo y es capaz de hacerlo, aunque a veces se equi-
voque. Manifistalo escuchndola, guindola, interesndote por ella,
entrenndola, orientndola, y cuidndola de la mejor manera posible.
Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?
Durante gran parte de la historia de la humanidad y hasta comienzos del
siglo XX, se mandaba a la gente para que actuara como esclavo o como
La moderacin es
la mejor virtud para
gobernar a los hombres
y servir al cielo.
(Lao Ts)
Cometer un error ya
es suficiente castigo.
(John Rol/uvagen)
Tom Watson respondi
as a un ejecutivo de
IBM, tras un error que
cost diez millones
de dlares:
-Supongo que quiere
mi dimisin.
-Est loco?!
Acabamos de gastar
1 O millones en educarlo.
Yo elogio con voz alta;
culpo con voz baja.
(Catalina 11, emperatriz
de Rusia)
El buen pastor
esquila las ovejas,
pero no las devora.
(Suetonio)
Cuando un lobo se
empea en tener razn,
pobres corderos.
(E sopo)
Las revoluciones
no se hacen por
menudencias,
pero nacen
por menudencias.
(Aristteles)
Manda el que puede y
obedece el que quiere.
(Alejandro Manzoni)
mqu.!na, porque se le consideraba poco menos que eso ifuerza de trabqjo)
o provista de una madurez intelectual infantil, cuando no animal. Por ello,
los lideres del antiguo estilo solamente gritaban rdenes, criticaban a
todos y los mantenan intimidados. Ves la influencia de las ideas y de la
concepcin antropolgica? Como me veo, te veo; como te veo, te trato;y como te
trato, en eso te convierto o te pervierto. El mundo ha cambiado y est cambiando.
Hoy, los lideres que quieran tener xito en el ejercicio de su autoridad
tienen que integrar la motivacin y el convencimiento, basados en el po-
der de influencia y convencimiento que da la misin, visin, confianza,
cuidado, delegacin, facultacin, informacin y mejor comunicacin
con su gente.
Los subordinados, colaboradores o trabajadores son personas, con
inteligencia y libertad, sentido de la tica y de la trascendencia, y como a
tales se les debe tratar y respetar. No son mquinas ni nmeros; mucho
menos, esclavos. Sin embargo, todava quedan algunos resabios. En el
ejrcito, en algunas pequeas empresas y en determinadas instituciones
sectarizadas y mistricas, el uniforme, el pelo corto, las normas y regla-
mentos rgidos, la obediencia ciega ... tienen como fmalidad anular la
razn y apagar la necesidad de independencia, autonoma y afecto,
como forma de perder la identidad y transformarse en parte de una masa
que obedece ciegamente las rdenes. Aqu se practica todava el viejo
patrn de autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigen-
tes, de estilo militar, estn acostumbrados a pronunciar rdenes, criticar
y corregir a todos, para que sus subordinados acaten ciegamente sus di-
rectrices.
Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede
resultar hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es
completamente ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de
cuo militar porque se da cuenta de que la limita, desprecia y minimiza.
El "aqu estn las rdenes; qectalal' es un estilo restrictivo y limitante de la
iniciativa y de la libertad. El excesivo control lleva a que la gente se limite
al puro cumplimiento de los proyectos y a nada ms; es decir, a una acti-
tud de indiferencia y apata, cuando no de venganza solapada.
Hoy ya no es suficiente dar una orden, asignar un trabajo y exigir una
obediencia y ejecucin a ciegas. Los colaboradores o subordinados exigen
razones, quieren entender cmo encaja su tarea dentro del engranaje ge-
neral de la organizacin.
N o es posible ya ordenar a los subordinados o colaboradores que sigan
las rdenes del jefe. Los lideres y las organizaciones que llevan la delante-
ra son las que descubren todos los das cmo aprovechar el entusiasmo
y la capacidad de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?
Con frecuencia la persona parte de prejuicios al ver y tratar a los dems.
Tenemos una inclinacin especial hacia el prejuicio y descalificacin de
los otros. Y como todo prejuicio lleva a poner etiquetas, sentenciamos o
condenamos antes de conocer a la gente, la descalificamos ...
Ellider verdadero, antes de prejuzgar, se esfuerza por conocer pro-
fundamente a sus seguidores, sus fortalezas y debilidades, sus senti-
mientos e intef'::iones. Y antes de criticarlos, se convierte en un impul-
sor y formador de la persona, de sus potencialidades. Trata a cada uno
como nico y especial, individual e importante. Sabe que no hay nada
ms injusto que tratar igual a los desiguales. Hace sentir especial e im-
portante a su gente.
Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?
Ellider que se mantiene alejado de sus seguidores y de su ambiente, di-
fcilmente entender lo que pasa y los conflictos y problemas con los que
viven. Ser sujeto fcil de malos informes y malas interpretaciones. Esta
distancia se reflejar en su incapacidad para guiar y tomar decisiones.
Estar cerca e involucrado con su gente, adems de corregir estas
deficiencias, permite tomar las decisiones adecuadas. Le dar tambin
mayor credibilidad, porque podr argumentar con su testimonio y
ejemplo, guiar y motivar de cerca a su gente.
Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?
Ellider verdadero slo es capaz de exigir a los dems lo que l es capaz
de realizar. Va por delante. Sabe bien que su congruencia entre su decir,
hacer y pensar es su mejor oratoria para convencer y exigir. Es el sopor-
te ms fuerte de su autoridad.
Haz que la gente se sienta importante e indispensable en la tarea que
desempea. Esta actitud enriquece, ennoblece y sublima todos los tra-
bajos y tareas. As los seguidores se sentirn a gusto con el trato que les
brindas y orgullosos de tenerte como su lider.
Compartir el xito con el equipo o apropiarse
de los buenos resultados?
Un jefe normal tiende a apropiarse egostamente de los xitos logrados
y busca que slo se le reconozcan a l, relegando al resto del equipo.
No te creas tan grande
que te parezcan
pequeos los dems.
(Confucio)
Sbete, Sancho,
que no es un hombre
ms que otro si no
hace ms que otro.
(Miguel de Cervantes)
A todos iguala la
ceniza. Nacimos
desiguales, pero
morimos iguales.
(Lucio Anneo Sneca)
Tal vez no nacimos
iguales, pero es seguro
que moriremos iguales.
(Jimmie Durante)
La plida muerte
lo mismo llama a
las cabaas de los
humildes que a las
torres de los reyes.
(Quinto Horacio)
Con buenas palabras
se puede negociar, pero
para engrandecerse se
requieren buenas obras.
(Lao Ts)
Todos reclaman
los xitos, pero los
fracasos se imputan
a uno solo.
(Cornelio Tcito)
Si el hombre orgulloso
supiese lo ridculo que
aparece ante quien le
conoce, por orgullo
sera humilde.
(Mariano Aguilo)
Gobernar
significa rectificar.
(Confucio)
El individuo no
puede tener razn
indefinidamente
contra la humildad.
(Jules Romains)
El lder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los xitos del
equipo y de cada encargado, al igual que los de otros equipos y reas. No
se "estira el cuello". Al contrario, recompensa a cada uno de los implica-
dos, no slo con un sentido "gracias", sino repartiendo tambin, y de
forma literal, los reconocimientos, premios y bonos de productividad.
No temas constatar que tu gente se desarrolla y crece; no envidies el
que manifieste su talento extraordinario y excepcional, y se lo reconoz-
can. No seas el tpico celoso que no cree en sus subordinados; que sufre
cuando los ve crecer y triunfar; que no tolera que tengan mejor coche,
vivan mejor, estn casados con una mujer preciosa o un hombre excep-
cional... No seas el tpico envidioso que disfruta incluso cuando los ve
fracasar, o busca la forma de hacerlos sentir torpes e intiles. Este li-
derazgo espanta y desalienta a los seguidores, porque se sienten despre-
ciados y humillados.
Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?
Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero tambin por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que
le satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden mate-
rial, intelectual o espiritual. Por eso en el orden psicolgico y afectivo, las
personas que nos brindan reconocimiento o satisfaccin, se nos con-
vierten en indispensables y apreciadas.
Si pretendes tener una profunda influencia en tus seguidores, cono-
ce profundamente sus necesidades: las afectivas o emocionales y las in-
telectuales, sociales y espirituales. Y satisfcelas plenamente. Aydales a
resolverlas. Tendrs la receta perfecta para que te estimen y aprecien, y,
adems, cumplan lo que les plantees.
Pero somos seres sociales tambin, y muy principalmente, por nues-
tra abundancia. Tenemos muchas cualidades y talentos que descubrir y
compartir. La mejor forma de animarnos a hacerlo es cuando se nos hacen
cumplidos y se nos subrayan. Aprende la tcnica de Pigmalin con su
Gala tea o la del Quijote con su Dulcinea del Toboso. Adems de cambiar
y mejorar a las personas, las predispondrs positivamente frente a todo
cuanto les plantees.
Ser humilde o presumido fantoche?
El lder mediocre cree que cuanto ms despectivo, presumido y dspota
se muestre, ms importante ser; y ms lo apreciarn sus seguidores.
Piensan lo mismo ellos?
Quita de tu mente y de la mente de tus seguidores el paradigma
mental de que quien manda es ms y quien obedece, menos. Ser lder
no es ser ms. Ser colaborador tampoco equivale a ser inferior.
Tiende puentes para que los dems los crucen. Para ello necesitas
mucha humildad, no actuar como un sabelotodo, como si t fueras el
nico capaz de hacer las cosas. La soberbia slo se apoya en el poder, en
la fuerza y en los privilegios personales, y en el fondo, en la ignorancia.
Inspirar confianza, o temor y desconfianza?
La confianza mutua es el ambiente indispensable que hace posible el
trabajo entre un lder y sus seguidores. Sin ella, todo se desintegra. Y los
seguidores slo confan en un lder congruente.
La confianza se gana con credibilidad. N o se puede comprar ni de-
cretar, se tiene que ganar. Surge de la sinceridad e integridad, de la con-
gruencia entre el decir y el hacer. Los seguidores no se convencen con
discursos y sermones, sino que se ganan con el ejemplo y el testimonio.
El temor, por el contrario, puede forzar temporalmente las conduc-
tas, pero en ningn caso ganar el corazn. Y cuando una persona no est
a gusto en una causa porque no la comparte, o no confa en una persona
porque no tiene alineada con ella su inteligencia y su voluntad, nadie
ni nada podr hacerle salir todo lo mejor que lleva dentro. Ser un pen
ejecutor, pero jams un colaborador convencido y multiplicador.
Tratar bien a la gente o con despotismo?
No vamos tras un lder por lo que l es, sino por como nos sentimos
cuando estamos con l. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima
y seguridad; nos hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el
contrario, si causa disgusto, no pasar mucho tiempo sin que se desfigu-
re su liderazgo. Convertir, adems, a su gente en poco entusiasta y par-
ticipativa; tal vez, hasta en obstruccionista, resentida y acomplejada.
Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, as los conviertes
o perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gusta-
ra que fuera. Trata con la misma cortesa y amabilidad a todos: a los prn-
cipes y a los plebeyos; a los ricos y a los miserables; a los de clase alta y a
los de baja. Reconoce y aprecia sus xitos y logros. Elvalos y mejralos.
Dictadura o democracia?
Al lder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, casti-
gar, corregir, reir, controlar, criticar y cuidar del orden. l planea los
Cuando el orgullo
camina delante,
vergenza y dao
van detrs.
(Proverbio francs)
Slo los que saben
poco quieren mostrar
en todas partes
lo que saben.
(Benito Feijoo)
Las pasiones de los
reyes son terribles:
raramente sometidos
a la voluntad de otros y
acostumbrados a ser
obedecidos, difcilmente
abjuran de su clera.
(Eurpides)
La grandeza del rey,
resplandece ms en
ser misericordioso
que justiciero.
Tienes todo cuanto
necesitas para arrastrar
al pueblo: la voz
terrible, un carcter
perverso y un rostro
increblemente
descarado. En suma,
posees todas las
cualidades necesarias
para gobernar.
(Aristfanes)
Diferentes en la vida,
los hombres son
semejantes en
la muerte.
(Lao Ts)
La democracia es el
peor de los sistemas,
si se exceptan todos
los dems conocidos.
(Winston Churchil)
Gobernar no consiste
en resolver problemas,
sino en hacer callar a
quienes los plantean.
(Giulio Andreotti)
Poseo tres cualidades
preciosas que guardo
en m como un preciado
tesoro: la primera se
llama amor, la segunda
modestia; la tercera,
humildad. (Lao Ts)
objetivos y administra los recursos. l organiza el trabajo y controla los
resultados. l asegura la cantidad, calidad y oportunidad, la eficiencia.
El lder democrtico o compartido, por el contrario, desarrolla una
visin y una estrategia para llegar a ella, pero no lo hace ni dirige todo l,
sino que inspira a otros y construye relaciones de colaboracin y apoyo.
Asegura la capacitacin, motivacin, progreso, preparacin, compro-
miso y responsabilidad de cada persona y equipo en la bsqueda de la
visin y misin, siempre con compromiso y eficiencia.
Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?
La mayor parte de las personas tienen aspectos difciles en su personali-
dad, bien por deformacin, bien por falta de educacin. Todos tenemos
miedos exagerados, manas y caprichos y, dependiendo de las situacio-
nes, a veces nos volvemos agresivos, hostiles, testarudos, tmidos o arro-
gantes. Existen, adems, circunstancias, acciones u omisiones de los lde-
res que pueden hacer saltar estos mecanismos, sobre todo en personas
con problemas emocionales acentuados, como: amenaza de despido, res-
ponsabilidades excesivas, demasiada presin, no valorar el trabajo bien
hecho, esperar de los colaboradores ms de lo que pueden dar ... Pero slo
cuando estas manifestaciones se vuelven exageradas, inmanejables, se
convierten en un problema para los compaeros y sus lderes.
Personas difciles son el alborotador y el subversivo, el informal, que
dice siempre "s" y hace lo que quiere; el vanidoso, el negativo o el que
siempre dice "no"; el anrquico y rebelde, que no acepta la autoridad;
el que no quiere asumir compromisos ni responsabilidades; el pasota, el
"pelotas o barbero", el que siempre tiene una excusa preparada, el
"faltista" crnico ... No podemos agotar toda la casustica.
Cmo actuar con los subordinados difciles? Con paciencia y empata.
La mayora de los problemas personales, sociales o familiares; de adapta-
cin en el puesto de trabajo, la inseguridad y los miedos ... son temporales
o insignificantes. Se resuelven con un poco de tiempo y de paciencia.
Con escucha, escucha y escucha! La escucha ayuda a descubrir por qu un
subordinado pone siempre excusas para hacer las cosas, por qu no es
capaz de aceptar la autoridad. O por qu se niega a hacer lo que se le pide.
Con rifuerzo positivo. Como sucede con los nios, hay que reforzar po-
sitivamente todas las conductas deseadas con una felicitacin verbal, una
recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.
No ju:{gando ni censurando las emociones o la persona, sino slo los he-
chos concretos. Para ello cntrate en la conducta y no en la persona; s
especfico, no genrico; pdele ayuda, en vez de prohibirle o darle una
orden.
Ayudando a fijar oijetivos. Los objetivos son vitales para tener una mo-
tivacin que empuje todo en la vida. Son el motor de la accin. No basta
con que el lder se los plantee: es importantsimo ayudar a sus subordi-
nados a que marquen o descubran sus propios objetivos.
Con disciplina. No siempre es fcil imponerla, pero es imprescindible.
Debe ser igual para todos, sin favoritismos.
Mandar con tica o con inmoralidad ... ?
Cuando un autntico lder tiene que gobernar la conducta de otras per-
sonas en virtud de su autoridad y poder, ms que nadie debe poner en
prctica las virtudes morales (prudencia, justicia, fortaleza, templanza) y re-
vestirse de una conducta tica intachable.
No lo necesita slo para ser una buena persona; lo necesita para diri-
gir profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, ms pronto o ms tarde
acabar siendo un tirano, un aprovechado, sin ms instrumento de mando
que el puro poder coactivo. Sin ellas ser un oportunista e injusto, que
no le importarn las metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de
su visin, sino slo su propia conveniencia. Ser incapaz de moverse por
otras razones que no sean las egostas u oportunistas.
En consecuencia, su organizacin nunca ser una empresa con vi-
sin y misin, con valores y proyecto social y trascendente, sino un grupo
inestable conjuntado nicamente por intereses individuales, temporal
y accidentalmente coincidentes.
De todo esto se desprende que la tica del lder, de una institucin con
liderazgo ha de ser ms exigente que la tica individual, y no por pietismo
o puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.
Ser lder o jefe y director?
No es lo mismo ser lder que director, jefe o gerente, aunque durante mu-
cho tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y
la administracin no dan por s solos el liderazgo. Tampoco son anta-
gnicos: hay que integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos ge-
rencia y ms liderazgo.
Sin afn de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos apresen-
tar una tabla comparativa de estos dos roles:
El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El
lder influye, gua en una cierta direccin, hace a travs de los dems, ha-
ce hacer y deja hacer.
El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe
hacer. El lder hace lo que se debe hacer y lo hace bien.
Al gobernar aprend
a pasar de la tica
de los principios
a la tica de las
responsabilidades.
(Felipe Gonz/ez)
El poder corrompe,
pero la falta de poder
corrompe absolutamente.
(Ad/a Ewing Stevenson)
Donde hay poca justicia
tener razn es peligroso.
(Francisco de Quevedo}
96 FORMACIN DE lDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
El hombre embriagado
con el poder est
desprovisto de
sabidura, y mientras
gobierne al mundo,
el mundo ser un
lugar desprovisto
de belleza y alegra.
(Bertrand Russe/)
Todos los hombres
tienden al despotismo;
es el primer deseo
que nos inspira
la naturaleza.
(Donatien Alphonse
Fram;ois, Marqus
de Sade)
El director slo es eficaz (hace bien las cosas); el lider es eficaz y
eficiente (hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cmo antes que el por qu. Ellider quiere sa-
ber el porqu antes que el cmo. Y as lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instruc-
tivos; ellider inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar,
ser creativos, dirigir y provocar el cambio.
El director opera los recursos fsicos de la organizacin, su capital fi-
nanciero, su materia prima y su tecnologa. Ellider acta con el factor
humano, emocional y espiritual de la organizacin, con valores, com-
promisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo,
eficaz y puntual, con un alto nivel de calidad. Ellider hace sentir a su gente
el orgullo y la satisfaccin de su trabajo; motiva a sus seguidores para
lograr altos niveles de realizacin, mostrndoles cmo su trabajo contri-
buye a la realizacin de metas nobles; les ayuda a descubrir la necesidad
de ser importante, til, parte medular de una empresa exitosa y trascen-
dental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve
por el corto plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director
dirige y administra centrado en puestos y funciones. Con l, se desperdi-
cia mucho del potencial humano. El lder, por su parte, innova, crea,
inspira confianza, tiene una visin de largo plazo, busca hacer lo correcto
y hacerlo bien. Ellider ditige apoyado en las personas como motores de
iniciativa y compromiso. As, libera todo el potencial de las personas, les
da direccin, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En sntesis, para pasar de ser director a ser lider, hay que asegurar los
resultados en tres reas igualmente importantes:
En la tarea: asegurar los objetivos especficos con la cantidad, ca-
lidad y productividad requeridas.
En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegu-
rar su mistificacin, capacitacin, motivacin y progreso, y as obtener
mayor preparacin, compromiso y responsabilidad.
En los equipos: asegurar su integracin y desarrollo, as como un
clima de comunicacin y colaboracin, para obtener mayor participa-
cin y trabajo en equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a
lder, entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos humanos es
tan importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en lder adems de en director, con la capacidad de
desarrollar una visin y sentido de misin que sacuda la rutina de los
procesos diarios con la pasin y el entusiasmo. Precisa transformar el
ambiente y las condiciones burocrticas, inspirando una mstica en sus
subordinados, modelando y convenciendo con el ejemplo, guiando con
observaciones y consejos, y reconociendo, motivando y desarrollando
a la gente.
Para ser autntico lder, tienes que actuar ms como lder que como
jefe o director o simple gerente. Eres lder, no simplemente jefe, gerente
o director. Por tanto, no te conformes slo con el dogma tradicional de
planeat; organizar y controlar a la hora de ejercer la autoridad.
Adopta un nuevo estilo basado en dirigir a las personas mediante la vi-
sin, misin, valores, objetivos, facultacin, formacin e informacin ...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organi-
zacin y exigir la disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en
los mejores intereses de la organizacin, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas com-
plejos. Eso es fosilizarse en rutinas cmodas que impiden toda innova-
cin y cambio y te cristalizan en una incompetencia calificada.
cmo se pierde la autoridad y el poder?
Enfermedades bsicas del poder
El uso correcto del poder genera autoridad. Por el contrario, la autoridad
se pierde por su uso inadecuado o inoportuno. Se puede usar incorrec-
tamente de tres maneras distintas:
l. Uso it!}usto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien al-
go que le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del lder casi
inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento ltimo: la
confianza en las intenciones de quien detenta el poder.
2. No usarelpodercuando debe usarse. Es deber del lder usar el poder pa-
ra que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este
empeo, los subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y
talento profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando estn
en juego los resultados, revela una grave falta de competencia en el lder.
Por el contrario, un lder gana autoridad si usa rectamente y con opor-
tunidad el poder de que dispone. En efecto, el poder no slo no se opone
al liderazgo sino que, por el contrario, puedes verte obligado a usarlo con
verdadera fortaleza y determinacin, para conseguir ciertos resultados
mnimos, incluso a travs de procedimientos coactivos. Desde luego,
debes agotar las motivaciones intrnsecas y trascendentes antes que las
coactivas y extrnsecas.
3. Uso intil del poder. Cuando se usa as, se pierde poco a poco el po-
der, sin darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando
Si puedes hablar con
las masas y guardas tu
virtud, o marchar junto
a reyes sin perder tu
naturalidad; si puedes
llenar el inesquivable
minuto con los
sensenta segundos
que lo llenen de
sentido, entonces todo
en la Tierra ser de tu
dominio, y, lo que es
ms, sers un Hombre,
hijo mo!
(Rudyard Kipling)
La avaricia y la
arrogancia son los
principales vicios
de los poderosos.
(Cornelio Tcito)
Los lderes, como
los clavos, pierden
su utilidad cuando
pierden la direccin y
empiezan a doblarse.
(W Savage)
All donde el mando es
codiciado y disputado
no puede haber buen
gobierno ni reinar
la concordia.
(Platn)
Las leyes intiles
debilitan las necesarias.
(Charles de Secondat
Montesquieu)
El poder es el
afrodisaco ms fuerte.
(Henry Kissinger)
El poder desgasta,
sobre todo cuando
no se tiene.
(Giu/io Andreotti)
Si pierdo las bridas de
la prensa, no aguantar
ni tres meses en
el poder.
(Napolen Bonaparte)
Cuanto ms saques
la cabeza, ms
posibilidades tienes
de que te la corten.
(Refrn popular)
se establecen demasiadas restricciones a la libertad de actuacin de lm
subordinados, y son innecesarias, no justificadas, se pierda la autorida
y el poder.
4. Acaparacin del poder. Antes de tomar el poder, es necesario empeza1
por formarte en l y, antes de desear ms, pregntate si ya ejerces bier:
el que detentas.
5. Dijarse usurpar el poder. Para conservarlo y mantenerte en l,
permanentemente alerta, pues todo poder implica un contrapoder. Po1
tanto, identifica y ten en cuenta los contrapoderes que tu poder con
seguridad suscita. Con ello te evitars zancadillas y traiciones, aunqm
nunca se eliminan por completo. Despus, asume siempre la
responsabilidad. Recuerda que la habilidad que tengas en
actividad no es un baluarte para tu defensa, sino una barrera para 1:l
ascenso. Segn la regla de Peters, a cada quien se le asciende hasta el lmite d
su incompetencia. Ten una visin global: un telescopio para ver los proble-
mas siempre es mejor que un microscopio.
Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo
poderoso e influyente de la institucin, pero no te hagas notar excesiva-
mente. Aprende a elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y pre-
guntar de forma sutil.
Gnate a la oposicin o, por lo menos, logra que sea neutral en te
mas de tu inters. No luches contra ella.
Busca siempre la prueba inquietante sobre todo lo que puede ir bien
mal o peor, y gurdala para cuando sea necesario. S cauto con tus xi-
tos y fracasos. Debes saber y conocer en qu "momento es necesario se1
malo" como propona Maquiavelo.
En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. L
asuncin de un puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas
hace surgir gestos y resentimientos de quienes acariciaban ese puesto ..
Est preparado para encontrar una gran variedad de respuestas desfa-
vorables, suspicaces. Unos, que eran tus amigos ayer, hoy parecen evitar-
lo; otros te excluirn maana de sus grupos; algunos comenzarn a da1
seales de que te temen, sern ms precavidos, menos francos y espon-
tneos en las conversaciones ... manifestarn adulacin o servilismo; per-
cibirs conducta hipercrtica, negativismo y resistencia tenaz ... ; descon-
fianza, hostilidad, subordinacin, resistencia pasiva, frustracin, rechazc
:Y hast:;uir.a.o insegmmi<dad y nmdeEcartes..l-a.posibilidad algn amigc
de antes hoy de'see verte fracasar. '
Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad)
poder? Percibes resistencia y reto; rebelda y rechazo; pesimismo, ne-
gativismo u hostilidad; crtica, hipercrtica y chismes; resentimiento )
venganza; enojo, ira y agresin; chistes, irona, ridiculizar tu autoridad:
MANEJO DE LA AUTORIDAD, DEL PODER Y DON DE MANDO
mentira, doblez, hipocresa; adulacin y servilismo? Encuentras alguna
de estas reacciones cuando ejerces el poder y la autoridad sobre tus su-
bordinados: echar la culpa a otros; ensaarse y atemorizar a los de abajo;
formacin de grupitos, de alianzas contra la autoridad; servilismo,
adulacin sumisin, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa, in-
novacin, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en
esperar a que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse .. .?
Toma nota. Est alerta. Tu poder est siendo atacado por diversas formas
de contrapoder
El arte ms delicado es el de conducir personas. Tu recompensa co-
mo lder no est en la felicitacin de tus superiores o en el miedo de tus
subordinados; est en el deber bien cumplido, en el ambiente que se
respira en tu lugar de trabajo, y en el aprecio, lealtad y confianza de todos
y cada uno de tus colaboradores.
El lder y los estilos de autoridad, de gestin
y de direccin
A la hora de mandar y dirigir, qu estilo es el ms recomendable y
adecuado? Depende. Los estilos de mando pueden clasificarse desde di-
ferentes enfoques y teoras.
Liderazgo situacional
Una de las ms conocidas es la del lidera:zy,o situacional de Paul Hersey y
Kenneth Blanchard.
Segn el lidera:zy,o la autoridad se tiene que ejercer en fun-
cin no slo de dos variables (tarea _y relacin), sino de otras como las
capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos), el tempera-
mento y carcter del lder, el de los seguidores, y las circunstancias de la tarea,
adems del lugar y tiempo.
Al combinar la conducta de tarea) la conducta de relacin _y el grado de madurez
(suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carcter, capaci-
dades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar,
tiempo _y actividad, el liderazgo situacional propone cuatro estilos funda-
mentales, que ,romsisten ;(Cffi: '.
1. Ordenar. cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la tarea,
no est capacitado ni motivado, el lder ha de definir el cundo) cmo_y
dnde. Debe dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desa-
rrollo del trabajo. La comunicacin es casi unilateral: del lder hacia los
subordinados.
Todo poder es
una conspiracin
permanente.
(Honor de Balzac)
Una medida de mi xito
es que los directivos
silben ms cuando
van hacia el trabajo
que cuando regresan
a casa. (Bi/1 Reddin)
LIDERAZGO SITUACIONAL
2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a
poder pero no quiere, o a querer pero no puede, entonces
el lider debe permitir la comunicacin bilate-
ral; esto es, admitir que exponga sus puntos de
vista y pregunte los porqus, pero no que tome
las decisiones. Debe explicarle la decisin toma-
da y aclararle las ventajas, pero nada ms.
z
O
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S
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o
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U)
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w
1-
;!!:
No da rdenes. Opttmiza
las relaciones humanas.
Poco acento en la tarea
No da rdenes Anima
con condescendenCia
Poco acento en tarea y relaciones
FACULTAR, DELEGAR
ARRASTRAR,
PERSUADIR
Da rdenes animando.
Fuerte acento en la tarea
y en las relaciones
Da rdenes con rigor.
No anima. Fuerte acento
en la tarea. Pocas relaciones
Alto
Bajo ---- INTERS POR LA TAREA ----+
Madurez 4-Madurez 3-Madurez 2- Madurez 1
Nivel de madurez del subordinado
3. Participar. Cuando el subordinado quiere y
puede realizar la tarea que le corresponde o se le
asigna, pero no del todo satisfactoriamente, en
este caso la comunicacin debe ser bilateral. El
lider y los subordinados deben tomar las decisio-
nes en forma conjunta, con interaccin. Ellider
compartir sus ideas con l, facilitar el dilogo
para llegar a una decisin acordada y planear en
Requisitos para ser
eficientes en el manejo
de la autoridad
1 Eficiencia
comn las estrategias.
4. Delegar. El lider ve al subordinado como colaborador, no como
sbdito y, por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las
decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin.
Esto sucede cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y
motivado.
Es responsabilidad dellider, al adquirir un puesto de direccin, que
sus seguidores sean suficientemente maduros como para que pasen del
tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegaf). Esto implica que debe cuidar lamo-
tivacin, la capacitacin y la ubicacin del personal para que pueda
aportar el mximo rendimiento.
De acuerdo con las tcnicas japonesas, a los trabajadores nunca se
les debe correr>> de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y,
si esto no da resultado, se les volver a motivar y capacitar.
Cul es el estilo que t usas con ms frecuencia? Te has preguntado
por qu? En qu nivel de madurez se encuentran tus empleados y co-
laboradores? Y de quin depende?
Eficiencia, situacin y estilo
Otra teora es la que conjuga ificiencia con situacin y estilo. Es
decir, no hay un estilo perfecto e ideal. Depende de la situacin
y del grado de eficiencia que se quiera conseguir. Ha sido
propuesta por Bill Reddin, conjugando la teora de la conducta de
relacin y de tarea de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt.
Para entenderla bien, antes hay que aclarar los trminos:
a) Eficiencia. Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en hacer
bien lo que se hace. Eficiencia no es eficacia: hacer bien las cosas.
Hay lideres que se miden a s mismos por lo que hacen, en
lugar de medirse por lo que han conseguido. Hay quienes pien-
san que eficacia tiene algo que ver con "trabajar duramente". Y
no, va ms all de hacer bien lo que se hace; es el grado en el
que un lder logra los resultados establecidos en su trabajo.
b) Situacin. Las personas son diferentes y las situaciones
tambin. Por tanto, las distintas situaciones exigen distintos es-
tilos para lograr la eficiencia.
Todas las situaciones de direccin se pueden descomponer
fcilmente desglosndolas en 20 elementos. Algunos de ellos se
refieren a las personas y a sus roles; otros, al proceso a seguir para
lograr la productividad, y otros ms conciernen a la interaccin entre
las personas y la productividad.
Co1!funto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados,
4. Personal asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Pblico en general.
Co1!funto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos,
1 O. Planeacin, 11. Introduccin de cambios, 12. Implantacin, 13. Con-
troles, 14. Evaluacin, 15. Productividad.
Co1!Junto relativo a las interacciones entre las personas: 16. Comunicacin,
17. Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en equipo.
Segn esta teora, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas
sus actuaciones y situaciones. Algunas veces tendr que sacrificar unas
cosas a costa de otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis
antropolgica de que la persona es finita y limitada, consecuencia lgica
de su ser histrico.
e) Estilo de direccin. Es el tercer factor importante sobre el que
conviene recapacitar.
Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de direc-
cin: uno estriba en estar ms o menos orientado hacia las tareas y el
otro en estar ms o menos orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva
a la clasificacin de 4 estilos fundamentales: relacionado, integrado, t
CID
Buen estilo
El buen estilo es el
resultado de gestionar
con sensibilidad y
flexibilidad las
distintas situaciones.
Relacionado Integrado
separado, dedicado. 1
Cada uno de estos 4 estilos bsicos est correlacionado directa- OR 1+-----------!l--------+1
mente con las 4 situaciones bsicas. La lgica de este modelo consiste
en que el estilo especfico adoptado debe acoplarse a cada situacin es-
pecfica con el fin de que la gestin sea eficiente.
Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de direccin: 4 de
ellos que encarnan la versin menos ificiente de los estilos bsicos (misionero,
conciliador complaciente, separado, dedicado), y los otros 4la versin ms ificiente
de los mismos (progresista, realizador, burcrata, autcrata benevolente).
Separado Dedicado
--OT :?
Los 4 estilos bsicos del
comportamiento directivo.
Misionero Conciliador
complaciente
i
Relacionado Integrado Progresista Realizador
OR
Desertor Autcrata Separado Dedicado Burcrata Autcrata
benevolente
--OT ')
los 4 estilos menos eficientes del
comportamiento directivo, por usarse
en situaciones inadecuadas.
Los 4 estilos bsicos
del comportamiento
directivo
Los 4 estilos ms eficientes del
comportamiento directivo, al usarse
en las situaciones adecuadas.
Para qu sirve el detectar el propio estilo de gestin y direccin
El conocimiento del estilo propio de direccin nos lleva a aplicar y
enriquecer tres destrezas directivas bsicas: la sensibilidad ante la situacin
(capacidad de hacer una lectura profunda y completa de cada situacin),
la gestin de la situacin (cambio o administracin de la situacin), y la
flexibilidad en el estilo (cambio o del propio estilo a esa
situacin).
Sirve tambin para usarlo como medio de formacin. Al verse uno a s mismo
en profundidad, se ve impulsado a "descongelar o despertar" actitudes.
Cuando se conoce bien el estilo que se est utilizando, es ms fcil deci-
dir cul es el que mejor se acopla a una situacin determinada.
Ayuda mucho en el diagnstico de personas) equipos) situaciones y organiza-
ciones: "Qu estilo tuvimos? Qu estilo tenemos ahora? Qu estilo
tendremos dentro de unos aos?"
Apoya la seleccin del personal. Se trata de un trabajo burocrtico? Sera
bueno entonces contratar un burcrata ...
Y, finalmente, contribuye a establecer las especificaciones de los puestos de
trabajo, los perfiles de puestos, as como a dirigir los esfuerzos para
introducir cambios planificados. En una palabra, contribuye a dirigir la
identidad corporativa de una organizacin
El ejercicio eficaz de la autoridad y del poder en un lder se produce
cuando cada miembro de la organizacin se convierte en un nuevo lder;
en un don y metstasis benigna de l mismo, dispuesto a entregarse y a
implicarse por su misma visin y misin, por su misma causa. Y esto slo
lo hace un lder, no un jefe, simple gerente o director.
Cuestionario
1. Ests formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad?
2. Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear ms poder?
3. Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas de l?
4. Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? Cul prefieres?
5. Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo?
6. Pones el poder no slo al servicio de la institucin, sino tambin en beneficio de las personas sobre
las que ejerces ese poder?
7. Qu tipo de autoridad ejerces ms a menudo en la casa y en la empresa, frente a tus subordinados,
hijos o empleados: funcional y legtima (basada en la influencia, competencia y experiencia), cifrada
en la sancin y en la recompensa, natural y carismtica, emprendedora y movilizadora?
8. Te apoyas en tus ttulos para hacerte creble y darte a obedecer?
9. Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que te han concedido
oficialmente, o en la autoridad y vala natural que desprendes?
10. Consideras tu puesto y tu posicin como una forma de servicio o como una oportunidad para
disfrutar de privilegios?
11. Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los ignoras y mandas a
ciegas?
12. En el ejercicio de tu poder, qu predomina ms: la distancia o la proximidad, el respeto o el amor,
el autoritarismo o la demagogia?
13. Te haces querer o respetar y temer? Crees que es necesario ser popular para ejercer el poder?
14. Transiges todo con bonachonera o reprendes sin dilacin cuando es necesario?
15. Dices lo que tienes que decir, cuando lo tienes que decir, como lo tienes que decir y en donde lo
tienes que decir?
16. Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las circunstancias?
17. Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias?
18. Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados, guindolos y motivndolos
de cerca?
19. Exiges slo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio?
20. Subrayas tambin las cualidades y talentos o slo las carencias y defectos?
21. Eres humilde y servicial o presumido, fantoche y engredo?
22. Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?
23. Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder compartido?
24. Cmo manejas la autoridad y el poder con los subordinados difciles: con paciencia y empata o
con enojo y gritos?
25. Ejerces el poder con tica o con inmoralidad, basndote en la "razn de estado" y en que "el fin
justifica los medios"?
26. En sntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, eres lder o un simple jefe y director?
OR
Burcrata Autcrata
benevolente
Desertor Autcrata
1
Separado Dedicado
---OT ?
1 ,.. .. A .. .,.fi,.,._.,. r n ~ n o s eficientes del
Los 4 estilos bsicos
Los 4 estilos ms eficientes del
27. Te arriesgas a perder el poder usndolo de forma injusta, no usndolo cuando debes, haciendo
un uso intil de l, ignorando los contrapoderes que inevitablemente surgirn?
28. Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? Cmo los afrontas?
29. Practicas el "liderazgo situacional" dependiendo de la preparacin, mistificacin y madurez de tu
gente? Cul es tu estilo ms frecuente: ordenar, persuadir, participar, delegar?
30. Te respetas a ti mismo, ajustndote a unas reglas personales de conducta?
31. Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones?
32. Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los subordinados?
33. Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de los resultados y xitos
ajenos?
34. Acoges con buen nimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados?
35. Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones?
36. Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo?
37. Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? Inspiras confianza o temor?
38. Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional?
39. Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos?
40. Procuras ayudar ms y criticar menos?
41. Ha aumentado el nmero de personas que se dirige a ti para solicitarte tu consejo y ayuda o cada
vez te sientes ms solo?
42. Cmo influyes en los dems para obtener resultados? Por imposicin o persuasin?
43. En qu proporcin dependes del poder del puesto, de tu jerarqua para influir en los dems? En
cul de tu vala, prestigio personal, autoridad moral?
44. Delegas cuantos aspectos te son posibles?
45. Puedes delegar ms, facultar ms y destacar ms las cualidades de tus seguidores, en vez de slo
dirigirlos?
7
Motivacin frente a
autoritarismo e imposicin
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - -
lMotivar u obligar a hacer las cosas?
Importancia de la motivacin
Un lder es ante todo un motivador, un detonador de la energa de su
gente. Sabe sacar de cada persona lo mejor que lleva dentro: es un "e-
ducador'. Y lo hace porque confa en la persona. Tiene claro, adems, que
su xito es el xito de sus seguidores. Y al revs: el xito de sus colabo-
radores, su corona.
Esto implica dominar muy bien la tcnica de la motivacin; es decir,
conocer y manejar los resortes psicolgicos propios y los de los dems
para desarrollar su potencial al mximo y conseguir realizar su misin.
Cmo lograrlo? Recuerda el funcionamiento de la voluntad. Es ciega.
N o se mueve si no es por un ideal bien claro que la convenza y apasione.
Es mejor que sea perdurable, fin en s mismo y no medio, de largo alcance,
y que se presente de la manera ms atractiva y entusiasta posible. Esta
funcin le compete a la inteligencia, si la persona se motiva desde dentro.
Es funcin del lder, si la persona se mueve desde fuera. Cuando una
persona descubre un ideal as; cuando un lder es capaz de presentar un
ideal con estas caractersticas, ya se resolvi el problema de la motivacin.
La motivacin es fundamental siempre, pero en especial durante las
dificultades y las crisis. Hay gente que dice: "para qu motivar y desa-
rrollar a la gente si est desmotivada?" Precisamente por ello. Cuanto ms
desalentada se encuentre, ms hay que invertir en su motivacin y desa-
rrollo. All donde las personas estn desmotivadas surgen las difi-
cultades, la desmembracin del trabajo en equipo, los conflictos persona-
les, las quiebras ... En cambio, cuando las personas estn motivadas viene
la iniciativa, la innovacin, las ganas de hacer las cosas, el trabajo en
La motivacin, piedra
angular del xito.
(Bruce Jones)
El profesor mediocre,
dice. El buen profesor,
explica. El profesor
superior, demuestra.
El gran profesor, inspira.
(William A. Ward)
Hace uno bien en
alabarse a si mismo,
cuando no encuentra
otro apologista.
(Erasmo de Rotterdam)
La desesperacin
es el medio para quien
no ya esperanzas.
(PuQ!io Virgilio)
!
vale un trabajo
hecho contra la
voluntad. (Lucio
Anneo Sneca)
1
A necesidad,
gran diligencia.
(Rai'mundo Lu/io)
No s pobre quien
poco tiene, sino
quieln desea ms.
(Luojo Anneo Sneca)
equipo, las buenas relaciones interpersonales ... y hasta las ganancias y el
orgullo de pertenecer a una organizacin.
Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos
efectos en todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son
una amenaza para todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique
a un barco si su casco est bien construido y si la tripulacin es slida y
est motivada.
Las organizaciones que mejores resultados tienen los logran, no
gracias a su tecnologa, inversin, gestin o a su poltica comercial y de
ventas, sino a la motivacin, entusiasmo e implicacin de su gente.
Definicin de motivacin
La motivacin es la razn o razones que explican la conducta de una
persona. Ella es la que incita a iniciar una accin, a continuarla con inte-
rs o a terminarla con diligencia.
Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir
con ms o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son
las que detonan la motivacin, las que causan o provocan determinadas
actuaciones para cubrir esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan.
Motivan slo las insatisfechas. Sabes cules son las necesidades insa-
tisfechas o no bien satisfechas de tu gente? Haz un anlisis. Las tienes
bien catalogadas? El diagnstico te servir de buen punto de partida
para manejar la motivacin.
Tipos de motivacin
La motivacin y el compromiso de una persona en una causa concreta
pasa por la satisfaccin previa de sus necesidades. Hay varias clasifica-
ciones de estas necesidades y, en consecuencia, varias teoras sobre la
motivacin.
a) Pirmide de Maslow, Herzberg y Hughes
De acuerdo con estos autores, las necesidades humanas se clasifican en
cinco grandes categoras:
Fisiolgicas. Las experimenta todo el mundo. Constituyen los ci-
mientos de la vida. Permiten "ganarse la vida": comer, beber, dormir,
calentarse, tener ratos de ocio ...
MOTIVACIN FRENTE A AUTORITARISMO E IMPOSICIN 107
Escalera de Abraham Maslow
Rec:onocirfliento
De afil
Biolgicas
Motivacin
total
De seguridad. Todos los seres humanos necesitamos seguridad en el
:ntorno fsico (proteccin contra las catstrofes, mquinas, ruido, tempera-
:ura, horarios ... ); en el econmico (contrato de trabajo, seguridad del puesto
:le trabajo, jubilacin, ventajas sociales ... ); en el psicolgico (equilibrio afee-
. :ivo, respeto de los valores de cada uno ... ).
De contacto social. Se apoyan en los sentimientos de pertenencia a un
5rupo o a una empresa. El orgullo generado por la buena imagen de la mar-
, :a o del grupo refuerza la satisfaccin de estas necesidades.
En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliacin, son muchas
,, las acciones que un lder puede emprender: formar grupos, equipos de
trabajo, crculos de calidad, comits para tratar temas tcnicos, buzn de
sugerencias, premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas, va
1
. loracin adecuada del trabajo ... Todo esto necesita un aprendizaje de su
tcnica, de lo contrario se convierte en un estrepitoso fracaso.
Necesidades de reconocimiento y de consideracin. A unas personas les pue-
de gustar ms el prestigio y los honores; a otras, su bienestar material o la
: novedad ... , pero todas desean ser reconocidas y tratadas como nicas. La
, satisfaccin de stas necesidades de reconocimiento pasa muchas veces
: por una vida familiar, social y profesional estable y armnica. Las cir-
cunstancias que permiten aumentar el margen de autonoma, de ini-
ciativa y de responsabilidad refuerzan la implicacin personal. En el
ambiente laboral, los crculos de calidad, los grupos de progreso, las
reuniones de expresin de los empleados concurren a satisfacer estas ne-
cesidades. Esto exige una buena capacidad de escucha por parte de los
Pirmide o escalera
de A. Maslow
La mejor salsa del
mundo es el hambre.
El hambre es
el condimento
de la comida .
(Marco Tulio Cicern)
La satisfaccin de una
necesidad crea otra.
(Abraham Mas/ow)
El hombre es
verdaderamente grande
tan slo cuando acta
apasionadamente.
(Benjamn Disrae/)
Pasar de la pobreza
a la opulencia no
es ms que cambiar
de miseria. (Johann
G. Oxenstiema)
que tienen responsabilidad de mando directo y no considerar al perso-
nal como a un grupo de nios menores de edad todava bajo tutela.
Necesidades de realizacin. Son las ms complejas, las ms individuales
y las menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realizacin
de uno mismo, el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la
moral y los valores espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando
una persona tiene la impresin de que cada vez es ms competente y de
que aumenta su valor. Es el deseo de ser un triunfador, til para s y para
los dems, de dejar una huella en la historia, de ser trascendente ...
Las necesidades de reconocimiento, de consideracin y de realiza-
cin son los motores del compromiso. La simple satisfaccin de las ne-
cesidades fsicas no basta para comprometerse en y por una causa.
Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona
como un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros in-
teligentes. Las personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la
institucin, respetadas y valoradas por sus iniciativas. As hablar con
orgullo de su profesin y de su organizacin ante sus amistades y gente
de fuera, y aumentar el estmulo y el compromiso personal.
b) Teora de McC/elland
Este profesor de la Universidad de Harvard sostiene que todas las perso-
nas, dirigentes y dirigidos, mandos y subordinados, nos movemos por tres
motivaciones bsicas: por logro, poder y qfiliacin.
Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla inicia-
tivas. Escucha a los otros. Invita a sus compaeros a participar y dar
opiniones. Valora las ideas de los dems. Recoge y suministra informa-
cin. Su hablar es meditado, preciso y claro. Est atento para que el gru-
po progrese hacia un objetivo concreto. Busca entablar sistemas de
cooperacin y colaboracin. Controla y valora su tiempo, no quiere
perderlo ni hacerlo perder. Le interesa una informacin clara y precisa.
Le gusta analizar el trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y l mismo los
controla. Es buen comunicador, en su justa medida. Es autnomo, res-
ponsable, no crea problemas. Cumple y planifica el trabajo.
Organiza a sus colaboradores y los controla. Planea adecuadamente
para lograr los objetivos con la participacin de todo el equipo. Valora las
ideas de sus subordinados. Acta con base en el principio yo gano-t ganas.
Resalta constantemente los resultados positivos de las personas, de sus
colaboradores. Les felicita por sus xitos y logros. Est informado y da
informacin clara. Est interesado por su equipo, por la satisfaccin
colectiva. Colabora con otros departamentos. Se preocupa por la forma-
cin personal de su equipo.
Poder. De una u otra forma todo persona quiere sobreponerse o
dominar. Para ello, impone ideas. Ordena, manda, dice a los otros lo que
deben hacer. No est interesado a priori en las ideas de sus compaeros
y subordinados. Se fija en los errores de los otros, los cuales hace resal-
tar con frecuencia, para poder sobresalir l. No quiere perder una dis-
cusin y por eso expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco
lugar a los intercambios de criterios.
Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe ms que
los otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicndole que
l lleva muchos aos en el trabajo y nadie tiene que ensearle nada. Im-
pone sus criterios, amenaza y presiona a sus compaeros. Acta en forma
burlona y crtica. Desconfa, piensa que sus jefes y compaeros le quie-
ren engaar. Est a la defensiva. Quiere ser ms, ganar, no acepta perder
o que otros demuestren saber ms.
Quiere imponer sus opiniones. Es crtico, duro. N o alaba los xitos de
los colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de con-
trol. Est poco interesado en informar. No escucha. Acta con base en
el viejo patrn si yo gano-t pierdes. Se siente ms, se sobrevalora. Redu-
ce los objetivos a dar rdenes y presionar para que se cumplan. Trabaja
duro e incansablemente. Demuestra generalmente alta responsabilidad.
Est en actitud de lucha permanente. Considera que los subordinados
trabajan bien cuando se les controla de cerca.
Miliacin. Toda persona quiere hacer amistades, tener afecto. Es-
t interesada en amigar y quedar bien. No es amiga de discusiones; las
evita. Difcilmente se enfrenta a los criterios de otros; es ms, cambia con fa-
cilidad los propios para no contrariar. Est preocupada por atender a sus
compaeros. Es una persona servicial. Su atencin se centra ms en los
detalles protocolarios que en el objetivo concreto del grupo.
El subordinado que acta por afiliacin destaca por no contrariar; di-
ce siempre s pero luego hace lo que puede. Es servicial, amigo, un buen
relaciones pblicas. Trata de cumplir, para no complicarse la vida. Espera
que el trabajo lo hagan los otros. Se enferma frecuentemente. Pretende
ser el chistoso del grupo cuando est bien. Se siente vctima si est mal.
No se compromete con el trabajo, los objetivos o las rdenes. No con-
trara a su jefe, pero se limita a hacer lo que buenamente puede o quiere.
Es amable y respetuoso. Est interesado en hacer amigos. Hace las co-
sas por amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un
bonachn que deja actuar. Se preocupa ms de las personas que de los
objetivos. Los objetivos se fijan o se cumplen "si se puede". Su actuacin
se basa en normativas y burocracia. No se compromete, se inhibe. Si hay
problemas con los colaboradores, los remite a su jefe superior. Deja mu-
cha libertad de actuacin. Si tiene colaboradores responsables, stos se
La riqueza es como
el agua salada;
cuanto ms se bebe,
ms sed da.
(Arthur Schopenhauer)
Los hombres pblicos
estn triplemente
sometidos: al soberano
de su estado, a la fama,
y a los negocios.
(Francis Bacon)
l.
1--
1
+
11 O FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Somos gente extraa.
Nos pasamos la vida
haciendo cosas que
detestamos, con objeto
de ganar dinero para
comprar cosas que
no necesitamos e
impresionar a personas
que no nos caen bien.
(Laurence J. Peter)
Mejor es hombre
necesitado de dinero,
que dinero necesitado
de hombre.
(Mateo Alemn)
El dinero se adquiere
con trabajo; pero se
guarda con temor
y se pieFde con
gravsimo dolor.
(Casiodoro)
sienten bien, autnomos, sueltos y las cosas marchan bien. Si tiene
colaboradores poco comprometidos, todo el departamento es un focc
de problemas para el resto de la organizacin. Se excusa, se lamenta
cumple estrictamente con lo que puede hacer.
e) Motivacin basada en el tener, hacer, ser, dar
Tener: Todas las personas tienen necesidad de un mnimo de bienesta
material y de seguridad fsica. Por ello, todas desean tener recursos, me
dios y dinero para alcanzar sus objetivos.
Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay un:
cosa que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede com
prar la presencia de un hombre en una organizacin, pero no se puede
comprar su convencimiento y entusiasmo. Esto slo se logra siendc
un buen lder, un buen motivador.
S prudente a la hora de utilizar el dinero como medio de persua
sin. Quiz sea fcil comprar un hombre, pero es difcil comprar st
compromiso. Es cierto que un sueldo insuficiente desalienta, pero esto nc
significa que un sueldo excesivo tenga que ser estimulante por fuerza.
Hacer. A los seres humanos tambin les gusta hacer algo, y que este
algo sea interesante.l\fuchas personas, aparentemente amorfas en el tra
bajo, se muestran sumamente capaces de creatividad e innovacin en su
ratos de ocio.
Ser. Las personas tienen tambin necesidad de consideracin :
reconocimiento, de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas mis
mas. Cuando los individuos carecen de muestras positivas de recono
cimiento, tienen tendencia a buscar las negativas. Cometen, e n t o n c e ~
fallos y errores, incluso caen enfermos y se accidentan para llamar 1:
atencin sobre sL
Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir ex
periencias, ensear, explicar, desarrollar las competencias de los otros ..
A las personas les gusta dar pero tambin que se les pida.
Para hacer fructificar las motivaciones de cada uno de los colabora
dores, es aconsejable plantearse estas cuatro preguntas: qu le gusta teneri
qu le gusta hacery qu desea hacer de nuevo? qu le gusta ser? qu lt
gusta.dar..a los ottos?. ,, .. , ,. , , ' .. ,
d) Motivacin basada en el vivir, actuar, participar
- Motivaones bsicas para vivir. Implica llenar las necesidades bsicas
como comer, dormir, recibir educacin y otras de carcter psicolgico
Necesidades de seguridad, como tener donde dormir, seguridad ante
la enfermedad, la pensin, jubilacin ...
-Motivacin de actuar. El cuerpo est preparado para moverse, hacer
cosas, actuar, crear, tomar decisiones, decidir prioridades, tener una cier-
ta autonoma e independencia en la cual pueda ejercitar la creatividad.
La rutina cansa, aburre. El trabajo, por tanto, debe ser creativo, cambian-
te, con posibilidades de aprender nuevas tareas y poder rotar en distintas
actividades.
-Motivacin de recibir reconocimiento. La persona tiene necesidad de
dialogar, hablar, ser saludado, tener contacto con las personas queridas,
ser apreciado en el trabajo, tener abierta la puerta del afecto y cario;
necesita recibir informacin sobre su trabajo, sobre cmo lo est ha-
ciendo, cules son sus xitos, logros o eficacia.
-Particzpar. Los seres humanos no existen solos: nacen y viven en
grupos. Por ello, las personas necesitan sentirse integradas en un grupo,
participar, aportar ideas, sugerencias, y recibir por ello una recompensa
emocional o econmica. Trabajar en equipo sintindose parte de l es
una necesidad, no una obligacin.
-Estructurarse. La persona tiene necesidad de organizarse, planear,
tener un ritmo, trabajar unas horas, descansar otras, comer regularmente
a la misma hora ...
En conclusin: independientemente de la teora que consideremos,
todas nos conducen a lo mismo: las necesidades de las personas son fuen-
te importante de motivacin. Y resulta imposible avanzar a un grado
superior, si las necesidades bsicas no estn resueltas.
La motivacin es una tarea que se ha de ejercer
todos los das
Con la motivacin pasa como con el combustible de los autos: se gasta y
hay que repostada con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas
unas necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona fi-
nita. No basta con el primer empujn para que el columpio se mantenga
de por vida. La gente se cansa, se aburre, y es necesario volverle a re-
descubrir el valor de la primera motivacin. Esta tarea hay que hacerla
todos los dias, creatividad. Los buenos lideres son ma-
estros en este arte.
Ms que enfrascarse en la operacin diaria, inventan sistemticamen-
te formas de generar y mantener la motivacin de su gente mediante el
desarrollo constante de las aptitudes personales; la elevacin del nivel
de sus conocimientos; el descubrimiento de relaciones nuevas entre los
Con el dinero,
que es cosa seria,
no se juega, porque
si no lo dominamos,
nos domina.
(Amiro de Maeztu)
Los bienes terrenales
no hacen ms que
roer el alma y
aumentar su vacio.
(Frangois-Ren de
Chateaubriand)
El principio ms
arraigado de la
naturaleza humana
es la necesidad
de ser apreciado.
(Willam James)
conocimientos; el estmulo para crear e innovar; la posibilidad de elegir
en las situaciones ambiguas y de tomar decisiones; el reconocimiento de
la propia valia, ante s mismos y para los otros; con responsabilidades
nuevas y posibilidades de promocin.
Ellider no gasta tiempo en lamentarse ante las crisis y dificultades. Lo
invierte en buscar frmulas para motivar y comprometer permanen-
temente a las personas. Cmo? No hay limites, pero algunas de ellas
consisten en: situar el puesto y la funcin de cada uno en el conjunto de
las actividades de la organizacin y hacrselo ver. Favorecer la formacin
y el perfeccionamiento continuo. Hacer comprender las consecuencias
de sus fallos y xitos. Felicitar a las personas que manifiestan sus ideas y
estimular en pblico a los innovadores. Explicar a sus autores por qu su
idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con el balance del trabajo
realizado y con las oportunidades de mejora de la productividad y de la
calidad. Organizar encuentros individuales y peridicos con cada uno
de los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida pro-
fesional. Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favo-
recer al mximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a
los colaboradores sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Ha-
cer observaciones negativas sobre el trabajo y no sobre las personas
cuando los resultados son malos. Felicitar y hacer reconocimiento pbli-
co cuando los logros son buenos.
En donde los seguidores estn siempre motivados y constantemente
comprometidos, se observan comportamientos y actitudes fcilmente re-
conocibles: las personas expresan, participan, colaboran, dicen lo que va
y lo que no va; todo el personal contribuye de hecho a aumentar la calidad
y la productividad; el ausentismo es bajo; los conflictos son visibles y
rpidamente resueltos; hay buenas relaciones entre las personas; el
personal que tiene contacto con el pblico es agradable y amable; los que
tienen responsabilidades de mando felicitan a las personas que hacen
bien el trabajo.
Formas de motivacin
Las personas necesitan estar motivadas para implicarse y comprometer-
se en una tarea, para realizarla con satisfaccin y calidad. Pero no todos
buscamos la forma prctica de hacerlo, o no sabemos cmo lograrlo.
El reconocimiento del valor como persona, de su dignidad como persona, es la
primera forma. En efecto, para que alguien se sienta impulsado a hacer
mejor su trabajo o la encomienda que tenga que realizar, debe sentir que
se le reconoce como persona y no simplemente como un objeto, ins-
trumento o un nmero ms de un grupo de personas. La eficiencia se
consigue mejor haciendo nfasis en el valor de la persona y modificando
la tecnologa, los materiales, los mtodos, los sistemas y los procesos pa-
ra lograr lo mejor de la persona.
Otra de las necesidades ms insatisfechas, aunque dadas por hecho, es
la necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el
mantenimiento de sus plantas, mquinas y tecnologa de trabajo, y se ol-
vidan de su gente. Sin embargo, la gente es ms importante que las
mquinas. Las personas tambin necesitan mantenimiento. Si se atien-
den las necesidades personales y sociales de las personas, los resultados
materiales y econmicos llegarn por s mismos.
El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del
otro, de su dignidad. Antes de la Revolucin francesa
1
a los sbditos se les
vea como seres inferiores o incluso como siervos y esclavos. As estaba
estratificada la sociedad. Durante la Revolucin industrial, a los obreros se
les trataba primero como a animales de carga y despus como a mqui-
nas. Hoy, cuando las cosas han cambiado notablemente, aunque no de
forma total y completa, nos parece imposible entender el trato desconsi-
derado o sin miramiento de otras pocas, pero en muchos casos todava
lo seguimos procurando.
Cuando a los obreros se les comenz a reconocer como personas y a
brindar un trato humano se comenzaron a obtener mejores resultados y
mayor progreso, surgidos de la iniciativa y compromiso de los mismos
empleados. El trato digno y humano del subordinado, del colaborador,
a la larga ''paga) y paga bien".
Las condiciones fsicas de los trabajadores son otro factor de motivacin.
Pueden aumentar o disminuir la productividad de una empresa. Y son tan
influyentes como la tecnologa que usan. Si las condiciones materiales
son malas, los obreros estn descontentos. Estallan conflictos y las reivin-
dicaciones se manifiestan con fuerza. Las causas de estas tensiones son,
por ejemplo, el ruido, la temperatura, el polvo, la insuficiencia de locales ...
Mejorar estas condiciones materiales evita muchos choques. Se dismi-
nuye el descontento sin que por eso se consiga una motivacin especial.
El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. As como se da una
paga econmica por el trabajo realizado, as tambin se debe dar una paga
psicolgica, unas "caricias emociona/el' por su labor, aportaciones, ideas, su-
gerencias y participacin en el trabajo. De esta forma se demuestra que
se valora a las personas.
E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Me. Hill en Canad, sostiene
que la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos
una cuota diaria para estar sanos. Si un beb recibe el reconocimiento s-
lo siendo mirado, tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer
El procedimiento ms
seguro de hacernos
ms agradable la vida
es hacerla agradable
a los dems.
(Aiberl Guinon)
Puedes acariciar a
la gente con palabras.
(Scott Fitzgerald)
El dinero no puede
hacernos felices, pero
es lo nico que nos
compensa de no serlo.
(Jacinto Benavente)
Cuando habla el oro,
todo hombre es mudo.
(Proverbio alemn)
ao de vida, generalmente enferma, muere o sufre importantes retrasos
psquicos y fsicos), los adultos necesitamos muy especialmente el reco-
nocimiento verbal, la alabanza sana por la labor bien hecha, el trabajo y
el empeo o la eficacia.
Practica las "caricias" psicolgicas con tu gente: siempre hay algo po-
sitivo que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido.
Saluda a tus colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos. Re-
conoce sus virtudes y sus trabajos bien hechos, felictalos por sus logros
y esfuerzos sin dejar la ocasin para otro momento. Cada da procura
una cuota de reconocimiento y muestras de amistad a tus colaboradores.
No se te pide que te hagas amigo ntimo de ellos, pero s que practiques
relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la empata ... po-
nindote en su lugar.
Tenemos distintas "caricias" con los que demostrar reconocimiento a
nuestros colaboradores:
a) Directas o intrnsecas: las oportunidades para progresar, el or-
gullo y el amor propio, el amor por el trabajo, la competencia, el deseo
de lograr el reconocimiento personal. .. Las motivaciones intrnsecas ha-
cen que las personas se sientan mejor consigo mismas, con su labor, con
sus compaeros y superiores, y desarrollen sus funciones con calidad,
eficacia y entusiasmo.
b) Indirectas o extrnsecas: promocin, paga, horas ms cortas de
trabajo, formas de remuneracin externa, bonos de productividad, be-
neficios extrasalariales, prestigio social... Los factores extrnsecos, si bien
provocan una mejora de la conducta deseada inmediatamente despus
de haberse producido el refuerzo, no se pueden considerar como mo-
tivantes, ya que la mejora que producen desaparece cuando la persona se
acostumbra al refuerzo.
Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos ex-
trnsecos, y en particular los econmicos, el dinero, no son precisamente la
motivacin determinante en las personas. Es ms, distintas teoras sea-
lan que el dinero es menos motivador que la participacin, la autonoma
o tener reconocimiento por parte de compaeros y jefes.
Las necesidades sociales y psicolgicas de la persona son igualmente
o ms motivadoras que el dinero. La interaccin social del grupo de tra-
bajo es tan influyente como la remuneracin de la tarea. El prestigio so-
cial, profesional o cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la
categora que corresponda, fomentando la formacin ya sea interna o
aconsejando cursos externos ...
Por tanto, no ignores el factor humano en la direccin, planeacin o
administracin de tu empresa. No te dejes encandilar slo por el aspecto
tcnico, financiero o econmico. Las instituciones visionarias, con vi-
sin, fijan metas ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen
un objetivo que va ms all de ganar dinero.
El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qu y por qu lo
hace, y ha de ver lo que realiza como algo til en s, y no como un simple
eslabn en la totalidad del proceso. Se sentir ms motivado si tiene
autonoma en la realizacin de sus tareas, entendida sta como responsa-
bilidad concreta y directa sobre lo que se est haciendo.
Es fundamental que reciba retroalimentacin sobre el trabajo que realiza,
tanto si es positiva como si es negativa. As percibir que su trabajo se toma
en cuenta, se valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las personas
reciben reconocimiento por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas
para repetirlo de igual forma o mejorarlo. Con frecuencia se comete un
grave error: no se les dice a las personas lo bien que hacen su trabajo
porque se considera que es una obligacin hacerlo bien y como tal no
necesita reforzarse ni dar reconocimiento.
Las personas se ven muy estimuladas tambin cuando se cuenta con
su opinin, su experiencia, ideas ... As nace en ellas el sentimiento de
pertenencia, la mentalidad de misin y experimentan el orgullo de en-
frentar los retos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales
e institucionales.
limponer o convencer y persuadir?
Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si
tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde
fuera son las intenciones y la motivacin que llevan a actuar a una perso-
na de un modo u otro. Lo ms difcil de lograr en un lder es que sus
seguidores quieran hacer las cosas, y no tengan que hacerlas porque no les
queda ms remedio, sea por miedo o por inters.
El verdadero lder convence con su visin, persuade con su ejemplo y
sus valores. Nunca impone ni subyuga. Simplemente contagia y atrae. Y
ste es el mejor sistema para que lo sigan, y lo hagan de corazn. La
autoridad legtima, el poder legtimo de un lder se manifiesta cuando
logra comprometer y motivar a sus seguidores, y con su presencia o sin
ella, los seguidores se mueven con su conviccin personal.
El verdadero lder nunca estar satisfecho (lo estar un ejecutivo o
director), si su subordinado le obedece a ciegas y aporta los resultados
que se le piden pero lo hace por temor, por inters, porque espera un pre-
mio o por cualquier otra razn extrnseca. Los lderes tienen que persua-
dir ms que imponer, para que la gente acepte con entusiasmo su visin,
ideal, valores, plan, equipo nuevo, horarios nuevos, cambios ...
La autoridad apremia
a la obediencia, pero
la razn persuade.
Nada grande
se ha conseguido
sin entusiasmo.
(Ralph Wa/do Emerson)
No existe en el mundo
nada ms poderoso
que una idea a la que
le ha llegado su tiempo.
(Vctor Hugo)
Cuando a la gente le agrada un ideal, consigue que funcione aun
cuando falten algunos detalles y haya fallos en el sistema. Para conseguir-
lo, el ideal no debe estar en conflicto con los objetivos personales de aquel
a quien se pretende persuadir. Al contrario, debe ser comprendido con
claridad en todos sus aspectos y no debe obstruirse su inspeccin, con el
fin de eliminar sospechas sobre posibles elementos ocultos.
Obstculos a la hora de la persuasin
A la hora de vender una idea o de persuadir a alguien sobre un proyecto,
el obstculo ms frecuente es que estn en conflicto con los objetivos de
la persona a quien se quiere motivar, que no los vea aplicables a su si-
tuacin y que tema, por tanto, algn tipo de prdida por su parte.
El temor a perder categora es otro obstculo. Este es un punto muy
sensible. En efecto, ellider puede encontrar oposicin cuando la gente
teme la prdida de categora o de smbolos de categora (despacho en el
piso de los ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo ... ). La re-
sistencia se hace ms fuerte cuando hay temores ocultos o miedo funda-
do a perder prestaciones y privilegios reales: viajes, coche, comedor de
ejecutivos, regalos de Navidad ... En estos casos, lo mejor que puede ha-
cerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al hacerlo se desprestigian o
bajan de categora.
La tradicin, el siempre se ha hecho as es otro impedimento que
suele neutralizar la persuasin. Est tambin la mala explicacin o la ex-
plicacin incompleta: cuando el colaborador no est muy seguro de qu
es lo que se le est pidiendo o proponiendo, entonces l lo completa con
suposiciones y cavilaciones. Y tras los malosentendidos vienen los con-
flictos, las molestias y hasta la crtica implcita.
Entre otros obstculos sobresalen los planes alternativos de la gente:
tal vez a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con
respecto al plan oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinin.
Por ltimo, los problemas personales (mala salud, preocupaciones eco-
nmicas, enfermedades familiares, problemas domsticos ... ) pueden
hacer que una persona se vuelva de carcter difcil y renuente a la mo-
tivacin que le ofreces.
Cuatro formas eficaces de motivar
a) Motivacin con una visin compartida
No hay mejor forma de galvanizar y sacudir a la gente que presentarle un
proyecto grandioso, una misin sublime, ambiciosa y desafiante. Con
ella, todas las personas son capaces de superarse a s mismas y sacar todo
el potencial que llevan dentro. Con ella, un lder puede mover masas, y
conducir a las personas a lo mejor y tambin a lo peor.
Hay muchos lderes que tienen visiones personales que nunca se tra-
ducen en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comu-
nican. Son lderes centrpetos. Y as tienen pocas garantas de triunfo.
En un liderazgo exitoso, la visin tiene que ser compartida: se trata de
hacer el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visin as
cuesta tiempo, paciencia, participacin, habilidades y empata. Ten en
cuenta que las visiones compartidas tardan en emerger. Se necesita sin-
ceridad, principios y valores, audacia e integridad para ver todo a su luz.
No se trata de un parche o remedio rpido, sino de algo fundamental.
El hecho de que una persona ocupe un puesto de liderazgo no signifi-
ca que su visin personal constituya automticamente la visin de la
organizacin. La tienen que encontrar juntos. N o puede haber una visin
compartida a menos que se conecte con las visiones personales de la gen-
te de la organizacin. No se pueden ignorar totalmente las visiones
personales en la bsqueda de una visin estratgica o visin oficial.
Hay que abandonar, pues, la idea tradicional de que la visin siempre
se anuncia "desde arriba", o se origina en los procesos de planificacin
estratgica de una organizacin. Antes, nadie cuestionaba que la visin
emanara desde arriba. A veces ni siquiera era conocida y compartida. La
gente slo necesitaba conocer y respetar rdenes. Hoy, la formulacin de
la visin tiene que surgir de las entraas mismas de la organizacin. To-
dos deben participar de un modo significativo en su diseo y no slo los
planificadores de la estrategia. As se crea una gran unidad y un enorme
compromiso. De otro modo, sin participacin no hay compromiso.
La funcin del lder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa vi-
sin inspiradora, que haga crear en la gente una razn de ser, la imagen
de un futuro ms resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fcil.
Requiere que el lder se conozca profundamente a si mismo, a los dems,
el mundo y ambiente que le rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la
visin de futuro que quiere compartir con sus colaboradores, programa
su esfuerzo y entusiasmo, toda su vida para hacerla realidad.
Una misin, una visin, un ideal compartido representa el norte
magntico, el faro para todos los integrantes de una institucin o equipo.
Representa la imagen idealizada de lo que pueden lograr.
Condiciones previas para crear una visin compartida
Preparacin individual. Antes de intentar producir un enunciado de la
misin compartida por todos, cada una de las personas del equipo o ins-
titucin necesita definir cul es su punto de vista personal al respecto.
No mires de dnde
vienes, sino a dnde vas.
(Pierre A. C.
Beaumarchais)
Se puede matar
al soador, pero
no el sueo.
(David Abernathy)
El mundo se vuelve
sueo, el sueo
se vuelve mundo.
(Friedrich Leopold von
Handerberg "Nova/is'J
En ninguna parte puede
el encontrar hombre un
retiro ms tranquilo y
menos agitado que
en su propia alma.
(Marco Aurelio)
Las pasiones del
hombre son los medios
que la naturaleza
emplea para llegar
a sus objetivos.
(Donatien Alphonse
Franr;ois, Marqus
de Sade)
Las visiones compartidas se crean y surgen de visiones personales. Si
la gente no tiene una visin propia, a lo sumo "suscribir" la visin de
otro. Y el resultado ser el acatamiento, nunca el compromiso.
Crea una atmsfera de confianza y franqueza entre todos los participantes pa-
ra que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos. Anima a todos
a relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar.
Propicia que la gente se sienta con plena libertad para exponer todos sus puntos
de vista) aunque sean discrepan tes. Para ser autnticamente compartida, la
visin debe surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito
de la organizacin. La gente debe saber que cuenta con libertad para
expresar sus deseos sobre el propsito, sentido y visin, y que lo puede
hacer sin lmites, obstculos ni represalias. Los directivos deben renun-
ciar al temor de que la gente se "descontrole" si ellos no ponen coto a la
creacin de la visin.
Presta mucha atencin al tono de las reuniones y a los estados de nimo de los
participantes (agradecimiento, aprecio, inspiracin, humor, preocupacin,
inseguridad, irritacin, agitacin ... ). De estos estados de nimo puede
surgir la visin o la misin.
Proceso para formular la visin en una empresa
Imagnate la institucin en el futuro, dentro de 25-50-100 aos.
Escucha la exposicin de los distintos puntos de vista. Durante esta fase,
nadie debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los
enunciados individuales.
Crea el enunciado de equipo que defina la visin y misin de la organizacin.
Se trata de que todos estn de acuerdo y se tomen las decisiones por con-
senso. Esta fase suele llevar mucho tiempo, pero el resultado es la im-
plicacin y compromiso de todos. Recuerda que el resultado es menos
importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
Identzfica los conflictos potenciales en los enunciados de la visin, y empieza
a pensar en cmo manejarlos. Al ser conscientes de las races, ser ms
fcil afrontarlos y resolverlos. Toda vocacin, toda misin se aftrma en los
momentos de dificultad y es en esos momentos de verdad cuando se ma-
nifiesta su autntica hondura.
Genera el consenso sobre la visin, para lograr que todos y cada uno de
los colaboradores compartan efectivamente el inters por alcanzarla.
Redacta de forma definitiva la visin y las acciones para su difusin,
promocin e implicacin de todo el personal.
Estrategias para crear y comunicar la visin compartida
Tenemos varias, graduales, y dependen de la madurez del lder y de su
organizacin. Puede hacerse:
a) Por imposicin. El lder sabe cul es la visin y el resto de la gente tie-
ne que seguirle. Aqu el jefe no consulta ni promueve ... sino simple-
mente impone.
La imposicin a menudo se presenta en medio de una crisis, cuando
hay que hacer un cambio drstico. Es tambin la forma tradicional y au-
toritaria de instigar el cambio. De todas formas, si se comunica de forma
apropiada, la gente puede corresponder y secundarla, aunque no la en-
tienda del todo.
Si decides la estrategia de la imposicin, ten en cuenta estas sugeren-
cias: informa a la gente en forma directa, clara y coherente sobre la visin
o el cambio que pretendes. No elabores el mensaje partiendo de una vi-
sin negativa del futuro. Hay una gran diferencia entre tu "visin por
desesperacin" y tu "visin por aspiracin". D la verdad sobre la reali-
dad actual, sin aumentar ni disminuir nada. Toda falta a la verdad destruye
la credibilidad. Describe los detalles, pero sin excederte. Una visin me-
rece riqueza de detalles para cobrar vida, pero no conviene introducir
demasiados. Si hay algo delicado o confidencial, explica por qu no
puedes revelarlo en ese momento. Aclara qu es negociable y qu no.
Desventqjas e inconvenientes de la imposicin
Con esta forma de proceder, el jefe se volver ms autoritario cada vez y
el resto de la organizacin ms pasiva. Se corre tambin el riesgo de que
la gente la boicotee con su resistencia o rechazo. Los subordinados son
como los clientes del jefe. Le pueden decir que no de muchas maneras,
entre otras con la resistencia pasiva.
Ten presente, adems, que ante la imposicin, la gente slo recuerda
un 25% de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayora acata
lo propuesto, s, pero encuentra muy pocos motivos para comprome-
terse y por lo general reacciona de forma pasiva.
b) Por venta. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que
s con entusiasmo, el lder no ha "cerrado el trato" a la hora de vender
su visin.
Si escoges este camino, ten en cuenta lo siguiente: mantn canales
abiertos para las respuestas. Respalda el compromiso, no la manipula-
cin. Uno no compromete a los dems, sino que la gente lo hace por
voluntad propia, cuando ve razones para ello. Afina tu relacin con tus
colaboradores (a quienes debes ver como "clientes").
Subraya los beneficios, no las caractersticas. En vez de describir las
cualidades de la visin, describe cmo afectar las necesidades, los de-
seos y la situacin de tus colaboradores. Renuncia al plural: dar por he-
cho que todos comparten tu entusiasmo provoca desconfianza y hasta
resentimiento.
Palabras, palabras,
meras palabras;
nada del corazn.
(William Shakespeare)
Cada hombre vale por
lo que puede vender.
(Arthur Miller)
Limitacin de la venta. A veces la gente no "compra" la visin, a pesar de
todos los esfuerzos y estrategias. Y un falso s puede ser mucho peor que
un franco no.
e) Por verificacin. El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin, y
quiere conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar. Para
ello, la somete a una prueba, no slo para ver si los subordinados la
respaldan, sino para evaluar su entusiasmo y constatar qu aspectos le
interesan. El proceso de verificacin puede fomentar una reaccin
positiva. Cuando se le pide su opinin, la gente siente mayor inters en
examinar la visin propuesta.
Si optas por la verificacin, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la
mayor informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas.
Presenta todas las ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz
una prueba limpia; es decir, no la prepares para que escojan lo que t
quieres y piensen que es idea de ellos. Entendern que es una artimaa
y te perders la oportunidad de saber lo que piensan.
Protege la intimidad de la gente. Para ello, disea pruebas que se pue-
dan obtener de forma annima, por eliminar el temor a las consecuencias,
a las represalias o castigos por las respuestas negativas. Combina las en-
cuestas con las entrevistas personales y grupales. Ten presente que el
grupo brinda sensacin de seguridad.
d) Por consulta. El lder est buscando una visin y escucha la visin que
le recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un lder
que reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la
visin invitando a la organizacin a ser su consultora. No slo busca su-
gerencias, sino una colaboracin activa, a pesar de que l se reserva el
papel de juez. Algunos lderes son reacios a pasar de la verificacin a la
consulta porque temen quedar abrumados por las opiniones.
Si eliges la estrategia de la consulta, ten presente lo siguiente: srvete
de los equipos naturales, que ya tengan relaciones laborales naturales.
Utiliza el proceso de "cascada" para recoger informacin. Implica a todos
los niveles, empezando por los directivos. Esto puede durar meses. El pro-
ceso de cascada funciona mejor cuando hay un grupo de mediadores
que ayudan a plantear las discusiones y aportan su pericia en el manejo
de los equipos.
Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resulta-
dos, incluso los comentarios annimos, pues ellos hacen aflorar las dife-
rencias constructivas y los prejuicios mentales. No intentes la imposi-
cin y la consulta simultneamente. Si t describes la visin que con-
sideras apropiada y luego pides opinin, obtendrs una respuesta poco
entusiasta.
e) Creacin c01!}unta de la visin. La creacin conjunta despierta una
actitud creativa, pues los individuos y los equipos exponen su propsito
comn. Cada quien supone que es el resultado de su propia eleccin.
Una visin compartida es ms fuerte cuando se construye a partir de
los cimientos, conectando las visiones individuales con las de toda la or-
ganizacin. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el con-
tacto personal.
Si optas por la creacin conjunta, ten presente lo siguiente: comienza
por escuchar las visiones personales de todos los integrantes. As hars
que la gente concrete sus aspiraciones, las enlace con las de la institucin
y suscitars la participacin entusiasta, el compromiso, al tiempo que
alejas la anarqua.
Trata a todos como iguales. En lo dems, el lder pueda gozar de po-
der de decisin, pero en este ejercicio slo debe contar con un voto.
Resta importancia a las diferencias jerrquicas.
Busca compromiso por parte de todos, en vez de forzar el consenti-
miento. Desalienta la tentacin de silenciar las diferencias con el objeto
de llegar pronto a un consenso.
Alienta la interdependencia y la diversidad entre los equipos. Vincu-
la a los superiores, colaboradores y colegas en todo el proyecto. Evita el
muestreo, con el fin de "ahorrar tiempo y recursos". El muestreo fun-
ciona en la consulta, pero en la "creacin conjunta" atenta contra lapo-
sibilidad del liderazgo personal.
Deja que cada cul hable por s mismo. Si no lo haces, lo que puede
surgir ya no ser una visin, sino la semilla de la frustracin. Alienta la
reverencia y el respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya
una gran diversidad de opiniones. Procura utilizar una "visin provisora"
para ganar mpetu aunque sea tosca e intuitiva. Este momento es cru-
cial si se maneja con el liderazgo personal adecuado.
Concntrate en el dilogo, no slo en la exposicin de una visin. Las
visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan confusas para
los de afuera, pero que tienen mucho sentido y valor simblico para los
de adentro. El proceso es ms importante que el producto o resultado.
Imprime un gran mpetu a la organizacin.
El objetivo ltimo de la visin es desarrollar un sentido de destino
comn en toda la organizacin. Cada integrante debe reproducir en s la
visin y misin de la organizacin, no de forma rota y fragmentada, sino
ntegra y completa. En efecto, si rompemos un pster por la mitad, cada
fragmento mostrar slo una parte de la imagen total. Pero si dividimos
un espejo, cada fragmento mostrar intacta la imagen entera, aunque sea
en chiquito. Y si lo seguimos dividiendo en trozos ms pequeos, cada
trozo seguir mostrando la imagen entera. As sucede con una empresa,
Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construccin
del futuro.
(Walter Adolf Gropius)
En la vida humana slo
unos pocos sueos
se cumplen; la gran
mayora se roncan.
(Enrique Jardiel
Poncela)
Desde 1600 la
humanidad sabe lo
que no quiere; pero
no ha logrado todava
determinar claramente
lo que quiere.
(Manuel Garca
Morente)
No hay ningn viento
favorable para el que
no sabe a qu puerto
se dirige. (Arthur
Schopenhauer)
departamento, equipo, persona con una visin compartida. Cada quien,
a su aire y estilo, reproducir la imagen fiel de la visin. Y cuando su-
mamos los trozos del equipo, la imagen del todo no cambia sustancial-
mente, pero se vuelve ms intenso, ms grande, cobra ms vida y relieve.
Los empleados aqui se convierten en socios cocreadores.
La funcin de un lder es alcanzar resultados y objetivos a travs de
"otros". Se pueden conseguir por imposicin, persuasin, negociacin, anima-
cin o creacin cot!Junta. La manera ms recomendable es la que resulte ms
participativa para los colaboradores, pues as se conseguir ms fcil y
profundamente su implicacin y compromiso, adems de que ellos mis-
mos aumentarn su autoestima. El xito, pues, de un lder radica en
alcanzar los objetivos, y esto slo se puede conseguir si los "otros" se
implican, se comprometen y desarrollan todo su potencial interior y ha-
bilidades, y cuentan con todos los medios necesarios para hacerlo.
Sntomas de una institucin o persona sin misin, sin visin
Cuando no hay visin y sentido de misin en una organizacin, general-
mente se pierden los ~ j o r e s empleados. Se van a lugares con visin. Es frecuente,
por tanto, la rotacin de personal y los cambios de trabajo.
Cuando falta la visin y la misin, se carece de rumbo definido. No se sabe
a dnde se va. Hay muchos que arrastran una vida sin sentido, sin una
razn de ser. Y as van: cansados, aburridos y frustrados. Y lo mismo
sucede con las empresas.
Cuando no hay una visin, un ideal, una misin compartida, los se-
guidores se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamen-
te las acciones y cambios de una empresa o institucin.
Sin visin es casi imposible realizar cambios eficaces. Se harn frecuentes
reestructuraciones, pero con escasos resultados positivos. Se gastar
tiempo y dinero en actualizaciones tecnolgicas, con la esperanza de
que stas mejoren la productividad y el rendimiento, pero los resultados
sern nulos.
En una institucin as, la gente slo trabqja por conservar el empleo, compla-
cer al jife, obtener una promocin ... Hay un ambiente de acatamiento
formal, cuando no de acatamiento a regaadientes, desobediencia o
apata. Falta el entusiasmo, la productividad y efectividad.
Se impone la necesidad de repetir sistemticamente las cosas. Abundan
los pleitos y disputas entre departamentos: todos se echan la culpa. Se pierde
el tiempo en demasiada crtica, reprobacin y recriminacin, particular-
mente entre directores y reas, y tambin entre subordinados.
Cuando falta visin, ideal, viene la enqjenacin, la falta de sentido, el cinis-
o, las psicopatas, y las conductas antisociales o hasta el suicidio.
b) Motivacin por objetivos (MPO)
La motivacin basada en la "presentacin de objetivos" no puede susti-
tuir la falta de una visin o proyecto. Slo funciona y mueve cuando los
objetivos surgen de una poderosa visin o ideal. De lo contrario, sern
contradictorios, descosidos y con poco poder de persuasin.
La motivacin por ol:jetivos consiste en implicar a cada colaborador, a to-
da la organizacin, en la bsqueda de resultados y objetivos. Para ello,
cada quien debf' saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar, dis-
poner de los medios necesarios para ello, y conocer cmo ser evaluado.
Fijar y conocer los objetivos de forma conjunta motiva a los subor-
dinados, genera compromiso y lealtad, aporta confianza y da sentido al
trabajo y a la vida diaria. Esto supone una concepcin antropolgica co-
rrecta: la persona, toda persona es capaz de aportar y comprometerse.
Se apoya, adems, en el dilogo y en la participacin de todos.
Cuando no se practica la motivacin por ol:jetivos de forma participativa,
sino que stos se imponen en forma de rdenes, muchas veces no se
aceptan bien y es difcil persuadir al empleado.
Para que la motivacin porol:jetivos sea eficaz, stos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y especficos (para que puedan ser medibles);
bien planeados (programados), con fecha lmite para empezar y terminar
(temporales y bien agendados); que conlleven accin y no slo intencin (con
accin), y que supongan un reto
1
que cueste conseguirlos, que inviten al
esfuerzo (retadores).
Si un objetivo no cumple alguno de estos requisitos no es un objeti-
vo. Ser un buen deseo o intento, pero no un objetivo.
Ventajas de la motivacin por objetivos
Con la motivacin por ol:jetivos se consigue mayor responsabilidad en el co-
laborador, ya que los objetivos no son una simple orden, sino que l ha
tomado parte en su elaboracin. Es una buena herramienta para garan-
tizar el rendimiento y contribuir a elevar la moral y autoestima del colabo-
rador. Es ms fcil llevar el control, pues se sabe con claridad quin hace
cada cosa y se establecen formas concretas y peridicas de evaluacin.
Se ayuda a toda la organizacin a pensar en ol:jetivos de futuro, a adaptarse
rpidamente a los cambios, y a anticiparlos y controlarlos.
Riesgos y desventajas de la motivacin por objetivos
Existen tambin riesgos y desventajas. En efecto, no es fcil aplicarla, pues
requiere un esfuerzo de toda la organizacin, empezando por las altas
esferas. Tampoco es la panacea y la solucin a todos los problemas de
motivacin y autoridad del lder.
Una vida sin propsito
es una muerte
prematura.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
Creo que uno de los
errores filosficos ms
trgicos de nuestros
das es la identificacin
de lo abstracto
con lo concreto.
(Raymond Smullyan)
El hombre medio de
nuestros das existe
slo para objetivos
cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)
La nuestra es la era de
los sucedneos:
en vez de lenguaje,
natural tenemos jerga;
en vez de principios,
eslganes;
y en vez de verdaderas
ideas, ideas brillantes.
(Erk Bentley)
Conviene, adems, que no se interprete slo con una orientacin di-
rigida nicamente a los resultados materiales, y mucho menos que se
utilicen las sesiones de evaluacin para machacar a los empleados por
no haber conseguido los resultados expresados. As, de seguro que s se
frustra la motivacin e implicacin de las personas.
e) Motivacin por valores
Ya sabemos que la palabra "valor" en castellano tiene un significado
econmico (precio de un bien o servicio),psicolgico (valenta o atrevimien-
to), intelectual (principio), esttico (belleza de una cosa) y hasta tico y espiritual
(principio de accin).
Cuando hablamos de motivacin por valores nos podemos referir a
cualquiera de ellos. Todos tienen un gran poder de motivacin. Pero
tenemos que recordar que los valores son jerrquicos (hay unos ms
importantes que otros) y bipolares (positivos y negativos, buenos y malos).
Esto es, hay unos que motivan ms que otros.
En una institucin, hay valores orientados al control y funcionamiento
de la gente (orden, disciplina, limpieza, obediencia, respeto jerrquico,
comunicacin ... ), y hay valores orientados al desarrollo de la vala de las per-
sonas (dignidad de la persona, respeto, confianza, lealtad, tica, solida-
ridad y trabajo en equipo, verdad, justicia, servicio, responsabilidad,
creatividad, flexibilidad, calidad de vida en el trabajo ... )
A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar,
orientar y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento
de la gente.
Pero los ms persuasivos y convincentes, los ms motivadores son los
orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores gua de la
empresa, que son los valores generales que se encuentran reflejados en
su visin o propsito estratgico (hacia dnde vamos?) y en su misin (ra-
zn de ser o el para qu de la empresa, adems de la lgica rentabilidad o
beneficio econmico). stos han de ser pocos, escogidos y definidos par-
ticipativamente, aunque primero se definan y formulen en la mente del
lder.
Estn tambin los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan
de forma prctica el camino para poder llegar a alcanzar la visin y la
misin. Pueden ser de tipo tico (honestidad, respeto, lealtad, veracidad,
cumplimiento de la palabra dada ... ) o para potenciar la competencia (aten-
cin y servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad, sanas relaciones
humanas, buen humor ... )
stos, pero sobre todo los valores-gua, son los que el lder debe trans-
mitir y contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de
una organizacin, as como de dejar salir las valas tcnicas y personales
necesarias de toda la gente.
Todos estos valores deben traducirse en objetivos espec(ficos de accin,
con un plan perfectamente detallado y estructurado, que debe ser peri-
dicamente evaluado. La auditora y la supervisin de su cumplimiento es
indispensable. Tambin se deben reformular crnicamente para revita-
lizar la cultura de la institucin e incrementar el compromiso de todos.
Para que la motivacin por valores tenga xito se requiere un liderazgo
fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa tambin la mxima
participacin posible en su eleccin y definicin. Todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal hasta los ascensos y recompensas. Es una incongruencia, por
ejemplo, ascender slo por ttulos o por influencias y compadrazgos. Pa-
ra instalar bien esta cultura, se precisa una formacin profunda, continua
y congruente con esos valores en todos los niveles de una organizacin,
comenzando por los mximos niveles jerrquicos.
Hoy, definir y poner en prctica una visin, una misin y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido comn para
liderar con xito y para mantener bien izada la motivacin de todos.
d) Motivacin trascendente
La motivacin es querer hacer las cosas, mientras que la capacidad es poder
hacerlas. El lder necesita de ambas. Necesita ser capaz y estar motivado.
Requiere que su gente quiera y est dispuesta a realizar la misin, y tam-
bin que cuente con la capacidad necesaria, habilidad, experiencia y los
conocimientos requeridos para llevarla a cabo.
No basta con que la gente quiera o con que slo sea capaz. Es necesa-
rio conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispues-
ta a realizar la tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades
que conlleva el puesto que ocupa, as como las responsabilidades que se
le asignan.
Nadie puede obligar a otro a motivarse. Son los privilegios o miste-
rios de la libertad. Ahora bien, el lder s puede hacer algo para ayudar a
otra persona a moverse: puede presentarle una motivacin trascendente.
Es decir, puede ayudarle desde fuera a que remonte la terrenalidad o ma-
terialidad de su motivacin y, sobre todo, puede no ser un obstculo para
que "levante el vuelo" cuando quiera hacerlo.
La motivacin trascendente, la automotivacin espiritual es la capa-
cidad que permite a una persona moverse hacia y por lo que es ms
valioso, aunque no sea en este momento tan atractivo. Ya aparecer as
cuando lo alcance.
Todo lo que hacemos
los seres humanos
lo tenemos que ubicar
en algo. Uno hace las
cosas cuando hay una
explicacin de "por qu"
se hacen las cosas.
Al buscar lo imposible,
el hombre siempre ha
realizado y reconocido
lo posible, y aquellos
que 'sabiamente' se
han limitado a lo que
crean lo posible,
jams han dado un
solo paso adelante.
(Mijail Bakunin)
La raz de toda buena
accin es la esperanza
en la resurreccin.
(San Cirilo de
Alejandra)
Cuestionario
La motivacin trascendente y espiritual lucha contra el inters por
obtener resultados a corto plazo, contra la mentalidad mercantilista de
querer recuperar cuanto antes los costos de inversin. Esta mentalidad
entorpece las motivaciones de largo plazo. Pero no hay que olvidar que
dentro de nosotros mismos llevamos el conflicto entre los motivos ex-
trnsecos, intrnsecos y los trascendentes.
El lder autntico se mueve por una motivacin trascendente. El lder
influyente busca y despierta en su gente la motivacin ms fuerte, la
motivacin espiritual. Es decir, busca que la gente acte as porque as
quiere hacerlo, debido al valor que su accin representa para s mismo,
para otras personas y para la historia.
1. Prefieres siempre la motivacin a la coaccin, el convencimiento a la imposicin, el elogio y el re-
conocimiento a la lamentacin y las crticas, y en especial durante las dificultades y las crisis?
2. Ests convencido de que cuando las personas estn desmotivadas surgen los conflictos
personales, la desmembracin del trabajo en equipo y se aumentan los problemas?
3. Cul es el tipo de motivacin al que recurres con ms frecuencia: a los incentivos materiales, a
las expectativas, a las necesidades de logro, poder, prestigio, tener y hacer, o a las necesidades
de realizacin, reconocimiento, contribucin y compromiso?
4. Ya te has convencido de que los incentivos econmicos son importantes, es cierto, pero que no
son precisamente la motivacin determinante en las personas?
5. Comunicas a tus subordinados el porqu y el para qu hacer las cosas, como una forma im-
portante de lograr el compromiso y la motivacin de tu gente?
6. Motivas a tu gente presentndole y compartiendo con ella tu visin como un proyecto grandioso,
sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes?
7. Cul es esta visin? Cul es la visin de tu empresa? Encajan o son contradictorias e irrecon-
ciliables? Te convence y apasiona? Ests vivindola?
8. Movilizas as a tu gente? Ests liderando con una visin?
9. Cmo lo haces: por imposicin, persuasin, negociacin o convencimiento?
1 O. Implicas a todos los miembros de tu organizacin, a cada persona, en la bsqueda constante de
los objetivos que se derivan de esa visin?
11. Ejerces la motivacin todos los das, buscando nuevas formas de generarla y mantenerla?
12. Reconoces el valor y la aportacin de cada persona, en privado, s, pero tambin en pblico?
Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o slo te dedicas a corregir, buscar culpables y
llamar la atencin?
13. Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y subordinados? Cuidas y te
preocupas por mejorar las condiciones fsicas en las que realizan su trabajo?
14. Compartes y entusiasmas a tu gente mediante la presentacin y vivencia de los valores que
definen a tu institucin?
15. Propones o, al menos no impides, una motivacin trascendental que remonte el materialismo y
la inmanencia en quien quiera hacerlo?
8
Seleccin y formacin
de los colaboradores
- - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - -
Liderazgo, lsolitario o rodeado de buenos colaboradores?
Una de las cualidades ms importantes dellider es la capacidad de selec-
cionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los dems.
Parte del convencimiento de que no puede hacerlo todo, de que es limita-
do. Y no debe hacerlo todo. Conoce la finitud y limitacin de la persona
en todos los niveles. Sabe que es parte de su estructura esencial. Por este
motivo est convencido de que necesita de la colaboracin, energa y par-
ticipacin de los dems. Esta conviccin se traduce en la seleccin de
sus colaboradores.
Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de
las personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo,
cada lder acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque
los eligi con acierto o desacierto, bien porque los ha ido formando o
deformando l mismo con su palabra y con su ejemplo.
As que eres responsable de la gente que tienes. As como hay lideres
que convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, as hay tam-
bin jefes, porque a stos no se les puede llamar lideres, que pervierten a
personas muy valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados
y resentidos, perdedores y apocados.
Entre cules ests t? Cmo son tus subordinados? Cmo los ves?
Cmo los tratas? Generalmente son una prolongacin de nuestra som-
bra. Con frecuencia uno se rodea de gente con la que se asemeja y es
parecida a uno. Buscamos seres afines a nosotros: si eres honesto, te ro-
dears de honestos; si eres exitoso te juntars con los triunfadores; y si
eres fracasado y deshonesto, te rodears de gente como t. Si te rodeas y
frecuentas slo a personas superiores a ti jerrquicamente, puedes con-
vertirte en su juguete, que te tirarn una vez usado, o comportarte con
Detrs de todo hombre
hbil siempre hay otros
hombres hbiles.
(Proverbio chino)
Un hombre inteligente
es aquel que sabe ser
tan inteligente como
para contratar gente
ms inteligente que l.
(John F. Kennedy)
Los hombres estn
hechos los unos para
los otros; instryelos,
pues, o soprtalos.
(Marco Aurelio)
Soy suficientemente
bajito y feo como para
triunfar por mi mismo.
(Woody Alfen)
engreimiento y prepotencia. Por el contrario, si slo frecuentas a subor-
dinados y gente inferior, es fcil que te amilanes y termines por no de-
sarrollar todo tu potencial.
La seleccin de tus colaboradores es muy importante porque tu de-
sempeo depender, en parte, del desempeo de ellos. A la hora de en-
contrarlos y seleccionarlos busca en ellos estas tres cualidades: sentido de
responsabilidad, entrega al trabqjo, espritu de equipo. Quienes no tengan estas
caractersticas no se desempearn con eficacia y, por tanto, su trabajo y
el tuyo se vern afectados. El momento para rechazar a los colaborado-
res inadecuados es antes de que hayan ingresado a tu equipo o institu-
cin, no despus.
Una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene re-
clutar y contratar personal, s, pero sobre todo al tener que cargar des-
pus con gente ineficiente o irresponsable. Una buena seleccin ahorra
muchas sGrpresas negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de
los despidos y finiquitos.
Rodate, pues, de un verdadero equipo de colaboradores. Para ello,
seleccinalos bien, frmalos, intgralos y djalos actuar. Haz de tus
subordinados unos aliados y no unos rivales. El lder confa en su gente,
es capaz de darle libertad y brindarle confianza, porque la elige y forma
bien. As la hace crecer. Recuerda que como me veo) te veo; como te veo) te trato;
y como te trato) en eso te convierto o te pervierto.
La entrevista de seleccin
En el proceso de seleccin puedes recurrir a las clsicas entrevistas.
Son un medio importante para seleccionar candidatos y para determinar
quines son entusiastas y quines tienen, adems, las capacidades y co-
nocimientos para hacer el trabajo.
Este sistema ofrece una buena oportunidad para conocer perso-
nalmente al candidato y para formularle preguntas directas y precisas.
Ayuda a formarse juicios ms certeros sobre el entusiasmo e inteligen-
cia del aspirante. Sirve para evaluar aspectos subjetivos (expresiones
faciales, apariencia, nerviosismo, desenvolvimiento ... ) y la comunica-
cin no verbal. Interesa mucho conocer lo que dice y cmo lo dice.
La utilidad de las entrevistas de seleccin de personal depende esen-
cialmente de la forma en que se realizan. Recuerda algunos requisitos
para hacerlas efectivas y eficaces: ten muy claro tu objetivo, al igual que
el nivel de profundidad al que deseas llegar. Ten muy clara tambin la
informacin que te interesa conocer, tanto sobre su persona como sobre
su perfil profesional. Para ello es necesario un ambiente tranquilo, lu-
SELECCIN Y FORMACIN DE LOS COLABORADORES 129
minoso, sin ruidos perturbadores, sin interrupciones, y con una tempe-
ratura agradable.
En sntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la pre-
paracin de qu y cmo debes preguntar, la escucha, la observacin y el
respeto hacia el entrevistado.
Sugerencias previas
Para que tu entrevista de seleccin de personal sea eficaz, ten en cuenta
estas sugerencias:
a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currculum. Anota las
reas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para formular
las preguntas correspondientes. Revisa el perftl del puesto para identificar
al candidato ideal.
b) Escoge el lugar ms adecuado (una sala privada, sin interrupciones te-
lefnicas o de otro estilo).
e) Establece empata y confianza ( "rapport'). Tras recibir al candidato,
tranquilizalo. Establece un ambiente de cordialidad, sin tensiones. Tan-
to para romper el hielo como para introducir la entrevista, lo ms efectivo
es explicarle las pautas de la conversacin, la empresa y sus caractersticas,
el puesto de trabajo, el futuro del puesto, las condiciones econmicas ...
Inicia con preguntas poco "embarazosas". Brndale un trato corts y
amigable, no slo por educacin, sino por tu reputacin y la de tu em-
presa. Adems, la vida da muchas vueltas y tumbos: maana t puedes
estar en su lugar, frente a l.
d) Haz hablar al entrevistado. Para ello, haz que se sienta confortable
desde el inicio. Evita demasiadas preguntas directas, as como preguntas
cerradas, sas que se pueden responder con un "s" o un "no". Por el
contrario, hazle preguntas abiertas. No condiciones su respuesta con
movimientos afirmativos o negativos de cabeza. No lo interrogues como
si fuera un acusado o prisionero, con sarcasmo, irona o despotismo.
e) Cntrate en las caractersticas que sean evaluadas con mqyor precisin (inte-
ligencia, habilidad, trabajo en equipo, relaciones humanas, motivacin
en el trabajo ... )
f) Concltge de manera positiva la entrevista. El candidato debe ser infor-
mado si hay inters en l y cul es el siguiente paso. Da respuestas negati-
vas con delicadeza y cortesa.
g) Utiliza una forma estructurada. Esto te fuerza a respetar una secuencia
y te ayuda a reducir la tendencia a permitir que la informacin desfavo-
rable influya en las opiniones del entrevistador. Tambin te ayuda a
recordar con ms precisin la informacin obtenida. Revisa las notas. Re-
cuerda que los juicios instantneos y el nfasis negativo son dos errores
comunes.
El capitn temeroso
crear una tripulacin
temerosa.
(Lster Sinclair)
El valor de una
empresa se mide
por la formacin de
los hombres que la
integran, comenzando
por el jefe.
Si eres rico,
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)
h) En el marco de la entrevista, posterga la decisin tanto como te sea posible.
No vayas con prejuicios surgidos del currculum o solicitud. No te preci-
pites en sacar conclusiones.
Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista. Co-
nocerlos y entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los ms
comunes es convertir la entrevista en monlogo, en un interrogatorio, y no ser
capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. No monopo-
lices, pues, la entrevista hablando sin parar. Escucha, para alentar al otro
a hacerlo y que se manifieste todo lo ms posible.
Otro de los fallos ms frecuentes es hacer juicios instantneos, a
positivos o negativos, antes de que se inicie la entrevista, basado en la
informacin previa o en la opinin de algn conocido. Se sabe que los
entrevistadores, en general, toman una decisin durante los primeros
minutos. Prolongar la entrevista ms all, cuando ya se est condicio-
nado, sirve muy poco para cambiar la decisin ya tomada.
Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista
a los aspirantes puede afectar tambin la forma en que se les califica. En
concreto, cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy
bien a uno mediocre; y al revs, cuando se entrevista a uno muy bueno,
se puede despreciar a uno mediano.
Otro error comn es desconocer la tarea y las caractersticas del puesto, as
como el perftl del candidato. La contratacin se har sobre parmetros
incorrectos. No te dejes llevar tampoco por la presin del tiempo o de los
jefes interesados para contratar. La precipitacin nunca es buena. Y las
sorpresas vendrn despus.
Tampoco olvides juzgar la conducta no pero sin absolutizarla.
Juzga lo que dice, y tambin cmo lo dice (mirada, movimiento de la ca-
beza, cuerpo y manos, sonrisa ... ) que representa a veces el80% de la ca-
lificacin del aspirante.
S un formador que desarrolle a tus colaboradores
Importancia de la formacin
U na vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o
educador. Los buenos lderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en
la formacin de sus seguidores. As dejan huella y se perpetan en sus
segUidores. Piensa tambin en la trascendencia.
Educar (del latn ae-ducere') significa ayudar al otro a sacar lo mejor de
s mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro. Lo contrario de
la educacin es la manipulacin, que se basa en la falta de amor, respeto,
responsabilidad y confianza en el otro. Y la mejor manera de educar es
ensear con el ejemplo. Esto es lo que en psicologa se llama "teora del
modelqje".
Ser lder significa ser educador, formador. La educacin es la base del
crecimiento y realizacin humana, del desarrollo y perfeccionamiento
del hombre y de la sociedad. No es slo informacin y aprendizaje for-
mal, carente de valores o de contenidos axiolgicos y culturales. Educacin
es tambin y sobre todo la incorporacin de valores, la formacin de h-
bitos y de actitudes, de habilidades que, junto con los conocimientos y la
informacin, da como resultado una cultura.
La mayor responsabilidad de un lder radica en saber educar y po-
tenciar a sus seguidores, en obtener de ellos la mxima expresin de su
talento y cualidades. As lo han hecho los grandes lderes de la historia:
Scrates, Confucio, LaoTs, Mahoma, Francisco de Ass, Mahatma
Gandhi, Teresa de Calcuta, Juan Pablo II ...
Buscas la eficacia y la eficiencia? No hay mejor forma para conseguir-
la que la formacin de tu gente. El lder no busca slo hacer, producir y
obtener (huevos de oro) sino tambin se preocupa del desarrollo y forma-
cin de quien hace y produce (gallina). No te preocupes y ocupes slo de
uno de estos dos elementos: cuando un lder esta ms preocupado por
conseguir beneficios y resultados inmediatos (huevos de oro) que por de-
sarrollar y cuidar a su gente (gallina) se convierten en tirano insensible y
desconsiderado cuya influencia, si no se acaba antes, terminar con cer-
teza a la hora de su muerte.
El factor humano, el personal constituye la ventaja competitiva de
una institucin, empresa o pas. Forja a tu gente: sers un lder diferente
de los que estamos acostumbrados a ver. Sers formador, no capataz;
maestro, no amo. Y sta ser tu mayor ventaja competitiva: el desarrollo
y crecimiento de tu personal.
La corona de un lder radica en lograr lo mejor de sus colaboradores.
Por eso selecciona y contrata al mejor personal, y proporciona luego el
puesto y los medios para que pueda crecer y aprovechar sus capacidades
al mximo. Conoce y evala las fortalezas de cada persona y es capaz de
acoplarlas con el cargo con el que mejor se adapten. Busca siempre que
sus colaboradores realicen lo que ellos saben que pueden hacer mejor.
Hace que la gente crezca, se desperece, evolucione, cambie y siga adelante.
Los lderes exitosos siempre han elevado el rendimiento de la gente.
Cmo? Creando un entorno que estimula a dar lo mejor de su capaci-
dad para lograr la visin compartida. Dando confianza. Estableciendo las
No hay ni malas hierbas
ni hombres malos. Slo
hay malos cultivadores.
(Vctor Hugo)
Si educas a un hombre
educas a una persona,
pero si educas a
una mujer educas
a una familia.
(Ruby Manikan)
Si tienes conocimiento,
deja que los dems
enciendan su vela en l.
(Margaret Fuller)
Existen dos tipos de
luz: el resplandor que
ilumina, y el fulgor
que oscurece.
(James Thurber)
Una sociedad no se
puede conservar ms
que progresando.
(Albert Apponyi)
El gran educador:
el tiempo.
(Edmund Burke)
condiciones para que las personas sean ms productivas, innovadoras,
creativas y se sientan con ms control de su propia vida.
La forma ms efectiva de lograr lo mejor de la gente es formarla en un
clima de confianza, respeto, escucha, inspiracin, ejemplo, concordan-
cia entre la visin y los valores. De aqui surge el estmulo, el consejo, el
recibir bien las llamadas de atencin, el afrontar riesgos y el cometer erro-
res, la creatividad y el ingenio, el aprovechar el talento y el despertar todo
el potencial que llevamos dentro.
En conclusin, trabaja porque tus colaboradores se sientan cmodos
y a gusto con el proceso de formacin y capacitacin. Te redituar mu-
cho, todo.
La formacin en la institucin
La capacitacin y el desarrollo impartidos en una institucin se han de
concebir como un proceso educativo integral, y no slo como adiestra-
miento o aprendizaje de habilidades y conductas.
Es muy fcil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo ms
difcil es adquirir capital humano. La formacin institucional es la clave
en este proceso. Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes,
ofrecer productos y servicios competitivos, estar bien posicionado en el
mercado y disfrutar de grandes beneficios, es igualmente importante dis-
poner del equipo humano ms adecuado, capaz, formado y motivado,
comprometido ...
Ninguna organizacin podr alcanzar sus objetivos sin colocar en ca-
da puesto al empleado adecuado, formado y comprometido. Por eso, la
formacin es un arma estratgica para lograr la competitividad.
Nadie debe quedar libre de la necesidad de formacin continua de sus
potencialidades, facultades, aptitudes y caractersticas ... Debe alcanzar
por igual a todas las categoras profesionales y a todos los sectores. Las
organizaciones que incluyen en sus cuadros a personas bien formadas y
que actualizan sus conocimientos con las tcnicas y nuevas maneras de
trabajar, tendrn ms probabilidades de superar sus problemas y de me-
terse en menos problemas.
Por todo esto, la formacin se debe entender como una inversin,
no como un costo. Invertir en formacin, apostar por la formacin es
invertir y apostar por el desarrollo y crecimiento de la organizacin. No
la relegues a la hora de la elaboracin de un presupuesto global A veces naufra-
ga por falta de recursos.
Recuerda que el plan de formacin debe partir de un buen diagnstico para
conocer la situacin general del formando, de la organizacin. Debe
identificar estrategias y objetivos, conocer los proyectos y cambios pre-
vistos, y tener claramente def111..ido el plan: proyectar el futuro.
Identificadas las necesidades y las reas sensibles de formacin; descritos y
comparados los perfiles profesionales deseables y reales en las personas, el plan
de formacin debe describir detalladamente las acciones, los recursos,
las fechas.
Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere
una visin de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los
colaboradores tampoco es instantneo. Necesita de tiempo y de dedi-
cacin. No basta un programita descosido e individual: se necesita todo
un plan integral, bien trazado, bien estructurado y con continuidad. Es
tambin un proceso dinmico y evolutivo, que no se agota con una sola
actividad, sino con todo un conjunto de tareas.
Aunque es verdad que le compete principalmente a Recursos Huma-
nos, requiere tambin un fuerte compromiso de la Direccin General,
no slo en el diseo del plan, sino implicndose directamente en las ac-
tividades formativas.
Por eso, a la hora de programar la formacin, los responsables jerr-
quicos ms altos deben pensar en programas de formacin estratgi-
cos y permanentes para construir las carreras de los colaboradores
(hacindolos pasar incluso por varios departamentos). El xito de la
formacin radica en un plan de formacin integral continuado, coordi-
nado, progresivo, que es lo que se llama "plan de carrera" para cada uno
de los miembros de la organizacin.
La formacin en el lder debe empezar con un acto de humildad: con
reconocer que todava nos queda mucho por saber (que no lo sabemos
todo; que "somos, pero no estamos hechos"). La formacin en el lder
debe comenzar por l mismo. Cuando un equipo no funciona es porque
no est formado, y el lder no lo ha formado.
El primero en formarse es el lder. Cundo el lder se forma y crece, el
equipo y los subordinados se forman y crecen con l, contagiando y mo-
tivando el entorno.
La esencia de la formacin es la vida. La vida es formacin, lo es cada
momento y cada instante. Pero tratando de estructurarla, podemos afir-
mar que la formacin tiene que ir encaminada a desarrollar por lo me-
nos estos tres niveles:
conocimientos, informacin: el saber;
habilidades y competencias: el saber hacer;
actitudes: el querer ser y el querer hacer.
Para ser capaz de lograr lo mejor de los dems, debes seleccionarlos
bien, motivarlos y formarlos, y una vez que estn motivados y formados,
debes estar dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que
pedirles resultados, no control de actividades. El lder formador da prio-
Si cree usted que la
educacin es cara,
pruebe con la
ignorancia.
(Derek Bok)
Creo que la instruccin
es la parte menor
de la educacin.
(John Locke)
El lujo de ser mejores
que los dems hay que
pagarlo. (Jacinto
Benavente)
Para ensear a los
dems has de hacer
primero algo muy duro:
has de enderezarte a ti
mismo. No trates de
cambiar tu deber por el
de otro; no descuides
tu trabajo por el de otro;
no importa qu tan
noble pueda ser. Ests
aqu para descubrir tu
propio camino y
entregarte a l en
cuerpo y alma. (Buda}
Todo pueblo que
alcanza un cierto grado
de desarrollo se halla
naturalmente inclinado
a practicar la educacin.
(Wermer Jaeger)
Cuestionario
ridad al desarrollo de los puntos importantes. Slo neutraliza los efectos
negativos de los puntos dbiles. Esta idea nos lleva a la defegan y al
empowerment, conceptos de los que hablaremos a continuacin.
1. Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo t solo? Que necesitas seleccionar, contratar,
formar, motivar, organizar y dirigir a otros?
2. Cmo es la gente que te rodea? Ests contento con ella?
3. Sabes que t eres responsable de como es, ya porque t la contrataste con acierto o desacierto,
ya porque as la has formado o deformado, con tu trato y forma de ser?
4. Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una prolongacin de
tu sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te asemejas y es parecida a ti?
5. Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? Contratas a primera vista, tras la prime-
ra impresin, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta: responsabilidad, entrega al trabajo,
espritu de equipo, honestidad, lealtad ... ? Te dejas engaar por el camuflaje de los "camaleones"
y manipuladores?
6. Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores? Lo haces en un
clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la visin, los valores y los hechos?
7. Eres un lder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, como
base del crecimiento y realizacin humana, pero tambin como nico medio para lograr la eficacia
y la eficiencia, armas estratgicas de la competitividad?
8. Capacitas constantemente a tu gente? La sigues formando? No escatimas medios y recursos
para hacer salir lo mejor de s mismos en tu gente? La dejas actuar despus?
9. Cmo concibes el plan de formacin: como un proceso continuo de educacin integral, como el
diseo de toda la carrera de tus empleados, o como mero aprendizaje y adiestramiento?
1 O. Est implicada en ella tambin la direccin general y los responsables jerrquicos ms altos?
9
Empowerment el arte de la
facultacin y delegacin
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Necesidad e importancia de la facultacin
Acapararlo todo o saber delegar? Acaparar es lo contrario de facultar y
delegar. El lder acaparador siempre est alterado, corre de un lado para
otro, se lamenta de la falta de tiempo. l dirige, prescribe, indica, apoya,
ensea, asesora a los colaboradores para que stos realicen las tareas.
Cada da ve cmo se le amontona ms el trabajo, mientras sus subordi-
nados trabajan con rutina y cada vez ms desmotivados. Al flnal termi-
nan por no responsabilizarse de nada.
El lder acaparador dedica horas extras al da a su trabajo; con
frecuencia renuncia a las vacaciones y hasta a los fines de semana, y ni
siquiera as le alcanza el tiempo para cumplir con su cometido. Cuando l
falta, las cosas no marchan; es y se siente indispensable. Camina por la vida
agotado y estresado. Estos sntomas son reflejo de que no faculta y no
delega, o de que no es lo suficientemente capaz para su cargo.
Detrs de un lder acaparador muchas veces se esconde una persona
frustrada ante la vida, insegura, con problemas familiares y personales
sin resolver, que se escuda en el trabajo para no enfrentarse verdadera-
mente a ellos.
El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en preparar,
comprometer y motivar a otros para que lo hagan, y despus en dejarles
hacer ... El lder no puede hacerlo todo y lograr un alto desempeo. No
debe hacerlo todo. Necesita a los dems, un equipo, y la habilidad esencial
para saber facultar y delegar en ellos. Un buen lder no hace l las cosas,
sino que las delega en personas o en un equipo bien entrenado y com-
prometido, apoyndoles para que logren los objetivos. En lugar de dar
rdenes, sirve de apoyo y colaboracin.
El mayor placer,
adems de hacer
un buen trabajo uno
mismo, es que alguien
haga un trabajo de
primera clase bajo
su direccin.
(William Feather)
El mejor ejecutivo es el
que es suficientemente
sensato para escoger a
las personas adecuadas
para hacer lo que se
tiene que hacer, y
suficiente control propio
para no entrometerse
mientras lo hacen.
(Theodore Roosevelt)
Gobierna mejor quien
gobierna menos.
(Lao Ts)
Los directores son
personas que nunca
dejan para maana
algo que le pueden
dar a alguien
para hacer hoy.
El empowerment o Jacultacin no es un concepto nuevo. Los grandes
lderes lo han aplicado y promovido a lo largo de toda la historia. Sin
embargo, hoy est ms de moda. Las organizaciones modernas estn
pasando de estructuras muy jerrquicas y piramidales a estructuras in-
terconectadas en red y descentralizadas. Se estn derrumbando las je-
rarquas y los sistemas centralizados. Hasta sucede lo mismo en los
gobiernos: se ha pasado o se est pasando de la estatizacin centraliza-
dora a la descentralizacin municipal.
Hoy se habla mucho de reingeniera, calidad total, redireccin, direc-
cin participativa, participacin de los empleados, equipos autodirigi-
dos, crculos de calidad, mejora continua, equipos de alto desempeo ...
Pero nada de esto funciona sin facultacin.
Cul es su fundamento antropolgico? En el fondo, la naturaleza
humana tiene un profundo deseo de contribuir. Todos quieren tener su
parte en el lugar en donde trabajan. Desean contribuir. Quieren aportar
y que su voz se escuche. Quieren sentir que tienen empowerment. A la gente
le gusta sentir que est haciendo algo til y ver el impacto que tiene su
trabajo. Le gusta tener un sentido, una misin, sentir que hace algo ni-
co, y ver realmente su influjo. Asumir responsabilidades es una de las
necesidades de los seres humanos, y lo hacen cuando se les brinda la
oportunidad. El lder lo sabe y lo tiene en cuenta. Lo aprovecha.
Hoy no sirven los dirigentes omnipotentes y sabiondos de antao,
ubicados en la cspide de la jerarqua y que resolvan todos los proble-
mas. Hoy, el mundo es tan complejo y el ritmo del cambio tan vertiginoso
que no sirve la jerarqua tradicional, piramidal y burocrtica. Las tareas
de liderazgo son demasiado complejas como para que una sola persona
tenga todas las soluciones y todas las respuestas y, adems, toda la res-
ponsabilidad.
Comparte, por tanto, ampliamente tu liderazgo y tu poder. Comparte
la toma de decisiones y la solucin de problemas con toda la organizacin,
para hacerlo de forma oportuna, exitosa, dinmica y con prontitud. No
se trata de excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo
de otros lderes, con su compromiso, imaginacin y carisma que se sumen
a tu visin. Esto requiere facultacin (empowermenf), y no slo delegacin.
Ante la complejidad de los problemas y el vrtigo de los cambios; an-
te unos colaboradores y subordinados cada da ms formados e informa-
dos, ms comprometidos y listos para contribuir, tienes que facultar y
delegar ms. Cmo? Comparte y contagia el poder de tu visin, tus
valores y actitud de servicio; tu responsabilidad y lealtad para con la or-
ganizacin ... Forma, motiva y entusiasma a tu gente y djala hacer. No
slo hay que hacer sino, sobre todo, tratar que otros realicen. En esto
consiste el mando y la direccin de personas.
EL ARTE DE LA FACULTACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMEN1) 137
El empowermentes el camino para el mayor rendimiento, la competen-
cia exitosa y la satisfaccin completa de los clientes, s, pero tambin para
la realizacin personal y profesional de los colaboradores.
lDelegar o facultar?
Son lo mismo? Empowerment no es lo mismo que delegacin. No es tam-
poco una forma de delegacin. En efecto, en la delegacin, el jefe da rdenes
y espera los resultados de su ejecucin. Con el empowerment, el lder forma,
compromete y motiva a los individuos y a los equipos autnomos, no s-
lo para ejecutar rdenes, sino tambin para innovar y mejorar los pro-
ductos, los servicios y los programas y, por lgica, los resultados. Se trata
de hacer sacar todas las capacidades y la energa que tiene la gente, de ver-
la entusiasta y responsable.
El arte de la facultacin
La facultacin no solamente te ayuda a ser ms efectivo, sino que tam-
bin desarrolla las habilidades de las personas. Significa desarrollo, tan-
to para los individuos como para las organizaciones.
Cuando se faculta se utiliza todo el potencial que tienen los subordi-
nados. Este es el acto supremo de todo lder eficaz, ya que no slo es ca-
paz de rendir por s mismo, sino de utilizar todo el potencial de quienes
colaboran con l.
El lder facultador identifica las cualidades y talentos de su gente. Los
potencia. Hace de cada seguidor todo lo que l puede llegar a ser. No lo
trata como s, sino como podra ser, como debera ser. Libera la ener-
ga que toda persona lleva dentro. Cmo?
Considerando a los colaboradores y subordinados como perso-
nas, y no slo como individuos, fuerza de trabajo o slo un puesto en el
organigrama.
Descubriendo en cada persona toda la energa vital (fsica, mental,
creativa ... ) y toda la capacidad de compromiso, imaginacin, experien-
cia, habilidades, potenciabilidad, as como sus anhelos, necesidades y
frustraciones.
El xito de una institucin depende en gran medida de la capacidad de
un lder de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella.
Inspirando confianza en la gente, a travs de inspirar una visin
compartida, de modelar con el ejemplo, reconociendo y compensando
todos los esfuerzos.
La manera ms eficaz
de que un ejecutivo
se mate es negndose
a aprender cmo,
cundo y a quin
delegar trabajo.
(James Cash Penney)
Los verdaderos lderes
preparan y facultan a los
dems para que logren
ms de lo que podran
lograr por s solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
( Thomas F. Crum)
Desarrollando un buen equipo, derribando las barreras entre de-
partamentos y trabajando de manera interdisciplinaria.
Generando un clima motivador para que la gente participe y se es-
timule su iniciativa, para que acte con conviccin sin necesidad de
vigilancia.
El lder facultador forma y gua a su equipo, potencia y motiva a las
personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo, sistemas
de mejora. Ensea el camino, prepara a la gente, deja hacer.
El lder facultador se cerciora de que todos sus miembros conozcan y
vibren con la visin, comprendan lo que se tiene que hacer y tengan los
instrumentos y conocimientos necesarios para llevarla a cabo.
Facultar significa sealar un objetivo, formar, entusiasmar, asignar la
tarea y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder al-
canzarla. No tiene sentido formar personas o un equipo de alta calidad y
despus no darle la autoridad y responsabilidad para hacer lo que tiene
que hacer.
Ojo! Esto no significa abandono de la autoridad. La responsabili-
dad no se delega del todo, ya que la responsabilidad fmal incumbe al ni-
vel jerrquico ms alto.
La facultacin es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una
mentalidad. Un lder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad
de hacer su trabajo sin demasiada direccin o interferencia. Forma,
prepara, mistifica y anima a la gente a tomar la iniciativa, con la pala-
bra, mtodos, normas y comportamientos directivos.
Pero para que la facultacin funcione, sta tiene que surgir desde den-
tro. Nadie nos puede facultar; slo nos ayudan a reconocer el poder y
las posibilidades que tenemos.
La facultacin exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un
mayor grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin responsa-
bilidad. Pero cuando la facultacin y la responsabilidad trabajan al un-
sono, los subordinados demuestran un gran amor propio y se esfuerzan
ms por encarnar la visin, solucionar problemas y alcanzar las metas.
Las organizaciones con facultacin, con libertad y responsabilidad,
aumentan la productividad y el xito. El ambiente es "turbo-cargado".
Dificultades para facultar
Todo lder sabe que debe facultar, que son los colaboradores y el equipo
quienes deben realizar el trabajo operativo. Sabe que al facultar y dele-
gar, libera tiempo para planear; que puede concentrarse en las activida-
des prioritarias, como desarrollar las habilidades y la capacidad de otras
personas, perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal. Sin embar-
go, por qu no lo hacen todos o no se faculta y delega ms?
A muchos lideres y directores se les dificulta la facultacin y la de-
legacin por falta de comprensin y conciencia del concepto y de los beneficios que
puede aportar. Se piensa que facultar significa falta de liderazgo y direc-
cin. En una palabra, por no haber entendido que dirigir es hacer a travs
de los dems, aprovechando al mximo su potencial.
Por la renuncia a ceder el poder; a perder el controL El antiguo concepto de
direccin efectiva significaba planear, organizar, dirigir y controlar.
Para muchos lideres o jefes, facultar significa renunciar al control, al
poder y hasta a la responsabilidad personal. Sera como "darles las llaves a
los pnsioneros'. Y si terminamos en anarqua y en desorden? Confiamos
en el concepto de empowerment, pero no en la gente.
Y s, otorgar poder a gente "no alineada" dentro de una institucin es
contraproducente. Si la gente no comparte la visin y la misin y valores
de la institucin, resulta perjudicial.
Por falta de confianza en la gente ("No s si lo harn lo suficientemente
bien"). Es posible que la facultacin no funcione con todos, que haya
habido malas experiencias. Quizs algunos no se sientan preparados y
seguros para funcionar as y prefieran que se les diga lo que tienen que
hacer. En este caso, hay que capacitarlos para crearles esta cultura y se
sientan seguros y cmodos en este ambiente.
Por temor a perder la responsabilidad Nada ms contrario a la verdad: la
responsabilidad del directivo est en los actos que realizan sus colabo-
radores y su equipo.
Por trabqjar con una rgida estructura jerrquica piramidal o bu-
rocrtica. Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no querr
correr riesgos, no asumir responsabilidades.
Por qu otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofa? Por
ego (Yo lo puedo hacermr:jor); incertidumbre (No s si ellos lo puedan hacer); falta
de paciencia (No tengo tiempo para ensearles a hacerlo); comodidad (A m me
gusta hacerlo); inhabilidad para guiar (No s cmo ensearles a hacerlo); temor a
poner una carga sobre los dems o pensar que el equipo ya tiene de-
masiado trabajo y no podr asumir ni una tarea ms (Yo debo hacerlo. Es
mi trabqjo); supone demasiado tiempo y esfuerzos. Ellider acaparador
piensa, entonces: ('lo har yo mismo", porque )lo puedo realizar mr:Jor la tarea ... "
En sntesis, el principal obstculo de toda facultacin y delegacin es
el propio lider. La falta de seguridad y confianza en s mismo lleva a com-
portarse de forma cerrada, obstaculizando o anulando el empowerment.
Etapas de la facu/tacin
Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un anlisis.
As podrs evaluar su proceso analitico y de trabajo.
El liderazgo requiere
confianza en s mismo,
a tal grado que est
dispuesto a ceder
autoridad y facultar a
otros. El verdadero lder
obtiene su poder
haciendo resaltar los
mejores talentos
de cada persona
e inspirndolos
simultneamente
a lograr su visin.
(Marsha/1 Loeb)
La envidia va tan flaca
y amarilla porque
muerde y no come.
(Francisco de Quevedo)
El trabajo se realiza
por aquellos empleados
que no han alcanzado
todava su nivel de
incompetencia.
(Laurence J. Peter)
La facultacin tiene
como fin el fomento
del liderazgo en
toda la empresa.
(Brbara Levy Kipper)
Segunda. Despus, pide a las personas que estudien el problema y que te den
soluciones o recomendaciones. Examina el anlisis y decidan juntos qu so-
lucin llevar a cabo.
Tercera. Permite que las personas hagan el anhsis, busquen soluciones y ha-
gan un plan para ello. Pdeles que te avisen antes de tomar la accin. As, t
examinars, guiars y reconocers el valor del trabajo realizado, antes
de soltarles las riendas.
Cuarta. Dr:ja que las personas hagan el anlisis, busquen la solucin y tomen
la decin.
Quinta. Establece un sistema de informe posterior para supervisar el progre-
so y ayudarles en los problemas que tengan.
Sexta. Dr:ja que las personas estn completamente a cargo y examina los re-
sultados despus de terminada la tarea.
Requisitos de la facultacin y de la delegacin
a) Selecciona bien a la gente valiosa que desea superarse, e invierte en ella. Mistifcala,
frmala, adistrala, entrnala y aydale a crecer, de tal manera que pueda
asumir su propia carrera, su propio trabajo y responsabilidad. Revela lo
mejor de la gente educndola y aconsejndola. Desata todo su potencial.
Haz salir lo mejor de la gente: todo el mundo tiene poder y potencial
latentes. El lder efectivo y verdadero siempre encontrar una habilidad
en cada persona y la despertar y animar a salir. Hay que reconocer el
genio y el carisma en cada hombre y mujer. Hoy, toda la gente tiene que
asumir una posicin de liderazgo.
b) Contgiala y entusismala. Tiene que comprender y compartir tu vi-
sin o misin. Sin visin, las personas no se comprometen, no toman
decisiones efectivas y no se hacen responsables. Por el contrario, cuanto
ms la comparta, ms contribuir y asumir roles de liderazgo. La visin
dispara el empowerment en la gente. Sin ella slo se generan mediocres y
"pasotas", caos y anarqua.
e) Crea confianza. La relacin entre la persona a quien se faculta y la per-
sona que delega tiene que estar basada en la confianza y respeto mutuo.
La facultacin y la delegacin slo funcionan bien en un ambiente y clima
de confianza y apqyo entre lder y seguidor.
El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confale tareas que pueda realizar
y en las que pueda tener xito. Ve aumentndole gradualmente la res-
ponsabilidad para que adquiera mayor confianza en sus habilidades y
entrenamiento. A medida que se logra ms y ms, la gente se vuelve pre-
parada y competente; adquiere ms confianza en s mismo y un mayor
grado de asertividad.
EL ARTE DE LA FACULTACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMENT) 141
La confianza es la forma ms elevada de motivacin. Saca a la luz lo
mejor de la gente. Pero se requiere tiempo y esfuerzo, adems de pa-
ciencia, para desarrollar a la gente y elevarla al nivel de esta confianza.
No puede haber confianza sin integridad ni honestidad. Poseer la
confianza de alguien es ms que poseer su amor. A largo plazo, quien
obtiene la confianza de alguien, tambin obtendr su amor y su compro-
miso, su lealtad.
Si confas y formas a tu gente, tendrs xito. Si desconfas de ella y la
tratas como ignorante y subdesarrollada cosechars ignorancia y medio-
cridad. Por tanto, cree en los dems y frmalos. Aydales y supervisa los
resultados con discrecin. Con la rendicin de cuentas, cada persona se
evala a s misma.
d) Aydale a desarrollar la autoestima) el autoconocimiento y la asertividad.
Pdele consejo y recomendaciones sobre la mejor manera de hacer las
cosas. Esto desarrolla el sentimiento de que son apreciados y queridos.
Es una de las mejores maneras de facultar a la gente.
e) Infndele un sentido de poder. Cuanto ms poder se da, ms se tiene. En
realidad no se da poder a nadie; simplemente uno se hace a un lado y deja
hacer. Debes confiar en la gente. Debes creer que puedes distribuirle
poder con confianza. Confa en la competencia, capacidad, talento, ho-
nestidad y juicio de la gente.
f) Irifunde un gran sentido de responsabilidad para responder por el propio
resultado y por el de toda la organizacin. Comparte el poder y la res-
ponsabilidad a todos los niveles, al mismo tiempo que debes permitir
que la gente cometa ciertos errores y aprenda de ellos. Slo debes tener
en cuenta tu "lnea de flotacin".
El empowerment y la responsabilidad van de la mano: todas las liberta-
des, poderes y derechos tienen su contraparte: la responsabilidad. Debe-
mos ser responsables de nuestras decisiones y opciones. La responsabi-
lidad personal y la facultacin estn ligadas. Es intil conceder una acti-
tud de facultacin a quien no est capacitado o dispuesto a ejercerla con
responsabilidad, o si se niega a aceptar las consecuencias de sus acciones.
Compartir el poder significa compartir tambin el riesgo, asumir la res-
ponsabilidad.
Describe la nueva responsabilidad que debe asumir y explcale el por
qu. Hazlo de forma positiva, dicindole tambin por qu se le ha elegi-
do a l. Comuncale con claridad qu es lo que esperas. Delimita bien las
tareas y responsabilidades. Una esfera bien descrita y limitada de respon-
sabilidades simplifica la vida. Muchos conflictos aparentes desaparece-
ran como consecuencia de esta comunicacin.
Asegrate de que est calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
est dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa-
Es necesario
reemplazar nuestro
anticuado, ineficiente
y jerrquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que
consiste en confiar
el pensamiento critico y
la destreza para tomar
decisiones en las
manos de una fuerza
laboral sumamente
adecuada.
(John Sully)
Hay tanta debilidad
como pereza en
dejarse gobernar.
El verdadero lder
tiene la habilidad
de despertar a las
personas, para que
descubran el poder
que tienen dentro
de s y lo dirijan de tal
manera que beneficie
a la empresa.
(J. P Donlon)
ble de ella y de los resultados. Asegrate desde el principio de que com-
prenda los resultados deseados, las directrices establecidas (sin anular
las iniciativas, aunque s sealando con franqueza y honestidad las rutas
que llevan al fracaso e indicando dnde estn las arenas movedizas ... ).
Aclrale desde el inicio los recursos humanos, econmicos, tcnicos y
organizacionales con que contar para lograr los resultados deseados.
De igual manera, las formas, sistemas y normas de rendicin de cuentas,
as como de evaluacin de resultados y los momentos y das en que se ha-
r. No dejes de lado tampoco las consecuencias de la evaluacin y del de-
sempeo, tanto buenas (recompensas, reconocimientos, resultados, asig-
naciones) como malas (castigos, sanciones, despido ... )
En sntesis, describe con detalle la nueva responsabilidad concretan-
do las tareas especficas y los resultados. Debe quedar muy claro lo que
le ests delegando, el grado de autoridad y responsabilidad que tendr,
as como la relacin que tendr con sus compaeros y niveles jerrquicos.
Es una buena eleccin hacerlo por escrito, incluyendo tambin las fechas.
Pdele el compromiso y ofrcele tu apoyo. Debe quedar muy claro
que se compromete a hacer el trabajo y a alcanzar los niveles que se es-
peran de el. Asegrate de que es un s claro y abierto.
g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las co-
sas mucho mejor que t. Ten la confianza suficiente para rodearte de
personas que son ms inteligentes y capaces que t.
h) Ten conciencia de que cada persona es importante y puede contribuir. El l-
der hace lograr lo mejor de todos y de cada quien. Estima a las personas
como son y tratar de capacitarlas y mejorarlas porque son seres huma-
nos. Respeta, aprecia y preocpate sinceramente por la gente. Cada per-
sona es importante y ella puede marcar la diferencia. Activa el talento y
la energa de la gente.
i) Procura estructuras jerrquicas flexibles, planas y sin burocracia, con
equipos interdependientes y vinculados por las redes de comunicacin,
y por la informacin y el conocimiento.
Las estructuras jerrquicas tradicionales, rgidas y burocrticas, su-
primen la facultacin. El simple hecho de obtener autorizacin para todo
destruye o retrasa las soluciones oportunas. Adems, se restringe la cir-
culacin de la informacin, se parcializan las soluciones.
j) Crea equipos de trabqjo con funciones bien dtifinidas, dispuestos a resol-
ver problemas y descubrir ideas innovadoras para mejorar. Los equipos
facultados traspasan las funciones y la solucin de problemas.
k) Cntrate en oljetivos y resultados y no tanto en los mtodos y actividades. En
consecuencia, permite elegir caminos al hacerlos responsables de los
objetivos. La mayora de los lderes tienden a supervisar los mtodos,
los hbitos y las tcnicas, y no tanto los objetivos. Hay que hacer una
EL ARTE DE LA FACUL TACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMENT) 143
revolucin copernicana. La evaluacin de mtodos y sistemas general-
mente es torpe y agotadora. Es propia del administrador o del gerente y
no tanto del lder.
Mantn a tus colaboradores ms pendientes de los resultados que de
los mtodos, siempre y cuando utilicen mtodos ticos y no vayan en
contra de la poltica o valores de la organizacin.
Beneficios y ventajas de la facultacin
La facultacin libera el potencial de cada persona y obtiene, por tanto,
colaboradores ms comprometidos. En los subordinados, asumir res-
ponsabilidades suele tomarse como un reto, pues encuentran su propio
trabajo ms interesante y adquieren habilidades y experiencias para su
propio desarrollo, con lo cual ven incrementarse su autoestima.
Todo esto se traduce en una mayor iniciativa y responsabilidad per-
sonal por parte de todos. Se traduce tambin en niveles ms altos de
cooperacin y de trabajo en equipo, al mismo tiempo que de satisfa-
ccin en el trabajo.
Crece la productividad y la competitividad. Se mejora la calidad en el
trabajo durante periodos ms largos. Y se reducen los costos al eliminar
una gran cantidad de directores y supervisores medios.
Con la facultacin y delegacin t tambin sales ganando: incremen-
tas tu eficacia, ya que puedes diversificar las tareas y cubrir otras muchas
ms. Al delegar, duplicas o triplicas tu tiempo para dedicarte a tareas ms
importantes y estratgicas: como planear, formar, asesorar, realizar tus
tareas principales.
Y no temas perder poder y prestigio: los xitos de tus empleados son
tambin xitos tuyos, ya que forman parte de tu equipo. Tal vez te resulte
difcil de entender al comienzo, ya que todos queremos ser el protago-
nista directo que se lleve todos los "aplausos".
En resumen, la facultacin construye una organizacin exitosa, renta-
ble, de alto desempeo, pues cuando las personas estn comprometidas
e involucradas, existe una mayor probabilidad de que logre sus objetivos.
lCmo crear una cultura de facultacin?
Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda
la institucin. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprome-
ter al personal. Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de
intendencia. Las organizaciones no pueden darse hoy el lujo de desper-
diciar ni un solo recurso humano. Todos cuentan.
Facultacin se refiere
a compartir la
responsabilidad
personal y permitir que
la gente cometa errores
para aprender de esos
errores. Hay que estar
dispuestos a confiar
en la gente para
desencadenar el
poder que existe
dentro de ella.
(Patricia Aburdene)
Mas no os
ensoberbezcan los
triunfos que hais
alcanzado, que es la
jactancia un borrn
que borra hechos
muy claros.
(Poema del Mo Cid)
A medida que
anticipamos el siguiente
siglo, los lderes sern
aquellos que facultan a
los dems. Liderazgo
que faculta significa
descubrir la energa
y capacidad de las
personas y hacer que
trabajen juntas cuando
no lo haran en otras
circunstancias.
(Bi/1 Gates)
El mejor lder apenas
es conocido por los
hombres. Luego est el
lder que ellos conocen
y aman. Luego el lder
al que temen. Luego el
lder al que desprecian.
El lder que no confa lo
suficiente no gozar de
la confianza de los
dems. Cuando la labor
se realiza sin palabras
innecesarias la gente
dice: Lo hicimos
nosotros.
(Lao Ts)
Distribuye, pues, el liderazgo, el trabajo y la responsabilidad por toda
la organizacin generando una cultura ms participativa, creativa y con
responsabilidad.
Pon el ejemplo de ser personalmente responsable. Hazle saber a la
gente que valoras la responsabilidad personal. Est dispuesto a arries-
garte y a otorgar a las personas ms responsabilidad. Es decir, delega ase-
gurando el xito mediante instrucciones especficas, cerciorndote de
que se tengan los conocimientos y entrenamiento necesarios, dando se-
guimiento regular sin transmitir falta de confianza.
Aydale a encontrar soluciones y a mirar hacia adelante, sobre todo
cuando vienen a quejarse, culpar a los dems, poner excusas o sentirse
impotentes.
Como todo en una organizacin, la facultacin comienza desde arri-
ba. Los colaboradores siguen el ejemplo del lder. Por tanto, para tener
una cultura de facultacin es necesario que el lder est dispuesto a ser
personalmente responsable y facultado.
Las estructuras jerrquicas y organigramticas necesitan prestarse tam-
bin a la facultacin. N o se puede retrasar una respuesta rpida por la
multiplicidad de niveles de verificacin, aprobaciones y polticas rgida-
mente jerrquicas. La responsabilidad, la innovacin, la calidad mejora-
da, la comunicacin, la iniciativa, la satisfaccin del cliente se tienen que
diseminar por toda la institucin.
Hay que pasar, por tanto, de una organizacin jerrquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organizacin flexible (con
equipos informales de elaboracin, con autonoma e interdependencia,
dotados de alta tecnologa y redes de comunicacin).
Hay que pasar de una cultura burocrtica (impulsada por la sumisin
a las polticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa (entu-
siasmada, creativa, sensible).
Hay que pasar del liderazgo del poder de la posicin (autocrtico,
dominado por el jefe) a un liderazgo de empowerment(con responsabilidad
descentralizada, y participacin del poder).
La cultura corporativa tiene que apoyar la facultacin fomentando
nuevas ideas, alentando a la gente a que se arriesgue y estando dispuesto
a aceptar errores. No castigues por cometer errores. Elimina el miedo, el
temor, que es el enemigo de la creatividad.
Crea una cultura de estmulo, premio y reconocimiento de las ideas
nuevas, de la creatividad e innovacin en toda la organizacin, sabiendo
que las ideas nuevas nunca son perfectas desde el principio. Se trata de
celebrar y nutrir la iniciativa, no de aplastarla o castigarla.
El lder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, prac-
tica el empowerment. selecciona bien a tu gente, preprala, frmala, misti-
fcala, dale responsabilidad y poder y djala hacer. Con ello habrs mul-
tiplicado no slo los resultados sino tambin tu liderazgo.
Cuestionario
1. Eres un lder acaparador o sabes facultar y delegar?
2. Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto desempeo; de que no
debes hacerlo todo?
3. Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar y ser tomada en
cuenta?
4. Qu piensas sobre el empowerment, la facultacin de tus subordinados en tu institucin?
5. Cmo puedes dar mayor empowermenta tu gente? Hay cultura de facultacin en tu institucin?
Se tiene una estrategia programada para establecerla?
6. Eres ms jefe que lder facultador? Eres ms crtico que motivador? Tambin en tu vida
privada: con tu pareja e hijos?
7. Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y responsabilizar a tu gente?
8. Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potencindolos? Contagias a tus
colaboradores con una visin clara, inspirndoles confianza, desarrollndolos y motivndolos, in-
tegrndolos y comprometindolos, responsabilizndolos y dejndolos hacer?
9. Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la responsabilidad, no querer
renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar con una estructura burocrtica y piramidal,
por falta de paciencia y de habilidad para formar a los dems?
10. Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa; inspirarla,
contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo; ayudarle a desarrollar su auto-
estima y seguridad; infundirle un gran sentido de responsabilidad; proceder con humildad; ser
consciente de que esa persona es valiosa y puede contribuir; exigir resultados ms que mtodos,
y dejarla hacer. .. ?
11. Ya has constatado los beneficios de la facultacin, como son la mayor iniciativa y responsabilidad,
una mejor calidad, la productividad y competitividad, el incremento de la eficacia y de la eficiencia,
el xito y el prestigio de la institucin?
12. Ests comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones y la responsabi-
lidad con gente bien facultada?
10
El arte de guiar
y hacer observaciones
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - -
En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocinento. No es-
tamos habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una ala-
banza o cumplido inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sen-
tirse reconocida por su capacidad de pensar y de contribuir. Desea que
se le reconozcan las cosas que hace bien (con una palmadita, una "caricia"
psicolgica, una palabra de felicitacin o una ceremonia de honores).
No desea puras crticas, comentarios negativos y recriminaciones.
La gente no quiere slo ser administrada y criticada; quiere ser queri-
da y dirigida. En sus jefes, espera lderes, no gerentes o administradores.
Es fcil ser un organizador, un crtico o un amenazador, pero resulta po-
co eficaz. Lo que la gente quiere y espera es un lder con capacidad e in-
genio para dirigir, animar; para llenarla de pasin, entusiasmo y energa.
No basta con saber motivar. Guiar y hacer observaciones forman
tambin parte del liderazgo. Para ello, es de vital importancia manejar
la habilidad de corregir y hacer observaciones.
Sin retroalimentacin positiva, los subordinados caminan a oscuras,
estn en tinieblas, como si tuvieran los ojos vendados, sin orientacin.
No tienen idea de si est bien o mal, de qu se espera de ellos ... La efecti-
va satisfaccin emocional y la productividad de la gente dependen de
cmo se le gue y haga observaciones.
Durante muchos siglos, la filosofa de la motivacin gir en torno al
palo y la zanahoria: para motivar a la gente haba que prenarla por sus
buenas obras y castigarla por las malas.
Hoy sabemos que la motivacin es ms profunda. La gente quiere
formar parte del proceso de toma de decisiones, estar involucrada en lo
que sucede, sentirse responsable ... y esto la motiva. Adems de motivos,
quiere tambin recibir opiniones y observaciones sobre su desempeo.
Los nios necesitan
modelos ms
que crticos.
(Joseph Joubert)
Una palabra hiere
ms profundamente
que una espada.
(Robert Burton)
No desciendas hasta
aquel a quien perdonas;
elvalo hacia ti.
(Heinrich Heine)
La ltima y definitiva
justicia es el perdn.
(Miguel de Unamuno)
Corrige al sabio y
lo hars ms sabio.
Corrige al necio y te lo
echars de enemigo.
(Proverbios)
Con el tiempo, es mejor
una verdad dolorosa
que una mentira til.
(Thomas Mann)
Le gusta saber que lo que est haciendo es importante para la organiza-
cin. Desea saber qu y cmo est contribuyendo a que las cosas me-
joren. Quiere ser reconocidas por lo que hace. Y todo esto los lderes lo
tienen que saber y se lo tienen que decir. Es muy eficaz dar el crdito
cuando se merece y debe darse.
Las personas desean desenvolverse y aprender, mejorar sus habili-
dades y aptitudes. Por eso les gusta ver los resultados de sus esfuerzos.
En efecto, terminar una tarea con xito trae consigo sensaciones de rea-
lizacin y satisfaccin. Es un medio de establecer la propia identidad. Y
si a esto se le aade el reconocimiento, pues mucho mejor.
Adems de hacernos sentir cmodos y satisfechos, el reconocimien-
to positivo llena tres necesidades fundamentales de nuestra vida: la
necesidad de reconocimiento, de valoracin personal y de seguridad.
Por eso cala tan hondo en la persona.
Para cualquier persona es, pues, fundamental recibir retroalimenta-
cin sobre el trabajo que realiza tanto si es positiva como si es negativa.
Lo importante es saber que el trabajo realizado se toma en cuenta, se
valora y, sobre todo, no cae en el saco roto de la indiferencia.
Cuando las personas se ven reconocidas no slo econmica, sino tam-
bin psquicamente, por la posibilidad de que se cuente con su opinin,
con su experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenen-
cia, la mentalidad de misin, y experimentan el orgullo de enfrentar los
desafos, de aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y
organizacionales.
Tipos de reconocimiento
Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los econmicos (ingre-
sos, bonos, castigos pecuniarios ... ) y los psquicos o psicolgicos (reconoci-
miento, apr_obacin, respeto, credibilidad, o prdida de todas estas cosas).
Estos ltimos, los psicolgicos, se traducen en oportunidades (capacita-
cin, ascensos, desarrollo profesional, carrera, gratificaciones extraordi-
narias ... ), y en responsabilidades, ampliadas o reducidas, tanto en la autori-
dad como en la accin.
A menos que se est en el nivel de la sobrevivencia, las recompensas
psquicas son mucho ms fuertes y perdurables que las econmicas.
El lder es un buen gua y reconocedor positivo. Es una persona que
tiene el suficiente inters en ayudar a desarrollar las habilidades y destre-
zas de sus colaboradores. Inspira confianza en uno mismo y por ello ayu-
da a lograr las metas.
EL ARTE DE GUIAR Y HACER OBSERVACIONES 149
Es una persona que resalta ms lo que hay de positivo en sus seguido-
res que lo que hay de negativo; que publicita cualidades y silencia errores.
Subraya, no los defectos y carencias, sino las cualidades y talentos. No pa-
sa indiferente ante los errores, defectos y carencias, es verdad, pero busca
fundamentalmente la forma de corregirlos y hacernos mejorar. Un cam-
bio pequeo se alienta a s mismo cuando se elogia y refuerza.
Desarrolla y presenta perspectivas de triunfo para la gente. Impulsa a
emprender con energa, inspira fe en el xito y contagia de entusiasmo
todo lo que emprende. Reacciona positivamente ante los proyectos que
le plantean.
Cmo guiar y hacer observaciones constructivas
A los bebs les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean
sus primeras palabras. Por qu no seguir este mismo mtodo con los
adultos? Qu sucedera con los nios si, en vez de aplaudirles, les ri-
ramos y reprobramos con insultos, y amenazas?
El mtodo ms simple y econmico para motivar y premiar a la gente
es reconocerle sus logros, darle las gracias, celebrar los grandes esfuer-
zos ... Son formas eficaces de decirle que se le aprecia y valora.
Cmo guiar ante los fallos y errores
Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del lder. Tradicio-
nalmente, cualquier falla desataba la "caza de los culpables", mejor si era
por sorpresa, y automticamente generaba reprimendas y sanciones.
Ante este enfoque de simple jefe, es lgica la postura de los subordi-
nados: ocultar las faltas, echarse las culpas unos a otros, justificarse en
lugar de explicar, y mientras tanto los errores se repiten.
El lder tiene otra concepcin. Acepta el derecho al error en el su-
bordinado, pero no el derecho a repetirlo o perpetuarlo. Por ello, le ense-
a a saber transformar un fallo en leccin, a aprender de la t:xperiencia,
a no volver a repetir los mismos fallos.
S directo a la hora de afrontarlo. Ve al grano. Si no, provocas des-
confianza, confusin, sospecha o resentimiento. Se especfico, concreto.
No divagues ni generalices. Cntrate en el comportamiento observable
y critica el error, no la persona. Debes censurar el pecado, no el pecador.
Cmo guiar las sospechas, recelos, suspicacias,
resentimientos, chismes y rumores
Las cuentas pendientes y ocultas, los recelos y sospechas, los resenti-
mientos y chismes superficiales o malintencionados se generan cuando
Cuando pienso que un
hombre juzga a otro,
siento un gran
estremecimiento.
(Robert de Lamennais)
Caer est permitido.
Levantarse
es obligatorio!
(Proverbio ruso)
Los errores son
los portales del
descubrimiento.
(James Joyce)
Cuando lances la flecha
de la verdad, moja
la punta en la miel.
(Proverbio chino)
Conviene matar el error,
pero salvar a los
que van errados.
(San Agustn de Hipona)
Ama la verdad,
pero perdona el error.
(Fran9ois-Marie
Arouet, Voltaire)
Toda revelacin de un
secreto es culpa de
quien lo ha contado.
La lengua no tiene
huesos, pero los rompe.
(Proverbio popular)
Si revelas tus secretos al
viento, no le culpes por
revelarlos a los rboles.
(Jalil Gibran)
no nos comunicamos abiertamente o cuando la ira, resentimiento,
irritacin no se expresan o eliminan.
Como lider, debes estar atento a todos estos sntomas de una comu-
nicacin enferma (chismes, rumores, "taparse" unos a otros, darse pu-
aladas por la espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta ... ). Afrntalos
y resulvelos. No los dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece
tambin el resentimiento y la tensin, y se bloquea la comunicacin y la
confianza. Se convierten en un crculo vicioso, una avalancha difcil de
contener. Las discusiones, los conflictos sindicales, el divorcio y la gue-
rra son a menudo resultado de la acumulacin de asuntos pendientes y
ocultos.
Existen dos maneras de eliminarlos: expresndolos abiertamente y lidian-
do con los resentimientos causados por ellos; y cambiando la propia pers-
pectiva para reconocer la inocencia en las intenciones y comportamientos
de los dems.
Reconoce y ensea a reconocer que, en general, la gente tiene buenas
intenciones, que hace las cosas lo mejor que puede, que tal vez no sabe
comportarse mejor, y que no hay segundas intenciones en lo que hace.
Piensa en la posibilidad de haber mal interpretado las acciones, palabras
o intenciones de alguien. Esto lleva a cambiar tu opinin sobre la persona
y el hecho, y a cambiar la reaccin emocional negativa. As eliminars la
ira y los resentimientos. Te acuerdas del funcionamiento de la vida ps-
quica y emocional? Si cambias tu forma de ver y de interpretar las cosas,
cambiars automticamente tu forma de sentir y tu manera de reaccionar.
Cmo guiar y manejar el cambio
Los cambios son tambin magnficas ocasiones para guiar. En algunas
personas, suponen un gran esfuerzo de adaptacin; en otras, no tanto.
Pero a fin de cuentas todos le oponemos resistencia. Resistencia por el
miedo a lo desconocido; por la incomodidad que supone vencer la inercia
de lo ya establecido, la rutina que da seguridad, o dejar la comodidad
lograda. Resistencia, tambin, por la insistencia desmedida del promotor
del cambio. En efecto, una presin psicolgica demasiado fuerte para
introducir un cambio a toda costa automticamente desencadena reac-
ciones defensivas.
Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley
de la vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y prepa-
racin para el cambio no se adquiere automticamente; supone un
entrenamiento constante para no caer en el estancamiento. No nacimos
con este srftware preinstalado. Hay que instalarlo.
Prepara, motiva, gua y dirige los cambios en tus seguidores. Cmo?
La experiencia muestra que se aceptan mejor cuando se explican antes y
los interesados son parte activa y protagonista en ellos. En caso contrario,
se padecen y rechazan para conservar la seguridad.
No ignores o eludas las resistencias, porque si stas existen y persisten,
es como si construyeras un rascacielos sobre cimientos movedizos. No lo
impongas, pues el acuerdo obtenido por presin nunca se traduce en un
compromiso profundo. No caigas en la tentacin de abusar del poder: es
una trampa. Vale ms tratar las resistencias en el momento en que se pro-
ducen y sanarlas, que ignorarlas y proceder con imposicin o coercin.
Tampoco presentes slo los aspectos positivos del cambio. Ms tarde,
cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia ser la descon-
fianza y la sospecha. Habrs perdido la credibilidad y la posibilidad de
inspirar confianza.
Cmo reconocer y apreciar las tareas bien hechas
La mayora de los subordinados sienten que no reciben suficientes ob-
servaciones constructivas para mejorar o apreciativas para ser reconoci-
dos. Y si no saben cmo les va, no saben qu hacer para mejorar.
Por el contrario, cuando a las personas se les da un reconocimiento
positivo por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo
de igual forma o incluso hasta para mejorarlo.
Tal como se da una remuneracin econmica por el trabajo, tambin
debe darse la paga psicolgica, la "caricia" psicolgica. E. Berne, psi-
quiatra de la Universidad de Me Hill en Canad, sostiene que la "caricia"
es la unidad de reconocimiento ms elemental, y que todos necesitamos
una cuota diaria para estar sanos. Dar reconocimiento a una persona por
lo que hace implica llenar una necesidad humana. Es, pues, necesario va-
lorar a las personas por su labor, por sus aportaciones, ideas, sugerencias
o participacin en el trabajo.
Los lderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan
siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial,
al motivar a la gente a formarse y obtener resultados superiores.
Un ambiente de trabajo sano, orientado hacia el desarrollo, es tambin
un ambiente abundante en observaciones constructivas. Esta tarea es
tan importante como expresar aprecio por una tarea bien hecha. Todos
queremos saber cmo mejorar nuestro trabajo.
Entender y poner en prctica el concepto de gua cambia las relaciones
interpersonales, dinamiza la gestin directiva, ayuda a las personas a ser
ms responsables y a realizar su labor con eficacia y eficiencia.
Formas de reconocer lo positivo y retroalimentarlo
No des por supuesto que los colaboradores saben que t valoras su tra-
bajo. Reconoce el bien hecho habitualmente y no slo el espectacular,
Si quieres que tu
secreto sea guardado,
gurdalo t mismo.
(Lucio Anneo Sneca)
El que se guarda un
elogio, se queda
con algo ajeno.
(Pablo Picasso)
Uno puede defenderse
de los ataques;
contra el elogio
se est indefenso.
(Sigmund Freud)
No hay mejor piedra
para afilar el buen juicio
y fomentar el deseo de
aprender que el elogio.
(Roger Ascham)
152 FORMACIN DE LDERES. HAB!LIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Comienza a apreciar
los dones de los dems
y ellos mismos
comenzarn a apreciar
sus propias limitaciones.
(M. Scott Peck)
Para algunas personas,
hablar y ofender
es lo mismo.
La adulacin es elogio
sin fundamento.
(Eiisa Leslie)
Trata siempre a tus
empleados exactamente
como deseas que
ellos traten a tus
mejores clientes.
(Stephen R. Covey)
que es espordico. Hazles una descripcin especfica, clara, y comun-
casela en el momento ms propicio. Que sea oportuna, no extempornea.
Dselo y demustraselo, no slo con recompensas, sino tambin con fe-
licitacin y reconocimiento. Toma en cuenta sus necesidades, motiva-
ciones y sentimientos.
Creencias y supuestos que pueden limitar
el reconocimiento
.Muchos lderes cometen un grave error: nunca dicen a sus colaboradores
lo bien que hacen su trabajo porque consideran que es una obligacin
hacerlo as y, por ello, no refuerzan la motivacin ni el reconocimiento.
"Es su responsabilidad hacerlo bien!", argumentan. Y slo estn enci-
ma cuando las cosas no salen o van mal.
Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para
ver todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prcticamente
miopes para ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.
Muchos estn muy dispuestos y acostumbrados a criticar, pero son
muy parcos al elogiar. Con demasiada frecuencia, hablan slo cuando las
cosas se descontrolan, y cuando estn funcionando de tal forma que ya
no pueden remediarse. En ese momento prefieren la crtica de la peor
manera, o la amonestacin con tono de enfado, amargura y sarcasmo.
Aprovechan para amenazarte o repasarte todo lo malo de tu historia. Es
la peor forma de guiar y hacer observaciones, el peor mtodo de motivar
a alguien.
Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y re-
conocer lo positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan
adecuadamente en ellas, y son menos an los que las practican. La mayora
tiene buenas intenciones. Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento
de la naturaleza humana o el trajn cotidiano a menudo les impiden prac-
ticarlas. Conviene que recordemos que no existe persona alguna que no
tenga cualidades dignas de elogio.
Hay muchos aspectos que hacen difcil al lder hacer de gua o dar
retroalimentacin ifeedback). Existen muchos prejuicios y creencias que
limitan las observaciones apreciativas: "podra sonarinsincera;podra avergon-
zarse; es ms importante decirles Lo que est mal para que puedan mrjorar; podran
pedir un aumento; podran comenzar a disminuir el desempeo; es su responsabilidad
hacerlo bien; la gente sabe cundo est trabqjando bien: no hqy por qu decrselo ... "
Y tambin nos ponemos muchas telaraas y ftltros a la hora de llamar
la atencin por conductas negativas o hacer observaciones constructi-
vas: "podra enqjarse; quizs no use las palabras correctas; son prrifesionales: deberan
saber lo que tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma demasiado tiempo; po-
dran malentenderme; no conozco suficientes detalles ... , por tanto, no debo decir nada".
Es verdad que a la mayora nos gusta dar consejos, pues as nos
sentimos competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si
nuestro consejo es adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o
fuerzas del destinatario.
Con mucha frecuencia, la persona a quien procuramos ayudar asume
una actitud defensiva, y generalmente tratamos de discutir e influir en su
nimo. Si produce resistencia, tendemos a insistir y presionar ms. Este
es el inicio de las discusiones o de la cerrazn.
A veces elogiamos con exageracin o evitamos el reconocer que es la
persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias li-
mitaciones.
Diferencia entre guiar y hacer observaciones
Para que las observaciones sean efectivas, necesitas comprender la
diferencia entre guiar y hacer observaciones; entre criticar y hacer observaciones
constructivas.
Hacer una observacin es transmitir datos o informacin. Guiar es el to-
que personal o la manera clida y atenta en que se presentan estos datos.
Se necesita arte para hacerlo bien y, sobre todo, mucha empata.
La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir ob-
servaciones sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal.
Las observaciones que siempre son negativas acaban por desmotivar y
enojar. Por el contrario, las slo constructivas y nunca apreciativas, con el
tiempo se convierten en desalentadoras e improductivas. Si slo recibe
observaciones apreciativas, nunca sabr cmo mejorar. Si stas son muy
dulces o siempre clidas, generalmente se toman como aduladoras y su-
perficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para ha-
cerlo bien.
Ten presente tambin la diferencia entre crtica y observacin constructiva.
La critica juzga a la persona y su actitud, a menudo con crueldad (Esto es
lo que hiciste m ~ , sin indicarle la forma de cmo mejorar. Est enfocada en
el pasado, en la persona. Se hace con tono negativo. La observacin cons-
tructiva, por el contrario, se centra en el problema, en el comportamiento
y, sobre todo, en la solucin. Edificar y construir es su objetivo (Esto es lo
que puedes hacer mdor la prxima ve'-?). Est enfocada en el futuro, orientada
hacia la solucin. Se realiza con tono positivo.
La peor manera de motivar a la gente es criticar a la persona en vez del
hecho. Generalmente las crticas se expresan como ataques personales
No hay errata
que no ennoblezca y
perfeccione su texto.
(Julio Cern)
Una cosa es hacer ver
a alguien que est en el
error y otra ponerle en
posesin de la verdad.
(John Locke)
En lo personal,
siempre estoy listo
para aprender, aunque
no siempre me guste
que se me ensee.
(Winston Churchi/1)
La verdad desnuda
no es toda la verdad.
(Jean Dolent)
No basta tener razn
con cara de malicia.
(Baltasar Gracin)
Con la medida que
midas sers medido.
(Talmud)
Si tu intencin es
describir la verdad,
hazlo con sencillez,
y la elegancia
djasela al sastre.
(Albert Einstein)
ms que como observaciones sobre los actos. Son ms argumentos ''ad
hominem", digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y
desprecio, que dan origen a la postura defensiva y a la evasin de la res-
ponsabilidad, al bloqueo, amargura, agresividad y explosin emocional.
Esta forma de criticar deja impotente y furiosa a la persona. Ignora los
sentimientos del otro y los agrede.
Sugerencias para guiar bien
Para que vayas por la vida usando ms la tinta azul que la roja; para que
seas gua constructivo y no tan crtico o, mejor dicho, tan criticn, toma
en cuenta las siguientes sugerencias:
a) Ten una actitud positiva. Cercirate de que tienes la intencin de
ayudar a la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte.
b) Evita comunicar tus observaciones si ests enfadado. Espera a que vuelva el
equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de nimo del que recibe co-
mo el del que da la retroalimentacin. Si no, puede resultar destructivo.
e) Establece qftnidad-empata. El colaborador tiene que ser receptivo a
tus observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo
logrars sin empata. Esto implica que tienes que establecer afmidad
con l; es decir, una conexin afectiva con l, que es una sensacin de re-
lajamiento, confianza, apoyo e inters mutuo. Los dos deben sentir un
gran deseo de continuar la interaccin. Esto requiere escuchar con de-
talle todos los mensajes verbales y no verbales del otro: detectar si est
atento, interesado, o distrado, preocupado, angustiado, cerrado y desin-
teresado ... Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la
persona considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observacin. Pidiendo permiso, de-
mostrars respeto y crears disposicin para la receptividad. Sin la dis-
posicin y receptividad interior, ignorar el mensaje y lo rechazar.
e) Subrqya que es tu propio punto de vista, tu opinin. Si la persona respe-
ta y valora tu opinin y hay afmidad, la observacin ser aceptada y
apreciada.
f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. S ms descriptivo de
la situacin que evaluativo de la actitud y de la persona. Respeta siempre
la dignidad del otro. Esto permitir que reciba tus observaciones de for-
ma constructiva y no como una confrontacin personal. Subraya y cen-
sura la conducta, no la persona. No tires al beb junto con el agua sucia de la
baera, como dicen los alemanes.
g) Ten inters en la persona. Si sabes algo que mejorar a la persona,
tmate tiempo y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podra
resultar mejor callarte, pero no para ella, pues no mejorara. Mostrara-
mos, adems, un elevado grado de indiferencia. En efecto, cuando al-
guien no nos importa, ni nos molestamos en hacerle observaciones o
sugerencias de ningn tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que ests ansioso
por ayudarlo a ser ms efectiva. Adems, el implicado participar en la
bsqueda de soluciones efectivas.
D S especfico) no genrico Las generalidades no ayudan a la gente a
comprender qu es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber
qu es lo que tiene que cambiar y cmo cambiarlo, pero en concreto.
Dselo. Subraya y corrige la conducta sobre la que tu colaborador pue-
de cambiar o hacer algo, porque tiene control sobre ella. De lo contrario,
es mejor callarse, pues slo se aumenta la frustracin.
j) S oportuno. En general, el feedback resulta ms til si se hace inme-
diatamente despus de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras
ms rpido se reciban las observaciones despus de los hechos, mayores
son las posibilidades de mejora. Pero, cuidado! sin precipitacin ni afn
de revancha.
k) Asegura la clarzdad de la comunicacin. Para ello, pregunta si te enten-
di bien y repteselo si es necesario.
1) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a com-
prender cmo y qu mejorar, y podra hacer que se piense algo comple-
tamente diferente.
m) Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el des-
pacho del colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales (el
pasillo, la sala de reunin).
n) Gua continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no
slo durante la evaluacin o periodo de induccin. Y mucho menos
cuando las cosas salen mal. Es imprescindible hacerlo siempre, en par-
ticular cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes lderes hacen observaciones positivas, guan.
Son observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por
eso lo subrayan. Se hacen responsables de su propia formacin y de la de
los dems. Estn convencidos de que la gente debe formarse y desarro-
llarse, y que est dispuesta a beneficiarse de las observaciones hechas de
manera positiva. Consideran que guiar y hacer observaciones es un in-
grediente esencial para su xito y forma parte de sus valores y cultura. S
t uno de ellos. No tardars en cosechar los resultados.
Cuando se respeta
profundamente a
alguien, se rehsa
forzar su alma sin
su consentimiento.
(Simone de Beauvoir)
Todas las verdades
que se callan se
vuelven venenosas.
(Friedrich Nietzsche)
Para guiar, primero
hay que seguir.
(Lao Ts)
Es discrecin saber
disimular lo que no
se puede remediar.
(Mateo Alemn)
Cuestionario
1. Ya te has convencido de que la gente no quiere slo ser administrada, criticada o recriminada,
sino tambin querida, apreciada, dirigida y que se le reconozcan las cosas que hace bien?
2. Practicas la retroalimentacin positiva para que la gente no camine a oscuras, en tinieblas, con
los ojos vendados y sin orientacin?
3. Qu tipo de reconocimiento usas con ms frecuencia para guiar y dirigir: el econmico o el
psicolgico del reconocimiento y aprobacin?
4. Cmo puedes ser un gua ms efectivo y hacer observaciones constructivas?
5. Ests pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo cuando las cosas salen
mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas van bien?
6. Das reconocimiento constante? Aprecias los talentos y los aciertos de tus seguidores? Los
publicitas y reconoces? Proporcionas a tus empleados suficientes observaciones apreciativas?
7. Ests atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos y
tringulos de comunicacin? Los afrontas y resuelves?
8. Guas a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? Los explicas y
motivas?
9. Evitas comunicar tus observaciones y crticas cuando ests enojado y fuera de control?
1 O. Adoptas una actitud positiva y estableces empata, con la finalidad de ayudar a corregir y mejorar?
11. Eres especfico en las observaciones y ofreces alternativas y sugerencias de solucin?
12. Eres oportuno en los tiempos y en los lugares a la hora de llamar la atencin y hacer ob-
servaciones?
11
Cultura corporativa
y organizacional
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - -
Qu es cultura?
Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mun-
do, es cultura. Los 'residuos', los posos que quedan de todo lo que ha-
cemos, las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los
actos realizados y de los que todava no hemos consumado y que pro-
bablemente nunca realicemos eso tambin es cultura. Refleja la perso-
nalidad de una persona as como de un pas y organizacin. Se traduce
en la forma como se piensan y hacen las cosas en ella.
El protagonista de la cultura es la persona. Sin persona no hay cultu-
ra y sin cultura no hay persona.
Por qu son ms productivas unas personas, unas organizaciones y
unos pases que otros? Hay varias razones, pero una de las principales es
por la cultura. sta puede constituir uno de los principales puntos fuer-
tes, pero tambin uno de los ms dbiles y que entorpezca todo: la co-
municacin, el servicio, la productividad, el cambio, la adaptacin al
trabajo, la solucin de problemas, la calidad, el trabajo en equipo, las re-
laciones humanas ...
Tanto las personas como los pases y las organizaciones tienen un la-
do suf?jetivo, invisible (cultura, valores) y otro oijetivo, visible (servicios, pro-
ductos, instalaciones, publicidad, etc.). Ambos intervienen en la misma
proporcin en su xito o en su fracaso.
La cultura pertenece al lado suf?jetivo, invisible, pero es quien determi-
na la forma habitual de proceder. Proporciona la direccin, el significado
y la claridad que moviliza y encamina la energa individual o colectiva.
En una organizacin con una cultura muy poderosa rpidamente se
siente la energa humana que emiten todas las personas, el liderazgo acle-
La madre del decoro,
la savia de la libertad,
el mantenimiento de la
Repblica y el remedio
de sus males es,
sobre todo lo dems,
la propagacin
de la cultura.
(Jos Mart)
Ninguna cultura puede
sobrevivir si trata
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)
Decir que todas las
culturas son igualmente
respetables equivale a
afirmar que da lo mismo
cruzar un ro por un
puente que en balsa
o andando por el fondo
con una piedra pesada
en los brazos.
(Fernando Savater)
La cultura engendra
progreso y sin ella
no cabe exigir de los
pueblos ninguna
conducta moral.
(Jos Vasconcelos)
Un pas, una civilizacin
se puede juzgar por la
forma en que trata
a sus animales.
(Mahatma Gandhi)
No hace falta decir
que la cultura que deja
insatisfecho a un ncleo
tan considerable de sus
partcipes y los incita a
la rebelin, no puede
durar mucho tiempo
ni tampoco lo merece.
(Sigmund Freud)
cuado, la atencin y comunicacin precisa, el clima de trabajo. A la inver-
sa, en una con una cultura dbil, la energa se fragmenta y disipa a travs
de los conflictos, inculpaciones, fallas en la comunicacin, disgregacin
de los equipos y reas ...
Existe, pues, una estrecha relacin entre cultura, forma de organizarse
(normas, mtodos y estructura compleja con mltiples niveles de direc-
cin) y resultados. Cuando estos tres elementos estn alineados, tanto una
persona como un pas o una organizacin logran sus metas de manera
eficaz. Cuando son dbiles y dispersos, se corre peligro.
La cultura fuerte es la que saca a flote y hace sobrevivir a una institu-
cin en medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los
descubrimientos tecnolgicos, la contraccin de la actividad econmica,
las crisis, las reorganizaciones, las reingenieras, la reduccin de perso-
nal, los ajustes en la calidad, las campaas negativas ...
lCmo se reconoce el tipo de cultura
que se tiene en un pas u organizacin?
Desde dentro es algo difcil, porque nos rodea y envuelve de tal manera
con sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece
lo ms ordinario y familiar (es lo que se llama "ceguera de lo familiar").
Sus esquemas mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objeti-
vos e imparciales.
Quines somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer
la actual. Hay varios caminos o mtodos para diagnosticarla: cuestiona-
rios, entrevistas de evaluacin para conocer la visin, valores, objetivos,
estilo de direccin, estrategias y criterios para hacer negocios ...
Aun sabiendo que la juzgars con demasiada benevolencia y cierta sub-
jetividad, ten en cuenta estas sugerencias para radiografiarla de la mane-
ra ms objetiva posible: analzala con frialdad, como si no pertenecieras
a ella. Los viajes al exterior, el conocimiento de otras organizaciones te
favorecern mucho este distanciamiento. Observa cmo est organizada
y estructurada (organigrama). Contempla el comportamiento ordinario
de la gente. Conoce la historia de sus hroes, leyendas o personajes fa-
mosos. De quines se habla con orgullo y respeto? A quines se aplau-
de ms? Cules son las conductas que ms se publicitan? Analiza las nor-
mas y las leyes, as como el cumplimiento y respeto que se hace de ellas.
Ve a qu se da importancia en los boletines oficiales y frente a la prensa,
as como en las conversaciones y reuniones privadas. Es muy til, tam-
CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL 159
bin, hacer una lista de los chistes, chismes y rumores que corren sobre
la propia organizacin o pas: generalmente hay ms verdad que humor
en ellos. Solicita la opinin de la lite directiva, por un lado, y del pueblo
o subordinados, por otro. En este diagnstico conviene distanciarse de
la propia percepcin, y preguntar a los colaboradores, sobre todo a los
nuevos. Pregunta tambin la percepcin de clientes y proveedores. Si co-
noces a algn extranjero acabado de emigrar al pas o recin ingresado en
la institucin, pdele su opinin sobre la cultura, valores, carcter de la
institucin o del pas. Este distanciamiento te permitir ver con mayor
objetividad si ests envuelto por una cultura fuerte y positiva, o dbil y
perjudicable.
Tenemos que aprender a revisar nuestra cultura para sobrevivir y ser
competitivos en etapa de cambios. No se pueden poner en prctica nue-
vas estrategias con una cultura antigua. "No se puede poner un remiendo nuevo
sobre un tqido viqo". La consecuencia son resultados negativos o inferiores,
problemas internos, un alto nivel de tensin y estrs, cada de la compe-
tencia y baja productividad.
El anlisis de las fortalezas y debilidades de la cultura actual determi-
narn los elementos deseables de la nueva, adems de que ayudar a me-
dir la resistencia potencial al cambio dentro de la institucin.
Quines queremos ser?
Tras el diagnstico cuidadoso de la visin, valores, estrategia, estructura,
conductas, costumbres, mitos y hroes ... de la institucin o del pas, el l-
der tiene la responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural,
comenzando por redefinir la visin, reestablecer los valores, las estrate-
gias y planes a corto, mediano y largo plazo.
Esta nueva cultura debe aportar beneficios para todos: subordinados
y superiores, gobernantes y gobernados, accionistas, proveedores y clien-
tes. La pregunta constante en todo el proceso es: nos ayudar a alcan-
zar nuestra visin y competir con xito?
Un cambio de cultura es inicialmente un proceso de comunicacin.
Por tanto, debe ser fcil de comunicar. Usa un lenguaje nuevo, pero sen-
cillo. Hazlo con dilogos, circulares, publicaciones, videos ...
La ejecucin de la nueva cultura supone, adems, formacin, entre-
namiento, capacitacin, motivacin para arraigada en las actitudes y
conductas. La formacin y el entrenamiento por equipos naturales de
trabajo resulta muy eficaz en este sentido. Conviene comenzar por los
directivos de ms alto nivel y descender luego a toda la organizacin.
lo que se llama "efecto cascada".
El cambio de cultura exige modelaje. Ningn cambio se har eficaz si
los lderes y el stciff directivo no viven de acuerdo con ella o no se con-
Seamos rebeldes.
Busquemos y
trabajemos por
un mundo mejor
en donde vivir.
No te preguntes
qu puede hacer tu
pas por ti; pregntate
qu puedes hacer t
por tu pas.
(John F. Kennedy)
Las empresas
visionarias tienen como
prioridad estratgica
su propia construccin
y fortalecimiento interno.
(Alfonso Silceo Aguilar)
Todo partido vive
de su mstica y
muere de su poltica.
(Charles Pguy)
vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los je-
fes y lderes. Slo as se legitima el cambio. sta es la verdad del "efecto
cascada". Slo cuando los lderes la encarnen, la cultura cambiar de
verdad. Es, pues, imperativo que el cambio de cultura inicie con el equi-
po de direccin, con los lderes.
ste es el paso ms crtico para establecer la nueva cultura. Requiere
un compromiso firme, una decisin conjunta de todos. De lo contrario,
resulta imposible, o cuando menos muy difcil introducir una nueva cul-
tura sin el compromiso y la vivencia de los lderes y jefes.
El seguimiento en la comunicacin y en la capacitacin de la nueva
cultura tambin es esencial. La experiencia dice que se necesitan de dos
a tres aos -cuando menos- para que el cambio cultural se adopte en
toda la institucin y llegue a todos sus niveles. Y esto si se hace bien y
con un eficaz programa de cambio.
Este seguimiento debe ser peridico y programado. Recuerda que cam-
biar de hbitos, de costumbres, conductas, respuestas y creencias es muy
lento y difcil. Es ms difcil que cambiar de religin, y esto resulta muy
complicado. As que, aunque hagas un gran esfuerzo por instaurar la
nueva cultura y parezca que lo logras, las viejas inercias y costumbres
reaparecern de nuevo. No te desalientes. Sigue insistiendo.
Tendrs que revisar y adecuar, adems, los viejos sistemas y estruc-
turas, las polticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquas. Por
ejemplo, todo el sistema de organizacin de recursos humanos, de re-
muneracin (salarios, planes de bonos, incentivos, perfil y descripcin
de puestos ... ), los programas, para impregnarlos de la nueva cultura, y
reforzarla y perpetuarla.
Slo pases y organizaciones que tengan culturas sanas y fuertes po-
drn responder y adaptarse al cambio y beneficiarse de la rapidez con la
que ste se est dando.
Elementos principales de una cultura
La cultura refleja la visin, misin, oijetivos, valores ... de una organizacin o
pas. Es el pegamento que une todos estos ingredientes. Cuesta conce-
bir una organizacin con cierta grandeza sin una visin, misin, oijetivos,
metas, valores ... profundamente compartidos por cuantos la integran.
a) Visin
Es la razn de ser de la organizacin. Indica el destino que da significa-
do a cuanto hace y emprende. Cuando es clara y est bien formulada,
unifica e inspira, automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tie-
ne rumbo ni destino.
Su formulacin compete allider, pero debe hacerla de forma com-
partida. l sabe a dnde quiere ir, a dnde lleva a la organizacin. Y esta
visin la asume como su misin en la vida. Por eso establece un plan bien
definido para lograrla.
Los autnticos lideres crean una visin, un proyecto futuro para la
organizacin y la promueven y viven con pasin. No se detienen hasta
haberla logrado. En este sentido, todo lideres en cierto sentido un poco
profeta, pues anuncia y propone una nueva forma de vivir, de ser, hacer
y comportarse.
Los seguidores se movilizan alrededor de ella. Y por ella se exigirn y
comprometern a ser los mejores en lo que hacen. La convierten tam-
bin en su misin.
JVIientras un integrante est en una institucin tiene que creer y acep-
tar la visin que le gua. Esto no implica una lealtad ilimitada y eterna,
pero s mientras decide estar donde est. De lo contrario, se lo pasar
muy mal, y sus aportaciones dejarn mucho que desear.
b) Misin
De la visin surge el sentido de misin, el sentirse y verse comprometi-
do para alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia
el poder. Otras, hacia los sbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la
tecnologa o los resultados econmicos.
Si los colaboradores de una institucin conocen y comparten el pro-
psito para lo que fue creada, resultar ms fcil cumplir con la misin
propuesta. Sin embargo, la falta sistemtica de una misin bien abraza-
da es fuente de la mayora de los problemas.
Toda organizacin tiene una misin humano-social-trascendente y una mi-
sin econmica. La econmica est determinada por sus resultados y su efi-
ciencia. La humano-social-trascendente representa el conjunto de necesidades
que quiere satisfacer entre sus miembros: sbditos y gobernantes, supe-
riores y subordinados, dueos, accionistas y colaboradores. Es decir,
responde al para qu y para quines lo hace.
Si bien la misin econmica es muy importante, ninguna empresa sub-
sistir slo con la misin econmica. Mucho menos, cualquier otra organi-
zacin de servicio o fllantrpica. Sera terrible or a un anestesista que s-
lo le importa el dinero y para nada la salud de sus pacientes. Igualmente
asombroso resulta escuchar a un lider que lo nico que le importa es ga-
nar dinero.
Ellider, como cualquier otro profesional, ha de trascender los aspec-
tos puramente econmicos, si quiere ser un buen profesional. General-
El pensamiento,
la visin y el sueo
siempre preceden
a la accin.
(Orison Swett Marden)
Si tengo fe en que
soy capaz de realizar
tal obra, adquirir la
capacidad de realizarla,
aun si no posea esa
capacidad al comenzar.
La proyeccin optimista
de nuestras posibilidades
aumenta dramticamente
nuestras posibilidades
y capacidades.
(Mahatma Gandhi)
Toda persona tiene
su propia misin o
vocacin especfica
en la vida ... En ella no
puede ser remplazada,
ni su vida puede
repetirse. La tarea de
cada quien es tan nica
como su oportunidad
especfica para
llevarla a cabo.
(Vctor Frankl)
Donde no hay fuerza,
no hay misin. Si no
puedes ser lo que eres,
s con seriedad
lo que puedas.
(Henri lbsen)
Cuanto ms alto
coloque el hombre
su meta, tanto ms
crecer. (Gotthod
Ephraim Lessing)
El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para
servir de punto de mira.
(R. L. Stevenson)
Si continas haciendo
siempre lo mismo,
obtendrs siempre
los mismos resultados.
Para conseguir algo
nuevo, debes hacer
algo diferente.
(Albert Einstein)
mente, en la mayora de los dirigentes hay motivos de excelencia profe-
sional o de lealtad a las personas y a las empresas que pesan ms que los
motivos econmicos. La tentacin de quedarse en el plano meramente
econmico hoy es grande para el hombre de empresa. Primero, porque
si no obtiene xitos en este plano, no es un hombre de empresa y lo des-
piden, y segundo, porque culturalmente todo el mundo le dice que si lo-
gra el xito en el plano fmanciero, todo lo dems vendr por aadidura.
Cuidado! porque esta obsesin materialista puede mentalizarnos a to-
dos en nuestro ejercicio del liderazgo.
No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y
perseguir una misin econmica. Tenemos una dimensin fsico-biol-
gica que cuidar y alimentar. Adems, si el empresario no est a la altura de
esta misin econmica y social, el Estado (un inexperto en empresa),
tendr que tomar la iniciativa, y lo har mal, aunque ponga todo su
esfuerzo y empeo en hacerlo bien, fundamentalmente porque no sabe,
y, despus, porque estar sujeto a las interferencias y oscuros intereses del
poder poltico.
e) Objetivos
Son una deduccin de la visin y de la misin; su divisin en partes cro-
nolgicas para poder alcanzarla. Est claro que no se pueden obtener
logros que no se defmen antes. Sin ellos prevalece la improvisacin, las
suposiciones y las falsas esperanzas.
Como sucede con la misin, aqu tambin hay dos tipos de objetivos
en toda institucin: prestar servicios o productos (oijetivo tcnico), logran-
do rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad econmica, y
desarrollar a las personas ( oijetivo humano) logrando su bienestar y realiza-
cin en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la sociedad.
Uno de los problemas fundamentales que tienen ciertos lderes y que
contagian a sus colaboradores, es que no saben qu se espera de ellos; no
cuentan con objetivos. Tienen defmiciones ambiguas, imprecisas, ine-
xactas, tanto en la tarea como en los tiempos.
Mejorars mucho la relacin con tus colaboradores si defmes y fijas
perfectamente bien los objetivos. Para ello, redctalos en forma de con-
ducta, para poder ser observables, cuantificables y evaluables.
d) Estrategia
Consiste en las formas y decisiones ms eficaces para alcanzar la visin
y los objetivos. Es el arte de lograrlos. Defme la forma de alcanzarlos,
los plazos medios, los recursos tcnicos y humanos para llegar ah.
Representa cmo la institucin adapta sus operaciones a las circuns-
tancias concretas del entorno en que se mueve. Es decir, cmo intenta
hacer las cosas, cmo las hace. Es el modo de conducir o manejar los
bienes materiales, los recursos econmicos y el equipo humano, para al-
canzar las metas propuestas.
Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cam-
bios ni mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una poltica
conservadora, la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las
organizaciones.
Si las nuevas estrategias son drsticamente diferentes de las viejas, pro-
bablemente la cultura no pueda sostenerlas y fracasarn. No se pone un
remiendo nuevo en un vestido viejo. La cultura est tan fuertemente
empotrada en una institucin y es tan lenta para cambiar por s misma,
que los lideres deben hacer coincidir la cultura con la nueva visin, mi-
sin, valores, estrategias y estructura.
El lder debe tener el coraje para reconocer cundo no hay con-
gruencia, sintona entre la cultura, la visin, los valores y las estrategias. Y
ha de intentar armonizadas, porque de lo contrario, cualquier organi-
zacin as est desbalanceada.
e) Valores
Son los criterios o principios filosficos que determinan la rectitud de
la visin, misin, objetivos y estrategias de una institucin. Los valores
son vitales.
Emanan de la declaracin de la visin y misin. Violar un valor (in-
dividual o institucionalmente) es desconectarnos de nuestra integridad
y autenticidad, de nuestra visin y misin. Actuar de acuerdo con ellos es
"hacer las cosas bien".
Funcionan como el pegamento, el imn necesario para crear una cul-
tura fuerte. No cabe duda de que son uno de los ingredientes con ms
poder unificados en las instituciones. Son el motor mgico que logra el
consenso a la hora de tomar decisiones. Todos deben alinearse en torno
a ellos. Abandonarlos es ir directos a la quiebra.
Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de
referencia que indica cmo debe comportarse cada quien en las distintas
circunstancias y situaciones. Tienen un poderoso efecto en el estable-
cimiento de principios y normas, desde las ms generales hasta las ms
especficas.
Son la base del xito. Las organizaciones y las personas no pueden
subsistir por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores ticos y
humanos. Ellos son los que dan cohesin y productividad al equipo. Los
valores son principios de la eficacia de una organizacin y de la eficacia
en la vida. Propician un rendimiento mayor y revitalizan la competencia.
Cambiemos de
estrategia cuando no
nos salgan las cosas,
y veremos que las
cosas pueden cambiar.
En los momentos
de crisis, slo la
imaginacin es
ms importante
que el conocimiento.
Para nosotros,
los valores que
compartimos en la
empresa son ms
valiosos que la empresa
misma. Y estaramos
dispuestos a abandonar
la empresa antes
que sacrificar
nuestros valores.
(Raymond Smith)
Hasta que todos vivan
los valores, la cultura no
entrar completamente
en vigor. La gente de la
empresa es la que hace
que se cumplan los
valores en todo lo que
hacen. (Lynne Joy
McFarland}
Un hroe es aquel
que hace lo que puede.
Los dems no lo hacen.
(Romain Rol/and)
Desgraciado el pas
que necesita hroes.
(Bertolt Brecht)
Hroe es quien logra
ejemplificar con su
accin la virtud como
fuerza y excelencia.
(Fernando Savater)
Son su cimiento. En un ambiente con valores, todos pueden crear una
ambiente de ganar. Son, pues, la clave del xito.
Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una se-
rie de conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible
verlos, s es posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de
los individuos o instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.
Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales
de induccin. El lder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer
y para facilitar el xito. En la actualidad, los valores ms apreciados y
exitosos son la vida y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad,
la franqueza y la confianza, la responsabilidad, una personalidad equili-
brada, la formalidad y el cumplimiento de la palabra dada, el equilibrio
emocional y las sanas relaciones humanas, el trabajo en equipo, la cola-
boracin, la solidaridad y la preocupacin por los dems, la calidad en la
atencin y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su dignidad
y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social ...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un cdigo de valores, sig-
nifica asegurar los procesos, los resultados, la identidad y la productivi-
dad. En una palabra, alcanzar la visin propuesta.
La visin, la misin y los valores son los que sostienen a una institu-
cin en el entorno ms difcil, adverso y competitivo. El lder debe tener
el coraje para reconocer cundo no hay congruencia, sintona entre la
cultura, la visin, los valores y las estrategias y luchar por encontrarla.
Una institucin as est desbalanceada.
Busca y define un cdigo especfico de valores para tu organizacin.
Educa y capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrs ga-
rantizado el xito.
f) Hroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican
la visin, la misin y los valores. La clave para comprender el propsito
ms profundo de una organizacin a menudo se encuentra en las aspi-
raciones de su fundador, y en los motivos por los cuales naci esa ins-
titucin. Con el tiempo, la gente se desmarca de ellos, y tiende a adorar
a los hroes econmicos y elogiar slo a quien logra resultados visibles.
Con este abandono de los orgenes generalmente se da el desvirtua-
miento o adulteracin de las organizaciones.
g) Mitos
Estn constituidos por las personas, las ancdotas o los hechos surgi-
dos generalmente al inicio de la organizacin, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneracin. A medida que se transmiten de bo-
ca en boca y de generacin en generacin se van mitificando y al fmal
terminan por reflejar tambin una cultura determinada.
h) Tradiciones
Consisten en la transmisin de noticias, hechos, ritos y costumbres que se
hace de padres a hijos o de generacin a generacin. Cada pas tiene las
suyas, as como cada colectivo ms o menos organizado. Tienen un fuerte
poder argumentativo -casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas-
y su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia
a ese colectivo.
i) Estructura
Es el organigrama y formas de organizacin, con sus jerarquas, puestos
y perftles de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos.
Busca dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y re-
glas a travs de las porciones de trabajo y las relaciones de las reas.
La estructura organizativa de una institucin permite asignar perso-
nas y recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma ptima; dar
responsabilidad y hacer saber a cada persona lo que se espera de ella; di-
sear procedimientos para recoger y evaluar informaciones que pueden
servir de ayuda a la direccin para resolver problemas y tomar decisiones.
En toda organizacin coexiste una estructura formal y otra informal.
La formal es la planificada por la propia organizacin, en forma de rela-
ciones entre todos los componentes, actividades y departamentos para
alcanzar los objetivos. En la prctica aporta poca informacin con res-
pecto a quin ostenta el poder en la realidad, y sobre cmo se respeta o
se toman las decisiones. La informal es la no escrita y que surge espont-
neamente. Es la real (quin influencia a quin, quin toma las decisiones
tras bambalinas ... ).
Algunos de los problemas ms comunes en las estructuras organiza-
tivas son: falta de claridad en las expectativas; falta de defmicin de las
tareas del puesto; lneas de responsabilidad no defmidas con claridad; fal-
ta de comunicacin entre unidades orgnicas; carencia de coordinacin
funcional; exceso de normas burocrticas; desprecio de la autoridad de
las personas; inmovilismo, conservadurismo; rigidez, falta de flexibili-
dad; excesiva piramidalidad ...
La organizacin clsica se caracterizaba por el estilo de liderazgo ba-
sado en el control y mando, en donde el poder radicaba en la posicin y
el ttulo. Se basaba en el "poder del puesto". Era jerrquica, directiva e im-
positiva, engorrosa y aplastante. Ante ella, la iniciativa, los esfuerzos y la
creatividad de la gente se frustraban. La visin, objetivos y valores po-
Es posible contar con el
mejor grupo de estrellas
individuales en el
mundo, pero si no
pueden trabajar juntos,
en equipo, el club no
valdr un comino.
(Bobe Ruth)
Los hombres son como
los nmeros, que no
adquieren valor sino por
la posicin que ocupan.
(Napolen Bonaparte)
Toda la idea de una
gerencia jerrquica con
un general en la cima y
luego varios coroneles
se origin en las fuerzas
armadas y se trasplant
al gobierno y a las
instituciones
empresariales. Esta
organizacin piramidal
nunca se ajust a las
necesidades de la
empresa ni de ninguna
otra institucin.
(James Burke)
Los hombres son como
las estatuas: hay que
verlas en su sitio.
(F de la Rochefoucau/d)
Durante aos nos
hicimos los de la vista
gorda, mientras los
ejecutivos llevaban
la organizacin,
intimidaban a nuestro
personal y lo expriman
para alcanzar los
resultados en trminos
de cifras. Hoy no
creemos que ese tipo
de persona sirva.
No creemos que
ese comportamiento
sea aceptable.
Sencillamente es
imposible tener ese
estilo anticuado
de liderazgo.
(Jack Welch)
dian ser magnficos, pero quedar asfixiados por la burocracia y la rigi-
dez piramidal. Hoy, esta jerarqua agoniza. Simplemente no funciona.
En su lugar est apareciendo "el poder de la gente".
Los problemas estructurales y organizacionales de las instituciones
no se originan slo por la mala estructura, sino tambin y mucho por los
malos procesos. La burocracia se da porque los procesos estn fragmen-
tados, creando as innumerables niveles jerrquicos de supervisin.
Muchas instituciones han perdido eficiencia y su rumbo porque han
desvirtuado su foco de atencin, convirtiendo la estructura, las funcio-
nes y los puestos en un fin, y no en un medio para alcanzar su visin.
Una organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro
sentido de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organizacin formal
(organigrama) coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se vive).
j) Sistema administrativo o de gestin
Corresponde a la forma de gestin, de direccin de la empresa, de cmo
se planea y se controlan los resultados; de cmo se ejerce la autoridad
y el poder ...
k) Sistemas
Es el conjunto de piezas (productos) servicios) grupos e individuos) relaciones) reglas
y normas bsicas), explcitas e implcitas, relacionadas entre s, interde-
pendientes, para formar un "todo integrado" y lograr un objetivo.
1) Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y estn constituidas por los regla-
mentos, instructivos, manuales ...
m) Creencias
Indican cmo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los pa-
radigmas u orejeras mentales con los que cribamos todo.
n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hbitos no escritos ... que dirigen, muchas
veces sin saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas
de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados
aceptados como lgicos y propios por toda la organizacin.
) Simbo/os y signos
Estn constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elemen-
tos fsicos que simbolizan y representan la institucin y su fllosofa, que
recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud.
o) Comunicacin
Las frases hechas, el lenguaje tcnico, las formas de comunicacin con
los clientes, los canales de comunicacin internos y externos reflejan
tambin la cultura de una institucin.
Quines y cmo somos? Qu valores tenemos? por qu y para qu vivimos y trabajamos?
cmo realizamos nuestras tareas diarias? Qu grado de responsabilidad y formalidad tenemos?
Cul es el nivel de trabajo en equipo? Hay dependencia o independencia e interdependencia?
2La gente se resiste o est abierta al cambio? Existe confianza basada en la tica y en la integridad?
cul es el grado de satisfaccin en el servicio? cul es la imagen que se proyecta hacia el pblico?
Coincide con la del interior? 2Las prestaciones, los salarios, las condiciones de trabajo son justas
y demuestran que la institucin se preocupa por la gente? cules son los parmetros con los
que se juzga y contrata al nuevo personal? cul es el estilo de direccin, de liderazgo y de gerencia?
El papel y funcin de la cultura durante el cambio
Todo cambio en un pas u organizacin tiene que pasar por la "trituradora
de su cultura". Es decir, tiene que encajar en -o por lo menos no atentar
con-la visin, misin, valores, estrategias, objetivos, mitos, hroes, tra-
diciones, costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de
comunicacin.
La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio. Por ejemplo,
una cultura abierta y creativa lo sustenta y facilita; pero una cerrada y rgi-
da lo perjudica y se convierte en barrera. Est claro tambin que la dic-
tadura anula la iniciativa y, en consecuencia, el cambio. Igualmente, la
burocracia asfixiante elimina la creatividad y, en consecuencia, el cambio.
De igual modo, la fragmentacin individualista de departamentos crea
feudos y cotos de poder, adems de generar resistencias al cambio.
Por ello, para introducir un cambio, conviene antes comprender la cul-
tura, sus puntos fuertes y dbiles, su estilo, su capacidad para propiciar o
bloquear una iniciativa o cambio.
Culturas fuertes y con buenos resultados
Se asientan fundamentalmente en valores (ticos, intelectuales, trascen-
dentes ... ), surgidos de una visin convencida y convincente. En ellas, la
gente se sienta realmente orgullosa y a gusto. Vive con optimismo con-
tagioso, con fe en ella misma y en lo que hace u ofrece. Se siente revi-
La experiencia no
consiste en lo que se
ha vivido, sino en lo
que se ha reflexionado.
(Jos Mara de Pereda)
Transmitid la cultura
a todo el mundo,
sin distincin de razas
ni de categoras.
(Confucio)
Simplicidad, constancia
y repeticin: as es como
se hace entender uno.
(Jack We/ch)
La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba.
Es responsabilidad del
presidente y de todos
los ejecutivos de nivel
superior dar la pauta
para la cultura
basndose en
los valores.
(Kathleen 8/ack)
talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, est
creciendo personal y profesionalmente.
Las instituciones as mantienen un equilibrio sano entre los resulta-
dos y la atencin y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los
cambios y nuevas circunstancias. Ven los problemas humanos y de ne-
gocios, los internos y los externos como algo natural, pero buscan siem-
pre la solucin.
Cmo crear una cultura resistente
al mismo tiempo que flexible
Lo que mata a muchas culturas son los procesos de transicin. N o es fcil
instaurar o cambiar una cultura. Implica cambiar la forma de pensar,
comportarse y actuar de la gente. El cambio de la gente es el ms difcil.
No se logra slo por desearlo. Se requieren aos de obstinada determi-
nacin, mucho trabajo y muchos momentos de desencanto o desaliento.
Cambiar una cultura es cambiar los mil detallitos en que se traduce to-
dos los das. Y esto no es fcil.
Para llegar a algn sitio primero hay que saberlo. La gente necesita
saber a dnde tiene que ir y por qu tiene que llegar ah. El primer paso,
pues, para crear una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con
anunciarla una sola vez. El mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con
repeticin, repeticin, repeticin! Y con consistencia. Tiene que ser el
mismo ao tras ao. Aunque los eslganes y lemas se modifiquen, la vi-
sin, la misin y los valores tienen que permanecer inalterables.
La sombra sigue a la figura real. El ejemplo sigue al lder. Todo proce-
so de afianzamiento o de cambio cultural tiene que iniciar con los lde-
res; con su convencimiento, es verdad, pero sobre todo, con su vida.
Ellos tienen que saber qu mensajes estn enviando sus conductas al resto
de la organizacin y a los subordinados. El lder debe conducir el cambio
cultural subrayando los valores y la visin.
Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar
con el director general y descender a todos los niveles de direccin. El
cambio ser resistido, quizs hasta saboteado, hasta que el resto de la
empresa vea a los directores actuar segn lo que dicen. Nada suceder
con la cultura corporativa, si los lderes clave no viven segn los valores
y ponen el ejemplo. La tica, los valores, la cultura de una empresa
dependen de su liderazgo.
Todo lo que hace un lder comunica un mensaje y crea cultura. Si
quieres cambiar esa cultura, tienes que saber muy bien lo que haces, por
qu lo haces y el mensaje que estn transmitiendo tus acciones.
Por tanto, pon el ejemplo. Practica lo que proclamas. Hazlo con pa-
sin. Los valores, la cultura se han de transmitir y vivir con pasin,
entusiasmo y convencimiento. Esto es lo que se llama integridad y
coherencia: el modelqje de la nueva cultura. S t no la vives, tus subordi-
nados y seguidores tampoco la tienen por qu vivir. El cambio cultural
comporta eliminar las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes
y los sistemas, sustituir lo burocrtico y mecanizando por la pasin, el
compromiso, la lealtad y la entrega.
Instaurar una cultura exige tambin guiar y hacer observaciones;
un ambiente rico y propicio en observaciones. La mejor forma de guiar
es diariamente y en el momento.
La cultura lo invade todo. Puede ser un poderoso trampoln para
escalar nuevas cuotas o una aplastante plataforma que te impida hasta
caminar. Conviene conocerla para sacarle partido o distanciarse de ella.
Y recuerda que todo cuanto haces o dejas de hacer crea cultura. Eres un
ser histrico y trascendente.
Cuestionario
Cuando los pases se
desmoronan y se caen,
lo nico que queda de
ellos es la cultura.
Un pas sin cultura
va a la desaparicin.
Hay que dedicar
un capital a la cultura,
crear productos tiles
para el ser humano,
tanto para su consumo
como para su conciencia.
(Alejandro Jodorowsky)
1. Qu tipo de cultura predomina en tu institucin: proactiva o reactiva, fuerte o dbil, constructiva
o destructiva, sublime o denigrante?
2. Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te desenvuelves, con sus
fortalezas y debilidades?
3. Todos en tu institucin saben cul es la visin, misin, valores, estrategias, estructura, costum-
bres, organigrama, jerarqua, mitos, hroes, disciplina, formas de pensar y hacer las cosas? Qu
ests haciendo para lograrlo?
4. Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser?
5. Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma peridica y programada? Ests seguro de que
todos saben a dnde quieres ir, a dnde los llevas? La revisas y das seguimiento para permearla
en todos sus ingredientes?
6. Cul es el conjunto de valores de tu organizacin? Cules son los ms fciles de seguir y aplicar,
y cules los ms difciles? De qu manera encajan con los tuyos?
7. Vives la visin y los valores con sentido de misin, con compromiso y lealtad? Qu modelo
representas para los dems? Eres congruente?
8. Todos conocen los objetivos genricos y especficos que emanan de ellos? Todos saben qu
se espera de ellos de forma cuantificable y evaluable?
9. Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los recursos tcnicos
y humanos para alcanzarlos?
1 O. Los hroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visin, misin y valores?
11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquas, puestos y perfiles, es sana
y apta para lograr esa visin, misin, valores y objetivos?
12. En sntesis, tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o dbil, rgida y poco com-
petitiva?
13. De qu modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia de esta cultura?
12
El arte de
tomar decisiones

Ser lider es saber y querer decidir. Allider se le conoce por su espritu de
decisin. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La funcin mxi-
ma de los dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida fa-
miliar y personal, como en la administracin de las empresas y negocios
o de la politica, es la toma de decisiones. Un lider, un jefe, un ejecutivo
es, por defmicin, alguien que toma decisiones.
Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto
ms acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para l. Ms an,
su rango se mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones.
En efecto, un modo sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarqua
real de una persona dentro de una institucin es averiguar qu impor-
tancia y papel tiene en la toma de decisiones.
Ellider tiene que convertir la visin en realidad, tomando las deci-
siones correctas. La visin "decide" sus decisiones. Ella es el motor m-
gico que logra el consenso a la hora de tomar las decisiones.
Pero adems de decidir, tiene otra obligacin mxima: ensear a sus
subordinados a decidir y tomar decisiones acertadas y oportunas. Las
instituciones actuales tienen que ser mucho ms flexibles en todo que
antes; tienen que ser capaces de tomar decisiones con rapidez, en la si-
tuacin y circunstancia La estructura piramidal y burocrtica
llega tarde. Esto implica formacin y facultacin en cada persona. Es
decir, cada subordinado debe tener la autoridad y la capacidad para to-
mar las decisiones que pertenecen a su rango en el momento justo.
El poder de decidir no se adquiere exclusivamente con la aplicacin
de tcnicas o modelos informticos. Depende tambin de las actitudes
psicolgicas, de la preparacin intelectual, de la formacin de la volun-
tad, del sentido tico, de hbitos e ideologas ... Es todo un arte.
Toma cada decisin
como si fueras
el propietario de
toda la compaa.
(Roberl Townsend)
No es sabio el que sabe
muchas cosas, sino el
que sabe cosas tiles.
(Esquilo)
No hay ser humano
ms desgraciado que
aquel cuyo nico hbito
es el de la indecisin.
(William James)
Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el
peor de los sufrimientos
es no saber qu
decisin tomar.
(Paulo Coelho)
La peor decisin
es la indecisin.
(Benjamn Franklin)
lCmo decides? lCmo se decide en la actualidad?
Hoy como siempre, muchos lderes deciden de forma precipitada e im-
provisada, con funestas consecuencias para ellos y su gente. Piensa en
decisiones que cambiaron el rumbo de la historia mundial o de tu pas
en el siglo XX y que afectaron a millones de personas. Recuerda algunas:
la invasin de Austria y Polonia por los nazis; la invasin de Checoslova-
quia o Hungra por los soviticos; el lanzamiento de la primera bomba
atmica por los norteamericanos; el primer viaje a la Luna de Neil
Amstrong; la convocatoria del Concilio Vaticano II por Juan XXIII, la
invasin de Irak tras el atentado contra las Torres Gemelas, las hipotecas
basura precursoras de la crisis econmica de 2009 ... Piensa en cada una
de ellas: todas se tomaron con anlisis, inteligencia y responsabilidad?
Y cules fueron las consecuencias en cada caso?
Piensa en las decisiones ms trascendentales y hasta dramticas que
hayas tenido que tomar en tu vida. Cmo las has tomado? Cmo te han
influido? Han afectado a otras personas? Duran sus efecto hasta hoy?
Definicin
En el lenguaje coloquial, decidir y decisin son trminos polivalentes. Tienen
muchos significados. Se habla de decisin en el sentido de determinacin,
resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa. Se entiende tambin como
enunciado de una accin con el firme propsito de llevarla a cabo. Para unos es firme-
za de carcter. Para otros, determinacin a la que se llega despus de deliberar, o
sentencia que se da en un proceso judiciaL No importa en este momento el
significado concreto. Lo que s est claro es que en todos los casos est
implicada directamente la inteligencia y, sobre todo, la voluntad.
Desde el punto de vista etimolgico, decidir (del latn de-cidere: cortar,
precisar, tomar algo y dejar lo dems), significa tomar una determinacin,
resolver un problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la situacin. Im-
plica, pues, el ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y, ms en
concreto, de la libertad, para que se elija cierta determinacin.
Es lo opuesto a indecisin, parlisis o precipitacin, y nada tiene que
ver con el mecanismo de estmulo-respuesta, de reflejo condicionado o
conducta irracional.
Desde el punto de vista sociolgico, administrativo y gerencial es la accin
consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o nme-
ro de posibilidades para conseguir los resultados deseados. Cuando se
convierte en un "proceso", es la estrategia que lleva a seleccionar las me-
jores opciones para conseguir los propios objetivos.
EL ARTE DE TOMAR DECISIONES 173
Elementos importantes en una decisin
No es fcil tomar bien cada decisin. Para acertar, se requiere la habilidad
de un estadista, la objetividad de un cientfico, la sinceridad de un santo,
y la sinceridad y honestidad de un impecable. Esto es:
Involucra a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad, in-
trepidez, resolucin, emociones, valores, audacia, disciplina, pondera-
cin, claridad de ideas y propsitos, seguridad, dedicacin, compromiso,
renuncia ... Es decir, implica un proceso humano completo. Los aspectos
lgicos son muy importantes, pero tambin los emocionales, los incons-
cientes, los ticos, los religiosos y trascendentes influyen en su proceso.
Supone siempre una opcin: si no existe ms que una posibilidad, no es
posible ninguna decisin. Implica, pues, una seleccin de alternativas,
la eleccin de una estrategia a seguir. Decidir implica optar, sacrificar
siempre algo.
Se refiere slo al presente y al futuro. El pasado ya es irremediable. Sobre
l ya no es posible decidir.
Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad (90%). Siem-
pre implica riesgo. Para evitarlo, se necesitara contar con una informa-
cin total y precisa, al mismo tiempo que una libertad totalmente libre de
lastres, cosa que ni la inteligencia ni la libertad humanas pueden lograr.
Tiene una finalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto
de decidir implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que
se pretenden alcanzar con la decisin.
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones
Si furamos espritus puros, inteligencia y libertad pura, no tendramos
problemas y escrpulos o titubeos a la hora de la decisin. Decidiramos
de forma correcta y oportuna, porque nuestra inteligencia lo vera todo
claro y la voluntad estara libre de toda atadura. Pero vivimos en un cuer-
po sujeto a las leyes del espacio y del tiempo, limitado e histrico, con
todos sus condicionamientos.
Entre los ms importantes a la hora de tomar decisiones estn los
siguientes:
Las emociones, los deseos ocultos, los complrjos y los hbitos o vicios, etc. Influyen
tambin de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consrjeros, las
companzas, las amistades, la familia ... De estos factores surge una gran capaci-
dad para autoenganarnos. Cuanto ms difcil es una decisin, existen ms
probabilidades de autoengaarse.
La libertad, al fin y al
cabo, no es sino la
capacidad de vivir con
las consecuencias de
las propias decisiones.
(James Mullen)
Cuando tiene que
decidir el corazn,
es mejor que decida
la cabeza. (Enrique
Jardiel Ponce/a)
El mundo entero
se aparta cuando ve
pasar a un hombre
que sabe adnde va.
(Antaine de
Saint-Exupery)
Las grandes decisiones
de la vida humana
tienen como regla
general mucho ms
que ver con los instintos
y otros misteriosos
factores inconscientes,
que con la voluntad
consciente y el sentido
de razonabilidad.
(Carl Jung)
Para vivir el hombre
debe actuar; para actuar,
debe tomar decisiones;
para tomar decisiones,
debe definir un cdigo
de valores; para definir
un cdigo de valores
debe saber qu es y
dnde est. Esto es,
debe conocer su
propia naturaleza
y la naturaleza del
universo en el cual acta.
(Ayn Rand)
Evitad las decisiones
desesperadas; pasaris
el da ms tenebroso si
tenis valor para vivir
hasta el da siguiente.
(William Cowper)
Saber demasiado
nunca simplifica
las decisiones.
(Frank Herbert)
El saber ser ignorante a
su tiempo es la mayor
prudencia. (Diego de
Saavedra Fajardo)
En particular, nuestros esquemas mentales o prquicios preestablecidos nos ha-
cen ver una parte de la realidad, no la completa. Representan nuestro
propio modelo de mundo, y pensamos que es el nico existente. Y de-
cidimos as, desde estos parmetros. Cuestionar los esquemas mentales
o paradigmas es la mayor audacia, la mejor estrategia en los tiempos
turbulentos, en las crisis y en los problemas.
El sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus conse-
cuencias, los oijetivos que uno tiene y su claridad norman y condicionan
tambin nuestras decisiones.
El egocentrismo. N o escuchamos, no analizamos bien en profundidad,
porque nos sentimos poseedores de la verdad total. Esto se agrava si
hemos tenido xitos y aciertos anteriores.
Nuestro apego al pasado. El hecho de que determinadas decisiones ha-
yan resultado acertadas en el pasado, no significa que sirvan hoy. Hay
que aprender del pasado para no repetir las experiencias.
El enfoque a la accin ms que a la reflexin y anlisis. Este enfoque nos
lleva a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias deci-
siones y sus consecuencias. Y as muchas veces nos precipitamos.
Metodologa de la decisin: pasos y fases
para tomarla de forma profesional
Las decisiones acertadas no se pueden tomar con base en el tarot, el
horscopo, la bola de cristal o los adivinos. Tomar buenas decisiones
implica una parte tcnica, una metodologa (el recurso a la parte iifjuierda
del cerebro) y una parte intuitiva (el recurso a la parte derecha).
Cuanto ms desarrolladas, ms conjuntadas estn ambas, ms fcil va
a ser tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre
todo la parte analtica, a continuacin te presentamos unos cuantos pasos:
a) Parte de una buena percepcin y definicin del problema,
con la mxima objetividad. La definicin del problema tiene que ser
muy cuidadosa. Si se hace bien, todo lo dems se desarrollar conse-
cuentemente.
Distingue entre causas y efectos, sntomas y enfermedades, premisas
y conclusiones. Ten en cuenta todos los antecedentes. Escucha las opi-
niones de las personas expertas o conocedoras. No prejuzgues ni plan-
tees el problema de tal forma que ya orientes la solucin.
b) Fija los objetivos y resultados tanto obligados como desea-
dos. Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Determina el resultado al que deseas llegar, pensando tanto en lo que
sera ideal como en lo posible de lograr en la situacin correcta.
e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran. Para
ello, acumula nuevos datos mediante informacin, programas inform-
ticos, modelos matemticos ... Pero recuerda que stos slo son instru-
mentos para analizar los problemas y sus soluciones. La responsabilidad
de la decisin la tienes t, no la mquina ni los especialistas.
En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos, pru-
dencia y creatividad del lder. Deja incubar las ideas. Desecha ideas y
propuestas irracionales.
Evita la adopcin de soluciones rutinarias, que slo postergan y di-
simulan el problema, cuando no lo aumentan y agravan.
Pide la aportacin de personas expertas y autorizadas. Solicita la
opinin del equipo o grupo cuando sea necesario. Facilitars la imple-
mentacin.
Involucra particularmente a tus colaboradores: as los compromete-
rs en la ejecucin posterior. Pregntales y escchales, y haz algo de lo que
te proponen. Porque, si tras escucharlos, te olvidas de lo que te dijeron,
mejor no preguntes ni convoques reuniones. Implica, pues, a tus segui-
dores para que se involucren en el proceso de decisiones. Una vez im-
plicados, se entusiasmarn, y se sentirn realizados y satisfechos, no slo
por el salario, beneficios y recompensas, sino porque son parte del pro-
ceso de toma de decisiones.
El verdadero lder no es quien resuelve siempre todos los problemas,
sino quien ayuda a los dems a que los reconozcan, identifiquen y re-
suelvan. Esto es facultacin, potenciacin y delegacin.
d) Evala y elige la solucin que elimine el problema y sirva para
alcanzar el objetivo ideal. A la hora de tomar decisiones "egostas",
todos usamos ms o menos la misma "tcnica": nuestra imaginacin
anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir con la
decisin, mientras evitamos profundizar en las consecuencias desagra-
dables que esa decisin puede provocar en otras personas.
Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obliga-
torios y deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si
es posible: costos, resultados esperados, tiempo requerido ... Respalda la
decisin en antecedentes objetivos, experiencias comprobadas y juicios
racionales.
Las acciones de hoy influyen en un tiempo ms amplio y en una lon-
gitud de tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las
decisiones ms crticas de una organizacin tienen consecuencias en todo
el sistema y se extienden durante aos. En estas decisiones hay muy poco
margen de aprendizaje por el mtodo de ensayo y error.
e) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada. Fija la
estrategia: objetivo, tareas, recursos, responsables, revisin ...
Los pequeos detalles
determinan las
grandes decisiones.
(Andre Maurois)
Reflexiona con lentitud,
pero ejecuta
rpidamente
tus decisiones.
(lscrates)
La respuesta ms corta
es la accin. (Proverbio
estadounidense)
Los libros son, de entre
mis consejeros, los que
ms me agradan,
porque ni el temor ni
la ambicin les impide
decirme lo debo hacer.
(Alfonso /1 de Aragn)
Es mucho ms fcil
criticar que estar
en lo cierto.
(Benjamn Disrael}
Cuando no hay consulta,
los planes fracasan;
el xito depende de
los muchos consejeros.
(Proverbios 15, 22)
No prestes atencin
a lo que dicen los
criticos. Nunca se ha
creado una estatua es
honor de un critico.
(Jean Sibelius)
La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)
Prev la aceptacin que pueda tener su ejecucin entre superiores,
colegas, subordinados, usuarios, clientes ... Prev los problemas poten-
ciales que puedan presentarse. Ten lista una segunda alternativa para el
caso de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.
f) Ejecuta dicho plan y estrategia. Traduce la decisin en accin.
Muchas decisiones fracasan por indecisin o por una ejecucin defi-
ciente. No se pueden congelar las decisiones por tiempo indefinido.
Busca y motiva la aceptacin entre los responsables de su ejecucin.
Introduce los ajustes correspondientes, en caso de que no funcione
conforme lo previsto.
g) Hermana accin con prudencia tanto en el anlisis como
en la decisin y en su ejecucin. A la accin debe preceder la reflexin,
el examen. La reflexin reduce el margen de error. Pero hecha sta, hay
que pasar a la accin. De lo contrario, todo se queda en puro deseo.
Aprende a jerarquizar, a dedicar mayor tiempo y energa a las deci-
siones que lo requieren por su trascendencia. Prev para adelantarte a
los acontecimientos. Tus decisiones sern as todo un xito.
h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases. Una
manera sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educacin y
cultura no nos capacita para admitir que no conocemos todas las res-
puestas. Al contrario, expresa que "el jefe lo sabe todo", slo por el mero
hecho de ser el jefe.
Con frecuencia, en las organizaciones se toman decisiones y se
resuelven problemas mediante la ayuda de un "equipo administrativo",
un grupo de asesores o un equipo de directivos enrgicos y experi-
mentados. Cuidado! podemos caer en manos de gente increblemente
apta para cerrarse a los cambios y al aprendizaje. Es lo que se llama "in-
competencia calificada" frente a los problemas complejos.
Identifica a los buenos consejeros. Deben disponer de agudeza
intelectual y prudencia, de habilidad para comprender las diferentes
situaciones, un enfoque positivo y realista, sentido del compromiso y
credibilidad, aptitud para apaciguar tensiones, capacidad de persuasin
y honestidad, en particular intelectual, y aptitud para el cambio.
i) No te dejes impresionar por las criticas. Hagas lo que hagas,
siempre sers incomprendido por unos o por otros. No te alteres, pues,
por las crticas y no hagas de ellas un asunto emocional. No te ciegues y
dejes arrastrar por ellas, o por tus entusiasmos si resultan adulaciones.
Los lderes, as como los visionarios y profetas, siempre han sido y
sern criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta
contra el status quo, contra lo establecido, o bien porque su visin y mi-
sin resulta difcil de seguir e implica sacrificio.
Esto no significa hacer odos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las criticas justificadas y con recta intencin.
Una cosa es la fortaleza ante la crtica injusta y otra bien distinta la arro-
gancia y el engreimiento ante la observacin razonable y justificada.
j) Ten la integridad suficiente para tomar las decisiones tica-
mente, sobre todo cuando afectan a los dems. El desprestigio de un lder
se acelera cuando toma decisiones deshonestas o abiertamente antiticas.
Defectos en la decisin
La eleccin y la decisin producen temor, entre otras cosas porque im-
plican responsabilidad y van acompaadas siempre de riesgos. Pero,
paradjicamente, al decidir y elegir eliminas una buena parte de los
riesgos. Los que queden, has de asumirlos con decisin. Recuerda que
no se sigue a un lder timorato e indeciso.
Las actitudes ante las decisiones varan de unos lideres a otros. Tene-
mos al lder indeciso) cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos
ms significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo)
no sqy capaiJ no sqy competente ... ); hacer previsiones pesimistas (nunca lo
conseguire); tener dificultad para tomar una decisin; arreglrselas para que
los otros decidan y asuman la responsabilidad por l; encontrar estrate-
gias ingeniosas para hacer que los otros satisfagan las propias necesida-
des; mantener a los dems cerca de l para seguir dependiendo; mostrar
rara vez enfado, pero sistemticamente miedo y temor.
Ellider indeciso se paraliza por miedo a las consecuencias que su decisin
puede traer. Por ignorancia o desconocimiento parcial del problema. O
por poltica: sabe la decisin que debe tomar, pero no la toma por las
consecuencias incmodas para l. O por peifeccionismo) o por infantilismo:
"Que los dems decidan por mt'.
Opuesto al indeciso est el lder precipitado. Algunas de sus manifestacio-
nes y actitudes son: es temario y no se da suficiente margen de proteccin
(nada me puede suceder); incita a los otros a que hagan las cosas segn su
propio estilo; no confa y cuenta slo consigo mismo; mantiene a los
dems a distancia (que nadie se meta en mi terreno); produce eventualmente
temor para evitar la intimidad; va con el enfado y el enojo por delante.
Ellider precipitado acta asi por temperamento: es una persona impulsiva,
que no sabe escuchar. Lo puede hacer tambin por autoritarismo: prevalece
el temor, la desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta de dominio
propio. Y perder el dominio propio es siempre el medio ms seguro de
perder la autoridad sobre los dems. O por cansancio. Es preciso descansar
si se quiere tener siempre a punto los reflejos y la lucidez intelectual.
No es posible que
la razn llegue
a ser popular.
(Johann W. Goethe}
La cobarda es el miedo
consentido; el valor es
el miedo dominado.
(Ernest W. Lecouve)
La fortuna se cansa de
llevar siempre a un
mismo hombre sobre
las espaldas.
(Ba/tasar Gracin)
Las decisiones rpidas
son decisiones
inseguras.
(Sfocles)
La cooperacin es la
conviccin plena de que
nadie puede llegar a la
meta si no llegan todos.
(Virginia Burden)
El requisito del xito
es la prontitud
en las decisiones.
(Francis Bacon)
La gloria es un veneno
que hay que tomar
en pequeas dosis.
(Honor de Balzac)
Cuestionario
Cmo tomar decisiones en equipo
A la hora de tomar decisiones en equipo puede resultar que se haga:
Por aburrimiento o agotamiento. Es la peor forma, aunque por desgracia
bastante frecuente.
Por autoridad El director o jefe acaba imponiendo la decisin a los
dems. Generalmente la reunin de equipo resulta una pantomima, por-
que la decisin ya estaba tomada, y los subordinados slo la acatan con
distanciamiento.
Minora tcnica o especializada. Se acaba aceptando la decisin de los
miembros del equipo que son expertos en el tema tratado. Slo ellos
son los entusiastas comprometidos.
Por unanimidad. El cien por ciento de los asistentes coincide plena-
mente en la misma decisin. En este caso hay que tener cuidado con el
"pensamiento de grupo", que no acepta opiniones de fuera y que puede
estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que
proponen aplazar una decisin tomada por unanimidad, pues conside-
ran que no puede ser una buena decisin si no hay oposicin.
Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una
opcin y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que
se llega a un consenso. Es la forma ms efectiva, aunque la ms laboriosa.
Requiere mucha madurez en el equipo.
Decide. Decide bien, con valenta pero tambin con humildad. La
trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible.
1. Eres un lder decidido o indeciso? Te precipitas o repliegas y paralizas a la hora de decidir?
2. Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las emociones, los
complejos, los hbitos el ambiente, la cultura, las compaas y amistades, los propios esquemas
mentales, el sistema de valores, el egocentrismo, etc., a la hora de decidir?
3. Eres capaz de tomar una decisin impopular cuando crees que se debe obrar as?
4. Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? Sabes identificar a los buenos consejeros? Los
distingues de los charlatanes?
5. Tienes una metodologa y un orden para decidir: Qu es exactamente lo que estamos tratando
de decidir? En qu lugar del proceso de solucin del problema nos encontramos: definicin,
generacin y seleccin de alternativas, aplicacin, evaluacin del plan ... ? Quin debe quedar
involucrado? Cmo debe estar implicado: informado, consultado o directamente implicado?
Cundo se tomar la decisin? Existe alguien que se asegure de que las cosas se estn
ejecutando?
13
El arte de analizar y
resolver problemas
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La persona humana tiene en s misma la capacidad y todo el potencial
para resolver sus propios problemas y colaborar en la solucin de los de-
ms. Es inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre
resolverlos o agravarlos.
Pero tiene que aprender a hacerlo. Requiere aprendizaje y tcnica. Na-
die nace con el srftware precargado. El lder tampoco en lo que se refiere
a esta habilidad. Y si repite el proceso con frecuencia, tendr mucha ms
aptitud para resolver los nuevos. En efecto, los problemas han sido el
mejor amigo del cerebro humano y los responsables de su evolucin.
Sin ellos, estaramos todava en estado infantil.
Una manifestacin clara y prctica del liderazgo es la capacidad de
resolver certeramente los problemas. Ser lder es saber afrontar los pro-
blemas con decisin, analizarlos y resolverlos con una metodologa es-
tructurada para acertar en su identificacin y solucin. En muchas
compaas, ejercer un liderazgo eficaz equivale a resolver problemas, a
decidir con oportunidad y acierto qu se debe hacer y lograr el respaldo
necesario para que se haga.
Dependiendo de cun inteligente, tico, equilibrado y trascendente
sea; de qu est hecho, de cunta sea su preparacin, as ser su forma de
afrontar y resolver las crisis econmicas, los problemas sociales dentro
de la organizacin, crisis de autoridad, o de valores ticos ...
El lder es una persona proactiva: enfrenta los problemas antes de que
lo ahoguen o estallen en una crisis. No espera a que alguien ms haga al-
go, o a que la situacin se salga de cauce para tomar medidas (persona
reactiva). l no encarna la parbola de la "rana hervida".
Libra y extrae lo mejor de los problemas y crisis. No se apoca y derrite
ante ellos. Resurge como el Ave Fnix de las peores dificultades. Ms
La mejor forma de
librarse de un problema
es resolverlo.
(Brenda Francis)
La mayora de las
personas gastan ms
tiempo y energas en
hablar de los problemas
que en afrontarlos.
(Henry Ford)
Si la nica herramienta
que tienes es un
martillo, todo problema
te parecer un clavo.
(Abraham Mas/ow)
Las personas eficaces
no se orientan hacia los
problemas, sino hacia
las oportunidades.
(Peter Drucker)
Ser un lder visionario
no consiste en
pronunciar discursos
o arengar a las tropas.
Ser un lder visionario
consiste en resolver
problemas cotidianos
con una visin en mente.
(Bit/ O'Brien)
an, lo obligan a buscar siempre la solucin, las posibilidades, el prove-
cho, la oportunidad de mejorar.
Tiene la humildad suficiente para aceptar que tambin tiene proble-
mas y que a veces l mismo los genera. Y no slo por razones de su fun-
cin. Puede ser que su estado de nimo, su descontrol temperamental, su
neurosis y mal humor momentneos se reflejen en decisiones equivoca-
das, inoportunas, en actitudes derrotistas o prepotentes e hipercrticas ...
que afecten a los dems y los resultados. Cuando le ocurre, lo reconoce
con humildad e intenta evitarlo, pide perdn y busca la solucin.
Con todo, no es suficiente. En su afn de ayudar a los dems, se impli-
ca con ellos al diagnosticar y resolver problemas que no son suyos. Es un
facilitador para la solucin de los problemas de otros.
En el campo organizacional, ms que un especialista tcnico o un su-
perinteligente, lo que hace es coordinar a las personas y formar un equipo
slido, unido, integrado, que entre todos busquen soluciones para re-
solver los problemas que se presenten.
Las organizaciones y los equipos de trabajo necesitan un lder que se
ocupe de que sus problemas se resuelvan, no de que se los resuelvan. Y
se resuelven mejor cuanto ms cerca se est de lo que ocurre. Por eso, el
lder est muy involucrado con sus seguidores y con su gente. Es cono-
cedor y sensible ante lo que sucede a su alrededor. Pero l no es el so-
lucionador de todo. Ni lo puede hacer ni le conviene hacerlo. Debe ser
bien consciente de que nunca puede satisfacer todas las necesidades y
resolver todos los problemas de sus subordinados. Su tarea principal es
iniciar el proceso de solucin de problemas y ayudar a los subordinados
a aprender ese proceso. Cmo? Te daremos unas cuantas ideas.
Definicin
a) Anlisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundi-
dad y objetividad. Qu es analizar? Distinguir y separar las partes de un
todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de
un problema, de lo que se trata es de conocer los orgenes, lmites, causas,
consecuencias, caractersticas y sus posibles soluciones.
El lder tiene una gran capacidad de anlisis porque est al tanto de
la marcha de la poltica, economa, innovaciones, mercados globales, de
las necesidades de la gente ... Lee y prev las tendencias de lo que est
ocurriendo, tanto dentro como fuera de su institucin, y luego discierne
en dnde radican los problemas y tensiones tanto de su equipo como de
su institucin y de la sociedad.
EL ARTE DE ANALIZAR Y RESOLVER PROBLEMAS 181
b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que "el' y lo que "debi ser'. Es el
efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible.
La solucin estriba en encontrar dicha causa y anularla.
Si tomar una decisin implica responder a las preguntas "cmo? cul?
con qu propsito?", solucionar un problema implica responder a esta
otra: "por qu?".
Un problema, un conflicto tiene una combinacin de dos ingre-
dientes: el signo de peligro, y el de oportunidad. Todo problema es un riesgo
para la subsistencia o la estabilidad, pero tambin una oportunidad para
espolear la creatividad e inventiva, para fortalecer las decisiones, para ...
crecer y cambiar.
Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden
lastimar, si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y
mejorar.
Reacciones frecuentes ante los problemas
Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Es-
ts dentro del estndar de lo normal. Todos nos enfrentamos a proble-
mas, algunos serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tene-
mos la oportunidad para mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones
nuevas y a asumir iniciativas con creatividad. Toda vocacin se afirma en
los momentos de dificultad, de crisis, y en esos momentos es cuando de
verdad se manifiesta su autntica fuerza.
Ante los problemas y dificultades, las personas asumen varias postu-
ras: unos los niegan; otros no saben qu hacer, y se quedan inmviles, sin
control sobre ellos. Otros se sienten impotentes, y lloran y se lamentan.
Otros los ignoran, les sacan la vuelta y se evaden. Otros ms le echan la
culpa a algo o a alguien extrao, y otros, los menos, se enfrentan con au-
dacia, apoyados en una tcnica y un proceso.
Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,
preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer
consecuencias mayores despus, pues lo nico que estn haciendo es
retrasar la solucin. Negar un problema o ignorarlo quita mucha energa,
adems de hacer perder mucho tiempo. Con esta postura podemos ter-
minar refugindonos en la soledad o en la fantasa y convertirnos en so-
litarios e individualistas. Al sentirnos inseguros y vulnerables, recurrire-
mos al sarcasmo, humor hiriente, crtica, pesimismo ...
Para los chinos, crisis,
dificultad, problema,
es una oportunidad
para navegar en
aguas procelosas y
turbulentas. Slo se
necesita destreza y
habilidad para lograrlo.
Los problemas
son solamente
oportunidades en
uniforme de trabajo
(Henry J. Kaiser).
Pensis escapar de
vuestros problemas
yndoos de viaje.
Y ellos partirn
tras vosotros.
(Stanislaw l. Witkiewicz)
El tiempo que remedia
los males, los hace
a veces incurables.
(Charles Mere)
No resolver los
problemas es garantizar
un problema mayor.
(Joaqun Almunia)
La mayoria de la gente
gasta ms tiempo
en hablar de los
problemas que
en afrontarlos.
(Henry Ford)
El hombre se descubre
cuando se mide con
un obstculo.
(Antaine de
Saint-xupery)
Enfrentarse, siempre
enfrentarse, es el modo
de resolver el problema.
Enfrentarse a l.
(Joseph Conrad)
Respuesta pasiva
Existen otros que dqan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios,
pasatiempos o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y ha-
bladuras. A lo mximo, se ponen en movimiento pero en una actividad
ajena al problema, con la que ahogan las tensiones y la rabia interiores.
Siguen este esquema: miedo - huida - evasin - sometimiento.
Respuesta plaidera
Hay otros que se desgastan en irritarse) llorarj sollozarj lamentarse) pero sin hacer
nada. A lo sumo, llegan a culpar a los dems. Pero llorar, culpar a alguien,
a algo, o a s mismo no sirve de nada para encontrar la solucin.
Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: ira-ataque--pelea-irona-destruccin. El pata-
lear o despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.
Respuesta robtica e indiferente
Es la de quienes usan un n"tual estereotipado y burocrtico, una forma pre-
establecida para resolverlos, que consiste en reacciones automticas,
mecnicas e inconscientes que obstaculizan la iniciativa y la libertad de
decisin y de pensamiento, as como la espontaneidad.
Todas estas actitudes son contraproducentes, no resuelven nada y ms
vale no seguir.
Respuesta madura
Los menos "toman el toro por los cuernos" y afrontan el problema. Lo
resuelven directamente, trabajando sobre las races, hbitos y paradig-
mas. O lo hacen indirectamente, cambiando los mtodos y todo cuanto
se puede cambiar, o aceptando con asertividad lo que no se puede
cambiar, segn la Oracin de la serenidad: "S eorj concdeme el valor. .. )) sta es
la nica salida humana, digna, vigorosa, eficaz.
Para proceder as, de forma inteligente y eficaz, conviene tener en
cuenta estos pasos previos: reconocer que existe un problema, antes de
tomar cualquier medida para solucionarlo. Pero cuidado! no es sufi-
ciente reconocerlo. Hay que decidir hacer algo, intentar una solucin.
Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica
tener un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De
igual manera, decidir intentar una solucin no implica que debe existir
una idea clara de cul puede ser esa solucin, o de la mejor manera de
encontrar una solucin. Para eso te recomendamos seguir esta me-
todologa.
Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases
La urgencia e intensidad de los problemas tienden a condicionar el
mtodo de solucin o a saltarnos pasos, pero la experiencia recomienda
no obviarlos, pues su omisin comporta muchos errores e improvisa-
ciones despus.
a) Identificacin y definicin del problema,
con la mxima objetividad y precisin (Cul es el problema?)
Muchos problemas se presentan como conflictos. Aunque tienen mucha
proximidad, tienes que aprender a distinguirlos para darles el tratamien-
to que cada uno requiere. La primera tarea crtica, por tanto, al afrontar
problemas y conflictos consiste en distinguirlos y reconocer la conduc-
ta resultante.
Las siguientes preguntas te pueden ayudar a diagnosticar el problema y
a separarlo del conflicto, y al mismo tiempo a encontrar algunas claves para
la posible solucin: de quin es el problema? quin est haciendo qu a quin?
cules son las distorsiones en la percepcin? cules son las distorsiones en la com-
binacin? qu est en juego? cules son las posibilidades reales para la toma de
decisiones?
Para identificar bien un problema, no lo prejuzgues ni lo plantees de
tal forma que ya orientes la solucin. Ten en cuenta todos los antece-
dentes y la mayor informacin posible.
As hacen los buenos mdicos y abogados. No se puede confiar en la
prescripcin de un mdico, a menos que se confe en su diagnstico. Un
buen abogado casi redacta la acusacin del fiscal, antes de preparar su
defensa. Un buen ingeniero comprende las fuerzas, las tensiones que
actan antes de disear un edificio. Un buen maestro prepara y conoce
bien la clase antes de empezar a ensear. Un buen lder procura com-
prender antes de juzgar, y diagnosticar bien antes de recetar.
Tienes que aprender a ver todas las caras de un problema. Utiliza los
dos hemisferios del cerebro: el analtico y el emocional. No te puedes
casar slo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la di-
mensin psquico-emocional. La conviccin en las creencias y visin
propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportacio-
nes y visiones de los dems. Escucha, pues, las opiniones de las perso-
nas expertas o conocedoras.
Esto mismo tienes que ensear a los dems: hacer que las personas
identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepcio-
nes y evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional.
El sabio no es el hombre
que proporciona las
verdaderas respuestas;
es el que plantea las
verdaderas preguntas.
(C/aude Levi-Strauss)
La formulacin
de un problema
es ms importante
que su solucin.
(Albert Einstein)
Actuar sin pensar
es como disparar
sin apuntar.
(B. C. Forbes)
La vida es el arte de
sacar conclusiones
suficientes de premisas
insuficientes.
(Samuel But/er)
Por un clavo se pierde
la herradura; por una
herradura, un caballo;
por un caballo, un jinete,
por un jinete, un reino.
(Cancin popular inglesa)
Cuidado con la solucin
que tomas: los
problemas de hoy
derivan de las
decisiones o
soluciones de ayer.
(Peter Senge)
Los errores tienen
numerosas vidas.
(Salvador de
Madariaga)
b) Describe el problema en detalle, desmenzalo para aislarlo
Para ello, responde a estas preguntas: qu es lo que estamos tratando de
explicar? dnde lo observamos? cundo ocurre? cul es su gravedad y alcance? Un
problema bien conceptualizado, bien descrito, ya lleva en s mismo la
semilla de la solucin.
e) Identifica y analiza las causas (Qu lo origina?)
No reduzcas el anlisis de las causas a la bsqueda de culpables Oos de-
ms, el jefe, subordinados, competidores, prensa, gobierno ... ). No hay
nada externo. Nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte
de un solo sistema. La cura y la solucin estn tambin en nosotros.
Distingue entre causas y efectos, sntomas (como desempleo, descenso
en las ventas, drogadiccin, crisis familiares o laborales ... ) y enfermeda-
des, premisas y conclusiones. Los efectos son los sntomas que indican la
existencia de problemas; las causas son los responsables de la generacin
de los sntomas. Hay ocasiones en las que la separacin entre causa y
efecto es muy sutil, pero hay que hacerla.
Estamos condicionados a ver la vida como una serie de eventos y
creemos que para cada hecho o efecto hay una causa obvia. Sin embargo,
generalmente la causa y el efecto casi nunca resultan evidentes o inme-
diatos, pues no estn prximos en el tiempo y en el espacio. Por ejemplo,
una enfermedad en la edad adulta con frecuencia tiene su origen en los
abusos de los aos jvenes; muchos de los problemas de un rea se
derivan a veces de las soluciones de otra rea, y un proceso repercute
negativamente en otro proceso.
Hay soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra par-
te, se traslada la carga, y por lo general esto pasa inadvertido, pues quie-
nes heredan el problema no son las mismas personas que lo generaron.
En resumen, identifica y analiza bien las causas. Enumralas, enlstalas
todas. Seleccinalas, jerarquzalas, priorzalas. Redcelas a una lista razo-
nable y manejable. Asgnales un porcentaje para cuantificarlas. Para ello
srvete de alguno de estos sistemas:
-Principio de Pareto. Pareto fue un economista italiano que de-
mostr un principio matemtico en el mbito econmico: el principio del
20/80: "El 80% de la riqueza est concentrada en el 20% de la poblacin''y "el
80% de la poblacin, slo tiene acceso al 20% de la riquezd'.
Este principio se puede aplicar a otros mbitos. Por ejemplo, al de los
problemas: el 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los
problemas (efectos). El80% de mis resultados depende del20% de las
causas. Sirve mucho para precisar la magnitud de las causas y graficarlas.
-Diagrama de pescado de Ichikawa (causa-efecto). El modelo
de Ichikawa permite buscar una estructura lgica de las causas de los
problemas. Esto posi-
bilita el evitar la reinci-
dencia del problema.
En sntesis, ayuda a
buscar las causas y a
agruparlas por tipo de

V -= ""J =
7 -}-/- 7 . =- -- --
EFECTO
causa segn su origen.
Materia prima Personal Ventas Relaciones pblicas Comunicacin
As se facilitan las soluciones.
d) Fija los objetivos y resultados deseados
(Cmo deberamos estar?)
Para resolver bien el problema, visualiza con claridad el resultado al que
deseas llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo real y posi-
ble de lograr en la situacin concreta (fechas, tiempos de respuesta,
ahorros, costos ... )
Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Es decir, elige y decide un mtodo de solucin (comit, junta con perso-
nas claves, consultas, delegacin, solucin personal...).
Los problemas complejos requieren la colaboracin de los dems pa-
ra su solucin. Pero ten presente que el tamao ideal de un grupo para
solucionar problemas es de cinco a diez personas mximo.
e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran.
Genera alternativas (Cmo alcanzaremos el objetivo?)
Acumula todos los datos que puedas mediante informacin, el auxilio
de la informtica, los modelos matemticos, la tormenta de ideas, en-
cuestas, sondeos ... La "tormenta de ideas" es uno de los mejores recursos
para los problemas que requieren soluciones creativas, y es til principal-
mente para un problema que est bien defmido y que es concreto.
Ante problemas que se salen fuera de lo normal, el conocimiento, la
experiencia, los mtodos conocidos y la investigacin no son suficientes
para resolverlos. Se necesita creatividad e imaginacin libre, sin bloqueos
ni esquemas mentales preestablecidos para llegar a una solucin creativa.
La creatividad juega un papel fundamental en el anlisis y solucin de
problemas as como en la toma de decisiones. Evita la adopcin de so-
luciones rutinarias, que slo postergan y disimulan el problema. Dese-
cha tambin las ideas y propuestas irracionales.
Genera y valida alternativas. Col calas en orden de prioridad antes de
probarlas. No elimines las opciones demasiado rpidamente. Al analizar
cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que
presentes. As reducirs la tendencia que todos tenemos a descartar una
idea antes de ver los valores positivos que pueda tener.
Los problemas
significativos que
aportamos no pueden
solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en
el que estbamos
cuando los creamos.
(Albert Einstein)
Como los trenes,
las buenas ideas
llegan con retraso.
(Giovanni Guareschi)
No hay hombre tan
sabio que no tenga
necesidad de
consejo ajeno.
(Antonio de Guevara)
Se pueden tener todos
los estudios de mercado
que se quiera, por
activa y por pasiva,
pero al final tendrs
que ser t, y no tus
estudios de mercado,
el que tome la decisin.
En ese momento
sueles estar muy solo.
Quien conozca slo
su propia cara del caso
sabe poco de l.
(John Stuarl Mili}
Un bien actual puede
ser en el futuro el
origen de un gran mal;
un mal, el origen
de un gran bien.
(Denis Diderot)
Para prevenidos
no hay acasos.
(Ba/tasar Gracn)
Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los pro-
blemas y llegar a su solucin. La responsabilidad ltima de la decisin la
tienes t, no el equipo, ni la mquina ni los especialistas. Muchas veces se
delega la solucin contratando asesores que crean una dependencia, en
vez de formar y capacitar a las personas para resolver los problemas.
En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos y creati-
vidad del lder. ste es, por definicin, una persona que no slo identifica
problemas, sino que aporta soluciones o propicia el ambiente para en-
contrarlas. Es un constructor de mejores escenarios.
El buen lder pide la aportacin y opinin de personas expertas y
autorizadas. Solicita la aportacin del equipo o grupo cuando es necesa-
rio. Involucra particularmente a sus colaboradores: as los compromete
en la solucin posterior, pues atreverse a pedir ayuda es una poderosa he-
rramienta de motivacin y de compromiso. Facilita la implementacin.
Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es su-
perior a su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contri-
buir con soluciones. Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus
fuerzas. Pero, cuidado, los grupos tienden a rechazar las tentativas de so-
lucin antes de escucharlas.
Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: sta es una herramienta
muy til para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor
colaboracin. Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias.
Conviene pedrsela sobre todo al subordinado que est ms prximo al
problema. Le puedes pedir soluciones. Solicitar ideas a un empleado con-
tribuye a mantener e incrementar su autoestima y su compromiso.
f) Elige la solucin que elimine el problema y
alcance el objetivo (Cul es la solucin ideal?)
La solucin tiene que ser profunda y de raz, no con un enfoque de
arreglos transitorios y espordicos. Las salidas fciles no slo son ine-
ficaces, sino adictivas y peligrosas. Lamentablemente slo aplacan los
sntomas y dejan intacto el problema subyacente, empeorndolo. No re-
suelvas slo los sntomas. Las recetas que atacan los sntomas y no las
causas fundamentales a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte
no son soluciones. Llevan al mismo lugar o nos dejan en el mismo sitio.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas y estereotipa-
das a los problemas, atenindonos a lo conocido, pero el tiempo nos pasa
la factura con todo y recargos. La solucin sintomtica es tentadora: con
ella se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa y es ms f-
cil aplicar. Pero el problema permanece intacto y generalmente se agrava.
Por ejemplo, si el problema es que la cantidad de trabajo excede nues-
tra capacidad, la nica solucin consiste en limitar tal cantidad. En
cambio, mucha gente suele optar por aliviar el estrs que le produce tal
cantidad con alcohol, drogas y otras formas de evasin ... Pero estas salidas
no solucionan el problema de sobrecarga; slo lo enmascaran, aliviando
el estrs temporalmente. Despus, el problema regresa, y tambin el es-
trs y la necesidad de la adiccin. Gradualmente la cura se vuelve peor que
la enfermedad, pues reduce ms la autoestima y aumenta el estrs. Se tras-
lada el problema a otros, se desplaza la carga.
No olvides que los problemas de un rea se derivan a veces de los
soluciones de otra rea, y de un proceso en otro proceso, as como las
medicinas que curan una enfermedad producen efectos secundarios
negativos. La cura de unos sntomas puede ser la enfermedad de otros.
Algunos problemas requieren mltiples soluciones. El proceso no
siempre da como resultado la solucin de una sola alternativa, pero
hay que tener cuidado en no escoger ms soluciones que las que pueden
aplicarse con los recursos disponibles.
Confirma la decisin revisando los antecedentes objetivos, con expe-
riencias comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y los
contras. Cuantifcalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido ...
Prev los problemas colaterales que puedan presentarse. Prev su acep-
tacin entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes ... Si slo
hay una alternativa, deja abierto un camino de retirada si no se obtie-
ne el xito esperado. Ten presente una segunda alternativa para el caso
de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.
g) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada
(Cul es la estrategia?)
Existen muchos sistemas y mtodos para la planeacin. Escoge el ms
adecuado para la solucin elegida. Cuidado! es posible involucrarse tan-
to en la planeacin que el resultado sea un programa ideal e irreal, des-
conectado de la realidad, y que nunca se ponga en prctica. Para evitar el
idealismo, detalla el q u ~ cmo} cundo) dnde y quin lo har. Slo as habrs
amarrado bien la solucin.
h) Ejecuta dicho plan y estrategia (Est resultando?)
Traduce la decisin y el plan en accin. Muchas decisiones y programas
fracasan por una ejecucin deficiente. Busca y motiva la aceptacin entre
los responsables de su ejecucin. Est funcionando? Si las cosas no se
resuelven conforme lo previsto, introduce los ajustes correspondientes.
Comunica regularmente los resultados.
Muchos de los
problemas con que
hoy se enfrenta el
mundo son el resultado
final de medidas a
corto plazo adoptadas
el siglo pasado.
(Jay Forrester)
Lo que se ha previsto
casi siempre est
desprovisto de peligro.
(Nicols Maquiavelo)
La sabidura se
preocupa de ser lenta
en sus discursos y
diligente en sus
acciones. (Confucio)
La imaginacin pinta,
el ingenio compara,
el gusto escoge,
el talento ejecuta.
(Gastan de Lvis)
Plantearse los menos
problemas posibles
es la nica manera
de resolverlos.
(Jean Cocteau)
Problemas?
apresrate siempre
hacia la solucin.
(Horacio)
Un problema deja
de serlo si no
tiene solucin.
(Eduardo Mendoza)
Cuestionario
i) Evala el plan, los impactos que pueda tener y los resultados
Da seguimiento, mide y controla la solucin y su plan despus de la eva-
luacin. Si persiste el problema o surgen nuevos, regresa a su redeflni-
cin. Y aun resuelto, debes darle seguimiento, para evitar las recadas.
Respuesta asertiva ante los problemas
Para proceder "asertivamente", es decir, con resolucin y seguridad en la
solucin de los problemas ten en cuenta, adems, estos otros principios:
Localiza y discute un solo problema por vez. Presntalo en trminos
de situacin y no de conducta. Cuando se critica a las personas o su con-
ducta, la gente reacciona a la defensiva, negar el problema o contraata-
car con justificaciones y culpando a los dems.
Haz un planteamiento breve, pero comparte toda la informacin
esencial. sta no debe implicar ya una solucin, porque los dems acep-
tarn o rechazarn la sugerencia, pero no contribuirn en la bsqueda de
un remedio o solucin.
Expresa el problema en trminos de inters mutuo (desarrollar sus
habilidades de trabqjo, mr:Jorar su colocacin, aumentar la calidad, m(jjorar el servicio,
disminuir accidentes y encontrar m(jjores mtodos de trabqjo ... ). As los implicars
y comprometers en su solucin.
En conclusin, ante cualquier problema, mentalidad de solucin!
pero con metodologa. Porque si no eres parte de la solucin, sers parte
del problema. Y la gente lo que quiere son soluciones y lderes que se las
d o ayude a encontrarlas. No quiere ms problemas.
1. Tienes confianza en ti mismo y preparacin suficiente a la hora de resolver problemas o te
amilanas y apocas frente a ellos?
2. Eres proactivo o reactivo ante ellos? Formas parte del problema o de la solucin?
3. Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta pasiva); te lamentas
o irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con ecuanimidad y valenta (respuesta asertiva)?
4. Percibes y defines el problema, con la mxima objetividad, distinguiendo entre causas y efectos,
sntomas y enfermedades, premisas y conclusiones?
5. Fijas los objetivos y resultados deseados? Estableces tambin los criterios con que juzgars las
posibles soluciones?
6. Ideas el mayor nmero de soluciones que se te ocurran?
7. Eliges la solucin que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el objetivo ideal?
8. Elaboras un plan de accin para la solucin adoptada y fijas la estrategia?
9. Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisin en accin, sabiendo que muchas de-
cisiones fracasan por una ejecucin deficiente?
1 O. Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?
14
El arte de
solucionar conflictos
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Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. No
es ste el origen de las divisiones familiares as como de las guerras y
conflagraciones tanto locales como mundiales?
Presenciamos conflictos entre padres e hijos; entre hermanos, parien-
tes polticos (clsicos los de la suegra y la nuera), jefes y subalternos,
compaeros de trabajo, socios empresariales, sectas religiosas y clases
sociales, regiones de un mismo pas y naciones o bloques entre s. Aca-
so no sabes o no has experimentado lo que es un conflicto? Acaso no
tienes tambin tu "autobiogrqfa conflictiva"?
Ningn aspecto de la vida, ninguna persona se sustrae a los conflic-
tos. Todos estn expuestos a ellos: la naturaleza y la cultura, la vida, las
relaciones humanas, los negocios, la poltica y el desarrollo profesional.
Los encontramos en el orden fsico, en el biolgico, en el psicolgico
intrapersonal, en el orden interpersonal, y en el organizacional. Los te-
nemos conscientes e inconscientes, institucionalizados y no institu-
cionalizados, psicolgicos, sociales, legales y armados, de ruptura, positi-
vos y negativos, horizontales y oblicuos, primarios y secundarios, vividos
directamente y conflictos inducidos, reales y simblicos ...
Son connaturales a la vida misma. "Coriflicto es la vida del hombre sobre la
tierrd'. Slo donde no hay vida no hay conflicto. Si ocupa una gran parte
de nuestra vida, la habilidad de manejarlo es imperiosa y conveniente.
Una tarea muy apreciada en el lder es detectar y resolver los conflic-
tos. De hecho, a un lder se le sigue por su capacidad de resolverlos. Pero
hay muchos que optan por la va ms corta y fcil: hacer caso omiso de
cuanto conflicto se libra a su alrededor. Con esta postura de avestruz no
durar mucho su liderazgo.
El arte de vivir consiste
menos en eliminar
nuestros problemas,
que en aprender
a convivir con ellos.
(Bemard M. Baruch)
Los conflictos existen
siempre; no tratis
de evitarlos sino
de entenderlos.
(Lin Yutang)
Cuando los ricos se
hacen la guerra, son los
pobres los que mueren.
(Jean Paul Sartre)
En la tormenta es
cuando se conoce
al buen piloto.
(Lucio Anneo Sneca)
Cualquiera puede
empear el timn
cuando la mar
est en calma.
(Publio Siro)
El conflicto es
un signo de que existen
verdades ms amplias y
perspectivas ms bellas.
(A. N. Witehead)
Ser lider es saber resolver conflictos. La mayora no nacimos con este
aprendizaje. Pero podemos aprender. Has de enriquecer la capacidad de
resolver tus propios conflictos, as como los de los dems. Y la mejor
disposicin es aprender a dialogar, a escuchar, a analizarlos y a tener un
proceso para solucionarlos. A entender al otro con empata, antes que
acusarlo o atacarlo. A aceptar que quien dialoga corre el riesgo de ser
convencido y tener que cambiar sus ideas e incluso hasta su conducta.
El liderazgo exige energa para impulsar soluciones en situaciones
difciles que pueden, incluso, desafiar las respuestas tradicionales; re-
quiere inteligencia y capacidad; demanda equilibrio emocional para po-
der interrelacionarse en forma adulta con quienes dirige, y pide la in-
tegridad que lo faculta para inspirar y motivar a quienes lo siguen.
Definicin de conflicto
Segn su etimologa latina, coriflictus viene de cum + jlgere, flictum, que
significa irifligirj chocar.
Coloquialmente, coriflicto se aplica a muchas situaciones: a lo ms recio de
un combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea. Etifrentamiento armado.
Apuro, situacin complicada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de
discusin. Estado emotivo doloroso producido por una tensin entre deseos opuestos y
contradictorios. Coexistencia de tendencias contradictorias, capaz de generar angustia
y trastornos neurticos. Etifrentamiento laboral entre trabqjadores y empresarios.
Aqu nos restringiremos especficamente a los conflictos interperso-
nales (de individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero
las observaciones que haremos servirn igualmente para el resto de ellos.
Y no se tratar de una antologa de casustica, sino de un enfoque de
solucin. Las ideas que presentaremos estn enfocadas a la accin y a la
actitud de resolver los conflictos, para llegar siempre a un feliz desenlace.
Gnesis y causas de los conflictos
La mayora de los conflictos se derivan de una mala gestin de la co-
municacin; se reducen, pues, a conflictos de comunicacin, de vocabula-
rio. Cuntas divergencias y antagonismos se quedan slo en proble-
mas de formulacin! Si mejorramos un poco la comunicacin, elimi-
naramos la mitad de los conflictos.
En las relaciones interpersonales, la subjetividad de la percepcin; la dife-
rencia de caracteres; la informacin incompleta; las fallas naturales de la
EL ARTE DE SOLUCIONAR CONFLICTOS 191
comunicacin; la falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la comu-
nicacin; la falta de una actitud mental positiva; el no respetar los cana-
les jerrquicos adecuados o saltrselos sin justificacin generan malos-
entendidos, suspicacias, conflictos interpersonales o de autoridad y dra-
mticas luchas de poder. Son reales o imaginarias estas causas?
Somos m11J susceptibles a los estados de nimo y sentimientos de los de-
ms, a la conducta y tratamiento que nos dan los dems. Y si dependemos
mucho de la persona con la que estamos en conflicto, necesidad y
conflicto quedan unidos. Por eso, las reacciones desorbitadas de sarcas-
mo, crtica, humor cnico, amor u odio pasionales, inclinacin a la lucha
o a la evasin, a la fuga o al repliegue, a la agresividad, amargura, resen-
timiento y fra competencia, son reacciones que habitualmente terminan
en conflictos.
Existen otros factores de conflicto como la falta de partiapadn _y co-
laboradn; la tendencia a pensar que nuestra rea o departamento es la ms
importante; las diferencias de personalidad, formacin y cultura; la
pretensin de igualar a los dems con uno mismo, o viceversa; la mucha
intimidad e interdependencia; las presiones y la desproporcin entre las
necesidades de las personas y los satisfactores disponibles ... Todo esto
genera oposiciones y enfrentamientos, causa frustracin.
En el trabqjo, los objetivos de la organizacin desconocidos, poco cla-
ros o en contraposicin con los personales (horarios, expectativas, no
satisfechas ... ); la confusin en la toma de decisiones; la falta de planeacin
y, en consecuencia de previsin y antelacin; el no concretar responsabi-
lidades o no saber quin debe hacer las cosas o ha de tomar la decisin y
a quin se ha de informar o consultar; la contraposicin de intereses en-
tre reas o departamentos ... todo esto trae alteraciones emocionales, sepa-
ratismos y divisiones que generalmente explotan como conflictos.
Trabqjos que se traslapan; responsabilidades que coinciden; departa-
mentos que se inmiscuyen en las reas de los otros ... para lograr categora,
cuotas de poder o prestigio; antagonismos entre departamentos diferen-
tes; falta de comprensin para con el trabajo de los dems; indisciplina y
desorden; las actitudes posesivas o la discriminacin sexual o de cualquier
otro tipo generan los grmenes de muchos pleitos y conflictos. Con
cules de todo este muestrario te topas ms a menudo?
Tcnica para resolver conflictos y problemas
Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con mtodo y conocimiento, mejor. En realidad, ste es casi paralelo
al de la solucin de los conflictos.
Los grandes incendios
nacen de las chispas
pequeas.
Cuando llega la
desgracia, nunca viene
sola, sino a batallones.
Los conflictos son
retos para convivir.
Afrntalos.
Nuestro desafo
no consiste en eliminar
el conflicto, sino en
transformarlo.
(William Ury)
Dos no pelean si
uno no quiere.
(Refranero espaol)
La violencia acostumbra
a engendrar violencia.
(Esquilo)
Si a causa de un
conflicto se convocan
muchas reuniones,
las reuniones llegarn
a ser ms importantes
que el problema.
(Ley de Hendrickson)
El conflicto, ya sea latente o manifiesto, lejos de ser algo negativo,
constituye una importante oportunidad de cambio y de progreso, cuando
se conoce su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente an-
te l. Hay que verlo siempre como una oportunidad para crecer tanto a
nivel de grupo como individual. Ten en cuenta estos pasos, muy pareci-
dos a los de la solucin de problemas, para afrontarlos con este enfoque:
Acepta y reconoce el conflicto. Defnelo y formlalo por escrito,
para identificarlo y conceptualizarlo bien. Analiza sus causas, su origen.
Evala la situacin desde tu punto de vista y el de los otros.
Descubre y acepta la diversidad del otro.
Reflexiona sobre sus consecuencias y sus efectos.
Propn soluciones.
Planea y ejecuta la solucin elegida, con programa, gua y calenda-
rio. Supervisa peridicamente el cumplimiento de la solucin.
Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos
Aunque los pasos anteriores son simples y lgicos, no siempre los se-
guimos en la prctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por com-
pleto los conflictos, con mucha frecuencia los dejamos crecer al igno-
rarlos y no hacerles caso. Craso error. Es la tcnica del avestruz. Otras
veces posponemos interminablemente su solucin. Eso s, nos volve-
mos crticos, cnicos y hasta sarcsticos, pero pasivos e incongruentes.
Mecanismos de defensa como la negacin, el desplazamiento y la actitud reacti-
va tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan.
Hay personas que se rebelan y quieren desaparecer los conflictos por
completo, olvidando que son ingredientes diarios de la vida. Otras los
dramatizan morbosamente y los ven siempre con lentes de aumento,
haciendo ver tragedias en donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace
perder la serenidad y la objetividad para juzgarlos, y coloca a las perso-
nas en manos de sus emociones desbocadas y caticas.
Tambin es un error pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni
definirlos bien, sin identificar sus causas, y sin la informacin completa
y exacta. As, la solucin adoptada ser cuando menos parcial, no de raz.
Encontramos tambin posturas llenas de una emotividad desbocada,
poco racionales, poco objetivas y prcticas, que optan por salidas extre-
mas: la represin que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresin,
desconociendo que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a
un vivo; o la agresividad que, con su vociferar, aspavientos y reacciones
exageradas, destruye, agrede y ofende, aumentndolo con mayor ten-
sin, frustracin y agresividad.
El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas tam-
bin es una equivocacin, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar
el conflicto, lo incendia ms. Es la mala costumbre de "etiquetar" al otro,
ya se trate de un individuo, grupo o institucin. En estos casos, general-
mente los contendientes se enfrascan en monlogos disfrazados de di-
logo, no escuchan al otro (porque practican el "dilogo de sordos" y ter-
minan por escucharse ms a s mismos que al interlocutor); confunden
la discusin con la polmica, y acaban dogmatizando y absolutizando
sus ideas, con actitudes rgidas, que cierran la mente y anulan toda posi-
bilidad de conciliacin. Se trata del "todo o nada". Es lo contrario del saber
negociar, manifestacin de la actitud egosta del )'o todo": )o tengo que ganar
todo, por encima de todos los dems''.
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos
No es lo mismo un error aislado, que una postura o actitud errnea. No
es lo mismo tener un fallo espontneo al afrontar los conflictos, que ha-
ber incorporado una actitud equivocada como norma de vida. Thomas
Gordon ha condensado estas actitudes en lo que ha denominado la
"Docena sucia" ante los problemas y conflictos. Las sintetizamos as:
1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer ('T debes ... , t tienes que ... ').
2 . .Atnonestar, amenazar ('3'i no haces ... entonces ... ').
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin ('T debas ... , t debe-
ras ... , sa es tu obligacin ... , sa es tu responsabilidad .. ').
4. Aconsejar, dar soluciones ("Lo que yo hara en tu caso ... Yo te aseguro
que ... Sera mqor para ti que ... ').
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra te das cuenta ... ?
Mira que ests en un error. Los hechos son que ... , pero debes entender que ... ').
6. Juzgar, criticar, censurar ('T eres malo, como eres tan flqjo ... ests
actuando como loco').
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente ('T eres mt!JI bueno; has
hecho mt!JI bien el trabqjo; te apruebo; as es como debes actuar. .. ').
8. Ridiculizar, avergonzar ("Eres un nio todava; idiota ... ').
9. Interpretar, diagnosticar, analizar ("Lo que necesitas es ... En lo que
ests equivocado es ... Tu problema es ... Yo s lo que t necesitas ... ').
10. Consolar, amparar, alentar ('Vamos, eso no es tan malo, no te
preocupes, te sentirs mqor. Tu problema se va a resolver por s solo ... ').
11. Preguntar, interrogar, sondear qu, quin, dnde, cmo ... ?').
12. Distraer, desviar, hacer bromas (''No hablemos de eso en la mesa. Eso
me recuerda ... Te levantaste hqy por el lado izquierdo ... ').
Segn el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra
Hay quien cree
contradecirnos cuando
no hace ms que
repetir su opinin
sin atender a la nuestra.
(Johann W. Goethe)
Para evitarte conflictos,
que tu lengua no
se adelante a
tu pensamiento.
(Juan Carlos Flores
Legorreta)
La primera virtud es
la de frenar la lengua,
y es casi un dios
quien teniendo razn
sabe callarse.
(M. P. Catn)
El odio nunca parar
al odio: slo la buena
voluntad aniquila el
odio. sta es la ley
eterna e inmutable.
(El Dhammapada)
La paz exige cuatro
condiciones esenciales:
verdad, justicia, amor y
libertad. (Juan Pablo //)
Cuidado con la hoguera
que enciendes contra tu
enemigo, no sea que te
chamusques a ti
mismo. (W/liam
Shakespeare)
La mejor manera
de vengarse es
no parecerse
a los malvados.
(Marco Aurelio)
persona; de la 6 a la 11, hacen menos a la otra persona; y la 12, es un
mensaje de evasin.
En todos los casos los mensajes implcitos de estas actitudes son de
poca o ninguna aceptacin, de imposicin (quiero cambiarte), de control
(mantnte quieto), de quitarle la responsabilidad (t no puedes), o de rechazo
y culpa. En conclusin, la "Docena sucid' bloquea la comunicacin y en-
turbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos.
Repercusin de los conflictos
Los conflictos afectan e invaden todas las dimensiones de la persona: la
fsica (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrs); la psquica (causan
ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones temperamen-
tales); la social (cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin,
es una fuente potencial de violencia. En cuanto origina frustracin, se
convierte en hostilidad y sentimientos destructivos contra los dems y
contra uno mismo); la intelectual (el conflicto obliga a aclarar las ideas, las
causas, los sentimientos, y los objetivos que se persiguen, y conduce al
establecimiento de soluciones. Pero tambin obnubila la mente, la obce-
ca y le pone orejeras para no pensar ms que en una sola direccin); la
volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a defender
la propia posicin y a realizarla. Pero tambin origina lo contrario: si ante
el conflicto la persona se siente impotente, baja el rendimiento y se que-
da inhibida y bloqueada); la tica (es un buen cuadriltero para practicar
la tica, pero al mismo tiempo, una oportunidad para saltarse por el arco
del triunfo todos los valores universales e inmutables); la religiosa (los
conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o avalanchas, como una
bola de nieve. Los conflictos entre grupos tnicos tienden a institu-
cionalizarse y los que se cifran en smbolos y valores religiosos se vuel-
ven duros, tensos e intransigentes: por eso las guerras de religin han
sido las ms crueles), y la histrico-trascendente (produce el cambio en su
doble forma de evolucin y revolucin, de cambio gradual o brusco, sirvien-
do muchas veces como hitos para un cambio de poca).
En resumen, los conflictos no se quedan enquistados en un rincn de
la persona: se mueven, ramifican, crecen, trascienden e invaden todas las
reas de la vida: personal, familiar, social y la laboral o profesional.
Manejo adecuado del conflicto
La habilidad de manejar airosamente los conflictos sigue caminos in-
versos a los antes enumerados.
Comienza por aceptar la condicin humana que hace de la vida una
cadena de conflictos. Aprcialos como forjadores del carcter, estmu-
los para el desarrollo, promotores de cambio y progreso.
Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te
aparecer en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionar-
te, luchar y vencer las dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, ine-
vitable e imposible de resolver, aprende a convivir con l.
No atribuyas los conflictos a la mala voluntad de la gente: acepta a
las personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los
conflictos de cosas en personales.
Aprende a dialogar, y para ello cultiva la empata: entiende al otro, an-
tes de encararlo, agredirlo o defenderte de l. Acepta que quien dialoga
toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o
conducta. Establece empata y confianza ( "rapport'). Presta al otro todo
el tiempo, atencin e inters que puedas. Busca ms lo que une que lo que
divide, como recomendaba Juan XXIII, el "Papa bueno".
Cuando ests en medio del fragor del conflicto, practica tcnicas de
relajacin para serenarte y mantener el control de las propias emocio-
nes. Reestablece despus la confianza entre los protagonistas. Recuerda
que la persona encargada de moderar y resolver un conflicto no debe
tomar a r t ~ en l.
Fomenta en ti mismo y en tus colaboradores la actitud mental y emo-
tiva de ''ganar-ganar' en vez de ''ganar-perder'. Para ello desarrolla habilida-
des de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un
diagnstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocu-
tores actitudes de cooperacin, etifatizar los valores comunes y ceder en
poco para encontrar un punto intermedio.
Combina la disposicin a la tolerancia con la asertividad, porque s-
ta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da so-
lidez a cualquier negociacin.
Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explo-
tar. Busca desahogos expresando los propios sentimientos con oportuni-
dad y de forma canalizada. Serena las emociones desbocadas con argu-
mentos racionales. Suaviza lo ms posible el conflicto.
Lleva los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar
a un acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de deci-
dir y actuar. Recurre a la mediacin y arbitraje de personas respetadas
por las partes en conflicto.
Asegura la participacin de todos los implicados en su solucin. Te
apoyarn incondicionalmente en la ejecucin. En casos especiales, ejerce
resistencia pasiva (huelga, boicot, protesta ... pero sin brusquedad destructiva).
No hay camino
para la paz;
la paz es el camino.
(Mahatma Gandhi)
El adversario debe
ser liberado del error
mediante la paciencia
y la simpata. Liberado
y no aplastado;
convertido y
no aniquilado.
(Mahatma Gandhi)
La lealtad es
el camino ms corto
entre dos corazones.
La resignacin alivia
todos los males
sin remedio.
(Quinto Horacio)
La fuerza no
es un remedio.
( John Bright)
Si practicamos el "ojo
por ojo y diente por
diente", el mundo
entero estar muy
pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi}
All donde se queman
los libros, al final
tambin se queman
los hombres.
(Heinrich Heine)
Huida, ataque, manipulacin
Ante los conflictos y los problemas, se pueden elegir varias actitudes: la
fuga, la agresividad, la manipulacin, el idealismo o la asertividad.
La fuga. La huida se justifica mediante pretextos y coartadas, a tra-
vs de eufemismos o dizque buenas razones: abnegacin, modestia,
espritu de conciliacin, temor a ir al encuentro de una decepcin, disci-
plina ... En el fondo, demuestra miedo a afrontar el conflicto, a encarar
los problemas, a asumir compromisos. Por eso se opta por la sumisin
a los dems, el oscurecimiento personal y la pasividad. La preocupacin
por evitar a toda costa los conflictos acarrea la dimisin y la capitula-
cin ante los opositores.
La agresividad. Se caracteriza por atacar y vejar a los interlocuto-
res. El individuo agresivo se da importancia a s mismo ignorando o
menospreciando por sistema a los dems y lo que ellos hacen. Desprecia
o ignora los aspectos humanos y afectivos de la vida. Considera que los
dems no tienen ms que doblegarse a sus deseos. Y, lgicamente, los
dems generan anticuerpos y lo rechazan. No se ocultar en esto un
temor inconsciente al otro o un cierto miedo a evidenciar las propias
debilidades?
Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autori-
tarios, fros, intolerantes ante los errores de los dems. Se les reconoce
por ciertos gestos como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer
ruido o distraerse cuando el otro se expresa, no controlar la duracin de
sus turnos de palabra, una sonrisa irnica, el ceo fruncido, un ademn
amenazante ... que pueden hacer ms dao que una injuria.
La agresividad resulta aparentemente eficaz en el corto tiempo, pero
es ineficaz y poco estratgica en el largo y mediano plazo. Los subordi-
nados ceden y acatan externamente, pero su disciplina exterior no impli-
ca aceptacin de corazn. Se vengan con estrategias de huida: ausen-
tismo, inhibicin en el trabajo, desinters, rebelin declarada, huelgas ...
La manipulacin. Emplea un lenguaje adulador y corts ('Mi esti-
mado; mi mtjor amigo ... '). Sus cumplidos en realidad son halagos que suenan
falsos. Habla en voz baja y dando rodeos. Se presenta como un interme-
diario o un mediador. Proyecta su modo de actuar sobre todos sus in-
terlocutores, y por eso no cree en los cumplidos sinceros de los dems.
Estas tres reacciones ifuga, agresividad, manipulacin) son ineficaces y
torpes para resolver conflictos. Las tres se basan en una disyuntiva radi-
cal: "o se pierde o se gana. N o hqy otra alternativd'.
Adems, se refuerzan entre s: generalmente una actitud agresiva en
el trabajo puede ser una compensacin a una actitud pasiva en casa, o a
la inversa: Angel en casa, ogro en el trabqjo, o viceversa.
El idealismo es otro error a la hora de afrontar los conflictos. Confa
con ingenuidad en todo y en todos, y esta actitud impide calcular los
riesgos de manera realista y, en consecuencia, darse suficiente proteccin.
Es generador de ilusiones y desengaos.
La asertividad. Es una forma de ser y de reaccionar que surge de la
manera positiva y real de verse a s mismo, a los otros y al entorno. Se ca-
racteriza por la seguridad y afirmacin de s mismo, s, pero tambin por
el respeto a la dignidad y valor de los dems. Nada tiene que ver con
una postura de superioridad o de inferioridad. La asertividad se trabaja
y se consigue. Desde luego no se logra con recetas o mtodos mgicos.
La asertividad lleva a ser veraz y a no esconder los propios senti-
mientos. Impide dejarse pisar, pero tambin pisar a los dems. Le interesa
buscar soluciones y acuerdos aunque no sean perfectos.
La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa,
produce inseguridad y falta de afirmacin de s mismo. Generalmente
se traduce en abuso de poder y agresividad o en sumisin y fuga. Condu-
ce incluso a la enfermedad fsica o mental, por la violencia interior con
que se reprime o autocensura. O a la violencia fsica, pretextando que
es "imposible soportar esto por ms tiempo".
Afronta asertivamente los conflictos
Los conflictos no deben acabar con toda tu energa ni con la de tus co-
laboradores. Esto no significa tener que ocultarlos.
Velos como una oportunidad de crecer y mejorar. Considralos co-
mo seal de buena salud en tus relaciones con los dems, pues indican
que todava se te pueden decir las cosas de frente.
Relativzalos distinguiendo entre lo que se debe a un conflicto natu-
ral y lo que se puede imputar a las personas. Enfcalos siempre en sentido
positivo para sacarle provecho. No obstante, existen enemigos que ms
vale no tener y conflictos que es mejor evitar. En particular, no hables
de principios, de poltica o religin si stos no se estn cuestionando.
Acepta la oposicin de puntos de vista e incluso suscita la polmica,
pero procura evitar el enfrentamiento de personas. Para que esta con-
frontacin no ponga en riesgo las relaciones humanas y la colabora-
cin, pon en prctica el mtodo D E S ~ de Bower:
Descn"be o haz descn.bir los hechos concretos que causan el conflicto y sus
resultados reales.
Expresa o haz expresar los sentimientos expen"mentados personalmente en el
momento mismo de los hechos. As evitars cualquier equivocacin so-
bre las interpretaciones que se han podido hacer.
Todo remedio violento
est preado de
un nuevo mal.
(Francs Bacon)
Los aduladores tiene
la apariencia de amigos,
como los lobos tienen
la apariencia de perros.
(Charles C. Colton)
Mientras seas feliz
tendrs muchos
amigos, pero si el
tiempo se te hace
adverso, te vers solo.
(Publo Ovdo Nasn)
Ms vale una paz
relativa que una guerra
ganada. (Mara Teresa
de Austria)
La mayor victoria:
vencerse a s mismo.
(Pedro Caldern
de la Barca)
Cuestionario
Sugiere y busca junto con el interlocutor soluciones ganar/ ganar, es decir, que
satisfagan los objetivos de uno y de otro.
Concl!!Je sobre la base de consecuencias positivas para con el interlocutor;
aunque no necesariamente sean del todo para ti.
El manejo de conflictos requiere madurez en todas las dimensiones
de la persona; esto es, asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condes-
cendencia, autocrtica, disciplina y capacidad de renuncia. Y estas cuali-
dades son resultado de un largo proceso de educacin o reeducacin de
toda la persona. Quien es egosta, inseguro y explotador, no ser buen
negociador en caso de conflicto.
1. Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello, no te sorprendes, o te
asustas y desesperas ante l?
2. Cules son los conflictos ms frecuentes con los que te topas en las relaciones interpersonales,
en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad?
3. Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo normal, como un indicio
de buena salud en tus relaciones con los dems?
4. Enfocas en sentido positivo la confrontacin de puntos de vista?
5. Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejndolos crecer?
6. Pospones indefinidamente su solucin, o la desplazas a otras personas o departamentos?
7. Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son ingredientes
normales de la vida diaria?
8. Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas causas y sin la
informacin completa y exacta?
9. Reaccionas con emotividad desbocada, con depresin o con agresividad?
1 O. Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas?
11. Practicas el monlogo disfrazado de dilogo, no escuchas y acabas en polmica por tu actitud
rgida y dogmtica?
12. No soportas el no tener razn frente a tus subordinados porque te sientes superior a los dems?
Esto te enfada e irrita? Te justificas ante tus propios errores y dificultades? Te disculpas?
13. Gritas o te controlas y callas frente a un comportamiento colrico de un subordinado irritado?
14. Transiges en cuanto a la forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo?
15. Autorizas a quienes te rodean para que ejerzan su derecho legtimo a reclamar?
16. Solucionas cuanto antes las reclamaciones, considerndolas como una oportunidad para mejorar?
17. Qu rasgos de tu personalidad (temperamento, carcter, inconsciente, reflejos, conductas
aprendidas, instintos, memoria, imaginacin, pasiones, complejos, inteligencia, libertad, voluntad ... )
son favorables al manejo de conflictos y cules no? Cmo puedes reafirmar los unos y reducir los
otros?
18. En resumen, afrontas los conflictos con asertividad, o con evasin, agresividad y manipulacin?
19. Tienes una tcnica para manejar adecuada y asertivamente los conflictos?
15
Saber escuchar, dialogar,
conversar y discutir
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - -
Pena de muerte) liberalizacin de las drogas) despenalizacin del aborto) enseanza
religiosa en la escuela pblica ... , s o no? Ante ste y otros temas polmicos
(de poltica, religin, deporte y toros) es muy complicado dialogar, por-
que es ms complicado todava escuchar. Generalmente cada quien sigue
su msica por dentro, sin prestar realmente atencin a la postura y ar-
gumentos de la otra persona.
Pasamos aos y aos aprendiendo a leer y escribir; aos aprendiendo
a hablar Y a escuchar? Qu formacin tenemos para escuchar? Quere-
mos que nos comprendan. Sin embargo, nuestras conversaciones con
frecuencia se convierten en monlogos de sordos, y nunca comprende-
mos realmente lo que est sucediendo dentro del otro ser humano. Mu-
chas veces ni siquiera nos esforzamos por ello.
Escuchar, escuchar bien es esencial para el lder. Es un arte, un proce-
so. Su calidad humana empieza por escuchar. El liderazgo actual requie-
re de una mayor capacidad de escucha. Por qu? Porque en general la
gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos
hablar y nadie escucha a nadie. Los padres no se dan tiempo para or a sus
propios hijos, para comunicarse y entenderlos, saber quines son y qu
les motiva. Igual hacen las parejas entre s. Lo mismo sucede con los je-
fes y subordinados. Todos estamos hambrientos de respeto, reconoci-
miento y amor por parte de los dems, pero pocos son los que nos lo dan.
Por eso la vida nos duele ms. En efecto, cuando las personas estn
realmente dolidas y uno las escucha con un autntico deseo de compren-
der, es sorprendente lo rpido que se abren, se curan o cambian. Sentir-
nos escuchados es lo que buscamos la mayora de las personas.
Escuchar es una habilidad del lder. Los lderes tienen muchas cosas
que decir, pero muchas ms que escuchar. Y esto por dos razones: en
El arte de saber
comunicarse comienza
por el arte de saber
escuchar.
La palabra es plata;
el silencio, oro.
(Proverbio)
Escuchar es prestar
atencin a los dems,
huyendo del folln que
todos llevamos dentro.
(Josep Pla)
Para saber hablar es
preciso saber escuchar.
(Plutarco)
Por la palabra, el
hombre es superior al
animal; por el silencio,
se hace superior
a s mismo.
(Pau/ Masson)
El silencio es el santuario
de la prudencia.
(Baltasar Gracn)
Consiste la simpata
en un parentesco de
los corazones, y la
antipata, en un divorcio
de las voluntades.
(Ba/tasar Gracn)
Cuntos caminos toma
y cuntas razones se
da el corazn para
lograr lo que quiere!
(Alejandro Dumas)
Tener con quien llorar
aminora el llanto
de muchos.
(Vittorio Alfieri)
primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel ms alto, lo sabe
todo. Cuantos ms puntos de vista y ms conocimientos tenga escuchan-
do a los dems, mejores sern sus decisiones. Y, en segundo trmino,
porque nadie tiene el monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni
siquiera el lder. Por esa razn, el humilde escucha a los dems, respeta sus
ideas, est abierto a ellas, las escucha y las atiende, entiende e incorpora.
Deja de lado el "ego", la soberbia, y escucha a todos. Es un proceso
lento, arriesgado y hasta doloroso. A veces, hasta frustrante. Pero sus ven-
tajas son considerables: aumenta la confianza y la claridad, el progreso,
y son mayores los aciertos.
Es fcil hablar de lo propio y difcil entender de lo ajeno. Estamos
llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Pe-
ro si queremos influir en los dems, tenemos que cambiar la frecuencia:
hemos de ser aparatos de radio que hablen, s, pero antes antenas que
capten. Quien sabe or demuestra empata, entrega a los dems su tiem-
po, atencin, su misma persona.
Procura primero escuchar, luego ser escuchado; procura primero com-
prender, luego ser comprendido. En lugar de escuchar con la intencin
de responder, escucha empticamente, con la finalidad de comprender
al otro profundamente, incluidos sus paradigmas.
Para relacionarnos eficaz y efectivamente con los dems (pareja, hi-
jos, subordinados o compaeros ... ) debemos aprender a escuchar. Cuan-
do se aprende a escuchar profundamente a los dems, se descubren
enormes sorpresas, entre otras cosas por las diferencias enormes en la
percepcin.
Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como
paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo, em-
pata, mucha empata, y humildad, mucha humildad.
Escuchar con empata
Cuando una persona habla, por lo general la "escuchamos" en uno de
estos cuatro niveles:
Podemos seguir ignorndola, no escucharla en absoluto.
Podemos fingir que la escuchamos y entendemos.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo slo ciertas partes
de la conversacin y, a veces, slo la emocin y la respuesta ms apropiada.
Podemos practicar la escucha emptica, que no se basa en tcnicas
ni en habilidades, sino en la intencin de comprenderla realmente.
Empatia es la capacidad de percibir al otro desde su propio punto de
vista; de ''ponerse en los zapatos del otro" con la intencin de entenderlo. La
SABER ESCUCHAR, DIALOGAR, CONVERSAR Y DISCUTIR 201
empata es comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y
respetar las diferencias. Empata no es simpata. La simpata es una forma
de acuerdo, una forma de juicio. Por el contrario, la esencia de la empata
no consiste en estar de acuerdo en la lgica y coherencia de las ideas, sino
en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente. Consiste no slo en or y escuchar
sonidos, en escuchar con los odos, sino tambin con los ojos y con el
corazn y con los sentimientos; en escuchar con la conducta. En la
escucha emptica basta con sentir el corazn del otro, sin decir nada.
As se demuestra comprensin y respeto.
Para escuchar con empata no evales ni califiques. Qu sabes t de
los dems? Quin eres t para juzgar? Recuerda que las apariencias en-
gaan, y que detrs del exterior ms rudo y duro pueden estar los sen-
timientos y afectos ms tiernos del corazn.
No prescribas o recetes: la otra persona slo quiere que la escuches.
No interpretes o des por hecho lo que no lo es, porque "las primeras im-
presiones y las apariencias engaan". Fjate en las reacciones y sentimien-
tos del otro. Detecta los sentimientos que hay detrs de lo que dice, con
seriedad, hasta lograr la plena sintona. No los ignores ni desprecies.
Tienes que captar no slo la idea, sino tambin el sentimiento que encie-
rra la otra persona. Escucha no slo el lenguaje verbal, sino tambin el no
verbal, el corporal. l transmite las primeras impresiones sobre el esta-
do y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una conversacin.
Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas.
Cultiva la empata. Establece empata y confianza ("rappor!'). Un acto
de empata, de escucha es un reductor magistral de muchos problemas
y tensiones. Escucha y entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo
o defenderte de l. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser per-
suadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta.
Frente a la escucha emptica est la escucha egosta. Desde este en-
foque, tendemos a responder en uno de estos cuatro modos:
Con una evaluacin: estamos de acuerdo o disentimos.
Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro pro-
pio marco de referencia. As controlamos e invadimos al otro.
Con un le recetamos sobre la base de nuestra experiencia.
Con una interpretacin: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus
motivos y conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta.
Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus preocu-
paciones, sus ideas y y a partir de ah determina lo que es
verdaderamente esenciaL Sintetzalo con lo que es la visin de la insti-
tucin y con lo que el mundo est diciendo.
Qu importa que
el entendimiento
se adelante si el
corazn se queda?
(Baltasar Gracin)
A veces omos slo
lo que queremos or.
La risa es la distancia
ms corta entre
dos personas.
(Vctor Borge)
La sordera selectiva
provoca muchos
malosentendidos.
Para escuchar no basta
estar callados; hay que
tener quietud interior.
Si quieres que te
escuchen, tienes que
pasar mucho tiempo
escuchando.
(Marge Piercy)
Lo que t oyes,
no es lo que yo digo.
Lo que t dices
no es lo que yo oigo.
Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.
Los hombres inteligentes
quieren aprender;
los dems, ensear.
(Antn Chejov)
El sabio no dice
lo que sabe, y el necio
no sabe lo que dice.
(Proverbio chino)
Nadie te escuchara
hablar si no supiera
que luego le toca a l.
(Ed Howe)
Escucha activamente y con empata. Escuchar es una de las funciones
ms vitales del lder. Lo mantiene en contacto con la gente, le permite
obtener impresiones directas,feedback inmediato e informaciones.
Ten una rica sensibilidad interpersonal. Escucha ms de lo que hables.
Cuanto ms alto sea tu puesto en la jerarqua y organigrama de la insti-
tucin, menos te enterars de lo que ocurre en los niveles inferiores. Por
eso necesitas escuchar ms atentamente y rodearte de gente fiable que
te puedan dar los informes y recomendaciones con objetividad.
Un lder tiene la cualidad de saber escuchar emptica y pacientemente
a los dems, de prestarles toda la atencin. Y escuchndolos sinceramen-
te, logra un efecto bumerang. hace que los dems lo escuchen atentamente
a l, capta mgicamente su atencin.
Aprender a dialogar
Qu opinas sobre la Revolucin francesa, sobre la Inquisicin o sobre la l-
tima reforma fiscal aprobada en el Congreso de tu pas?
El pensamiento humano es ms dialgico que lgico. Esto significa
que la persona piensa mejor cuando piensa con alguien. Slo en los
asuntos muy abstractos, el hombre piensa bien estando solo. No obs-
tante, el ambiente y la cultura nos han adiestrado ms en el monlogo
de sordos que en el dilogo.
Dialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testaru-
do insistiendo tercamente en las propias ideas o llegar incluso hasta perder
los estribos por defenderlas.
Este "otro" es un remedio a la soledad, s, pero, adems, una poten-
ciacin de la lucidez. De l vendr el consejo, la ocurrencia, la advertencia,
el sealamiento de los peligros, la presentacin de alternativas ... incluso
el desahogo. Pero hay que escoger bien a ese "otro".
Dialoga con ethos, pathos y logos, segn los griegos:
Ethos: con integridad, tica y credibilidad personal. De aqu surge
la confianza que inspiramos.
Pathos: con sentimiento y empata hacia la otra persona.
Logos: con lgica y coherencia en la exposicin.
La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van direc-
tamente al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lgica.
Olvidan el pathos y en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen
.,
un gran temor a perder soberana intelectual, a perder privilegios. Pien-
san que pierden su identidad al aceptar una idea de los dems. Por eso
se cierran al dilogo.
Son pocos, por desgracia, los que prestan atencin y toleran como
iguales a quienes piensan de manera diferente. El lder es uno de stos,
porque tiene una gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptacin
de las ideas de los otros.
Enriquece, pues, tu capacidad de dilogo. Para ello, ten presentes al-
gunas de estas sugerencias:
Deja hablar al otro. Escchalo con empata, atencin y paciencia.
No lo interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: to-
do hombre est sediento de comprensin. Por el contrario, se resiste a no
ser tomado en serio, a aparecer un imbcil, y a que no se le d su puesto.
Pregntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o pro-
poner. Recuerda que es difcil traducir los conceptos y sobre todo los
sentimientos en palabras. Adems, no tienes posibilidad de saber lo que
hay en el "mundo privado" del otro si ste no lo quiere compartir o no
es capaz de codificarlo en los trminos correctos.
Aclara bien los trminos. Las mismas palabras tienen distintos sig-
nificados para diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y
eficaces. Ten presente que el ideal de la comunicacin slo ocurre cuan-
do la comprensin del receptor (el resultado de la decodificacin) igua-
la estrechamente a lo que el emisor pretendi con su expresin.
Busca pronto la base comn para el dilogo. sta est en la ver-
dad y en el respeto. Deja que hablen los hechos.
Fjate en lo que quiere el otro. Busca la verdad, la claridad, burlar-
se, atacar ... ? Las personas no siempre son conscientes de sus sentimien-
tos reales.
Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y de-
findelo como tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. As se
sentir tranquilo y dispuesto a or lo que t le propongas.
Si eres objeto de burla, demustrale la superioridad de tu causa con
tu educacin y dominio. La agresividad generalmente genera lo contra-
rio de lo que se busca.
Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho, super-
ficialidad, prejuicios, pasin, falta de respeto ... ), busca ante todo cam-
biarla: responde con explicaciones amistosas a los ataques desabridos.
Hblale en pie de igualdad: sitate junto al otro, no sobre el otro.
Esto es asertividad.
N o asumas posturas rgidas y dogmticas basadas en principios
ideolgicos o en intereses egostas: el dilogo as se bloquea.
En resumen, ten presentes estas tres condiciones bsicas y necesarias
a la hora de dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y
esquemas mentales (no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos
a anlisis y dejarnos llevar por ellos de forma inconsciente); ve a la otra
La forma de atencin
ms importante que
podemos obsequiar a
nuestros seres queridos
es escuchar.
(M. Scott Peck)
La discrecin en el
hablar importa ms
que la elocuencia.
(Baltasar Gracin)
Probar que tengo razn
sera aceptar que puedo
estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)
Tocar el alma de una
persona es caminar por
tierra sagrada. No se
debe pisotear o tratar
con ligereza.
La conversacin
nos ensea ms
que la meditacin.
(Henry G. Bohn)
Muchas veces lo que
se calla hace ms
impresin que
lo que se dice.
(Pndaro)
Di la verdad, y as
desconcierta y confunde
a tus adversarios.
(Henry Wotton)
El que no tiene opinin
propia siempre
contradice la que
tienen los dems.
(Lingre)
La especialidad del
conocimiento es hablar,
y el principio de la
sabidura es escuchar.
(0/iver Wende/1 Holmes)
persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una
gran dignidad y, finalmente, mantn la escucha y el dilogo constructivo
hasta agotar el tema.
Aprende a conversar
La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un
buen oyente. Por el contrario, el lder que slo habla de s mismo, de lo
que a l le interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmen-
te se aleja.
Alienta, pues, a hablar a los dems; en particular a tus colaboradores.
No los interrumpas. Deja que hablen y anmales a hablar. Que ellos sean
quienes hablen ms . .Mientras tanto, t escucha. El escuchar conforta,
relaja, anima, sana. Las personas no siempre se sienten con la libertad pa-
ra decir lo que realmente quieren decir. Pero cuando tienen la oportuni-
dad de abrirse, porque se sienten escuchados, con frecuencia desenma-
raan sus problemas y en este proceso perciben con claridad la solucin.
La escucha es una vlvula de seguridad muy estratgica tambin para aten-
der quejas.
N o bloquees la conversacin con frases como "no sigas, ya entend; ya
s que es lo que ests pensando ... " N o seas adivino de intenciones; no seas ago-
rero torpedeador. Tampoco presiones, ni empujes. S paciente y respe-
tuoso. La gente no tiene por qu abrirse cuando t quieres, sino cuando
ella lo juzgue oportuno. Escucha, comprende y hazlo con toda tu con-
ducta. Cuando nos escuchamos y comprendemos con franqueza abri-
mos las puertas a soluciones creativas y a terceras alternativas.
Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que
las ideas son suyas. Se tiene ms fe en las ideas que uno descubre que en
las que le imponen y ordenan. Recurre a la mqyutica socrtica. La gente se
resiste a las ideas de los dems. Por el contrario, acata con sumisin las
ideas que parecen suyas.
Muestra simpata por las ideas y deseos del otro. La gente quiere sim-
pata. La especie humana ansa simpata, compasin y comprensin. Para
ello, ten empata: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende
cmo ve su mundo, cmo piensa ... Trata honradamente de ver las cosas
desde el punto de vista ajeno. Pregntate por qu piensa as. Siempre hay
una razn que mueve al otro. Descbrela e influirs en l.
Ten cultura e informacin suficiente. Podrs hablar, entender y opi-
nar sobre todo. Pero cuidado[, no utilices tu sabidura y toda tu cultura
para humillar a los dems. Menos an presumas ttulos y conocimientos
en ciencia, tecnologa o cualquier teora aprendida en escuelas o univer-
sidades, porque demostrars que careces de valores como la humildad,
la modestia y el respeto. El "sabiondo" puede humillar al ignorante con
sus conocimientos, pero el "sabio" ni ofende ni humilla: al contraro,
enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te acerquen a las
personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y
generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de
la gente y no crtico.
Aprende a discutir
La historia demuestra que con las discusiones y polmicas acaloradas,
con las luchas fratricidas, con las guerras de todo tipo nadie gana ni nada
se consigue. El nico que ha perdido ha sido el hombre, la humanidad.
Sin embargo, todava hoy, en el siglo XXI, la crtica personal, la polmi-
ca, la descalificacin del otro y la fuerza siguen siendo opcin para diri-
mir conflictos.
La mayora de las discusiones y de las polmicas surgen del hecho de
querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. El lder debe saber
que todo ataque frontal a los valores acarrea inevitablemente una res-
puesta del mismo tipo. Debe aprender de la historia y conocer que cri-
ticar y querer cambiar al otro por la fuerza no conduce a nada, sino a
aumentar las tensiones y los conflictos. De hecho, para humillar a una
persona slo hay que atacarla en su persona y en sus valores. Y si se hace
en pblico, se acenta esta humillacin y su reaccin correspondiente.
Si cuando quieres dialogar o pretendes cambiar la actitud de una per-
sona te muestras descorts e irrespetuoso; si interrumpes y exteriori-
zas reaccionas desmesuradas; si te comportas con arbitrariedad, amena-
zas ... ser muy difcil llevar a cabo una discusin constructiva y obtener
algo positivo. Al calor de una discusin las crticas se manifiestan de for-
ma destructiva, como un ataque a la personalidad del otro, no como una
crtica del hecho.
En este clima, la mejor manera de ganar una discusin destructiva es
evitarla. Por qu? Porque toda discusin es una derrota: si ganas, el otro
se queda enojado y no ganars su corazn y su voluntad; y si pierdes, pues
perdiste. Evita, pues, la polmica como a una serpiente de cascabel.
Ten presente que cuando se discute acaloradamente, el otro quiere
ganar a toda costa para sentirse importante. Y t pretendes lo mismo. Por
tanto, uno de los dos saldr vencido groseramente, humillado. Por qu
no recurrir mejor a la frmula ganar-ganar? Albalo, hazle sentirse im-
portante, dale la razn. Expnle luego tu parecer con humildad y lo de-
jars pensando sin que se enfade o enoje. Ambos habrn ganado.
El verdadero sabio va
por la vida aprendiendo
de los dems,
dispuesto a escuchar,
consciente de su
humildad y listo
para aprender
de los dems.
La discusin es una
lucha por ver quin
interrumpe a quin.
(Dino Segre "Pitigrilli'?
He aprendido que,
mientras menos dices,
menos artillera le
das a tu contrincante.
Sucede a veces que
se discute porque no se
llega a comprender lo
que pretende demostrar
nuestro interlocutor.
(Len Tolstoi)
Siempre ha sido
un enigma para m
el hecho de que un
hombre pueda sentirse
satisfecho con
la humillacin
de su prjimo.
(Mahatma Gandhi)
No ganes enemigos de
los que con buen trato
puedes hacer amigos,
que ningn enemigo
es bueno, por flaco que
sea: de una centelluela
se levanta gran fuego.
(Mateo Alemn)
En vez de demostrar
que tu oponente se
equivoca, trata de
mostrar en qu sentido
puede tener razn.
(Raymond Smullian)
Ningn delito se ha
cometido por callar, y
por hablar se cometen
cada da muchos.
El hablar es de todos
los hombres; el callar
de slo los discretos.
(Vicente Espine/)
En la clera
nada conviene,
ms que el silencio.
(Sato, poetisa griega)
La mejor manera de
quitar el resentimiento
que tu vecino lleva a
cuestas es dndole una
palmadita en la espalda.
Puede haber discusiones constructivas: en ellas no hay espacio para la
intimidacin, amenazas ni insultos. Tampoco hay lugar para las innume-
rables formas de actitud defensiva: excusas, contraataques, crticas, bur-
las, ironas y cosas por el estilo.
Los mecanismos para evitar que una discusin acabe en una espanto-
sa explosin son sencillos: mantn la discusin encarrilada, practica la
empata, reduce la tensin escuchando ... Estos mecanismos son una es-
pecie de termostato emocional que evitan la ebullicin emocional.
No te salgas de la actitud tranquila, positiva y comprensiva. Busca
responder con explicaciones amistosas y tranquilas a los ataques desabri-
dos. No te exacerbes, apasiones o te burles del otro. S amable, cordial y
hasta humorista, sin caer en la irona. Lo que importa no eres t, sino l
y la verdad. Date por satisfecho si el otro, al menos una vez, siente respe-
to ante alguna parte de tus ideas. El respeto por el otro, el amor por la
verdad llevan hasta disculparse cuando uno est equivocado.
Aclara los trminos, entiende bien el problema, porque muchos con-
flictos y discusiones provienen de malos entendidos, de muros men-
tales. Estos muros todo lo complican y enredan, todo lo retardan, crean
equvocos y anulan la colaboracin y el dilogo.
lCmo enfrentarte a la agresin y al enfado?
La gestin de las reclamaciones agresivas
Cuando se est desbordado o perturbado emocionalmente, no se pue-
de or sin distorsin ni responder con lucidez. Es ms, la capacidad de
escuchar, pensar y hablar con claridad se destruye fcilmente. En estas
condiciones resulta difcil organizar el pensamiento, y con frecuencia se
cae en reacciones instintivas y pasionales. Serenarse es un requisito de-
cisivo para manejar constructivamente las quejas y reclamaciones. Y esta
tarea la tiene que iniciar una de las dos partes: le compete al lder por
funcin y responsabilidad. De ninguna manera es recomendable recu-
rrir a la ira o a la agresividad.
Etimolgicamente agresivzdadproviene de agressio) y esta palabra latina
del verbo ad gredi: "marchar hacia un punto determinado". Pertenece a la
misma raz de pro-greso) in-greso) re-greso ... Encierra la idea de moverse con
cierta energa, dirigindose hacia un objetivo. En ingls tiene una conno-
tacin positiva: se entiende como audacia, atrevimiento. Desafortunada-
mente no es sta la interpretacin comn que le damos en espaol: ge-
neralmente se interpreta como un movimiento hostil y de pelea.
La agresividad es la hija mayor de la frustracin, que tiene su origen en la
tensin. De hecho el proceso que desencadena el conflicto es el siguiente:
tensin -7 frustracin -7 agresividad (reprimida o explosiva).
No recurras nunca a la agresividad, pues es la expresin tpica del con-
flicto y, ms que ayudar a resolverlo, resulta devastadora para las bue-
nas relaciones. Anula toda posibilidad de resolver los desacuerdos. Y la
agresin genera agresin, al igual que la violencia engendra violencia.
En este caso, la bola de nieve difcilmente se detendr.
Cuestionario
1. Tu calidad humana empieza por escuchar? Sabes realmente escuchar?
Hay que tratar a los
enemigos como amigos.
(Mahatma Gandhi)
S como el sndalo,
que perfuma el
hacha que lo corta.
(Buda)
2. Escuchas a todos, en toda circunstancia, dejando de lado tu ego, prejuicios y soberbia?
3. Lo haces con empata, "ponindote en los zapatos" del otro, sin evaluarlo ni calificarlo? Tratas
de comprender las preocupaciones, ideas, sentimientos y ambiciones del otro? Te concentras en
el sentimiento que hay detrs de la palabra?
4. Te preparas fsicamente frente al otro, y te cercioras de que puedes or y de que te puede or?
Dejas de hacer lo que estabas haciendo? Te concentras en lo que ests oyendo? Tratas de
ignorar otras cosas que ocurren a tu alrededor?
5. Animas a los dems a que se expresen? Los observas al mismo tiempo que los escuchas?
6. Decides, juzgando por la apariencia y modo de expresarse, si lo que el otro dice vale la pena o
no? Sabes escuchar a tu interlocutor sin dejarte guiar demasiado por su forma de hablar, su voz,
vocabulario, gestos o su apariencia fsica? Tratas de escuchar aunque note caiga bien la persona
que est hablando? Escuchas con la misma atencin si el que habla es hombre o mujer, joven
o viejo?
7. Escuchas buscando primordialmente ideas y sentimientos no expresados verbalmente? Haces
un esfuerzo consciente por evaluar la lgica y credibilidad de lo que ests oyendo?
8. Determinas tambin sus intenciones y tratas a toda costa de entenderlas y justificarlas? Re-
flexionas en lo que la otra persona te est diciendo? Tratas de comprender lo que te dicen?
Escudrias por qu lo dicen?
9. Dejas terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir? Escuchas aunque puedas
anticipar lo que va a decir? Tienes paciencia? Le concedes tiempo para que exprese sus
pensamientos, con su estilo y ritmo?
1 O. Mantienes tu mente en lo que te est diciendo el otro, o andas ya maquinando la refutacin?
Interrumpes inmediatamente cuando oyes una idea o dato que t consideras que est equivoca-
da? Maquinas ya la respuesta?
11. Te cercioras de que has comprendido el punto de vista de la otra persona antes de responder?
Haces un resumen de lo que te dijeron y preguntas si fue eso realmente lo que quisieron co-
municar? Haces preguntas para ayudarle a explicarse mejor? Pides, en caso necesario, que te
expliquen en qu sentido estn usando tal o cual palabra?
12. Cmo es tu conversacin? Cmo te descubres con ella: rica o pobre espiritualmente, generosa
o egosta, formal o informal, responsable o indiferente?
13. Practicas el dilogo verdadero (construccin dialgica de una conversacin) o el monlogo de
sordos e incluso hasta la polmica? Lo haces con ethos, pathos y /ogos?
14. Cmo es tu vocabulario y sintaxis: rico, apropiado y correcto o comn, genrico e incorrecto?
Consultas con frecuencia el diccionario para enriquecer el vocabulario y la cultura?
15. Tu tono de voz es agradable o severo, hosco, irritado y agresivo? Con qu tono de voz hablas
y te res generalmente: estridente y escandaloso o moderado y discreto?
16. Tienes temas e informacin de qu hablar, porque lees, ests informado y posees cultura amplia?
Cules son tus temas habituales de conversacin?
17. Sueles criticar a los dems? Los difamas y les "echas tierra" para quedar siempre bien? Eres
amigo de los chismes? stos son tus temas de conversacin?
18. Te envuelves fcilmente en discusiones y acaloramientos? Tratas de decir t la ltima palabra?
19. Dejas hablar al otro y lo escuchas con empata, atencin y paciencia?
20. Ratificas lo que hay de verdad en el pensamiento del otro y lo defiendes como tu propio punto de
vista, porque la verdad es tu causa?
21. Reaccionas con educacin y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla o te ofende?
22. Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad?
23. Asumes posturas rgidas y dogmticas basadas en principios ideolgicos o en intereses
egostas?
24. Sabes discutir, o confundes discusin con polmica?
25. En tus conversaciones, pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro; cambiarle sus ideas,
actitudes y valores?
26. Ya sabes que atacarlos valores de una persona o sus actitudes es la mejor forma para humillarla
y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los conflictos?
27. Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusin constructiva es la de ganar-ganar?
28. Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y comprensiva incluso frente
a las crticas, burlas, ataques e ironas?
29. Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones agresivas o procedes
con serenidad y equilibrio?
1
Cuando te pido que me escuches y empiezas a darme consejos, realmente no has entendido lo que
te ped.
Cuando te pido que me escuches y empiezas a decirme por qu no debera sentirme as, ests
pisoteando mis sentimientos.
Cuando te pido que me escuches y t sientes que tienes que hacer algo para solucionar mi
problema, aunque te parezca extrao, me has fallado.
Te ped tan slo que me escucharas, no que hablaras ni que hicieras algo; simplemente que me
escucharas.
As que, porfavor, escchame y yeme. Y si quieres hablar, espera un minuto a que sea tu turno.
Y luego yo te escuchar a ti.
(Senn Delaney)
1
16
El arte de negociar

El ejercicio del liderazgo, del poder, implica la negociacin; es decir, el
reconocimiento del poder de los otros. Llama la atencin que ante temas
como Semana de 35 horas o de 40? Vacaciones de una semana o de un mes?, la
discusin y los resultados de la negociacin hayan ido por derroteros
muy diferentes en distintos pases y organizaciones: desde el acuerdo
hasta el rompimiento y la descalificacin. Lo mismo podramos decir de
otros temas, como la pena de muerte, la liberalizacin de las drogas o has-
ta el mismo matrimonio de los homosexuales con la adopcin incluida.
Ser lider es saber negociar, sin atacafj someterse, amenazar o manipular:
comportamientos ineficaces. Los buenos negociadores no pretenden
imponer nada a los otros o tratar de convertirlos. Saben que querer cam-
biar o someter al otro no conduce a nada, menos cuando se trata de
principios morales o ticos y filosficos. Por el contrario, buscan cerrar
acuerdos sobre puntos concretos. Saben negociar;
Todo lider dedica la mayor parte de su tiempo a negociar de todo y con
todos. Suele decirse que pasamos un 50-60% del tiempo negociando o
en tareas relacionadas con la negociacin. De aqu la importancia de sa-
ber hacerlo con habilidad y destreza.
Aprende a ser un buen negociador: "S uaviter in forma, Jortiter in re)): s
suave en la forma, pero fuerte en el fondo, como reza el eslogan de la Compaa
de Jess. Preprate para ser uno de los "siete magnficos" en la capacidad
de negociacin.
lAtacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?
Se ha dicho muchas veces que la mejor forma de defensa es el ataque. Y
s, es verdad cuando se trata justamente de defenderse. Pero no funcio-
No se lidera a la gente
golpendola en la
cabeza; eso es asalto,
no liderazgo. (Dwight
David Eisenhower)
Un lder es un
negociante de
esperanzas.
(Napo/on Bonaparte)
Si no quieres disparar,
negocia.
(Willy Brand)
La mejor defensa
es el ataque.
(Karl von Clausewitz)
El orgullo es el consuelo
de los dbiles. (Marqus
de Vauvenargues)
El poder que se
adquiere por la violencia
no es ms que una
usurpacin, y dura en
tanto que dura la fuerza
del que manda sobre
los que obedecen.
(Denis Diderot)
La bilis no facilita
Jos negocios!
(Honore de Balzac)
La energa que genera
la no violencia es
infinitamente superior
a la de todas las
armas inventadas
por el hombre.
(Mahatma Gandhi)
na a la hora de negociar. Por qu? Porque las consecuencias de la agre-
sividad y de la amenaza son nefastas: rebajan al prjimo, estimulan la
reciprocidad en la agresividad y alimentan los deseos de venganza. Los
problemas as se agravan.
El silencio de los subordinados, la sumisin aparente de los dems
llevan al agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda
solo y aislado en su torre de marfil, y enseguida le faltar informacin
y colaboracin, pues quienes le rodean no se atreven ni a preguntar, dis-
cutir o colaborar con l. La espiral de agresividad se incrementa.
Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No re-
curras a medios de presin: la fuerza fsica} la corrupcin} la amenaza. Encau-
za la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente y de
forma canalizada.
En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El
que ataca agresivamente cree que es "forzosamente" l quien tiene ra-
zn y que los dems no la tienen, con lo cual stos deben someterse a su
voluntad. Su estilo de relacin ideal es: Yo = bien} correcto; los dems = m a ~
equivocados. En consecuencia} yo tengo que ganar; los dems tienen que perder.
El agresivo slo piensa en ganar l y en hacer perder a los dems.
Por eso slo ve las diferencias que le separan de los dems antes de ver los
puntos comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden
"ajustarse" con los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas
partes, no da cuartel a los dems, se opone sistemticamente a ellos y abo-
rrece todo cuanto no le sirva directamente. Le gusta estar en compaa
de vctimas y de mrtires, de los que saca provecho para ejercer su tirana.
Las tpicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son ml-
tiples y pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista,
el temerario, el despreciativo, el "no quiero saber'. Pero una de las ms frecuen-
tes es la pretensin de apropiarse del espacio y tiempo de los dems; es
decir, el exigir velocidad e inmediatez en la ejecucin de lo que l "orde-
na". El "date pnsd' muchas veces significa "corre} no pienses} obedcemr!'.
El origen y la causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente
hacia el otro, una elevada tasa de frustracin, los celos, un sentimiento de
impotencia, la debilidad y la cobarda. En sntesis, una baja autoestima.
lAdoptar comportamientos de sumisin para negociar?
Algunas personas tienen una inclinacin "natural" a huir ante los pro-
blemas y situaciones conflictivas. Camuflan su huida bajo el pretexto de
realismo. Sus expresiones favoritas son: "Hqy que serrealzsta ... ,yo solo no vqy
a cambiar esta sociedad'. Y esta fuga se traduce en pasividad ("no se puede hacer
nada") y, sobre todo, en sumisin ante los dems. Esperan a que ellos ha-
gan y se muevan. Se convierten en eternos seguidores.
Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisin firme, au-
toestima y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los
dems: "Como quieras", "me da igual'. Y a fuerza de ver que el sometido se
"inclina" siempre, las personas que le rodean se aprovechan de l: le en-
dilgan todo los ms molesto y pesado; no le preguntan su opinin ni le
piden consejo. Termina formando parte de los peones o del mobiliario
de adorno.
La actitud de fondo que est atrs de las reacciones del sumiso es: ')o
estqy mal, los dems estn bien". Como se ve disminuido a s mismo, sobre-
estima a los dems, considerndolos sistemticamente como modelos a
seguir y gente que siempre tiene razn. Por eso encuentra que es legtimo
seguirlos. Lo hace porque est persuadido de que sus intereses propios
son inferiores a los de los dems.
Tal vez la manifestacin ms emblemtica de sumisin es el "sndrome
de Estocolmo". Se llama as a la actitud mostrada por varios rehenes de un
tren secuestrado en Estocolmo y, sobre todo, de Patricia Hearst, hija de
un magnate de la prensa estadounidense, que se convirti en la compa-
era de su secuestrador y lleg incluso a defenderlo una vez liberada.
El lder no es sumiso. No adopta comportamientos de sumisin. No
se pone por encima de los otros, pero tampoco debajo. Es asertivo.
Concilia la suavidad en la forma con la firmeza en los principios.
No des pruebas de sumisin a la hora de negociar. Evita las posturas
de hundimiento o de repliegue, las posturas "agachadas", como la barbilla
baja y la cabeza inclinada o los hombros cados (que indican que "estqy a
tus rdenes'). No protejas para nada el pecho con los brazos cruzados, o
el abdomen y el sexo cruzando avergonzadamente las manos por delan-
te. Evita los gestos esquivos o nerviosos de manos, brazos, piernas y pies,
y no te refugies detrs de un accesorio cualquiera para buscar seguridad.
Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-consuelo. No retrocedas
ni te vuelvas; no presentes la espalda al "estilo egipcio", porque tu ad-
versario lo va a interpretar como una seal de debilidad y fortalecer de
esta manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acrcate
ms a l con calma, sonrele y abre los gestos demostrando que ests se-
guro de ti mismo.
Rechaza someterte a la hora de negociar. Antes de cualquier negocia-
cin debes dominar tu territorio: sintete a gusto y cmodamente ins-
talado. De lo contrario, date tu tiempo. Convncete de que tienes ms
margen de maniobra de lo que piensas. Expresa con seguridad tus ex-
pectativas y tus opiniones, para no crear equvocos y para acostumbrar a
EL ARTE DE NEGOCIAR 211
No se es fuerte slo
porque se es grande;
se llega a ser grande
cuando eres fuerte.
(S. Steinmayer)
En la guerra, como en el
amor, para acabar hace
falta verse de cerca.
(Napolen Bonaparte)
Los hombres toman
la decisin de amar
a aquellos que temen,
a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)
Hay una parte del
hombre que se adapta
al tirano y que incluso
encuentra en ello
su bienestar.
(Emilio Augusto
Chartier)
Los grandes slo lo son
porque estamos de
rodillas: levantmonos!
(Divisa que encabezaba
el peridico de
Prud'Homme,
Revolucin de Pars)
Aquel que se somete a los
hombres se ha sometido
con anterioridad
a las cosas.
(Epicteto)
Hay momentos en que
la audacia es prudencia.
(Casimir Delavigne)
Nadie tiende ms
trampas a los tiranos
que aquellos que
fingen amarles ms
sinceramente.
(Jenofonte)
La adulacin
es de ruin casta.
Con una mentira puede
irse muy lejos, pero sin
esperanza de volver.
(Proverbio judo)
las personas que te rodean a que te tomen en cuenta. De lo contrario, tus
interlocutores dejarn de pedir tu opinin si con frecuencia les dices no
tenerla. Lucha por conseguir tus objetivos y defender tus derechos.
Slo cuando te topes con un adversario realmente superior a ti mis-
mo y enfrentarte sea una actitud suicida, entonces si se justifica la huida.
Si la relacin de fuerza no te es definitivamente favorable, nimo y huye.
Pon los pies en polvorosa, y "patitas para qu os quiero". Ms vale es-
cuchar "aqu huy", que "aqu muri".
lManipular a la hora de negociar?
Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulacin hay engao, bien porque no
se dice la verdad o porque se retiene informacin. Utiliza buenos senti-
mientos para esconder sus malas intenciones.
El manipulador esconde una estrategia de dominacin bajo una apa-
rente sumisin a los intereses del otro. Se presenta diciendo: ')o no estqy
bien, t s!'; pero lo que en realidad piensa es: ')o estqy bien, t no".
La manipulacin es la estrategia favorita de quienes se obsesionan
sin cesar por el fracaso; de los lideres que se distiilguen por "charlas mo-
tivacionales" que slo subrayan las desagradables consecuencias que so-
brevendrn si no se alcanzan las metas y objetivos por l planteados ...
La actitud de fondo del manipulador es idntica a la del agresivo (que
utiliza su fuerza para saciar su instinto de dominacin), pero no la exhi-
be. Al contrario, aparenta amabilidad. Prefiere la astucia y la habilidad.
Utiliza palabras, actitudes y gestos de sumiso, pero para ablandar a quienes
quiere dominar en secreto (cabeza inclinada, encorvada, plegada sobre s misma,
hacindose pequeo). Recurre sistemticamente al secreto ("Habla ms bqjo,
que podran ornos''), as como a la falsa modestia ("Oh, sabe usted, aqu no
somos m19 inteligentes, tuvimos suerte, eso es todo ... ")
Otras actitudes tpicamente manipuladoras son halagar con adula-
cin, fingir cortesa, dramatizar con exceso (para luego aparecer como el
salvador), amplificar y culpabilizar, simular, fantasear, aparentar indife-
rencia escondiendo sus propias emociones, drselas de persona bien in-
formada y confidencial.
En efecto, confesar sinceridad y fingir complicidad secreta son signos
de manipulacin de alguien que sabe muy bien que est escondiendo
algo. As se defiende por adelantado. Para que confes en l, el manipu-
lador te adentra en su secreto, hace la finta de que se fia de ti, y te convier-
te en cmplice. El manipulador es un autntico camalen para conseguir
sus objetivos personales a costa tuya.
No seas manipulador. El lder no manipula: ni por tica ni por prag-
matismo. Recuerda que "lo que es pan para hoy, seguro que se convierte
en hambre para maana". No hay peor reaccin que la de un engaado
o que se siente aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la suya y
por respeto a la de los dems.
Cmo conseguir un buen clima de negociacin
El lder es un buen negociador. Preprate. Para ello, no apliques la doctri-
na de Lenidas Breznev: "Todo cuanto le pertenece a s t e ~ es negociable. Todo
cuanto me pertenece a m no es negociable. Negociemos'. Tampoco recurras a la
prctica francesa: "Slo negociar los siguientes puntos ... ", porque estas postu-
ras predisponen a la cerrazn y al conflicto. brete, ms bien, al dilo-
go segn la clusula estadounidense: "Todo es negociable excepto lo que le estqy
concretando ahora mismo". Esta actitud favorece la negociacin y apacigua.
Para lograr un ambiente inicial de buena voluntad aprecia a tu adver-
sario desde una posicin de igualdad. No lo subestimes ni lo sobreesti-
mes. Tampoco lo desacredites acusndolo, pues te cerrars toda va de
negociacin. Al contrario, refuerza su dignidad elogiando sinceramente
lo bueno que tiene. As te asegurars su confianza. Presenta de inmedia-
to los puntos de acuerdo y establece un clima positivo de comprensin.
Establece claramente el terreno de la negociacin desde el inicio, ex-
presando lo que es negociable para ti y lo que no lo es, y animando a tu
interlocutor a hacer lo mismo. Si el lmite entre lo negociable y lo que
no lo es no est establecido, difcilmente se puede dar el intercambio.
Fcilmente surgirn las discusiones y los conflictos. Esto implica tener
objetivos claros; los objetivos mximos y mnimos que se est dispuesto
a obtener y ceder. La mayor parte de las negociaciones fracasan por no
saber bien lo que se quiere negociar y los lmites de la negociacin.
Ten presentes los puntos fuertes y dbiles de tu estilo negociador, para
que no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rgido.
Conoce tambin el estilo de tu contraparte: quin y cmo es, cules son
sus necesidades, cmo toma las decisiones ... Sabrs por dnde empezar
y hasta dnde presionar.
Observa a la otra parte y fjate en los elementos no verbales de suco-
municacin, como las distorsiones, generalizaciones o supresiones del
lenguaje; los gestos, posturas, mirada, mover los dedos, girar la cabeza ...
Pregunta: es una excelente clave de negociacin el hacer las preguntas
adecuadas, y luego escuchar. Maximiza las habilidades de preguntar, es-
cuchar y observar. Sabrs si est nervioso o seguro de s mismo; si dice la
verdad u oculta algo.
Las personas que
no hacen ruido son
peligrosas: no ocurre
lo mismo con las
que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)
Para encadenar a los
pueblos, se comienza
por dormirles.
(Jean Paul Marat)
El peor tirano no es el
hombre que gobierna
con el terror. El peor es
el que gobierna por el
amor y juega con l.
(Gilbert Keith
Chesterton)
Siempre que usted
acepte nuestros puntos
de vista estaremos
completamente de
acuerdo con usted.
(Mosh Dayan)
Malos negociantes
los que no saben
sino hacer negocios.
(Lord Chesteriield)
Nunca tendrs lo que
mereces. Solamente
tendrs lo que negocias.
(Provebio cataln)
El secreto de mi xito
est en pagar como si
fuera prdigo y vender
como si estuviera
en quiebra.
(Henry Ford)
Podrn escoger el color
de coche que quieran
siempre que sea negro.
(Henry Ford)
Si l se vanagloria, yo
le critico; si l se critica,
yo le alabo: y le
contradigo siempre
hasta que comprenda
que es un monstruo
incomprensible.
(Bias Pascal)
Slo las personas que
son firmes pueden tener
una verdadera dulzura:
las que parecen dulces
no tienen ms que
debilidad que se
convierte despus
en amargura.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
Jams negociemos
con miedo, pero jams
temamos negociar.
(John Fitzgerald
Kennedy)
Asume un comportamiento flexible, frente a las posiciones rgidas e
inflexibles. No seas egosta hasta el final. No esperes a que sea el otro
quien ceda. Toma t la iniciativa, da t el primer paso. S creativo en tus
propuestas. Deja al otro con la sensacin de que ha hecho un buen
negocio y quiera hacer despus otros contigo. El error ms frecuente en
los negociadores novatos es que quieren quedarse con todo el pastel
en vez de buscar cmo hacerlo ms grande.
No todas las negociaciones son iguales. Preprate de forma nica pa-
ra cada una. No las estandarices ni llenes de rutina. Y dedcale el tiempo
y la preparacin que sea directamente proporcional a su importancia. r-
mate de paciencia cuando el interlocutor no est en tu misma frecuencia
de velocidad y preparacin. N o tengas prisa.
No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora
de la presin. sta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las
negociaciones trascendentales de la historia.
Presenta y refuerza los beneficios mutuos. Es la mejor forma de lo-
grar los mejores resultados en las negociaciones difciles.
Si el otro juega sucio, te tiende trampas o no respeta las reglas del jue-
go, mustrate duro y firme en tus principios. No tengas miedo en lanzar
un contraataque educado, pero claro y seco. Recuerda que siempre tie-
nes una fuerza determinante: la posibilidad de decir jno!
No te precipites al final de la negociacin. A ser posible, redacta t el
resumen o contrato, o si no, revisa muy bien los puntos del acuerdo. Hay
negociadores que esperan el final para manipular a su conveniencia el
contrato, o presionar fuertemente a su contraparte, y aqu es donde se
cosechan los grandes fracasos la mayora de las veces.
Mustrate asertivo para negociar
La asertividad consiste, en primer lugar, en rechazar los tres compor-
tamientos tpicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque, huida,
manipulacin, y optar por un cuarto: el de la seguridad y autoafirmacin.
"Asertividad' procede del ingls "assertivness", que significa autoqftrma-
cin, confianza en s mismo, seguridad personal. La actitud vital del asertivo es:
"Yo estqy bien; los dems estn bien". Para ser asertivo hay que empezar por
apreciarse, creer en uno mismo y saber exteriorizar la seguridad con
tranquilidad, segn las circunstancias.
Contina despus con una mejor comprensin y respeto de los de-
ms. Esto es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de
los dems, ni dejarte infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.
La asertividad es una ''primera seal', el primer comportamiento que
hay que tener presente en una negociacin. Por lgica, hay ms posibili-
dades de que la persona con quien te muestras asertivo tenga tambin una
actitud asertiva, y no se sienta tentado por la actitud manipuladora, agre-
siva o tmida. En la asertividad, la astucia sustituye a la fuerza o, como
deca Maquiavelo, "el zorro se convierte en len".
Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energa con plena capacidad, sensacin de fortaleza y sa-
tisfaccin personal.
En nuestras negociaciones podemos escoger entre tres opciones: mi-
rar para s, mirar contra s, mirar por los dems. La primera lleva al poder
(agresivo o manipulador); la segunda, al abandono y a la patologa, y la
tercera, la asertiva, a la realizacin. El agresivo est convencido de que,
para conseguir la paz, ms vale preparar la guerra. El sometido pensar
sistemticamente que ante la duda ms vale abstenerse y huir, y el aserti-
vo y seguro de s mismo recurrir a la estrategia propia de la negociacin,
ganar-ganar, la nica vlida en el largo plazo, frente a la tradicional de ganar-
perder. El lder asertivo busca que todos ganen en la negociacin.
1 2 3
ataque y manipulacin sumisin y pasividad asertividad
0#8
@
%
Para recuperar
tu autoestima, desde
el punto de vista
profesional, debes
empezar por cobrar
lo que realmente
vales en el mercado.
Hay individuos orgullo-
sos que, para restable-
cer su dignidad y su
importancia, tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los
que puedan reprender y
violentar. Hay quien por
ello tiene necesidad
de poseer un perro,
otros un amigo, otros
una mujer o un partido
y, en casos muy raros,
toda una poca.
(Federico Nietzsche)
Supongamos que un hombre me trate con malas maneras y brutalidad. Yo como hombre sabio debo
mirar dentro de m y preguntarme si no he sido inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque
si no, cmo me habra podido llegar a pasar tal cosa?
Si, despus de haber analizado mi proceder, encuentro que he sido humano; si despus de un
nuevo anlisis encuentro que he tenido urbanidad, y siguen ah la brutalidad y las malas maneras
de las que he sido objeto, yo como hombre sabio debo nuevamente descender dentro de m mismo
y peguntarme si no me habr faltado rectitud.
Si despus de este examen interior encuentro que no me ha faltado rectitud, y siguen ah la
brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como hombre sabio me digo: este
hombre que me ha ofendido no es ms que un extravagante. Si as es, en qu se diferencia de una
bestia salvaje? Por qu debera yo atormentarme por una bestia salvaje?
Por esta razn el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el bien} sin que una
pena (producida por una causa exterior} le afecte durante una maana entera.
(Confucio)
Cuestionario
1. En las relaciones con los dems, qu utilizas: el ataque, la sumisin, la corrupcin, la amenaza,
la coaccin o la manipulacin?
2. Aprecias a los dems y encuentras que tambin sus objetivos son legtimos, o crees forzosa-
mente que eres t quien tiene la razn y que los dems no, y que deben someterse a tu voluntad?
3. Ves las diferencias que te separan de los dems antes de ver los puntos comunes que puedes
compartir?
4. Crees que tus intereses no pueden "ajustarse" con los de los dems?
5. Te opones sistemticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve directamente?
6. Cules son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta frustracin (por el
pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobarda ... ?
7. Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la desvaloracin del
prjimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de venganza?
8. Ests convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es ms que una usurpacin
y dura mientras dura la fuerza?
9. Desacreditas a tu adversario acusndolo o ms bien buscas mantener abierto el dilogo con l?
10. Ante los ataques, retrocedes, presentas la espalda, dando la impresin de debilidad? Reac-
cionas con ataque y agresividad o lo haces con asertividad?
11. Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posicin de mutua igualdad?
12. A la hora de dialogar, qu doctrina aplicas: la de Breznev, la estadounidense o la francesa?
13. Estableces claramente el terreno de la negociacin y del posible intercambio, expresando lo que
es negociable y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo?
14. Tienes una tendencia a huir de las situaciones conflictivas?
15. Sobreestimas a los dems infravalorndote t mismo?
16. Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los dems? Eres el eterno seguidor?
17. Dominas con seguridad tu territorio antes de hablar? Demuestras que ests seguro, a gusto,
cmodamente instalado?
18. Te sometes generalmente a todo y ante todos?
19. Manipulas a los dems, hacindoles algo sin desvelarle tus verdaderas intenciones?
20. Utilizas tu astucia y habilidad, el engao, el recurso al secreto para manipular a los dems?
21. Utilizas buenos sentimientos para esconder malas intenciones?
22. Cules son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso, amplas, construyes
fantasas y pelculas, aparentas indiferencia, te las das de persona bien informada y confidencial,
complicas, adornas y finges cortesa, confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta?
23. Eres asertivo, tienes confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida
y la manipulacin?
24. Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en cualquier circunstancia?
25. Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los dems?
26. Defiendes tus derechos sin infravalorar a los dems, ni dejndote infravalorar por ellos?
27. Cobras econmicamente lo que vales en el mercado?
28. Estas convencido de que si t te muestras asertivo, el otro tendr tambin una actitud asertiva?
29. Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza?
30. Cmo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?
17
Fe u da 1 ismo orga n izaciona 1
y trabajo en equipo
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Dimensin social del lder
La persona es un ser social, un animal poltico, en palabras de Aristteles.
Ninguno de los seres humanos ha nacido como las setas, sueltas, se-
paradas y aisladas. Tampoco puede vivir de por vida en una isla al estilo
de Rnbinson Crusoe, de Daniel Defoe, o el Mougly del Libro de la selva de
Ruyard Kipling. N o puede crecer ni desarrollarse as. Tiene que tener
presente tambin esta dimensin de la persona: primero para ser social,
sociable y, segundo, para fomentar e integrar las relaciones humanas.
Tu dimensin, tu ser social nace de una ambivalencia: de un difecto y de
una abundancia o exceso.
a) De un defecto, de una carencia
Necesitas a unos padres para concebirte, gestarte y nacer. Viniste al mun-
do en una familia, rodeada de amor, por incipiente y poco que fuera,
incluso en el caso de una violacin, porque si tu madre no hubiera de-
cidido tenerte, no existiras. Y si el entorno no te hubiera arropado,
tampoco hubieras subsistido.
Las personas solas, en forma individual, son biolgicamente dbiles
e insuficientes. Las cras animales tambin, pero consiguen la autosufi-
ciencia a mucha ms temprana edad. Con el hombre no sucede as: ne-
cesita de los dems para sobrevivir. En los primeros meses de su vida,
como nio, necesita de los dems para que le brinden proteccin, alimen-
tacin, afecto, cultura, vida cultural y moral. Crece al amparo de los dems
y necesita de ellos para alimentarse, vestirse, crecer, educarse ...
Todo recin nacido, tambin el futuro lder, experimenta dentro de su
familia la primera relacin importante con otra persona (su madre, padre
y hermanos), con su entorno y consigo mismo. Y as pas contigo: du-
El hombre es
por naturaleza,
un animal poltico.
(Aristteles)
Ningn hombre
es una isla entera en
s misma; cada humano
es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)
El hombre es
un animal social.
(Baruch Spinoza)
El que no puede vivir en
sociedad o no necesita
nada por su propia
suficiencia, no es
miembro de la
ciudad, sino una
bestia o un dios.
(Aristteles)
Llmalo clan, llmalo
red, llmalo tribu,
llmalo familia ... No
importa cmo lo llames.
Quienquiera que seas
necesitas un equipo.
(Jane Howard)
Qu carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad,
lleva un hombre,
aun el ms solitario!
(Heinrich von Kleist)
Nadie hay que est
solo, nada puede estar
en completa soledad;
lo que existe, necesita
de otro para ser.
(Leopold Schaeffer)
rante los primeros y decisivos aos de tu vida, en especial el primero,
recogiste dentro del crculo familiar los fundamentos para definir tu
personalidad.
La familia es, por eso, el primer ambiente social, el ms determinan-
te para el futuro lider. Es la primera escuela para el aprendizaje total:
emocional, intelectual, volitivo, tico, religioso, histrico y trascenden-
te. Esta escuela t la cursaste no slo con las palabras y sermones, sino
con el ejemplo y los modelos que te propusieron tus padres.
Como lider deberas apreciar y defender la familia: la tuya y la de tus
seguidores. Y no por pietismo o tradicin, sino por mero pragmatismo.
Los psiclogos saben bien que una familia integrada constituye el me-
jor pronstico para una personalidad armnica, fuerte y bien desarrolla-
da. Saben que no se puede quebrar la familia sin quebrar la personalidad
futura de un hijo. No se puede sacrificar la familia sin inmolar algn as-
pecto de la propia personalidad.
Pero no todo lo aprendiste y recibiste de la familia. Tambin la escue-
la, los grupos, pandillas y equipos, la sociedad entera, han ejercido sobre
ti un influjo modelador de primer orden, aunque no tengan una influen-
cia tan notoria como aqulla. Con ellos y en ellos has reforzado tu
identidad, pues el saberte perteneciente a un grupo te da identidad y te la
reafirma. Ellos te han aportado y aportan todava estructura y control,
pues la persona necesita que la organicen y controlen. Ellos te permiten
expresar y compartir las emociones, tus ideas, pensamientos y cultura.
A lo largo de toda la historia constatamos la lucha humana por la fa-
ma, el poder, el prestigio y la posicin social, por ser alguien ante los
dems, sin importar la condicin econmica que se posea. Y esto ha
llevado a la humanidad a organizarse y conformar grupos, sabedores de
que por s solos, jams lo alcanzaran. Por encima de estos intereses
egostas, este hecho confirma que las personas quieren formar parte de
algo ms amplio. Quieren participar en la construccin de algo impor-
tante. Y desean hacerlo con otras personas: en sociedad.
Por todas estas carencias eres ser social, pero tambin y, sobre todo, lo
eres por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.
b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los dems con tus cualidades,
trabajo, comprensin, conocimientos, amor, confianza, experiencia, sim-
pata, complementariedad ... Por eso la vida del hombre tambin gira
alrededor de la convivencia, la amistad, el dilogo, la simpata y la par-
ticipacin, y no slo de la mendicidad fsica o emocional. Eres social
tambin por tu abundancia. Pero esta dimensin slo crece en la medi-
da en que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti mismo.
FEUDALISMO ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO 219
El lder y el equipo
Lejos de reproducir la historia de Pedro el Estilita o de Robinson Crusoe,
el lder es una persona que tiene muy asumida su condicin de ser social.
Sabe que en la sociedad actual, las grandes organizaciones, complejas y
en rpido cambio, ninguna persona tiene sola todos los recursos y todas
las respuestas. Sabe que no puede hacerlo todo; que no debe hacerlo to-
do, sino que pertenece a una sociedad, a un grupo. Sabe tambin que sus
subordinados necesitan su contribucin, y que el xito de los otros es su
propio xito. Por eso no se encierra en su territorio feudal ni tampoco
se espora como los helechos.
En el mundo de hoy, cada vez es ms necesario que todos trabajemos
en equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratgicas. Hoy por hoy,
determinados resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden
hacer si no es en un buen equipo. La competencia global, las reorganiza-
ciones, los cambios vertiginosos, la reingeniera con sus consecuentes re-
ducciones de personal, el ingente cmulo de informacin, los programas
de calidad y las rpidas innovaciones tecnolgicas hacen imprescindi-
ble el trabajo en equipo y los equipos eficaces ...
Por otro lado, las grandes organizaciones actuales implican multipli-
cacin de departamentos, funciones y niveles jerrquicos, sistemas auto-
matizados, sobreespecializacin, personal numeroso y amplia disper-
sin geogrfica. En una institucin as, el equipo cobra una importancia
vital: es la tabla de salvacin ante la pequeez y debilidad del individuo
frente a la enorme frialdad, burocrtica y annima, de la macroorgani-
zacin. Es una defensa contra la "masificacin" y la despersonalizacin
por un lado, y contra la soledad y el individualismo, por otro.
Por todos estos motivos, cada da estn surgiendo ms redes electr-
nicas de trabajo, teleconferencias, redes de comunicacin, redes expertas
en las organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema ner-
vioso central de una institucin. Las personas que arman, controlan y
mantienen fuertes las relaciones en todas esas redes son los lderes.
Pero no basta ante esta evidencia con que el lder acate el trabajo en
equipo y se incorpore en uno. De l se espera ms: que sea creador, alma
y promotor de otros equipos de trabajo. Una de las funciones ms frti-
les de un lder es la creacin y el mantenimiento de equipos, de manera
que estn bien integrados, motivados; sean empticos, sinrgicos y ticos,
con sentido histrico y de trascendencia.
l tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes, inicia-
tivas y creatividad. l debe ser el artfice de la creacin de un espritu de
Hay que unirse no para
estar juntos, sino para
hacer algo juntos. (Juan
Ma. Donoso Corts)
Corresponde a los
lderes aunar al equipo,
lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores
posibilidades, y que
piense adems
en cmo puede
contribuir cada
uno de ellos.
(Bi/1 Gates)
No es el graznido,
sino el vuelo del pato
silvestre lo que
hace que la parvada
vuele y lo siga.
(Proverbio chino)
El lder es una persona
que hace resaltar
lo mejor de la gente
y ayuda a trabajar
en equipo. Esto significa
comprender y ser capaz
de evaluar los puntos
fuertes de los individuos,
y encontrarles una tarea
que requiera de sus
puntos fuertes y
habilidades. (Sanford,
"Sandy", McDonne/1)
El liderazgo no significa
hacerlo todo uno solo,
sino involucrar a
otras personas.
(Robert Granda//)
En realidad, los lderes
son los que tienen que
unir el grupo, obtener
el mejor talento de
ese grupo, hacer que
el grupo piense en las
mejores posibilidades
y pensar en la manera
en que cada persona
puede contribuir
como lder.
(Bi/1 Gates)
pertenencia que una a los colaboradores, hacindoles sentirse orgullo-
sos de su trabajo y organizacin.
No es un buen lder quien lo quiere hacer todo l solo. Por el contra-
rio, s lo es quien es capaz de hacer que otros se sumen a l para alcanzar
su visin, quien los entusiasma, los faculta, potencia, forma y delega;
quien es capaz de inspirarles con su misin para que realicen sus tareas
sin necesidad de espionaje y control...; en una palabra, quien es capaz de
formar e integrar verdaderos equipos de trabajo.
La misin principal de un lder es la de hacer-hacer y drjar hacer, es decir,
conseguir sus objetivos a travs de los dems, en equipo. En efecto, de-
sarrolla mejor su trabajo y consigue sus objetivos con mayor facilidad a
travs de los dems. Conclusin? tienes que formar y desarrollar las
habilidades y actitudes para trabajar en equipo.
Debes tener la capacidad de reunir en torno tuyo a las mejores per-
sonas. De hecho, el mejor modo para apreciar la calidad de un lder es
ver a sus colaboradores: cuntos y de qu clase son? cun fuerte es su
compromiso y mistificacin? estn alcanzando los objetivos y apor-
tando los resultados esperados?
Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes
aprender a lograr lo mejor de la gente inspirndola y ayudndola a traba-
jar en equipo. Generars en los dems el deseo de ser socios, miembros
de tu equipo y de trabajar en conjunto con los dems.
El xito del lder es el xito del equipo. Potenciar a tus colaboradores,
desarrollarlos personal y profesionalmente es desarrollarte y potenciar-
te a ti mismo. Cmo lograrlo? Para potenciar a otros, debes comenzar
por enriquecerte y formarte a ti mismo. Esta prctica debe ser perma-
nente. Si como lder no incrementas tus habilidades y capacidades al ritmo
que promueves la superacin de tus colaboradores, pronto te vers reba-
sado por ellos. Y al revs, si te desarrollas al margen de tu equipo, ste no
tendr capacidad para seguirte.
El xito de un lder est en el xito de su grupo. Depende de su ca-
pacidad para organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y
respetando a todos, independientemente del sexo, raza, afiliacin reli-
giosa; de las maneras de actuar, pensar; de las formas de responder ante
las circunstancias y otras personas, percibir y procesar la informacin ...
Depende de su capacidad para crear un buen equipo a partir de grupos
diversos con diferentes modos de vida, pero centrados en una visin
comn.
A veces tu liderazgo consistir en organizar y guiar a la gente de una
manera diferente: motivando e inspirando, comprometiendo y aglutinan-
do, y no slo dirigiendo y controlando. Slo con un buen equipo de tra-
bajo, integrado y entusiasmado, logrars resultados en todos tus seguido-
res o subordinados. A veces, tu accin ser permanecer en la oscuri-
dad, quitando las presiones del equipo, quedndote quieto a fin de que
surjan las ideas de otros lderes, calmando a los inquietos o sacudiendo a
los apagados ...
Un buen lder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente
y productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador;
cohesiona al equipo; le eleva la autoestima. Forma y gua a su equipo, po-
tenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias,
mtodos de trabajo o sistemas de mejora. Un buen lder ensea el camino,
prepara a la gente, delegando en un equipo, que es el que realiza la tarea.
El lder no slo es un ser social; es un "socilogo". Para l, las rela-
ciones con el colaborador y con el grupo son un factor clave en los
resultados del proyecto comn. En consecuencia, las relaciones socia-
les, el trabajo en equipo, la interrelacin y la comunicacin del grupo son
tan importantes como la tecnologa o la misma remuneracin.
Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinacin efi-
caz de los esfuerzos de todos, la persuasin, la motivacin y la automoti-
vacin, la promocin de la colaboracin. Para evitar conflictos, tiende
siempre a ver las cosas desde la perspectiva de los dems. Lo hace tam-
bin a la hora de tomar decisiones e iniciativas, al administrar el tiempo
y al buscar compromisos. Incluso, a la hora de ayudar a la persona a apren-
der juntos a cmo trabajar con mayor eficacia.
La habilidad de formar, desarrollar y guiar buenos equipos es la prin-
cipal habilidad de un buen liderazgo. Por eso vamos a tener que ver a
muchos lderes en las organizaciones y en la sociedad, en lugar de espe-
rarlo todo de uno solo.
Diferencia entre grupo y equipo
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo forma un equipo. Grupo
proviene de la palabra kropf ~ groupe ~ gruppo ~ grupo, y significa
"conjunto de personas". Equipo, por su parte, deriva de skipian ~ ship
~ equif ~ equipo: y significa "conjunto de personas organizadas para
conseguir un objetivo comn".
Un grupo lo arma cualquiera. Pero un equipo requiere la orfebrera
del lder. Son varios los requisitos indispensables que se tienen que com-
binar para crear un verdadero equipo:
En primer lugar, el oljetivo comn. Generalmente, el lder es quien lo
propone y lo plantea. Pero todos lo tienen que conocer y aceptar. Sera
mejor, ya lo indicamos, que surgiera por defmicin compartida. La auto-
estima y dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que decir
Aydelos a triunfar,
porque si ellos triunfan,
usted tambin.
(D. Blanchard)
El gran lder es aquel
que logra que el equipo
diga: "Lo hicimos
nosotros".
(Lao- Ts)
El lder no es sino
el reflejo del pueblo,
del equipo que dirige.
(Mahatma Gandhi)
Si el gua est
organizado, todo saldr
bien. Si tiene disciplina
propia, el equipo tendr
disciplina. Si es dedicado,
el equipo ser dedicado.
Todo gira en torno al gua
principal. l es quien tiene
que hacer que el equipo
siga adelante.
(Ray Nitschke)
Cien hombres pueden
hacer un equipo, pero
se necesita siempre
una mujer para
construir un hogar.
sobre el destino, visin y misin de la institucin. En cualquier caso,
el alma que motiva, inspira, convence y persuade con ese objetivo co-
mn es el lder. Y lo hace convirtindolo en visin y misin galvanizan-
te y arrolladora. Con una visin clara, conocida y compartida, los equipos
se convierten en una comunidad. Ella es el imn de la gente.
Por desgracia, pocos son los que conocen la visin y misin de las or-
ganizaciones en las que trabajan. Menos an los objetivos y metas
especficos de corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este mo-
mento a tu equipo. Ests seguro de que todos conocen el fin y proyec-
to en el que estn embarcados? De que lo aceptan y comulgan todos?
Te llevars la sorpresa de que la gente est embarcada en un trasatlntico
y no conoce ni la ruta ni el destino. As es muy difcil tener a la gente com-
prometida, integrada y entusiasta. Tendrs un montn de gente, pero no
un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.
Por el contrario, cuando hay un equipo alineado con la visin y la
misin, surge una direccin comn y las energas individuales se armo-
nizan. No se desperdicia talento. El propsito comn, la visin compar-
tida lo absorben todo y permiten aglutinar los esfuerzos.
La responsabilidad de crear o dar a conocer la visin y los objetivos
compete al lder. Lo haces todos los das? Con todos? No te canses de
insistir y de reinventarlos. De ello depende la misma conformacin del
equipo. No digamos ya su mantenimiento.
Un segundo requisito no menos importante es el nmero de par-
ticipantes. Tiene que ser reducido, de tal manera que todos se conozcan
y se traten. Haz la prueba con tus compaeros: se conocen todos con
nombre y apellidos, incluido el estado civil, la fecha de cumpleaos y los
hijos que tienen? Muchos entran a trabajar sin conocer a sus compae-
ros y se jubilan sin haberlos conocido. Difcilmente se apoyarn y co-
laborarn as de forma comprometida.
sta tambin es tarea tuya. Te toca integrarlos y fomentar que se co-
nozcan. Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personal-
mente a los miembros de tu equipo, quines son, qu capacidades tienen,
cul es su experiencia, sus necesidades e inquietudes, expectativas y de-
seos de superacin ...
Organizacin interna. Es esencial para un equipo. Todos deben
saber cul es su puesto y nivel en la organizacin, al igual que de quin
dependen y a quin han de reportar.
Muchas veces he pedido que los "soldados", los empleados, me re-
presenten el organigrama de la institucin en la que militan. Sorpresa!
Con mucha frecuencia ignoran el puesto y funcin de los generales, es
verdad, pero tambin el del resto del ejrcito: desconocen el organigra-
ma tanto en su versin vertical como horizontal. No esperes interdepen-
dencia y colaboracin as. Lo que privar sern los feudos de poder te-
idos de competencia, cuando no proclives a la "guerra civil".
Con lo fcil que es dar a conocer el organigrama y establecer el per-
fll o descripcin de los puestos! Te toca hacerlo.
Compromiso y motivacin claros en todos los integrantes ante las ta-
reas y los retos. Brotan del conocimiento y aceptacin del objetivo co-
mn. Se alimenta con el conocimiento y confianza entre todos. Y se
mantiene con la organizacin: cuando cada quien sabe en dnde debe
estar y qu tiene que hacer.
El compromiso y la motivacin son fundamentales para un equipo:
todos deben estar bien mistificados, preparados y capacitados para
conseguir el objetivo. Basta con que uno reme en direccin opuesta a los
dems, o desentone en el esfuerzo compartido para que no consigamos
el objetivo o lo hagamos con retraso. Recuerda que la resistencia de una
cadena es igual a la resistencia del eslabn ms dbil; que la motivacin
de todo el equipo equivale a la motivacin ms dbil de uno de los
integrantes.
Un equipo comprometido, motivado, bien formado, hace suya la mi-
sin y asume la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de
decisin, autonoma y reciba el reconocimiento de su lider. Gua y moti-
va, pues, a tus colaboradores desde tres posiciones: al frente del equipo,
sealando el camino; a la mitad, alentando a la mayora; en la retaguar-
dia, recogiendo a los rezagados.
Umites y disciplina. Son una consecuencia lgica de la visin, de
los valores y de la estructura: "no todo se puede hacer, o no conviene
hacerlo". Se traducen en normas, polticas y formas de hacer las cosas en
la institucin. Indican lo que est permitido y lo que no. Generalmente
estn compiladas en los manuales de induccin y de procedimientos. La
mayora de las organizaciones los tienen, pero de lo que no estamos muy
seguros es de que estn al da, actualizados, y de que todos los miembros
del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarqua y el desorden o
prevalece una sensacin de inseguridad entre todos los integrantes.
Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el
resultado de todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se
ven embarcados en el mismo proyecto; cuando cada quien conoce su
funcin y tiene definido su papel; cuando todos se saben personas de-
positarias de una gran dignidad, entonces prevalece la confianza y el
respeto. Se traduce en dilogo, capacidad de escucha y apertura a las
propuestas de los dems.
Cooperacin. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo.
Para que marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y
corresponsables de los resultados. Y frente a la dependencia o indepen-
La fuerza de la cadena
es la fuerza del
eslabn ms dbil.
Todos para uno;
uno para todos.
(Alejandro Dumas)
Cuando se necesitan
brazos, el socorro
en palabras no
sirve de nada.
(E sopo)
Dame mejor
una mano presta que
una lengua rpida.
(Giuseppe Garibaldi)
ciencia, todos han de tener un sentido de interdependencia ... Es decir,
sentirse interconectado en red a todas las dems reas o departamentos.
La colaboracin se traduce en sinergia. Consiste en el concurso activo
y concertado de todos los colaboradores para realizar una funcin, cuyo
efecto es superior a la suma de los efectos individuales. En este caso, el
todo es ms que la suma de sus partes. Se centra en el principio de ganar-
ganalj en la empata, en la disposicin para la comunicacin y para la
colaboracin.
La esencia de la sinergia consiste en valorar y respetar las diferencias:
respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de to-
dos. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psquicas) es
la esencia de la sinergia. La colaboracin sinrgica es honesta, autntica
y respetuosa, no defensiva, autoprotectora, amenazante o manipuladora.
En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. ste es el
resultado de la cooperacin y de la sinergia. Si circulas un baln de ftbol
entre tu equipo, al final llegar a tus manos el mismo baln que pusiste en
movimiento, ni ms ni menos. Pero si haces lo mismo con una idea (qu
podemos hacer con ese baln?), al final tendrs la misma idea, s, pero re-
formada y enriquecida con una tormenta total de ideas (jugar
rugry, baloncesto, tenis, waterpolo,go!f. .. ) Despus de todo, cuando la
gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus talentos e ideas
(fluidez verbal, creatividad, empata, pericia tcnica ... con lo cual se mul-
tiplican las posibilidades). Un grupo puede ser ms inteligente que la su-
ma de todas las inteligencias.
Con la colaboracin y la sinergia, se abren nuevos mundos a la crea-
tividad, nuevas perspectivas y paradigmas, nuevas alternativas.
Sistema para una adecuada canalizacin de los conflictos. Ya loco-
mentamos: forman parte de la vida diaria de los seres humanos. llega-
rn, incluso a los equipos ms compactos. Lo importante es tener un sis-
tema para analizarlos y resolverlos. Concrtalo con anticipacin, dis-
alo bien. Comuncaselo a tus colaboradores y ensyalo. Te ahorrars
muchos divorcios y divisiones a la hora de los conflictos reales. Cunta
energa se consume cuando los individuos tratan de resolver los con-
flictos o problemas de forma individual!
Como lider, tienes, por tanto, una serie de tareas fundamentales en
relacin con tu equipo: integrarlo mediante el entusiasmo por la misin;
estimularlo y motivarlo en el logro de los objetivos; consolidarlo inter-
namente, estableciendo normas claras de funcionamiento; conseguir re-
cursos y dar reconocimiento, alentando las relaciones interpersonales,
facilitando el aprendizaje del trabajo en comn, y manifestando tu fe
en el xito y, finalmente, enfrentarte a los posibles bloqueos y tensiones
mediante sistemas para resolver los conflictos.
Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto indivi-
duales como organizacionales.
El divorcio de los equipos: y barreras
que anulan el trabajo en equipo
a) Los conflictos son naturales
A pesar del idealismo creado y de la conveniencia del trabajo en equipo,
con frecuencia surgen los conflictos: los equipos de una misma institu-
cin suelen pasarse el tiempo luchando en defensa de su "territorio",
evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados, fmgiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equi-
po cohesionado. Callan muchas veces sus desacuerdos, evitan manifes-
tar pblicamente las reservas que tienen entre s, toman decisiones basa-
das en componendas, slo ceden bajo presin ... Las reuniones adquieren
un tono crtico, y unos empiezan a culpar a otros; los jefes desestimulan
las ideas nuevas. Estos y otros conflictos forman parte del avatar diario.
Pero trabajar en un equipo as es muy difcil. Es como pisar el freno y el
acelerador al mismo tiempo. La motivacin, las iniciativas y la integra-
cin se ahogan.
Forma parte de la vida de los equipos el que haya traiciones, sepa-
raciones, despidos, es verdad. Lo que no es ya normal es que no se haga
nada ante ellos. Los grandes y buenos equipos no se caracterizan por
la ausencia de conflictos. Slo que los detectan, analizan y resuelven.
b) Por qu se resquebrajan los equipos?
Adems de los conflictos, existen tambin muchas cuas y barreras, tan-
to en el individuo como en el grupo, que ponen en entredicho un equipo.
Los debes identificar y resolver cuanto antes. Es parte de tu tarea como
lder. Debes identificar los obstculos y resistencias que hay entre tu gen-
te: rechazar o no asumir la misin del equipo, por haber sido impuesta o
poco conocida; conflictos interpersonales no resueltos o sin expresar;
sentimientos negativos que terminan en pasividad o agresividad; dife-
rencias de criterio no expresadas ni aceptadas; resistencias pasivas, cuyas
races son difciles de detectar; cerrazn ante cualquier cambio externo,
o frente a cualquier iniciativa que no provenga de ellos; falta de sinceri-
dad y, por ello, falta de confianza mutua; reuniones interminables, infruc-
tuosas, sin ningn sentido ni resultados ... Estas y otras causas son las que
dividen y desmembran a los miembros de un equipo.
La falta de comunicacin; las deficientes relaciones humanas; la falta
de defmicin en las tareas, la falta de motivacin en todos los miem-
Todo hombre es
sociable, pero acaba
siempre por discutir
con sus socios. (Enrique
Jardie/ Poncela)
Cuando se deja
de contribuir se
comienza a morir.
(E/eanor Roosevelt)
Ningn miembro
de una tripulacin
es alabado por la
vigorosa individualidad
de su remada.
(Ralph W. Emerson)
La gente se siente
sola porque construye
paredes en vez de
puentes. (Maree/
Marzou)
La democracia,
en una palabra ... ,
es cooperacin.
(Dwight D. Eisenhower)
Todos debemos
mantenernos unidos.
De lo contrario,
pereceremos solos.
(Benjamn Franklin)
bros del equipo; criticar a los dems o autocriticarse; deficiencias en la
observacin; imprudencias en el trato; excesivo individualismo; no
respetar la palabra dada; falta de objetivo comn; proteger cada quien su
propia parcela; desobedecer o ignorar leyes y normas; rechazar la ayuda
de los dems; irritarse cuando la gente no cumple; impuntualidad en la
entrega de lo que se pide; restringir el flujo de informacin; no com-
prender los objetivos, los problemas, sentimientos o situaciones de los
dems ... son otras tantas causas que dividen y divorcian a los equipos.
En ciertos casos, la principal barrera y resistencia es la que ponen los
mismos directivos: creen que trabajar en equipo les har perder poder
y que no podrn controlarlo todo. Por eso simulan un falso trabajo en
equipo: tienen ya la opinin o decisin tomada y aparentan consultarla.
Necesitas realizar un autodiagnstico, una evaluacin con regulari-
dad, para ver cmo van las cosas y qu se puede mejorar. Cules son las
causas que dificultan o impiden la colaboracin? Cunto tiempo de-
dican en tu equipo a "criticar" a los dems, a la politiquera, a la rivalidad
y conflictos interpersonales, a la proteccin de la propia retaguardia, a
la lucha por el dominio y la supremaca ... ? Si no ests atento a los peque-
os sntomas, puede que cuando aparezcan los grandes el remedio ya
sea imposible.
Factores que favorecen el trabajo en equipo
Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de
las dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crnico y progra-
mado para su desarrollo.
Recuerda que el ser humano no nace con el siftware precargado. Ne-
cesitas instalrselo, primero con informacin, segundo con motivacin
y, tercero, con hbitos.
a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los rganos pa-
ra el cuerpo humano. Si todos estn sanos, el cuerpo est sano. Por el con-
trario, cada equipo que falla es como un rgano enfermo que afecta a todo
el organismo; es un eslabn roto que debilita toda la cadena.
El xito de un equipo depende de la aportacin de cada miembro.
Los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Y
es recproco: el xito del equipo contribuye al xito de cada uno de sus
miembros.
Para alcanzarlo, tienes que integrar y armonizar los distintos roles y perso-
nalidades de todos, para aprovechar lo mejor de cada uno: del creativo, del
especialista y evaluador, del impulsor, implementador o fmalizador, del
cohesionador, y buscador de recursos, del coordinador ...
Tienes que erradicar el individualismo, el tuyo y el de los dems, produc-
to de una mala educacin o de un egocentrismo desenfrenado. Debes de-
sechar tambin la miopa) que nos hace involucrarnos tanto en la propia
tarea e inters, al grado de perder de vista la panormica general: la cerca-
na de los rboles impide ver todo el bosque. Acostmbrate a ver y a hacer
ver la totalidad de la organizacin, y no slo la propia tarea y parcela.
Fomenta una actitud de involucramiento. Que en todos se note el compromi-
so con el objetivo, la meta y la misin del equipo.
Est dispuesto a asumir riesgos. Educa tambin a tus colaboradores
en la valenta e intrepidez. Crea una actitud dispuesta siempre a la accin
frente a la pasividad o indiferencia; a ser proactivos en lugar de reactivos.
Est dispuesto a dar y tambin a recibir.
b) La comunicacin
El alma de un equipo es la comunicacin. Un equipo tiene el valor de su co-
municacin. Si enferma la comunicacin, enferma el equipo. Si se rompe
la comunicacin, se desintegra el equipo. Una buena parte de los conflic-
tos se deben a una nula o deficiente comunicacin. sta es tan importan-
te en un equipo, en una institucin, que se puede decir que todos los
problemas y conflictos institucionales se podran solucionar con slo
mejorar la comunicacin. La incomunicacin o la comunicacin defec-
tuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder mucha ener-
ga. La buena comunicacin es, pues, la base fundamental de la din-
mica grupal.
Esta comunicacin tiene que ser emptica y con sinergia. Cuando hay
empata y sinergia en la comunicacin, uno abre su mente, corazn y sus
expresiones a nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La comu-
nicacin se hace clara, profunda, sincera, abierta, espontnea. Los re-
sultados cada vez son mejores, a la vez que se experimenta una sensacin
de entusiasmo, seguridad y reto. Lo contrario de la comunicacin emp-
tica y sinrgica es la comunicacin protectora y defensiva, desconfiada
de los dems.
En un equipo, la comunicacin debe ser vertical Gefes-subalternos) y
horizontal (compaeros de trabajo), y en ambos casos, de ida y vuelta; esto
es, dando y recibiendo entre todos los participantes. Con retroalimen-
tacin recproca.
La vertical se convierte a su vez en descendente y ascendente. La descendente
va de arriba hacia abajo, desde la direccin al resto de la organizacin.
Suele versar sobre la visin, misin, valores, objetivos y metas. Se tradu-
Vivimos en una poca
tal de individualismo
que ya no se habla
nunca de discpulos;
se habla de ladrones.
(Jean Cocteau)
Siempre el yo egoista
es el gran problema.
(Buda)
La caracteristica de
una gran organizacin
es la rapidez con que
las malas noticias
viajan hacia arriba.
(Jay Forrester)
Lo importante no es
escuchar lo que se
dice, sino averiguar
lo que se piensa.
(Jos Donoso Corts)
Siendo al hombre
imposible entenderse
con sus semejantes,
estando condenado
a radical soledad, se
extena en esfuerzos
por llegar al prjimo.
Ninguna cultura puede
sobrevivir si trata
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)
Tratar de lograr los
objetivos de un equipo
en un ambiente
de desconfianza es
como tratar de manejar
un auto con el freno
de mano puesto.
(Kareem Abdui-Jabbar)
ce tambin en rdenes e instrucciones, en mtodos y procedimientos e,
incluso, en una valoracin-evaluacin sobre el desempeo de su funcin.
Toda persona tiene derecho a recibir informacin sobre lo que hace, el
resultado de su esfuerzo y en qu medida est cumpliendo con lo que se
espera de l.
La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin nin-
gn filtro ni distorsin. Sirve para presentar informes peridicos de
rendimiento, adems de canal para informar sobre los problemas impor-
tantes, las reclamaciones y quejas, a la vez que toda propuesta de mejora.
La direccin la utiliza para tomar el pulso en la organizacin y sacar
conclusiones.
La horizontal permite que los compaeros estn bien informados so-
bre la coordinacin interdepartamental y sobre la solucin de los pro-
blemas entre reas y departamentos.
Hoy, ms que nunca, tenemos muchos canales de comunicacin for-
mal: conversacin, telifono, memorndum, fax, folletos, peridico
revista, conferencias, reuniones, crculos de calidad ... Y, sin embargo, en
muchas organizaciones la comunicacin an sigue siendo un proble-
ma. La informacin debe fluir en la organizacin por los canales ade-
cuados; si no es as, la organizacin se resiente.
El lder tiene que propiciar la comunicacin formal: la ascendente y la
descendente; tambin la horizontal. Tiene que saber muy bien cules son
los canales ms eficaces para ella. Pero tiene que detectar y controlar,
adems, los canales de la comunicacin esa que es clandestina y
oculta, que circula los rumores y los chismes, las medias quejas, los ma-
losentendidos sobre las nuevas estrategias y da informacin sesgada
sobre los cambios. Tiene que controlar y contrarrestar, aunque sea muy
difcil, a sus protagonistas, que son esas personas que, por sus caracte-
rsticas, influyen mucho en el resto del personal. Cmo? Dando con
oportunidad y claridad la informacin formal. De lo contrario, a falta
de informacin, viva la especulacin y el rumor!
e) La confianza entre todos
Las relaciones dentro del equipo se fundamentan en la confianza. Sin ella,
se desmorona el equipo. Tampoco se da por generacin espontnea. Es
el resultado de una siembra intencional y de su cuidado con mimo.
Todas las relaciones entre lderes y seguidores se construyen sobre la
confianza. Cuanta ms confianza existe, ms productiva es la relacin.
Pero la confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos va-
lores se crean con un montn de pequeas decisiones y acciones. Las
mismas que desarrollan los hbitos, las virtudes, la personalidad.
Cuando los seguidores o colaboradores creen en sus lderes hones-
tos e ntegros, entonces reina un ambiente interno de franqueza y con-
fianza. Cuando existe una comunicacin abierta y honesta y se aceptan
todos los puntos de vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con
eficacia; abundan las observaciones positivas y constructivas; surgen
nuevas ideas, innovadoras, y viene el cambio sin temor a la crtica. En
un ambiente as, los seguidores sienten la motivacin de decir las cosas
como son, de cambiar las maneras antiguas de hacer las cosas, de pre-
sentar nuevas ideas ...
Pero cuando no existe honestidad, se arruina la comunicacin abier-
ta y se acaba la confianza, se excluyen las ideas nuevas y el cambio, por
la posibilidad del fracaso y de la crtica.
Cmo crear o mejorar un ambiente de mayor confianza entre todos
los miembros del equipo? Hazles sentir que todos estn en el mismo
barco y van por el mismo rumbo, con las mismas intenciones y buscando
objetivos comunes. Involucra a todos en la toma de decisiones y en la
solucin de los problemas. Procede siempre con organizacin y pla-
neacin. S sensible a las necesidades de los dems. Da a cada quien la
informacin, habilidades y capacitacin necesaria para cumplir con su
tarea y resolver los propios problemas. Permite que todos demuestren
sus propias habilidades y talentos. Trtalos con respeto, a todos. Escucha
con empata sin juzgar ni burlarte o ironizar. Supn que los dems tie-
nen ideas positivas y buenas intenciones: alimenta su iniciativa y creati-
vidad. Da libertad para probar y experimentar cosas, ideas nuevas, al
mismo tiempo que para arriesgarse sin represalias, crticas o burlas.
Reconoce el crdito y el mrito necesario, incluso en pblico. Gua y
haz observaciones oportunas y respetuosas. Fomenta un ambiente de
receptividad y acogida de la persona, ante lo que siente y dice, sin im-
portar lo estulto o insensato que sea. Explica y aclara libremente por qu
no se puede cumplir con lo prometido. Acepta los fracasos o errores
como parte de la vida y del aprendizaje. Responsabilizate personalmen-
te por el xito o fracaso de los dems.
La confianza en el equipo se incrementa cuando todos cumplen con
los acuerdos tomados. La formalidad es tambin un requisito indispen-
sable de la confianza: la gente tiene que sentir que puede contar con los
dems. Se mantiene cuando todos son honestos y francos, con las mis-
mas metas e intenciones, y saben que, aunque cometan errores y asu-
man riesgos, sus colegas los aceptarn. Cuando cada quien siente que los
compaeros velan y se preocupan por l.
Sera bueno que a cada uno de estos puntos les sealaras el porcenta-
je en que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusin,
jerarquizndola por orden de importancia.
La buena compaa
en una jornada hace
que el camino
parezca ms corto.
(Refrn italiano)
Todos los hombres
se entenderan bien
sin las palabras
'mo' y 'tuyo'.
(Proverbio italiano)
Es imposible la salud
psicolgica, a no ser
que lo esencial de la
persona sea
fundamentalmente
aceptado, amado,
respetado por otros
y por ella misma.
(Abraham Maslow)
Cuando dos hombres
sabios confrontan sus
ideas producen otras
mejores: el amarillo
y el rojo mezclados
dan otro color.
(Proverbio tibetano)
La confianza se alimenta tambin con el mayor conocimiento, com-
prensin y aceptacin de todos y de cada uno. En este sentido, sirven
mucho las ocasiones extraordinarias: reuniones informales, festejos so-
ciales, convivencias fuera del trabajo ... Ellas propician el acercamiento, el
entusiasmo y la alegra. Pero no olvides que se pone a prueba cuando se
cumple o no con formalidad, cuando se es o no honesto, cuando hay que
respetar las opiniones diferentes con cortesa y buenos modales, y a la
hora de solicitar la colaboracin honesta y esforzada. stos son los au-
tnticos "momentos de la verdad".
En sntesis, acoge y trata a la gente como es, y no como t quisieras
que fuera. Acptala como es, con sus emociones y estados de nimo, con
sus cualidades y defectos. Mejrala, potnciala. Aydale a hacerlo. Te ga-
nars su confianza y crears un excelente clima de confianza.
Indicadores para medir la madurez de un equipo
Quieres saber cmo anda la madurez de tu equipo? Ponle calificacin,
nota a cada uno de estos aspectos.
a) Resultados y productividad. Un equipo no se mantiene slo con buenas
relaciones. Necesita aportar, hacer algo, dar resultados. Cuantos ms lo-
gros y realizacin de planes y proyectos, ms madurez.
b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta ms respon-
sabilidad y menos complejo de vctima y actitud de culpar a los dems,
mayor madurez.
e) Experiencia. No es sinnimo necesariamente de antigedad, sino de
los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridos a lo largo
del tiempo y del trabajo, que facilitan y potencian el acierto en las deci-
siones. Cuanta ms experiencia en este sentido, ms madurez.
d) Independencia e interdependencia. La independencia es mucho ms madu-
ra que la dependencia. Pero sta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere
de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicacin, cooperacin), que
es mucho ms madura y requiere de mayor responsabilidad.
Estos cuatro primeros aspectos califican la madurez de la tarea, de los
resultados. Los cinco restantes, se refieren a la madurez de las relacio-
nes interpersonales.
e) Inters de los miembros con la institucin y con los ol?Jetivos. Cuando en los
miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicacin;
cuando hay sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y
satisfaccin: signos de buena madurez. Al contrario, cuando la gente no
est comprometida, se percibe un clima de frustracin y desencanto: ba-
ja madurez.
f) La posicin de cada miembro y del equipo en la organizacin. Es lo que se
llama conocimiento del organigrama, de la estructura jerrquica y del
papel que se juega en ella. Cuanto mejor ubicado se sienta cada indivi-
duo dentro del equipo y de la organizacin, mayor madurez.
g) La perspectiva de cada integrante dentro del equipo. Cmo visualiza su
futuro: si es de corto plazo, baja madurez; si lucha a largo plazo, madu-
rez elevada.
h) Conciencia o conocimiento de lo que est pasando en el entorno de la institucin
o equipo. La vida es movimiento y cambio. sa es su esencia. Los equipos
y las organizaciones que no evolucionan, mueren. Cuando los colabo-
radores estn enterados de lo que est pasando y estn en movimiento,
alta madurez. Cuando lo desconocen y adems resultan reacios al cam-
bio, madurez baja.
i) Adaptacin a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un
equipo se adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena
madurez. Si prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez.
La madurez ideal es la que combina una excelente calificacin en los
resultados y en las relaciones o viceversa. Cuando se percibe desequilibrio
entre un platillo y otro de la balanza, se pone en peligro la consecucin
misma de los objetivos. En sntesis, al privilegiar las excelentes relacio-
nes sacrificando los resultados, no tardars mucho en complicar las mis-
mas relaciones. Y, al revs, al presumir envidiables resultados pisando las
relaciones, terminars socavando hasta los mismos resultados. Es cues-
tin de tiempo.
Te conviene conocer el grado de madurez de tu equipo, pues depen-
diendo de l, tendrs que adoptar un estilo de liderazgo diferente: ordena1j
persuadir; convencer; delegar. Esto es lo que se llama liderazgo situacional.
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo
La vida de un equipo es anloga a la de los seres vivos: tambin nace, sufre
crisis de adolescencia, crece, alcanza un apogeo de madurez, se enferma,
lucha contra agresiones internas y externas, se cansa, envejece y termina
por caer en decrepitud y morir.
Dirigir un equipo es identificar su estado evolutivo, su grado de ma-
durez y adaptarle el estilo de direccin que ms le convenga en ese
momento. Tienes que aprender a discernido.
Por ejemplo, en la gestacin del equipo, generalmente las relaciones en-
tre los miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por
ello, la eficacia del grupo resulta improductiva, al estar cada participan-
te a la defensiva. Lo sabas y tienes presente?
Muchas manos
hacen ligero el trabajo.
(Johyn Heywood}
As como las manzanas
maduran con el sol, as
tambin los hombres
maduramos en
presencia de otras
personas, en
colaboracin con ellas.
(Gonzalo Torrente
Ballester)
Si quieres actuar
recproca y
productivamente
conmigo, para influirme
o influir en tu cnyuge,
hijo, vecino, jefe,
compaero de trabajo,
amigo ... primero tienes
que comprenderme.
(Stephen R. Covey)
Unidos vencemos;
divididos, caemos.
(E sopo)
El hombre ms fuerte
del mundo entero es
el que est ms solo.
(Henrik /bsen)
Para favorecer su nacimiento) como lder debes dedicarte a proporcio-
nar reglas de juego y a hacer compartir el mismo objetivo al conjunto
de los miembros del equipo.
Durante la fase de la madureiJ la ms larga y la ms productiva, debes
saber que los participantes trabajan ms independiente e interdepen-
dientemente. Tu papel como lder consistir en facilitar la propia respon-
sabilidad y autorregulacin del equipo mediante reglas de juego propias
y distintas sesiones para mantener la motivacin.
La penltima fase, la de la vrjeiJ se caracteriza por conflictos, por el
ausentismo de los miembros y el abandono de los compromisos. El equi-
po se vuelve otra vez improductivo. En esta fase, debes esforzarte por
mantenerlo en vida, reinventando la visin, los valores y los objetivos.
Y como todo organismo, tambin los equipos se acaban. Es la hora de
la muerte del equipo. Puede morir cuando los objetivos desaparecen (porque
ya estn realizados), o puede hacerlo porque no hay quien lo dirija o ayude
a resolver sus conflictos. En este momento es necesario que vuelvas a
redefinir rpidamente un objetivo movilizador. Y de nuevo surgir como
Ave Fnix a travs de una fase de renacimiento, y adolescencia y madurez.
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo
En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. Ya lo comen-
tbamos hace unos momentos. Lo entenders ms fcilmente con esta
conocida historia. En la segunda guerra mundial, dos soldados resulta-
ron heridos: uno perdi la vista por el fulgor de una explosin; el otro,
termin con las dos piernas despedazadas por la metralla. Tras tantear y
tambalearse por los rastros del combate, el ciego cay junto al mutilado.
Haban sido enemigos hasta ese momento, pero la desgracia los estaba
uniendo. Conversaron unos minutos y rpidamente llegaron a un acuer-
do para sobrevivir: ''Yo te guo por dnde ir; mientras t me cargas a hombros".
'Trato hecho", repuso el ciego, y ambos lograron llegar al puesto de soco-
rro ms cercano. Desde entonces, su vida qued unida para siempre,
desafiando las razones ms absurdas de la guerra. As pasa con el trabajo
en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es fun-
damental. Y frente a lo poco que aportes, est con creces lo mucho que
recibes.
El principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las
energas individuales se concentran hacia la visin y el objetivo comn.
Es como la lupa, que concentra en uno los rayos del sol, y por eso que-
ma. No es que los integrantes prescindan o sacrifiquen sus visiones per-
sonales, sino que las alinean en torno a ella. El propsito comn se con-
vierte en una prolongacin de sus visiones personales. Surge entonces
una sinergia que concentra en uno todos los intereses particulares. Suce-
de como con el rayo lser, que unifica todos los rayos dispersos y difusos
de una bombilla. Por el contrario, el rasgo fundamental de un equipo no
integrado es el desperdicio de energa: cada quien tira para su rancho y
generalmente acaba con desgarrones o guerra civil declarada.
Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo
tanto de las cualidades como de los defectos; mejor rendimiento y resul-
tados; problemas mejor resueltos y decisiones ms eficaces; oportunidad
para que cada integrante pueda participar de manera plena en aquello
que contribuye, con el consiguiente desarrollo personal y profesional, al
tiempo que aporta al desarrollo de la organizacin.
Pero nadie cosecha lo que no siembra: no habr beneficios sin cultivar
el espritu de equipo, si no se crean buenos equipos, pues no cualquiera
es portador de beneficios: hay familias que no educan, sino que ms bien
trauman. Hay pandillas que pervierten y empujan a la desintegracin.
Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?
Preserva los santuarios de soledad de tus colaboradores, ya que tambin
tiene sus ventajas. En efecto, el sentido del territorio, fundamental en el
nio, sigue siendo importante en el adulto. Eso de poder retirarse a un
territorio ntimo, a un jardn privado, es un elemento fundamental para
la reflexin, el anlisis y el sentimiento de seguridad. La soledad, no el ais-
lamiento, tambin es provechosa y frtil.
Pero no te vayas al extremo: no desarrolles la estrategia del erizo, que
se pincha porque es el nico inquilino de su casa. Es el reflejo egosta de
querer vivir y trabajar solo y aislado.
Practicar la estrategia del erizo en una organizacin conduce a contratar
exclusiva y tradicionalmente en un mismo mbito de formacin; a re-
chazar cualquier contratacin externa en beneficio de la promocin in-
terna exclusivamente; a no estar atento al mercado y a no innovar y sus-
tituir los productos ya obsoletos; a evitar cualquier asociacin comercial
o poltica de alianza estratgica o de redes; a pensar que las acciones
exitosas de ayer sern las de maana ... No des pendulazos. Ni tanto que
queme al santo, ni tanto que no lo alumbre.
Respetar y aprovechar las diferencias o
uniformar mental y fsicamente a todos?
El equipo no es una colectividad homognea; permite que colaboren
hombres y mujeres, jvenes y mayores, culturas heterogneas, formas
El mejor medio de
derrocar un gobierno
es formar parte de l.
( Charles-Maurce
de Talleyrand)
El trabajo en equipo
tiene un poder mstico
que hace desarrollarse
a las personas.
(/ssa Kobayashi)
Ay del que est solo!
Porque si cae, no habr
nadie que le socorra.
(Geoffrey Chaucer)
El hombre solitario es
una bestia o un dios.
(Aristteles)
A solas soy alguien.
En la calle, nadie.
A solas medito,
siento que me crezco.
Le hablo a Dios.
(Gabriel Ce/aya)
El infierno est todo
entero en esta
palabra: soledad.
(Vctor Hugo)
Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte
sin juzgarte, unirme a ti
sin esclavizarte, invitarte
sin exigirte, dejarte
sin sentirme culpable,
criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos
realmente encontrarnos
y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)
El secreto para vivir
en paz con todos
consiste en el arte
de comprender
a cada uno segn
su individualidad.
(Frederic L. Jahn)
de pensar y profesiones diferentes, intereses antagnicos, educaciones
distintas, trayectorias sociales divergentes, etc.
Comprender estas diferencias y sus races antropolgicas es una ha-
bilidad indispensable en el lder. Gracias a Dios que no todos somos
iguales. Y ya sabes por qu y a qu se deben.
Tales diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de
enriquecimiento. El lder las ve como oportunidades: tiene el poder de
integrar las propias diferencias y las de los dems, de colaborar, de optar
siempre por la negociacin, en vez de por la confrontacin y las diver-
gencias. No pretende convertir a los otros o imponerles su visin, sino
que los aglutina en torno al objetivo comn.
Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflic-
tos de humillacin y actos de venganza ... El mtodo del respeto produce
muchas ventajas: creatividad, innovacin, expresin, compromisos rea-
listas, inversiones a largo plazo, oportunidad, de trabajo. Tambin aca-
rrea algunos inconvenientes como costo de tiempos y dinero, desorden
aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo, incertidumbre, conflictos,
cuestionamientos personales, falta de lgica ... pero son ms los benefi-
cios: as se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos esta-
mos condenados a trabajar y hasta a vivir juntos ...
Uno de los indicadores ms fuertes de la madurez de un equipo es su
capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos, sur-
gidos de las diferencias y pluralidad de sus miembros; y para gestionar
los conflictos y entenderlos positivamente.
Qu haces en concreto para respetar y aprovechar las diferencias?
a) Con frecuencia partimos de supuestos equvocos
Esperamos que los dems acten y piensen como nosotros. Si no, nos
extraamos. Tendemos a incluir y a excluir selectivamente en la vida (por
las leyes de la percepcin). Por eso, slo podemos ver lo que nuestra
percepcin selectiva nos ha condicionado a ver. Suponemos que todos
ven el mundo igual que nosotros, y que por eso deben pensar y reaccio-
nar como nosotros. Y no, no es as. Somos diferentes, irrepetibles, y no
slo por nuestra huella digital o genoma humano, sino por nuestra forma
de percibir, recordar, imaginar, sentir, conceptualizar, razonar y decidir.
b) Los dems, en general, no son mejores ni peores:
simplemente son diferentes
La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y de-
pendiendo de como es. Si no aceptas este hecho, es muy difcil compren-
der y aceptar las diferencias de los dems. Te resultar casi imposible
integrar un buen equipo de trabajo o trabajar con l. Ponte en los zapa-
tos del otro, empatiza, y vers el mundo como l lo ve.
Juzgar y prejuzgar es una de las barreras ms difciles para las buenas
relaciones y la buena comunicacin. Y, sin embargo, es una de las actitu-
des ms comunes. Acostmbrate a mirar las debilidades de los dems
con compasin, con empata, no con recriminacin o crtica. Ensea a tu
gente a mirarlas as. Fjate que cuando la gente es aceptada y comprendi-
da por lo que es y como es, se genera un ambiente de respeto, confianza
y franqueza. Son el caldo ptimo para el trabajo en equipo.
e) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales,
sin juzgarlos como correctos o incorrectos
En un mundo en el que se exige un trato justo hacia todo tipo de persona,
y se reconocen ms que ayer los derechos humanos, sobre todo los de las
personas diferentes, es preciso una comprensin mayor de la persona.
Elimina toda idea preconcebida, suposicin y prejuicio sobre la gen-
te. Aprende a ver y aceptar la inocencia del comportamiento de la gente;
a entender que la gente trata de hacer las cosas lo mejor que puede y sabe.
Comprender todo significa perdonar todo.
Aprecia las cualidades singulares que ofrece cada persona, indepen-
dientemente de su estilo, raza, edad, religin y preferencia sexual. Hazlo
con las personas con las que fcilmente te identificas (esto es fcil y no
cuesta ningn esfuerzo) pero sobre todo con quienes te caen antipticas
y las relaciones parecen funcionar mal, a pesar de tu esfuerzo y buenas
intenciones.
lDependencia, independencia o interdependencia?
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que
quieren. Las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio
esfuerzo. Las interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos
de los otros para lograr un xito mayor. Quin gana ms?
La independencia es mucho ms madura que la dependencia. Pero sta no
es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en
equipo, comunicacin, cooperacin), que es mucho ms madura y re-
quiere de mayor madurez. La vida, por s misma y por su propia natu-
raleza, es interdependiente.
La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las
personas verdaderamente independientes. Supera la dependencia infan-
til tanto como la independencia narcisista. Hazte interdependiente y cul-
tiva esta virtud entre tus seguidores.
Lo que no es til para
la colmena no lo es
tampoco para la abeja.
(Marco Aurelio)
Hay que tratar a todos
igual; es decir, a cada
uno de modo diferente.
Independientes
siempre, aislados
nunca. (Emilio
Visconti Venosta)
Lo nico que redimir
a la humanidad
es la cooperacin.
(Betrand Russe/1)
Uno puede obtener
todo lo que quiere en
la vida con slo ayudar
a la gente a obtener
lo que ella quiere.
(Zig Ziglat)
Una de las
recompensas ms
hermosas de esta vida
es que ningn ser
humano realmente
puede tratar de ayudar
a otro sin ayudarse
a s mismo. (Ra/ph
Waldo Emerson)
En la actualidad, el liderazgo exige mucha interdependencia, en lugar
de independencia o slo dependencia. Sin un buen equipo; sin un buen
trabajo en equipo, sufrirs una competencia destructiva y ambiciosa, pa-
cers de individualismo, egosmo, codicia personal o te comern los
conflictos interpersonales y las manipulaciones.
lCompetencia o colaboracin?
En una organizacin sin integrar, los individuos y los equipos internos
suelen pasarse mucho tiempo luchando en defensa de su territorio, evi-
tando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, aunque en realidad la repu-
dien y hasta la torpedeen. Pueden funcionar bien bajo problemas coti-
dianos, pero frente a problemas complejos, cuando surgen las desavenen-
cias, callan sus desacuerdos para evitar daos en su imagen o evitan
manifestar sus reservas en pblico, pero tambin pueden llegar a polari-
zar sus opiniones y no superar las diferencias. Esto significa que prefie-
ren la competencia a la colaboracin.
En si, no hay nada de malo en la competencia. ste es uno de los me-
jores trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo me-
jor de los dems. Pero la cooperacin es mucho ms poderosa que la
competencia. Por eso, te sugerimos cooperacin hacia dentro y compe-
tencia hacia fuera. Por qu?
Porque en un ambiente altamente competitivo, la frmula es: ganar-
perder. ''Puesto que colaborar no es negocio para m ~ mdor torpedeo a los otros y as
gano yo". En esta situacin, el equipo, la organizacin pierde: pierde pres-
tigio, cohesin, energa, mercado, ventas, resultados ... Adems, el am-
biente que se crea es de tensin, ocultamiento de informacin, juego
sucio, fines turbios, revancha y venganza. El que pierde se siente mal,
frustrado, mientras que el que gana, se justifica y hasta llega a sentirse
culpable si gana mal. Todo esto genera tensin, malestar, frustracin,
rencor, deseo de venganza.
Las personas que utilizan el enfoque ganar-perder, generalmente son
autoritarias, proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, la fuer-
za, las posesiones o la personalidad arisca para lograr lo que quieren.
Hay tambin otras personas que estn programadas a la inversa: perder-
ganar. Ellas tienen que perder para que ganen las dems. Tienen poca
seguridad para expresar sus sentimientos y convicciones, para reclamar
lo suyo, y los dems los intimidan con facilidad.
Pero el problema es que estas personas con el esquema perder-ganar
amordazan o entierran sus sentimientos, los cuales se fermentan con el
tiempo y estallan de la peor manera (represin, agresin, frustracin, vio-
lencia, ira, clera, desilusin, complejos, cinismo, provocacin, baja auto-
estima, "corporizacin" de los sentimientos reprimidos en gastritis,
colitis, estrs ... ).
En los procesos de negociacin, el perder-ganar se considera una capi-
tulacin: es ceder o renunciar. Y como estilo de liderazgo en el trabajo en
equipo, representa la permisividad o la indulgencia. Las personas ganar-
perder aman a las personas perder-ganar porque pueden "chuparles la san-
gre". Conocen sus debilidades y se aprovechan de ellas. Y mediante esas
debilidades ajenas, complementan y aumentan sus propias fuerzas.
Tanto la cultura delganarperdercomo la del perder-ganar son posiciones
dbiles, basadas en las inseguridades personales. En el corto plazo, la
ganar-perder produce ms resultados, porque se basa en la fuerza y en el
talento ... Pero en el largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la
perder-ganar es dbil y catica ya desde el inicio.
Cuando se renen dos personas con el enfoque ganar perder (persona-
lidad egosta, obstinada, orgullosa ... ) el resultado ser perder-perder. Ambos
perdern. Los dos se volvern vengativos y se harn ciegos. El pierdo-pierdes
es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra, de los divorcios, de
los hijos de ping-pong: hoy con la madre; maana con el padre.
Perder-perder es tambin la filosofa de las personas dependientes, sin
seguridad interior, desdichadas y que piensan que todos los dems tam-
bin deben serlo.
Cul es la mejor opcin? la de ganar-ganar. Sin embargo, tendemos a
pensar en trminos de oposicin: "Si yo gano, tu y viceversa. Y no
hay cosa ms equivoca. Esta frmula se basa en el poder y en la posicin,
y no en la inteligencia. En un ambiente de colaboracin, la frmula que
prevalece es la de ganar-ganar: "ganas t y gano yo". Con esta frmula no
puedes pensar en ganar a corto plazo, pero s lo hars a mediano y lar-
go plazo. Y con creces.
Ganar-ganar no es una tcnica; es una filosofa, una actitud y modo de
pensar que rinde buenos dividendos en todas las formas de interaccin
humana. Con el planteamiento de ganar-ganar, todas las partes ganan y,
por ello, se sienten bien por la decisin que se toma, y se comprometen
con el plan de accin.
En el largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Este en-
foque es el nico real y ventajoso en las relaciones interpersonales. Si no
llegamos a esta conclusin, es mejor no tratar, no negociar. Esta disyun-
tiva proporciona libertad emocional en el trabajo en equipo y en las re-
laciones interpersonales, adems de beneficios compartidos.
Para crear esta mentalidad no slo tienes que ser amable; tienes que
ser valiente. Necesitas fuerza de carcter e integndad. Requieres madure;v
En lugar de ver lo que
otro puede hacer de
ms, mira lo que t
puedes hacer.
Slo se aguanta una
civilizacin si muchos
aportan su colaboracin
al esfuerzo. Si todos
prefieren gozar el fruto,
la civilizacin se hunde.
Existe una maravillosa
ley mstica de la
naturaleza, y es que
las tres cosas de la vida
que ms anhelamos:
la felicidad, la libertad
y la paz mental, se
logran dndoselas
a alguien ms.
(Lawrence Stern)
Colaboracin
es multiplicacin.
(John C. Maxwe/1)
El aprendizaje en
equipo implica dos
prcticas: dilogo y
discusin. ste es el
sentido de una reunin.
La gente no toma las
reuniones con seriedad,
llegan tarde, se van
temprano y la mayor
parte de la reunin no
prestan atencin.
Para qu organizarlas?
Antes de planear
cualquier reunin hay
que asegurarse que los
datos requeridos ya se
han recolectado, de lo
contrario la prdida de
tiempo ser inmensa
y la frustracin mayor.
que es el equilibrio en el desarrollo de las siete dimensiones de la persona.
Y, sobre todo, debes tener mentalidad de abundancia: en el mundo hay para
todos. Se puede, se debe compartir. Los cicateros y tacaos se sienten
muy mal si tienen que compartir (reconocimiento, mritos, poder, bene-
ficios, xitos, resultados ... ). La envidia los corroe por dentro. Su vala les
viene de las comparaciones con los dems y el xito del otro significa
en cierto modo su fracaso.
La generosidad y la mentalidad de la abundancia surgen de la seguridad
en la propia vala y, por eso, comparten el prestigio, reconocimiento, uti-
lidades, toma de decisiones, posibilidades, opciones, alternativas ...
Por nuestra cultura y tradicin, estamos acostumbrados a la frmula
"ganar-perder". Tienes que darle un viraje. No tenemos por qu vivir com-
pitiendo con todos los dems: pareja, hijos, vecinos, subordinados, co-
laboradores. El trabajo en equipo requiere colaboracin y asociacin
entre reas, a pesar de los problemas y fricciones normales que se gene-
ren. El espritu de ganar-ganar rinde mejores dividendos que la frmula
ganar-perder. No puedes sobrevivir mucho tiempo en un ambiente de com-
petencia y confrontacin; slo lo puedes hacer en el de colaboracin.
Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo
Las reuniones constituyen un aspecto importante de despilfarro de
tiempo, tanto personal como en los equipos. Segn la experiencia, el 90%
de ellas se podran abreviar y el 50% evitar. Pero no slo: pueden con-
vertirse en un factor importante de integracin para los equipos o de
certera y segura desintegracin.
Una reunin consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para
discutir un tema, informar o tomar decisiones. Sin embargo, pocas veces
cumplen eficazmente su objetivo por realizarlas de forma enmaraada
o reproducir los defectos habituales: demasiadas cuestiones por tratar,
desorden al tratarlas, no tomar decisiones concretas o hacerlo con con-
sin, tratar temas desviados del propsito, prolongarlas demasiado, no
asistir quienes deberan asistir, multiplicarlas innecesariamente ...
Hay directores que se refugian en comits y reuniones, mediante las
cuales protegen su ignorancia o prejuicios. Hay otros que las detestan. Y
otros que las realizan sin provecho.
a) Preparacin de una reunin
Para que sean eficaces y eficientes en cuanto a aprovechamiento del
tiempo y tiles para la vida de los equipos, prepara cada una de las si-
guientes fases:
Planeacin de los objetivos, temas, ttulo de la reunin fecha, hora,
lista de participantes, orden del da, hora de comienzo y trmino, lugar
y espacio fsico.
Informacin. La reunin se inicia en el mismo instante en que los
participantes reciben la convocatoria. sta debe suscitar el deseo de asis-
tir y de participar de forma activa. Para conseguirlo, hay que indicar el
por qu se ha organizado, los motivos, objetivos, el plan de trabajo, la per-
sona que va a conducir la reunin, las razones de la participacin de cada
persona invitada y qu se espera de cada una de ellas, al mismo tiempo
que se indica qu informacin van a necesitar.
Preparacin. Es necesario que todos preparen la reunin, y no slo
uno o unos pocos.
Estructuracin y control de los pasos de la reunin. Corresponde al
moderador seguir los pasos e impedir que se salte de uno a otro sin an-
tes haber acabado el anterior.
Resumen y registro de todas las decisiones, con el nombre de la perso-
na responsable de cada una de ellas. Haz llegar un resumen de las conclu-
siones a cada asistente y a quien resulte implicado. Concluye a tiempo y
despdete de la manera ms cordial, para que los asistentes queden ilu-
sionados y deseosos de participar en la siguiente.
Anlisis y evaluacin del proceso que se ha seguido para el logro de los
objetivos. Los aspectos concretos que habra que evaluar son: claridad
con que se han defmido y adoptado los objetivos, mtodo y ritmo de
trabajo, grado de participacin, forma de conduccin por parte del mo-
derador, modo de tomar decisiones, satisfaccin fmal.
b) Conduccin de una reunin
La conduccin de una reunin es realmente compleja. En un mismo
grupo hay personalidades, caracteres, actitudes distintas que van desde
el presuntuoso y manipulador, hasta el charlatn, indiferente y oponente
sistemtico. Para que la moderacin sea eficaz es necesario que todos se
expresen tal como son, sin intentar cambiarlos, aunque s conciliados.
Como moderador debes evitar favoritismos y no tomar cualquier
oposicin como un ataque personal. No pierdas nunca de vista tus fun-
ciones principales: canalizar la agresividad, centrar el grupo, movilizar-
lo, controlar las interrupciones, animar y comunicar el entusiasmo por
los objetivos, proteger al dbil, controlar al fuerte, sondear para buscar
cualquier posible solucin, construir ideas, no demolerlas ...
e) El espacio fsico en las reuniones
El entorno tambin es importante. Puede hacer zozobrar o propiciar
el xito de una junta. Debe ser del tamao apropiado, en funcin de los
Los expertos aconsejan
que la duracin
mxima de una reunin
productiva debe ser
de 90 minutos.
Ve al grano y deja
de lado los rodeos.
Buscar ante todo la
unanimidad me parece
tan lbrego como
desear que siempre sea
trece y martes.
(Fernando Savater)
En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero.
(Annimo)
Cuando quiero que un
asunto no se resuelva
lo encomiendo a
un comit.
(Napolen Bonaparte)
Las reuniones de
trabajo son una gran
herramienta para
elaborar planes, disear
estrategias, evaluar
desempeos, fomentar
la participacin de los
empleados ... , pero para
ello hay que tomarlas
con la seriedad que
se merecen.
participantes, ni demasiado pequeo ni demasiado grande. Debe haber
suficientes asientos para todos. Y si no se sabe el nmero de antemano,
debe haber asientos de reserva. La disposicin del espacio facilita o im-
posibilita la comunicacin y las interacciones en una reunin.
Debe ser confortable, pero no excesivamente lujoso. La tranquilidad,
la ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son
factores muy positivos para el desarrollo de la reunin.
El lugar geogrfico de la reunin debe ser todo lo accesible que sea
posible.
d) Desarrollo de la reunin
Asegrate de que exista un objetivo comn, claramente expuesto y
comprendido, y de que ste sea el tema real de la reunin. Todos hemos
asistido a reuniones sin objetivos claros, a juntas interminables y aburri-
das o a reuniones que se han hecho porque s. En este contexto, estas
reuniones s son una prdida de tiempo, en lugar de algo esencial.
Asegrate de que todos los miembros del equipo estn realmente
preparados para tratar los temas, de lo contrario se trivializar la junta
por la ignorancia e incompetencia.
Para desarrollar las alianzas y las sinergias, tomar decisiones en equi-
po e innovar, apyate en pequeos grupos bien motivados que reunirs
nicamente en el momento oportuno. Hazlas con "pequeos efectivos":
la eficacia de una reunin es inversamente proporcional al nmero de
sus participantes. Dirigir un grupo numeroso resulta peligroso. Ajusta la
dimensin del grupo a la del asunto. Tener gente de sobra, no slo es un
despilfarro absurdo de recursos humanos, sino que contribuye al desa-
rrollo del pensamiento de grupo.
Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma
activa. Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la per-
sonalidad de uno obnubile el juicio y participacin de los dems.
No las multipliques. Si sumaras las horas que tus colaboradores pa-
san en reuniones, cuntas horas-hombre contabilizaras? Adems, est
comprobado que muchos empleados operativos se quedan parados
mucho tiempo por culpa de que el jefe est en una reunin.
Haz que se vuelvan excepcionales, agrpalas. Una reunin mensual
de una hora de duracin vale ms que dos reuniones bimensuales de
media hora, pero vale menos que una reunin seguida de contactos
individuales para obtener informacin.
Adapta su duracin a tus objetivos y a su pblico. En las reuniones
ms cortas acta de pie: es la mejor manera de obligar a tus interlocutores
a ser breves.
Empizalas con puntualidad, porque la ausencia de un miembro no
impide que el grupo delibere. Acbalas tambin con puntualidad escru-
pulosa.
No renas a tus colaboradores para tomar en grupo una decisin
que de hecho ya se ha tomado. El grupo lo sabe o lo sabr, y perders
credibilidad.
Anuncia cada vez el papel que t interpretars, ya sea el de un simple
participante que tiene derecho a expresarse pero cuya opinin no cuenta
ni ms ni menos que la de otro, ya sea el de un animador-rbitro que
controla la sesin, ya sea el de un responsable jerrquico que en oca-
siones resulta decisivo. No hay vergenza alguna en cambiar de opinin
a condicin de no olvidarse de avisar a los participantes.
El papel de rbitro nos impone ser "directivos" sobre la forma (hacer
respetar las reglas de juego y el tiempo de intervencin) y tolerantes so-
bre el fondo (no juzgar las opiniones expuestas). En la prctica muchas
veces se es todo lo contrario: tolerante en la forma (es la lry del que grita ms)
y directivo sobre el fondo (lo que dices es estpido).
Cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva. Se agrava cuando se
renen mucho tiempo con regularidad. Puede hacer que el equipo acte
de forma suicida, cosa que nadie hara si actuara por separado, por su
cuenta. Sntomas?: el equipo cree tener siempre la razn; se cree invul-
nerable, despojando a cada miembro de su responsabilidad personal; cree
que cualquiera que se oponga es la personificacin del mal, un sabotea-
dor. Cuando al equipo se le da a escoger entre varias opciones, suele afe-
rrarse a una de ellas con gran rapidez. No tiene en cuenta las reacciones
del exterior o les quita importancia. Las alternativas se ignoran ensegui-
da y los puntos negativos de la opcin elegida se atenan u omiten por
completo.
Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones
pueden ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas.
Antes de cada reunin, realiza el siguiente chequeo previo.
Garantizars mucho ms su xito
1. Tema y motivo de la reunin (Cul es el tema y por qu es necesario tratarlo?)
2. Finalidad (Para qu: informar, formar, motivar, decidir ... ?)
3. Coordinador y organizador (Quin convocar, coordinar y organizar?)
4. Participantes (Cuntos y quines? Invitados de honor? Prensa?)
5. Fecha de la reunin (Cundo?)
6. Duracin (Cunto tiempo?)
Mi pueblo y yo
hemos llegado a un
entendimiento que nos
satisface mutuamente:
ellos pueden decir lo
que quieran y yo puedo
hacer lo que me plazca.
(Federico el Grande)
No se trata slo de
tener una reunin,
se trata de crear un
documento que lleve
a la accin comn.
La reunin es el medio
para conseguir un
plan de accin.
7. Lugar (En dnde? Reservacin de salones)
8. Programa y orden del da
9. Invitaciones oficiales
10. Mapa de lugar, de los accesos y estacionamientos
11. Reservaciones en hoteles
12. Recogida en aeropuerto, estacin de autobs o de tren
13. Bienvenida y recepcin en el hotel. Regalos o detalles
14. Preparacin del saln (distribucin de las mesas y sillas, personalizadores, papelera, ornamentos,
luces, micrfonos, proyector, can, pizarrn, rotafolio, iluminacin, ventilacin y aire condicionado ... )
15. Servicio de cafetera y refrescos
16. Guardarropa
17. Servicios y lavabos
18. Mesa de informacin y registro
19. Comidas y tarjetas de los mens
20. Guas de la ciudad, programas de diversin y visitas tursticas (guas y horarios del metro, autobuses,
aviones y trenes)
21. Servicio de autobuses o de chofer y mensajeros
22. Servicio mdico y gimnasio
23. Servicio de telfono e internet: saln ejecutivo
24. Peridicos y revistas
25. Oficina de informacin y atencin para los invitados especiales y la prensa
26. Pago: reembolso y liquidacin de los gastos
1
Cuestionario
1. En qu cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus aportaciones? Cules son tus
carencias? Cules son tus excesos y aportaciones?
2. Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? Cules son tus barreras y aristas para enriquecer
tu yo social?
3. Ests educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? Trabajas en equipo?
Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institucin?
4. Tienen un objetivo, meta, fin comn? Lo conocen todos? Mueve a todos? Compromete a
todos? Sabe cada quin lo que tiene que hacer, cmo, cundo, dnde?
5. Todos estn comprometidos? Empujan todos "parejo" hacia la misma direccin o cada quien
"tira para su lado"? Hay en tu equipo un exceso de individualismo? Quines se caracterizan por
aportar en tu equipo de trabajo? Y quines slo por recibir?
6. Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo?
7. Qu habra que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el mismo objetivo?
8. Cmo es la comunicacin en tu equipo de trabajo: rica o pobre? Recproca o en una sola
direccin?
9. Qu elementos del equipo aportan comunicacin al equipo de trabajo y cules la bloquean?
Porqu?
10. Cmo es la comunicacin entre tu jefe y t: vertical, horizontal o ambas? Cmo te comunicas
con los dems en condiciones normales, y cundo son de presin y de angustia?
11. Cules son las causas de tu pobre comunicacin dentro del equipo de trabajo? Y sus
consecuencias?
12. Es posible que de un individuo dependa el xito y supervivencia de todo un equipo o rea
de trabajo?
13. Cules son tus habilidades y puntos fuertes, as como tus debilidades y deficiencias como
integrante del equipo? Cmo los puedes enriquecer y participar?
14. Qu capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al trabajar en equipo?
15. Qu limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en equipo?
16. Tu actual equipo de trabajo, te ayuda para motivarte ms, para realizar mejor tus tareas, para
crecer ms humana y profesionalmente?
17. Sientes gusto y satisfaccin cuando ayudas a tus compaeros de trabajo?
18. Das un poco ms de lo que se espera de ti en el trabajo?
19. Cmo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? Te molestas? Sientes
satisfaccin?
20. Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de direccin?
21. Cmo actas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha consolidado el
compaerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de adolescencia?
22. Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores?
23. Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a la hora de guiar
y dirigir?
24. Fomentas entre tus subordinados la tcnica del erizo: ensimismamiento en el particularismo
egosta?
25. Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e incomunicada departa-
mentalizacin, solidaridad jerrquica slo en determinadas reas?
26. Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? Hay solidaridad o inde-
pendencia e incomunicacin entre los distintos equipos de tu institucin?
27. Tienes mltiples y fragmentadas juntas de trabajo? Se padece de juntitis en tu institucin?
Son excepcionales? Estn programadas?
28. Adaptas la duracin de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores? Realizas tus reuniones
con pequeos o con numerosos grupos?
29. Convocas una junta para simular tomar una decisin que de hecho ya est tomada?
30. En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que t interpretas: simple participante,
animador-rbitro, responsable jerrquico decisivo?
31. Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al revs?
32. En qu y cmo te enriquece a tu equipo de trabajo? Qu te debera ofrecer tu equipo de trabajo
para enriquecer tu rendimiento y personalidad? Qu deberas aportar a tu equipo de trabajo para
potenciar su eficacia?
33. Qu beneficios obtendra tu equipo si fuera ms fuerte, unido y cohesionado?
Los animales del bosque se dieron cuenta un da de que ninguno de ellos era el animal perfecto:
los pjaros volaban muy bien, pero no nadaban ni escarbaban. La liebre era una estupenda
corredora, pero no volaba ni saba nadar ... Y as todos los dems. No habra manera de establecer
una academia para mejorar la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase de carrera, el conejo
fue una maravilla, y todos le dieron el sobresaliente; pero en la clase de vuelo subieron al conejo
a la rama de un rbol y le dijeron: iVuela, conejo!. El animal salt y se estrell contra el suelo, con
tan mala suerte que se rompi las dos patas y fracas tambin en el examen final de carrera. El pjaro
fue fantstico volando, pero le pidieron que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastim las alas
y el pico y, en adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprob la prueba de excavacin ni lleg
al aprobado en la de vuelo.
Convenzmonos: un pez debe ser pez, un estupendo pez, un magnfico pez, pero no tiene por
qu ser un pjaro. Un hombre inteligente debe sacarle la punta a su inteligencia y no empearse
en triunfar en deportes, en mecnica y en arte a la vez. Una muchacha fea difcilmente llegar a ser
bonita, pero puede ser simptica, buena y una mujer maravillosa ... porque slo cuando aprenda-
mos a amar en serio lo que somos, seremos capaces de convertir lo que somos en una maravilla.
(Jos Luis Martn Descalzo, Razones para la alegra)
18
El arte de cultivar buenas
relaciones humanas
----------------------------................... ..
Como lo veamos en el captulo anterior, los seres humanos no somos
islas ni hongos. Necesitamos a los dems tanto como ellos tambin nos
necesitan. Somos seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrolla-
mos en comunidad, en la interaccin con los dems. Sin ellos, no po-
demos subsistir.
Esta constatacin y convencimiento nos debera llevar a buscar re-
laciones interpersonales clidas y ricas. Sin embargo, hoy parece que
vamos justamente en direccin contraria. Ms que nunca nos mostra-
mos fros e individualistas, agresivos y huraos. Vivimos desquiciados,
neurticos y hasta histricos en medio de las presiones, amontonamien-
tos, peligros y prisas ... de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciu-
dades. Y con estas patologas, las relaciones humanas se dificultan,
cuando no se desbaratan.
Lo vemos en los vecindarios, en los condominios verticales y horizon-
tales, en las grandes empresas, en los hogares, en la calle. Cada da nos
saludamos y conocemos menos. Cada vez nos tratamos y ayudamos me-
nos, incluso en casos de desesperada necesidad. Ms an, cada vez nos
mostramos ms agresivos y egostas. Parece que la consigna es "slvese
quien pueda!" Peor an: "ignrense unos a otros!" Nacemos y nos
podemos cruzar todos los das sin conocernos, convivimos sin hablar-
nos y hasta podemos morir sin habernos conocido.
Sucede con los superiores y con los subordinados. Lo hacemos en-
tre compaeros o colegas, con la pareja y los hijos, con los clientes,
proveedores y con el pblico en general.
Ocurre sobre todo en organizaciones grandes, en las que el nmero
de afiliados es muy grande. Aqu la burocracia campea y la automatiza-
cin se impone. El trato hacia la gente es fro, distante, impersonal, bu-
La ternura y la
amabilidad con los
dems no son signos
de debilidad o
desesperacin,
sino manifestaciones
de fuerza y decisin.
(Gibran Kahlil Gibran)
En el campo de las
relaciones humanas,
hoy parece que
estamos viviendo
en la edad de piedra.
(Gordon W A/lport)
A veces, la indiferencia
y la frialdad hacen ms
dao que la aversin
declarada.
(J. K. Row/ing)
La indiferencia es la
mejor forma de ser fria
con alguien,la mejor
forma de daarle,
la mejor forma
de vengarte.
La vida es como los
espejos. Sonrales
y le sonreirn.
Pngales mala cara y
le resultarn siniestros.
(Concordia Merre/1)
Los temores, las
sospechas, la frialdad,
la reserva, el odio, la
traicin, se esconden
frecuentemente bajo
ese velo uniforme y
prfido de la cortesa.
(Jean Jacques
Rousseau)
Dicen que un hombre
no es hombre, hasta
que no ha odo su
nombre de labios
de una mujer.
(Antonio Machado)
rocrtico. En estos casos, si no se cultivan con toda intencionalidad las
sanas y profundas relaciones humanas, se corre el riesgo de cosificar,
"numerizar" a las personas. Qu somos para Hacienda? Un nmero
fiscal. Y para la Seguridad Social? El nmero de afiliacin. N o digamos
para los sistemas que almacenan nuestra identificacin o registran nues-
tro censo electoral: un puro nmero. No hablemos ya de los bancos e
instituciones financieras. Hasta en las organizaciones ms modestas
ocurre lo mismo: "Dgame su nmero de cliente o, al menos, el nmero
de telfono!". As nos identifican en muchos sitios. Prefieren el nmero
al nombre. Con este enfoque, el desenlace est a la vista: relaciones humanas
pobres = motivacin pobre = moral bqja =productividad pobre = calidad pobre.
Quieres saber cmo andan las relaciones humanas en tu equipo o
institucin? Revisa los siguientes niveles. Les puedes hasta colocar ca-
lificacin, pues son un buen termmetro para pulsarlas: ausentismo,
impuntualidad, rotacin de personal, falta de iniciativa, poca colabora-
cin, apata hacia nuevos mtodos y cambios, retrasos, protestas e in-
conformidades, roces, enemistades, crticas, zancadillas, chismes, impro-
ductividad, cantidad de desperfectos o desperdicios, tiempos muertos,
deficiencias en la comunicacin, trabajos repetidos, grupos excluyen-
tes ... Abundan estas deficiencias? Tienen una alta calificacin? Revisa
las relaciones interpersonales. Puede ser que anden en niveles bajos.
Dificultades para fomentar las relaciones humanas
Generalmente achacamos a los otros las dificultades para relacionarnos.
No nos damos cuenta de que muchos de los problemas con los dems
tienen su raz en nosotros mismos. Por tanto, antes que preguntarte c-
mo son tus compaeros de trabajo, los subordinados y tus jefes, y qu
reparos te ponen, pregntate cmo eres t y cul es la piel de erizo con
la que te proteges. Pudiera ser que ests proyectando la lry del espfjo o
sufriendo el ifecto boomerang.
Un da, al salir de la escuela, un nio grit enfurecido y con rabia: "Te
odio, te odio, te odio!' Se refera a la maestra que poco antes lo haba castigado
por morder a uno de sus compaeros. La escuela estaba frente a una
barrancas y entonces el eco le respondi con las mismas palabras: Te
odio ... , te odio ... , te odio .. .! Se asust mucho y comenz a llorar. Cuando su
madre lleg a recogerlo, al verlo envuelto en lgrimas, le pregunt: Qu
te pas0 mi hijito? -No slo me castig la maestra -replic entre sollozos-
sino que la montaa tambin me gn.t que me odia. N a die me quiere en esta escuela ...
La madre entendi la situacin: No te preocupes, cario. Maana yo me encargo
de arreglarlo. Lleg media hora antes a la escuela y pidi al nio: Grita fuerte
EL ARTE DE CULTIVAR BUENAS RELACIONES HUMANAS 247
conmigo: te amo) te amo) te amo! La barranca respondi con clara prontitud:
Te amo ... ) te amo ... ) te amo .. .!
La vida es un eco. Lo que mandamos hacia fuera, eso se nos devuelve.
Lo que sembramos, eso cosechamos. Y slo mandamos y sembramos lo
que somos. En otras palabras, nicamente podemos ver en los otros y
aportarles lo que hay dentro de nosotros.
Cmo son los dems? Qu es lo que piensas de ellos? Cmo los ves?
Tal vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberas hacerte
estas otras: "Cmo eres tu? Qu es lo que prqyectasy riflfjas sobre ellos mismos?
En qu medida este riflqo tt(JO irif!Z!Je en su vidar Porque puede ocurrir que
ellos sean tu proyeccin en el espejo, que reaccionen de la misma for-
ma en que t te presentas ante ellos.
"Concete a ti mismo": este aforismo socrtico es la base de toda la sa-
dura humana. Y del conocimiento, aceptacin, amor y perdn de ti
mismo depende la forma como ves y tratas a los dems.
Quin y cmo eres? sta es una de las preguntas ms difciles de
responder. Y se te pasar toda la vida sin encontrar una respuesta total.
Poderoso misterio es el hombre sobre la tierra) deca Sfocles en su Edipo rry.
Tu personalidad es producto de dos grandes factores: de la herencia biol-
gica: 50 70 mil genes heredados de cada progenitor y combinados en
cientos de millones de formas. Y es producto tambin de la educacin re-
cibida en el seno materno (impresiones fuertes de nuestra madre, los
traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones producidas), en el hogar
durante la niez (la casa en que viviste, las visitas que llegaban, los pa-
seos familiares, los espectculos que veas, los juegos que jugabas), en la
escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives ...
El desconocimiento, la falta de aceptacin, de amor, de aprecio y de
perdn de uno mismo es el principal obstculo para establecer relaciones
humanas ventajosas, positivas y duraderas. Y qu duro es convivir con
gente que interiormente se rechaza o se desprecia! Qu difcil es traba-
jar todos los dias con personas que se menosprecian a s mismas!
El desconocimiento del otro, de su herencia biolgica y educacin, de
su personalidad, la falta de aceptacin, de amor y de perdn del otro tie-
Estoy siempre conmigo,
y es este Yo quien me
atormenta.
(Len Tolstoy)
Es imposible la salud
psicolgica, a no ser
que lo esencial de la
persona sea
fundamentalmente
aceptado, amado,
respetado por otros
y por ella misma.
(Abraham Maslow)
Jams podr pensarse
en una paz social
duradera mientras los
individuos se ensarten
en guerras civiles
contra s mismos.
(Liebman)
"Qu he de hacer para amar a mi primo?", pregunt el discpulo al Maestro. "Deia de odiarte
a ti mismo", respondi ste.
El discpulo medit larga y seriamente estas palabras y le repuso al Maestro: "Pero si yo me amo
demasiado a m mismo ... , si soy un egosta y un egocntrico ... Cmo puedo librarme de m mismo?"
S amigo de ti mismo, y tu yo quedar satisfecho y te dejar en libertad para amar a tu prjimo.
(Anthony de Mello, Quin puede hacer que amanezca?)
Cuntos debe de haber
en el mundo que huyen
de otros porque no se
ven a s mismos!
(Lazarillo deTormes)
Nunca existi una
buena guerra ni
una mala paz.
(Benjamn Frank/in)
Soy de la opinin de
que, cuando se trata
a alguien como si fuera
idiota, es muy probable
que, si no lo es, llegue
pronto a serlo.
(Fernando Savater)
Lo que opinas de ti
mismo es mucho ms
pertinente que lo que
los dems opinan de ti.
(Lucio Anneo Sneca)
nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos
problemas en las relaciones humanas.
Generalmente valoramos y respetamos las diferencias fsicas entre no-
sotros y los dems, entre una persona y otra, entre el hombre y la mujer,
pero hacemos lo nsmo con las diferencias sociales, mentales y emo-
cionales, religiosas y espirituales?
De este desconocinento y falta de respeto por el otro surgen casi to-
das las dems dificultades: las simpatas o antipatas a priori y los intere-
ses egostas; los rangos y jerarquas, que crean distancias y desniveles; el
autoritarismo que bloquea el dilogo y la comunicacin; la comunica-
cin deficiente o la falta de comunicacin; el subrayar los defectos fsicos
o morales de las personas; la ambigedad en el vocabulario o gramtica:
una palabra o frase pueden designar varias cosas; la escasa o mala defini-
cin del puesto, lo cual origina confusiones; la precipitacin y las prisas,
que causan equivocaciones, nerviosismo y estrs ...
La personalidad en las relaciones humanas
Te comunicas y relacionas ms con lo que eres, que con lo que dices,
aunque manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de
etiqueta; aunque tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy
bien en los terrenos de la poltica y la diplomacia. Las relaciones huma-
nas no se reducen a una tcnica, a unas cuantas reglas de educacin y
mucho menos a caretas.
Cuando la gente percibe que se estn empleando tcnicas con ellos,
que slo son reglas de urbanidad, que son slo caretas lo que ve, entonces
percibe manipulacin y se siente engaada. Se cierran y experimentan re-
sentimiento cuando se intenta manipularlas.
El ingrediente ms importante de toda relacin no es lo que dices o
haces, sino lo que eres. Si tus palabras y acciones derivan de tcnicas
superficiales y no del ncleo interior, se percibir dicotoma y duplici-
dad. Las habilidades y tcnicas no son efectivas a menos que surjan de
un sincero deseo de comprender y respetar a los dems. Son el reflejo di-
recto de nuestra personalidad.
Son resultado del efecto Pigmalin, o de lo que los psiclogos llaman
''profeca de autocumplimiento". Pigmalin, rey de Chipre, esculpi una es-
tatua de mujer tan hermosa, que se enamor perdidamente de ella. Luego
invoc a sus dioses, y stos convirtieron la estatua en una bellsima mu-
jer de carne y hueso, a la que Pigmalin llam "Galatea", se cas con ella
y fueron muy felices. Esto dice la leyenda.
Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento
de otra pueden convertirse en una ''prifeca de cumplimiento inducido". As
sucede tambin con Don Quijote, en la novela El Ingenioso Hidalgo ... y en
el musical El Hombre de la Mancha. Aqu Alonso Quijano convierte a Al-
donza, una mujer de pueblo y prostituta, en toda una Seora Dulcinea.
Y todo porque en lugar de fijarse en sus defectos y carencias, resalta sus
virtudes y las afirma una y otra vez, incluso en su lecho de muerte: "Nunca
lo olvides; t eres Dulcinea", cuando le canta "El sueo imposible". A fuerza de
escucharlo, ella, que al inicio negaba todos los elogios, poco a poco in-
terioriza los nuevos paradigmas y cambia su estilo de vida.
Y esto lo vemos tambin todos los das en la familia, en la escuela y en
la empresa: si un maestro felicita y confa mucho en un alumno preferi-
do, ste le responder con mayor esfuerzo y mejores calificaciones. Al
igual, si un director favorece a un empleado de reciente ingreso, bien por
la clase social de la que procede, bien porque le simpatiza o porque con-
fa en l, es probable que tenga xito, no por su origen y preparacin,
sino porque el jefe le concede mayor apoyo y oportunidad.
Y al revs, el empleado que no logra empatizar con su jefe o cuya apa-
riencia fsica no es de su agrado, acaba por fracasar. Y esto simplemente
porque el jefe se muestra antiptico e indiferente con esa persona y le
produce una prdida de motivacin.
Conclusin: si subrayas lo positivo que hay en las personas, sumars
esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restars motivacin y una energa va-
liosa para enfrentar lo negativo.
Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas
Piensa en cinco personas con las que lleves una relacin de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que slo te relaciones
por obligacin, compromiso o profesin. Cules te llenan y deseas ms?
Supongo que las primeras. Por qu? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma
(pariente, amigo ... ), y no por la funcin que desarrolla o el servicio que te
presta y, en consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.
Mientras que con el segundo grupo entras en contacto de funcin a
funcin, de profesin a profesin, de puesto a puesto (por ejemplo: de
paciente a dentista o de cliente a proveedor). stas se conocen como re-
laciones humanas secundarias: generalmente son impersonales, distantes,
espordicas y superficiales.
Si las primarias son ms satisfactorias y enriquecedoras que las secun-
darias, deberas hacer todo lo posible por privilegiadas. Las deberas ex-
Efecto pigmalen, en
alusin a la obra de
Bernard Shaw, que
luego se convirti en
la comedia musical
My Fa ir Lady. Es lo
que tambin se llama
"profeca autocumplida"
segn el psiclogo
Robert Merton.
Si tomamos a los
hombres tal y como son,
los haremos peores de
lo que son. Pero si los
tratamos como si fueran
lo que debieran ser,
los llevaremos a donde
tienen que ser llevados.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
La empata es la
capacidad de pensar
y sentir la vida interior
de otra persona como
si fuera la propia.
(Heinz Kohut)
En la Corte, hijo mo,
el arte ms necesario
no es hablar bien,
sino saber callarse.
(Franr;ois-Marie
Arouet, Voltaire)
Nada hay tan veloz
como la calumnia;
ninguna cosa ms fcil
de lanzar, ms fcil de
aceptar, ni ms rpida
en extenderse.
(Cicern)
No decir sino lo que
es necesario, a quienes
es necesario y
cuando es necesario.
No contestes a una
palabra airada
replicando con otra
de igual tenor. Es la
segunda, la tuya, la que
seguramente los llevara
a la ria. (Confucio)
tender a todos los mbitos de tu vida y promover particularmente en-
tre tu equipo. Recuerda que con mejores relaciones, mejor ambiente y
mejores resultados.
Las puedes potenciar mediante un manual de bienvenida o de induc-
cin, que sea actual y vigente; a travs de convivencias y actividades so-
ciales; con el boletn mural, tablero de anuncios o revistas y peridicos
privados; mediante conferencias, reuniones de equipo y correspon-
dencia peridica.
Como lider, no basta con que cultives buenas y sanas relaciones in-
terpersonales entre tus colaboradores. Te has de preocupar y ocupar
tambin de las relaciones pblicas. En qu consisten? En el conjunto de
actividades desarrolladas por tu organizacin para lograr que su ima-
gen sea positiva ante el pblico general. Forman parte de este pblico el
personal de la organizacin, los socios e inversionistas, los clientes y pro-
veedores, el gobierno, los bienhechores, los medios de comunicacin y
la opinin pblica en general... Tienen como objetivo el conseguir que la
actitud de toda esta gente sea favorable hacia tu institucin, para que
alcance as sus objetivos y justifique su existencia en la sociedad.
Es verdad que t has de ser el principal promotor, pero todos deben
implicarse. A todos les corresponde: a quienes aparecen en el mostrador
y a quienes trabajan clandestinamente en la retaguardia. Basta con que
un empleado tenga un "derrapn" para que se desmorone el prestigio e
imagen de toda la organizacin. Recuerdas la pelcula de Y se perdi el
reino? Fue suficiente un clavo para que se perdiera todo un proyecto.
Cuando el logo de una organizacin se rompe o ensucia, se mutila la
imagen de toda la empresa. No importa quin lo haya hecho. Para el
pblico y los clientes, slo vale el resultado final: la imagen y el presti-
gio daados.
Por el contrario, cuando un espejo se rompe, la imagen nica que en
l se contemplaba se multiplica en todos sus cachitos. Y lo hace con la
misma nitidez y totalidad, ms pequea, es verdad, pero con igual fi-
delidad. El espejo se fragmenta, s, pero no la imagen reflejada. De sus
despojos surge un perfecto caleidoscopio. As deben ser los individuos
de una institucin: cachos de espejo que reproduzcan con fidelidad el
prestigio total. As deben ser tambin los departamentos en que se es-
tructure la organizacin: ventas: relaciones con los clientes; personaL em-
pleados y funcionarios; compras: con los proveedores; crdito y cobranzas:
clientes y proveedores; publicidad: clientes y pblico en general;ftnanzas:
organizaciones financieras; recepcin y conmutador: clientes y pblico en
general. De nada sirve una millonaria campaa publicitaria orquestada
por telemrketing y publicidad, anuncios insistentes en los medios de
comunicacin, obras y eventos sociales, conferencias y ruedas de prensa ...
si en finanzas, compras o ventas, si en la recepcin y conmutador se hace
agua en cuanto a calidad y atencin. Las relaciones pblicas son respon-
sabilidad de todos.
Barreras de las relaciones humanas
Estudios recientes han demostrado que el lder pasa el 7 5% de su tiempo
comunicando y relacionndose. Es decir, que dedica a la comunica-
cin y a las relaciones la mayor parte de su vida.
A pesar de que su vida y la nuestra se basa en gran parte en la co-
municacin, sta se malogra a cada paso. Cuntos lideres han quebrado
o se han "afogonado" por no saber transmitir su visin o por no saber
comunicarse!
Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el
mensaje que l tiene en la cabeza. Pero esto es slo el 50% del proceso de
comunicacin. La informacin que transmite el emisor la tiene que cap-
tar tal cual el destinatario, salvando mltiples barreras e interferencias.
Comunicar no es slo lo que yo digo, sino lo que el otro entiende.
Por el desconocimiento del proceso de comunicacin, en la teora o
en la prctica, todos hemos sufrido problemas en las relaciones con los
dems. Todos conocemos el malestar de una relacin tensa, hostil y agre-
siva, por no habernos comunicado bien. La mayor parte de los proble-
mas entre las personas se deben a una mala comunicacin.
Filtro del Filtro del
Campo de
experiencia
comn
de experiencia personal
(Feedback)
Esquema de la comunicacin
Todos los rganos se
cansan alguna vez,
salvo la lengua.
(Konrad Adenauer)
En el hombre hay ms
cosas dignas de
admiracin que
de desprecio.
(Albert Camus)
"Ensame a perdonar",
le pidi un discpulo al
maestro. Y ste le
respondi: "Si no
hubieras condenado,
no tendras necesidad
de perdonar".
(Anthony de Mello)
No puede haber
totalidad de la
comunicacin. Pero
la comunicacin sera
la verdad si fuera total.
(Pau/ Ricoeur)
Si queremos que nos
escuchen, tenemos que
hablar en el idioma del
que nos escucha y a
un nivel en el cual l
o ella pueda funcionar.
(M. Scott Peck)
Por qu nos es tan difcil comunicarnos? La respuesta la tiene la an-
tropologa. Somos diferentes. Las dificultades estn en el interior de cada
persona, en la disposicin para hacerlo y en la abundancia de ftltros
subjetivos que la descarrilan. Cuando nos comunicamos, los datos y los
hechos se convierten en descripciones y percepciones ya elaboradas sub-
jetivamente. Tenemos una gran subjetividad en la percepcin o visin de
las cosas. Les aadimos, incluso, el impacto que nos provocan. As, in-
terpretamos los hechos, ms que describirlos o narrarlos. Y, ms grave
todava, los sustituimos por prejuicios, suposiciones, puntos de vista,
intereses, teoras o valores y creencias. No vemos la realidad como es: la
vemos como somos.
A todos estos ftltros hay que aadir los que ponen nuestros senti-
mientos y emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad,
tendemos a obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situacin se
agrava cuando nos involucramos en un conflicto o nos sentimos amena-
zados. Los sentimientos desbocados o no formados distorsionan todava
ms la realidad y no dejan captar los sentimientos del otro.
Smale las expectativas creadas ante una persona o situacin; la acti-
tud crtica y evaluativa que slo busca juzgar a los dems, o el rictus mo-
ralizante, sermoneador que no empatiza con el otro. Todo esto se traduce
en prejuicios y etiquetas a priori que nos impiden escuchar, dialogar.
Tememos abrirnos a la comunicacin porque nos resistimos a ser cam-
biados y sacudidos. Por eso nos "esporamos" en cualquier forma de ego-
centrismo y egosmo.
Estn, adems, las dificultades del cdigo, del lenguaje. En efecto, el
lenguaje no es la representacin de la realidad: selecciona un aspecto de
la realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas
por stas. La seleccin es, adems, siempre intencional. Y esta seleccin
intencional es la que gua la accin y la conducta en la vida cotidiana
propia y frente a los dems.
El lenguaje es multiforme. Se debiera hablar de "lenguajes". Cada
pueblo, familia y profesin crea el suyo. No nos dirigimos de igual ma-
nera a un colega, cnyuge, hijos, padres, que a un superior, vecinos o a la
polica ... Todos pasamos de un lenguaje a otro. Todos somos polilinges.
Sin embargo, con mucha frecuencia no nos sintonizamos: cada quien lle-
va su msica por dentro. Por eso encontramos mucha dificultad para
hallar un lenguaje comn, comprensible tanto para el emisor como para
el receptor. A veces no nos damos cuenta; otras no queremos drnosla,
y otras ms no sabemos qu hacer. Segn las encuestas, de lo que dices,
la gente capta en un 40% lo que quiere or; en otro 40% lo que teme or,
y slo un 20% lo que realmente s dices.
Adems del lenguaje verbal y sus dlferencias, tenemos tambin el no-
verbal. Comunicamos muchas veces ms con lo que somos que con lo
que decimos, incluso con la parte inconsciente. El cuerpo y los gestos son
poderosas herramientas para comunicar. A veces un guio, una sonrisa,
un gesto, una mirada son un mensaje completo. Nuestras actitudes y
nuestros gestos nos desvelan y comprometen ms que nuestras palabras.
La comunicacin deficiente, las interferencias, las barreras o la falta
de comunicacin genera la mayor parte de los conflictos y crisis en las
relaciones con los dems. Entre la pareja y familia poltica, hasta entre
las empresas y paises.
Facilitadores de las relaciones humanas
Como todo en la vida, slo lo que se siembra, eso y slo eso se cosecha.
Las relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha
de lo que hagamos por enriquecerlas.
Puedes instalar este software. Y hasta lo puedes "resetear" si se te con-
tagia con virus destructivos. Puedes reparar y reconstruir relaciones
importantes que hoy las tienes deterioradas o incluso rotas. Las puedes
revertir en profundas, slidas, creativas e intrpidas. Mejorar las relacio-
nes humanas es cuestin de reeducacin de actitudes y de voluntad; de
trabajo y creacin de hbitos.
Cmo hacerlo? Acepta a todos. La aceptacin es la forma ms in-
teligente del respeto, de la tolerancia y de la paciencia. Aprecia y valora a
todos por encima de sus defectos, venciendo las antipatas y rechazos
espontneos. Rehye los rumores, chismes y habladuras. "Cree todo
el bien que oigas, y no creas si no el mal con el que te estampes, y no lo
publicites". Trabaja en equipo. El equipo te valorar y te aceptar de
acuerdo con lo que seas capaz de dar. Aprende a escuchar, a ir ms all de
las palabras y capta los sentimientos del otro. Aumenta tu armona in-
terior y tu autoestima. Destierra el egosmo y toda manifestacin de
egocentrismo. Cultiva actitudes genuinas de inters, respeto y acepta-
cin de los dems. Aprende a dlsculpar sus defectos y carencias.
Procura primero comprender y luego ser comprendldo. Las buenas
relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimien-
tos de los dems. Nunca mezcles tus sentimientos personales con el
trabajo, pues pueden desestabilizar y confundir tu habilidad de dlrec-
cin y la integridad de tu equipo.
Aprende el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las
buenas relaciones humanas y familiares, el xito profesional, depende en
buena medida del arte de saber pedir. Saber a quin pedlr, cmo pedir-
Una cara mentirosa
debe ocultar lo que
sabe un corazn falso.
Enseemos a perdonar;
pero enseemos
tambin a no ofender.
Sera ms eficiente.
(Jos Ingenieros)
Comprender todo
es perdonar todo.
(Madame de Stael)
Tratemos de ver
con el corazn.
(Franz van Liszt)
Las personas
inteligentes
siempre son gentiles.
(Jean Paul Sartre)
S corts y lisonjero.
S liberal y esparcido,
que el dinero y el
sombrero son los
que hacen los amigos.
(Pedro Caldern
de la Barca)
Se conquista el mundo
sombrero en mano.
(Proverbio alemn)
El hombre superior es
corts, pero no rastrero;
el hombre vulgar es
rastrero, pero no corts.
(Confucio)
Cuando ests en Roma,
vive al modo romano.
En cualquier parte
vive como all se viva.
(San Ambrosio
de Miln)
lo, cundo hacerlo y qu solicitar es una de las claves del xito en la vi-
da. Con l, uno puede lograr cuanto se propone, por difcil que parezca.
Reglas de urbanidad y de etiqueta social
La imagen es el primer mensaje de la comunicacin interpersonal. In-
cluso antes de abrir la boca ya nos hemos creado una imagen mental
de lo que representa la otra persona. Las personas se forman la primera
impresin inconscientemente, en los primeros 10 segundos del primer
contacto. Y nos toman por lo que aparentamos. Difcilmente tenemos
una segunda oportunidad para crear una primera impresin.
Para el lder resulta clave su "imagen personal". sta va ms all de lo
que es la higiene o el vestido. Tiene que ver tambin con el conjunto de
gestos y movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la
forma de mirar ... Una imagen eficiente y fuerte da una impresin de una
persona eficiente y fuerte.
La vestimenta tambin comunica. La elegancia es sinnimo de sen-
cillez naturalidad prudencia y sobriedad. No se nota. Vstete siempre
como si tuvieras una cita importante ese da. La limpieza, la pulcritud, y
la correccin son ms importantes que la calidad y el precio de tus pren-
das. Vstete de acuerdo con el puesto que deseas, no con el que ostentas.
Presta atencin a la forma en que visten las personas de xito e imtalas.
Si no aparentas poder hacer el trabajo, probablemente no lo obtengas.
Tu saludo, el apretn de manos debe ser breve, firme y correcto. Un
apretn flojo da la impresin de una persona dbil y pasiva. Por el con-
trario, uno muy fuerte, de agresividad. Mira siempre a los ojos de tu
interlocutor cuando le des la mano. Los dems creen ms en lo que ven
en ti que en lo que les dices.
Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de
forma persuasiva. Un lenguaje del cuerpo dbil, dubitativo, puede des-
mentir todo lo que les ests diciendo. Cuida tu lenguaje corporal: procu-
ra un contacto visual directo, sin ser fijo, ya que resultara agresivo; mantn
una postura erguida, pero sin rigidez. Camina con moderacin y la cabe-
za en alto. Gesticula con ademanes modestos pero seguros. No cruces los
brazos, que es seal de defensa y cerrazn. Tampoco te sientes al borde
de la silla, pues te muestras ansioso. No aprietes las manos o los dientes,
pues estars indicando enfado o tensin. No te pongas la mano sobre la
boca: significa que ests aburrido o no sabes qu decir. Sonre, cuando
corresponda, pues la sonrisa mejora mucho la imagen.
Las reglas y las tcnicas no son todo, pero tambin engrasan y hacen
ms fluidas las relaciones. Cuida y practica tambin las reglas de urbani-
dad y las normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria
y que siempre te dejar bien: "donde fueres
1
haz lo que vieres}}.
La crtica y el arte de criticar
Uno de los cidos ms corrosivos de las buenas relaciones humanas es la
crtica, sobre todo la negativa. La crtica denigratoria e indiscriminada
es el pan nuestro de cada da en la palestra poltica y el deporte preferi-
do en los despachos institucionales. Es una especie de linchamiento pa-
ra derribar al contrincante y encaramarse sobre l.
Vivimos en una sociedad criticona -no tanto crtica- , y muy mal
pensada: "Piensa mal y acertar!' es el criterio que rige muchas vidas. No
es nuevo. Ha acompaado a toda la historia de la humanidad. As lo
deja ver el viejo refrn: "Por un perro que mat, mataperros me pusieron}}.
La crtica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una
persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o
destructiva, relevante o irrelevante, frvola o seria, oportuna o inoportuna,
cara a cara o a espaldas del criticado.
A la que nos estamos refiriendo es a la negativa y destructiva, esa que
no distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no
siempre intachable.
Los criticones disfrutan agriando y avinagrando todo. Nunca apor-
tan algo positivo. Tampoco lo aceptan de los dems. Su consigna parece
ser la burla y lo negativo. Sus prejuicios descalifican a la gente antes de
conocerla, y excluyen las iniciativas casi antes de presentarlas. Juzgan por
las apariencias y a la luz de su soberbia o egosmo. Se divierten creando
apodos y sobrenombres que rebajan y denigran. Pero no se dan cuenta
de que la humillacin alimenta el complejo de inferioridad y el sentimien-
to de venganza y resentimiento. Tarde o temprano estallar la reaccin.
La crtica denigratoria es una perversin de la verdad y de la honesti-
dad. :Mientras haya personas y organizaciones habr crtica. Pero has de
tener presente que muy pocas personas desean vivir en organizaciones
corrompidas por este cncer. Por tanto, destirrala por completo de tu
vida y de tu equipo. Esto no obsta que seas "crtico", reflexivo y analtico.
Tampoco impide una actitud "crtica" entre tus colaboradores. Al con-
trario, es muy saludable que se d. Pero ten en cuenta estas pautas para
aprender a hacerlo de forma constructiva y positiva:
a) Antes de la crtica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no ests dispuesto a elo-
giar. Qu derecho tienes a censurar si no ests dispuesto a elogiar? Si
Nada corre tanto como
la calumnia; nada se
lanza con ms facilidad,
se acoge con ms
presteza y se difunde
tan ampliamente.
A veces puedes
aplastar a una
persona con el
peso de tu lengua.
(Proverbio chino)
Por el error de
un momento no
juzguis toda mi vida.
(Jean B. L. Gresset)
No se es siempre
un animal por haberlo
sido alguna vez.
(Denis Diderot)
Hay tres clases de
crticos: los que tienen
importancia; los que
tienen menos; y los
que no la tienen.
Las dos ltimas clases
no existen: todos
los crticos tienen
importancia.
(Erik Satie)
Hay que masticar
las palabras ms que
un trozo de pan.
(Proverbio georgiano)
Critican los hijos a los
padres, los padres a los
vecinos, los gobernados
a los gobernantes ...
Nadie se libra de
nuestra lengua viperina.
Si hay en el mundo algo
especialmente difcil
y para lo que, sin
embargo, nos sentimos
perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(Jos Luis Martn
Descalzo)
Piensa bien y te sentirs
mejor. (Proverbio
antipopular)
Hay tanto de bueno
en el peor, y tanto
malo en el mejor,
que es absurdo
condenar a nadie.
(Proverbio hind)
Practica la abstinencia
total de la crtica. Cultiva
el jardn del elogio.
Comprender todo
es perdonar todo.
(Madame de Stael)
No tengas miedo a
la verdad: puede doler
mucho, pero es
un dolor sano.
(Alejandro Casona)
eres capaz de criticar y elogiar, puedes dirigir. Si no lo eres, no vales
para ejercer la autoridad con liderazgo.
Pregntate con seriedad, antes de criticar, si tienes alguna parte de res-
ponsabilidad en lo que quieres criticar. A lo mejor, antes de quitar la pqja
en el qjo qjeno} debieras extirpar la viga que traes en el t'!)'O.
Delimita claramente el comportamiento concreto que deseas criticar
o corregir. N o taches de irresponsable a quien slo es olvidadizo. S especfi-
co tambin en el elogio. No uses elogios vagos y ambiguos. S concreto.
No divagues.
Considera la posibilidad de cambio de la conducta que deseas criticar.
Para qu criticar lo que una persona no puede cambiar, bien porque es
incapaz, irreversible o porque es algo que ya pas y no se puede reme-
diar? No critiques lo que el otro no puede cambiar, o lo que t mismo no
puedes cumplir. S coherente.
No critiques motivado por sentimientos de hostilidad. No seas im-
pulsivo. Reflexiona bien antes. No lo hagas alterado emocionalmente.
Sernate. Cuando la crtica est cargada de desdn y desprecio
idiota} retrasado borde ... ), se genera una emocin particularmente
destructiva. Y el desprecio fcilmente provoca en el otro la ira, que se
convierte en rechazo, depresin, fuga o agresividad, burla o insulto, co-
mo actitudes defensivas o modos de respuesta.
Elige el lugar y momento psicolgica y fsicamente adecuados para
que la crtica sea constructiva. Las crticas, a diferencia de los elogios,
resultan ms eficaces si se expresan cara a cara y en privado, y no en p-
blico o por escrito. Elogia en pblico, critica en privado. Cuando defien-
des a quienes estn ausentes, retienes la confianza de los presentes. Te
ests cuidando las espaldas. Pero cuando criticas a los ausentes, asustas y
atemorizas a quienes tienes enfrente. Ests enseando a dar pualadas
por la espalda. No tardars en sentir la tuya.
b) Durante la crtica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e
intencin de la persona criticada. Mustrate sensible al impacto que
pueda proporcionar lo que le dices y cmo se lo dices. Hazlo sin irona y
sin menosprecio mordaz.
Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener
la necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos.
Critica la conducta, no la persona (no tires al beb junto con el agua sucia de
la baera). La crtica spera, personal, dirigida a la persona, tiene un im-
pacto emocional mucho ms corrosivo que la crtica razonable del he-
cho. En este tipo de crtica, la persona se siente avergonzada, disgusta-
da, inculpada, defectuosa ... , lo cual conducir a una respuesta defensiva
ms que a un estmulo para mejorar las cosas.
Describe claramente el comportamiento criticado, para que el intere-
sado sepa exactamente de qu se trata. Concntrate en el problema-solucin,
y no en la actitud personaL S especfico. Crtica los asuntos importantes,
no las pequeeces. Es desmoralizante escuchar que las cosas estn mal,
sin saber cules son los detalles que se pueden cambiar. D lo que est
mal y cmo puede mejorarse. No lo pospongas. La crtica breve e inme-
diata es ms efectiva.
Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, iro-
nas y comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita
las generalizaciones (como siempre) nunca ... )
Cuida los gestos no verbales (dedo ndice acusadofj tono de voz agresivo)
mirada dura) ceo fruncido) postura distante ... ) que pueden ser ms hirientes
que las mismas palabras.
Ofrece una solucin. Seala la forma de corregir. De lo contrario, el
criticado se queda frustrado o desmoralizado. En lugar de slo ironi-
zar, burlarte o caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resol-
ver el error. Mejor, forma y potencia a tu gente.
e) Despus de la crtica
El crtico responsable y propositivo est dispuesto a colaborar con la
persona criticada, si sta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece
colaboracin, no la impone.
Busca por todos los medios que su subordinado se comprometa a
cambiar y se pregunta cmo asegurarse de cumplirlo. Agradece los re-
sultados positivos de su crtica y alienta al criticado a mejorar.
d) Cmo recibir positiva y provechosamente la crtica
Muchas veces t sers el objeto de la crtica, porque tambin al lder se
le critica. Y qu bien que se le critique! En estos casos, cuanto menos te
preocupes por lo que los otros piensan y dicen de ti, ms te preocupa-
r lo que t puedas hacer por ellos. Dejars de basar tus decisiones en la
vida emocional y en los chismes de los dems. Te resultar ms fcil y
deseable cambiar t mismo.
De todas formas, cuando seas objeto directo de duras crticas, justifi-
cadas o no, no contraataques precipitadamente. Analzalas con serenidad.
El lder no puede alterarse por las crticas o hacer de ellas algo emo-
cional. Reconoce abiertamente y sin ambages tus errores, la parte de
verdad que tengan, evitando las justificaciones prolijas e innecesarias. Y
solicita con buen nimo y humildad, nunca con afn de revancha, suge-
rencias y alternativas al crtico positivo.
Las grandes mximas
de los orgullosos les
causan grandes
reveses.
(Sfocles)
Se producen ms
traiciones por debilidad
que por un verdadero
deseo de traicionar.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
Cometer un error ya
es suficiente castigo.
(John Rolluvagen)
Nadie habla en nuestra
presencia del mismo
modo que en nuestra
ausencia. La sociedad
humana est fundada
en este mutuo engao.
(Bias Pascal)
Uno est tan expuesto
a las crticas como
a la gripe.
(Friedrich Durrenmatt)
Si tienes la lengua
larga, conviene que
tengas el lomo duro.
(Refrn espaol)
El hombre sabio aprende
ms de sus enemigos
que el necio de sus
amigos. (Jacques Deval)
Anota la crtica de quien
te ama, aunque no te
guste en ese momento.
(Proverbio ingls)
Cuestionario
Ante las que resulten falsas y sin justificacin, no cedas. No te dejes
cohibir por las crticas manipuladoras o malintencionadas. Comprtate
con dignidad, sin descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del
sarcasmo o de la hostilidad. Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte,
deja que te resbalen.
En conclusin, frente al corriente piensa maly acertars, ellider propone
el a contracorriente piensa bien y te sentirs mqor. Y frente a la crtica de-
nigratoria y destructiva, ellider plantea el creer todo el bien que se 01e y no creer
sino el mal con el que se estampa, y no divulgarlo. Hay tanto de malo en el me-
jor y tanto de bueno en el peor, que es injustificable la crtica[
1. Ests convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los dems tanto como ellos te
necesitan?
2. Buscas relaciones interpersonales clidas y ricas o te muestras fro, individualista, burocrtico?
3. Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condicin indispensable
para fomentar buenas relaciones humanas?
4. Ests habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo?
5. Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas?
6. Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras?
7. Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? Te perdonas?
8. Estableces relaciones humanas primarias con el mayor nmero de personas o te conformas con
las secundarias?
9. Te comportas de una manera autnoma y solidaria a la vez?
1 O. Eres Pigmalin positivo? Ests alerta para descubrir los valores latentes en las otras personas?
11. Con tus palabras, gestos y acciones, ayudas al otro a descubrir y utilizar sus propios recursos,
a descubrirse a s mismo y a seguir su camino?
12. Cules son las principales barreras que encuentras en ti y en los dems para establecer buenas
relaciones interpersonales?
13. Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos?
14. Te cuidas suficientemente: en tu salud fsica, en tu vestido y presentacin, en tu salud psquica,
en tu superacin intelectual y espiritual?
15. Qu barreras o interferencias hay en la comunicacin entre tu jefe y subordinados, y entre los
miembros del mismo equipo de trabajo?
16. Te llevas bien con los dems? Con todos? Con cules no? Por qu?
17. Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las relaciones humanas?
18. Criticas por la espalda, de forma destructiva y denigratoria? Cuidas tu lengua para no destruir
o aplastar a una persona?
19. Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona?
20. Qu lema prefieres en la vida: "piensa mal y acertars, o piensa bien y te sentirs mejor"?
21. Reflexionas antes, durante y despus de criticar a alguien, para hacerlo de forma constructiva?
22. Cmo recibes y reaccionas ante las crticas que se te hacen directamente a ti?
19
Comunicacin
persuasiva y eficaz
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ .................. .
Ellider es una persona que tiene que hablar mucho en pblico, que tiene
que saber hablar bien en pblico. Su rol pasa muchas veces por comuni-
car, motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a travs de
los medios de comunicacin ... Dominar el arte de la oratoria le resulta,
por tanto, un captulo indispensable en su formacin.
En efecto, una de las caractersticas ms importantes dellider es la
capacidad de inspirar a otros, de entusiasmarlos y comunicarse con pa-
sin con ellos. Esto implica tener capacidad de convencimiento, de
arrastre y seguimiento; de persuadir a otros a buscar sus metas y de ense-
arles ciertas tcnicas para conducirlos a ellas. Es imposible hacer algo
a travs de los dems sin la capacidad de comunicarse persuasivamente.
Como ves, las habilidades de comunicacin son fundamentales. Para
ello, tienes que aprender a hablar en pblico, a transmitir tu visin y tus
objetivos, a vender tus ideas y proyectos. A persuadir y convencer; no a
imponer ni empujar, gritar o vociferar.
Para inspirar a la gente con el poder de tu visin, debes tener una
gran capacidad de comunicacin, de forma oral y por escrito, y a travs
de diversos medios, sea persona a persona o mediante discursos, a travs
de videos, por radio o televisin e incluso multimedia. Aprender a co-
municar tu visin y tus valores es una necesidad imperiosa.
Es fcil que te asalte la duda: <<Pero puedo yo ser un buen comunicador?;). S,
t puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna vez. Siempre que
has intentado convencer a un compaero para que juegue en tu equipo,
te ayude econmicamente, o te acompae a dar un paseo; siempre que has
intentado hacer ver a tus padres o amistades la validez de tus opciones,
ya has sido un buen comunicador. N o se necesita gran cosa para ello. Slo
tres requisitos fundamentales: confianza en ti mismo, una idea que te est
abrasando y abrazando, y preparar lo que tienes que decir.
Un hombre de fuerza
e inteligencia
extraordinaria puede
no ser ms que un cero
en la sociedad
si no sabe hablar.
(Wil/iam Channing)
Creo que nunca tendr
suficiente experiencia
para hablar sin turbarme
cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)
Tiene mucho de mentira
decir verdades que
no se sienten.
(A/phonse Karr)
Las pasiones son los
nicos oradores que
persuaden siempre.
(Fram;ois de la
Rochefoucauld)
Cuando no se piensa
lo que se dice,
es cuando se dice
lo que se piensa.
(Jacinto Benavente)
Que tu palabra
no se adelante a
tu pensamiento.
(Plutarco)
Hablar en pblico, comunicar ante los dems, es algo que preocupa y
pone nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con
regularidad como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibili-
dad de hacer el ridculo, bloquearse, no encontrar la palabra adecuada,
no saber qu hacer con las manos ... Por qu muchos lideres padecen un
miedo paralizante, tienen problemas y nervios a la hora de comunicarse
con los dems? Porque les fallan algunos de estos requisitos: confianza,
idea y preparacin. Porque muchas veces no saben cmo hacerlo, no le
dan tiempo o lo afrontan con superficialidad.
Una presentacin, un discurso bien preparado est casi pronuncia-
do. Preparar bien un discurso antes de pronunciarlo es una necesidad im-
periosa. Hay una serie de pasos muy simples para mejorar nuestra capa-
cidad de hablar en pblico, disminuir el nerviosismo o preocupacin
y descubrir que el hablar en pblico no slo resulta satisfactorio, sino
tambin divertido y factible para la mayora de las personas. Hablar en
pblico es realmente una tcnica, un arte; es el arte de la persuasin. En
qu consiste? Te presentamos una apretada sntesis.
Preparacin del contenido, de la idea (FONDO)
Slo se debera hablar en pblico o ante los dems si se tiene realmente
algo importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto
implica tener presentes una serie de pasos:
a) Auditorio (A quin?)
Hablar bien en pblico consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre
algo. Ellider tiene que saber por qu sus oyentes estn ah y qu espe-
ran de l; debe conocer sus expectativas y deseos.
Unos seguidores que esperan un contenido informativo, ligero ... se
pueden irritar con un tema serio. A la inversa, si esperan una discusin
seria sobre un tema serio pueden aburrirse o decepcionarse ante una pre-
sentacin ligera y entretenida.
Qu aspectos debes considerar a la hora de conocer tu audiencia?
Su situacin, tamao, edad, sexo o gnero, factores tnicos (raza, religin,
nacionalidad), intereses regionales o especializados, creencias y valores,
grado de preparacin, la opinin hostil o de buena disposicin y cono-
cimiento sobre el tema. Cul de todos es el ms importante? Depende:
para un grupo puede ser uno y para otro, otro.
Con este anlisis previo de tu audiencia podrs elegir con acierto el
tema y la forma de manejarlo, le hablars con tacto, cario y cuidado,
usars el lenguaje adecuado que l entiende, recurrirs al humor y a las
COMUNICACIN PERSUASIVA Y EFICAZ 261
ancdotas de acuerdo con su situacin, variars el tipo de argumentos,
motivos, pruebas y el nfasis que hagas sobre ellos y determinars el
tiempo que dure tu discurso.
En sntesis, tienes que conocer y amar a tu auditorio para hablarle de
forma concreta y amistosa; para adecuarte a l. Esta adaptacin da al
discurso un tono de realidad, actualidad, comunicacin, sinceridad, efi-
cacia. Y cuando el auditorio siente que el lder capta su problema, com-
prende su postura y sus problemas reales, le otorga sin ms su confianza,
inters y atencin.
b) Circunstancias (En dnde?)
El enfoque bsico de tu comunicacin no variar segn las circunstan-
cias. Sin embargo, lo que s variar es la cantidad de material, los medios
de ayuda, los mtodos que tienes que escoger y el nivel de profundidad
con que lo trates. De esto depender tu xito. Por tanto, antes de co-
menzar a hablar o a preparar tu esquema, debes saber en dnde y cundo
vas a hablar, durante cunto tiempo y cmo lo van a recibir.
e) Objetivo, fin (Para qu?)
Cuanto ms claro tengas lo que quieres conseguir a la hora de hablar,
ms probabilidades tendrs de xito. Reflexiona, pues, con tiempo y a
fondo sobre tu objetivo y meta con la mayor precisin posible. Form-
lalo por escrito.
Tu objetivo (persuadif} convencef} divertif} informaf} entretenef} vendef} obtener
una reaccin inmediata) debe ser claro y defmido, con una nitidez meridia-
na. Si conoces exactamente a dnde vas, qu es lo que pretendes, es fcil
que te lo entiendan.
Debe ser tambin concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas
que haga o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numrica. Pre-
gntate textualmente: qu pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe
la respuesta en una palabra o frase breve, precisa, y no te olvides de
l durante la preparacin ni durante su pronunciacin.
Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan me-
jor son los positivos.
d) Desarrollo del contenido (Qu decir y cmo organizarlo?)
Es el momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos,
ideas que sustentan el fin, y que profundizan en la exposicin del tema.
No deben ser motivos caprichosos, generales, sino especficos y concre-
tos para ese auditorio. Busca los que ms impacto le puedan producir.
Es muy importante que sean convencidos, meditados, rumiados; los
ms fuertes y vlidos para ese auditorio y para ese fin concreto. Para ello,
No hables hasta que
ests seguro de que
tienes algo que decir
y sabes bien qu es.
Entonces dilo,
y luego sintate.
(Duque de Wellington)
Es un magnfico orador,
conoce el arte de
no decir nada en
una gran arenga.
( Jean-Baptiste
Poquelin Moliere)
El poltico muchas
veces confunde la
oratoria con la poltica.
(Luis Spota)
Se tiende a poner
palabras all donde
faltan las ideas.
(Johann W. Goethe)
"Las estadsticas
demuestran ... ",
Qu estadsticas?
Quin las reuni y
para qu? Los nmeros
no mienten, pero
los mentirosos, s.
(Annimo)
Es tonto extenderse
en el prlogo a una
historia que se va a
contar sucintamente
despus.
(11 Macabeos, 2, 33)
no hagas una exposicin abstracta de ellos. Esto aburre. Entremzcla-
los con ejemplos.
Busca argumentos positivos ms que negativos: son ms eficaces.
No ataques al auditorio, sino ms bien comprndelo y estimlalo. A na-
die le gusta que lo critiquen, censuren, regaen, amonesten ...
Desarrolla una idea, o a lo mximo tres, pero bien argumentadas y pre-
sentadas, y nunca abrumas al auditorio con complicadas elucubraciones.
El cerebro, como el estmago, slo admite dos o tres platillos y un sabro-
so postre. Con mens interminables termina molesto e indigesto.
Su desarrollo ha de seguir un esquema claro y ordenado de los moti-
vos ms vlidos y concretos para ese auditorio y para ese fin concreto.
"Cuando un hombre no tiene sus ideas en orden) cuantas ms tenga) mqyor ser su
confusin" (Herbert Spencer). Y, por tanto, si empieza sin saber qu va a
decir, concluir sin saber qu ha dicho. La organizacin de un discurso es
vital. No quedan espacios para la confusin y el olvido.
Al auditorio tambin le resulta ms fcil seguir el discurso con una
organizacin clara y completa. No se sentir defraudado o burlado con
una receta incompleta o desorganizada.
Recuerda que el pblico slo tiene una oportunidad de comprender
lo que le dices. Si quienes te escuchan pierden el hilo por tu desorgani-
zacin, tal vez no lleguen a recuperarlo y, aunque lo hagan, es posible que
se les escapen puntos de vital importancia. Por tanto, la mejor forma de
evitar que esto ocurra es procurar una estructura sencilla y clara. Si se
pierden en algn momento, les resultar fcil volver a conectarte.
e) Introduccin o exordio (Cmo comenzar?)
Una vez que ya sabes a quin te vas a dirigir, para qu y qu le vas a decir,
es el momento de pensar en la introduccin. Por qu? La gente en general
est ocupada en sus asuntos, pensando en si misma, justificndose y
glorificndose a si misma. De aqu la importancia de captarle la atencin
desde el principio. Sirve, adems, para conducirla al tema, ayudar al au-
ditorio a identificarse con ellider, establecer la confianza en el orador,
proporcionar los antecedentes necesarios y fijar el tono y hasta el humor.
Una buena introduccin es dificil. Pero es demasiado trascendental
para dejarla al azar. Preprala cuidadosamente de antemano. La introduc-
cin, como la conclusin, es de los aspectos ms difciles de la oratoria.
Se requiere mucha imaginacin y pensamiento para disearlas.
No hay nada absoluto sobre la forma de comenzar. Te puedes servir
del humor o chiste) de un ejemplo concreto o ilustracin para avivar el inters ini-
cial, de la ancdota, de una declaracin polmica) sorpresiva o algo que sor-
prenda; de una frase inusitada e impactan te que pueda generar controversia
y discusin; puedes recurrir a la dramatizacin de algo empleando la mimi-
ca o los gestos; est tambin la pregunta retrica que no requiere respuesta
o una buena cita
1
que produce belleza, emocin, fuerza e inters ...
Puedes pedir una presentacin adecuada
1
tanto del tema como de tu cu-
rrculum, por parte del organizador, y en el menor tiempo posible. Es
insulso y falto de imaginacin anunciar sencillamente el tema y luego
hundirte en l. Y lo que no se te puede ocurrir es comenzar con una disculpa:
"Yo no SIZJ' orador. .. ; no estiZ)' preparado para hablar. .. ; eso de comunicar no se me da ... JI
Para qu continuar ya?
En sntesis, para comenzar con pie firme trata de despertar inquie-
tud y deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extra-
vagante. S original, pero sin rarezas, vulgaridades ni extravagancias.
f) Proposicin o frase bien acuada
Es la frase que contiene el propsito bsico de tu discurso. Cierra la in-
troduccin y sirve de transicin al desarrollo.
Generalmente se presenta al final de la introduccin o al principio del
desarrollo. Si se presenta al comienzo, la introduccin puede no desper-
tar suficientemente el inters del auditorio. Si se hace demasiado tarde,
ste se puede confundir y no seguir bien la cadena de ideas.
g) Conclusin (Cmo terminar?)
Un discurso sin final es como una comida sin postre. La conclusin es la
guinda del pastel. Un buen comunicador debe dejar a la audiencia con
un buen sabor de boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con
una conclusin de cuanto ha dicho. Para ello, recopila brevemente tus
ideas para plantarlas con firmeza en la mente de tus oyentes. Formlalas
en una frase breve y clave, sencilla y rpida.
Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor
claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo. Nun-
ca acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es preferi-
ble terminar de manera repentina e inesperada.
La conclusin tambin se debe planear con tiempo. D adis dejando
contento y halagado al auditorio, pero sin adulaciones ni extravagancias.
Tal vez el mejor consejo para terminar sea ste: 'Vijalos siempre deseando
ms. Llenos
1
pero no rellenos; satisfechos
1
pero anhelando ms. JI
La redaccin o formulacin por escrito
del contenido de la presentacin (FORMA)
A un lder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por
lo que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la
Rara vez es el chiste
quien mueve a risa.
El xito depende ms
de la forma de contarlo.
Lo bueno, si breve, dos
veces bueno; y aun
lo malo, si poco, no tan
malo. Ms obra quintas
esencias que frragos.
(Baltasar Gracin)
La palabra verdadera-
mente sabia es la que
un nio entiende sin
necesidad de ms
explicaciones.
(Maurice Maeterlinck)
La simplicidad
siempre est bien.
(Gotthold E. Lessing)
La sencillez es el
sello de la verdad.
(Hermann Boerhaave)
Recordad, caballero,
que rdenes que
pueden ser mal
interpretadas, sern
mal interpretadas.
(Conde de Moltke,
general alemn, en la
guerra franco-prusiana)
Una figura vale
diez mil palabras.
(Proverbio chino)
Un ver es mejor
que cien decires.
(Proverbio japons)
hora, quizs no importe tanto lo que dice cuanto cmo lo dice. La for-
ma tambin es importante.
No basta con saber qu es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien
cmo lo vas a decir, con qu palabras. Unas buenas ideas se te pueden des-
carrilar por no encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras in-
necesarias, por las incorrecciones gramaticales y sintcticas, o por pre-
sentar las ideas de forma descarnada y conceptual.
Esto te obliga a buscar la precisin y expresividad en el vocabulario,
pero teniendo en cuenta el auditorio, la situacin y el argumento. Con ri-
queza de lxico, evitars los anacolutos, pleonasmos, muletillas - "ehhh)
este) s?) pues) o sea) no es cierto? ... JJ_' tropiezos, regresiones y titubeos,
manifestaciones claras de pobreza idiomtica. Con riqueza de vocabu-
lario evitars tambin los tpicos o lugares comunes, las frases hechas ...
y, en particular, la pedantera y el injustificable recurso a los cultismos y
tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente "de a pie".
Un valioso regalo sorprende cuando se entrega con un envoltorio fino
y elegante. Defrauda si se da tal cual o envuelto en papel estraza mancha-
do con grasa industrial. Algo parecido sucede con las ideas: secas, concep-
tuales, dejan fros a la mayora de los oyentes. De aqu la conveniencia de
revestirlas y sensibilizarlas para cautivar la atencin y suscitar el inters.
sta es la tarea de los ornatos y figuras literarias (comparacin) met4fora) verbo
imagen) sinestesia) parbola) smil, metonimia) sincdoque ... por mencionar slo
algunas). Dan colorido y dinamismo hasta a los conceptos ms abstractos
y genricos. Su poder hiriente hace que interesen y se graben en los
oyentes. Son medios excelentes para apoyar los argumentos y razones.
sta es tambin la funcin de las diferentes formas de sensibilizar las
ideas, como la concrecin; el desentran"'amiento de la idea; la visualizacin o pre-
sentacin de imgenes y la dramatizacin a travs de la mmica o gestos del
cuerpo total. Estos recursos, con su lenguaje visual y sensible, hacen que
el auditorio establezca imgenes en su propia mente, con el consiguiente
aumento de inters y convencimiento. Al pblico le gusta que el orador
d nombres y fechas, ejemplos y casos concretos, historias y ancdotas,
algo que l pueda comprender. Este proceder gana la confianza, impre-
siona al auditorio. Le demuestra que sabemos de qu hablamos. Y el
inters es contagioso.
El agua cristalina de un pozo se puede quedar en su fondo por no te-
ner bomba, cubo o cangilones para sacarla. Ideas, proyectos y misiones
brillantes o revolucionarias se pueden quedar en lo ms ntimo de un lder
por no dominar las tcnicas de comunicacin, por no saber transmitir-
las. Sera una frustracin.
Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de
todo. Lo bueno) si breve) dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan malo.
Evita, pues, la tentacin de hacer literatura olvidando el carcter per-
suasivo o doctrinal del discurso. S discreto en la seleccin y uso de los
diversos recursos literarios para integrarlos armnica y equilibradamente
con el fondo.
La hora de la presentacin
a) Relajacin fsica y mental
Antes de salir a la palestra, necesitas estar relajado fsica y mentalmente
para liberarte de preocupaciones, nerviosismos, tensiones, miedo, timi-
dez, inseguridad ... Espanta los enjambres de preocupaciones con pala-
bras y posturas relajantes.
b) Concentracin fsica y mental
Parte con una pausa de concentracin, como hace el pianista, para ensi-
mismarte en el papel que vas a representar y del tema que vas a exponer.
Es una gran oportunidad la que tienes; tal vez la nica.
e) Posicin fsica
Ellider comunica con el lenguaje verbal, pero tambin con el no-verbal,
con el lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido,
pecho en su posicin natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o
inclinada hacia abajo; si ests bien apoyado en los talones cuando ests
de pie, o con la espalda bien apoyada en el respaldo de la silla, como la
mecangrafa o el tenor, al estar sentado; si mantienes todos los msculos
relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono, sino con cierta ten-
sin, ests proyectando una buena imagen de ti mismo, con seguridad,
adems de confiabilidad en tus ideas.
Por el contrario, si te apoyas mucho sobre la mesa o te balanceas hacia
adelante y hacia atrs; si saltas sobre los talones o mudas el peso de un pie
al otro, como hacen los caballos cansados o los flamingos, ests delatan-
do nerviosismo, falta de serenidad y de dominio.
d) Apariencia personal
La personalidad contribuye ms que la inteligencia al xito de la vida. s-
ta es la combinacin total del hombre: de lo fsico, espiritual, mental; de
sus caractersticas, predilecciones, tendencias, temperamento, espritu,
vigor, experiencia, cultura ...
Por tu apariencia personal ya ests condenado o aprobado antes de ha-
blar. Si vas bien arreglado, peinado, afeitado e impecablemente vestido;
si te presentas bien maquillada y vestida con elegancia y sobriedad, la sen-
Estamos en el siglo de
la imagen. Para bien o
para mal, sufriremos
ms que nunca la
accin de la imagen.
(Gaston Bachelard)
Guerra a la retrica
y paz a la sintaxis!
(Vctor Hugo)
Lo que se oye a diario
acaba por aceptarse,
por absurdo que sea.
Como se sepa dar
forma a un disparate,
pasar por una verdad.
(Miguel de Unamuno)
Cinco minutos de
vaporosa concentracin
son ms provechosos
que aos vaporosos
de sopor mental.
Nunca se tiene una
segunda oportunidad
para dar una primera
impresin. (Ramn
Montaner Anfruns)
Todos ven lo que
pareces y pocos
lo que eres.
(Nicols Maquiavelo)
Slo un imbcil
no juzga por
las apariencias.
(scar Wilde)
Aquel que no puede
sonrer, no debe
tener una tienda.
(Proverbio chino)
Quien respira a medias,
vive a medias.
(Proverbio snscrito)
En la perfeccin de
una voz hermosa,
la correcta respiracin
es el requisito tcnico
ms importante. (Melba,
cantante italiana)
Sed claros! Sed claros!
(Napolen Bonaparte)
sacin producida en el auditorio es positiva. Por el contrario, si tienes los
pantalones arrugados, la chaqueta y los zapatos sucios, el bolsillo su-
perior lleno de lpices y estilogrficas, un peridico o una cajetilla de
tabaco en los bolsillos laterales ... ; si te apareces con un arreglo personal
demasiado relamido o un vestido demasiado escotado o corto, excesiva-
mente maquillada o perfumada, el auditorio se distrae y sentir tan poco
respeto por ti como el que t sientes por tu apariencia personal.
Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresin: ojos que
pestaean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la
lengua para mojar los labios ...
Sonre y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: "Me encanta
estar aqu. Es un placer estar con ustedes". Y quienes lo ven, confan en el co-
municador inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara, ellos
te pondrn mala cara a ti internamente. Si te muestras tmido y apoca-
do, perdern la confianza en ti. Si les proyectas descaro y jactancia, se
cerrarn y te condenarn aun antes de hablar.
e) Respiracin diafragmtica
La respiracin es la base de la voz, la materia prima con la que construi-
mos las palabras. As fabricamos los tonos completos, profundos, redon-
deados, atractivos, o los sonidos chillones, speros y desagradables.
Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rtmica, honda, diafragmtica. Los cantantes, los tenores y sopranos fa-
mosos siempre han sostenido que la respiracin correcta es la diafrag-
mtica: inspirar lentamente por la nariz; llenar el diafragma adems de los
pulmones, y retener unos segundos, para espirar despus por la boca.
Si respiramos diafragmticamente, no slo mejoraremos la voz y cal-
maremos los nervios, sino que viviremos algunos aos ms. No es un
cuento: los cantantes de pera y los maestros de canto llaman la aten-
cin por su larga vida.
Aprovecha al mximo las pausas para ello y economiza bien el aire,
sobre todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energa y
sonoridad.
f) Vocalizacin y articulacin
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocaliza-
cin. Mueve labios, dientes, lengua y mandbulas. Son los aparatos con
los que fabricas las palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes
y las vocales finales. Destaca las palabras importantes y subordina las no
importantes, silabendolas con fuerza y diciendo las siguientes con ma-
yor prisa, o variando el tono, volumen y velocidad en la pronunciacin.
g) Emisin de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cuali-
dad es la audibilidad. Debe resultar claramente auclible. Si existe siste-
ma de sonido o megafona, salo correctamente. Si no, abre la boca un
poco ms de lo normal y habla ms despacio, manteniendo la cabeza
erguida. Proyecta la voz con mayor volumen, pero sin elevar el tono ni
gritar o forzarla: resultars estridente y no durarn mucho tus cuerdas
vocales.
No fuerces nunca la voz: sala como en la conversacin. El esfuerzo
y la tensin malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensin en
los msculos de la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor.
Para obtener una buena emisin de la voz se requiere el dominio de la
respiracin para la buena resonancia del pecho y de las cavidades de la
boca, faringe, nariz ... Nuestro tronco sirve como caja de resonancia de
la voz a la manera de la caja de un piano, violn o guitarra.
No te lamentes de la que tienes (de garganta, nasal, de pecho o de ca-
beza). Tampoco envidies voces ajenas. Ms bien, conoce y estudia tu
propia voz para aprovecharla al mximo: no la fuerces con gritos spe-
ros y deformantes; el esfuerzo arruina las voces. No oprimas o tenses
habitualmente la garganta. No grites al aire libre ni en ambientes fros.
Recuerda que toda humedad, sobre todo en los pies, es perniciosa para
la voz, y que el tabaco y el alcohol, junto con las bebidas excesivamente
calientes o fras, la daan. Guarda silencio absoluto despus de un gran
esfuerzo.
h) Tono y timbre de la voz
Tu voz debe recorrer toda la escala musical, desde la nota ms alta hasta
la ms grave, y viceversa, sin detenerse nunca, en un constante vaivn
como la superficie del mar, para mantener el inters en lo que ests di-
ciendo. Vara el tono y el timbre de voz, el volumen y la velocidad.
El timbre es la tonalidad musical de la voz. Las notas agudas transmi-
ten entusiasmo y conviccin. Las graves, nfasis.
Parte con un timbre "sostenido" y lleno de garra, con vibracin y
convencimiento. Varialo despus. Vara tambin la velocidad para evitar
la monotona. Si la voz es tan variada, por qu convertirla en monto-
na, apagada e inspida cuando nos paramos delante de un auditorio?
Porque no lo hacemos as en una conversacin cotidiana. En ella cam-
biamos sistemticamente.
Da a tu discurso un tono natural y moderado: ni grave ni agudo: el que
empleas en la conversacin. La gente no quiere que grites; espera que
hables del mismo modo que si estuvieras charlando con un grupo de
dos o tres personas.
Todos los hombres que
no tienen nada que
decir hablan a gritos.
(Enrique Jardiel
Poncela)
Hay que escribir en
cuanto sea posible
como se habla, y no
hablar demasiado
como se escribe.
(Charles Augustin
Sainte-Beuve)
El que entra con
seora ... gana de
antemano el respeto
de un auditorio, pero
el que llega con temor,
l mismo se condena
de desconfiado y se
confiesa vencido. Y
con su desconfianza
da pie al desprecio de
los otros; por lo menos
a la poca estimacin.
(Ba/tasar Gracin)
Una hermosa voz
slo puede surgir
de un cuerpo sano.
(Melba, cantante
italiana)
Un ser sin sentimientos
es como un candil
apagado: no produce
humo, pero tampoco
alumbra.
(A. Casal Castil)
Si vis me flere,
dolendum est tibi
primum: si me quieres
ver llorar, debes
llorar t primero.
(Quintiliano)
A veces, decimos ms
cuando no decimos
absolutamente nada.
Los sentimientos
son los nicos oradores
que convencen siempre.
(Franc;ois de
la Rochefoucauld)
Busca una entonacin afinada, segn los cnones de la entonacin
(particularmente en las frases enunciativas, interrogativas, exclamativas,
etc.). Evita los tonillos personales o regionales, pero esto no obsta para
que procures tu propia individualidad. Desarrllala. Es la chispa que
encender la fuerza y la sinceridad de tu discurso. Quita, eso s, los tonos
dictatoriales, solemnes, "polticos", melosos, dulzones, speros ...
i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El pblico tiene que orte con claridad,
pero evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversacin,
pero aumenta el volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la comu-
nicacin con el auditorio y el volumen disminuye. Relaja la garganta, los
labios, la manillbula. Los sonidos que salen por una garganta oprimi-
da, tienen poca audibilidad, por su escasa vibracin.
Sube y baja de volumen de acuerdo con lo que exija el argumento del
discurso, pero siempre dentro de los lmites de la propia naturaleza y po-
sibilidades. No la fuerces, pues se deformara o te provocaras ronquera.
Bajar la voz de repente puede aadir un matiz de suspense a tus pala-
bras, siempre que no abuses de este recurso.
j) Ritmo y velocidad en la pronunciacin
El ritmo es la velocidad con la que hablas. Acelralo y frnalo segn lo
requiera el significado. No hables ni demasiado lento ni demasiado pre-
cipitado. Ten presente que hablar demasiado deprisa transmite entusias-
mo y una sensacin de conviccin y vehemencia, pero el abusar puede
llegar a cansar. Procura una diccin pausada y reposada a la vez que gil
y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las palabras difciles y las
slabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas importantes.
Haz pausas antes y despus de las ideas importantes. Estos lugares
no estn sujetos a reglas fijas. Es cuestin de temperamento, de sentido,
de sentimiento. Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo
para dar nfasis a un punto determinado o cuando se produce algn ruido
o movimiento.
k) Manejo de los sentimientos
Al preparar un discurso, la preparacin del corazn es tan importante
como la preparacin de la cabeza. En efecto, para convencer o mover a
los dems, hay que ser entusiasta y estar "convencido" de lo que se habla
y propone. Por el contrario, el apocamiento, el tono pusilnime y las fra-
ses hechas no engendran confianza ni conviccin.
Sal de ti mismo frente a la inhibicin o la timidez. Si te muestras ln-
guido, tmido, reservado, poco apasionado, el auditorio reaccionar
igual. Muchos oradores fracasan porque carecen de conviccin, porque
no hay mpetu ni vehemencia cuando hablan. "No hqy plvora en la bala".
Para ello, convncete t antes de querer convencer a los otros. La ener-
ga es magnifica, contagiosa. sta mana, no del hablar de prestado, no
del usar ideas de segunda mano, sino del hecho de cavar profundamen-
te en tu mente, en tu corazn, en tu vida y extraer convicciones y en-
tusiasmos genuinamente tuyos, tuyos, tuyos! La audiencia debe sentir
que el mensaje surge de tu mente y de tu corazn.
Del convencimiento y de la compenetracin con tus ideas dependen
los sentimientos y de stos la variedad de tonos. Te expresars con
"calor", sentimiento, vehemencia, convencimiento, resonancia, entusias-
mo y sinceridad -lo cual no significa gritar ni teatralizar- si ests iden-
tificado con tu mensaje. Podrs incurrir en muchas fallas, pero jams
fracasars, porque lo importante no son las palabras, sino la pasin arro-
lladora del lder que hay detrs de esas palabras.
1) Gestos y ademanes: lenguaje del cuerpo
El cuerpo puede ser una ayuda o un estorbo. Quienes ya tienen mucho
rodaje, lo aprovechan para potenciar su voz. Por el contrario, los inex-
pertos no saben qu hacer con l: no saben dnde y cmo colocarse, qu
hacer con las manos, cmo quitar los tics nerviosos ...
Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas
consultar tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril
o mesa, prefiere utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acrcate c-
modamente el micrfono y no hagas al revs: acomodarte t a l. Esto
es seguir el efecto del electricista ignorante: girar toda la casa para colo-
car una bombilla, en lugar de hacerlo al revs.
Es preferible estar de pie, incluso cuando te diriges a un pblico re-
ducido. Esto te facilita el ser visto y odo, y subraya la importancia de lo
que ests diciendo. Evita el balancearte de un lado a otro o adelante y
atrs, los desplazamientos innecesarios o el ir de un lado a otro con rit-
mo de pndulo de reloj: distrae al pblico.
La mejor postura para las manos es la de pender naturalmente a los
costados del cuerpo, relajadas. As es como menos llamamos la atencin
y estarn libres para subrayar lo que ests diciendo cuando sea necesa-
rio. No las metas en los bolsillos. sonando monedas, llaves ... o las unas de
manera forzada delante o detrs del cuerpo. Si ests sentado, apyalas
sobre la mesa. No tamborilees con lpices, marcadores, punteros, lentes ...
Son tics que distraen y te ponen ms nervioso, y todo movimiento que
no mejore tu porte lo empeora. Estte quieto y domnate.
Algunas personas tienen un don natural para hacer gestos adecuados
en el momento oportuno. Pero hay otras que no lo tienen tanto. Si ste
A veces, las lgrimas
pesan ms que las
palabras.
(Publio Ovidio)
Cualquiera que sea
el lenguaje y las ideas
que empleemos, nunca
lograremos decir
otra cosa ms
que lo que somos.
(Ralph Waldo
Emerson)
El genuino orador ...
no es el que mejor
discurre, ni el que ms
ideas lcidas y precisas
lleva al espritu de sus
oyentes, sino el que
mueve, arrebata y
subyuga, sin que
se sepa cmo
ni por qu. (Carlos
Martnez Silva)
Ademn aprendido
en libros no puede
respirar vida.
(Annimo)
La cara no es jams
opaca del todo; el alma
se muestra a travs
de sus muros.
(Aidous Hux/ey)
Autoriza a tus ansiosas
manos y djalas
moverse delante,
detrs, en medio,
arriba, abajo.
(John Donne)
A menudo se lee el
corazn en la frente.
(Francesco Petrarca)
La cara es el espejo
del alma, y los ojos
son sus intrpretes.
Mis ojos hablarn
aunque mis labios
se queden sin voz ...
(Bias de Otero)
Somos nuestra
memoria, somos
ese quimrico museo
de formas inconstantes,
ese montn de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)
es tu caso, limita prudentemente la gesticulacin hasta que hayas ad-
quirido seguridad, experiencia y confianza en ti mismo. Los gestos va-
cilantes y repetitivos distraen al pblico.
Date tiempo, ten paciencia. La experiencia te ensear a realizar ade-
manes que sean vigorosos y espontneos, elegantes, aunque al inicio te
resulten rgidos. Los gestos naturales brotan del interior. No se apren-
den en manuales. Es un gran error pensar que cuando se habla en pbli-
co se debe mover continuamente todo ... brazos, cuerpo, piernas ...
El mejor maestro de la gesticulacin es el corazn, la mente, el con-
vencimiento que traigas y el inters que pongas en el tema, el deseo de
hacer comprender a otros lo que t ya comprendes. Los nicos ademanes
que tienen valor son los que surgen de la excitacin del momento; los que
estn en armona con el pensamiento y el sentimiento. Por tanto, haz slo
los ademanes que te nazcan espontneamente. Los propios impulsos son
ms de fiar y confiar que cuanto nos puede ensear instructor alguno.
m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un lder: atrae y retiene la
atencin; establece una conexin con el auditorio; te proporciona in-
formacin sobre tu pblico.
Por tanto, invierte como mnimo un 50% del tiempo en mantener con-
tacto visual directo con el auditorio. No lo rehyas mirando al techo, al
suelo, al horizonte o al vaco. Por el contrario, pasalo por cada uno de
los presentes para estar atentos a sus reacciones. Asegrate de mirar ato-
do el mundo, sin excluir a nadie ni a determinados sectores. Pero tampo-
co te concentres demasiado tiempo en una sola persona, a menos que te
dirijas explcitamente a ella. Cuida tambin que no prestes atencin ex-
cesiva a miembros del sexo opuesto especialmente atractivos. No vuel-
vas la mirada a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre es percibi-
do como una distraccin y produce un efecto negativo.
n) Manejo del tiempo
Comienza a tiempo y termina a tiempo con escrupulosidad religiosa.
Para ello, ten un cronmetro o un reloj sobre la mesa, de tal manera que
lo puedas consultar sin llamar poderosamente la atencin sobre l.
La sensacin de que un lder no es consciente del tiempo destruye la
conexin entre l y el pblico. Deja claro desde el inicio que no excede-
rs el tiempo adjudicado: este hecho inspira confianza.
) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentacin, pero trata de
que el auditorio no note que la sabes de memoria. J\1ucho menos la leas
sin levantar la mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pier-
des la espontaneidad, la comunicacin con el auditorio, la resonancia
de la voz ... todo. Y esto los oyentes no lo soportan.
Un guin completo carece de flexibilidad. Hay pocas personas ca-
paces de escribir uno que suene natural al ser ledo o recitado. Resulta
muy fcil perderse mientras se va leyendo. No se puede leer y al mismo
tiempo mantener un buen contacto visual con el auditorio.
En caso de que no lo aprendas de memoria, memoriza al menos el es-
quema o sus puntos claves y lleva unas notas bien claras y organizadas.
stas proporcionan uno de los apoyos ms fuertes de que dispone un
orador. Dan confianza y pueden paliar el nerviosismo. Utilizarlas no tie-
ne nada de vergonzoso: es la manera ms eficaz de asegurar que seguimos
la estructura correcta de la presentacin. Pero es aconsejable no confiar
demasiado en el guin escrito, a menos que ests muy familiarizado con
el material.
De todos modos, si prescindes de todo tipo de nota, das una magni-
fica impresin de competencia y conocimientos. Pero no te arriesgues
demasiado al comienzo de tu carrera.
Ensayo previo
Por qu ensayar? Porque reduce el nerviosismo, aumenta la calidad de
la presentacin, te ayuda a evaluar el tiempo y puede servirte para mejo-
rar el contenido.
El ensayo resulta esencial sobre todo cuando intervienen dos o ms
personas, para ponerse de acuerdo sobre quin cubrir cada tema, pla-
near el uso de los medios y ayudas o saber cmo y cundo se ir pasando
de un orador a otro. Es indispensables tambin para presentaciones im-
portantes, o si vas a usar ayudas y medios con los que no ests familiari-
zado. Te lo recomendamos mucho si ests extremadamente nervioso
o si tus nervios superan el nivel razonable hasta convertirse en pnico.
Es necesario que lo hagas varias veces en voz alta. No es suficiente
con hacerlo una. Encirrate en un cuarto y reptelo con tono normal de
voz, gesticulando, poniendo en ello todo tu calor y energa. Hazlo en
silencio mientras vas por la calle, esperas en una sala de espera, o subes
por el ascensor ...
Haz, al menos, un ensayo parcial si no dispones de mucho tiempo.
En este caso te aconsejamos ensayar por lo menos el comienzo y la con-
clusin. Si dispones de ms tiempo, hazlo en el lugar real, pues te ayuda-
r a hacerte una idea de la atmsfera del local, y te permitir la coloca-
cin de la mesa, micrfono, proyector, computadora, pantalla ... Tma-
La memoria es como
el mal amigo; cuando
ms falta te hace,
te falla. (Refrn)
Cada uno tiene el
mximo de memoria
para lo que le interesa
y el minimo para lo
que no le interesa.
(Arthur Schopenhauer)
Caminante son tus
huellas el camino y
nada ms; caminante
no hay camino, se hace
camino al andar.
(Antonio Machado)
La prctica es un
maestro excepcional.
(Piinio el Joven)
Lo mismo me da
aparecer semidesnudo
delante de un auditorio
que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)
Cuntas cosas
perdemos por
miedo a perder.
(Pauto Coelho)
Hay muy pocos
monstruos que
garanticen los miedos
que les tenemos.
(Andr Gde)
telo muy en serio y controla el tiempo. Te formars una idea del tiempo
que invertirs en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho
ms deprisa que la presentacin (entre un 25-50% ms rpidamente).
Pero evita el exceso. Si son demasiados, pierdes el inters y la espon-
taneidad y te volvers artificioso y poco natural.
Manejo de los nervios y de los miedos
Estar nervioso es absolutamente normal. Le ocurre a todo el mundo.
Hasta los buenos y experimentados comunicadores sienten cierta ten-
sin antes de una presentacin. Aun los que llegaron a ser los oradores
ms elocuentes de su poca se vieron atrapados al principio por el mie-
do ofuscador.
A qu le temes? A no estar a la altura de las expectativas del pblico,
a quedar en ridculo o a bloquearte por no encontrar la palabra adecua-
da y perder el hilo? La mayora de las veces los temores son irracionales
y al conceptualizarlos ya tienes la solucin.
El nerviosismo es el mayor problema al que se enfrenta todo princi-
piante. No existe cura mgica, aunque hay muchos consejos tiles. Cada
orador ha de encontrar el que le funcione. El primero que te presenta-
mos es entender que cierto nerviosismo es normal: hablar en pblico
implica responsabilidad. De aqui la turbacin, el miedo explicable.
Pero para controlarlo y superarlo, no le des mayor importancia. Es
ms fcil fracasar si no sientes ningn nerviosismo que si te pones algo
nervioso, porque la tensin y la adrenalina te ayudarn a dar lo mejor
de ti mismo.
Respira lenta y profundamente, y ponte cmodo, de pie o sentado,
antes de iniciar. Imagnate el xito, visualzalo antes de comenzar. Cree
en l firmemente. Est en tus manos. Si crees que triunfars, triunfars.
De la intensidad de tus deseos depende la solidez de tus logros: si quieres
ser buen orador, sers buen orador. Pero con calma y paciencia.
Imagnate a los oyentes como seres humanos normales y corrientes,
dispuestos y abiertos a escucharte. Los dems no se darn cuenta de tus
nervios, a menos que se los muestres o que hagas algo que los revele.
Ms an, harn todo lo posible por proporcionarte toda la ayuda necesa-
ria para que todo salga bien. Slo no tolerarn algo: que los ofendas y
les faltes al respeto.
Prepara meticulosamente antes en el fondo, la forma y la "declama-
cin". Si lo haces adecuadamente y cuentas con unas buenas notas, hay
escaso peligro de atascarte. Recuerda que las pausas y el silencio ocasio-
nal es, no slo un recurso, sino una obligacin para con el auditorio. No
ests obligado a soltar un chorro ininterrumpido de palabras. Y si te
atoras o se te olvida todo? El orgullo te impedir sentarte confundido y
derrotado. Entonces? Tomarte 15 segundos de angustioso silencio ante
el auditorio? Es una salida desastrosa. Solucin: repetir la ltima pala-
bra, frase o idea del ltimo prrafo como inicio para el siguiente ... , con
tono diferente, para darte tiempo a "encontrar el hilo" y reconstruir tu
discurso, o toma un poco de agua y aprovecha para consultar tus notas:
nadie se percatar.
Comienza con una decisin viva, entusiasta y tenaz. Si tu inicio es fofo,
inhibido, te amordazar el miedo. Pero si consigues salir serenamente
al estrado, pensar con lucidez y mantenerte hablando durante dos o tres
minutos, habrs concluido ya felizmente el discurso.
Y finalmente, practica, ejerctate, ensaya. Cualquier "novicio" puede
ser presa del nerviosismo, de la excitacin nerviosa. Pero cada da de
ejercicio, adiestramiento y prctica desvanecer tus temores, y cada vez
cobrars ms confianza en ti mismo y en tu vala.
Ayudas y medios didcticos para la presentacin
Despus de decidir lo que quieres conseguir y de determinar el conteni-
do y la forma de tu presentacin, el paso siguiente es elegir las ayudas
de que te servirs (pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados,
can, proyector de acetatos, maquetas, maquinaria, pelculas, anima-
ciones por computadora ... ). La voz por s sola no basta para garantizar
el xito. Las ideas se transmiten mejor, no slo si se oyen, sino si se
ven, tocan y hasta huelen. Una imagen vale ms que mil palabras. Los otros
sentidos tienen una capacidad retentiva mucho mayor que la vista.
Por tanto, los medios audiovisuales y los apoyos didcticos te ayuda-
rn mucho para reforzar el mensaje. Pero ten presente que no son
automticamente beneficiosos. Tienes que utilizarlos bien, pues pue-
den perjudicar mucho ms que ayudar, sobre todo si no tienes las ideas
claras o no dominas suficientemente el idioma.
El local y el entorno de la presentacin
El lugar en que vas a hablar, su equipo y mobiliario, tambin afectan el
xito o fracaso de tu presentacin. chale un vistazo antes. Ms an,
haz un ensayo en l para revisar los siguientes aspectos: las dimensiones,
acstica, ventilacin y temperatura, iluminacin, las distracciones acsti-
cas y visuales del podium, presidium o tribuna, el equipo y mobiliario (sistema
No conocer el miedo.
El miedo mata la mente.
El miedo es el pequeo
mal que conduce a la
destruccin total.
Afrontar mi miedo.
Permitir que pase
sobre m y a travs
de m. Y cuando haya
pasado, girar mi ojo
interior para escrutar su
camino. All por donde
mi miedo haya pasado
ya no quedar nada,
slo estar yo.
(Frank Herbert)
No se concluye nada
con el mpetu del genio,
si no se le agrega
la paciencia del santo.
(Lamounty)
Vale ms un testigo de
vista que diez de odas.
(Piauto)
El medio es el mensaje.
(Marsha/1 MacLuhan)
El que tiene la verdad
en el corazn no debe
temer jams que a su
lengua le falte fuerza
de persuasin.
(John Ruskin)
Quered tan solo, y
cambiar la faz del
mundo. (Lammenais,
telogo y predicador
francs)
Cuestionario
de sonido, video, proyector o computadora, marcadores, puntero, vaso de
agua ... ), la disposicin de los asientos, etctera.
Nunca comiences o permitas que se te obligue a empezar antes de es-
tar seguro de que todo est como debera estar, pues los organizadores no
siempre cumplen sus promesas. Comprubalo. Si no lo puedes remediar,
al menos ests advertido y podrs maniobrar ante los contratiempos.
En resumen, tu capacidad de liderazgo ser directamente proporcio-
nal a tu capacidad de comunicacin persuasiva y eficaz: con ideas claras,
metforas y comparaciones adecuadas que clarifiquen las ideas ... , con
ornatos y figuras del lenguaje que capturen el inters y la imaginacin,
con la pasin y el entusiasmo que motiven a vivir tu visin y tus valores ...
El poder expresar con claridad y persuasin lo que quieres, aumen-
tar tu capacidad de convencer de manera directa y franca, sin manipula-
ciones y sin necesidad de recurrir al uso excesivo de la autoridad formal.
Esta habilidad la puedes usar tambin para el mal: para la hipocresa o
demagogia, el fraude y la manipulacin. Depender de tu visin y de tus
valores, de tu responsabilidad histrica y de tu sentido de trascendencia.
1. Sabes hablar y comunicar bien en pblico? Tienes miedo a hacerlo?
2. Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad?
3. Transmites tu visin y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y contagiosa?
4. Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado est casi pronunciado?
5. Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien consiste en hablar
a alguien y no sobre algo?
6. Consideras tambin las circunstancias en las que vas a hablar?
7. Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante la preparacin?
8. Preparas la introduccin y la conclusin o las dejas a la improvisacin?
9. Redactas tus discursos con riqueza y precisin de vocabulario, correccin morfolgica y
sintctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas?
1 O. Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualizacin para sensibilizar las ideas y
captar mejor la atencin y el inters?
11. A la hora de la presentacin, partes con una pausa de concentracin y de relajacin, en la que
ajustes la respiracin diafragmtica, consideres la posicin fsica y la apariencia personal?
12. Vocalizas y articulas con claridad esmerada cada una de las palabras?
13. Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el ritmo y la velocidad
sean espontneos y acordes con lo que ests diciendo?
14. Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a travs del convencimiento de la voz, de los
ademanes elegantes y discretos, de la expresin del rostro y la mirada, del lenguaje del cuerpo?
15. Acostumbras ensayar previamente para atenuar el normal nerviosismo que implica la responsa-
bilidad de hablar en pblico?
16. Recurres a algn apoyo didctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?
El lder ante el cambio:
20
modelo y promotor de cambios

Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formacin
y desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar
y quehacer del lder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios,
internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de
actitudes, adems de hbitos y costumbres.
Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple
muestra: rene en parejas a los miembros ms prximos de tu equipo.
Pdeles que se observen en silencio durante veinte segundos. A conti-
nuacin, haz que se den mutuamente la espalda y que -siempre en
silencio- hagan tres modificaciones a su vestido o apariencia personal.
Acto seguido, y de frente otra vez, pide que las parejas se revisen mu-
amente los cambios realizados. No es tiempo todava de comentarlos o
compartirlos; slo de registrarlos. Repite sucesivamente esta operacin
una segunda y una tercera vez. No es necesario que llegues hasta la cuar-
ta, pues la conclusin ya sali a relucir: ante la primera invitacin a
hacerse cambios, la gente reacciona con desconcierto y perplejidad,
cuando no con risa burlona e irnica: qu viene esto? Para qu?" A la
segunda, siguen comentarios de rechazo por parte de algunos:
vez? Ms cambios?" A la tercera, la rebelda y resistencia por parte de
todos es evidente: Y qu cambiar ya? Yo ya no me hago nada .. .!"
Lo ves? La naturaleza humana es reacia al cambio. Y fjate que slo
se ha tratado de cambios superficiales; de cambios que slo tocan su
apariencia y vestido. Te imaginas lo que ocurre cuando les urges cam-
bios profundos, de actitudes y formas de pensar, en los hbitos y arrai-
gadas costumbres?
Cambio; cambio rpido, frentico, vertiginoso, impredecible: sta
es la ley de la vida. Al recorrer la historia de la humanidad, podremos
percatarnos de que nunca antes los pases, las instituciones y las perso-
Vivimos mientras
nos renovamos.
(Henri F. Amiel)
Vamos a morir
si no cambiamos.
(Lee A. /acocea)
El mundo odia el
cambio. Sin embargo,
es lo nico que
ha trado consigo
el progreso. ._.
(Charles F. Kettering)
Todo fluye;
nada permanece.
(Herclito)
El cambio es la ley de
la vida, y aquellos que
slo miren hacia el
pasado o el presente,
con seguridad se
perdern en el futuro.
(John F Kennedy)
El cambio no
tiene electorado.
(Nicols Maquiavelo)
El progreso es
imposible sin cambios;
y las personas que
no pueden cambiar
de opinin, no pueden
cambiar nada. (George
Bernard Shaw)
nas se haban enfrentado a tantos cambios en tan poco tiempo. Hemos
pasado de los cambios evolutivos de ayer que duraban siglos en ges-
tarse, a los cambios revolucionarios y casi instantneos de hoy.
Todos estamos de acuerdo en que la vida es cambio. Que ste es una
necesidad, porque si no, lo que se estanca, se corrompe, corrompe a los
dems y muere. As pasa con el agua de los ros en los pantanos: mata
la vida y huele mal. As pasa con los sistemas polticos que no evolucio-
nan: al cabo del tiempo se degradan y terminan muriendo, bien por
derrocamiento bien por alternancia. As ha ocurrido con muchas es-
pecies animales o vegetales, como la de los dinosaurios: se extinguieron
porque no se adaptaron con suficiente rapidez a los cambios de su
entorno. ste es simplemente un hecho de la vida: el cambio es lo nico
que permanece. Es una forma necesaria de sobrevivencia, de crecimien-
to, de madurez y desarrollo.
Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que
hacer los dems; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno ...
Pero nadie o muy pocos piensan en cambiarse a s mismos. En ltima
instancia, la gente no se resiste al cambio: se resiste a ser cambiada.
El lder es la diferencia: tiene que encarnar en s los cambios que
quiere ver en los dems. Sabe que para ser promotor de cambios, antes
tiene que ser l mismo modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el
convencimiento sobre la necesidad del cambio. El cambio slo viene
cuando se crea el ambiente propicio para "darse cuenta" de su necesi-
dad, y se superan las resistencias para cambiar.
El entorno de cambio
El cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona
ni para las instituciones ni para las sociedades y civilizaciones. Mira a
tu alrededor: hoy mismo vives una poca de cambios sin precedentes
-tecnolgicos, informticos, cientficos, mdicos, culturales, sociales y
polticos-, que se generan con una velocidad vertiginosa. Ni siquiera
puedes seguirles el ritmo, pues cada vez se hacen ms rpidos y com-
plejos. Van demasiado aprisa. Lo que antes se avanzaba en un siglo,
sobre todo en el mbito tecnolgico y cientfico, hoy se da de un ao
para otro, si no es que antes. Ante esta velocidad frentica la persona ape-
nas tiene tiempo para adaptarse a ellos. O acaso puedes estar perma-
nentemente al da en cuanto a la moda se refiere, o seguirle el ritmo a las
novedades en aparatos electrnicos y programas informticos, a los des-
cubrimientos mdicos y a las innovaciones agroindustriales, por men-
EL LDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS 277
cionar slo algunas muestras? Por todas partes se ven los sntomas del
cambio, y pasan a nuestro lado con velocidad supersnica.
Ms que nunca hoy presencias un clima de constantes cambios a nivel
mundial, s, pero tambin que afectan tu vida, tu ambiente, tu familia, ins-
titucin y nacin. Son repentinos, rpidos y complejos. Y con frecuen-
cia ponen al mundo patas arriba, sobre todo cuando se trata de cambios
sociales, econmicos, polticos o meteorolgicos (como la cada del
bloque socialista, la fiebre democrtica y su preocupacin por los de-
rechos humanos, la globalizacin y su globalifobia, el terrorismo inter-
nacional, los cambios climticos ... )
Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por
ejemplo, se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso
a la educacin y a la cultura. En efecto, la tecnologa facilita que la gente
estudie ms, se comunique ms, vea ms, oiga ms y ms rpidamente
que antes. Con ella, la informacin y el conocimiento estn ms fcil-
mente al alcance de todos. Pero paradjicamente hoy ms que nunca,
en plena sociedad de la informacin, es evidente la falta de una forma-
cin y desarrollo humano integral en grandes masas, as como ver-
gonzosa es la presencia todava de un analfabetismo perfectamente
superable. Y a pesar de que los medios de comunicacin han acortado
magnficamente las distancias y estn al alcance de casi todos, vemos
aumentado el individualismo, el aislamiento y la soledad.
Dichos medios de comunicacin han posibilitado que pasemos de
pocas o nulas opciones (en educacin, arte, entretenimiento, msica,
lectura, comida, servicios, religin ... ) a la multiplicidad de ellas y al au-
mento de la competencia. Antes vivamos en un mundo de eleccin
forzosa: no haba ms alternativas. Hoy, el aumento de la competencia
es abrumador en todo (bancos, restaurantes, televisin, deportes, mo-
das, supermercados ... ). Sin embargo, mucha gente no sabe escoger y
vive esclavizada por una sola opcin. O sutiles censuras y manipulacio-
nes le impiden el ejercicio de su libertad.
La mayora de los cambios son paradjicos y contradictorios. De
aqu la confusin, el miedo y la incertidumbre ante ellos. Unas muestras:
tras caer las barreras comerciales, la globalizacin econmica y la aper-
tura comercial conviven con el proteccionismo y el rechazo a la migra-
cin de personas. Se ha pasado de una economa local a una mundial,
es verdad, con competencia global en productos y servicios, pero se ha
incrementado el desempleo. Las fusiones de grandes transnacionales
y la migracin de capitales golondrinos, lejos de aportar mayor estabi-
lidad econmica, han incrementado las tensiones e inestabilidades con
repercusiones globales estilo domin. La extrema riqueza y el consu-
mismo descarado habitan literalmente al lado o enfrente de la injusta
Vivimos uno de esos
grandes periodos
histricos que se
dan cada doscientos
o trescientos aos,
cuando la gente ya no
entiende al mundo, y
el pasado no basta
para explicar el futuro.
(Peter Drucker)
Hoy el ser humano
no es ms inteligente
que en la poca
de Scrates,
pero sabe ms.
(Manes Sperber)
La nueva
interdependencia
electrnica vuelve
a crear el mundo
a imagen de una
aldea global.
(Marsha/1 MacLuhan)
El cambio es
la metafsica
de nuestra era.
(Warren Bennis)
Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran
parte, resultado de
intentar hacer el trabajo
de hoy con herramientas
y conceptos de ayer.
(Marsha/1 McLuhan)
No se puede planear el
futuro segn el pasado.
(Edmund Burke)
y vergonzante miseria. Cada da es ms grande la brecha entre ricos y
pobres, entre norte y sur, entre los pases desarrollados y los subdesa-
rrollados. Se reacomodan nuevos bloques polticos y econmicos
(Unin Europea, Comunidad de Estados Independientes o pases he-
rederos de la ex Unin Sovitica, Tigres Asiticos) a la vez que cobran
auge los nacionalismos locales. Se promueve el trabajo en equipo e in-
terinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en soledad.
Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos est
la agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologas
y aprovechan la velocidad instantnea con la que hoy se transmite la
informacin ...
Aunque parezca que no, todos estos cambios han y estn modifi-
cando la forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo,
ha cambiado profundamente la concepcin y cultura del trabajo. Es dis-
tinta en cuanto a lo que la motiva y le hace sentirse realizada. La gente
ya no desea trabajar slo para subsistir, sino tambin para crear algo y
desarrollarse personalmente. Han quedado atrs las pocas en las que
el trabajo se realizaba de forma rutinaria y mecnica o en el que las po-
sibilidades de variar eran prcticamente nulas. Hoy, las nuevas estructu-
ras requieren personas creativas y preparadas, prcticas y con muchos
conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha cam-
biado radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y
tratada. Los empleados ya no hacen las cosas slo porque el jefe es el je-
fe (ha desaparecido el poder del puesto; ahora se necesita el poder del
convencimiento que slo tiene el liderazgo). Quieren contribuir me-
diante la facultacin y la delegacin, con el traspaso de atribuciones y
responsabilidades ...
Este cambio de mentalidad ha obligado a las instituciones a tener
que realizar una reestructuracin. Es lo que en las grandes corporacio-
nes se conoce como "reingeniera", que ha supuesto la transicin de la
tradicional cultura piramidal (con una jerarqua organigramtica rgida,
centralizada y centralizadora, burocrtica, lenta y agotadora) a equipos
o departamentos interconectados en red, interdependientes, flexibles
y autosuficientes.
Por esta misma razn, la mayora de las grandes organizaciones se
estn reinventando sistemticamente: han pasado de la autoridad verti-
cal a la autoridad compartida, mediante la facultacin del personal; cons-
tantemente se ven obligadas a reducir en gran nmero los mandos me-
dios y los niveles jerrquicos, a desaparecer departamentos y funciones
completas con el consiguiente despido de personal, a redisear proce-
sos operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia ...
Estos cambios han obligado a revalorar al cliente. Hoy, el cliente es
quien manda, el que tiene el poder. Demanda y espera ms, porque sabe
que puede obtener ms, porque tiene mayor acceso a la informacin, y
porque tiene una mayor posibilidad de opciones y eleccin. Y puesto
que l es el rey, y no ya el producto o la tecnologa y el capital, las em-
presas han cambiado su orientacin: tratan de brindar un trato indivi-
dual y no colectivo a este cliente. Se preocupan por mejorar y certificar
la calidad tanto de sus productos como de su servicio; compiten por so-
bresalir en el servicio y atencin. Saben que el cliente es la nica fuen-
te de ingresos para lograr sus utilidades ... Por tanto, todas las reas y
procesos se estn orientando hacia el cliente: el interno y el externo, tra-
tando de hacer las cosas bien desde la primera vez, con "cero defectos
y mejora continua". Todo esto les obliga a cambiar para ser ms efi-
cientes y productivos, para abatir costos radicalmente, para servir me-
jor a los clientes, para ser ms competitivos.
Y puesto que la calidad es compromiso y tarea de todos, no slo de
los de mostrador o de vanguardia, intentan implantar valores compar-
tidos en todos los empleados al mismo tiempo que hacerles redescu-
brir la cultura de servicio de su organizacin, con el fin de mantenerlos
motivados y comprometidos. A la par que introducen nuevas tecnolo-
gas y se sirven de la supercarretera de la informacin para pasar de reas
y departamentos feudales o aislados, a equipos interconectados, aut-
nomos, autodirigidos e interdependientes, todos los das motivan y for-
man a su gente. Y cuando terminan de aplicar una reingeniera comien-
zan con otra En pos de la productividad, buscan alian-
zas estratgicas en todo el mundo, muchas de las cuales terminan en
fusin de transnacionales, con el consiguiente adelgazamiento de per-
sonal (downsizinj), y con una incansable lucha por el conocimiento de lo
que hace la competencia evalundola y comparndose con ella (bench-
markinj). Todas estas causas, ms la apertura y aumento de la competen-
cia, los nichos especializados, los mercados segmentados, la falta de cer-
teza en el futuro ... obligan a la transformacin constante.
Por qu todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere.
Sin el cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa.
Hoy ninguna organizacin se puede concebir como un modelo esttico
en donde nada cambia; en donde todo se puede planear perfectamen-
te, organizarse de una vez para siempre y los resultados siempre son pre-
visibles, pensando que nada cambia. Hoy slo puede sobrevivir una
organizacin que es capaz de adaptarse y transformarse permanen-
temente segn los requerimientos del entorno.
Ha cambiado la forma de trabajar y hacer negocios. Los modelos
que hemos aprendido para organizar el trabajo estn en crisis. No se
Nadie puede quedar
ajeno a los cambios
que el mundo empieza
a experimentar
a partir de ahora.
(Pau/o Coelho)
Y en adelante,
el cambio ser
mucho ms rpido.
Vivimos en un
momento de la historia
donde el cambio es
tan acelerado que
empieza a ver
el presente slo
cuando ya est
desapareciendo.
(Ronald Laing)
El arte de los avances
es el de preservar
el orden en medio
del cambio. (Aifred
North Whitehead)
La televisin rompi
el confort del cuarto de
estar con la brutalidad
de la guerra y de la
violencia. Vietnam se
perdi en los cuartos
de estar de Amrica,
no en los campos
de batalla.
(Marsha/1 MacLuhan)
Ha habido una
tremenda erosin
del ncleo familiar:
se ha duplicado el
ndice de divorcios,
ha disminuido el
tiempo que los padres
dedican a sus hijos
y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los nios
crecen hoy sin conocer
a su familia ms
extendida.
(Frederick Goodwin)
trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca sern como antes.
Se est pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al
autoempleo o creacin de microempresas. Hoy, las personas -inclui-
das, gracias a Dios, las mujeres- han aprendido a tenerse autoconfianza
y a valerse por s mismas, incrementando geomtricamente su participa-
cin en el mundo laboral.
A nivel poltico, todo esto ya condujo al colapso de las ideologas
totalitarias, como el comunismo de los pases del Este, o a la evolucin
de las dictaduras de derecha, como la espaola o la chilena entre otras,
para transitar hacia una mayor democratizacin. No ha supuesto el fin
de las crisis y problemas sociales, es verdad, pero s el trmino de la
guerra fra y de los bloques hegemnicos. La idea de compartir el poder
y la responsabilidad, que antes se concentraba en el dictador o en unas
cuantas manos, ha hecho pasar a muchos pases de la democracia repre-
sentativa a la de participacin; de la centralizacin a la descentraliza-
cin; de la estatizacin del Estado de bienestar a la descentralizacin
municipal y a la privatizacin de los servicios. Para muchos estados y
sindicatos esto ha acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta
corriente tampoco ha resuelto los problemas.
En medio de este mar agitado de cambios, tambin la familia est
resultando afectada: a la vez que ha disminuido el crecimiento demo-
grfico en los pases desarrollados (se ha pasado de muchos a pocos o
ningn hijo), al mismo tiempo ha crecido proporcionalmente la desin-
tegracin y ruptura familiar. Cada da aumentan -y se ven como algo
normal-los divorcios y las separaciones, las madres solteras, las unio-
nes libres, los nios de la calle, los orfanatorios llenos, los matrimonios
entre homosexuales. Cada vez existe ms contraste entre genera-
ciones (padres e hijos, jvenes y viejos ... ). Y se est haciendo complicado
ser padre y educador de los hijos ... El trabajo de ambos en la pareja,
necesario en ocasiones para subsistir, muchas veces deja en desamparo
a los hijos. A ello hay que aadirle el que hoy los nios conocen ms
temprano ciertos temas, tienen acceso a mayor informacin y recursos,
desafan la autoridad paterna al igual que las costumbres y las normas
sociales, quieren que se negocie y razone todo con ellos.
Paralelamente a esta desintegracin familiar y social -sntomas de
prdida de humanidad y de sentido de la vida-, asistimos tambin a una
decadencia cada vez mayor de los valores morales y creencias religiosas.
La gente quiere vivir de acuerdo con los valores y principios que ella mis-
ma se cocina o le convienen, y no simplemente en los que se le impo-
nen desde la tradicin o la ley por ser inmutables y universales. Esto ha
supuesto en muchos el desplazamiento de valores, modelos y paradig-
mas que deberan ser inmutables y perennes, por otros ms lights y a la
moda. Tal vez por eso han crecido con alarma los ndices de suicidio y
de delincuencia, en todas sus manifestaciones: robo, fraude, narcotrfi-
co, peculado, violacin, delitos de cuello blanco, homicidio ...
Como puedes constatar, vivimos en la transicin de una a otra era
en la historia de la humanidad. Quin sabe cmo la nombren en el fu-
turo: ciberntica, informtica, globalizada, postcapitalista, tercera ola ... !
Da igual. Lo que s tiene relevancia es que estamos en el parteaguas del
tejado, desde donde no entendemos muy bien qu es lo que est pasan-
do en un lado -el presente-, y tampoco atisbamos qu es lo que sigue
en el otro -el futuro--. La confusin y la incertidumbre son compren-
sibles en muchas personas. Nuestras recetas del pasado no nos explican
el presente y tampoco sirven para proyectar el futuro.
Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una opor-
tunidad. Con ninguno de los dos enfoques te liberars de ella, pero s
cambiar tu forma de afrontarla. Te sugiero que la veas como oportu-
nidad; es decir, como una de las pocas ms estimulantes y apasionan-
tes para vivir. Entre otras cosas porque es uno de esos momen-
tos histricos que se dan tras varios siglos y no a todo el mundo le toca
protagonizarlo.
Estos cambios cientficos y tecnolgicos, econmicos, polticos y
sociales, religiosos, de valores y de instituciones, en la forma de ver y
de pensar, requieren nuevos modelos de liderazgo. Son tan profundos
que te tienes que reinventar y redescubrir a ti mismo constantemente
como lder. Nada garantiza que lo que en el pasado fue una ventaja lo sea
necesariamente en el futuro. Nada asegura que un estilo exitoso y po-
deroso en el pasado resulte as en el futuro. l\Hs an, por lo general, las
formas antiguas no garantizan el xito en tiempos de cambio.
Tienes que asumir, pues, nuevas cualidades y capacidades de lideraz-
go. Necesitas una actitud abierta al cambio, nuevos esquemas mentales,
una mentalidad analtica, un modo distinto de pensar y actuar, porque
los viejos patrones ya no se ajustan ni a las circunstancias ni a la gente.
Los necesitas, adems, para poder seguir subsistiendo como lder y ser
competitivo.
Es imposible liderar, dirigir, administrar, ordenar, desarrollar las ac-
tividades de antes y como antes, y esperar el mismo xito de antes, ya sea
a nivel personal o institucional.
Antes, el liderazgo se apoyaba en la cantidad de recursos financieros
y tecnolgicos, aunque no se tuvieran muchas ideas. Hoy, los recursos es-
tratgicos no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los
que brotan del conocimiento y de la formacin integral. En esta nueva
era, los recursos ms importantes ya no se extraen del suelo, sino de la
persona: son sus ideas y su formacin. Ayer, el liderazgo se basaba en
El futuro no ser lo que
sola ser. (Yogi Berra)
El pasado no es igual
al futuro. Un lder
aprende del pasado,
pero no permite que
el pasado controle
el futuro. Dejar que
el pasado controle
nuestras vidas es la
razn por la cual la
gente no tiene xito
y no lidera.
Lo que nos ha hecho
triunfar y obtener xito
ayer, no es necesaria-
mente lo que nos har
tener xito y triunfar
maana. Lo que nos
ha hecho exitosos en
el pasado, no es
necesariamente lo que
nos har tener xito
en el futuro. Tenemos
que estar ms
abiertos al cambio.
(Peter Drucker)
Todo cambio es
un milagro que hay
que contemplar.
Pero es un milagro
que est sucediendo
a cada instante.
(Henry David Thoreau)
Si no aprendemos de
la historia, nos vemos
obligados a repetirla.
Cierto. Pero si no
cambiamos el futuro,
nos veremos obligados
a soportarlo. Y eso
podra ser peor.
(A/vn Toff/er)
Quizs el hombre,
despus de haber
rehecho su entorno,
d por fin media vuelta
y empiece a rehacerse
a s mismo.
(W/1 Durant)
el poder del puesto, dado o acaparado, aunque se fuera un incompe-
tente. Hoy, es humano, y se basa en el desarrollo ntegro, integrado e in-
tegral de la persona y en sus conocimientos. La autoridad y el prestigio
los da la vala y la capacidad personal. Antes se mandaba y se impona.
Hoy se convence, motiva y arrastra. Son nuevas formas de dirigir y
ejercer el liderazgo.
En esta nueva edad, necesitas que tu gente d lo mejor de s misma,
se convenza y motive, se implique ... Y esto no se logra porque lo digas
t, que eres el jefe. La gente ya no se deja impresionar. Se necesita ms
liderazgo y menos direccin y gerencia. Por tanto, ms que jefe, geren-
te, o director, lo que debes ser es un lder formador, motivador, que
modele y sirva ms que mande. Tienes que ser ms que poder y tener o
aparentar. Valer ms que imponer.
Ante la feroz competencia global, el nico distintivo que puedes
ofrecer es valor y servicio. Y para ofrecer un producto o servicio de ma-
yor valor, de menor costo, con mayor calidad y mejor atencin, nece-
sitas comprometer a cada persona que pertenezca a tu institucin. Es
inaceptable tener personal ocioso. No puedes permitirte el desperdicio
de inteligencias y que tus colaboradores sean perezosos o mediocres.
Est en riesgo tu liderazgo personal y el de tu institucin.
Tienes que actualizar tambin las estructuras. No funcionan ya los or-
ganigramas verticales, rgidos y burocrticos. Son lentos y desalientan
cualquier iniciativa y participacin. Los tienes que hacer ms flexibles y
giles, creativos, responsables y con facultacin. Ms orientados hacia
el cliente que hacia el producto, como antes. Para ello, en vez de fijarte
prioritariamente en los resultados y ganancias, fjate ms en el estado de
nimo de tus colaboradores, en el trabajo en equipo y apoyo mutuo, en
la honradez y formalidad, en la confianza mutua, compromiso y lealtad
de tu gente, en el servicio al cliente. Lo dems, vendr por aadidura.
iQue cambiar?
Si quieres ser lder y dirigir organizaciones con liderazgo en estos tiem-
pos de cambio, necesariamente tienes que reinventarte, renovarte,
aprender y crecer continuamente. Tienes que impulsarlo en los dems,
s, pero antes debes iniciar por ti mismo. T eres el principal modelo
de cambio.
Pero no basta: no se trata slo de cambiar y reaccionar ante los cam-
bios, sino de generar y acelerar los cambios, de ser artfice y promotor
de ellos. Tendrs xito en la conformacin del futuro si hoy ya ests
preparando este horizonte. Hoy es el momento de cambiar. Si hoy t
EL lDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS 283
cambias y delineas el cambio para los dems, has definido el maana.
Recuerda que el futuro no se adivina, se proyecta; no se improvisa, se
prepara.
Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona;
ms an, deben empezar por la parte ms interior de tu persona (formas
de ver y pensar, percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, moti-
vos, carcter, principios, voluntad, hbitos, esquemas mentales ... ). Es
decir, los cambios deben afectar la vida fsico-biolgica, la psquico-
emocional, la intelectual y volitiva, la tica y moral, la religiosa y la tras-
cendente. El cambio, el cambio real procede de adentro hacia afuera.
Es intil querer mejorar a los otros antes de mejorarnos a nosotros
mismos. Las victorias privadas preceden a las pblicas, las internas a las
externas. T puedes cambiar. Slo hace falta que lo quieras. Eres res-
ponsable de tu propio cambio. Y slo t.
Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas.
Los sistemas no cambiarn nunca, a menos que cambie cada una de las
personas que los conforman. Los individuos pueden provocar el cam-
bio mucho ms eficazmente que las instituciones. El lder lo sabe, y por
eso tiene clara conciencia de la necesidad de su propio cambio antes
de intentar cambiar a los dems.
Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo con-
natural a la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces
tambin lleg la hora de cambiar a los dems, de prever los cambios y
adelantarte a los acontecimientos. Pero recuerda: no puedes "comprar"
los cambios de los dems, instalar una nueva cultura con discursos enr-
gicos, continuas sonrisas e intervenciones externas (sanciones, coaccio-
nes, fusiones, tomas de posicin ... ) sin cambiar t mismo y la gente que
te acompaa.
Una vez que t has encarnado el cambio, entonces es hora de pro-
piciar los otros cambios: los de los dems, las nuevas estructuras or-
ganizacionales, el rediseo de los procesos, nuevas formas de trabajar y
organizarse, los cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nue-
vas y ms productivas formas de administrar los recursos. El lder que
concibe el adelantarse a los cambios como una ventaja competitiva, se
beneficia del lema ael que pega primero) pega dos veces)).
Actitudes ante el cambio
A pesar de la inexorabilidad y evidencia del cambio, acelerado y revo-
lucionario a veces o sbito y violento, imperceptible y evolutivo otras;
a pesar de que lo vemos necesario y evidente por razones obvias, nos
As como el mundo
cambia constantemente,
nosotros tambin
debemos cambiar.
El poder ms grande
que poseemos es la
habilidad de imaginar
nuestro propio destino
y cambiarnos a
nosotros mismos.
(Noel M. Tichy)
Todo el mundo piensa
en cambiar a
la humanidad,
pero nadie piensa en
cambiarse a s mismo.
(Len Tolstoi)
Hay que cambiar
de alma, no de clima.
(Lucio Anneo Sneca)
Antes de rehacer
el mundo, prueba
a rehacerte t mismo.
(Annimo)
Natural es que nos
causen mayor
admiracin las
cosas nuevas
que las grandes.
(Lucio Anneo Sneca)
El hombre absurdo,
es el que no cambia
nunca. (Georges
C/emenceau)
No se saca nada de
nada, lo nuevo viene de
lo antiguo, pero no por
esto es menos nuevo.
(Bertolt Brecht)
Progreso es una bella
palabra. Pero su
motivador es el cambio,
y el cambio tiene
sus enemigos.
(Robert Kennedy)
negamos a l. Las formas asumen distintos matices. Son una prolon-
gacin de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma
de que "del ser se sigue el actuar".
Hay personas pasivas: no reaccionan ante los cambios. Se paralizan y
bloquean. Se encierran en s mismas, se aslan para defenderse. Creen
que lo presente y lo propio es lo nico que vale. Y ante la evidencia del
entorno, se complacen en las quejas y en las lamentaciones. La conclu-
sin es que se quedan inmviles y van muriendo de modo gradual.
Estn tambin las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que
pierden la identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cues-
tionarlo y seguir los pasos de los dems, sobre todo si son modas pro-
venientes del extranjero. En el fondo es tambin una actitud pasiva.
Tenemos, adems, a las reactivas, que son las que reaccionan slo
cuando los cambios ya son una realidad y no queda ms remedio que
encararlos. Lo hacen ms por necesidad de adaptacin y subsistencia
que por deseo. Generalmente se muestran obstruccionistas y demasiado
crticas a la hora de afrontar los cambios. Son seguidoras de la exten-
dida "teora del cambio por crisis": las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario
la gente no cambiar de modo fundamental. Si fuera verdad, esta teora va-
lidara la creencia de que el cambio requiere una amenaza para la su-
pervivencia, lo cual es, adems de errneo, un peligroso simplismo.
Y, finalmente, estn las proactivas, que son las que provocan, crean y
se adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud en-
tusiasta frente a ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser
protagonistas y emprendedoras en todo lo que realizan.
El lder es as y le conviene ser as: proactivo. Comprende y aprove-
cha el cambio, lo ve como una ocasin estratgica para encontrar opor-
tunidades, aprender y saber transformarse internamente, para adquirir
ventajas competitivas e influir en el futuro. Para l, es una oportunidad
de ponerse a trabajar ya, guardando el equilibrio entre conservar lo an-
tiguo y a la vez ser artfice y promotor de nuevos cambios. Sigue el nova
erigere; vetera conservare (levantar lo nuevo; conservar lo antiguo) de los romanos
y acreditado como verdad incuestionable a lo largo de los siglos.
El dominio, el control, la direccin del cambio es una cualidad vital
del lder. Liderado con xito es un reto formidable.
lPor qu la gente se resiste al cambio?
Todos compartimos la idea de la utilidad de los cambios para asegurar
nuestra perpetuidad, pero al mismo tiempo nos resistimos a l; vivimos
una contradiccin: nos debatimos entre la necesidad de cambiar y la
necesidad de asegurar una estabilidad frente a las turbulencias y cats-
trofes a veces de los cambios.
Aun en el caso de la actitud ms optimista, la de las personas proactivas,
el cambio, el futuro generalmente siempre inspira temor y, por ende,
ciertas resistencias y barreras. Piensa en un cambio importante en tu vi-
da: de carrera, de profesin, de pareja, de vocacin, de domicilio, de
pas, de amistades ... Te result fcil? Tuviste temores y dudas? Es lo
que nos pasa a todos. Es normal, aunque cada persona es distinta y reac-
ciona de forma diferente.
Pero, en concreto, a qu le tememos? qu es lo que nos provoca
miedo y hasta nos paraliza? Hay muchos motivos, pero stos seran
algunos de los ms comunes.
a) E/ miedo a /o desconocido o imaginado. El cambio tiene dos caras: es
ocasin de peligro y oportunidad. Por un lado puede hacernos dao y, por
otro, re}Jresentar una magnifica oportunidad. La actitud de resistencia
percibe ms la amenaza de la incertidumbre y del riesgo que la de opor-
tunidad. Por qu? Porque nadie tiene antes la solucin de esta ambi-
valencia. No vemos seguro el desenlace. De aqui la sensacin de inse-
guridad y miedo a las consecuencias imprevisibles.
El cambio es un asunto ms emocional que intelectual, porque la
gente se enfrenta a la incertidumbre, duda de s mismo y siente temor.
Nosotros mismos nos ponemos a imaginar los obstculos mentales
para no salir airosos del cambio.
Por eso la primera reaccin humana ante el cambio es la del miedo,
generalmente irracional. Por qu? Porque la imaginacin es la prime-
ra que se pone en accin: enloquece y se imagina lo peor. De inmediato
evoca una amenaza. Parece que lo que hace mejor es imaginar obstcu-
los. Los imagina con entusiasmo desenfrenado y con una gran facilidad,
sobre todo ante el futuro. Y es tan creativa cuando nos enfrentamos al
cambio, que gasta su energa en imaginarse lo mal que pueden salir las
cosas: ' ~ C u l ser mi funcin? Qu suceder conmigo? Con quin o para quin
estar trabqjando? Ser competente en e/ nuevo puesto? Sern agradables /os nuevos
compaeros? Mi jefe ser justo? Ser e/ inicio de una serie de despidos y perder mi
puesto de trabqjo? Y qu /e dir a mi C'f!yuge e hijos? Qu har con /a hipoteca?
Tendr que cambiar de domicilio? Qu pasar con /a escuela de /os nios? Qu
ocurrir con la jubilacin y /os seguros mdicos? Sufrir prdidas en /os ingresos)
disminucin de prestaciones y gratificaciones? S e menguar mi prestigio proftsio-
nal...? La angustia creada por la incertidumbre nos aterroriza.
Este miedo imaginario al cambio se manifiesta de diversas formas:
temor a perder categora o smbolos de categora (despacho, secretaria,
chofer ... ); miedo a perder prestaciones (viajes, coche de la empresa,
regalos de navidad ... ) y cosas que pueden tener un cierto valor para uno.
He aceptado el temor
como parte de mi vida;
especficamente
el temor al cambio.
He seguido adelante,
a pesar de los latidos
de mi corazn que
dice "regresa".
(Erick Jong)
Tiene el miedo muchos
ojos, y ve las cosas
debajo de tierra, cuanto
ms encima del cielo.
No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que
quiz nunca ocurrir.
Mantnte bajo el sol.
(Benjamn Franklin)
El temor hace las cosas
mayores de lo que son.
(Vicente Espine/)
Pas ms de la
mitad de mi vida
preocupndome
de cosas que jams
iban a ocurrir.
(Winston Churchi/1)
El temor del mal futuro
ha puesto a muchos
en peligro.
(Lucano)
Temor a que sea difcil convencer al personal de que acepte la idea.
Temor al motivo oculto, no hablado, del cambio.
stas son causas de miedo al futuro. Si no se controlan con la razn,
esta resistencia a su vez genera temor, y puede provocar una conducta
de ataque, resistencia o huida. El resultado es el fracaso en el cambio.
El salto a lo desconocido produce temor. Dudamos en cambiar por-
que es difcil dejar una coherencia cierta, asentada, por otra coherencia
incierta. Por eso algunos prefieren las certezas presentes a las del futuro,
aun cuando sean muy desagradables.
Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cam-
bio: de no querer hacerlo, de sufrir verdadero pnico, de resistirlo a toda
costa, y luego, la del despus del cambio: una vez consumado, de estar sa-
tisfecho. La gente que te rodea pasar por los mismos sentimientos.
Como lider, debes entenderlo y tenerlo presente para manejarlo.
b) El cambio es incmodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el
confort, porque es "un animal de costumbres", y la costumbre le da una
cierta seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las
costumbres: "ms vale malo conocido} que bueno por conocer". El cambio, por
el contrario, produce catstrofes y turbulencias, nos lanza hacia lo des-
conocido. No se pasa de un estado a otro con comodidad.
Ms an, implica un periodo de crisis, de inestabilidad y desorden.
Es lo que se conoce como la "temia del caos", concepto propio de la fsica,
que dice que es necesario que un sistema pase por un estado de desor-
den antes de alcanzar una estabilidad de nivel superior.
Todo cambio -fisiolgico, moral, laboral, familiar, religioso-
puede resultar incmodo, difcil y hasta doloroso. Por eso provoca re-
sistencia. Pero no se puede garantizar el futuro ni el crecimiento sin l.
e) Los esquemas mentales y los hbitos arraigados son uno de los principa-
les obstculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede cambiar
sin tomar conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que rigen
el presente y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con
la nueva visin del futuro.
No es fcil cambiar las actitudes o la conducta, la estructura misma
de una organizacin, cuando existen creencias y valores propios de los
antiguos modelos.
Cada viraje en nuestra vida (cambio de profesin, traslado, aprendi-
zaje de una nueva tecnologa, dimisin, matrimonio, nacimiento de un
hijo, boda y partida de los hijos, jubilacin ... ) debe ser una ocasin para
revisar nuestros esquemas personales, un momento para redefinir y
adaptar nuestras certezas anteriores, y el mejor seguro para eliminar las
resistencias al cambio.
Slo la posibilidad de cambiar la forma de pensar y ver las cosas de
otra manera, de salirse de la tradicin -"siempre se ha hecho as y siempre
se hizo as"- puede significar la mejor estrategia para afrontar el cambio.
Por el contrario, las inercias, las adicciones pasadas, sin importar si son
buenas o malas, nos atan al pasado y significan el lastre ms pesado.
No nos permiten cambiar.
d) La gente se resiste a priori ante la imposicin autoritaria del cambio, que se
hace sin consultar, avisar, informar, ni motivar, slo porque el jefe lo
quiere. La imposicin o una mala o incompleta explicacin del cambio
generalmente provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros
con suposiciones pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su
voto, de todos modos termina por hablar con su conducta y vota con
su resistencia activa o pasiva.
e) Las personas tienen miedo a las crticas o a la burla de la gente. Qu van
a pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la opi-
nin ajena, sobre todo de los ms allegados; la crtica implcita a la
propia gestin o actuacin; la susceptibilidad, hipersensibilidad o
sentimiento de ofensa por no haber sido consultado, llegan a crear un
marasmo total en los procesos de cambio.
Todas estas cinco razones empujan a la gente a encontrar excusas o
justificaciones para oponerse al cambio o resistirse a l. Se pueden ma-
nifestar de mltiples formas, como cuestionar en forma quisquillosa
cualquier detalle del proyecto de cambio; externar dudas con respecto
a la necesidad de introducir una mejora; convertir las iniciativas de in-
novacin en objeto de ridculo y burla; remitir el nuevo proyecto a la
aprobacin de mltiples comits de estudio; fingir indiferencia hacia
las modificaciones; estudiar el proyecto "cuando se disponga de ms
tiempo"; recordar nostlgicamente el pasado; machacar las consecuen-
cias que siempre acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el
proceso de aplicacin; convertir el proceso de cambio en chivo expia-
torio de todos los contratiempos; reconsiderar continuamente los
plazos de implantacin; sobrestimar la actual situacin ...
Como lder, en vez de presionar para eliminar estos sntomas de re-
sistencia, debes aprender a discernir su origen y atacar las causas im-
plcitas para poder encontrar las soluciones.
Ciclo emocional o etapas del cambio
Una de las cosas ms comunes que a toda persona convendra cambiar,
pero que resulta de las ms dolorosas y a veces imposible de hacer, son
los hbitos y los paradigmas. Hay un refrn que dice que cambiar de h-
Si queremos cambiar
una situacin,
primero tenemos
que cambiarnos
a nosotros mismos.
Y para cambiarnos
efectivamente, primero
tenemos que cambiar
nuestras percepciones.
(Stephen R. Covey)
Resistirse al cambio
es renunciar
a ser mejor, a vivir.
Un individuo que existe
se encuentra en
constante proceso
de devenir.
(Soren Kierkegaard)
Lo mismo que un rio:
el hombre es cambio
y permanencia.
(Aiexis Carre/)
En este mundo que
habitamos, todo est
sujeto a cambios
continuos e inevitables.
(Jean de Monet)
El verdadero desafio es
mantener el curso del
cambio y la principal
diferencia entre los
ganadores y los
perdedores es
su determinacin
de hacerlo.
(Oaryl R. Conner)
bitos es ms complicado que cambiar de religin. Y cambiar de para-
digmas ... es como volverse a plantear todo desde el principio.
Segn Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hbitos y de es-
quemas mentales lo primero que hay que hacer es "descongelar" las viejas
ideas; o sea, reconocer las costumbres y hbitos muy arraigados. Es
muy difcil. Cuesta tanto o ms que aprender nuevas ideas y hbitos.
El segundo paso es "cambiar': es decir, aprender nuevas ideas y prac-
ticar nuevos hbitos que vayan en sintona con los objetivos propues-
tos, y querer aplicarlas. :Mientras la persona no diga "quiero", est todo
por hacer.
Y el tercer paso, "recongelar': implica integrar lo aprendido en la prc-
tica diaria. Durante esta fase, es probable que los resultados sean menos
eficaces que antes, mientras se establecen bien. En resumen, para recon-
gelarun nuevo hbito o paradigma es necesario ser consciente de los ac-
tuales y que exista voluntad de cambio.
Estos tres pasos que resultan lgicos y sencillos a la hora de cambiar,
desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y
en el equipo, en cualquier institucin y en todo un pas. El lder las de-
be conocer por haberlas experimentado en s mismo, s, pero tambin
las debe manejar en los dems. Es un agente de cambio. Y la manera en
que su gente responde al cambio es un reflejo de su propia manera de
pensar y reaccionar; es su sombra. Por eso necesita saber cmo reper-
cute emocionalmente el cambio en la gente, de manera que la ayude a su-
perar sus miedos y resistencias, al tiempo que la forme para aceptar los
cambios por su propia voluntad y con la mente abierta.
Estas fases emocionales se pueden reducir a las siguientes:
a) Fase 1. Luna de mieL Cuando el cambio se propone o apenas est
en marcha, la gente se encandila con las ventajas y beneficios. Este im-
pacto inicial emociona y revitaliza a la gente. Es lo que se llama opti-
mismo no informado.
b) Fase 2. Desaliento. Cuando la gente siente la realidad del cambio y
percibe las dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se
desarrolla, generalmente se desalienta y no est segura de si podr tener
xito. Surge entonces un sentimiento de frustracin y enojo cuando
no de culpa por haberlo aceptado. El lder debe disminuir este impac-
to negativo con empata y comprensin, mayor acercamiento a las per-
sonas y alimentando constantemente la informacin.
e) Fase 3. Negacin. Si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este
momento aparecer de forma clara la resistencia al cambio. El estado de
nimo y las relaciones interpersonales se teirn de enojo, frustracin
y bloqueo. Todos se echarn la culpa. Y la inadaptacin personal se tra-
ducir en aislamiento y soledad. Surgirn tambin, sutiles o descarados,
los deseos de venganza y boicot. El lder los tiene que paliar con la
escucha activa de los sentimientos de la gente y brindando a cada quien
espacios de dilogo y confianza.
d) Fase 4. Renovacin del compromiso o claudicar. Es la etapa ms crtica:
o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor
entendimiento del proceso necesario para lograr el xito, o se dan por
vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el
sentimiento de culpa y de frustracin se incrementarn. Es el momento
para que el lder, tras identificar los temores y los miedos, acompae
de cerca a la gente, le explique el porqu y el para qu del cambio y la_ siga
animando e ilusionando.
e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqu y para qu del
cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisin de lograr
sus metas, sabiendo los obstculos que necesita superar para llegar a
ellas. Es un momento de valoracin personal y de integracin con el
equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguri-
dad. Pierde los miedos y se compromete ms. El lder debe aprovechar
esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, as como
para seguir alimentando el compromiso.
f) Fase 6. xito_y logro del cambio. En esta fase la gente est entusiasma-
da porque ha logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida
Fase 1. La luna de miel.
Optimismo no informado.
Es el impacto inicial.
(Conviene que informes con
realismo, sin mentiras
ni falsas verdades)
Fase 2. Desaliento ante
la realidad del cambio.
Sentimiento de culpa y
frustracin. Enojo, negacin
de la realidad, impacto
emocional. (Empata,
contacto fsico, contrarrestar
con informacin y
comprensin
de las personas)
Fase 5.
Optimismo informado, adaptacin._
Entendimiento y respaldo total,
integracin. Valoracin personal,
incremento de la autoestima. (Aceptacin
positiva, respeto a las ideas diferentes,
escucha activa, compromiso)
Fase 4. Renovacin del
compromiso o claudicar.
Sentimiento de culpa,
soledad, culpar a otros,
inadaptacin personal. ..
Fase 3.
(Acompafamiento, identificar
temores y miedos ... )
Resistencia al cambio,
frustracin, enojo,
desconfianza, bloqueo,
deseo de venganza ...
(Escucha activa, congruencia,
espacios de confianza ... )
Ciclo emocional del cambio
Hay peligro en los
cambios temerarios,
pero mayor peligro
hay en el conserva-
durismo ciego.
(Henry George)
Todos debemos
obedecer a la gran ley
del cambio. Es la ms
poderosa ley de la
naturaleza.
(Edmund Burke)
Fase 6. xito y
logro del objetivo.
Necesidad de apoyo, integracin.
Adaptacin, apertura a ideas
nuevas, creatividad,
implementacin de planes.
(Elaboracin de nuevos
programas, mayor promocin
del cambio ... )
No puedo volver al ayer,
porque ya soy una
persona diferente.
(Lewis Carro//)
La vida pertenece a
los que viven; y los que
viven necesitan estar
preparados para el
cambio. (Johann
Wolfang von Goethe)
Por qu se ha de
temer a los cambios?
Toda la vida es un
cambio. Por qu
hemos de temerle?
(George Herbert)
Hoy es
siempre todava.
(Antonio Machado)
por sus esfuerzos para reforzar el cambio y preparar el nuevo e inevi-
table cambio. Como lder te conviene ritualizar el xito, publicitario. Re-
cuerda que el xito genera y llama al xito; que los triunfos y los xitos
elevan la moral del individuo y de todo el equipo. Esto crear una men-
talidad de adaptacin y de apertura a nuevas ideas, y facilitar la apli-
cacin y la creatividad posterior. Es tambin la hora para elaborar un
nuevo programa para perpetuar el cambio.
Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio
Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son vertigino-
sos. La nica opcin para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos,
cambiar lo que haya que cambiar, antes de que nos cambien. Porque a lo
mejor ya llegamos tarde o no aprovechamos las ventajas competitivas
de "el que da primero, da dos veces)).
Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las
tareas ms prioritarias del lder. Las tiene que eliminar en s mismo y en
los dems. La primera recomendacin es aprender a inyectar el cambio
en s mismo, pues su ejemplo es ms convincente que sus argumentos,
sus hechos hablan ms alto que sus palabras.
La segunda es tener la capacidad y la energa suficiente para entusias-
mar y animar a los colaboradores. No siempre es posible contar con un
apoyo absoluto por parte de todos a la hora de realizar un cambio. En
ocasiones slo es posible un apoyo moderado o dbil, o incluso una
oposicin total. Pero el lder debe intentar sumar a todos al proceso de
cambio o, al menos, a los ms cercanos.
La tercera es estimular y disfrutar el cambio. Ensear tambin a los
dems a lograrlo. En vez de asustarse o paralizarse ante l, el lder tiene
que ensear a verlo como una oportunidad, no como una amenaza. As
proyecta la seguridad y el optimismo que derriten todas las naturales re-
sistencias que generan la inseguridad en el grupo.
Cmo crear una cultura abierta al cambio
Una actitud abierta al cambio, a la superacin, al crecimiento y desarro-
llo personal, no slo contribuye al liderazgo permanente de una persona
o institucin, sino que logra una gran satisfaccin personal. El lder tie-
ne que hacer que el cambio sea un elemento que cause satisfaccin, no
insatisfaccin. Tiene que hacer que la gente se sienta bien con el cambio,
no incmoda. Slo as sta lo apoyar de forma incondicional y per-
mitir a la organizacin ir siempre a la delantera.
Crea una actitud positiva) una cultura abierta al cambio. Los cambios son
una gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una
organizacin. Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud
frente a ellos. Cmo? He aqu algunas sugerencias: fomenta una actitud
optimista, una disposicin emocional positiva ante el cambio. Como en
los grandes deportistas, el enfoque positivo y una actitud de triunfo son
algunos de los medios ms tiles y eficaces en las pocas de cambio. S-
lo estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador. Slo estas
actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones in-
terpersonales.
Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en
lugar de resistirlo, responden mejor fsica y emocionalmente, y dedican
toda su energa a participar en l, en lugar de a resistirlo o combatirlo.
Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien
por obligacin. Las personas no cambian slo porque se les obligue o
se les pida. Las personas cambian cuando estn convencidas y motiva-
das, sienten atractivo lo que se les plantea y se comprometen. Es decir,
cuando la visin, misin, valores y objetivos les justifican el porqu y el
para qu. Y, a quin le toca proponerlos y contagiar con ellos? All-
der. El liderazgo del cambio le corresponde al lder. Los subordinados
slo hacen que los cambios funcionen o no funcionen; slo controlan
el resultado final.
Por el contrario, cuando a stos les falta sentido, rumbo, proyecto, su
naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que
"no quede ms remedio". Como no saben a dnde van, no se ponen en
marcha, porque "a ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la
noria y con los ojos tapados".
Implica a la gente en los cambios. Pdeles su contribucin. Quienes sienten
que pueden contribuir en ellos, reaccionan de una forma ms positiva.
En cambio, los que se consideran como vctimas o son gente pasiva, no
salen bien parados ni fsica ni emocionalmente. Las personas con un
nivel alto de compromiso hacia su trabajo, hacia la compaa y la misin,
generalmente asumen mejor los cambios que las personas que no estn
comprometidas. Quienes tienen el complejo de vctimas sienten que el
cambio es una forma de manipulacin.
Ten paciencia a la hora de buscar los resultados. No esperes la recompensa
y la gratificacin en el corto plazo. El cambio se realiza da a da. Las per-
sonas y las culturas no cambian de repente, con slo querer y pasar los
das. Las culturas y las personas evolucionan. Tal vez esta forma de
cambiar sea ms de fiar que los cambios precipitados y revolucionarios.
La organizacin
efectiva del futuro
se tendr que
renovar cada da.
(Tom Peters)
La constancia de
la veleta es cambiar.
(Jos Bergamn)
La astucia de los que
no tienen astucia
es la paciencia.
(Proverbio rabe)
No hay inteligencia
all donde no hay
cambio ni necesidad
de cambio.
(Herbert George Wel/s)
Aguantad vuestro turno
con paciencia y con fe.
Que hay ms estrellas
que hombres y hay
alas para todos.
(Len Felipe)
El nico temor que me
gustara que sintieras
frente a un cambio es
el de ser incapaz de
cambiar con l; creerte
atado a lo muerto,
seguir con lo anterior,
permanecer igual.
(Jorge Bucay)
Toda revolucin se
evapora y deja atrs
slo el limo de una
nueva burocracia.
(Franz Kafka)
Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovacin para sobrevivir
en el mundo cambiante de hoy. As preparas el cambio . .Modifica las ac-
titudes, estructuras y sistemas frente a la innovacin. stas se siembran
y se preparan . .Mantn este esfuerzo con voluntad, sin titubeos ni in-
termitencias.
Alienta la iniciativa y la creatividad N o desconfes de las nuevas ideas.
N o seas abogado del diablo; no le busques slo las inconsistencias a las
propuestas. La crtica destructiva y la irona es el enemigo ms fuerte de
la creatividad.
Al contrario, propicia un ambiente en el que la gente se sienta con la
libertad de generar y compartir nuevas ideas, de innovar. Haz que esta
actitud sea clave en tu ambiente. Fomenta activamente el compartir
ideas, aunque sean errticas o extravagantes. Premia los xitos por las
nuevas ideas. No castigues los errores y fracasos por presentar nuevas
ideas; no ironices ni te burles de las innovaciones. Al contrario, felicita
a la gente y premia las propuestas de calidad, la iniciativa, la creativi-
dad, la innovacin.
Tradicionalmente los jefes y directores se han conducido bajo la fi-
losofa de que es mejor seguir haciendo las cosas a la manera de siempre
que cometer un error haciendo algo diferente. Con esta mentalidad,
nunca hubiramos tenido progreso. El lder piensa diferente: fomenta
y propicia la creatividad. Al crear una mentalidad as, fomenta la inno-
vacin y crea nuevas posibilidades y ms opciones, pues siempre hay
una forma mejor de hacer las cosas.
Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar slo lo negativo. As se mata
la iniciativa. Es verdad que la primera reaccin humana -si la persona
no est reeducada- es fijarse en los obstculos y dificultades. Pero sta
no debe ser la tnica general, porque si no, quin se atrever a volver
a presentar una nueva idea en ese clima negativo y destructor? Si quie-
res fomentar la creatividad, piensa y haz pensar de otra manera: positiva
y apreciadora de todas las iniciativas.
Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final. As lo
hacen los nios: estn siempre dispuestos y abiertos a escuchar todas
las posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros paradigmas
e ideas preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que nos impe-
dimos a nosotros mismos encontrar soluciones innovadoras y efectivas.
Cercirate de buscar siempre las posibilidades de toda idea. Suspende
la crtica y ve ms all de lo obvio. Educa a tus subordinados para que
estn tambin abiertos a todas las ideas, para que escuchen y se comu-
niquen con apertura.
Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar
ms all de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los
EL lDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS 293
buscadores de oro: antes de tirar la tierra, esculca11.las "pepitas de oro"
mezcladas con la arena. Casi todas las iniciativas tienen aspectos posi-
tivos y negativos, y muchas de ellas parecen extraas al principio. Si
descartas una en cuanto le ves algo negativo, descartars muchas po-
sibilidades.
Desarrolla, pues, una manera de pensar enfocada en las posibilida-
des y que busque las ventajas de todas las ideas, sin importar lo extraas
que parezcan. Hazlo en ti. Afinzalo tambin en los dems.
Capacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y responsabilidades.
Rtalos en diversos puestos. Modifica con frecuencia sus hbitos y cos-
tumbres, sus rutinas, sean personales o de equipo. Involcralos con la
nueva tecnologa para aprovecharla al mximo. As los mantendrs en
una permanente evolucin y cambio, aunque a ellos les resulte imper-
ceptible. Estarn mentalmente listos cuando lleguen los grandes.
S lder gua frente a jefe critico. Para la mayora de los directores, super-
visores y jefes, los comportamientos de crtico son ms normales que
los de gua. Tradicionalmente, se les enseaba ms a buscar y resolver
problemas (actitud crtica, de "abogado del diablo") que a innovar y en-
contrar soluciones y generar creatividad (actitud de gua, de lder). El
jefe crtico se concentra en los defectos y en los problemas; identifica
barreras, obstculos, "peros" a todo; destroza las ideas nuevas, las ini-
ciativas; escucha slo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se detie-
ne en detectar pequeeces; juzga con severidad al expositor; lo denigra;
castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay tan pe-
ligroso como cometer un error. Es el preludio de la peticin de renun-
cia o de la dimisin.
Pero en este mundo de cambios tan rpidos, -que cada da lo sern
ms- se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crtica y llamada
de atencin a la incentivacin de la creatividad e innovacin. Para ello,
necesitas desarrollar las habilidades del gua y estimular a la gente a
pensar en ideas y posibilidades. Cmo?
Pon el qemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra
las pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crtica y ve ms all
de lo obvio. Haz observaciones constructivas de manera respetuosa y
sutil cuando alguien slo se dedique a criticar, y alintalo a buscar lo
positivo. Incita a las personas a formular nuevas ideas y a arriesgarse.
Escucha para comprender y conversar. Permite el tiempo necesario
para discutirlas completamente. Ten consideracin para con todos los
dems y sus puntos de vista.
En las reuniones y juntas para analizar propuestas, establece como
normas de procedimiento el esperar a juzgar y evaluar hasta despus de
terminada la exposicin y presentadas todas las posibilidades y ventajas.
Trata de mejorarte,
que es lo nico que
puedes hacer para
mejorar el mundo.
(Ludwig Wittgenstein)
Ms hechos y
menos arte.
La vida cambia cuando
nosotros cambiamos.
(Andrew Matthews)
Nadie puede convencer
a otro de que cambie.
Cada uno de nosotros
custodia una puerta del
cambio que slo puede
abrirse desde adentro.
No podemos abrir la
puerta de otro, ni con
argumentos ni con
apelaciones
emocionales.
(Marilyn Ferguson)
A partir del momento
en que se conoce el
"porqu", todo resulta
ms fcil, un simple
asunto de magia.
(Samuel Beckett)
Cuando la cabeza cambia, cambia todo. Pero si sta no cambia, no
cambia nada. Quien aprenda a alentar a su gente a innovar, a ser creativa
y a adoptar una actitud positiva frente al cambio, ser quien gane la
delantera.
Ejecucin efectiva y exitosa del cambio
para reducir la resistencia
Qu pensaras de un "Lazarillo" o gua de ciegos, que condujera a un
invidente sin presentarse ni compartir su nombre; que lo trajera y lle-
vara de un sitio a otro sin indicarle a dnde van y para qu; que no le
advirtiera de los peligros en las aceras o al cruzar las calles. Es decir, que
lo acompaara sin dar a conocer su identidad y de forma totalmente
muda: cero comentarios y ninguna respuesta a sus preguntas? Crees
que el discapacitado visual se sentira a gusto con l y que le inspirara
confianza y seguridad para moverse por la vida? Seguramente que no,
porque el ciego necesita saber quin lo dirige y hacia dnde, y retroali-
mentacin continua de cmo va. Pues muchas personas e instituciones
reproducen esta historia: van por la vida desorientadas y a ciegas porque
no hay quien las lidere, o lo haga de forma eficaz. En consecuencia, tie-
nen dificultades para cambiar o aceptar los cambios. Que tu liderazgo
no sea de stos. Para ello:
a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porqu y el para qu del cambio.
Como el ciego, ella tambin quiere conocer a dnde va y por qu; desea
saber las razones y el resultado final, para ver si se justifica el trastorno
inicial que le va a suponer. Por el contrario, cuando planteas un cambio
sin comunicacin suficiente, dejas a la gente a ciegas, en la oscuridad, y
es lgica la resistencia. Hasta la ests alimentando as. En consecuen-
cia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razn, motivos,
objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la gente a
ciegas, sin saber por qu ni para qu cambiar.
Convence, no impongas. Se vera como una manipulacin y la gente
se cerrara. Por el contrario, cuanto ms permitas una eleccin libre, ms
libre se sentir la otra persona y ms se comprometer.
Establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para que el
cambio no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo. No te
canses, pues, de sealar el objetivo del cambio. Presntalo de forma
retadora y atractiva, para que sea capaz de entusiasmar y venderlo como
un beneficio para todos. As integrars todos los esfuerzos y dars sen-
tido a todas las incomodidades.
Presntalo como una derivacin de la visin compartida de la
institucin. Propnlo, invita a sumarse, predcalo y estimlalo. Cuando
la gente sabe a dnde va y por qu; cuando se siente dirigida por alguien
convencido y pletrico de entusiasmo y seguridad, entonces se embar-
ca con generosidad.
b) Informacin, comunicacin, informacin/No basta con que lo hagas una
vez. Recuerda cmo funciona la memoria. No te canses, por tanto, de
proporcionar la mayor informacin que puedas sobre el cambio: so-
bre su sentido e instrucciones de realizacin. Hazlo con antelacin, con
originalidad, con frecuencia, con repeticin, al comienzo y sobre la
marcha.
Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con clari-
dad lo que esperas de tus colaboradores. Comuncaselo de forma clara.
Tmate el tiempo y las medidas necesarias para que lo conozcan y en-
tiendan. Dales oportunidad de hacer preguntas y expresar su opinin.
S franco y sincero en las respuestas. No exageres los beneficios ni
ocultes los problemas del cambio. Describe la visin con sencillez y
honestidad. La informacin abierta y honesta es una excelente manera
de reducir el estrs, la resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda
enormemente a la gente a lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la
informacin no es clara, la gente empieza a desalentarse, los malos-
entendidos se multiplican y se originan conflictos y tensiones tanto en
la comunicacin como en la conducta. Mantnte en permanente con-
tacto con ellos para pulsar su situacin y reacciones.
e) Modela t mismo el cambio; s un r:Jemplo de cambio. Ellider que quiera
ser promotor y artfice de cambio debe modelarlo, poner el ejemplo.
Es la nica forma de entusiasmar a la gente. Para ello, ve al frente de la
onda expansiva de cambio, no detrs de ella; s un convencido de lo
que predicas; sirve de ejemplo y dirige al grupo a travs de lo que t ha-
ces. Esto te da congruencia y valia. Nadie imita lo que no ve o no conoce.
Cuando el lider cambia, inspira a sus seguidores. Rompe, pues, la
creencia de que los dems tienen que cambiar antes que t. Primero t
mismo!! Cambia el paradigma de que el cambio surge de la base de la
pirmide y termina por arrollar a las jerarquas. El cambio se produce
en cascada, y lo ms comn es que se d de arriba hacia abajo. Si la ca-
beza no cambia, no cambia nada. Las resistencias ante el cambio se eli-
minan primero con el ejemplo de los lideres; luego con su discurso.
Lo que los seguidores quieren de sus lideres, por encima de todo, es
que sean crebles: "Si no se cree en el mensqjero, no se da crdito al mensqje".
S, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver
en los dems. Ellider que es capaz de cambiar sus actitudes, se es ca-
paz de cambiar las de los dems y hasta el mundo entero.
Slo la repeticin
constante pude lograr
finalmente que una
idea quede grabada
en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)
El nico autgrafo
digno de un hombre
es el que deja escrito
con sus obras.
(Jos Mart)
Consejos vendo y
para mi no tengo.
(Refrn popular)
Existen dos maneras
de difundir la luz:
siendo la vela, o el
espejo en el que
sta se refleja.
(Edith Wharton)
Nada es ms contrario
a la curacin que el
cambiar frecuentemente
de remedio. (Lucio
Anneo Sneca)
Cuanto ms grande
es el cambio,
menos se cambia.
(Jean Baptiste
Alphonse Karr)
Los proyectos que
necesitan de mucho
tiempo para ser
ejecutados no tienen
xito casi nunca.
(Charles de Secondat
Montesquieu)
d) La herencia que el lder d ~ j a es el testimonio de la vida que lleva. Cuando
se pide a los dems que cambien, no es suficiente que pronuncie un
discurso modlico. A los seguidores les mueven los hechos. El lider
tiene que ser modelo y entrenador.
Los cambios organizacionales se inician con el cambio de los indivi-
duos. Ellider tiene que mostrar a los dems con su propio ejemplo que
est profundamente comprometido con la visin futura que plantea.
Liderando mediante el ejemplo es como hace tangibles las visiones y
los valores. Dar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. Cuan-
do se trata de decidir si un lideres o no creble y confiable, la gente pri-
mero escucha tmidamente sus palabras y luego observa escrupulosa-
mente sus hechos.
e) Planea y programa los cambios. Es mejor uno evolutivo que uno
revolucionario. La historia, al menos, as lo demuestra: las revoluciones
han dejado las cosas como estaban si no es que las empeoraron. Es de-
cir, que los que estaban arriba quedaron arriba, y los que estaban aba-
jo ah siguen y probablemente ms abajo.
Busca el momento oportuno, la ocasin adecuada para proponer
y ejecutar el cambio. Su extemporaneidad o retraso generan actitudes
negativas y una gran frustracin. Fija fecha, cantidad y medios. No es-
peres una crisis, una revolucin para cambiar. Hoy es el da del cambio.
La hora del cambio es ahora. No te preocupes por el maana. Bstele
a cada da su afn, y cuando te encuentres un mal da, no te desespe-
res. Aprende de l y reafirma tu decisin.
J) Da importancia a los pequeos cambios. Los lideres tienen la cabeza
en las nubes, en la visin, y los pies en la tierra, en los hechos. Saben que
los grandes cambios se hacen con pequeos ajustes. Los cambios pe-
queos producen resultados grandes. No plantees, por tanto, un gran
objetivo de cambio. Mejor fraccinalo, divdelo en partes, asigna res-
ponsabilidades pequeas a muchas personas. Y as es muy fcil cambiar,
porque as las cosas cambian slo poco a poco, aunque muchas veces
no se sepa cmo.
g) Implanta los cambios uno por uno
1
no todos a la vez. Es verdad que no
hay cambio secundario, tratndose de tu vida o del liderazgo de tu
institucin, pero s realista: todos no los puedes abarcar al mismo
tiempo. Prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, ur-
gentes y de supervivencia ...
h) Haz los cambios con rapidei; Para que sean eficaces, los cambios
deben implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptacin de
todos. ste es el ideal. La principal amenaza para el cambio y su xito
no viene de cambios repentinos -ojo, esto no tiene nada que ver con
la precipitacin e improvisacin!-, sino de procesos lentos y gradua-
les que nunca terminan de nacer. Lo que mata a muchas empresas es el
proceso de transicin. Como en los pases, las transiciones intermina-
bles terminan por abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo
de reproducir la parbola de la "rana hervida". En efecto, si metemos
a una rana en un caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamen-
te. Pero si la metemos en uno de agua fra o templada y poco a poco le
vamos subiendo la temperatura, la rana se aturde, sigue en el puchero y
termina hirviendo con el agua. Su sistema de defensa est hecho para
cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios lentos y
graduales.
Algo parecido sucede hoy con la gente: est acostumbrada a vivir
con un ritmo frentico. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos
lentos y graduales, y mucho menos los interminables. Si el lder no ace-
lera los procesos de cambio, puede correr el destino de la rana.
z) Demuestra una postura y un compromiso firme de cambio. Slo as la gen-
te empezar a entender tus cambios y apoyarlos. Por el contrario, si te
ven titubeante e indeciso, ya se "afogonaron" tus cambios. Las perso-
nas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas so-
bre cmo deben actuar. Mantnte firme pero flexible.
Es verdad que tu puesto o nombramiento te dan poder para impo-
nerlos, pero el cambio profundo no se logra slo porque lo obligues.
Tienes que motivar, exigir y negociar. Hazlo con prudencia, con inteli-
gencia y mucha oportunidad, de manera que sea evolutivo, no "revolu-
cionario" o involucionista. Los cambios ejecutados contra la voluntad
de los colaboradores traen consigo desmotivacin y resentimiento.
Camina t por delante, pues el primero en cambiar debe ser el lder.
Los cambios verdaderos se producen slo cuando cambian los lderes,
cuando ellos modifican sus esquemas mentales y sus hbitos. Y cree fir-
memente en el potencial de cambio de las personas, pues si t puedes
cambiar, ellas tambin.
;) Recurre a una frrea disciplina y a fa fuerte voluntad para lograr e/ nuevo
cambio. Esto requiere una gran fuerza de carcter. Tambin exige tener
mucha fe en lo que se est haciendo. El peor pecado es el desaliento y
la omisin. Si no lo intentas hasta el final, nunca sabrs si el cambio fun-
ciona. Y cuntos se quedan en la transicin! No terminan de ejecutar
los propsitos, porque se quedan a la mitad. O no aprenden de los erro-
res ni corrigen con rapidez las desviaciones.
Convierte tus actos y decisiones en hbitos. Con ellos ya tienes la
mitad del camino andado. Recuerda que la repeticin de actos se con-
vierte en costumbres; las costumbres crean hbitos; los hbitos forjan
el carcter, y el carcter gesta una nueva personalidad.
Una revolucin que se
retrasa un da quizs
no se haga jams.
(Denis Diderot)
Las revoluciones son
siempre charlatanas.
(Len Trotsky)
Apresrate lentamente.
(Suetonio)
El revolucionario
no se rebela contra
los abusos, sino
contra los usos.
Queris evitar
revoluciones?
Haced evoluciones.
(Jaime Balmes)
El arte del progreso
es preservar el orden
en el cambio y preservar
el cambio en el orden.
(Aifred N. Whitehead)
La vida es una
perseverancia.
(Georges C/emenceau)
Al varn sabio ms
le aprovechan sus
enemigos que al
necio sus amigos.
(Baltasar Gracin)
El silencio es el gran
arte de la conversacin.
(William Hazlitt)
Considero al eclctico
como a un ser
altamente perjudicial
para el triunfo de
toda idea grande.
(Manuel de Falla)
Asume los riesgos y desafos de los cambios con responsabilidad,
y trabaja activamente para que stos conduzcan a la obtencin de los
resultados que se esperan. Est atento a corregir el rumbo a tiempo si
fuera necesario.
Y s perseverante, pero sin terquedad: tienes que estar dispuesto a
esperar y dar tiempo, pues por lo general se necesitan de dos a tres aos
para que cualquier proceso de cambio se arraigue y empiece a dar bue-
nos resultados en una institucin.
k) Escucha lo que dice la gente. La gente necesita externar sus preocu-
paciones, preguntas y quejas sin temor a ser amonestada o castigada.
Y cuando se le escucha, est ms dispuesta a dejar a un lado las resis-
tencias. Ayuda, apoya. No te desentiendas de ellas. Fomenta la parti-
cipacin. Integra y resuelve los conflictos y tensiones.
l) Involucra a la gente. Anmala a que exprese sus ideas y sentimientos
sobre el cambio propuesto. Pdele ideas y sugerencias sobre su implan-
tacin. Trata de involucrar al mayor nmero de personas en su diseo
y ejecucin. Cuando la gente se siente involucrada en el cambio, par-
ticipa ms emocionalmente en su ejecucin y ayuda al xito.
Da empowerment a tus colaboradores. Facltalos con formacin, en-
trenamiento, capacitacin. Hazles sentir como parte del proceso que
ests generando y pdeles su opinin crtica en todo momento. Inclu-
ye a todos. Se trata de ganar-ganar para todos.
m) Detecta a los criticones_y descarta a los renuentes incorregibles. Las crticas
y las resistencias a los cambios no son malas en s mismas. El problema
surge cuando el "poner los frenos" se convierte en una actitud perma-
nente. Da por hecho que algunas personas no podrn o no querrn
adaptarse al nuevo cambio. Ests ante el misterio de la libertad huma-
na. Motvalas y dales una oportunidad de convertirse en parte del cam-
bio. Aydales a ver sus beneficios y asegrate de que sean entendidos
y aceptados. Pero si despus de varias oportunidades compruebas que
siguen sin querer colaborar, prescinde de ellas. Hazlo con respeto y de-
licadeza, para que no te contaminen al resto de la gente y te saboteen
todo el cambio. Es lo que hace un ro cuando se topa con una roca que
se resiste a ser desgranada o rociarse. El agua la golpea y golpea hasta
que, cansada de tanto hacerlo, simplemente le saca la vuelta y la aban-
dona a su soledad.
Identifica tambin con rapidez a los partidarios y colaboradores.
Compromtelos de inmediato, y asegrate de que tengan la informa-
cin completa y cuenten con la preparacin necesaria. Te ahorrarn
mucho trabajo.
n) Y, por ltimo, crea xitos iniciales. Para ello, planea el proceso de
cambio con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios
provoquen pequeos resultados exitosos y visibles, y sirvan como
mediciones del progreso. Celebra y publica estos xitos con una ritua-
lizacin y reconocimiento pblico. Elgialos ampliamente. El xito
produce y genera xitos. El xito se alimenta de xito. El lder es un
triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora.
Cuando nos proponemos un cambio personal y lo logramos, el pri-
mer impacto personal es una gran satisfaccin, un aumento de la
seguridad personal. Esto nos impulsa a buscar ms cambios y a conti-
nuar con la mejora. Consolidar y convertir en triunfos los pequeos
cambios nos aumenta el sentimiento de vala y autoestima. Cobramos
mayor confianza en nosotros mismos y nos estimulamos a tomar deci-
siones ms importantes y trascendentales. Digamos que el xito crea
adiccin.
Por tanto, reconoce, recompensa y agradece los logros, pequeos o
grandes. Es una estupenda pedagoga para impulsar los cambios. Para
ello, organiza las cosas de tal forma que asegures las posibilidades in-
trnsecas de un xito temprano y continuado. Introduce programas pi-
lotos o proyectos manejables en donde el xito est asegurado. Esto
ser el modelo y aliciente para todo lo que siga.
El lder como agente y artfice de cambios
El lder no espera los cambios. Los anticipa, los prev y los provoca;
tiene ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para
lograrlos no es caracterstica de un buen lder. Al contrario, l busca la
innovacin, la alimenta, la reconoce y la premia. De dnde le surge
esta fuerza arrolladora?
En primer lugar, de una visin clara y apasionada de lo que quiere
llegar a ser o alcanzar. De aqu saca la conviccin para cambiar l mis-
mo y la valenta para dirigir a toda una organizacin hacia el cambio.
Es difcil que todas las personas se interesen por su misma visin y la
apoyen. Pero tiene que demostrar que algo sucede, que el cambio se
instala y funciona.
La visin le genera seguridad y confianza en s mismo. En efecto, el
creer en s mismo es lo nico que a un individuo le da la confianza para
entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde
nadie ha ido antes. De ella saca la pasin por el trabajo y la fuerza para
persistir. Los grandes lderes son producto de las grandes causas, a la
vez que generan grandes causas.
Y las generan porque comparten y contagian su visin y valores. Ms
an, las extraen de las necesidades y expectativas de la gente. Por im-
portantes que sea lo que un lder propone, debe ser coherente con las
El mejor orador del
mundo es el xito.
(Napolen Bonaparte)
Uno nunca llega ms
lejos que cuando
no sabe a dnde va.
( Johann Wo/fang
von Goethe)
El agente de cambio
necesita la sensibilidad
de un trabajador social,
la perspicacia de un
psiclogo, el vigor de
un corredor de maratn,
la persistencia de un
buldog, la confianza
en s mismo de un
ermitao, y la paciencia
de un santo. Y aun con
todas estas cualidades,
no tiene garantizado
el xito. (Todd D. Jick)
Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y
conservar nuestros
principios inalterables.
(Jimmy Carter)
La verdadera
generosidad hacia
el futuro yace en dar
todo en el presente.
(Albert Camus)
La vida cambia cuando
nosotros cambiamos.
(Andrew Matthews)
No es tarea fcil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio,
es muy sencillo.
Hablar es el arte de
sofocar e interrumpir
el pensamiento.
(Thomas Carly/e)
Pensemos menos
en la humanidad y
ms en los hombres.
(Eiisabeth Leseur)
aspiraciones de sus "seguidores". stos tambin tienen sueos, necesi-
dades e intereses, creencias propias. No las puede ignorar. Si el lder
aboga por intereses y valores que no son representativos de la voluntad
colectiva, no ser capaz de movilizar a la gente para que acte como una
sola persona. Al contrario, la gente se rebelar para poner fin a su pe-
sadilla.
Toma, pues, en consideracin los intereses legtimos de tu gente,
de la mayora, y no slo de unos pocos. Consigue el consenso sobre una
causa comn y sobre un conjunto comn de principios. Crea una co-
munidad de visiones y valores compartidos.
En segundo lugar, de una gran capacidad de riflexin y vida interior. Es
verdad que el lder se debe a los otros y que debe estar abierto e incon-
dicionalmente disponible a los dems. Pero la riqueza de su liderazgo
va a estar muy condicionada por su capacidad para la soledad, para el
silencio interior, la reflexin personal e, incluso, la meditacin. En este
mundo interior es donde encontrar niveles extraordinarios de per-
cepcin e inteleccin de las necesidades del mundo y de s mismo. Aqu
es donde encontrar la inspiracin para resolverlas de la mejor mane-
ra. De ella surgir el discernimiento, sabidura y destreza para seleccio-
nar e integrar a su equipo, as como para acertar con los programas de
formacin permanente.
Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del en-
torno, determinar cules son los tiles y cules los irrelevantes. Encon-
trar en l la ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y
la de los otros ante el vrtigo de los cambios que, cada da ms, se con-
vierten en modo diario de vida.
Slo en el recogimiento interior se halla la humildad y la destreza
crtica para reconocer la posibilidad de no estar siempre en lo correcto
y, por tanto, la necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y pro-
puestas de los subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las
tareas son demasiado .complejas y abundantes como para que el lder
pueda resolver todos los problemas por s mismos.
En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El lder sabe
amar y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus colabora-
dores. Tiene una gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y porque
le interesan y los ama, por eso destaca y aprovecha lo mejor de ellos;
los motiva y prepara con formacin y entrenamiento sistemtico. Y
una vez facultados, delega y deja hacer. El lder verdadero facilita 1::::. ex-
celencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en ella.
N o tiene miedo en compartir el poder y el mando de acuerdo con la
preparacin y compromiso de la gente. Les hace sentir parte importan-
te del xito de su proyecto. Lo contrario sera indiferencia o egosmo;
tal vez narcisismo y soberbia. En una palabra, ellider que desprecie a
las personas, a quien los colaboradores le resulten una molestia puede
ser respetado y temido, pero nunca querido y seguido de buena gana.
Todo esto le llevar a desarrollar y modificar las organizaciones y los
sistemas; a aprender nuevas formas de gestin que permitan y alienten
que el liderazgo florezca en toda la organizacin. Tal vez el rasgo ms
sobresaliente del liderazgo actual y del futuro es que estas caractersti-
cas no deben encarnarlas slo unas cuantas personas, sino que las deben
vivir muchas.
Y esto debe brotar tambin de la conviccin profunda de que elli-
der no lo puede hacer todo solo. El liderazgo no es la cosecha de uno
solo. Revisa la historia: ningn logro extraordinario se ha producido
sin la implicacin y el apoyo activos de muchas personas.
En el mundo cambiante de hoy, el mejor lider es el que crea el am-
biente propicio que estimula a todos sus colaboradores a desplegar to-
das sus capacidades y a luchar por la visin y valores compartidos; que
inspira confianza a las personas, y las forma para ser ms productivas,
innovadoras, creativas ...
Si vas a liderar un cambio en tu institucin o en la sociedad necesi-
tas por encima de todo y con mayor razn dar empowerment a los otros,
atraerlos e implicarlos en el movimiento que quieres impulsar. Cambia
el modelo autocrtico y militar por uno ms basado en el empowerment
y en la participacin responsable.
Conclusin
En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucio-
nar por s solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las cir-
cunstancias. El cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los r-
denes. Hoy, el mundo cambia con velocidad de vrtigo y mucho ms
rpido que en cualquier otra etapa de la historia. Pero no est claro a
dnde nos llevarn todos estos cambios si los dejamos a su arbitrio. En
estas condiciones, lo nico verdaderamente predecible es lo imprede-
cible. Por eso muchas personas se confunden y hasta terminan ansiosas
y angustiadas, preocupadas por su seguridad futura y bienestar perso-
nal. Ellider piensa las cosas de otra forma: considera que es mejor pro-
vocar los cambios, planearlos y anticiparlos que esperar a que se den.
Por eso cambia y produce cambios. Por eso se convierte en artfice de
ellos, y los proyecta y prepara de forma concreta.
Primero los visiona, y despus los planea con estrategia, promueve
con pasin y anticipa con realismo. Esta actitud va ms all del simple
Las masas humanas
ms peligrosas son
aquellas en cuyas
venas ha sido
inyectado el veneno
del miedo ... , del miedo
al cambio.
(Octavio Paz)
Hoy da todos somos
lderes o fans de
los lderes.
(Antonio Gala)
La vida es nueva cada
da. (Gregario Maran)
El progreso consiste
en el cambio. (Miguel
de Unamuno)
La especie progresa
solamente por los
logros adicionales
del individuo.
Usted es el individuo.
(Charles H. Townes)
Debemos ser
los cambios que
deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)
reaccionar positivamente ante ellos a medida que se presentan. Pode-
mos afirmar que el lder crea el futuro en lugar de reaccionar slo ante
el presente. Esto supone predecir, orientar y promoverlos antes de que
nos atropellen, en vez de proceder con la miopa que supone el pre-
ocuparse nada ms por el corto plazo. Quien slo reacciona ante el cam-
bio no genera cambios y termina engullido por ellos.
El lder es previsor, no improvisado; proactivo, no reactivo. Es un
verdadero motor del cambio, la fuerza para transformar las personas y
las organizaciones. No slo reacciona, sino que genera cambios. No se
conforma con que las cosas marchen. Tampoco le satisfacen las rutinas
y las formas habituales de hacer las cosas. Por eso desafa lo establecido,
rompe los esquemas, visualiza el futuro, se lo vende con entusiasmo a
los dems, los transforma con energa y termina instalando el cambio
en sus seguidores y compaeros.
Adems de apertura personal y de actitud proactiva, el lder se carac-
teriza por tener ansia y entusiasmo por el cambio. Es capaz de disfru-
tarlo. De aqu surge su fuerza y clarividencia personal para enfrentarlo.
La habilidad para cambiar y dirigir el cambio es una destreza vital
para el lder de hoy. No basta con manejarlo; hay que provocarlo y cul-
minado. Esta actitud es una de sus herramientas ms fuertes. Para so-
bresalir, tal vez para sobrevivir en el Siglo XXI, necesitaremos lderes
que puedan controlar y dirigir los tiempos cambiantes y turbulentos
que vivimos, no slo en s mismos, sino fundamentalmente en sus segui-
dores. Es un verdadero reto y un autntico desafo.
Una cultura saludable tambin cultiva lderes que guan poniendo el ejemplo y no mediante pa-
labras. La gente es lista. Si dice una cosa y hace otra, la gente nota las discrepancias. Todas las
decisiones que tomo como lder en mi compaa son observadas por su significado y por los va-
lores que comprenden.
Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho tiempo. As es que los
lderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y tienen que estar conscientes del impacto que crean.
(MarorieM. Blanchard)
Cuestionario
1. Ya te convenciste de que la formacin y el desarrollo de tu liderazgo requiere cambios internos y
externos en la forma de pensar, en las actitudes, hbitos y costumbres?
2. Ests al tanto de los cambios rpidos y vertiginosos que se han dado y se estn dando a tu alrededor
y en todos los rdenes?
3. Cmo est cambiando tu ramo o industria? Cmo te afectan, han afectado o te estn afectando
estos cambios?
4. Cules son las fuerzas claves del cambio que estn influyendo en tu organizacin?
5. Estn cambiando en tu institucin con suficiente rapidez para asegurar la competitividad futura?
6. Qu cambios prevs que necesitarn de tu atencin y supervisin personal?
7. Cul es tu actitud personal frente al cambio? Lo consideras como una oportunidad o una amenaza?
8. Cul fue tu primera reaccin cuando te enteraste del cambio? Cul fue la reaccin de la gente que
te rodea? Temor, alegra, ansiedad, anticipacin, incertidumbre, confusin, alivio ... ? Es sana esta
actitud hacia el cambio?
9. Cmo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrndote lo ms posible al pasado? Con
confianza en el futuro pero mirando hacia atrs con agitacin y nerviosismo? Proyectando el futuro
ms que adivinndolo? Preparndolo ms que improvisndolo?
10. Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? Sientes que as tienes el control
sobre el proceso de cambio?
11. Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio?
12. Cmo ests creando una cultura abierta al cambio en tu gente? Cuntas ideas nuevas presentan?
Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer errores? Qu puedes hacer para fomentar
este ambiente?
13. Crees en ti mismo? Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros
para que vayan a donde nadie ha ido antes?
14. Ests abierto y eres promotor de cambio o te resistes a l? Sabes vencer la ansiedad, las actitudes
defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los dems?
15. Si pudieras cambiar algo en tu vida slo con una palabra mgica, que sera? Qu cosa pequea
te propones cambiar? Qu excusas tienes para no cumplir con tu decisin?
16. Debes cambiar t? Qu? Debe cambiar tu institucin para afrontar eficazmente el futuro?
Cules son las razones por las que debes cambiar?
17. En qu fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de miel, desaliento,
renovacin del compromiso o en la del xito?
18. Qu ests haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio?
19. Comunicas a tu gente el por qu y el para qu del cambio? Lo haces una y otra vez, con
persistencia?
20. Eres modelo y ejemplo de cambio? Encarnas t los cambios que quieres ver en los dems?
Haces lo que predicas y sufres tambin una transformacin personal como parte del proceso total
de cambio?
21. Demuestras con ello una postura y un compromiso firme de cambio?
22. Eres un maestro, un mentor efectivo del cambio? Eres ms gua o ms crtico ante el cambio?
Cmo puedes llegar a ser un gua y verdadero agente de cambio?
23. Planeas y programas bien los cambios para que se den de forma evolutiva y no revolucionaria, de
uno en uno y no todos a la vez?
24. Escuchas e involucras a la gente, dndole confianza y empowerment?
25. En tu organizacin hay un cambio y un querer aprender a cambiaren todos: directores, empleados,
proveedores, accionistas y clientes?
26. Qu hacer con los crticos y renuentes incorregibles al cambio?
27. Esperas los cambios o los prevs, provocas y anticipas? Eres previsor o improvisado y reactivo?
21
Proyeccin del lder:
ejemplo y testimonio
----------------------
La historia de las grandes instituciones o de los pases; la historia de la
humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes
de unos pocos, de los lideres. Ellos son los que han iniciado revolucio-
nes, ganado o perdido guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el
mundo. Hasta cierto punto podramos afirmar que la historia de la hu-
manidad casi se reduce a la biografa de quienes, para bien o para mal,
han transformado el mundo. Quienes fueron artfices constructivos,
permanecen en el recuerdo agradecido de la gente. Quienes resultaron
dirigentes funestos, ms valdra que no hubieran nacido.
Son los lideres los que dan forma a la cultura de un pueblo o institu-
cin con su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y ac-
titudes, con su ejemplo. Esta influencia ser dbil o poderosa, pero siem-
pre existe. Piensa en un Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, en un
Martin Luther I<ing, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela o Juan Pablo II,
por poner slo unos ejemplos: sus mensajes y sus conductas cambiaron
muchas sociedades y su estela todava perdura. Digamos que han pro-
yectado una sombra positiva que an se percibe en la sociedad. Muy
diferente de la que dejaron Hitler, Polpot, Idi Arnin o ...
Esta experiencia comprueba que la naturaleza y personalidad de una
organizacin est en gran medida determinada por la personalidad y
capacidades de los hombres o mujeres que estn en la cima. Mediante su
proyecto y el ejemplo de vida, ellos determinan el nivel de compromiso,
formacin, civilidad, tica e integridad para toda la institucin, para
todo un pas. Ellos tienen un enorme impacto sobre la cultura de la ins-
titucin, para bien o para mal.
Definitivamente, la visin y los valores, los objetivos, las estrategias
y realizaciones de una institucin; en una palabra, la "cultura" de un pue-
blo es el reflujo de la visin, valores, estrategias, realizaciones y cultura
La obra de cada quien,
ya sea literatura,
msica, planos de
arquitectura o cualquier
otra cosa, siempre
es una imagen
de s mismo.
(Judith Butler)
El lder no slo
comunica el mensaje;
el lder es el mensaje.
(Warren Bannis)
Una institucin es la
sombra alargada de
una persona. (Ralph
Waldo Emmerson)
En nuestro pas, y
en el mundo, cuando
se dirige poniendo
el ejemplo, los lderes
establecen las normas
de integridad. El
desviarse de estas
normas significa perder
la capacidad de guiar.
(Anthony Robbins)
No es justo pedirle
a los dems que hagan
lo que uno no est
dispuesto a hacer.
(E/eanor Roosevelt)
Haz lo que decimos,
y no hagas lo que
hacemos.
(Giovanni Boccaccio)
Las palabras que no
van seguidas de los
hechos, no valen para
nada. (Demstenes)
de sus lderes. Es casi imposible pensar en una cultura corporativa sin
pensar tambin en un lder. Est ntimamente ligada a ella.
Esto te debe llevar a reflexionar sobre la trascendencia de tu forma
de ser y actuar. En un puesto de liderazgo no son aspticas o neutras. La
gente nota las contradicciones entre lo que se dice y se vive, y slo res-
ponde y se compromete cuando hay congruencia. "Las acciones dicen ms
que las palabras. S un modelo rjemplar. Pon el rjemplo. Acta segn lo que predicas.
Predica con el rjemplo ... "Todos estos aforismos tienen un mensaje comn:
lo que hacemos es tan importante o ms que lo que decimos. Por eso, el
lder autntico exige a los dems slo lo que es capaz de vivir y realizar.
Su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su mejor argumen-
to para exigir a los dems. sta es la fuerza del lder, de su autoridad. La
ejemplaridad en el comportamiento del lder no es tan slo el modo
ms eficaz de influir en los seguidores: en el fondo es el nico modo de
conseguirlo. Podras decir que vives con integridad, actuando segn lo
que predicas, y modelando la visin y los valores que has adoptado
como proyecto de vida?
Los lderes guan ms con el ejemplo que con las palabras. El lide-
razgo consiste en algo ms de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no
estatus o posicin social. Se gana a travs de hechos concretos. Va mu-
cho ms all de los rasgos sobresalientes fsicos, psquicos, sociales, ti-
cos o intelectuales de la personalidad. Se concreta en conductas y com-
portamientos concretos, que se llevan a la prctica da tras da, y que
producen resultados congruentes con lo que se dice.
Liderazgo es actuar segn lo que se predica, cumplir las promesas,
contribuir en lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo,
y hacer todo lo posible por mistificar a los dems para hacer lo mismo.
El lder que procede as da los argumentos ms convincentes para
galvanizar a los dems, al tiempo que est proyectando una sombra po-
derosa. Est marcando las pautas de una cultura basada en el valor de
la persona; en la concepcin ntegra e integral de ella; en su formacin
antes que en su desprecio o despido; en privilegiar el ser por encima del
hacer y del tener o aparentar, en defender los valores ticos y trascenden-
tes como la honestidad y la solidaridad, la responsabilidad, el espritu de
equipo y la colaboracin, por encima de los resultados materiales bus-
cados a cualquier precio y caiga quien caiga.
Generalmente, la mayora de los jefes no estn conscientes de su pro-
pio ejemplo. No calculan las consecuencias de los comportamientos,
convicciones y actitudes que proyectan. No se dan cuenta del impacto
que su conducta tiene sobre su organizacin. Olvidan el efecto que sus
actitudes y comportamientos tienen en los subordinados. T no puedes
ser as. Para ello, identifica tu ejemplo. Cules son tus puntos fuertes?
PROYECCIN DEL lDER: EJEMPLO Y TESTIMONIO 307
Cules son los dbiles y que necesitas mejorar? Qu sombra ests
proyectando en este momento? Qu ejemplo ests dando? Qu
testimonio quieres dar? Qu sombra deseas proyectar? El de un lder
congruente y constructivo que se esfuerza por ser un gua atento y ani-
mador de los dems, que a la vez que les hace observaciones y llama la
atencin crea un ambiente propicio para el desarrollarlos y mejorarlos,
o el de un desalmado manipulador? Pide a otras personas (superiores,
amigos, asesores, subordinados, familiares ... ) que te den su opinin so-
bre el testimonio que t proyectas. Informa a la gente que te rodea de
cul es el sentido: as reforzars tu compromiso para cambiar y tambin
establecers la autorizacin para que la gente te siga haciendo obser-
vaciones. Hazlo peridicamente.
El lder responsable es consciente de su propia sombra. Est cons-
ciente de cmo y por qu dice y hace las cosas, y por eso busca en todo
momento la coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida
tiene una enorme trascendencia, pues influye poderosamente en los se-
guidores. Por qu? Porque los subordinados tienden a imitar el com-
portamiento de su lder. Existe un deseo natural de buscar el respeto y
la aprobacin de las personas que son importantes en nuestras vidas.
En efecto, la gente a menudo pretende ganarse el respeto y la aprobacin
del director, porque est en sus manos: su trabajo o futuro dependen de
l. El camino? con l, imitarlo a l. Por ejemplo, si el jefe
llega tarde, la gente ser impuntual; si pone pretextos, la gente que lo
rodea pondr pretextos; si se queja y echa la culpa a los dems, la gente
har lo mismo.
No basta con que conozcas el testimonio que ests dando. Necesitas
mejorarlo. Porque "si sigues haciendo lo que siempre has hecho, siempre
sers lo que siempre has sido, y siempre obtendrs lo que siempre has
obtenido". Crea un plan para mejorarlo. Analiza todas las dimensiones
de la persona que puedes mejorar. Analzalas con detalle, jerarquzalas
y trzate un plan para mejorar.
Ventajas del ejemplo y del testimonio
Tradicionalmente, los directores y jefes tienden a dirigir a su gente
acarrendola y controlndola. Van detrs, revisando los resultados, co-
rrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. El lder, por el con-
trario, siempre va enfrente de su gente, delante de ella, guindola
mediante la comunicacin de su visin y arrastrndola con el ejemplo.
As convence e inspira confianza.
Aquel que desee que
su hijo lo respete y
respete sus rdenes,
tiene que tener un
gran respeto por
su hijo. (John Locke)
El que es feliz tambin
har feliz a los dems.
El que es honrado,
tambin har honrados
a los dems. El que es
puntual, responsable ...
tambin convertir
as a los dems.
(Ana Frank)
El que lleva su farol
a la espalda,
no echa delante
ms que su sombra.
Que enmudezcan
nuestras lenguas y
empiecen a hablar
las manos! (Francisco
Villaespesa)
Para guiar, primero
hay que seguir.
(Lao- Ts)
No hay ms que
una educacin,
y es el ejemplo.
(Gustav Mahler)
Yo soy mi propia
sombra ... !
(Henrik lbsen)
La gente sigue de buena gana a un lder porque confa en que l los
llevar adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por l. Lo
sigue porque busca la aprobacin de l, la confirmacin de que va por
el camino correcto; de que vale la pena el esfuerzo y de que ste es re-
conocido y apreciado.
La influencia del lder es equivalente al poder de su ejemplo. Cuanto
ms fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendr sobre los dems.
La gente es inteligente: si el lder le dice una cosa y luego hace otra, per-
cibe las contradicciones y se desencanta. Por eso tienes que dar buen
ejemplo en todo, mostrar respeto por quienes lideras y ser un modelo
de justicia y sensibilidad en tu trato.
Para convertirte en lder efectivo tienes que estar consciente de la
trascendencia de tu propio ejemplo, y despus luchar porque tus ac-
ciones concuerden con tu mensaje. Los hechos hablan ms fuerte que
las palabras. Y si formas la responsabilidad de los que te rodean, pro-
yectars una sombra ms alargada en tu testimonio.
Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue temprano. Creo que no es
natural que usted sea deshonesto y que su gente sea honesta. Creo que no es natural que usted no
maneje sus finanzas apropiadamente y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad. En
todas estas cosas sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.
(Warren Deakins)
Cuestionario
1. Ests consciente de que tu institucin es la sombra alargada de tu vida y testimonio?
2. Sabes que mediante tu mensaje y, sobre todo, a travs de tus actitudes, acciones y ejemplo ests
moldeando la cultura, valores, compromiso, tica e integridad de todos tus colaboradores y
subordinados?
3. Valoras la trascendencia de tu ser y actuar? Calculas las consecuencias de tus convicciones,
comportamientos y actitudes, sabiendo que nada de lo que digas o hagas es neutro y asptico?
4. Vives con integridad, actuando segn lo que predicas y modelando la visin y valores que proclamas?
5. Eres consciente de tu sombra y testimonio? Cules son tus puntos fuertes y cules los dbiles?
6. Qu ejemplo quieres dar? Qu testimonio quieres proyectar?
7. Cul es el impacto que tiene el ejemplo de los dems lderes en tu institucin?
)
Conclusin
-------------------------------------
Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al lder que llevas
dentro. Espero que vueles como guila, y que no pienses ni camines
como guajolote en todos los rdenes: a la hora de planear y adminis-
trar estratgicamente tu vida y tu tiempo; cuando mandas, motivas y fa-
cultas a tu gente; en el momento de guiar y formar a tus colaboradores;
a la hora de decidir, resolver problemas, negociar y solucionar conflic-
tos ... Deseo que vueles como guila cuando escuchas, conversas y dis-
cutes. Espero que trabajes en equipo y lo hagas "en forma de V" como
los patos, o "en formacin" como esas escuadrillas de aviones listos para
el combate.
Ya s que no naciste con el siftware precargado. Por eso eres persona
y no animal: porque no ests hecho y es responsabilidad tuya el acabarte.
Tienes la inteligencia para discernir lo que te conviene, la libertad para
elegirlo y la voluntad para instalarlo. Ojal que lo hagas a partir de una
visin trascendente y sublime! Slo los grandes sueos son capaces de
sacar todo el potencial que llevamos dentro. Por el contrario, los ideales
mediocres no mueven a nadie y terminan aburriendo y cansando. Oja-
l que lo planees estratgicamente y lo pongas por escrito! No vivas la
paradoja de planear estratgicamente la organizacin para la que traba-
jas y vivir tu vida sin saber a dnde ni cmo vas.
Esta propuesta exige cambios, internos y externos, superficiales y de
fondo, de forma de pensar y de actitudes, adems de hbitos y costum-
bres. Puede que hasta tengas que ir a contrapelo de como vive la mayora,
pero por eso son muy pocos los que viven en el vrtice de la pirmide,
mientras el resto se distribuye los puestos de la base.
Garantizado: si as procedes tienes toda la plataforma para ser un
lder de trascendencia. Volars muy alto. Hars grandes cosas y dejars
El pensamiento,
la visin y el sueo
siempre preceden
a la accin.
(Orison Swett Marden)
En ltima instancia,
el liderazgo es la
fortaleza de las
propias convicciones,
la capacidad de
soportar los golpes,
y de la energa para
promover una idea.
(Benazir Bhutto)
La superioridad
indiscutible de unos
pueblos sobre otros no
reside en la diferencia
de razas, sino que se
debe a la divergencia
de la educacin
de la juventud.
(Menbet)
De todas las victorias
humanas, le compete
al maestro en gran parte
el mrito. De todas las
derrotas, en cambio,
su responsabilidad.
(Jos Antonio Encinas)
huella. Tus seguidores se multiplicarn y permanecers en el recuerdo
agradecido de la gente.
Ms todava: si ayudas a otros a despertar y formar su liderazgo, pro-
yectars una gran sombra con la que multiplicars clnicamente tu
influencia. Recuerda que la historia de las grandes instituciones o de los
paises; la historia de la humanidad es la historia de los ideales, visiones
y hechos trascendentes de unos cuantos lderes que formaron y mis-
tificaron a otros lderes para culminar la revolucin que ellos inicia-
ron. Perpeta y proyecta tu liderazgo, no slo con tu ejemplo y tu
mensaje, sino con el entusiasmo responsable de aquellos a los que has
formado. Despus de todo, la corona de un lder radica en la forma-
cin y mistificacin de sus seguidores.
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Ah estudi Letras y ciencias de la educacin y posteriormente Filosofa en Roma, Italia.
Desde 1989 reside en Mxico ya naturalizado. Su pasin por la enseanza le ha llevado
a dedicar la mayor parte de su vida profesional a la docencia, primero en universidades
y centros acadmicos como profesor, y despus como consultor y capacitador en el
mundo de la empresa.
Lo ha hecho mediante cientos de cursos, conferencias y seminarios dirigidos
a potenciar el factor humano de las organizaciones.
Ello le ha impulsado tambin a fundar Paideia Empresarial , una empresa de consultora y formacin de la que
es Director General, y cuya visin y misin es alentar la formacin ntegra, integrada e integral de las personas.
Formacin de lderes, habilidades y competencias directivas es la continuacin natural de la primera parte
de este trabajo: Desarrollo integral de la persona, y su objetivo sigue siendo proponer un itinerario formativo
integral, en este caso del perfil profesional y ejecutivo de los lderes.
"Las ideas. han regido el mundo. Siempre! Y los lderes son quienes
las han propuesto o ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado
a seguirlas o .. . seguirlos. Lderes y seguidores: en estos dos bandos
se podra dividir la humanidad y su historia."

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