Gestión Del Conocimiento en Las Organizaciones - Módulo 01 - La Gestión de Conocimiento en La Nueva Economía - El Capital Intelectual y Los Activos Intangibles

MDULO 1: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA NUEVA ECONOMA.
EL CAPITAL INTELECTUAL Y LOS ACTIVOS INTANGIBLES
NDICE
NDICE......................................................................................................... 2 Objetivos del mdulo ..................................................................................... 4 Captulo 0. Introduccin: Cambio, Conocimiento y Cultura .................................. 5 0.1. Por qu nos da miedo el cambio?.......................................................... 6 0.2. El conocimiento es riqueza .................................................................... 7 0.3. Una nueva cultura empresarial............................................................... 8 Captulo 1. De lo material a lo intangible: gestionando el conocimiento para crear ms valor ....................................................................................................10 1.1. Antes y ahora: Qu genera realmente valor en las Organizaciones? .........10 1.2. La Gestin del Conocimiento y el Capital Intelectual ................................29 1.3. Medir el Capital Intelectual y su impacto en los resultados........................36 Captulo 2. Impulsar el xito empresarial mediante la Gestin del Conocimiento...42 2.1. Los 6 drivers fundamentales en la gestin del Capital Humano..................42 2.2. Querer no siempre es poder: la actuacin planificada sobre los factores impulsores del rendimiento .........................................................................50 Captulo 3. Gestionar personas no es jugar a los naipes.....................................55 3.1. Condiciones fundamentales de un gestor de personas..............................56 3.2. Senderos para llegar a las personas.......................................................61 3.3. Levantar la cabeza para saber dnde hemos llegado................................71 Captulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos .............................73 4.1. Hbitos fundamentales para crecer y desarrollar personas........................73
MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 2
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Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del Instituto Espaol de Comercio Exterior
4.2. Trabajar en equipo para llegar ms lejos ................................................86 4.3. Pensemos creativamente para crear valor ..............................................93 Bibliografa ................................................................................................104 Captulo 0. Introduccin: cambio, conocimiento y cultura..............................104 Captulo 1. De lo material a lo intangible: gestionando el conocimiento para crear ms valor ...............................................................................................104 Captulo 2. Impulsar el xito empresarial mediante la Gestin del Conocimiento .............................................................................................................104 Captulo 3. Gestionar personas no es jugar a los naipes................................105 Captulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos ........................105
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OBJETIVOS DEL MDULO

Entender que la Nueva Economa se rige por parmetros de riqueza y valor
totalmente nuevos que requieren que las Organizaciones se enfoquen hacia el conocimiento, el Capital Intelectual y las personas. Identificar el Capital Intelectual de su Organizacin as como establecer un
Sistema de Medicin. Identificar qu polticas corporativas incrementan el rendimiento y la
eficiencia organizativa a travs de procesos de Gestin del Conocimiento que incluyen la inversin en Capital Humano. Identificar las condiciones fundamentales para actuar como gestores de
personas y utilizar mejor las vas de motivacin y comunicacin. Adoptar nuevos hbitos de conducta eficiente en la gestin interpersonal. Interiorizar la cultura de trabajo en equipo y implantarlo como un mtodo
para la gestin del conocimiento. Asumir la utilidad de la creatividad aplicada a la generacin del
conocimiento.
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CAPTULO 0. INTRODUCCIN: CAMBIO, CONOCIMIENTO Y CULTURA

En este captulo se pretende que el participante interiorice la necesidad de adoptar nuevos parmetros de funcionamiento organizativo para responder ante los cambios que se suceden a nuestro alrededor.
In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge... Successful companies are those that consistently create new knowledge, disseminate it widely throughout the organization, and quickly embody it in new technologies and products. I. Nonaka
No puedes baarte dos veces en el mismo ro, pues las aguas que fluyen sobre ti son siempre nuevas. Herclito
El paso del tiempo y la presin del cambio son dos retos a los que las personas y las Organizaciones deben plantear respuestas, dos elementos que continuamente ese mundo estn estable distorsionando
nuestro, un mundo en el que el cambio es comnmente percibido como fuente de desorden, error y dolor. Sin embargo, el cambio est presente en todas partes.
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0.1. Por qu nos da miedo el cambio? Porque nos impide planificar, porque nos demuestra que no podemos conseguirlo todo, porque nos recuerda que tenemos limitaciones. Los primeros casi-hombres que quizs por casualidad descubrieron el fuego debieron sentir una mezcla de fascinacin y de horror por el nuevo descubrimiento: era algo nuevo, diferente, con unas propiedades especiales y nicas, que generaba efectos para ellos- incontrolados y devastadores, que volva negro lo que tocaba, que morda la mano de aquel que lo intentaba coger y que se obstinaba en crecer sobre la madera en ella hasta que el agua o la arena lo haca desparecer, etc. Una situacin nueva, diferente, incomprensible... hubiera sido fcil que esos seres primitivos corrieran despavoridos ante tal amenaza, o que negaran su existencia creyendo slo que lo que vean era una desviacin de la norma, de lo ordenado. Seguramente algunos optaron por esa va: negar el cambio, negar lo nuevo, refugiarse en lo viejo, ahogar ese fuego con arena. Pero no todos hicieron lo mismo. Los que decidieron utilizar el fuego crearon un camino diferente al que haban seguido hasta entonces.
La gestin del fuego abri posibilidades inesperadas: podan cocinar los alimentos y por tanto favorecer la absorcin de los nutrientes de la comida, podan iluminar las cuevas donde protegerse del fro, podan marcar los alrededores del campamento para protegerse de los animales y de los peligros de la noche, etc. Efectivamente el descubrimiento del fuego fue un cambio fundamental para el xito de la especie humana... Pero cmo lleg a nosotros?
Afortunadamente alguien observ cmo se creaba el fuego, descubri cmo poda generarse, guardarse, transportarse y apagarse y, lo ms importante de todo, transmiti todo ese conocimiento.
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El conocimiento -el saber o el saber hacer - ha sido desde siempre un objeto deseable, algo que concede una ventaja estratgica, algo que abre opciones, que genera alternativas, en definitiva un cierto tipo de riqueza que muchos han querido controlar.
0.2. El conocimiento es riqueza En las primeras Organizaciones -en las tribus primitivas- el conocimiento no era la nica riqueza. Junto a ella la tierra, los metales, las armas, etc., han constituido ndices de riqueza y de poder: se trataba de recursos que pueden almacenarse, revisarse, venderse, incrementarse, controlarse, en definitiva bienes que pueden centralizarse en manos de unos pocos. En consecuencia aquellos grupos que tenan ms propiedades inmobiliarias, ms mquinas, ms fuerza de trabajo, ms materia prima, eran las Organizaciones triunfadoras: habitualmente la riqueza se meda por la cantidad de recursos que se atesoraban. Esta organizacin de lo material sin embargo ha empezado recientemente su declive: Cada vez es ms fcil que nuestros competidores compren mejores mquinas. Disponer de un gran nmero de trabajadores no garantiza la competitividad de la empresa sino que generalmente hace incrementar los costes. Las materias primas pueden encontrarse cada vez ms a un precio ms bajo y con ms rapidez. Dnde est la riqueza entonces? La riqueza no est en el cunto tengo sino en el cmo hago y en el qu s, es decir, en el conocimiento.
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0.3. Una nueva cultura empresarial Ante este cambio, algunas Organizaciones se han dado cuenta de que deben apostar tambin por el conocimiento: no se trata de abandonar todo lo hecho como si no valiera, sino de darse cuenta que junto a esas viejas formas de riqueza otras nuevas aparecen para que las utilicemos estratgicamente. Como ocurri con los primeros homnidos que se decidieron a utilizar ese fuego nuevo que apareci aterrador ante sus ojos, algunos empresarios, gestores, o responsables de Organizaciones han decidido utilizar este nuevo contexto como una opcin ganadora.
Esta casta de hombres y mujeres que apuestan por la Gestin del Conocimiento en las Organizaciones provienen de una cultura empresarial especial: creen que cualquier cambio es una oportunidad para crecer, creen que el error es una fuente primordial de aprendizaje, creen que un modelo o una forma de trabajar es eficaz slo mientras es eficaz y que no hay nada para siempre, creen que compartir proporciona ms beneficios que repartir.
Figura 1. Los 4 pilares de una nueva cultura empresarial
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Actividad 1. Debate en foro a partir de una cita que el monitor de este mdulo ha preparado en la plataforma. (Ver Documento Actividades)
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CAPTULO 1. DE LO MATERIAL A LO INTANGIBLE: GESTIONANDO EL

CONOCIMIENTO PARA CREAR MS VALOR
En este captulo se pretende que el participante reflexione sobre el valor que aportan las personas y el conocimiento en nuestra Organizaciones y que mediante una intervencin planificada puede acrecentarse. Se remarca la idea que trabajar sobre el conocimiento requiere el establecimiento de sistemas o criterios de medicin que demuestren su impacto en los resultados.
He sido un testarudo, he perseguido un simulacro de orden, cuando deba saber muy bien que no existe orden en el universo. Umberto Eco. El Nombre de la Rosa
1.1. Antes y ahora: Qu genera realmente valor en las Organizaciones? La teora decimonnica del capital defenda que la riqueza se aumentaba a travs de la inversin en activos tangibles como instalaciones y bienes de equipo. Sostena que los trabajadores tenan derecho a una compensacin slo por el trabajo realizado, puesto que los valores incrementales de la Empresa procedan de la inversin en bienes de equipo. Estos conceptos fueron fundamentales en el pensamiento de personajes tan influyente como Karl Marx o Samuel Gompers y nadie prest atencin a la contribucin de las personas en la generacin de valor en las Organizaciones. Expresiones tales como Capital Humano, originadas por Theodore Schultz, economista interesado en la situacin de los pases subdesarrollados no se produjeron hasta la dcada de los 80; en sus trabajos argumentaba que el bienestar de los pobres no dependa de la tierra, los bienes de equipo, o la energa, sino del conocimiento y, por consiguiente, denomin Capital Humano a ese aspecto cualitativo de la economa.
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Schultz, que gan el premio Nbel en 1979, ofreca la siguiente descripcin: Hay que tener en cuenta todas las capacidades humanas ya sean innatas o adquiridas. Cada persona nace con un conjunto especfico de genes, lo que determina su capacidad innata. Los atributos adquiridos, los cuales tienen valor y pueden aumentarse a travs de una inversin adecuada, sern considerados como Capital Humano.1
Jac Fitz-Enz describe el Capital Humano dentro del contexto empresarial como una combinacin de los siguientes factores: Las caractersticas que el individuo aporta al trabajo tales como la
inteligencia, la energa, la actitud (preferiblemente la actitud positiva), la confianza y el compromiso. La capacidad individual de aprendizaje, es decir, la aptitud, la imaginacin, la creatividad y la listeza prctica (o cmo conseguir que las cosas se hagan). La motivacin individual para compartir informacin y conocimientos que equivaldra al espritu de equipo y a la orientacin a los objetivos
Figura 1. Capital humano
SCHULTZ, T. W. (1981): Investing in people: the economics of populations quality. Berkeley,
California. University of California. Pgina 21. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 11
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Resulta evidente que el ser humano es el nico componente de la Organizacin que puede generar valor de forma innata: todas las dems variables el dinero, los crditos, los materiales, las instalaciones o los bienes de quipo y la energa- ofrecen solamente potencialidad inerte2 ya que por su naturaleza no aaden nada y no pueden aadir nada hasta que algn ser humano, sea cual sea su nivel profesional, puesto laboral, experiencia previa, actitud o destreza, otorgue fuerza a ese potencial ponindolo en funcionamiento. Medir o no medir? Esa es la cuestin... A pesar de eso la Teora Econmica no se ha preocupado oportunamente del valor del Capital Humano debido, principalmente, a que resulta altamente complicado desarrollar instrumentos de medicin de su impacto en los resultados empresariales; sin embargo, existe... y sin lugar a duda puede medirse. Tal como dijo Einstein lo que no puede medirse no puede mejorarse; en este sentido debe destacarse que desde los aos 90 algunas organizaciones de una docena de pases han estado desarrollando modelos para medir el valor aadido del Capital Humano. Ms adelante veremos algunos ejemplos entre los que destacan Skandia y Celemi. Para que las personas pongan en macha todo su Capital Humano en beneficio de la Organizacin es imprescindible que los directivos, los responsables de equipos y las personas que gestionan personas ayuden a cada individuo para que sea ms productivo. Para conseguirlo deberamos tener en cuenta que en la era industrial las herramientas de produccin principales transportaban principalmente materiales, mientras que en la era post-industrial las herramientas de produccin transportan informacin que resulta imprescindible para saber cmo y cundo mover los materiales y servicios apropiados. En palabras de Jac FItz-Enz el ciclo de la productividad empieza a cerrarse cuando los seres humanos descubren qu datos necesitan, dnde, cundo, cmo y quin debe proporcionrselos3.
FITZ-ENZ, J. (2000): El ROI del Capital Humano. Deusto. Pgina 10. FITZ-ENZ, J. (2000): El ROI del Capital Humano. Deusto. Pgina 25.
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La funcin principal de la Direccin de las empresas es poner datos de utilidad en los dedos de su Capital Humano y formarlos para que lo utilicen; de esta forma la capacidad y la experiencia de una persona le permitir: Convertir datos en informacin significativa. Convertir la informacin pura en informacin inteligente relacionada con un aspecto de la empresa. Compartir esta informacin con los dems.
Pero aunque esta informacin est disponible con las condiciones descritas an es necesario un elemento ms: las personas que deben operar con esa informacin deben estar motivadas hacerlo. As, pues, la productividad depende de la creacin de una cultura que fomente el compartimiento de la informacin. Creemos que en este punto puede resultar interesante hacer una breve referencia a las tres principales corrientes del pensamiento organizativo y empresarial que en menos de cien aos se han sucedido; cada una de ellas entiende de manera diferente la concepcin de la Organizacin, la funcin de las personas en la misma y el anlisis de los aspectos motivacionales que inciden en la actuacin de las personas: La Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo La Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo se constituy con la aparicin del libro Principios de la Administracin Cientfica del abogado e ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor en 1911. Taylor consideraba que el mayor rendimiento del trabajador y su satisfaccin se consiguen actuando sobre su motivacin extrnseca, que en todos los casos es de carcter econmico. La Escuela de las Relaciones Humanas La Escuela de las Relaciones Humanas apareci como reaccin frente a la anterior en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo en Hawthorne por Elton Mayo. En este caso se consider que el modelo de premio-castigo no era adecuado para generar responsabilidad en el trabajo; en su lugar se propona llevar a cabo acciones para desarrollar en el colaborador el gusto por la tarea y generar la conviccin que era ms rentable colaborar que competir.
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La Escuela de los Recursos Humanos La Escuela de los Recursos Humanos se inici en la dcada de los 60 con El lado humano de la Empresa de Douglas Mac Gregor y pretende entender a las personas de manera global. Estas son algunas de las propuestas desarrolladas por los autores de esta Escuela: Abraham Maslow, Douglas McGregor, Stacy Adams y Victor Vroom. 1. Maslow consideraba que el hombre se mueve para satisfacer sus necesidades vitales, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. En esta lnea afirm: Cuanto ms se sube en la escala de necesidades ms difcil es satisfacerlas. Tener contrato y recibir un sueldo no basta para estar motivado. Resulta muy difcil satisfacer completamente estas necesidades, salvo las de tipo vital (comer, vestir, vivienda...). 2. Douglas McGregor argumentaba la Teora Tradicional de la Direccin o Teora X- se fundamentaba en que a la gente le disgusta el trabajo y lo evita si le es posible: por este motivo es necesario el control estricto y un permanente ejercicio de la autoridad. McGregor expone en su Teora Y que una vez proporcionada la oportunidad y la recompensa, la mayora de la gente desea trabajar: la clave para obtener este tipo de compromiso es una integracin de los objetivos organizacionales con necesidades individuales. En otras palabras la Teora Y implica que la causa de una mejor colaboracin se encuentra en una adecuada direccin. 3. Adams, mediante su concepto de equidad, plante que los empleados que perciben que su esfuerzo no es equitativamente retribuido o valorado por sus jefes se sumergen en un descenso del ritmo de trabajo. 4. Vroom defini mediante su teora de la expectativa que el ser humano se esfuerza para conseguir superar retos teniendo en cuenta la probabilidad que tiene de lograrlo efectivamente. La motivacin es mayor cuanto mayor es el resultado de multiplicar la expectativa por las consecuencias previstas si trabajo duro, obtendr ms remuneracin y reconocimiento- y por el atractivo que tengan stas para el individuo.
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Fuentes de ventaja competitiva En el siglo XIX las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de las empresas eran los activos fsicos o financieros, el acceso a materias primas o mercados protegidos, o la tecnologa. Actualmente estas fuentes son cada vez ms disponibles para todo el mundo, en igualdad de condiciones y en mercados de intercambio y negocio abiertos y, por este motivo, ya no son relevantes. Una serie de fuerzas influyentes estn redefiniendo la economa y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenmeno de la globalizacin, los cada vez ms elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologas, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en las estructuras polticas y econmicas. En resumen, podemos afirmar que la aparicin de la llamada Nueva Economa viene impulsada por: El fenmeno de la globalizacin. El fenmeno de las TIC. La aparicin de redes geogrficamente dispersas y descentralizadas. La mayor aplicacin del conocimiento en la produccin de bienes y servicios.
Figura 2. Impulsores de la Nueva Economa
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En primer lugar el fenmeno de la globalizacin ha permitido interrelacionar las economas de zonas geogrficamente dispersas mediante la internacionalizacin de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. En segundo lugar las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (a partir de ahora TIC), y en especial de Internet, han supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicacin y transmisin de informacin y conocimiento. En tercer lugar las empresas e instituciones tienden cada vez ms organizarse de forma ms distribuida, fomentando la aparicin de redes de trabajo dispersas en el territorio y descentralizadas, lo cual implica necesariamente la puesta en marcha de nuevas formas de comunicacin. Finalmente cabe mencionar que cada da ms las Organizaciones tienden a incorporar el conocimiento en la produccin de bienes y servicios puesto que el objetivo no es producir ms, sino producir con la mayor relacin coste-beneficio. El recurso fundamental de la Nueva Economa En el pasado, las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los recursos naturales, de ahora en adelante, la clave para construir la riqueza de las naciones es el conocimiento. Drucker. La sociedad post-capitalista En la Nueva Economa, tal como afirma Drucker4, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso ms que el capital y la mano de obra. La llamada Economa del Conocimiento otorga una gran importancia a la generacin, difusin y uso de informacin y conocimiento en las Organizaciones. Con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business) y C2C (consumer-to-consumer).
DRUCKER, P. (1993). Post-capitalist society. Nueva York: Butterworth-Heinemann.
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Por ello, si construimos una relacin personal fuerte con el cliente podremos diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores: este hecho nos muestra ante nuestro cliente como alguien prximo y satisfactorio lo cual crea en el cliente barreras de disuasin (lock-ins) que le hacen percibir principalmente los costes que le acarreara dejar de ser nuestro cliente. La creacin de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ah la importancia del customer Relationship Management (CRM, gestin de las relaciones con los clientes). En la actualidad el desarrollo y la gestin del conocimiento son indispensables para que una Empresa pueda competir efectivamente. La causa principal? La globalizacin de los mercados, la continua evolucin tecnolgica y la tendencia desreguladora estn cambiando de manera fundamental la estructura competitiva de los mercados. De esta forma, para competir efectivamente es cada vez ms necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en estilos propios de hacer que resulten diferenciadores y de alto impacto, que nos permitan ocupar un espacio de privilegio ante nuestros competidores. Esa diferencia ya no se encuentra fuera de la Empresa, sino que reside en aquello que se encuentra en la base de cualquier Organizacin: las personas. Efectivamente son las personas quienes desarrollan esas capacidades distintivas y las aplican basndose en "lo que saben". Por esta razn el desarrollo de conocimiento idiosincrtico propio es cada vez ms importante para las empresas -un conocimiento que estructure y d sentido a esas maneras de hacer distintivas y difciles de imitar que defenda Drucker), y para ellos es imprescindible aprender a desarrollar, atesorar y difundir conocimiento en el seno de la Organizacin, un reto que el venerable Taylor nunca se vio obligado a afrontar cuando diseo su mtodo cientfico del trabajo.
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El estilo propio de una Organizacin es algo que no se puede comprar y no puede reproducir mimticamente, es algo que se vive -o que se sufre- y por tanto es algo que puede aprenderse mediante su puesta en prctica diaria en situaciones particulares y especficas de dicha Organizacin. Por este motivo muchas empresas estn esforzndose en gestionar bien los procesos que llevan al desarrollo de conocimiento propio y distintivo, una lnea de trabajo que ha tomado forma en el concepto "Gestin del Conocimiento", un concepto que en ocasiones no se ha entendido adecuadamente o se ha pensado errneamente que corresponda a una moda pasajera.
La Gestin del Conocimiento es una moda? De ninguna manera. Las Organizaciones y los seres humanos hemos gestionado desde siempre el conocimiento porque era el nico instrumento para avanzar como sistema o como especie: de padres a hijos, de grupo a grupo, de maestro a alumno la informacin relevante para la supervivencia se ha ido transmitiendo. La transmisin adecuada de datos relevantes ha dependido obviamente siempre de la tecnologa: desde el boca-oreja entre personas que se encuentran a una corta distancia, hasta los tam-tam de las selvas africanas, las seales de humo de las tribus indias, o los espejos de las torres de vigilancia de los castillos centroeuropeos, cuando los interlocutores se encontraban a kilmetros de distancia. Hoy en da: ya no hay distancias y, en este mundo tan pequeo, las TIC permiten registrar, almacenar, acceder y tratar ms y ms datos e informacin cada vez ms efectiva y eficiente.
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1.1.1. Qu entendemos por conocimiento? Muchas son las definiciones que se han hecho del trmino conocimiento:
Figura 3. Qu es conocimiento?
Un anlisis de estas y de otras definiciones del trmino nos llevara a identificar 5 conclusiones diferenciadoras:
Figura 4. Conclusiones sobre el conocimiento
1.
El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en
las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio "hacer", ya sea fsico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando convencidas" de su significado e implicaciones, articulndolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas "piezas".
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2.
El conocimiento puede utilizarse una y otra vez sin que en cada accin
se consuma y desaparezca como ocurre con otros bienes fsicos. 3. El conocimiento permite entender los fenmenos que las personas
perciben segn su propia forma de ver el mundo, y les permite tambin evaluar dichos fenmenos juzgando la bondad o conveniencia de los mismos en cada momento. 4. El conocimiento sirve de gua para la accin de las personas ya que les
permite tomar decisiones que le permitan conseguir sus objetivos. 5. El conocimiento que poseen las personas se desarrolla en un contexto
especfico (social, organizativo, etc.) y siguiendo en cada una de ella su propio camino, es decir, fundamentndose entre otras cosas en su conocimiento y experiencias anteriores. El conocimiento es, por tanto, el resultado de la acumulacin de experiencias, valores, informacin y saber hacer de personas que viven en contexto determinados, que construyen de forma individual una forma de entender el mundo, los cules les resultan tiles para incorporar nuevas experiencia y informacin y adems les resulta til para la accin5. Este activo se desarrolla con tiempo y esfuerzo, dependiendo del camino y del contexto en el sentido anterior. Para que este conocimiento contribuya efectivamente en la creacin de ventajas competitivas en la Organizacin deberemos ponerlo en accin ya que la simple acumulacin de conocimiento crea Organizaciones sabias pero no Organizaciones competitivas. Uno de los campos en los que el conocimiento en accin resulta de gran utilidad es en los procesos de resolucin de problemas. Para entender un poco ms a qu nos referimos cuando hablamos de conocimiento nos parece interesante presentar los diversos tipos de conocimiento existente:
DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Boston. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 20
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Figura 5. Tipos de conocimiento
Conocimiento segn su "naturaleza": explcito versus implcito 1. Se llama conocimiento explcito al que es fcilmente representable
externamente a las personas utilizando cualquier tipo de tecnologa al alcance; se trata por tanto de un conocimiento que puede ser estructurado, almacenado y distribuido. Este tipo de conocimiento es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de informacin para ejecutivos (o Executive Information System). Sin embargo puesto que a menudo es complicado estructurar y almacenar el conocimiento tcito, resulta muy conveniente fomentar la creacin de redes de colaboracin entre las personas que componen la Organizacin las denominadas Sharing Networks-, o la elaboracin de un mapa de conocimiento que sea de fcil acceso para todo el personal y en el que se concreten los conocimientos de cada uno de los miembros de la Organizacin. 2. Se llama conocimiento implcito o tcito al que no es representable por medios externos a las personas que lo poseen, en muchas ocasiones porque les resulta difcil expresarlo. Se trata de un conocimiento que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado de estructurar, almacenar y distribuir. No podemos olvidar que el conocimiento tcito ser tanto ms valioso cuanto mayor sea su incorporacin al proceso productivo de la Organizacin.
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Cabe mencionar en este punto que las TIC slo permiten almacenar y distribuir conocimiento explcito pero que precisamente las TIC han permitido convertir en explcito algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tcito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicacin, los archivos multimedia y las tecnologas audiovisuales. Conocimiento segn quin lo posee: individual versus colectivo 1. Hablamos de conocimiento individual cuando a ttulo individual, las personas utilizan capacidades bsicas, modelos mentales, escalas de valores o esquemas de evaluacin, reglas de invocacin de estas escalas de valores dependiendo del contexto en que se mueven, y planes de accin para afrontar determinadas situaciones espacialmente las relacionadas con la resolucin de problemas. Entre las capacidades bsicas citadas ms arriba encontramos, por ejemplo, la capacidad de percibir y entender situaciones de acuerdo con un modelo mental, de evaluar situaciones segn un esquema de evaluacin determinado, o la capacidad de resolver problemas aplicando un plan de accin determinado. Las reglas de invocacin mencionadas anteriormente son los mecanismos que nos permiten aplicar determinadas escalas de valores cuando queremos evaluar una situacin. Piense, por ejemplo, en una discusin entre dos personas: probablemente estaremos de acuerdo que discutirse no es una buena manera de resolver conflictos. Cierto? Ahora bien, dependiendo de las caractersticas de esas personas, del momento y lugar en el que estn discutiendo y del contenido que debaten, automticamente consideraremos esa situacin de maneras diferentes. Por qu? Porqu aplicamos sobre esas situaciones nuestro sistema personal de valores. Todos estos componentes de conocimiento individual son distintos y dan lugar a implicaciones diferentes a la hora de gestionar efectivamente el conocimiento en la Empresa. 2. Hablamos de conocimiento colectivo cuando el resultado es la capacidad colectiva de un grupo de individuos para resolver problemas colectivos con un grado de efectividad determinado".
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Conocimiento segn su aplicacin: conocimiento externo versus conocimiento interno 1. Llamamos conocimiento externo al que una Empresa necesita, para competir y que le permite ofrecer a sus clientes algo que stos realmente necesiten y valoren, de modo que estn dispuestos a pagar por ello puesto que satisface sus necesidades. 2. Llamamos conocimiento interno al que se encuentra exclusivamente en el interior de la Organizacin y que permite trabajar con el conocimiento externo y convertirlo las necesidades en soluciones.
1.1.2. Cmo se produce conocimiento en las Organizaciones? Nonaka y Takeuchi en 19956 daban a conocer el "modelo de ciclos de produccin del conocimiento", un modelo en el que se producen 4 pasos para la conversin del conocimiento: la socializacin, la exteriorizacin, la combinacin y la interiorizacin.
Figura 6. El proceso de generacin de conocimiento en las organizaciones
NONAKA, IKUJIRO, y TAKEUCHI, HIROTAKA (1995): The Knowledge Creating Company. How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation . Oxford University Press, New York. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 23
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1. La Socializacin es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones; esta paso aade el nuevo conocimiento a la base colectiva que posee la Organizacin. Para adquirir conocimiento tcito el ser humano puede compartir situaciones con otras personas sin usar el lenguaje como, por ejemplo, sucede con los aprendices de oficios, que observan a sus maestros, los imitan y practican repetidamente generando de esta manera un conocimiento compartido. 2. La Exteriorizacin es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos; para ello debemos utilizar metforas, conceptos, hiptesis, analogas o modelos, que permitan integrar el conocimiento en la cultura de la Organizacin. 3. La Combinacin rene reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos que permiten producir cclicamente ms conocimiento explcito. 4. La Interiorizacin permite convertir conocimiento explcito en conocimiento tcito, puesto que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y lo incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la Organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo. Como puede imaginarse cualquier modelo de Gestin del Conocimiento estar tpicamente basado en la codificacin del conocimiento explcito y en la difusin y socializacin del conocimiento tcito. Podemos codificar conocimiento explcito mediante la utilizacin de bases de datos o sistemas expertos, de manera que ste pueda ser utilizado con posterioridad; en cambio la difusin y socializacin del conocimiento tcito requiere la puesta en marcha de mecanismos de comunicacin entre los individuos que componen la Organizacin para que sea posible convertir su conocimiento individual en conocimiento colectivo
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Cules son los sistemas necesarios para que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar ventajas competitivas? Entre todas las opciones posibles vamos a destacar 7 algunas de las cules presentan un marcado carcter tecnolgico:
Figura 7. Algunos sistemas de transferencia del conocimiento
1. La formacin continua y los talleres de trabajo es un medio ideal para el intercambio de informacin relevante al tiempo que puede favorecer la construccin de redes de relacin formal e informal entre sus participantes. 2. La cultura colaborativa es el marco fundamental para que los individuos quieran socializar el conocimiento que poseen, hacerlo explcito y interiorizar nuevos conocimientos que sean relevantes para el xito de la Organizacin. 3. Los Executive Information System (o sistemas de informacin para ejecutivos) son plataformas en las que los directivos obtienen la informacin relevante para tomar decisiones y elaborar una composicin propia del momento de la Organizacin. 4. El Knowledge Map (o mapa de conocimiento) es un sistema que permite identificar cul es el conocimiento que cada integrante de la Organizacin tiene y convertirlo as en referente para la recepcin, elaboracin y emisin de informacin relevante.
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5. Los Sharing Networks (o redes de comparticin de conocimiento) son una serie de herramientas informticas tales como foros de discusin, espacios de trabajo en grupo, entre otros, que permiten a los integrantes de la Organizacin que accedan a una comunidad virtual formada por personas con reas de intereses afines. 6. Los Knowledge Space (o espacios de conocimiento) son fundamentalmente bases de datos documentales donde se almacenan desde las prcticas ms destacables como, por ejemplo, las mejores prcticas generadas desde la experiencia, hasta metodologas, informes, etc. 7. Un Customer Relationship Management System (o sistema de gestin de la relacin con los clientes) permite al miembro de la Organizacin disponer de informacin actualizada sobre la calidad de la relacin de la Organizacin con su cliente interno o externo, puesto que en l se identifican desviaciones, quejas en el servicio, as como las caractersticas del receptor del servicio o del producto.
1.1.3. La Organizacin como sistema complejo Hasta ahora nuestro centro de atencin ha sido el conocimiento; ha llegado el momento de hacer una breve referencia al contexto en el que se utiliza dicho conocimiento: la Organizacin. No es nuestro objetivo hacer un detallado estudio de los tipos, caractersticas y limitaciones de las Organizaciones, pero s creemos que es necesario remarcar la idea que toda Organizacin es un sistema complejo en el que diferentes fuerzas de presin condicionan su desarrollo y su rendimiento. Dichas fuerzas adquieren gran protagonismo en la generacin de la cultura organizativa, en la definicin de los procesos-entre los cuales, la transmisin de conocimiento- y en la forma de tratar las personas y los recursos materiales. La Organizacin, entendida como un sistema social abierto, recibe una serie de influencias externas y, a su vez, influye sobre el entorno:
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Los cambios de todo tipo que sobrevienen en su entorno obligan a la Organizacin a adaptarse para sobrevivir en el momento y lugar en que se encuentra. Si la Empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno, no podr desarrollar ptimamente sus objetivos de creacin de riqueza y de servicio a la sociedad y, antes o despus, acabar por languidecer y morir. A continuacin indicamos las fuerzas internas o externas que inciden sobre el desarrollo y el rendimiento de la Organizacin y que la convierten en algo nico.
Figura 8. Factores impulsores del rendimiento
A continuacin vamos a hacer una breve referencia a los factores externos o ambientales antes de centrar nuestra atencin en los que se originan en el interior. Economa e industria El estado de la economa general incide en el desarrollo de la Organizacin. Muchas personas asumen que una situacin econmica estable promueve el desarrollo empresarial: sin embargo, a menudo las grandes ideas que han contribuido significativamente al avance de la Empresa se han producido en contextos de presin econmica patente.
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Tecnologa La nueva tecnologa obliga a la Empresa a innovar o a desaparecer, en cuanto que el aferrarse a tecnologas obsoletas supone una menor competitividad en el mercado. Clientes Las asociaciones de consumidores o los movimientos de ndole variada pueden, llegado el caso, boicotear a las empresas, productos y marcas que no observen, desde el punto de vista de estas asociaciones, las normas que dichos grupos consideran imprescindibles. Dichos grupos o incluso los clientes particulares son portadores y generadores de valores sociales, influidos por los medios de comunicacin de masas, agrupaciones de creacin de opinin, partidos polticos, etc., que inciden en sus decisiones de compra y consumo de bienes y servicios. Competencia La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duradera que permita mantener, o incluso aumentar la cuota de mercado. Localizacin El contexto local en el que se encuentra la Organizacin determina tanto su estructura como los procesos de trabajo. Informacin El nivel de informacin que se encuentre en el exterior de la Organizacin, disponible para ella misma y para el resto de Organizaciones que compiten por lograr un mejor posicionamiento, incide en su evolucin. Administracin y regulaciones La legislacin, tanto la nacional como la de la comunidad autnoma o la del ayuntamiento de la ciudad en que la Organizacin se encuentre enclavada, va a condicionar la existencia misma de la Empresa y, en todo caso, puede imponer limitaciones a su proceso de expansin y al modelo de negocio.
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1.2. La Gestin del Conocimiento y el Capital Intelectual Una definicin sencilla y completa de gestin de conocimiento podra decir lo siguiente: La Gestin del Conocimiento es la gestin del Capital Intelectual en una Organizacin, con la finalidad de aadir valor a los productos y a los servicios que ofrece la Organizacin en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. Para ello tenemos a nuestra disposicin mltiples tecnologas que nos permiten potenciar la comunicacin, la colaboracin y la bsqueda y generacin de informacin y conocimiento. Debemos recordar, sin embargo, que el objetivo fundamental de un sistema de gestin de conocimiento es conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que est dotado de una constante vocacin de aprendizaje; se trata de disear y crear un entorno laboral en el que el individuo pueda realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compaeros, clientes y socios. Gestionar el conocimiento no implica exclusivamente adquirir y utilizar costosas infraestructuras informticas que slo pueden ser usadas por especialistas mediante complejos procedimientos; gestionar el conocimiento quiere decir, adems, poner a disposicin de los miembros de la Organizacin instrumentos y medios que ya existen hoy en el da a da: por ello debemos aprender a cuidar los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de stos con los clientes y las redes de colaboracin que se establezcan dentro de la Organizacin o entre Organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la generacin, transmisin y difusin del conocimiento en las empresas.
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Segn Davenport7, la Gestin del Conocimiento debera preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la Organizacin a fin de que sta pueda llevar a cabo su misin estratgica. Obviamente, tanto el conocimiento explcito como el tcito debern ser gestionados un buen gestor del conocimiento debe ser capaz de identificar cual es el conocimiento que asegura la viabilidad y la supervivencia de la Organizacin, el denominado conocimiento crtico. Dentro de la etiqueta de gestin deberemos incluir las siguientes acciones que favorezcan la transmisin del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo. identificar conocimiento, poner en comn conocimiento, crear conocimiento.
De forma sinttica diremos que la Gestin del Conocimiento consiste, en gran medida, en la gestin estratgica de las capacidades intelectuales de los miembros de una Organizacin y para ello es imprescindible que, junto al Departamento Informtico o de Sistemas, el Departamento de RRHH acte dando una formacin continua a los empleados que sea coherente con los objetivos organizacionales y al mismo tiempo las personas responsables de personas -los mandos, sea cual sea su posicin o nivel en la Organizacin- se movilicen en la misma direccin cuando interactan con sus colaboradores o clientes internos.
La tecnologa informtica debe ser entendida como condicin necesaria para la Gestin del Conocimiento en la actualidad, aunque no es una condicin suficiente para que nuestro proyecto sea exitoso.
DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Boston. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 30
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1.2.1. Qu es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual es la variable utilizada para medir organizativo, los activos intangibles. Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas: el nombre con el que se identifican es Capital Intelectual, el cual si es gestionado y medido convenientemente, se transforma en una fuente de ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes. En este sentido las iniciativas de Gestin del Conocimiento y Medicin del Capital Intelectual representan un hito significativo en el paso de la Era Industrial a la Economa del Conocimiento. No es fcil identificar dnde se acua por primera vez el trmino de Capital Intelectual ya que durante los aos 90 aparece en Estados Unidos, Canad, Australia y, especialmente, en Suecia; entre todos, Suecia mostr inters desde los aos 80 en estos temas pues constituy el grupo de trabajo The Swedish Community of Practice que aglutinaba las aportaciones tericas y prcticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de gestin centrados en los activos intangibles. Uno de los padres del concepto, Leif Edvinson8, nos ofrece una definicin del Capital Intelectual que se ha convertido en un clsico: Una Organizacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y por otra parte que es oculta (las races). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, las races deben estar sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la Empresa no sobrevivir en el largo plazo. el conocimiento
EDVINSON, L, y MALONE, M.S. (1999): El capital intelectual. Gestin 2000, Barcelona.
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Esta imagen combina las dos ideas fundamentales: La inteligencia en accin o los resultados provenientes del ejercicio intelectual. Su valoracin o medida, en trminos similares a los utilizados para explicar el Capital Financiero. A pesar de su alto valor para la Organizacin, los activos intangibles son un tipo de recurso que puede ser valorado con dificultad desde un punto de vista contable. Para ellos deberemos prestar atencin a dos criterios bsicos: el valor de mercado y el valor contable de la Empresa, ya que su diferencia es exactamente el valor del Capital Intelectual. El Capital Intelectual est formado por Capital Humano (valor base, valor de relaciones y valor potencial), Capital Estructural (es decir, todo aquello que permanece en la Empresa cuando los empleados se van a casa (sistemas de informacin, bases de datos, software de tecnologas de la informacin, etc.) y el Capital Cliente.
Figura 9. Los componentes del Capital Intelectual
1. El Capital Humano representa los conocimientos, habilidades y actitudes de los integrantes de la Organizacin incluyendo la capacidad de aprendizaje y la creatividad de las personas y equipos de trabajo.
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2. El Capital Estructural podra describirse por una parte como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el Capital Humano y, por otra, como los conocimientos desarrollados y explicitados por las Organizaciones de forma que pueden ser reutilizados otras. por todos se sus integrantes este utilizando en entre tres otros tipos mecanismos herramientas como las Intranet, Bases de Datos, generacin de historiales, Habitualmente divide concepto diferenciados: Capital Organizacional, Capital Innovacin y Capital Proceso. El Capital Organizacional es la inversin que hace la Organizacin en herramientas, sistemas y filosofa competitiva que acelera la corriente de conocimientos tanto dentro como fuera de la Compaa. El Capital Innovacin es la capacidad de renovacin y los resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles; su finalidad principal es generar y aportar al mercado con rapidez nuevos productos y servicios. El Capital Proceso es el conjunto de procesos de trabajo, tcnicas (certificaciones) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia organizativa. 3. El Capital Cliente es el resultado de la interaccin entre Organizacin y cliente; en l se incluyen activos relacionados con los clientes tales como las marcas registradas, los ndices de fidelidad del cliente, o las listas de clientes etc.
Estos tres bloques que configuran el Capital Intelectual han de ser medidos y evaluados con el fin de ver qu necesidades se detectan y cul es su contribucin a la eficiencia de la Organizacin.
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1.2.2. En qu se concreta un proyecto de Gestin del Conocimiento? Algunas Organizaciones han entendido que el Capital Intelectual es su principal riqueza y, por tanto, han mostrado su inters en gestionar eficazmente dicho Capital Intelectual mediante proyectos de Gestin del Conocimiento, un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una Organizacin aumente de forma significativa con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Siguiendo a Davenport9, un proyecto de Gestin del Conocimiento puede ser algo especfico y singular o un proyecto de alcance holstico: desde la creacin de un call-center hasta un sistema global para la innovacin. Lo importante no es la medida del proyecto, sino la orientacin que le inspira y el beneficio que genera. Sin nimo de ser exhaustivos los proyectos de gestin de conocimiento ms genricos y habituales son los siguientes: Identificar los conocimientos clave para la productividad. Fomentar la constitucin de un entorno colaborativo en el que los componentes de la organizacin compartan y difundan el conocimiento que poseen. Identificar los conocimientos crticos de la organizacin, es decir, aquellos que inciden directamente en la supervivencia y competitividad de la organizacin. Crear un mapa del conocimiento existente en la organizacin. Crear espacios fsicos o virtuales para almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen la organizacin para su posterior acceso y uso, llamados repositorios de conocimiento. Desarrollar un programa de Customer Relationship Management para conocer las necesidades y demandas de los clientes.
DAVENPORT, T.H.; DELONG, D.W.; BREES, M.C. (1998): "Successful knowledge management
projects". Sloan Management Review. Vol. 39, nm. 2, pg. 43-57. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 34
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Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de medios tecnolgicos adecuados, tales como intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.
Concienciar a todos los niveles de la organizacin que el conocimiento es un activo de la organizacin y que su valor diferenciador es significativo.
Sea cual sea la dimensin o la dificultad un autntico proyecto de Gestin del Conocimiento debe incorporar entre su catlogo de acciones un paso fundamental, imprescindible tanto por su trascendencia estratgica como por su incidencia operativa: la medicin del Capital Intelectual presente en la Organizacin, que nos permitir establecer el punto de partida, el punto de partida, y los hitos de progreso del proyecto. Sobre este punto vamos a sugerir dos preguntas clave: Es posible medir el Capital Intelectual de una Organizacin? Cmo podemos hacerlo?
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1.3. Medir el Capital Intelectual y su impacto en los resultados El Capital Intelectual no puede ser valorado mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. Segn las Normas Internacionales de Contabilidad en concreto IAS 38- "un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia fsica y que se destina para ser utilizado en la produccin o suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos. Segn esta Norma Internacional, una Organizacin reconocer un activo intangible cuando cumpla 2 condiciones: cuando sea probable que los beneficios econmicos futuros generados por ese activo fluyan hacia la Empresa, cuando el coste del activo pueda ser medido de una manea meditada y con parmetros confiables. Imaginemos que efectivamente la Organizacin en la que hemos trabajado decide medir el Capital Intelectual porque ha intuido que existe y que se puede acrecentar en beneficio de la Organizacin. El primer paso que se ha propuesto es realizar un informe de Capital Intelectual; para ello, antes de empezarlo, la Organizacin deber ser capaz de satisfacer 3 condiciones: Disponer de herramientas adecuadas para gestionar la inversin en habilidades de los empleados, bases de informacin, y capacidades tecnolgicas. Disponer de algn tipo de medicin contable que pueda diferenciar entre empresas donde el capital intelectual se aprecia frente a empresas donde este activo se deprecia. Disponer de un sistema para gestionar la capacidad de medir, en el largo plazo, el rendimiento de la inversin en personas, habilidades, bases de informacin, y capacidades tecnolgicas de la Organizacin.
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Este es un campo absolutamente nuevo donde muchos contables se sienten incmodos: algunos de ellos mantienen la idea que lo que no se puede inventariar no existe, mientras que otros estn colaborando con las unidades de negocio, con los responsables de equipos, con los Departamentos de Recursos Humanos para identificarlos y trabajar metdicamente sobre ellos. De hecho, desde hace tiempo algunas Organizaciones son capaces de trabajar con activos intangibles tales como el fondo de comercio, los gastos en investigacin y desarrollo o la propiedad industrial- a pesar de que en muchas empresas, el valor de estos activos intangibles y otros que no se contabilizan es muy superior al de sus bienes tangibles. La experiencia desarrollada por empresas como Celemi o Skandia han demostrado la conveniencia que el sistema de medicin del Capital Intelectual de la Organizacin debera ser diseado para complementar el esquema financiero y facilitar la administracin de una Empresa ya que, si no es as, se convierte tan slo en un bonito ejercicio de pseudocontabilidad. Una Empresa que haya reconocido que el Capital Intelectual es un medio estratgico puede desarrollar un proceso de 4 pasos como el que se indica a continuacin:
Figura 10. 4 pasos para la medicin del Capital Intelectual
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No hay un nico modelo de sistema de medicin de Capital Intelectual ya que ste debe ajustarse, como ya hemos dicho, al modelo de anlisis financiero de la Organizacin que, obviamente, es particular y propio con informacin necesaria y relevante para guiar las metas de la Organizacin. SIn embargo podemos recurrir a modelos ampliamente analizados que, tras experimentar un proceso de adaptacin a nuestra realidad, pueden sernos tiles.
Figura 11. Sistemas de medicin del Capital Intelectual
Por ejemplo, el Balanced Scorecard diseado por Robert Kaplan de la Harvard Business School y David Norton del Renaissance Strategy Group permite obtener un balance entre el presente y el futuro de la Empresa con perspectivas interna y externa a la misma: las medidas de referencia deben estar lo ms alineadas posibles a las actividades originadas por las estrategias de la Empresa de forma que, con l, sea posible analizar los resultados financieros y evaluar el progreso para construir activos intangibles que la Empresa necesita para crear ms valor. Todo Balanced Scorecard establece objetivos y medidas de acuerdo con la misin y estrategia de la Empresa, y la expresa desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y, finalmente, aprendizaje y crecimiento. 1. Perspectiva Financiera: las medidas de desempeo financiero indican como las estrategias han funcionado para la Empresa.
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2. Perspectiva de Cliente: las medidas ms utilizadas suelen ser la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, el nmero de clientes nuevos y los segmentos de mercado. 3. Perspectiva de Procesos Internos: se analizan los costes, calidad, tiempo y medida de desempeo de los procesos que deben mejorarse continuamente. 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: centrada en la
infraestructura que la Organizacin debe de construir para crear crecimiento a largo plazo, analiza 3 grandes aspectos. Estas reas de anlisis son las personas, los sistemas y los procedimientos organizacionales y su objetivo es identificar la distancia entre lo que se tiene y lo que se debera tener mediante el desarrollo de nuevas habilidades en los empleados, la mejora de los sistemas de informacin y la alineacin de los procedimientos a la Organizacin. Las medidas ms habituales referentes a los empleados son: Satisfaccin, sistemas, Retencin.
Junto al modelo del Balanced Scorecard no podemos olvidar las referencias al Business Navigator, desarrollado por Leif Edvinson para Skandia y que analiza la relacin entre Capital Financiero y Capital Intelectual. El primero incluye todos activos fsicos y monetarios, y el segundo se refiere a los procesos y activos invisibles de la Empresa que se concretan en la suma del Capital Humano y del Capital Estructural. La evaluacin del Capital Intelectual se realiza en este caso actividades que son importantes para la Empresa bajo la premisa de que lo que no se mide no se puede entender y, por tanto, no se puede compartir. Las reas de anlisis del Navigator son las siguientes: 1. Enfoque Financiero: situacin pasada de la Empresa expresada como medicin del desempeo del negocio desde el contexto financiero mediante indicadores como las ganancias por empleado, los gastos en Tecnologas de la informacin entre gastos totales de la Empresa, ingresos por nuevos clientes entre ingresos totales, etc.
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2. Enfoque Cliente: situacin actual representativa del compromiso de la Empresa para que sus clientes obtengan satisfaccin. Algunos de sus indicadores son la porcin de mercado, el ndice de satisfaccin, el nmero de clientes por empleado o el gasto en soporte para clientes. 3. Enfoque Procesos: tomando la imagen actual de la Empresa este enfoque analiza la aplicacin de la tecnologa a los procesos del negocio prestando atencin por ejemplo a los gastos administrativos vinculados a tecnologa, los contratos cumplidos sin error y el gasto en tecnologa de informacin. 4. Enfoque de Renovacin y Desarrollo: con el objetivo de proyectar futuros el sistema analiza entre otros aspectos la inversin en desarrollo de competencias por empleado, la inversin en investigacin y desarrollo, el nmero de productos en desarrollo y el nmero de horas de capacitacin. 5. Enfoque Humano: pensando a la vez en el presente y en el futuro este ltimo aspecto se evalan aspectos como el ndice de motivacin, el nmero de empleados, el ndice de rotacin, el porcentaje de tiempo dedicado a desarrollo y aprendizaje y el investigacin. Finalmente el Intangible Assets Monitor, diseado por Karl Erik Sveiby para Celemi, presenta formalmente una serie de indicadores relevantes para la Empresa de acuerdo a sus estrategias analizando el Capital Intelectual des la triple perspectiva de estabilidad, eficiencia y crecimiento. El sistema diferencia 3 tipos de activos intangibles: 1. Clientes: analizando la estructura externa de la Organizacin que vincula Empresa, clientes y proveedores, se pretende mejorar la administracin de la marca e imagen, el mercado, y los ndices de satisfaccin y contratos. 2. Organizacin: a travs del anlisis de la estructura interna de la Empresa se obtienen indicadores sobre los procedimientos, los sistemas de informacin, el desarrollo de patentes, las bases de datos y las polticas de trabajo. 3. Gente: se evala en este caso la capacidad que los empleados demuestran al actuar en su puesto de trabajo mediante indicadores como el grado de formacin y capacitacin del personal, la motivacin, los ndices de rotacin, la efectividad y la remuneracin. porcentaje de empleado en reas de
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Actividad 2. Mi definicin del Capital Intelectual
Edicin 3
CAPTULO 2. IMPULSAR EL XITO EMPRESARIAL MEDIANTE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

En este captulo se reflexiona sobre las polticas corporativas que pretenden incrementar el rendimiento y la eficiencia organizativa a travs de procesos de Gestin del Conocimiento y, de forma ms especfica, mediante la inversin en Capital Humano.
El Capital Intelectual es el activo intangible que queda all cuando los empleados se van; el Capital Humano es el activo intelectual que se va a casa cada noche con los empleados. Jac Fitz-Enz
2.1. Los 6 drivers fundamentales en la gestin del Capital Humano Todas las Organizaciones que superan un cierto volumen de empleados o que tienen una cierta complejidad disponen de un Departamento de Personal que a menudo suele gestionar las bajas y altas de personal y procesos de seleccin. Algunas Empresa han comprendido la importancia que tiene el Capital Humano en las Organizaciones modernas y se han dotado de unidades que van ms all de la mera funcin administrativa. Estos Departamentos Departamentos de Gestin de de que, tienen de varios Recursos de y etc.,
nombres: Humanos, Desarrollo diversa
Personas,
Personas, a efectos
generalmente llevan a cabo tareas de ndole pero prcticos, podran agruparse en 6 grupos que hemos denominado los 6 drivers fundamentales de la gestin del Capital Humano.
Figura 1. La estrella de la gestin del Capital Humano
Edicin 3
Qu debera hacer una Organizacin que quiere gestionar el Capital Humano? Respuesta: Planificar los Recursos Humanos que son necesarios para conseguir los objetivos que se ha definido.
Se
trata
de
identificar
qu
personas
requiere
la
Organizacin,
qu
caractersticas deben tener, qu deben saber, cmo deben ser, cmo son los puestos de trabajo que ocupan, etc. Junto a este objetivo de corto plazo saber qu necesito para mis actuales necesidades- aparece, sin embargo, otra dimensin, ms a largo plazo que se focaliza en el futuro y que se plantea qu clase de personas vamos a necesitar en el futuro, qu debern saber, cmo debern ser, cmo sern los puestos de trabajo que ocuparn, etc., para como mnimo mantener nuestra competitividad. La planificacin de los Recursos Humanos debe responder tanto el corto plazo como el largo plazo, el presente y para el futuro...
Qu sucede en muchas empresas cuando las condiciones del entorno cambian y deben crearse puestos con caractersticas nuevas? A menudo se buscan profesionales en el exterior. Lo ms sorprendente es que muchas de estas personas pueden estar ya trabajando dentro de nuestra Organizacin. No es necesario ir a buscarlas fuera de ella. Desarrollar polticas activas de planificacin de necesidades de poblacin laboral a corto y largo plazo que incluyan tareas de descubrimiento de potencial entre nuestro personal es una inversin para el presente y para el futuro: personas que se sienten parte de la Organizacin, con experiencia, que reciben el mensaje que son tiles para la Organizacin. Hay mejor inversin que esta?
Edicin 3
2.1.1. Adquirir la poblacin laboral idnea para cubrir las necesidades Ha pasado el tiempo de aplicar frmulas predefinidas para contratar personas con talento: desde la figura del empleado con contrato fijo hemos llegado a las opciones de contrato eventuales o de proyecto en los que una persona es contratada por un tiempo limitado para la consecucin de determinados objetivos. Tras estudiar los resultados de la planificacin de necesidades de Capital Humano, las Organizaciones deben encontrarlas dentro o fuera de la Empresa y para ello: Deben olvidarse de los costes de contratacin y del tiempo usado en el proceso, y empezar a focalizarse en los beneficios del desempeo de las personas contratadas: a ms beneficio mayor flexibilidad en la propuesta y en las condiciones de contratacin. Deben cambiar los procedimientos de seleccin: los test psicotcnicos estn bien para puestos estndar o de tareas repetitivas, pero los empleados que aportan valor diferencial deben ser seleccionados de manera diferencial, mediante pruebas especficas y relevantes para descubrir su background competencial, su atractividad laboral.
2.1.2. Conservar el activo humano tras su incorporacin Para conservar a una persona valiosa para la Organizacin debemos remunerarla de forma adecuada: esto significa fundamentalmente suficiente dinero y beneficios sociales adecuados; cabe decir que las recompensas no monetarias y el reconocimiento forman pare de las tareas de retencin y motivacin y por eso no aparecen aqu. Es interesante destacar que si las empresas dedicaran ms recursos a conservar las personas con talento no deberan gastar tantos recursos en encontrar y contratar personas con talento para cubrir esas vacantes.
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Se atreve a calcular el coste de cubrir una vacante en su Organizacin? Aqu tiene algunas pistas: Coste asociado al fin del contrato. Coste asociado al proceso de seleccin y contratacin. Coste asociado al proceso de aprendizaje y formacin. Coste asociado al tiempo dedicado a la supervisin de la persona recin ingresada, etc. Nuestros empleados deben sentirse adecuadamente remunerados si queremos que nos ofrezcan todo su potencial humano.
2.1.3. Desarrollar a las personas para que lleguen a su potencial mximo Ha enviado usted a una mquina de control numrico a un curso de formacin para que aprendiera a comunicarse mejor con la persona que la utiliza? Nadie hara tamaa tontera. Enve a ese operario a un buen curso de comunicacin y apreciar cmo su relacin con los dems se hace ms fluida, eficaz y positiva. El ser humano es el nico activo de la Organizacin que aprende.
Aproveche, entonces, los mecanismos de la formacin tradicional y aumente las opciones de aprendizaje de sus colaboradores generando oportunidades de aprendizaje mediante el contacto con otras personas en su puesto de trabajo.
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Ha pensado en cules son los caminos que tiene a su disposicin para desarrollar a su personal? Ante esta pregunta mucho pensaremos en la formacin presencial, la formacin on line, los talleres de trabajo, la rotacin de puestos, programa de coaching, entre otras opciones. Ahora piense en los costes asociados a cada uno de esos formatos de formacin; en algunos casos son altsimos: materiales, desplazamientos, materiales, formadores, etc. Desarrollar a las personas cuesta mucho dinero y mucho tiempo.
Es cierto... pero piense tambin en los motivos por los cuales se ha propuesto desarrollar a su personal: Para reducir el coste de seleccionar nuevo personal para cubrir vacantes por abandono o por creacin de nuevo puesto. Para reducir el coste de conservar a nuevo personal mediante ofertas de remuneracin interesantes. Para obtener el beneficio de disponer de profesionales experimentados de la empresa que aprenden nuevos conocimientos para aplicar en la Empresa. La Empresa invierte en programas de perfeccionamiento para lograr objetivos de Empresa.
Desarrollar a las personas cuesta mucho dinero y mucho tiempo pero adquirir nuevo personal tambin es una actividad costosa y adems nos hace perder la oportunidad de recuperar la inversin hecha en nuestros profesionales.
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Entonces... cmo medir el beneficio de la formacin? Jack Phillips, del ROI Institute defini mltiples formas de evaluar el rendimiento aplicado de la formacin en trminos de reaccin, aprendizaje, transferencia y resultados10. Entre otros aspectos Phillips remarca que si usted disea soluciones de formacin adecuada y relevante a su personal, adems de tener personas que saben cmo hacer su trabajo correctamente, habr invertido un depsito en su banco de fidelidad que revertir en su beneficio.
2.1.4. Retener al personal con talento Las empresas que generan condiciones atrayentes para los empleados que en ella trabajan reinvierten en s mismas su potencial humano. Los beneficios son claros: menores costes de seleccin, menores costes de formacin, menor tiempo dedicado a supervisin, mantenimiento del servicio al cliente en los puestos de trabajo de contacto con el pblico, reduccin del nmero de clientes insatisfechos por haber sido tratados por personal de recin incorporacin o poco formado. Y qu hacer cuando una persona de la Organizacin se va? Algunos directivos contestaran Dejar que se vaya: de qu me sirve una persona que se quiere ir?; los directivos que gestionan el conocimiento diran Escucharles para conocer las causas de su decisin para proponer medidas que puedan retener a otras personas valiosas para la Organizacin.
Edicin 3
A continuacin le presentamos algunas preguntas que deberamos ser capaces de contestar: Por qu se marcha? Quin se marcha? En qu momento de su carrera? Por qu busc trabajo en otro lugar? Adnde se va? Qu es lo que atrajo al empleado en la oferta de la otra Compaa que pens que nosotros no se lo podramos dar?
2.1.5. Evaluar aspectos relevantes con el Capital Humano Imagnese a usted mismo en una reunin de Direccin o una reunin de coordinacin defendiendo la tesis que es imprescindible trabajar en la lnea de gestionar el conocimiento para identificar, desarrollar y evitar la desaparicin del Capital Humano de la Empresa. Probablemente alguno de sus compaeros de mesa le pedirn pruebas sobre la utilidad de trabajar en esa lnea: ese es el mecanismo que muchas personas reactivas utilizan para frenar proyectos de mejora. Su respuesta debe ser clara y directa, fundamentada y racional.
Debe decirles que hay un buen motivo que justifica realizar polticas activas sobre el Capital Humano: los costes asociados a esa tarea son menores que los beneficios que aporta cuando se desarrolla correctamente.
10
PHILLIPS, J. (1997). Return on investment. Houston. Gulf Publishing. Para ms informacin consultar
http://www.astd.org/astd/Education/roi_network/jackphillipsbio.htm MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 48
Edicin 3
Para demostrarlo deber haber evaluado previamente 5 aspectos relevantes vinculados con los 5 drivers que hemos revisado tal como puede ver en la siguiente tabla: coste, tiempo, cantidad, error y reaccin humana.
ADQUISICIN Importes asociados a: Publicidad honorarios de prima por
CONSERVACIN
DESARROLLO
RETENCIN
Importes asociados a: Importes asociados a: Importes asociados a gestin de la remuneracin y de los beneficios sociales importe salas y materiales por persona formada formador impacto en sustitucin del empleado prdidas vinculadas al que se marcha puesto vacante durante el tiempo dedicado a cubrirlo descenso en la productividad del nuevo empleado respecto a parmetros estndar de actuacin Tiempo de reaccin tiempo para cumplimentar burocracia Nmero de peticiones tramitadas Errores en la tramitacin o las propuestas Satisfaccin de la nueva persona incorporada Nmero de personas formadas Errores en el proceso de formacin ndice de rotacin voluntaria Coste por persona formada por hora Tiempo para cubrir las vacantes temporalmente por rotacin
agencia COSTE candidato recomendado viajes recolocacin coste del
produccin por persona formada
seleccionador Plazo de tiempo TIEMPO para cubrir las vacantes Nmero de contrataciones Errores en las ERROR nuevas contrataciones REACCIN HUMANA Satisfaccin del superior y compaeros
CANTIDAD
Errores vinculados a la falta de potencial de retencin
Satisfaccin del formando
Motivaciones que subyacen tras la decisin de salida
Coste: coste asociado a los servicios y programas individuales. Tiempo: tiempo vinculado a retrasos y demoras. Cantidad: Mediciones cuantitativas. Error: desviaciones de calidad respecto a estndares predefinidos. Reaccin Humana: respuesta fsica, psicolgica o emocional de los individuos a acontecimientos diversos.
Edicin 3
2.2. Querer no siempre es poder: la actuacin planificada sobre los factores impulsores del rendimiento La intervencin planificada sobre el Capital Humano de la Organizacin debe poder dar respuesta a la pregunta que ms a menudo escuchan los responsables de gestionar personas: Qu se puede hacer para conseguir un mejor rendimiento de la inversin en Capital Humano?
Una de las reacciones habituales de un gestor de personas es consultar alguno de los ms de 10.000 libros que se han publicado sobre liderazgo y modelos de direccin publicados en los ltimos 30 aos. Otro camino es acudir al sentido comn y a las referencias clsicas entre las que destacara el famoso libro El arte de la guerra, de Sun Tzu, o las obras de Shakespeare, un autntico compendio de tcnicas de comunicacin, seduccin, o incluso a El prncipe, de Maquiavelo, recetario para gestores del poder o personas. La verdad es que cuando tenemos delante de nosotros a un gestor de personas competente lo reconocemos de inmediato: el personal que trabaja con l o para l responden bien bajo presin se auto motivan encuentran soluciones creativas viven el conflicto de forma constructiva y estimulante resuelven problemas eficazmente tienen una alta productividad atraen a ms personas de talento no muestran deseos de irse de la Compaa, etc.
Por qu muestran ese comportamiento? Porque la persona que les gestiona trabaja sobre los drivers del Capital Humano de forma planificada: porque ha descubierto los beneficios de invertir en el Capital Humano.
Edicin 3
Segn un importante estudio de Gallup11 realizado con ms de 80.000 directivos, las personas que trabajan en nuestras Organizaciones tienen 12 necesidades de informacin concretas sobre su puesto de trabajo que los buenos gestores de personas saben satisfacer:
FACTORES DE CORRELACIN productividad
satisfaccin
del cliente
NECESIDAD
1. S que se espera de m? 2. Dispongo de los materiales y del equipamiento necesario para desempear correctamente mi trabajo? 3. Tengo cada da la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor? 4. He recibido algn tipo de reconocimiento o elogio por haber realizado bien mi tarea a lo largo de la ltima semana? 5. Parece que les importo como persona a mi jefe o a otros colaboradores? 6. Me anima alguien en el trabajo a que progrese?
CATEGORIA
Expectativas conocidas Recursos y elogios Puesto de trabajo adecuado Reconocimiento
; ;
Atenciones Asesoramiento de desarrollo profesional Opiniones tenidas en cuenta
7. En el trabajo se tienen en cuenta mis opiniones? 8. La misin o propsito de la Compaa me hace percibir que mi trabajo es importante? 9. Estn comprometidos mis colaboradores con la realizacin de un trabajo de calidad? 10. Tengo un mejor amigo en el trabajo? 11. He hablado con alguien de mi evolucin en el ltimo medio ao? 12. He tenido a mi alcance oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
importancia/aportacin
compromiso colaboradores Mejor amigo Oportunidades de progreso Oportunidades de crecimiento ; ;
11
Se trata de un estudio sobre necesidades de empleados y el comportamiento directivo en la dcada
1970-1990; es ampliamente analizado en BUCKINGHAM, M y COFFMAN, C. (1999). First, break all the rules. Nueva York. Simon and Schuster. MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 51
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rotacin ; ; ; ;
Si queremos invertir en Capital Humano debemos ser capaces de dar buenas respuestas a estas 12 preguntas: de ello depende que nuestro personal est motivado para satisfacer al cliente, que su actuacin incida positivamente en la productividad y que los ndices de rotacin sean bajos. Conseguir que estas 12 condiciones se vuelvan realidad es una tarea que corresponde casi exclusivamente a los jefes, a los responsables de equipo, a los gestores de personas. 2.2.1. Cmo mejorar el rendimiento? Como recordar el lector mencionbamos en un apartado anterior que la Organizacin vive y acta en un entorno determinado que puede limitarla o potenciarla y que su rendimiento est condicionado por una serie de factores de ndole externa o interna. Dichos factores inciden en el rendimiento a travs del Capital Humano, es decir, mediante la intervencin de las personas que desarrollan tareas en la Organizacin, que gestionan informacin, que intercambian conocimiento.
Todo empleado es un depsito de informacin puesto que, consciente o inconscientemente, una persona siempre est recogiendo datos mientras est realizando su tarea. Si esto es as... por qu en ocasiones algunos directivos les dicen a sus colaboradores que slo cumplan rdenes? Por qu no les preguntamos qu saben, qu han descubierto, qu pueden aportar?
La respuesta a estas preguntas es compleja e inciden en ellas elementos organizativos y tambin personales cuyo anlisis se escapa de los objetivos de estos materiales. Sin embargo, un anlisis de la situacin nos permitira identificar 4 requisitos que deberan cumplirse para que el conocimiento de las personas pudiera ser utilizado al 100% en la Organizacin:
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Figura 2. Cuatro estrategias para aumentar el rendimiento
1. Incite a sus empleados a actuar con los cinco sentidos en su da a da: explqueles que su conocimiento es valioso para que la Organizacin mejore y, por tanto, para que mejoren los resultados, pdales que observen qu funciona bien en la Organizacin pero sobretodo qu no funciona bien porque ellos, en muchas ocasiones, podrn darle buenas propuestas de solucin, escchelos cuando le presenten propuestas, incluso cuando muestren sus dudas ya que en esos momentos usted ver aparecer ante sus ojos un rea de mejora que puede revertir en su rendimiento, agradzcales su contribucin y inters, sea cual sea su calidad, estimule su creatividad y limite el nmero de veces que usted les dice no.
2. Desarrolle un sistema de recogida y clasificacin de la inteligencia acumulada: escoja el medio tecnolgico ms adecuado para que el conocimiento no se pierda y pueda circular: notas post-it, mensajes de correo, foro-web, taller de trabajo, focus groups, etc.,
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facilite el acceso a dicho medio y su explotacin: si encerramos en una caja sin luz a la flor del conocimiento, sta se marchitar sin remedio.
3. Busque en los datos oportunidades de mejora o desarrollo y aprovchelas: identifique las ideas que tiene por lo menos un 10% de probabilidades de aadir valor, transmita la informacin a los niveles que pueden tomar decisiones y cuando presente la idea exponga sus beneficios, comunique despus a los empleados como reaccion la Direccin.
4. Genere una cultura del compartir y del crecimiento personal y organizacional mediante el conocimiento: ofrezca su reconocimiento de forma explcita a las personas que comparten conocimiento y destqueles ante los dems como referentes o modelos, antes de limitar una idea loca escchela con atencin y extraiga de ella lo que tenga de valor, convnzase a usted mismo y demuestre a los dems que es posible mejorar a travs del conocimiento.
Actividad 3. Ejercicio de autoevaluacin que encontrar en la plataforma.
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CAPTULO 3. GESTIONAR PERSONAS NO ES JUGAR A LOS NAIPES

En este captulo se pretende que el participante interiorice que gestionar personas para que inviertan su conocimiento en beneficio de la organizacin no es una tarea fcil: un buen gestor de personas debe saber equilibrar su orientacin a la tarea con su inters por las personas. Para generar una cultura de compartir conocimiento, podemos usar 2 caminos para llegar a las personas: la comunicacin y la motivacin. Es necesario tambin reflexionar peridicamente sobre las motivaciones de nuestro personal y las causas de su comportamiento. La principal dificultad de gestionar personas es que tenemos que trabajar con una materia compleja, a veces no suficientemente conocida, inestable y delicada: el ser humano. En las Organizaciones decimonnicas los modelos de direccin menospreciaban la complejidad el ser humano: las personas trabajaban por dinero y slo requeran ser dirigidos para generar los resultados que se esperaba de ello. Como ya hemos comentado cada vez ms los directivos y responsables de equipos estn tomando conciencia que las personas no solo trabajan por dinero y que tienen necesidades que esperan satisfacer, y que para dirigir bien hay que saber comunicarse con los dems. No todo el mundo tiene desde el nacimiento todas las caractersticas necesarias para dirigir personas... pero se puede trabajar para mejorarlas y focalizarse en descubrir los secretos de la motivacin y de la comunicacin. Cuando una persona acta como gestor de un equipo la complejidad de su trabajo aumenta porque, entre las cartas con las que juega, adems de los aspectos tcnicos de la tarea que desarrolla debe incorporar el componente humano. Sin embargo gestionar personas no es un juego de azar: cada acontecimiento que sucede en una relacin interpersonal tiene causas y efectos, aunque en el primer momento no seamos capaces de tener conciencia plena de cules son.
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Para generar una cultura en la que los empleados quieran compartir el conocimiento deberemos: Entender el rol del gestor de personas en el siglo XXI. Incrementar nuestras habilidades de interrelacin personal efectiva. Identificar las motivaciones y necesidades de nuestros colaboradores. Encontrar un equilibrio entre la orientacin a la tarea y la orientacin a las personas.
3.1. Condiciones fundamentales de un gestor de personas El entorno ha cambiado, las Organizaciones han cambiado y el rol del directivo ha cambiado; vamos a ver cual era la labor fundamental de un directivo en el pasado y cul es actualmente:
PASADO
PRESENTE-FUTURO
Receptor de informacin e iniciativas de otros, de consignas
Iniciador de acciones y emisor de informacin y rdenes e instrucciones para sus colaboradores
de sus superiores jerrquicos y de presiones del entorno, gestionando situaciones complejas y actuando como coordinador de sistemas.
Responsable de obtener produccin
Responsable de recoger, transformar y emitir conocimiento
En su papel actual un directivo debe optimizar los recursos organizativos y los recursos humanos de que dispone para lograr alcanzar los objetivos fundamentales para la Organizacin.
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La funcin de optimizar que acabamos de mencionar requiere que el lder trabaje en dos dimensiones al mismo tiempo: la dimensin de tarea y la dimensin de relacin. Todos hemos conocido a personas que son excelentes tcnicos, grandes
conocedores especializados en las materias que las que trabajaban, personas de gran vala en la generacin de ideas, la aplicacin tcnica de los proyectos y en la redaccin de informes evaluativos: indiscutiblemente se trata de lderes de tarea. Sin embargo cuando estas personas son promocionadas a puestos de coordinacin se muestran inseguros, dubitativos, toman decisiones inadecuadas, no consiguen influir en su grupo y pasado un cierto tiempo abandonan de facto las tareas de coordinacin para actuar como un tcnico mejor remunerado. Por qu?
Por que para actuar como lder no es suficiente ser un buen tcnico y, en ocasiones, curiosamente ser un buen tcnico puede ser contraproducente ya que esta persona puede tener la tentacin de focalizarse excesivamente en la tarea. La dimensin de tarea se refiere a los aspectos tcnicos, de proceso y resultado que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de una tarea concreta en el puesto de trabajo; podramos decir que se trata de cuestiones objetivas, procedimentales y a menudo vinculadas a la informacin. El lder que acta sobre la dimensin de tarea lleva cabo las siguientes acciones:
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Fija objetivos: especifica qu debe conseguir cada empleado. Organiza: el mando organiza y planifica el trabajo. Fija plazos: indica cuando ha de estar finalizado cada trabajo. Dirige: da directrices especficas, normas de comportamiento, etc. Controla: sigue de cerca la evolucin del trabajo en el tiempo.
Por otro lado todos hemos conocido a personas que tienen una capacidad natural para conectar emocionalmente con los dems, para influir en ellos, para conseguir su adhesin, informacin o recursos que no tenan a su alcance. Puesto que se trata de personas que son reconocidas como lderes informales de grupo a veces se les promociona para que ocupen puestos de mayor responsabilidad. En ocasiones, si dicha tarea requiere un conocimiento tcnico elevado, el seguimiento de planes, la toma de decisiones, o la atribucin de responsabilidades, estas personas entran en una fase de desconcierto: se les est pidiendo algo que hasta ese momento no hacan y sus habilidades de relacin no les son ahora tan tiles. La dimensin de relacin se refiere a los aspectos de carcter ms subjetivo e individual, a las percepciones personales y subjetivo es proporcionar apoyo socioemocional, reconocimiento y conductas de facilitacin. En esta dimensin el lder pretende mostrar inters por los subordinados en tanto que personas, al tiempo que les da confianza y muestra respeto por sus ideas y sentimientos. Fundamentalmente un lder llevara a cabo las siguientes acciones: Comunica: sugerencias... Apoya: da soporte a las iniciativas que aparecen y ayuda en su elaboracin. Facilita interacciones: procura que los empleados se relacionen entre ellos e intercambien experiencias y conocimientos. Da feed-back: proporciona informacin sobre los resultados del trabajo, sugerencias, opiniones... informa, explica, anima a intercambiar opiniones,
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Figura 1. Tarea o relacin: cul es mejor? La pregunta no tiene sentido: hay que usar los dos.
Un buen gestor de personas debe ser capaz de moverse en estas dos dimensiones con soltura: debe fijar objetivos, organizar, fijar plazos, dirigir y controlar al tiempo que comunica, da apoyo a los miembros al grupo, facilita las interacciones y da feedback.
Entre los mltiples modelos de liderazgo que actualmente se estn barajando, nos parece especialmente interesante el que en los ltimos aos Goleman, Boyatzis y McKee han estado trabajando, a partir de los estudios que desarroll Mc Clelland sobre las competencias fundamentales de las personas que gestionan personas. Segn Mc Clelland las personas poseemos ciertas habilidades y conocimientos, tenemos ciertas aptitudes y actitudes, que nos configuran como personas nicas y que pueden ponerse en accin o no dependiendo de mltiples factores. Mc Clelland llam a estos elementos competencias y los clasific en diversas categoras ara las que defini escalas que medan hasta qu punto eran presentes o no en una persona. Entre las competencias ms destacables destacan la correspondiente al trabajo en equipo, la capacidad comunicativa, o la gestin de conflictos.
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A partir de este concepto Boyatzis, Goleman y McKee han desarrollado diversos trabajos en los cules presentan datos que avalan que ciertas personas que consiguen resultados excelentes en sus puestos de trabajo presentan ciertas caractersticas comunes. Segn estos investigadores12 las competencias que definen a un buen gestor de personas son fundamentalmente de 3 tipos: La motivacin de logro, la confianza en s mismo y el compromiso; se trata de competencias ligadas a la inteligencia emocional en la categora de competencias personales. La influencia, la conciencia social y la empata, tres de las competencias de la inteligencia emocional vinculadas a la categora de competencias sociales. El pensamiento estratgico y el pensamiento conceptual aplicado al conocimiento cognoscitivo. Si pretendemos que las personas hagan explicito y socialicen su conocimiento deberemos combinar adecuadamente nuestra focalizacin en la dimensin de tarea y nuestra capacidad de trabajar en la dimensin de relacin. recibido; estas son competencias de carcter
Para ello es necesario encontrar la manera de llegar a ellos, de despertar su inters por abrirse y colaborar.
12
GOLEMAN, D. (2002). Inteligencia emocional en la prctica. Paids. Barcelona. Pgina 258 i 305.
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3.2. Senderos para llegar a las personas
Todos hemos conocido a responsables de equipo que se quejaban porque sus integrantes no hacan lo que deban o no lo hacan suficientemente bien; se quejaban de que sus miembros no le prestaban entenderle, complicada. atencin, que no queran que eran gente muy
Son personas que se cierran en s mismas, que emiten juicios de valor sobre sus compaeros, que confunden las personas y los problemas, que lanzan mensajes y presuponen que lo hacen bien. Otros, en cambio, hablan de su equipo de manera radicalmente: se dan cuenta de las dificultades y de sus limitaciones, modulan su comunicacin atendiendo a las capacidades de su interlocutor y al momento dan. emocional en que se comunican, piden pero al mismo tiempo
Se trata de personas que utilizan algunos de los senderos que pueden acercarnos a las personas; entre todos los posibles caminos en este material vamos a tratar los que segn nuestro criterio son fundamentales: la motivacin, la comunicacin.
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3.2.1. Primer sendero: descubrir qu motiva a una persona y actuar en consecuencia La motivacin, uno de los indicadores analizados en los informes sobre Capital Intelectual, puede definirse como el deseo que tiene una persona de hacer una cosa; dicho deseo mueve al individuo a realizar un esfuerzo concreto que le permita convertirlo en realidad. Los esfuerzos realizados por una persona en una Organizacin o en su vida privada siempre consumen parte de su energa vital y de sus recursos individuales. Mientras la necesidad que le inspira al movimiento contine insatisfecha el individuo perseverar en sus avances hasta que consiga lo que desea o hasta que perciba que lo que deseaba est fuera de su alcance. Algunas personas son capacidades de descubrir las necesidades insatisfechas de los que les rodean y, a continuacin, les proponen retos que les resulten motivadores, suficientemente difciles como para parecerles estimulantes pero suficientemente realistas y probablemente alcanzables. Si usted quiere gestionar el conocimiento en su Organizacin, le conviene tener un buen conocimiento de las necesidades de sus colaboradores, de sus superiores, de sus clientes, de cualquier persona que pueda aportar valor a de una u otra forma. Hay tres preguntas bsicas para conocer la motivacin de una persona hacia una meta. Cul es la causa para que una persona inicie una accin? Qu provoca que una persona se dirija a una meta? Por qu persevera en alcanzar la meta?
Fundamentalmente un trabajador se sentir motivado si, tras su esfuerzo, percibe alguno de estas 5 posibilidades: autoeficacia, equidad, responsabilidad de resultados, conciencia de resultados, significado percibido.
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Autoeficacia: se siente capaz de poder desempear correctamente las tareas de su puesto de trabajo.
Equidad: percibe "justicia" e igualdad de condiciones en la forma de actuar de la Empresa.
Responsabilidad de resultados: percibe que los resultados de su trabajo dependen fundamentalmente de ella.
Conciencia de resultados: conoce los resultados que obtiene en su puesto de trabajo.
Significado percibido: considera su trabajo como una actividad importante para la Empresa, reconocida por las personas de su entorno y cuyos resultados tienen impacto sobre otras personas de dentro o de fuera de la Empresa.
La conducta de una persona es funcin de sus caractersticas personales y del entorno en que se mueve de forma que cada individuo tiene un patrn propio de necesidades: surgen del interior de la persona y la impulsan a comportarse de manera que las satisfaga. Algunas necesidades son inconscientes o "latentes" mientras que otras son conscientes o "activas". Las primeras constituyen una caracterstica relativamente estable dentro del individuo, mientras que las segundas resultan de la situacin o entorno en el que se encuentra: el ambiente externo puede estimular algunas necesidades o bien limitar o impedir la satisfaccin de otras. Esta constatacin es importante porque significa que la motivacin individual en las Organizaciones puede ser influida realmente por el ambiente laboral o, lo que es lo mismo, por los lderes de la Organizacin. Los estudios de David C. Mc Clelland13 identificaron las principales clases de intereses que fundamentan la conducta de las personas en las Organizaciones: la necesidad de afiliacin, la necesidad de realizacin o de logro y la necesidad de poder.
13
Entre otros MC CLELLAND, D.C (1953, 1961, 1976): El Motivo de Logro, Afiliacin y Poder; MC
CLELLAND, D.C. (1966) "That Urge to Achieve" THINK Magazine, (IBM). MDULO 1: La Gestin del Conocimiento en la nueva economa. El capital intelectual y los activos intangibles. 63
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Figura 2. Las 3 necesidades de McClelland.
Necesidad de Afiliacin Entendida como el deseo de experimentar el placer de ser amado, de sentirse que lo necesitan y que lo quieren y, por estos motivos, muestra inters por la intimidad y por comprender a los dems en las relaciones interpersonales. Una persona con un alto grado de esta necesidad... Pasa mucho tiempo pensando en las relaciones amistosas y/o ntimas que tiene o le gustara tener. Est interesada en establecer y mantener con otra gente relaciones emocionales positivas. Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la relacin que mantenemos con l y en su estado emocional; a continuacin le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con l: Cree un ambiente y unas relaciones agradables, mustrese afable, cordial y receptivo a los dems, preste atencin a las ideas de los dems, aceptndolas, exprese reconocimiento, tome en consideracin y comparta los sentimientos de los dems miembros. Fomente la comunicacin, trate de mantener abiertos los canales de comunicacin, estimule y facilite la participacin de los dems en la discusin, sugiera formas de resolver los problemas de comunicacin en el grupo, etc.
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Armonice
situaciones
en
las
que
hay
que
tratar
de
reconciliar
desacuerdos, reduzca tensiones "suavizando asperezas" y "lubrificando" las relaciones, estimule los dems para que analicen los focos de discordia, etc. Provoque el compromiso, mustrese capaz de cambiar el propio punto de vista, ceda en la discusin, etc.
Necesidad de Logro Se define como el deseo de tener xito y de evitar el fracaso. Una persona con un alto grado de esta necesidad... Pasa la mayor parte de su tiempo pensando en la forma de hacer mejor su trabajo, en lograr algo importante o fuera de lo comn y en ascender en su carrera est orientada hacia la resolucin de los problemas y lograr que el trabajo se haga. Tiene un inters extremo en hacerlo bien. No slo piensa en alcanzar sus metas, sino en cmo las puede alcanzar, cules son los obstculos con los que se puede encontrar, cmo eliminarlos y en cmo se sentira en caso de tener xito o de fracasar. Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la tarea y en los objetivos; a continuacin le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con l: Desarrolle su iniciativa, propngale objetivos y tareas para el grupo, plantele o defina ante l el problema, sugiera formas o alternativas para resolver el problema o para realizar la tarea asignada. Recoja informacin, pida datos o informacin, busque ideas y sugerencias, interprete ideas o sugerencias de otros, aclare confusiones, etc. Elabore resmenes y suministro de informacin, integre ideas
interrelacionadas, resuma sugerencias y propuestas despus de la discusin del grupo y ofrzcale datos. Busque el consenso y la decisin final, tantee por medio de preguntas si el grupo est cerca de una conclusin.
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Necesidad de Poder Puede describirse como el deseo de dominar a las personas mediante el uso de mtodos de influencia y control. Suele satisfacerse al manipular y controlar las actividades de otros para favorecer su propio fin aunque, en ocasiones, puede ayudar al equipo a identificar las metas grupales y formularlas y a tener la iniciativa de proporcionar a los miembros del grupo los medios para su alcance. Una persona con un alto grado de esta necesidad puede presentar mltiples conductas dependiendo de cmo se combine la necesidad de poder con las restantes necesidades; entre otras opciones puede mostrarse... Como una persona que tiende a ser dominante, manipuladora y explotadora. Como una persona muy orientada a iniciar ideas e inspirar a los otros a ser ms activos en cuanto a satisfacer las necesidades del grupo. Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la relacin que mantenemos con l y en su estado emocional; a continuacin le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con este tipo de personas: Establezca un orden concreto de hacer las cosas, sugiera y trate de imponer un procedimiento y unas reglas de juego en el trabajo del grupo, etc. Dirija, asigne tareas concreta a cada miembro del grupo, sugiera e imponga una visin del trabajo en el mismo, etc. Acte como el director de las reuniones, no deje que acumulen protagonismo, imponga cuando sea necesario criterios para que las discusiones no se eternicen, etc. En conclusin: Las necesidades de afiliacin y de poder se dirigen a las relaciones interpersonales, mientras que la necesidad de logro se dirige a la tarea. En la medida que usted conozca qu motiva a las personas con quien se relacionan dispondr de informacin para generar en ellas las respuestas y comportamientos que usted pretende.
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3.2.2. Segundo sendero: mantener una comunicacin global, efectiva y de calidad con cada persona. Desde el principio de su historia, la especie humana se ha definido como una especie social, orientada a la vida en comunidad, y cada individuo, para poder conseguir sus fines, ha tenido necesidad de influir en el comportamiento de los dems. Para ello necesitaba intercambiar mensajes con otros miembros de su grupo, es decir, necesitaba comunicarse. En todo proceso de comunicacin podemos apreciar los siguientes elementos: emisor, receptor, mensaje, cdigo, canal, feedback, ruido.
Figura 3. Los componentes de la comunicacin
Emisor: es el sujeto "activo" que dispone de la idea a comunicar o mensaje. Receptor: es el sujeto "pasivo", destinatario del mensaje que enva el emisor. Mensaje: son las ideas que se pretenden difundir. Cdigo: es un conjunto o sistema de seales que utilizamos para transmitir nuestro mensaje; cualquier lengua no es ms que un sistema de seales o signos cuyo significado es conocido con mayor o menor profundidad por todos sus hablantes. Antes de iniciar el mensaje, el emisor selecciona un cdigo determinado y "codifica" el mensaje, le da forma, utilizando las seales o signos propios de ese cdigo. El receptor, por su parte, "decodificar" o interpretar nuestras seales con diferente grado de dificultad y de exactitud en cada caso.
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Canal: es el medio por el que "viaja" el mensaje. Feedback: es el retorno del mensaje enviado por el emisor, es decir, la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Su funcin es muy importante, puesto que permite que el emisor conozca si el receptor capt de forma correcta el mensaje enviado, lo que facilitar la deteccin de los posibles errores, intercambiando nuevamente mensajes y eliminando las confusiones que impediran establecer una correcta comunicacin.
En el proceso de comunicacin solemos prestar mucha atencin a los componentes verbales, a lo que expresamos con palabras; a menudo pensamos que un buen discurso, organizado de forma lgica y una buena diccin son instrumentos suficientes para llegar a influir en los dems y, sin embargo, no siempre es as. Junto a la capacidad de redaccin, el anlisis lgico del discurso, el conocimiento de la materia sobre la que se est hablando, deberamos aadir las habilidades de comunicacin no verbal.
La comunicacin
no verbal
acompaa el mensaje
lingstico en
cualquier
conversacin: son los gestos, silencios, miradas, tonos de voz de los interlocutores, el espacio distribucin y elementos que contiene, uso que los interlocutores hacen de l-, el tiempo -su utilizacin y distribucin-, etc. La comunicacin no verbal es inevitable: no podemos evitar percibir lo que la presencia o el tono de nuestro interlocutor nos transmite y frecuentemente esto interfiere en la comprensin del mensaje. La comunicacin no verbal es heterognea, es decir, est compuesta por elementos variados, difciles de interpretar individualmente pero que cobran un sentido pleno en su percepcin e interpretacin global. La comunicacin no verbal es percibida de forma simultnea,
contrariamente a los elementos verbales que tienen un desarrollo lineal.
Edicin 3
La comunicacin verbal se genera a menudo en el plano de lo involuntario e inconsciente puesto que transmiten los componentes emotivos del receptor. Pero la dificultad principal de la comunicacin reside en que las personas que en ella participan pueden no percibir los estmulos que se lanzan de la misma manera lo que puede conducirlos a malas interpretaciones y al conflicto.
A continuacin vamos a referirnos a las denominadas 3 leyes de la comunicacin puesto que, si las tenemos en cuenta, pueden ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de influir en los dems:
Figura 4. Las 3 leyes de la comunicacin
En todo contacto interpersonal los participantes emiten mensajes de contenido y mensajes de relacin. Imaginemos una situacin: un vendedor intenta venderle un coche a una persona que ha visitado el concesionario; el vendedor escucha al cliente, le presenta varios modelos de coche y le expone con toda la simpata posible sus caractersticas tcnicas, as como las condiciones de pago y le remarca que segn los ltimos estudios del sector la marca que est vendiendo es la mejor en seguridad y velocidad, aunque debido a su peso tienen un elevado consumo. Podra parecernos que la venta est a la vuelta de la esquina; sin embargo, el cliente se marcha del concesionario con cara disgustada y pensando que no va a volver nunca ms. Por qu?
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Porque el vendedor no prest atencin a los aspectos de relacin: Al llegar no le ofreci una silla, aunque el cliente mostraba signos de cansancio. No mostr inters por conocer las autnticas necesidades del cliente el cual pretenda comprar un coche de bajo consumo. Ante cualquier peticin del cliente para ampliar informacin o reconducir la visita hacia lo que le interesaba el vendedor le contestaba con un usted no se preocupe: aqu el que sabe de coches soy yo y s lo que usted necesita, con una amplia sonrisa en la boca. En repetidas ocasiones confundi el nombre del cliente.
La comunicacin relacional del vendedor le transmita una y otra vez al comprador que l no mereca ser tratado con deferencia, que sus necesidades no eran importantes, que era un ignorante que deba dejarse llevar por el vendedor. Es decir, lo que el vendedor le estaba diciendo al cliente: usted no es mi centro de atencin. Un segundo tipo de dificultades que pueden impedir que la comunicacin entre dos personas sea de calidad est relacionado con el clima de la comunicacin, generado por las actitudes y los sentimientos recprocos.
Carl Rogers abunda en esta cuestin, afirmando que uno de los principales obstculos para la comunicacin efectiva es la tendencia de las personas a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar aquello que nuestro interlocutor nos comunica. Entendemos aqu que ser respetuoso con el otro no implica necesariamente ser condescendiente con l y aceptar sus deseos y voluntad: significa nicamente no obligarle a actuar contra sus deseos porque nosotros queremos.
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A continuacin vamos a presentar algunos consejos que pueden ayudarle a crear un clima de comunicacin positivo: Exprese verbalmente sus emociones: piense que siempre las comunica de forma no verbal pero que a menudo pueden ser malinterpretadas; por tanto, no desperdicie la oportunidad de verbalizar lo que siente para que el otro le entienda mejor. Describa conductas, no ataque a la persona: las personas pueden dejar de hacer cosas que hacen si creen que deben hacerlo, pero difcilmente pueden dejar de ser como son aunque quieran. No culpe, pregunte: no se deje llevar por sus prejuicios, por sus ideas estereotipadas, por su experiencia previa con esa persona, e intente preguntar antes de llegar a conclusiones.
Si
queremos
crear
una
cultura
para
compartir
conocimiento
deberemos incrementar nuestras habilidades comunicativas, teniendo siempre presente que lo importante no es lo que nosotros decimos sino lo que el otro entiende y que nosotros somos los responsables de cualquier deterioro del mensaje. Un buen comunicador ha abandonado sus prejuicios y escucha de verdad a su interlocutor para entenderle y generar opciones de relacin positiva.
3.3. Levantar la cabeza para saber dnde hemos llegado
Ms pequeo, ms rpido, ms potente. Frase publicitaria.
Vivimos atrapados en un mundo que a veces corre desbocado y que puede hacernos sentir perpetuamente frustrados: los mensajes publicitarios nos presentan nuevos productos con nuevas prestaciones continuamente, los impactos de informacin que lanza nuestro entorno son incesantes y cada vez ms
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estimulantes, antes de haber salido de la tienda donde hemos comprado nuestro ordenador porttil ya han aparecido 25 modelos nuevos que desearemos poseer, muchos de nosotros tenemos la sensacin que deberamos hacer ms y ms rpido, escribimos mensajes SMS de forma abreviada para ahorrar tiempo...
Podremos conseguir todo lo que queremos o nos hacen querer? Muchos de nosotros... nunca seremos capaces.
Estamos
inmersos
en
la
cultura
del
ms,
del
movimiento
permanentemente acelerado, del estrs imparable: no vamos a discutir sobre si esta es una buena cultura pero s que nos gustara dedicar un poco de tiempo a reflexionar sobre cules son sus efectos negativos y qu podemos hacer para reducirlos.
El ser humano tiene una capacidad inimaginable de aprender y de hacer, pero en ciertos momentos la presin a la que se ve sometido puede llegar a colapsarle: nuestra propuesta es que de vez en cuando deje de hacer y levante la cabeza para ver hasta donde ha llegado... de esta forma reconocer los avances y podr valorar si est siguiendo un sendero correcto para llegar a las personas.
Actividad 4. plataforma.
Encontrar cuatro
ejercicios
de
autoevaluacin
en
la
Edicin 3
CAPTULO 4. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE TODOS

En este captulo se pretende que el participante conozca 7 hbitos de conducta que pueden ayudarle a incrementar su eficiencia en sus relaciones interpersonales o en sus relaciones con su equipo. Tambin se exponen las bases para trabajar en equipo y para estimular el pensamiento creativo en el seno de la organizacin.
4.1. Hbitos fundamentales para crecer y desarrollar personas
Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito. Aristteles
Las personas responsables de personas tienen entre sus tareas la de desarrollar y hacer crecer a su gente... pero no siempre lo hacen. El motivo? Muchos adultos piensan que a ellos no tienen que ensearles nada y por eso creen que los dems no van a querer aprender; sin embargo, a veces se equivocan: muchos de nuestros colaboradores estn esperando saber ms, entender mejor, comprender el cmo y el por qu de su trabajo.
Para hacer crecer a los dems primero debemos haber crecido en nuestro interior.
Una de las personas que ms ha contribuido a esta tarea es Stephen Covey con un enfoque que me parece fundamental para poder implementar muchos de los aspectos que hemos comentado hasta ahora.
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Stephen R. Covey, experto mundial en management, ha analizado qu criterios y qu elementos han acompaado la actuacin de personas que consiguen lo que se proponen. Con su trabajo ha definido lo que ha dado en denominar los siete hbitos de la gente altamente efectiva14, entendidos como pautas consistentes, a menudo inconscientes, que se expresan de modo constante y cotidiano en una persona.
Figura 1.
Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas
4.1.1. Primer hbito: Sea proactivo Ciertas personas, cuando se encuentran en situaciones desagradables o des estrs, no saben cmo reaccionar con eficacia, encogen sus espaldas y susurran un triste no puedo evitarlo; otras se enervan, sudan por el nerviosismo, elevan el volumen de su voz y incluso pueden agredir a quien se les acerque. Otras personas, sin embargo, se muestran tranquilas, confiadas, generan la sensacin de tener el control... aunque en realidad no lo tengan. La sensacin de control es una de las claves para superar una situacin; de hecho cuando a una persona se le presenta un problema los especialistas nos recuerdan que en realidad tiene dos: el problema que est realmente ante l y su percepcin del problema que slo est en su cabeza.
14
COVEY, S. (1989). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paids.
Edicin 3
El primer hbito de Covey se plantea como un toque de atencin pues pretende que recuperemos el control de las situaciones que vivimos mediante el uso de un enfoque proactivo. Una persona proactiva puede decidir cmo quiere que le afecte lo que sucede a su alrededor porque fundamentalmente se siente responsable de sus actos. La persona proactiva no reacciona automticamente ante un estmulo: en cambio elige cmo quiere actuar entre varias opciones posibles. Para entender mejor este hbito es necesario recurrir a la imagen de la derecha. En este dibujo, en fondo rojo, hemos representado nuestro mbito de preocupacin, es decir, todas aquellas cosas con las que nos sentimos comprometidos mental o emocionalmente. Cuando revisamos el contenido de este crculo resulta evidente que sobre algunas de esas preocupaciones no tenemos ningn control real y que, con respecto a otras, podemos hacer algo: este ltimo grupo de preocupaciones integrara nuestro mbito de influencia.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo y, puesto que su energa es positiva, se ampla y aumenta teniendo as un mayor mbito de influencia.
Las personas reactivas, en cambio, centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin: su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control.
Edicin 3
Cmo actuar ante los problemas? Los problemas que afrontamos caen en una de estas tres reas: rea de control directo: involucra nuestra propia conducta y este tipo de problemas se resuelven trabajando sobre nuestros hbitos. rea de control indirecto: involucra la conducta de otras personas y se resuelven cambiando nuestros mtodos de influencia para conseguir que otras personas acten sobre nuestra situacin. rea de control inexistente: problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada ante los cuales slo podemos trabajar con nuestra actitud, aceptando de verdad nuestras limitaciones y aprendiendo a vivir con ellos.
Si acta proactivamente se sentir ms dueo de su presente y su futuro, podr comunicarse con ms libertad y sensacin de control con los dems y, si presta atencin a las seales que ellos le enven, podr generar y transmitir conocimiento.
4.1.2. Segundo hbito: Empiece con un fin en mente Todos conocemos personas que tienen una gran capacidad de trabajo, son incansables, no paran nunca y a veces incluso ni comen argumentado que no tienen tiempo para parar. Para muchos lo ms importante es el trabajo, o al menos eso dicen; en realidad, si prestamos atencin a los resultados que obtienen y no slo al tiempo que dedican a trabajar- percibiremos probablemente en algunos casos que su efectividad no es destacable. Una de las explicaciones de esta paradoja del hombre trabajador que no avanza realmente la encontramos en el hecho que este tipo de personas carece de contexto: sabe qu hacer pero no sabe por qu lo hace. Este tipo de personas no ha dado sentido a su trabajo, no han descubierto la finalidad de hacer lo que hacen, no perciben de qu proceso forman parte y cmo inciden en los resultados de otras personas.
Edicin 3
Imagnese que usted se encontrara en esa situacin: qu le pedira a su jefe? Piense ahora que su gente se encuentra en esa situacin: qu cree que quiere pedirle su gente?
4.1.3. Tercer hbito: Establezca primero lo primero No todo tiene la misma importancia y no todo merece ser resuelto con la misma urgencia: importancia y urgencia son las dos variables que en este hbito gestiona una persona efectiva. El beneficio que genera el hbito de priorizar es que podemos concentrar nuestra energa en lo que realmente vale la pena, en lo que realmente aporta valor. Un buen gestor de personas que quiera incrementar el conocimiento en su entorno debe saber escoger qu merece su atencin o la de sus colaboradores, priorizar tareas y establecer planes; en caso contrario, probablemente sufrir atrapado en una corriente de urgencias que le impedirn tomar distancia de los problemas, dedicar tiempo de calidad a las personas y comprender cules son los procesos que aportan valor.
Un gestor de conocimiento podr priorizar cuando haya aprendido a incrementar su crculo de influencia y cuando se haya definido sus propios objetivos y los de las personas que trabajan con l.
4.1.4. Cuarto hbito: Pensar en ganar-ganar Las personas que saben liderar a los dems de forma duradera y con resultados beneficiosos a largo plazo han optado por utilizar el enfoque ganar-ganar, una forma de entender la relacin con los dems desde principios de colaboracin, una actitud imprescindible para generar deseos de compartir el conocimiento.
Edicin 3
Ganar/ganar: se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensa o excluyendo el xito de los otros.
Gano/pierdes: es el enfoque autoritario adoptado por personas que son proclives a utilizar su posicin jerrquica, el poder, las posesiones o la personalidad para lograr lo que quieren.
Pierdo/ganas: esta opcin es peor que la anterior porque como individuo hemos perdido nuestro objetivo, nuestra expectativa, nuestra visin; se trata de personas que estn deseando agradar o apaciguar a los dems y, si son responsables de personas, suelen mostrarse permisivos en exceso al tiempo que sotierran sus sentimientos motivo por el cual no son percibidos como personas que inspiren confianza.
Pierdo/pierdes: cuando se encuentran dos individuos competitivos en exceso su negociacin est condenada al fracaso puesto que los dos quieren todo el beneficio para s mismos; el deseo de venganza, el odio, la tensin aparece en la relacin personal y desaparece toda posibilidad de compromiso y de trabajo en equipo.
Gano: desde esta perspectiva el individuo se da por satisfecho si consigue lo que desea, permitiendo que los dems obtengan lo que desean si no le agraden.
Ganar/ganar o no hay trato: esta opcin significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo; de esta manera mostramos a la otra parte que queremos su bienestar y que pretendemos colaborar con l para beneficio mutuo.
Figura 2. Seis posiciones para entender la relacin con otras personas
Edicin 3
Para actuar desde el enfoque de ganar/ganar Covey nos propone fortalecer 3 rasgos de nuestro carcter: la integridad, la madurez y la mentalidad de abundancia. La integridad tiene que ver con el valor que nos atribuimos a nosotros mismos y fundamentalmente tiene que ver con los 3 primeros hbitos: sea proactivo, empiece con un fin en mente, y establezca primero lo primero. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto, entre la defensa de lo que sentimos como propio y la comprensin hacia lo que los dems consideran del mismo modo; en este rasgo encontramos la empata, la autoconfianza y por supuesto los mecanismos de autorregulacin emocional, combinaos con la valenta de expresar lo que se quiere y la perseverancia para alcanzarlo. La mentalidad de abundancia significa pensar que en el mundo hay mucho para todos y se opone radicalmente a la mentalidad de escasez que se basa en la idea de que puesto que hay poco para todos, si otro gana... Ser a costa ma. Las personas con mentalidad de escasez pueden manifestarse felices por el xito de otros pero por dentro la envidia les corroe, siempre estn comparando y compitiendo, dedican sus energas a lograr la posesin de otras cosas o personas. Las personas con mentalidad de abundancia comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones y, por supuesto, el conocimiento con el objetivo de generar opciones, alternativas, creatividad y posibilidades. Las personas que se comunican con los dems desde el enfoque ganar/ganar saben que deben expresar 5 tipos de contenidos si quieren sentar las bases para generar una cultura de comparticin del conocimiento: 1. Indicar resultados deseados, en lugar de mtodos: deben identificar lo que hay que hacer y cundo. 2. Exponer directrices: deben especificar los parmetros que regirn la tarea de obtener los resultados descritos. 3. Identificar recursos: deben identificar el apoyo econmico, humano, tcnico u organizacional necesario o disponible para lograr los objetivos. 4. Establecer los criterios de rendicin de cuentas: deben establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. 5. Especificar consecuencias: deben especificar qu suceder tras la evaluacin.
Edicin 3
Aviso para gestores que apuestan por ganar/ganar Elegir relacionarse con los dems desde uno u otro enfoque es una eleccin exclusivamente personal; sin embargo, esa eleccin no garantiza que las personas que le rodeen vayan a imitarle: si usted ha escogido el enfoque ganar/ganar usted deber demostrar con obras, no slo con palabras, que cree que esa es la mejor forma de generar valor. Es posible que sus colaboradores le digan que estn de acuerdo con el enfoque ganar/ganar pero que las condiciones de la Organizacin no se lo permite.
No se precipite y analice si esta afirmacin es cierta o slo una excusa; como dira Covey15, para que el paradigma ganar/ganar d resultado, los sistemas tienen el que sistema brindarle de sustento. El el sistema sistema de de adiestramiento, planificacin,
comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar.
Para las personas interesadas en profundizar estos aspectos resulta muy recomendable la lectura de un libro clsico de Roger Fisher y William Ury titulado Consiga el S en el que exponen su mtodo para negociar basado en principios y en el enfoque ganar/ganar; en este mtodo las partes implicadas en la negociacin y el conflicto son capaces de: Separar los problemas de las personas. Descubrir los intereses de la otra parte. Insistir en criterios objetivos y en el establecimiento de normas de relaciones.
15
COVEY, S. (1989). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paids. Pgina 260.
Edicin 3
4.1.5.
Quinto
hbito:
Procure
primero
comprender
despus
ser
comprendido Las personas que quieren establecer una comunicacin interpersonal efectiva con los dems deben superar 3 preguntas:
Si contest a las 3 preguntas con un S tengo que darle la enhorabuena. Sabe por qu? Porque usted tiene ante s un enorme campo de mejora. Bromas aparte, las personas que gestionan personas deben conseguir tres objetivos: Objetivo 1: escuchar el doble de lo que hable y escuchar con calidad. Objetivo 2: dejar que el otro acabe realmente lo que decirnos, pensar qu vamos a contestar teniendo conciencia de los efectos que provocaremos y, acto seguido, hablar. Objetivo 3: empezar a pensar que no puedo pretender que la gente me entienda si yo, a mi vez, no me propongo entender a la gente con quien hablo. Para comprender a los dems la clave se llama escucha emptica: la mayora de las personas no escuchan para comprender sino para contestar desde una interpretacin sesgada a travs de sus prejuicios, estereotipos y percepciones de lo que escucharon.
No se preocupe si tiene prejuicios o estereotipos: usted es normal, mucha gente tiene prejuicios y estereotipos... la cuestin fundamental es si estos prejuicios y estereotipos le limitan en el momento de entender a los dems o si, por el contrario, le ayudan a mejorar sus relaciones.
Edicin 3
Cuando una persona habla la escuchamos en uno de estos 5 niveles: 1. Ignoramos la persona. 2. Fingimos que la escuchamos: por ejemplo asintiendo con la cabeza mientras nuestra mente piensa en la prxima reunin de direccin. 3. La escuchamos selectivamente: por ejemplo dejando que nuestra atencin vaya y venga a pequeos intervalos. 4. La escuchamos atentamente: por ejemplo focalizando toda nuestra atencin en las palabras que emite el otro. 5. La escuchamos empticamente: cuando escuchamos con la intencin de comprender.
Un buen comunicador le dira que la quinta opcin es la ms recomendable: escuchar empticamente.
Y,
para
qu
comprender?
Para
tener
mejor
relacin?
La
respuesta
es
radicalmente que NO: comprender a los dems nos es til para establecer acuerdos ganar/ganar sobre la base de las necesidades no satisfechas que hayamos detectado en el otro. Muchas de estas necesidades tendrn que ver, en el puesto de trabajo, con el deseo de conocer, de obtener informacin y son una gran oportunidad para avanzar en la mejora del conocimiento. Sin embargo como gestor de personas usted deber tambin conseguir que los dems lleven a cabo acciones que probablemente no quieren hacer.
Para conseguir influir en los dems debe conseguir que le comprendan, y esa es la segunda parte del hbito que estamos comentando y para conseguirlo deber tener usted coraje, valenta para defender sus intereses sin tener que utilizar necesariamente el poder jerrquico.
Edicin 3
Usted puede conseguir que los dems hagan cosas que no desean hacer utilizando el miedo, la coaccin y la amenaza: tendr a su disposicin pseudoesclavos robotizados los cuales de ninguna manera querrn compartir con usted su conocimiento... ahora slo es cuestin de decidir qu camino seguir.
4.1.6. Sexto hbito: Cree y fomente la sinergia Muchas personas nunca se han comunicado con sinergia con los dems: sus programas de actuacin, sus guiones de comportamiento comunicativo estn preparados para defenderse de os dems o para atacarles puesto que creen que el resto de los mortales son mezquinos y no merecen su confianza. Para desarrollar sinergia en la Organizacin es decir para lograr que las partes que la componen acten de forma sincronizada y realimentndose positivamente- es fundamental desarrollar relaciones de confianza y favorecer el sentimiento de pertenecer a un equipo mediante la estrategia de relacin ganar/ganar. Si pudiramos escoger le propondramos que para constituir su equipo escogiera a personas dotadas de suficiente seguridad en s mismas; sin embargo, eso no siempre es posible. Partamos, pues, de la realidad: qu podemos hacer para generar sinergia y generar una cultura de comparticin del conocimiento?
A usted, como gestor del equipo, le corresponde ayudar a las personas a mejorar su autoconfianza mediante los hbitos anteriormente comentados: cree entornos de aprendizaje, evite la cultura del NO y la del CASTIGAR EL ERROR, pregunte antes de sacar conclusiones.
Si acta de esta forma sus colaboradores se percibirn como parte del grupo en el que se puede expresar la opinin y en el que usted ser uno ms que quiere aprender y no un agente represor.
Edicin 3
4.1.7. Sptimo hbito: Afile la sierra Desarrollar estos hbitos no es tarea fcil: requiere el esfuerzo de preguntarnos a nosotros mismos qu queremos, cmo hacemos las cosas, qu generamos con nuestra conducta, etc. Y, lo que es ms difcil, desarrollar estos hbitos probablemente nos exige que hagamos cambios en nuestras actitudes y nuestra forma de comportarnos. Imaginemos que usted ha conseguido ser ms proactivo, ha definido sus objetivos y ha aprendido a definir objetivos para los dems, ha mejorado su capacidad de priorizar y por tanto de diferenciar lo importante de lo urgente, ha empezado a introducir el modelo de negociacin ganar/ganar, ha realizado un esfuerzo para comprender a los dems empticamente al tiempo que consigue que los dems le comprendan, y finalmente ha conseguido crear un ambiente sinrgico donde la creatividad y la responsabilidad han crecido. Muy bien! Felicidades!... pero no se duerma... porque ha hecho lo ms fcil.
Ahora ha llegado el momento crucial: mantener lo que ha conseguido.
Cmo impedir que sus viejos hbitos vuelvan a apoderarse de usted y reconvertirle en una persona reactiva, perdida, incapaz de priorizar, que busca slo su inters aunque a menudo no logra conseguirlo, y que se siente sola en la Organizacin? Slo hay una respuesta: con disciplina y mtodo, con perseverancia. Para hacerlo le proponemos 4 consejos que pueden serle de utilidad para no desfallecer en el intento. Usted tiene valores Refuerce sus valores como persona. Viva la vida un poco ms profundamente pero sin llegar a paralizarse. La cultura del ganar/ganar requiere invertir en los dems y eso tiene un coste que a veces cuesta reponer.
Edicin 3
Usted tiene emociones Tome conciencia da a da de cmo se siente. Descubra cules son los motivos que le conducen a esas emociones; para ello
le sern muy tiles algunos de los hbitos mencionados anteriormente: su habilidad de comunicarse empticamente, su focalizacin a la sinergia creativa, y una actitud de ganancia compartida. Si hace sentir bien a los dems, los dems le darn cada da motivos para continuar ese camino
Usted tiene un cuerpo y slo uno Coma bien y saludablemente. Duerma suficientemente. Haga ejercicio regularmente... De esta forma su cuerpo tendr fuerza para no dejarse llevar por los viejos hbitos: orientarse a las personas quema energas
Usted tiene una mente prodigiosa Ejerctela mediante la lectura y la escritura. Presntele retos que le exijan elaborar algn tipo de planificacin. Entrnese en visualizar los resultados. Alimntela con novedades. El entreno diario es la mejor forma de mantener el cerebro en condiciones de responder rpidamente y de forma eficaz a cualquier tipo de reto o imprevisto.
Edicin 3
4.2. Trabajar en equipo para llegar ms lejos
"La creatividad se compone de un 10% de inspiracin y un 90% de transpiracin". Thomas Alva Edison
Las Organizaciones modernas se organizan entorno a 2 grandes ejes: los individuos y los grupos. El trabajo en grupo represent una superacin de las limitaciones del trabajo artesano y indiscutiblemente aument la productividad y redujo los costes principalmente de tiempo; sin embargo introdujo un elemento que hasta entonces slo se registraba puntualmente: el conflicto.
Podramos definir un grupo como un conjunto de personas que se relacionan entre s, de acuerdo con unas normas tcitas o expresas, para conseguir una meta u objetivo.
La creciente presin del entorno y la introduccin de nuevas y mejores tecnologas increment la capacidad productiva de nuevo hasta llegar a su lmite: cuando la tecnologa no permita producir ms, alguien pens que deba empezar a producirse diferente. En ese cambio de paradigma aparecieron los equipos de trabajo que, en palabras de Katzenbach podran definirse como: Un pequeo nmero de personas con capacidades complementarias que estn por igual comprometidas en un propsito comn, unas metas comunes y un comn enfoque de trabajo, de los que se sienten mutuamente responsables. La gran novedad que presenta el equipo respecto del grupo es que sus miembros se sienten mutuamente responsables de lo que consiguen: es decir, el trabajo desarrollado genera sinergias y compromiso y tanto el xito como el fracaso son sentidos por todos sus miembros como algo propio.
Edicin 3
Muchas Organizaciones se precian de disponer en su seno de diversos equipos de trabajo e incluso se permiten hablar de ellos como equipos de alto rendimiento. En la realidad, muchos de esos pretendidos equipos no son ms que grupos, una agrupacin de personas que trabaja juntas pero desprovistas de lo que les conferira un valor diferencial: el sentimiento de comunidad y de responsabilidad compartida. Es especialmente importante ser objetivos en la valoracin de las unidades de trabajo y aprender a diferenciar los grupos de los equipos: una Organizacin no es mejor porqu trabaje con equipos, slo es diferente a otras y aporta valor de cantidad y calidad diferente.
4.2.1. Grupos o equipos?
La primera cuestin que debemos abordar como gestores de personas es valorar si nuestra Organizacin requiere que se trabaje en grupo o en equipo: por ejemplo, las Organizaciones que se organizan en cadenas de produccin, con operarios especializados y responsables individuales que se hacen cargo de objetivos particulares, no precisan del trabajo en equipo. En cambio, las Empresas que operan en entornos cambiantes, con procesos de alta complejidad e interrelacionados, que fomentan la polivalencia de las personas, requieren a menudo la constitucin de equipos de trabajo.
Edicin 3
El segundo aspecto consiste en determinar hasta qu punto los integrantes se sienten comprometidos mutuamente puesto que este factor es fundamental para que se creen las sinergias necesarias para generar altos resultados y compartir conocimiento. Es conveniente en este punto investigar las causas de un bajo compromiso y analizar si se debe a causas individuales o grupales, si se encuentran en factores personales u organizacionales, y si se trata de un fenmeno transitorio o crnico. El ltimo paso es decidir qu va a hacer como gestor de personas ante esa situacin para favorecer la creacin y transmisin de conocimiento. Lamentablemente no hay una nica respuesta a esta cuestin: escoja cul de los senderos que le presentamos en el anterior captulo puede serle de utilidad.
Cuntas personas deben componer un equipo? Aunque no existe acuerdo entre los estudiosos del tema respecto de una cifra concreta, s se han descrito ciertas orientaciones sobre sus dimensiones: equipo de 2 personas: es adecuado siempre y cuando exista cooperacin en la interaccin entre ambas equipo de 3 miembros: puede funcionar pero, en caso de conflicto, existe elevada probabilidad de que dos se coaliguen y expulsen al tercero equipo entre 4 y 7 miembros: son los que suelen manejarse con mayores probabilidades de abarcar la tarea y mantener un nivel de interaccin suficiente como para que sus miembros no se sientan desaprovechados y, a la vez, puedan tener suficiente relacin personal. equipo de 8 miembros: parece ser el nmero mximo segn la mayora de los autores
Es
mejor
un
equipo o
en
el
que
los
miembros
sean
homogneos? heterogneos?
contar
con
miembros
totalmente
Slo hay una respuesta posible a estas preguntas: depende de la cantidad y de la calidad de los resultados que alcanzan.
Edicin 3
En general, sin embargo, las investigaciones sealan que un grupo formado por personas con un cierto grado de heterogeneidad suele producir mejores resultados ya que los conocimientos, actitudes y habilidades de cada miembro se complementan entre s. Para que efectivamente la heterogeneidad genere buenos resultados es imprescindible que el gestor ponga en prctica un estilo de liderazgo en el que combine adecuadamente su orientacin a la tarea y su preocupacin por las personas tal como hemos comentado en el captulo anterior.
Cmo se consigue el compromiso de los miembros de un equipo? Las personas que saben a dnde van y por qu, es ms probable que den sentido a lo que hacen: creer que el trabajo que se hace tiene sentido, favorece sentirse comprometido con el equipo del que se forma parte. El compromiso puede entenderse desde dos vertientes diferentes: 1. Las personas se sienten comprometidas cuando alguien con autoridad les ha planteado un conjunto real de acciones a desarrollar, las cuales apuntan a un resultado que puede alcanzarse con cierta probabilidad en un tiempo determinado. 2. Las personas se sienten comprometidas cuando han interiorizado que es necesario llevar a cabo dichas acciones; en este caso, un compromiso adoptado ante otra persona llega a transformarse en un compromiso asumido con uno mismo. Sin lugar a dudas, si pretendemos que una persona realice la citada interiorizacin deberemos usar 2 mecanismos diferentes: Por un lado pondremos en prctica toda nuestra capacidad de seduccin e influencia a la vez que aprendemos a escuchar sus necesidades. Las personas se comprometen con otras personas, entre ellas, con el lder del equipo porque se ha ganado su confianza, le perciben como una persona integra y madura, aspectos que analizaremos en el prximo captulo. Por otro lado, los gestores de personas expondrn qu se espera que cada persona consiga mediante la formulacin de objetivos.
Edicin 3
Cmo es una persona comprometida? Pocas veces el compromiso es espontneo: en general, se logra nicamente como fruto de un proceso de participacin y suele relacionarse con los siguientes comportamientos y caractersticas personales: Las personas comprometidas tienen altos niveles de aceptacin de s mismos Saben quines son y estn conformes con ellos mismos. Aceptan sin desalentarse los fallos de los dems y sus propias cualidades Rechazan los engaos, las falsedades, la simulacin y el camuflaje tanto en s Son ms espontneas que las menos comprometidas. Estn dispuestas a lanzarse a algo despus del correspondiente anlisis de los Aceptan las novedades y los cambios sin ponerse a la defensiva. Tienden a centrarse tambin en las personas en lugar de orientarse Consideran que los problemas son desviaciones del objetivo y aceptan el reto Tratan de llegar al objetivo con diversas tcnicas de resolucin de problemas Tienen ideas propias y se dejan influir menos por las apariencias que por los Luchan por el desarrollo personal. Se esfuerzan por estar permanentemente ms preparadas. Consideran que los beneficios personales compensan el esfuerzo invertido.
y de los dems.
positivas y negativas. mismos como en los otros, aceptando las cualidades naturales sin preocuparse.
riesgos.
exclusivamente hacia una tarea o actividad en concreto. de hacerles frente como un medio y no como un fin en s mismo. y suelen estar ms orientadas hacia los objetivos que impulsadas hacia los medios. resultados y beneficios reales.
Cul es la importancia de los objetivos?
Nadie cuestiona hoy en da la conveniencia de definir objetivos. En general, se acepta que cuanto ms claras sean las ideas acerca de lo que se intenta conseguir, ms probable es que se consiga; adems, definir objetivos permite medir los progresos, tomar decisiones y planificar tareas.
Edicin 3
Veamos algunos de los beneficios que genera la definicin de objetivos: El individuo desarrolla un mayor conocimiento de su papel o rol en el equipo. El individuo llega a ser ms consciente de las metas y de los objetivos globales. En la medida en que el individuo entienda mejor los objetivos, podr desempear ms eficazmente sus tareas -o la parte que le corresponde- y aportar propuestas para el desarrollo de esas o de otras tareas.
Cmo se confecciona bien un objetivo? Un buen objetivo expresado de forma deslavazada o inexacta es una baza desperdiciada. Para evitar que esto se produzca vamos a exponer varias condiciones que debera cumplir un objetivo para aumentar la calidad de su definicin: El objetivo debe especificar la accin que se va a realizar -el "qu"- y el logro que va a generar el output. El objetivo debe centrarse en un margen de resultado identificable, y debe quedar claro para todos los interesados cundo se alcanza el objetivo y cuando no. El objetivo debe estar limitado en el tiempo -el "cundo"- y el resultado debe generarse en un determinado marco temporal. Las fechas de finalizacin sirven de indicadores para comparar el progreso. El objetivo debe especificar el coste correspondiente a recursos econmicos, materiales o humanos, de forma que pueda evaluarse su viabilidad, la eficacia en la consecucin del mismo y la prioridad en la ejecucin. El objetivo debe ser tangible, medible o comprobable; dicho objetivo puede expresarse con medidas cuantitativas o cualitativas. El objetivo debe constituir un reto: ser suficientemente difcil para que estimule el deseo de superacin de la persona. El objetivo debe ser realista y asequible: debe estar dentro de las posibilidades reales de alcanzarlo, lo que se concreta en el hecho que la persona responsable debe poder controlar o al menos influir en los resultados.
Edicin 3
El objetivo debe ser a la vez pertinente e importante: para ser pertinente debe haber una relacin clara y directa entre el objetivo y la funcin o tarea; para ser importante el objetivo debe ser suficientemente crtico para el logro de los resultados. El objetivo debe estar de acuerdo con los planes, polticas y
procedimientos de la Organizacin; para asegurarse de ello recomendamos que, una vez que los objetivos se han formulado por escrito, se comuniquen a los miembros de la Organizacin que sean parte interesada. El objetivo debe ser escrito, firmado y guardado para poder ser consultado por cualquiera de las partes interesadas o que participen en su logro. Por este motivo debe formularse: - en trminos claros y concisos, - de tal manera que especifique exactamente "quin" debe alcanzarlo, "qu" debe alcanzar y para "cundo" debe alcanzarlo, - en un lenguaje que entiendan de modo unvoco quienes participen en la planificacin, la ejecucin y el proceso de evaluacin.
Qu determina que una persona se sienta responsable de algo? Ser o sentirse responsable significa mostrarse predispuesto a responder de los resultados, las desviaciones, los problemas, etc., y todas las investigaciones indican que el sentimiento de responsabilidad en un equipo est muy directamente vinculado con el tipo de liderazgo que se ejerza en l.
Los lderes de equipo deben ceder terreno de decisin a sus miembros en aquel momento en el que el grupo est dispuesto a aceptarlo y usarlo: la clave del papel desarrollador del lder consiste en entender lo que el equipo necesita de l y lo que no necesita para ayudarle en su funcionamiento.
Edicin 3
4.3. Pensemos creativamente para crear valor Al empezar este mdulo hablbamos del orden y del cambio. Lo recuerda? Desde pequeos nuestros padres y la escuela nos ha enseado que todo tiene un orden, que todo est dispuesto linealmente, que siempre hay un antes y un despus, un principio y un fin, y que por ese motivo podemos establecer prioridades, decidir, ejecutar acciones y evaluarlas: desde Platn y su Academia hasta el Racionalismo del siglo XVIII se nos ha explicado y demostrado que slo el orden es fructfero y que el caos genera desorden y perjuicios.
Sin embargo existe otra corriente que avanza en otra direccin.
Cientficos relevantes como Ilia Prygogine, David Bohm, o Howard Gardner, entre muchos otros, se preguntaron si el orden era un opuesto al caos o si, en realidad, uno y otro estaban ntimamente relacionados. Sus estudios mostraron que el caos y el cambio y, en consecuencia la creatividad con la que estn asociados, no eran intrnsecamente malos y que incluso podan tener efectos beneficiosos como la biologa misma demostraba. De hecho, la creatividad es una capacidad de los organismos vivos que les sirve, entre otras cosas, para evolucionar y adaptarse a los cambios del entorno o, incluso, para generarlos. Adems una buena parte de los avances cientficos racionalistas tienen que ver con la puesta en marcha de procesos creativos, con saltos en los procesos lineales del pensar. Una de las condiciones necesarias para generar valor es pensar creativamente y utilizar las tcnicas de pensamiento lateral. Se trata de estimular el flujo de ideas, de potenciar la bsqueda de nuevas ideas hasta el punto de adquirir el hbito de buscar soluciones mejores aunque las actuales sean correctas. El pensamiento lateral o creador persigue estructurar la informacin de tantas maneras distintas como sea posible, sin entrar en la valoracin de los modelos alternativos propuestos; en este enfoque no se cuestiona el valor de la informacin ni las causas que la originaron sino el efecto que pueda producir su aplicacin.
Edicin 3
El pensamiento lateral, dado su carcter disgregador, sirve para descomponer las partes integrantes del modelo, liberar la informacin que contienen y estimular la formacin de nuevos modelos gracias a datos provenientes de otras fuentes que provocan una nueva ordenacin de la informacin distinta a la existente. A su vez, la prctica del pensamiento lateral o creador genera una actitud mental que predispone a la persona hacia la bsqueda continua de mejoras. Esta actitud se basa en considerar los enfoques y las soluciones como factibles y buenos pero sin aferrarse a un nico enfoque posible: no se duda de la utilidad que pueda poseer pero s se cuestiona su exclusividad. En definitiva, el pensamiento lateral pretende romper con la idea de que un modelo, por el hecho de ser til, deba ser el nico modelo posible. La creatividad representa una oportunidad para el ser humano de avanzar y el acto creativo, la puesta en marcha de nuestra capacidad creativa, es, en s mismo, el producto de esta oportunidad.
4.3.1. Qu es la creatividad? La creatividad es una aptitud, un factor de la inteligencia que permite reorganizar los elementos perceptivos de un modo distinto y original dando lugar a posibles acciones que modifiquen el mundo exterior en el sentido deseado, y con frecuencia de forma inesperada. Los estudiosos de este tema han demostrado que todo ser humano es potencialmente creativo aunque no todos desarrollen por igual este potencial en funcin del tipo de aprendizaje que les haya determinado el pasado. Afortunadamente, la creatividad no se pierde: como mximo, puede quedar sumergida bajo capas de costumbres y hbitos inhibidores que pueden ser eliminadas con slo cierto "desaprendizaje" y reentrenamiento. La creatividad aporta inequvocamente beneficios al individuo al ofrecerle nuevas oportunidades de superar los obstculos que se le presentan; en el plano de las Organizaciones, el desarrollo y la utilizacin sistemtica de la creatividad puede contribuir igualmente de manera muy eficaz en la bsqueda de nuevas ideas que permitan mejorar los procesos, los productos o los servicios generando valor.
Edicin 3
Para dar a la Empresa un estilo dinmico y diferenciado, que aumente su capacidad de atraccin y le permita avanzarse a las necesidades del cliente y a las presiones internas y externas que le amenazan, debemos crear un contexto en el que el pensamiento lgico y el pensamiento lateral interacten positivamente en el que se recuerde que: La experiencia por si sola no responde todas las preguntas especialmente en un entorno cambiante. Para poder diferenciarnos del resto es necesario ser creativo. La creatividad se centra en resolver necesidades y, por tanto, puede beneficiarnos en nuestra relacin con el cliente. Para conseguir estos objetivos debemos gestionar un proceso complejo, difcil y que reclama de modo continuo la utilizacin de nuevos medios para encontrar soluciones desacostumbradas y eficaces. Se trata de un proceso en el que las personas desempean un papel crucial ya que deben ser altamente cualificadas y capaces de aprender nuevos conocimientos y habilidades para adaptarse de forma continua a los cambios que se presenten: es decir, capaces de innovar de modo permanente.
4.3.2. Los beneficios de la creatividad El pensamiento lateral puede ser aplicado a 4 finalidades bsicas diferentes: Para generar nuevas ideas. Para buscar soluciones. Para cuestionar "todo" de forma sistemtica, empezando por nuestras percepciones. Para mantener una actitud abierta y flexible.
Pensamiento creativo para generar nuevas ideas En las empresas podemos encontrar una serie de reas o actividades profesionales que exigen un flujo continuo de nuevas ideas, como es el caso del diseo, la publicidad, la investigacin cientfica, etc.
Edicin 3
Por lo tanto, necesitan establecer un mecanismo productor de nuevas ideas en lugar de esperar que las ideas surjan por generacin espontnea. Junto a estas reas especficas hay muchas otras en las que una actitud abierta a la generacin de nuevas ideas puede resultar provechosa. Cuando nos referimos a nuevas ideas, no estamos pensando en grandes innovaciones tecnolgicas sino en propuestas que permitan una mejora en los procedimientos de trabajo, en las funciones de un producto, en las prestaciones de un servicio o en los valores que se le atribuyen.
Pensamiento creativo para buscar soluciones
Suele definirse el trmino problema cmo la diferencia entre aquello que es actualmente y lo que debera ser o nos gustara que fuera. El pensamiento lateral puede dar respuesta a 2 tipos especficos de problema: Problemas que necesitan una reordenacin de la informacin: en estos casos disponemos de todos los datos precisos para solucionar el problema pero no estn estructurados de forma eficaz. La posibilidad de realizar distintas lecturas, de ver las cosas desde distintos ngulos favorece la resolucin del problema. Problemas que no son percibidos como tales: se trata de situaciones en las que la diferencia entre lo que es y lo que debiera ser no es considerada significativa. As ocurre cuando utilizamos un aparato que desde hace tiempo funciona suficientemente bien aunque tenga el inconveniente que produce un ruido molesto, desprende un olor desagradable, suele manchar a quien lo manipula y resulta pesado de mover... sin embargo como hace tanto tiempo que lo utilizamos y funciona no lo vemos como un problema ya que percibimos la situacin como suficientemente adecuada.
Edicin 3
Pensamiento
creativo
para
cuestionar
"todo"
de
forma
sistemtica, empezando por nuestras percepciones Las ideas se configuran a partir del proceso perceptivo de la mente. El contenido de cada modelo est determinado por la seleccin que haya realizado nuestra atencin y por la forma en que sea interpretado por nosotros.
La funcin que cumple en este caso el pensamiento lateral es la de evidenciar el carcter subjetivo de la percepcin y la de buscar de qu otras formas alternativas podemos considerar un tema.
En estos casos el pensamiento lateral se aplica a situaciones que no requieren en principio una modificacin mediante la puesta en tela de juicio de cuestiones generalmente aceptadas como correctas y con carcter permanente. Este cuestionamiento se desarrolla sin que exista una razn justificada para ello: no se duda de su coherencia lgica ni de su correccin, se trata simplemente de un procedimiento rutinario que intenta ver si los conceptos han variado, si los supuestos lgicos conservan todava su carcter inmutable, de manera que las nuevas bueno. Es en esta aplicacin donde denota el pensamiento creador su ms puro talante optimizador de la realidad. ideas que puedan surgir tras l puedan indicar una lnea de perfeccionamiento de lo que hasta entonces se considera como suficientemente
Pensamiento creativo para mantener una actitud abierta y flexible
El aprendizaje y el uso de las tcnicas para desarrollar el pensamiento creador no tendran sentido si no se acompaaran de una actitud crtica e inconformista con la realidad que nos permite, entre otros resultados, prevenir que ciertas situaciones potencialmente problemticas puedan convertirse en un serio problema.
Edicin 3
Para mantener una adecuada actitud en esta lnea debemos aprender a ser capaces de no erigir barreras innecesarias ni establecer lmites imaginarios que coarten nuestra capacidad de crear.
4.3.3. Factores que inciden en la creatividad La interaccin del individuo con su medio ambiente es de vital importancia para el desarrollo de la creatividad ya que es en su entorno donde aparecen los factores que pueden facilitar e impulsar la capacidad de crear o, por el contrario, pueden obstaculizar o bloquear dicha creatividad.
Figura 3. Impulsores y obstculos de la creatividad
Distinguimos tres tipos de factores que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, en el desarrollo de la creatividad: factores fsicos, factores psicolgicos y factores socioculturales.
4.3.4. Existen mtodos para estimular la creatividad? Los mtodos de los que hablaremos a continuacin pueden clasificarse en dos grupos: por un lado los mtodos que estimulan la creatividad y, por el otro, los mtodos que facilitan la adopcin de comportamientos que favorecen el pensamiento creativo.
Edicin 3
A los primeros les hemos llamado obviamente mtodos de creatividad, mientras que a los segundos los hemos llamado mtodos para la mejora del pensamiento:
Figura 4. Mtodos de creatividad y mejora del pensamiento
Mtodos de creatividad Resolucin Creativa de Problemas (Creative Problem Solving, o CPS) fue
creado por Alex Osborn & Sid Parnes en 1953 y puede ser definido como un proceso multinivel que genera, evala, desarrolla, refina e implanta soluciones a oportunidades y problemas. Sinctica fue formulado por William J. Gordon & George M. Prince en 1956 y
constituye un mtodo completo de resolucin de problemas que potencia la exploracin y desarrollo de ideas/soluciones a travs del pensamiento analgico. Opera imponiendo una distancia entre la persona y el problema para crear altos niveles de novedad.
Mtodos para la mejora del pensamiento Seis Sombreros Para Pensar (o Pensamiento Paralelo) fue desarrollado
por Edward de Bono en 1985 como un mtodo para organizar pensamientos y reuniones; est destinado a potenciar el pensamiento paralelo y permitir que nos concentremos exclusivamente en un mtodo de pensar en cada ocasin.
Edicin 3
La Teora de Resolucin Inventiva de Problemas (o TRIZ), creada por
Enrich Altshuller en 1946, es un mtodo basado en la ciencia y en el conocimiento que se concentra en resolver contradicciones en sistemas tericos. Lo hace mediante la prediccin de la evolucin de los sistemas a partir de una base de datos de comportamientos que muestra contradicciones pasadas o similares. El Mtodo de Innovacin del Massachusets Institute of Technology es un
enfoque sencillo y basado en la experiencia docente en el mundo de la ciencia y el management de esta institucin para guiar a los investigadores en sus tareas de anlisis y generacin de soluciones.
4.3.5. Tcnicas creativas Existen decenas de tcnicas creativas que estn esperando en montones de libros y webs especializadas que usted las utilice: todas ellas pueden ser excelentes o inoperantes y por eso no queremos hacer un ranking. Sin embargo, hemos seleccionado para usted algunas de las ms habituales para que las conozca y las ponga en prctica para promover la difusin del conocimiento: el brainstorming, la tcnica 4 X 4 X 4 y la tcnica PNI. Brainstorming El brainstorming es una tcnica creativa de grupo que se utiliza para resolver problemas de ndole variada mediante la generacin del mximo nmero de ideas sobre un tema determinado en un tiempo corto. Las ideas recogidas se producen estimulando la imaginacin a partir de la asociacin libre y espontnea de ideas. El brainstorming tiene 4 reglas fundamentales de
funcionamiento: Suspender el juicio y eliminar toda crtica: mientras aparecen las ideas no se pueden hacer comentarios crticos.
Edicin 3
Pensar libremente: nadie debe tener miedo de expresar ideas alocadas; de hecho, si no aparece ninguna durante la sesin es que los participantes se estn reprimiendo.
La cantidad es importante: cuanto mayor sea el nmero de ideas, mayores son las opciones de combinacin y mejora aparecern. Probablemente las primeras 20 o 25 ideas sern las ideas obvias, habituales, gastadas o impracticables; es interesante marcar un mnimo y un mximo de ideas antes de empezar.
El efecto multiplicador es fundamental: adems de contribuir con las propias ideas, los participantes podrn sugerir o mejorar las ideas de los dems o conseguir una idea mejor a partir de la combinacin de otras dos.
Para llevarlo a cabo usted puede seguir los pasos siguientes: Paso 1. El dinamizador inicia el proceso con un pequeo juego de
calentamiento del grupo en el que se les propone pequeos juegos de inventiva tales como decir 25 cosas que empiezan con una letra determinada, o unir dos nombres de animales y visualizarlos. Paso 2. El dinamizador establece el nmero de ideas mnimo y mximo, el Paso 3. Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al Paso 4. El dinamizador recoge las ideas sin permitir crticas. Paso 5. El dinamizador expone las ideas a la vista de todos y el grupo empieza Paso 6. El grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas tiempo y se mencionan las 4 reglas citadas. Se establece el problema a tratar. problema planteado.
a trabajar con ellas. tales como el grado de posibilidad prctica de llevarla a cabo, la rentabilidad de la idea, la cohesin grupal sobre la propuesta.
4X4X4 Se trata de una tcnica grupal poco compleja en la que el grupo produce ideas, primero individualmente y posteriormente en grupo.
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El objetivo de esta tcnica es producir gran cantidad de ideas al tiempo que se incrementa la cohesin del grupo y se mejora la comunicacin entre los miembros; en ocasiones puede ser utilizada para seleccionar cualitativamente las ideas presentadas. Si quiere llevarla a cabo deber seguir los pasos siguientes: Paso 1. Se nombra un facilitador en el grupo para que marque los pasos que se van a ir produciendo ms o menos con una cadencia aproximada de entre 6 y 10 minutos segn la experiencia de las personas que participan y segn la cohesin que el facilitador encuentre en el grupo. Paso 2. Cada persona escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales acerca del tema o aspecto sobre el que se va a trabajar creativamente como, por ejemplo, cmo podemos conseguir que los centro de produccin tengan la informacin sobre cambios de criterios lo antes posible?. Paso 3. Los participantes se organizan por parejas que habla sobre las ideas que han recogido hasta llegar a un acuerdo. Acto seguido escriben las cuatro ideas esenciales generadas sobre el foco creativo. Paso 4. Se organizan grupos de cuatro personas que repiten el paso anterior. Este paso se repite varias veces hasta que todo el grupo entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cules son las cuatro ideas esenciales acerca del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda la produccin anterior.
Tcnica PNI Esta tcnica trata de analizar tres aspectos
destacables de toda situacin focalizando la atencin en estas tres direcciones de forma deliberada y pautada durante un perodo de 2 3 minutos. Cuando utilizamos la PNI ponemos nuestra capacidad de pensar al servicio de la exploracin de todos los aspectos considerados relevantes en vez de buscar razones que justifiquen la eleccin de una idea predeterminada.
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La bsqueda de alternativas puede verse obstaculizada por la creencia de que no podemos obtener nada mejor de lo que ya tenemos. Otra causa, tal vez ms oculta, es el temor a buscar nuevas alternativas que podran acarrear supuestos trastornos adicionales. Es un voto a la comodidad y un veto a lo desconocido lo que frena casi siempre la creatividad. Estos son los 3 aspectos que se analizan: lo Positivo, lo Negativo, lo Interesante.
Si quiere llevarla a cabo deber seguir los pasos siguientes: Paso 1. Se escribe en un gran mural las 3 iniciales (P, N, I) organizadas como 3 columnas. Cada persona escribe en sus tarjetas las frases que crea convenientes. Paso 2. El dinamizador recoge todas las tarjetas y las coloca bajo cada una de las iniciales puedan surgir. Si se generan ideas que puedan tener tanto un valor positivo como negativo se anotan en ambos listados. El elemento Interesante recoge tanto lo que no se considera ni negativo ni positivo como los aspectos que podran resultar interesantes si se elaborasen un poco ms. Paso 3. El grupo debate sobre lo que se ha recogido y hace propuestas de soluciones, adaptaciones o valoraciones.
Actividad 5. Reflexin personal sobre los instrumentos y herramientas presentados en el curso
Edicin 3
BIBLIOGRAFA
Captulo 0. Introduccin: cambio, conocimiento y cultura www.conocimientoydireccion.com
Captulo 1. De lo material a lo intangible: gestionando el conocimiento para crear ms valor BUENO CAMPOS, E. (1998): El Capital Intangible Como Clave Estratgica en la
Competencia Actual. Boletn de Estudios Econmicos, Vol. LIII, N164, pp.207-229. SCHULTZ, T. W. (1981): Investing in people: the economics of populations
quality. Berkeley, California. University of California. Pgina 21. FITZ-ENZ, J. (2000): El ROI del Capital Humano. Deusto. Pgina 10. FITZ-ENZ, J. (2000): El ROI del Capital Humano. Deusto. Pgina 25. DRUCKER, P. (1993): Post-capitalist society. Nueva York: Butterworth-
Heinemann.
Captulo 2. Impulsar el xito empresarial mediante la Gestin del Conocimiento IFAC/FMAC (1998): The Measurement and Management of Intellectual Capital:
An Introduction (http://www.last.org.uk). DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know, Boston. NONAKA, IKUJIRO, y TAKEUCHI, HIROTAKA (1995): The Knowledge Creating
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Edicin 3
DAVENPORT,
T. H.,
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L.
(1998):
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Knowledge: How
Organizations Manage What They Know, Boston. EDVINSON, L, y MALONE, M.S. (1999): El capital intelectual. Gestin 2000,
Barcelona. DAVENPORT, T.H.; DELONG, D.W.; BREES, M.C. (1998): Successful knowledge
management projects. Sloan Management Review. Vol. 39, N. 2, pg. 43-57. PHILLIPS, J. (1997): Return on investment. Houston. Gulf Publishing. Para ms
informacin, consultar: http://www.astd.org/astd/Education/roi_network/jackphillipsbio.htm BUCKINGHAM, M y COFFMAN, C. (1999): First, break all the rules. Nueva York.
Simon and Schuster.
Captulo 3. Gestionar personas no es jugar a los naipes GOLEMAN, D. (2002): Inteligencia emocional en la prctica. Paids. Barcelona.
Pginas 258 y 305. MC CLELLAND, D.C (1953, 1961, 1976): El Motivo de Logro, Afiliacin y Poder. MC CLELLAND, D.C. (1966): That Urge to Achieve THINK Magazine, (IBM). COVEY, S. (1989): Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona.
Paids. FISHER, R.; URY, W., y PATTON, B. (1991): Obtenga el S, El arte de negociar
sin ceder. Ediciones 2000.
Captulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos DE BONO, E. (1998): Seis sombreros para pensar. Barcelona. Granica. DEBONO, E. (1992): El pensamiento prctico. Barcelona. Paids.
Edicin 3

Gestión Del Conocimiento en Las Organizaciones - Módulo 01 - La Gestión de Conocimiento en La Nueva Economía - El Capital Intelectual y Los Activos Intangibles

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MDULO 1: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LA NUEVA ECONOMA.

EL CAPITAL INTELECTUAL Y LOS ACTIVOS INTANGIBLES

OBJETIVOS DEL MDULO

Sistema de Medicin. Identificar qu polticas corporativas incrementan el rendimiento y la

CAPTULO 0. INTRODUCCIN: CAMBIO, CONOCIMIENTO Y CULTURA

Figura 1. Los 4 pilares de una nueva cultura empresarial

CAPTULO 1. DE LO MATERIAL A LO INTANGIBLE: GESTIONANDO EL

Figura 1. Capital humano

SCHULTZ, T. W. (1981): Investing in people: the economics of populations quality. Berkeley,

Figura 2. Impulsores de la Nueva Economa

DRUCKER, P. (1993). Post-capitalist society. Nueva York: Butterworth-Heinemann.

Figura 4. Conclusiones sobre el conocimiento

El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en

Figura 5. Tipos de conocimiento

Figura 6. El proceso de generacin de conocimiento en las organizaciones

Figura 7. Algunos sistemas de transferencia del conocimiento

Figura 8. Factores impulsores del rendimiento

EDVINSON, L, y MALONE, M.S. (1999): El capital intelectual. Gestin 2000, Barcelona.

Figura 9. Los componentes del Capital Intelectual

Figura 10. 4 pasos para la medicin del Capital Intelectual

Figura 11. Sistemas de medicin del Capital Intelectual

Actividad 2. Mi definicin del Capital Intelectual

CAPTULO 2. IMPULSAR EL XITO EMPRESARIAL MEDIANTE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

nombres: Humanos, Desarrollo diversa

ADQUISICIN Importes asociados a: Publicidad honorarios de prima por

agencia COSTE candidato recomendado viajes recolocacin coste del

produccin por persona formada

Errores vinculados a la falta de potencial de retencin

Satisfaccin del formando

Motivaciones que subyacen tras la decisin de salida

FACTORES DE CORRELACIN productividad

Atenciones Asesoramiento de desarrollo profesional Opiniones tenidas en cuenta

compromiso colaboradores Mejor amigo Oportunidades de progreso Oportunidades de crecimiento ; ;

Se trata de un estudio sobre necesidades de empleados y el comportamiento directivo en la dcada

Figura 2. Cuatro estrategias para aumentar el rendimiento

Actividad 3. Ejercicio de autoevaluacin que encontrar en la plataforma.

CAPTULO 3. GESTIONAR PERSONAS NO ES JUGAR A LOS NAIPES

Iniciador de acciones y emisor de informacin y rdenes e instrucciones para sus colaboradores

Responsable de obtener produccin

Responsable de recoger, transformar y emitir conocimiento

3.2. Senderos para llegar a las personas

Equidad: percibe "justicia" e igualdad de condiciones en la forma de actuar de la Empresa.

Conciencia de resultados: conoce los resultados que obtiene en su puesto de trabajo.

Figura 2. Las 3 necesidades de McClelland.

Figura 3. Los componentes de la comunicacin

contrariamente a los elementos verbales que tienen un desarrollo lineal.

Figura 4. Las 3 leyes de la comunicacin

3.3. Levantar la cabeza para saber dnde hemos llegado

Ms pequeo, ms rpido, ms potente. Frase publicitaria.

CAPTULO 4. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE TODOS

4.1. Hbitos fundamentales para crecer y desarrollar personas

Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas

COVEY, S. (1989). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paids.

Figura 2. Seis posiciones para entender la relacin con otras personas

Un buen comunicador le dira que la quinta opcin es la ms recomendable: escuchar empticamente.

Ahora ha llegado el momento crucial: mantener lo que ha conseguido.

4.2. Trabajar en equipo para llegar ms lejos

4.2.1. Grupos o equipos?

Cul es la importancia de los objetivos?

Sin embargo existe otra corriente que avanza en otra direccin.

Pensamiento creativo para buscar soluciones

Pensamiento creativo para mantener una actitud abierta y flexible

Figura 3. Impulsores y obstculos de la creatividad