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Planejamento de Controle da Produo Introduo A funo do Planejamento e Controle da Produo (PCP) e seus sistemas associados gerenciar a produo de forma

a que a empresa atinja os seus requisitos do modo mais eficiente possvel. O PCP tem o propsito de garantir que a produo ocorra eficaz e eficientemente e produza produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores (Slack et al, 2002). Para que a produo esteja garantida importante que os recursos estejam disponveis na quantidade adequada e no momento necessrio. Toda essa organizao envolve uma srie de decises que, para serem tomadas de maneira apropriada, exigem um profundo conhecimento a respeito do assunto. Harsall et al. (1994), suportados pela descrio de 4 mini-casos de pequenas indstrias do Reino Unido, estabelecem as prticas correntes, identificam fatores que influenciam o PCP (em particular, a programao da produo) e discutem a diminuio da lacuna entre a teoria e a prtica. Sanders e Manrodt (1994) fazem um exame em 500 empresas norte-americanas a respeito da aplicao de mtodos quantitativos de previso de demanda. Matsuura et al. (1995) mostram as diferenas entre empresas Finlandesas e Japonesas na aplicao do Materials Requirements Planning (MRP), Just-in-Time (JIT) e Optimized Production Technology (OPT). Russo (1997) analisa a aplicabilidade dos sistemas de PCP na indstria pesada de bens de capital sob encomenda de produtos no repetitivos, baseando-se sua anlise em um estudo de caso de uma importante empresa brasileira desse segmento. Barros Filho e Tubino (1999) desenvolvem uma metodologia para a implantao do planejamento e controle da produo em pequenas e mdias empresas. Dutra et al. (2006) prope uma abordagem para o estudo e a anlise do PCP, atravs da Teoria da Complexidade, buscando compreender como a autoorganizao trabalha no sentido de superar as no-linearidades emergentes na rotina de trabalho. Buxey (1995) analisa a divergncia entre teoria e prtica de planejamento da produo, a partir de uma pesquisa com trinta empresas australianas. Todos os estudos desenvolvidos at o momento a respeito do planejamento e controle da produo ressaltam a existncia de uma lacuna entre a teoria e a

prtica. Essa constatao est relacionada dificuldade de prever todos os possveis cenrios e fatos presentes na realidade organizacional. Envolvido por um complexo nmero de interaes entre os componentes de um sistema, a elaborao de um PCP exige uma caracterizao mais flexvel, representando menor grau de rigidez. A teoria responsvel por apresentar modelos matemticos e conceitos que possam servir de ferramentas para a compreenso da realidade, facilitando a gesto de situaes complexas como as que se apresentam no planejamento e controle da produo. Uma possvel soluo para a defasagem entre a teoria e a prtica, apontada por alguns pesquisadores o ensino cuidadoso dos profissionais envolvidos. Contudo, existem duas barreiras a esta ideia (Fernandes, 1999): um aumento no nmero de desenvolvimentos sofisticados (exploso do conhecimento) e uma dificuldade crescente para os gerentes desenvolverem suas habilidades

matemticas (por falta de tempo). Uma possvel alternativa a insero dos modelos matemticos nos chamados sistemas integrados de gesto.

As funes do Sistema de Produo

A funo de Produo consiste de todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios. Ela o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. A funo de Produo transforma insumos em bens ou servios atravs de um ou mais processos organizados de converso. A essncia da funo de Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas. A funo de Marketing est encarregada de vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para os mesmos. Ela encarregada de contatar com os clientes e sentir o mercado visando por um lado (mdio e curto prazo) abastecer a Produo com informaes sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programao da produo, e por outro (longo prazo)

buscar informaes sobre potenciais necessidades dos clientes visando o projeto de novos bens ou servios a serem desenvolvidos. A funo de Finanas esta encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los onde forem necessrios. Com relao ao seu envolvimento com o sistema de produo e o planejamento e controle do mesmo, Finanas deve providenciar a oramentos e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos para atender este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente Finanas deve, em conjunto com Produo e Marketing, preparar um oramento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrero para o patamar de produo projetado dentro do planejamento estratgico da produo. A Engenharia assume todas as funes tcnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricao e montagem dos bens ou servios. Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definio do roteiro de fabricao e montagem dos produtos projetados. O PCP usa as informaes da Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes. O setor de Compras/Suprimentos tem por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matrias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessrios produo dos bens ou servios. O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-lhe informaes sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o atendimento de um programa de produo, solicitando-lhe a reposio dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento deste programa. A Manuteno encarrega-se em manter os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeito estado de uso. Pode ser responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas, e pelas condies ambientais de salubridade e segurana. O PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manuteno. A programao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.

A rea de Recursos Humanos tem a responsabilidade de recrutar e treinar os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, a negociao de contratos, a poltica salarial, e fazer com que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com a eficincia do sistema produtivo. O PCP relaciona-se com Recursos Humanos no longo prazo, definindo o patamar de produo necessrio para atender a previso de demanda, base para uma poltica de recrutamento e treinamento, e no curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionrios sero alocados.

Sistema de Estratgia de Produo

Planejamento Estratgico da Produo: Consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adio de recursos financeiros. Planejamento-Mestre da Produo: Consiste em estabelecer um planomestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhado no mdio prazo, perodo a

perodo, a partir do plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou dos pedidos firmes j confirmados. Onde o plano de produo considera famlias de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte destas famlias. A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem dos bens ou servios. Programao da Produo: Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programao da Produo estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais. Para tanto, so emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens de fabricao para os itens fabricados internamente, e ordens de montagem para as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Acompanhamento da Produo: Atravs da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo.

Classificao dos Sistemas de Produo

Existem vrias formas de classificar os sistemas de produo. Pelo grau de padronizao dos produtos; Pelo tipo de operao que sofrem os produtos; Pela natureza do produto.

A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas.

Controle da Produo de Materiais

Se algum desvio significativo ocorre, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Plane jamento de Materiais para o re-planejamento

necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria. As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas: MRP/MRPII; JIT; OPT.

MRP (Manufaturing Resources Planning)

O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais um sistema lgico de calculo que converte a previso de demanda em programao da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que no haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produo. Atualmente um conceito mais amplo do MRP e que leva a mesma lgica o MRPII (manufaturing resources planning), que alm das quantidades e momentos de aquisio ou fabricao de cada item, so calculados e planejados os recursos a serem utilizados, como a capacidade de mquina, os recursos humanos necessrios, os recursos financeiros, etc. O MRP realiza clculos por meio da projeo de inventrios em funo do planejamento da produo. Um dos pontos importantes o tempo de resposta do sistema, qualquer replanejamento que venha a ser necessrio facilmente visualizado os seus impactos nos inventrios, mostrando a viabilidade de tal replanejamento assim como as alteraes que sero necessrias para atender os objetivos. O MRP trabalha com as necessidades exatas de cada item, melhorando assim o atendimento aos consumidores, minimizando os estoques em processo e aumentando a eficincia da fbrica, obtendo assim, menores custos e

consequentemente alcanando melhores margens de lucro. Mas para tudo isso, fundamental que sejam estabelecidos corretamente todos os parmetros do sistema. A parametrizao do sistema MRP uma das atividades mais importantes para o perfeito funcionamento do sistema. necessrio que a empresa mantenha certos dados em arquivo de computador, os quais, quando o programa MRP rodado, so recuperados, usados e atualizados. Alm das informaes bsicas sobre a estrutura do produto e o lead time de processo ou de fornecedor, devem-se levar em considerao algumas realidade e particularidades das empresas. Como exemplo pode-se citar um fornecedor que no seja 100%, neste caso deve-se optar por um estoque de segurana maior na parametrizao, outro caso seria um equipamento que no tem 100% de estabilidade, parametrizando assim o lead time de processo com alguma folga caso ocorra algum problema.

Principais Caractersticas do MRP O estoque empurrado atravs de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item. A produo acontece de forma isolada em cada mquina. O MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Dessa forma, o atingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do controle. O MRP usa uma filosofia de planejamento com nfase na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, considerando a fbrica de forma esttica, praticamente imutvel. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessrios. O MRP altamente dependente da acuidade dos derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros. Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times seja na realidade bastante

variveis. Os sistemas MRP tm dificuldade de lidar com lead times variveis. necessrio um longo tempo para utilizar os registros MRP. Em teoria, cada transao requer uma atualizao completa na atualizao de dados. Na prtica, mais usual que as alteraes sejam efetuadas semanalmente. Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que permitem atualizaes apenas das mudanas lquidas, numa base diria, no so sensveis a mudanas feitas hora a hora.

JIT (Just In Time) O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento contnuo dos processos de produo, a base para a melhoria da posio competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos produtos. O "JIT" as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um mtodo para gesto da produo. Como se pode perceber pela designao o controla da produo feito enquanto o bem produzido, e no no fim. Inclusivamente, o controlo feito pelos prprios operrios, como veremos mais adiante. Como se sabe o Japo pequeno, muito populado e pobre em recursos. por isso que o princpio base do JIT evitar enormes armazns de stocks e de peas defeituosas, poupando espao e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que tm que ser disponibilizados para manter esses armazns. Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fbrica e produzir outro produto. E ento o sistema de lotes perde a vantagem da variedade. O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peas mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peas. A idia dos japoneses produzir pequenas quantidades para corresponder procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vrios para o caso de virem a ser necessrios.

Um dos grandes problemas em gerir uma produo est em encontrar o equilbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparao das mquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manuteno desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produo querem baixar os custos de preparao e evitar paragens na produo produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produo no tenha que parar muitas vezes. Este designado por "quantidade econmica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Como Surgiu o JIT?

O Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessria bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos, engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Este nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a movimentao de materiais, ao longo do processo produtivo.

Embora se pense que o sucesso do sistema de gesto Just in Time seja intrnseco s caractersticas culturais do povo japons, cada vez mais empresas americanas e europeias se tm convencido que esta filosofia composta de prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto no significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final a eliminao total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de qualidade superior. Tradicionalmente os stocks so considerados teis por protegerem o sistema produtivo de perturbaes que podem ocasionar a interrupo dos fluxos de produo (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, no devero existir stocks nem espaos de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Sero de esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptao a novas condies.

Principais Caractersticas do JIT

Os dez mandamentos do JIT 1. Jogue fora velhos e ultrapassados mtodos de produo. 2. Pense em formas de faz-lo funcionar; no por que ele no ir funcionar. 3. Trabalhe com as condies existentes; no procure desculpas. 4. No espere a perfeio; 50% esto muito bons no comeo. 5. Corrija imediatamente os erros. 6. No gaste muito dinheiro em melhorias. 7. A sabedoria nasce das dificuldades. 8. Pergunte: Por qu? pelo menos cinco vezes at que encontre a verdadeira causa. 9. melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma. 10. As melhorias so ilimitadas.

O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pe la demanda do estgio posterior. O controle do fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam movimentao e a produo de materiais. O resultado um sistema de controle simples, visual e transparente. As decises de planejamento e controle so relativamente

descentralizadas, no necessitando de um sistema de informao computadorizado. A programao JIT baseada em taxas de produo (calculadas em termos da quantidade de itens por unidade de tempo), ao invs de volume produzido (o nmero absoluto de itens a serem feitos). O JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de produo JIT mais ampla.

Alm dessas caractersticas, podemos destacar que o JIT funciona bem para o controle, mas para o planejamento considerado, por muitos, um sistema fraco. MRP VS JIT

Uma vez definidas as caractersticas de cada um dos sistemas, podemos agora perceber, quando comparamos os dois sistemas, que no s os podem ser utilizados em conjunto, como tambm podem ser quase confundidos. Um exemplo disso que o principal objetivo do MRP fornecer produtos Just in time, quando necessrio. O MRP comea olhando frente e identificando quais produtos devem ser entregues em que momento no futuro. Este um ponto importante: o MRP pode planejar a produo quando queremos antecipar as necessidades futuras de produtos. Ele utiliza a lista de materiais para calcular a quantidade daqueles itens que precisam ser solicitados dos setores anteriores do fluxo de produo e, para estes, quantos itens e materiais devem ser solicitados dos fornecedores. Fazendo isso, ele liga a demanda dos clientes rede de suprimentos. O MRP pode tambm

lidar com ambientes complexos. Ele pode lidar com necessidades detalhadas de componentes, tanto para produtos produzidos esporadicamente como para aqueles produzidos em grandes volumes. O JIT, por outro lado, no se sente confortvel com alta complexidade. Ele se desempenha melhor nos casos em que as estruturas de produtos so relativamente simples, a demanda relativamente previsvel (preferencialmente nivelada) e os fluxos de materiais so claramente definidos. Alm disso, o paradoxo JIT que h circunstncias nas quais ele menos capaz que o MRP de atingir o fornecimento literalmente Just in time. Isto se deve ao fato de que o JIT puro uma idia reativa ele responde com dificuldade a mudanas na demanda. No um sistema que prev e antecipa a demanda o que se configura tanto com virtude quanto com limitao. O mesmo sistema que protege os setores iniciais do processo das flutuaes da demanda, tambm o faz menos capaz de reagir de forma flexvel a mudanas, especialmente nos casos em que a complexidade da estrutura de produtos j contraria a necessidade de simplicidade do JIT. Apesar disso, os ideais do JIT so interessantes para grande variedade de sistemas produtivos, no somente aqueles com uma produo estvel e de alto volume. Isto se deve ao impacto poderoso e direto que os princpios do JIT tm no nvel do cho de fbrica de quase todos os sistemas produtivos. Os princpios simples e transparentes do controle puxado, juntamente com seu objetivo de aprimoramento contnuo, promovem a disciplina que torna vivel o controle de eficincia no dia-a-dia.

OPT - Optimized Production Tecnology

OPT que significa "Optimized Production Tecnology" um mtodo de gesto da produo que foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses em 1978, do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, que acabou por ser o principal divulgador dos seus princpios. Apesar do nome pelo que a tcnica ficou conhecida, "tecnologia de produo otimizada", o OPT no uma tcnica otimizada no sentido cientfico do termo, porque nada garante, que a sua aplicao leve a atingir solues timas, j que uma tcnica baseada em uma srie de procedimentos heursticos, muitos dos quais os proprietrios dos direitos de explorao do sistema nem mesmo tornaram pblicos.

Todo o mtodo OPT baseia-se na gesto da empresa a partir dos seus gargalos de estrangulamento. Um gargalo estrangulador um recurso, e pode ser uma mquina ou uma oficina cuja capacidade real de produo inferior procura do mercado. Os gargalos de estrangulamento definem as condies de produo numa empresa, o que significa que necessrio tom-los em considerao para melhor gerir a produo. Numa primeira etapa procura-se conhecer os verdadeiros objetivos de uma empresa, dos quais podem ser a sobrevivncia, o crescimento, o poder, a qualidade dos produtos, mas na realidade a finalidade de qualquer empresa privada ganhar dinheiro. Para alm dos indicadores financeiros de rentabilidade, tesouraria e lucro liquido que do informao sobre o dinheiro ganho por uma empresa, os inventores do OPT decidiram utilizar outros indicadores mais relevantes das performances da empresa. Esses indicadores existem por tempos, mas foram muitas vezes, esquecidos pelas empresas. Trata-se: Dos produtos de vendas; Dos estoques; Das despesas de explorao.