UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO PROYECTO DE TESIS

LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 6046 VIRGEN DE FATIMA SAN JUAN DE MIRAFLORES PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRIA EN EDUCACIN CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA.

AUTORA :
JACQUELINE MERCEDES SUAREZ PORRAS

ASESOR : Dra. LIMA - PERU

2011

INDICE
I. II. GENERALIDADES PLAN DE INVESTIGACION.

2.1. Planteamiento del problema. 2.2. Formulacin del Problema 2.2.1. Problema General. 2.2.2. Problemas especficos. 2.3. Justificacin. 2.4. Limitaciones. 2.5. Antecedentes. 2.6. Objetivos: 2.6.1. Objetivo General 2.6.2. Objetivo Especficos. 2.7. Marco terico 2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.8. Hiptesis 2.8.1. Hiptesis General 2.8.2. Hiptesis Especficas 2.9. Variables. 2.9.1. Definicin conceptual. 2.9.2. Definicin operacional III. METODOLOGA 3.1. Tipo de estudio 3.2. Diseo de la investigacin 3.3. Poblacin y muestra 3.4. Mtodos de la investigacin 3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 3.6. Mtodos de anlisis de datos IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1. Recursos Humanos 4.2. Recursos Institucionales 4.3. Presupuesto 4.4. Cronograma V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS MATRIZ DE CONSISTENCIA Sub captulo II Aspecto generales del rea de estudio Sub captulo II Primera Variable Sub captulo III Segunda Variable

Introduccin En estos momentos de cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administracin no deja de ser frustrante el comprobar que an persista, en numerosas organizaciones, la aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos, estn en franca contradiccin con los supuestos que dichos modelos sustentan. En el extremo opuesto, sin embargo, tambin es necesario insistir en los riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en el fondo ms rgidos y explotadores del ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo.

Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aqu reseamos, as como de las condiciones particulares de cada organizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con mesura e inteligencia, la utilizacin de los ms adecuados, y no caer en la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas y pblicas de nuestro pas.

ESQUEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

GENERALIDADES I.1. TITULO LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIVO EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 6046 VIRGEN DE FATIMA SAN JUAN DE MIRAFLORES I.2. I.3. AUTORAS ASESORA

LIC. JACQUELINE MERCEDES SUAREZ PORRAS

I.4.

TIPO DE INVESTIGACION

Bsica Aplicada. I.5. LOCALIDAD

San Juan de Miraflores I.6. DURACION DEL PROYECTO Marzo a Agosto del 2011 I.7. PRESUPUESTO

6000 SOLES

2. PLAN DE INVESTIGACIN 2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

En la actualidad vivimos en un mundo de constantes cambios; donde nos exige estar preparados para enfrentar los cambios, en un mundo de competitividad en el mundo laboral y desempeo profesional meritocratico. Antes no se haba observado este fenmeno con mayor nfasis y esto se debe al proceso de globalizacin de la economa ya que en este siglo no existe fronteras y se imponen exigencias de competitividad en las organizaciones; ocasionando riesgo del personal de perder una serie de beneficios que se tenan si es que no se toma en serio que es importante la satisfaccin de sus necesidades bsicas para que se puede tener una persona apta en su salud fsica y emocional para poder asumir las con asertividad, resiliencia las dificultades que se presenten a las personas en el proceso educativo y por tanto hoy es indispensable gestionar relaciones interpersonales de manera efectiva en las instituciones educativas. Muchas veces nos olvidamos que trabajamos con seres humanos que tienen necesidades y metas, una de estas necesidades principalmente es el vaco personal de emociones, sentimientos y caricias que deben ser llenados, ya que estos van a determinar y organizar todos los procesos mentales y comportamientos en las relaciones inter e intrapersonales. ltimamente se est dando importancia a las relaciones interpersonales ya que de esto depende el logro de los objetivos institucionales y asimismo mejorar un clima institucional de paz y armona de las instituciones educativas del cono sur de Lima. Considerando que el comportamiento de un miembro de la institucin educativa es el resultado de los factores institucionales existentes (externos y principalmente internos) y depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo estos dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la institucin educativa. De ah que el clima institucional viene a formar parte importante en la determinacin de la cultura institucional de una Institucin Educativa entendida como factor clave para lograr aptitudes y actitudes de liderazgo transformacional, 5

como patrn general de conductas, creencias

y valores compartidos por los

miembros de una institucin educativa en servicio educativo en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima del distrito de San Juan de Miraflores Un buen clima o un mal clima institucional generan consecuencias, para la calidad del servicio negativo, definidos por la percepcin brindado en la los agentes

institucin educativa, para la educacin a nivel positivo y que educativos tienen de la institucin educativa . Entre las consecuencias positivas, se pueden mencionar las siguientes: logro, satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros. En sntesis el clima institucional varia, en la forma que toman las decisiones que en el interior de ella se ejecuta, o como se toman las relaciones dentro y fuera de la institucin educativa. Hoy en da el tema de la gestin de recursos humanos est cobrando mayor importancia ya que es de conocimiento comn que un inadecuadas relaciones humanas dificulta que la I.E. alcance sus objetivos y por ende la misma juega un papel de vital importancia en la calidad de servicio ofertado que es la base de nuestra investigacin. A nivel nacional y local en el pas las instituciones educativas pblicas todava no logran consolidar las relaciones inter e intrapersonales sustentado en las buenas relaciones para la generacin de una calidad de servicio en la institucin educativa y un mejor manejo del funcionamiento de estas organizaciones. Nuestro tema es el estudio las relaciones interpersonales y la calidad de servicio educativo 6046 en San Juan de en la institucin educativo N fin lograr Miraflores, tiene como

relaciones interpersonales de calidad. En un futuro prximo lo que se desea es colaborar con la I.E para lograr un clima institucional ptimo para el cumplimiento responsable de funciones, superando todas las diferencias, en funcin del objetivo comn. El deterioro de las relaciones interpersonales entre docentes no permite el adecuado trabajo en equipo, lo cual afecta en el resultado del pedaggico y la consecuencia deviene en los alumnos en sus proceso procesos 6

cognitivos no apuntan al logro de aprendizajes pertinentes y de calidad. Tambin debemos de tomar en cuenta nuestro clima laboral segn Elena Rubio Navarro nos dice: El "clima institucional" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es decir el clima institucional en el Per tiene que ver con nuestra cultura y con el sistema de gestin, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima de armona y respeto, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Tanto la Inteligencia emocional como el clima laboral son muy importantes en nuestro medio de trabajo. En las instituciones educativas existen problemas de inadecuado clima institucional entre colegas y es uno de los motivos que dificulta el trabajo en equipo y por ello los resultados que se obtienen no son los ms adecuados, en desmedro de la calidad del servicio ofertado para los usuarios. Creemos que el manejo de un clima adecuado est ntimamente ligado con una institucin eficiente, de los docentes, trabajadores y es necesario que los administrativos, padres de familia, alumnos

agentes educativos aprendan a manejar y expresar clima institucional de calidad para lograr mejores resultados en su trabajo diario .

2.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.2.1. PROBLEMA GENERAL En qu medida las relaciones interpersonales se relaciona con la

calidad de servicio educativo en la institucin educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores? 2.2.2. PROBLEMA ESPECFICO En qu medida el proceso de comunicaciones asertiva se relaciona con el desarrollo institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores? En qu medida el adecuado desarrollo intelectual se relaciona con la satisfaccin educativa en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores? En qu medida el desarrollo individual se relaciona con la imagen institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores? 2.3. JUSTIFICACIN

2.3.1. Justificacin cientfica Las teoras de las relaciones humanas, la gestin de los recursos humanos Segn Idalberto Chiavenato y otros autores enfocan de manera epistemolgica el tema en investigacin. 2.3.2. Justificacin Pedaggica. La tarea en la escuela debe desarrollar habilidades para que el futuro ciudadano sea capaz de trabajar en equipo para la solucin creativa de problemas, como afrontar los problemas a tiempo, la toma de decisiones, la valoracin personal, los criterios de seleccin de alternativas y la capacidad de negociacin, Es importante tener un ambiente en el que el nio pueda aprender, pero sobre todo, crecer como persona. Y este ambiente debe ser acogedor y ldico en el

caso de los nios que van por primera vez al colegio, as como motivador para los que estudian en primaria y secundaria. Un espacio donde el nio no tenga que sufrir, sino donde puede disfrutar, Actualmente, los docentes deben actuar no solo como educadores, sino tambin como psiclogos y trabajadores sociales, sobrecargando su trabajo. Adems, hay que tener en cuenta que los docentes tienen sus propias responsabilidades familiares. Y si no hay una buena relacin interpersonal , entonces se genera situaciones de estrs que pueden afectar el desempeo del profesor y el incumplimiento de los logros de aprendizaje. Definitivamente el clima dentro de cada escuela determina mucho de lo que ella es y de lo que para sus alumnos busca. Los estilos de comunicacin abren o cierran posibilidades en el desarrollo del perfil de los alumnos tambin. Una escuela que promueve una comunicacin puramente vertical difcilmente lograr la formacin de alumnos especialmente comunicativos y participativos. Una escuela que no escucha a sus miembros porque ya sabe todo lo que hay que hacer, tampoco lograr que sus alumnos estn dispuestos a desarrollar su propia capacidad de escucha. Una escuela que no valora la exactitud en su comunicacin, cambia los mensajes sin cuidar de mantener una lnea clara, o se muestra desorganizada en sus propuestas, transmitir esa misma cultura a sus alumnos. Para bien o para mal, esta cultura y estos estilos de comunicacin tendrn mucho que ver con las formas que el propio director asuma en sus vnculos con los dems miembros. Sern importantes, desde los detalles ms simples, como el conocer, saludar y escuchar con atencin a quines lo requieran, hasta la capacidad de desarrollar empata con los diferentes miembros de la institucin a veces con intereses contrapuestos, pero nunca irreconciliables si logramos poner la formacin de los alumnos en el centro. Estos buenos vnculos no slo aportan al clima deseado en la institucin, sino que fortalecen el liderazgo necesario para conducirla en pocas de cambio. Pero las pocas de cambio requieren estabilidad en alguna medida tambin y para ello es necesario que el director que lidera y exige el cambio, sea capaz de asumir esa responsabilidad institucionalmente, y se haga cargo no slo del reconocimiento en el xito sino tambin de la culpa cuando algo fracasa. manifest todo ello en el marco de la tica y las normas legales en el marco de un buen clima institucional 2.3.3. Justificacin Legal 9

Estas ltimas deben permitir utilizar una variedad de diferentes tcnicas de influencia y determinar, de acuerdo con las circunstancias, cul es la mejor. Tambin deben permitir alcanzar la capacidad de visualizar y descubrir cosas que no son visibles con facilidad; la de enfrentar los supuestos vigentes respecto de la compensacin, las recompensa, los incentivos y la calidad tota como expresin del trabajo en equipo, en un buen clima institucional y la gestin institucional El proyecto de tesis, tiene como justificacin legal La Ley General de Educacin N 28044 que en el capitulo XX de la administracin del sistema educativo , en su artculo 122 indica que la administracin del sistema educativo tiene por finalidad organizar planificar y ejecutar asegurando la calidad de eficiencia de sus servicios, a la vez es necesario saber el papel que desempea y que efectos tiene ello para la existencia de un clima negativo o positivo dentro de la institucin; por lo que ha incentivado para el conocimiento y la problemtica planteada dando lugar al surgimiento de la necesidad de estudiar el clima institucional en la institucin. Art. 66 Ley General de Educacin . La Institucin Educativa como comunidad de aprendizaje es la primera y la principal instancia de gestin del sistema educativo descentralizado. En ella tiene lugar la presentacin del servicio educativo de calidad en el marco de las buenas relaciones, puede ser pblica o privada. Es finalidad de la institucin educativa el logro de los aprendizajes y la formacin integral de sus estudiantes. Al proponer esta investigacin se busca que las estrategias que aqu se proponga en funcin de propiciar un mejor ambiente en el trabajo y no solo eso sino que permita incrementar el grado de satisfaccin en la gestin institucional de los agentes educativos logrando niveles ptimos de relaciones y clima institucional de armona y paz 2.4 LIMITACIONES Consideramos Que para realizar la investigacin nos hemos encontrado con diversas limitaciones: 1. 2. El tiempo para la realizacin de una buena investigacin es limitado. El apoyo de los alumnos al momento de la aplicacin de la encuesta no fue lo esperado.

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3.

El apoyo de los docentes para la aplicacin del instrumento de medicin fue limitado.

Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigacin para buscar bibliografas. Como alternativa de solucin nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecucin de este proyecto. Factor Econmico.- Nos encontramos con una limitacin para cubrir los gastos que demandan nuestra investigacin como sala virtual, tipeos, impresiones, copias, pasajes, etc. superndola gracias a la perseverancia de nuestra inquietud de conocer y solucionar los problemas que aquejan a nuestros estudiantes. (se utilizo el gelatinografo). 2.5 ANTECEDENTES A NIVEL NACIONAL : 1. LAMA SNCHEZ Patricia Graciela (2007) TESIS DE GRADO MAGISTER EN EDUCACIN, el clima escolar y la interaccin social en el aula en los alumnos de tercer al sexto grado de primaria de la institucin educativa Daro Arrus de la regin Callao, llegando a las conclusiones: El nivel prevalente del clima escolar percibido por alumnos de tercer al sexto grado de primaria de la I.E Daro Arrus de la Regin Callao es el nivel medio. Existe relacin significativa entre la dimensin comunicacin asertiva del clima escolar y las categoras de interaccin social en el aula (Aceptados, Rechazado, Aislados) en los alumnos de tercer al sexto grado de primaria. Existe relacin significativa entre la dimensin de valores del clima escolar y las categoras de interaccin social en el aula (Aceptados, Rechazados, Aislados) en los alumnos de tercer al sexto grado de primaria. 2. Chuye Coronado, Yolanda (2007). Participacin de los actores de la institucin educativa en la gestin del cambio. El caso de una escuela pblica de Lima. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima: Pontificia 11

UniversidadCatlica del Per, Escuela de Graduados . El trabajo que se presenta a continuacin es un intento por conocer en profundidad la escuela pblica como escenario de aplicacin de las reformas educativas que se vienen implementando en el pas, orientadas a mejorar la calidad y equidad de la educacin. Cmo participan los actores de la escuela: director, profesores y padres de familia en la gestin del cambio?, qu estrategias se ponen en juego para implantarlo?, cules son las tensiones de la gestin que dificultan su aplicacin en la prctica?, fueron las preguntas qu guiaron la investigacin. Para sobre la base de este conocimiento emprico, aportar al mejoramiento de la gestin de la escuela estudiada y contribuir a profundizar en el conocimiento de la estructura organizativa de la institucin escolar que permitan orientar los esfuerzos por promover democrtica y participativa en las escuelas. Para cumplir nuestro propsito se eligi un colegio pblico de educacin secundaria, ubicado en una zona urbano marginal del distrito de San Juan de Lurigancho de Lima, que aplica desde 1998 la nueva propuesta curricular experimental del Ministerio de Educacin. Desde un enfoque cualitativo buscamos a travs de una metodologa etnogrfica profundizar en el conocimiento de la cultura escolar, realizando un trabajo de campo entre setiembre de 2001 y setiembre de 2002. Observar la escuela desde adentro, permiti comprobar que el liderazgo del director es un factor vital en la promocin del cambio; el establecimiento de alianzas implcitas entre director y docentes lderes de la escuela es un mecanismo facilitador para inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto de fuerzas de resistencia pasiva y acomodamiento en la mayora de docentes quienes no logran implicarse en la generacin y planificacin de propuestas de innovacin. Encontramos una serie de factores internos como la escasez de recursos materiales, financieros y el tiempo que unidos a factores contextuales como la situacin de vida del maestro, entre otros, dificultan la aplicacin de las propuestas innovadoras y ponen en riesgo el establecimiento de una cultura de innovacin en la escuela. La relacin con los padres de familia se caracteriza por la desconfianza y el distanciamiento 12 una gestin

que impide convertirlos en aliados de la tarea educativa.

3.-Bustamante Oliva, Giannina (2007). La comunicacin interna en una organizacin escolar y sus implicancias en el proceso de gestin educativa. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Graduados. La investigacin aborda el tema de la comunicacin interna en las
organizaciones educativas. Se trata de una investigacin descriptiva realizada en el colegio Salcantay situado en el distrito de Surco, en la ciudad de Lima. El problema de investigacin inicial fue: Cules son los factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna de un colegio de gestin privada y en qu medida influyen la eficacia de la gestin escolar? Tal fue la informacin que buscamos respondiendo a nuestro objetivo general. El marco terico en que basamos nuestro trabajo consta de dos captulos. El primero trata el tema de gestin educativa y organizacin y el segundo enfoca la comunicacin en las organizaciones. Para comprobar hiptesis y variables diseamos tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control. Todos ellos pasaron una aplicacin piloto y luego, una consulta tcnica a dos profesores expertos. Estos instrumentos fueron finalmente aplicados a las muestras respectivas durante el segundo trimestre escolar del ao 2006. Seguidamente procedimos a la fabulacin respectiva. Para organizar los datos usamos tcnicas estadsticas simples y trabajamos con el apoyo del programa Excel creando un libro de cdigos en que vaciamos la informacin cuantitativa mente. Luego interpretamos los datos guindonos de las variables. Las conclusiones del trabajo se refieren a la necesidad dar ms nfasis a la comunicacin interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institucin. Finalmente, elaboramos una propuesta para mejorar el sistema de comunicacin interna en el colegio investigado la cual presentamos de manera grfica y descriptiva y que recibe el nombre de Programa de Comunicacin Interna. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicacin interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestin de las organizaciones educativas. 4.- Ros Polastri, Rebeca Leonor (2004). Trabajo en equipo en las decisiones organizativas. Un estudio de caso en el centro educativo estatal 0019 "San Martn de Porres Velsquez". Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Escuela de Graduados. La presente investigacin se basa fundamentalmente en la funcionalidad del trabajo en equipo, el cual, se concibe como la actuacin en responsabilidad social de cada miembro integrante de un equipo que interacta en el

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aprendizaje bidireccional e institucional. Se orienta hacia una visin comn con el fin de lograr los resultados esperados por la institucin educativa. Por ello, toma como enfoque la racionalidad organizativa para analizar sus componentes bsicos: la percepcin de gestin desde dos modelos sociales: el reproductivo y el de resistencia, -cada uno con sus respectivas acepciones-; y el funcionamiento administrativo que los caracteriza. Centraliza en su estudio al funcionamiento de la gestin por ello, recoge tres elementos indispensables del fenmeno burocrtico: las bases tcnicas organizacionales, las relaciones formales con la autoridad en los procesos comunicativos de la convivencia organizativa, y la madurez del equipo. Estos tres elementos confluyen en las diversas dinmicas institucionales y caracterizan la concepcin de gestin. El estudio de caso nos permite comprender un estilo de organizacin en un contexto nico y especifico: el centro educativo estatal "0019". Las similitudes con otras instituciones son producto de la herencia cultural que comparten. Finalmente, se propone lineamientos con respecto a una gestin basada en el entendimiento productivo el cual conlleva a razonamientos eficaces que se derivan en primer lugar, de la informacin refrendada para sustentar sus opiniones; segundo, la concertacin de coaliciones identificando sus propias barreras organizativas; y por ultimo el trabajo en equipo con alternativas de desarrollo institucional 4.- Gisella Edith Munive Hernndez.(2010) Clima organizacional y

desempeo laboral desde la perspectiva de los docentes. Tesis para optar el grado de magister en educacin con mencin en gestin de la educacin .Lima :Pontificia Universidad Catlica del Per, escuela de graduados. La investigacin ha tenido como objetivo conocer las percepciones de los docentes sobre la relacin existente entre el clima organizacional y desempeo laboral. El diseo metodolgico responde a una investigacin cualitativa, de tipo no experimental y de carcter exploratorio utilizando la modalidad del estudio de caso. Esta investigacin se realiz en una institucin educativa pblica de educacin primaria, en Lima. Para la recoleccin de la informacin se utiliz la entrevista semiestructurada. Las docentes fueron seleccionadas de acuerdo al criterio de intencionalidad, adecuacin y disponibilidad. La informacin fue codificada y categorizada para luego realizar el anlisis de contenido. El trabajo de investigacin describe la relacin entre clima organizacional y desempeo laboral, donde los factores de comunicacin, relaciones interpersonales, compromiso y satisfaccin laboral estn estrechamente relacionados. Las docentes perciben que el clima organizacional repercute en el desempeo laboral. Esta investigacin pretende demostrar la importancia de brindar un buen ambiente laboral que permitan el buen funcionamiento del desempeo laboral y brindar as

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una educacin de calidad. Los hallazgos obtenidos a travs de esta investigacin, ser una excelente referencia para los directivos para la mejora de la gestin. 5.A NIVEL INTERNACIONAL: 1.-Mauricio SANTI IRIARTE. (1999). La Relacin entre el Nivel de Neurocitismo, la Extraversin y la Percepcin del Clima Laboral en la Escuela de turismo de la ciudad de Mxico. Tesis correspondiente a la Maestra en Psicoanlisis de la Universidad de Buenos Aires . En esta investigacin se pudo estudiar que si existe una correlacin entre los tres niveles (neurotismo, extraversin y el clima laboral), y que los dos primeros elementos permiten identificar la influencia existente entre el neurotismo, extraversin y el clima laboral para as, poder conocer de que manera los rasgos de personalidad de cada uno de ellos contribuyen a formar un clima laboral con cierta caracterstica. La misma fue objeto de estudio mediante un expost facto, descriptivo, transversal. Y concluyo que la perspectiva de evolucin es que hay que tomar en cuenta el comportamiento del individuo hacia la institucin educativa, para obtener un mejor rendimiento tenemos que ser mas persuasivos a la hora de relacionarnos con cualquier persona, que nuestro comportamiento se debe al nivel que adoptemos ante la sociedad 3. Carvajal Gladis (2000) Importancia de la cultura y clima institucional como factor determinante en la eficacia del personal civil en el contexto militar Universidad Santa Mara Decanata de postgrado y Extensin Direccin de Investigacin, distrito capital Caracas. Trabajo especial de Grado presentado como requisito para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos. xito ante cualquier institucin A travs de la investigacin la autora destaca que la cultura institucional y el clima como tal son impulsadores del educativa lo cual la incentiva a sembrar reflexin sobre la importancia de la misma como herramienta estratgica para alcanzar altos grados de productividad en la institucin educativa castrense. Esta investigacin se llevo a cabo a travs de una revisin bibliogrfica y se desarrollo el presente estudio como documental-descriptivo 15

y concluyo que se recomendaba a la alta gerencia de la institucin educativa castrense gestionar un programa de cambio cultural que permitiera lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran. 6. PRADO (2003) Calidad Econmica y de gestin y la insatisfaccin de

los estudios de la facultad de educacin, UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. Siendo las siguientes conclusiones Con una investigacin sobre calidad acadmica y de gestin y la insatisfaccin de los estudiantes de la facultad de educacin de la Universidad Nacional Federico Villareal. El tipo de investigacin utilizada es explorativa, descriptiva, explicativa y correlacional. El mtodo de investigacin es no experimental. La poblacin muestra utilizada, su universo lo constituyen 746 alumnos de la facultad de educacin. del cuarto y quinto La muestra seleccionada son 149 alumnos del total de las diferentes ha ao, es decir el 20%

especialidades. La muestra de estudio es no estratificada, es decir,

sido seleccionada en forma aleatoria y los alumnos son de ambos sexos. Las tcnicas e instrumentos de gestin utilizadas es la observacin y la encuesta. Prado concluy que la nueva universidad moderna y competitiva, se debe caracterizar porque valora, por encima de todos sus objetivos fundamentales, la calidad acadmica y la investigacin cientfica y alrededor de ellos focaliza todos sus esfuerzos y expectativas. Hay una deficiente e ineficacia administracin universitaria y estilos mediocres por parte de los administradores universitarios, es que las universidades no logran los resultados y se generan un conjunto se problemas irresolutas en los mbitos econmico, acadmico y administrativo y, por consiguiente, corresponden. 7. CALLA COLANA, Zublema Liliana (2008) Influencia de la Cultura Organizacional en la Gestin Pedaggica de las Instituciones Educativas Jos Mara Arguedas y Sor Ana de los ngeles del Callao. De los resultados obtenidos se ha logrado identificar la influencia que existe de la cultura organizacional en la gestin pedaggica por lo que se debe tener en cuenta que el hecho de que estn estrechamente relacionados, la 16 no logran en trminos de modernidad y competitividad sus fines que por naturaleza le

cultura que se transmite, ya sea negativa o positiva, va a repercutir en la gestin pedaggica en tal sentido, la cultura que se transmite constructiva del bien donde se puede lograr los buenos valores en la visin de la institucin. En Cuanto a la hiptesis afirmativa sobre cultura organizacional que influye en el PCIE en ambas instituciones, se recomienda que la elaboracin del PCIE sea por un equipo de personas: docentes, personal directivo, alumnos, padres, y para la ejecucin del mismo debe participar toda la comunidad educativa; es necesario que el PCIE sea difundido a cada integrante de la I. E. y de esta manera educativo. En lo que respecta al liderazgo participativo, las I. E. deben trabajar por desarrollar el buen liderazgo participativo en grado mucho mayor del que hemos podido obtener en los resultados estadsticos, esto nos permitir lograr una buena gestin pedaggica participando sobre la toma de decisiones y construyendo buenos lderes. En lo que respecta a la gestin pedaggica, siendo el reflejo de la cultura organizacional, pues esta tiene predominancia dentro y fuera de la I. E. por lo que la cultura organizacional debe de actuar de manera eficaz en todo sentido, ya que de esto depende la gestin pedaggica. De no ser as, el resultado sera negativo dado la gran influencia que tiene la cultura dentro de la institucin, y esto es inevitable. Es necesario que se realicen talleres donde se pueda dialogar sobre cmo realizar una buena gestin pedaggica y se debe involucrar tanto a los directivos, maestros, personal administrativo y todos los que tengan que ver con el sector educativo. 8. CARDENAS LOPEZ, Rodil (2008) Influencia de la Gestin Pedaggica en los Estilos de Aprendizaje en los Nios de las Instituciones Educativas de la Unidad de Gestin Educativa Local de Ventanilla . Llega a las siguientes conclusiones. La presente investigacin nos ha permitido confirmar la hiptesis propuesta en el sentido de que la gestin pedaggica guarda directa relacin con los estilos de aprendizaje de los nios de la institucin educativas de la unidad de gestin educativa local de ventanilla. El anlisis de los indicadores ha confirmado que en el periodo investigado los 17 todos involucrados en el quehacer

objetivos no se cumplieron al no administrarse estilos de aprendizajes adecuados. Esta situacin es la consecuencia de la prctica de una gestin pedaggica improvisada que no permite procesar el desarrollo integral de los nios. La investigacin nos ha permitido establecer el nivel de influencia entre la gestin pedaggica y los estilos de aprendizaje. Esta apreciacin se refuerza al observar una significativa influencia de los directivos hacia los docentes y de ellos hacia los nios. Se ha comprobado que la relacin gestin pedaggicaestilos de aprendizaje, los directivos y docentes han propiciado decisiones arbitrarias de enseanza, sin fundamento tcnico con alta carga emotiva y subjetiva, limitando a los nios una formacin variada en estilos de aprendizaje. En trminos generales, la gestin pedaggica de los centros educativos en estudio, demuestran influencia sobre los estilos de aprendizaje de los nios de instituciones educativas de la Unidad de Gestin Educativa Local de Ventanilla. Mientras que para los directivos y docentes el motivo fundamental para influenciar es la autorrealizacin; para los nios es la forma o estilo de su profesor. En este sentido, los docentes aseveran que no hay motivados importante por parte de los centros educativos, mientras que para los nios tienen una puntuacin media del estilo activo de 46%. Asimismo, se ha observado una tendencia a la influencia, al no sentirse identificado en un determinado estilo de aprendizaje. 9. Rodrguez, Noelia (2004), en su trabajo de investigacin titulado: El Clima Escolar en Lima, concluye: La evaluacin sistemtica del clima debe identificar las caractersticas negativas, deficiencias y fuentes de problemas. El diseo de un programa de intervencin exige tener en cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participacin, liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales, etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima exigir modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las caractersticas del clima valoradas negativamente. 10. Miano, J. (2003), en un trabajo de mayor envergadura La Triloga de 18

Control de la Gestin del Sector Pblico y las Alternativas para una Adecuada Gestin Institucional, trata de averiguar si los gestores actuales estn preparados adecuadamente para asumir la direccin de las entidades pblicas. Toma como muestra cinco direcciones estatales, as como las normatividades debidamente actualizadas de los entes rectores de los sistemas de presupuesto, contabilidad y control. Llega a las siguientes conclusiones: En la actualidad, no existe un centro de enseanza para formar gestores en la administracin pblica. En las dcadas de los 70 y 80 funcion la Escuela Superior de Administracin Pblica (ESAP). Los cargos en la entidad pblica, son declarados cargos de confianza, que en la mayora de los casos no llegan a cumplir el ao de gestin, lo que influye negativamente en el principio de continuidad. Existe una falta de capacitacin y actualizacin permanentes del funcionario y servidor pblico, lo cual le impide realizar una adecuada gestin institucional. Se carece de especialistas en gestin pblica; hecho que se observa en la falta de conocimientos y experiencia profesional de los gestores. Es mnima la calidad de gestin pblica. Es necesario reorientar los conceptos de gestin, hacia una verdadera realizacin del servidor pblico. De esta investigacin se puede inferir lo siguiente: si no existe un centro de formacin (y capacitacin) de gestores pblicos, adems, si continuamente se viola el principio de continuidad, es lgico esperar que se carezca de gestores pblicos capacitados, de experiencia y especialistas en la materia. Y por esta razn, finalmente, cabe esperar una calidad mnima en la gestin pblica

2.6. OBJETIVOS 2.6.1 OBJETIVO GENERAL

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Determinar en qu medida las relaciones interpersonales se relaciona con la calidad de servicio educativo en la institucin educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores

2.6.2. OBJETIVOS

ESPECFICOS

Analizar en qu medida el proceso de comunicaciones asertiva se relaciona con el desarrollo institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores

Identificar en

qu

medida

el adecuado desarrollo intelectual se

relaciona con la satisfaccin educativa en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores Analizar en qu medida el desarrollo individual se relaciona con la imagen institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores

2.7 MARCO TERICO 2.7.1. BASES TEORICAS SUB CAPITULO I: (ASPECTOS GENERALES DEL AREA DE ESTUDIO)

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PEDAGOGA La pedagoga es la disciplina enfocada al estudio del fenmeno pedagogia, educativo, desde la perspectiva filosfica, cientfica y tcnica (1) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de 13 La pedagoga es la disciplina o conjunto de saberes que se ocupan de la educacin como fenmeno tpicamente social y especficamente humano. Es por tanto una ciencia de carcter psicosocial que tiene por objeto el estudio de la educacin con el fin de conocerlo y perfeccionarlo. Atendiendo la perspectiva filosfica, consideramos que la pedagoga se ocupa de determinar cmo llevarse a cabo el proceso educativo. Trata la totalidad del fenmeno sealado, explicndolo y consignndolo cuales deberan ser los fines para los que los educamos, atendiendo al tipo de hombre y de sociedad que se piensa formar. En resumen, esta perspectiva nos seala el debe ser de la educacin. 1) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. 13 La Pedagoga como ciencia de la educacin, concebida esta como un proceso consciente, organizado y dirigido, ocupa uno de los primeros lugares dentro del sistema de ciencia social y como tal est indisolublemente relacionada con la Filosofa. No obstante lo anterior, la pedagoga no termina ah su labor, pues plantea una segunda perspectiva adems de la ideal- que es el estudio de los fines de conocimiento de sus objeto de estudio, as, aludimos a la pedagoga como disciplina cientfica, en donde se pueden advertir dos niveles. El primero es aquel en que la pedagoga se aboca a la bsqueda de las leyes que expliquen el fenmeno educativo TORRE ZERMENO, Francisco 14 El segundo nivel se puede distinguir cuando la pedagoga se inclina al estudio de los problemas de la educacin y sus posibles alternativas de para efectos de exponerlo, as tenemos a la pedagoga como ciencia pura (3) DE LA (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg.

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solucin, atendiendo al conocimiento que se tiene del fenmeno desde este ngulo interpretamos a la pedagoga como una ciencia aplicada . (3) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco Mxico Pg. 14 Cuando se trata de aplicar las herramientas e instrumentos de resolucin de (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin,

problemas, la pedagoga se convierte en tcnica PEDAGOGA GENERAL Establece las base generales de la educacin, la instruccin y la enseanza, por lo que al ser su campo de accin muy grande y su desarrollo avanzado con relacin a otras del sistema de ciencias pedaggicas, dio origen a otras esferas del conocimiento pedaggico relativamente independientes como son la teora de la educacin que estudia todo el proceso educativo, busca su esencia, origen y regularidades por lo que, como consecuencia, elabora los objetivos, contenidos y mtodos de la educacin de la personalidad . TORRE ZERMENO, Francisco 15 EDUCACIN (ETIMOLOGA) La educacin es tan antigua como la humanidad, ya que el hombre siempre se ha preocupado de criar y ensear a sus hijos, en esta acepcin inicial puede verse el concepto de educacin; (del latn educere "guiar, conducir" o educare "formar, instruir") puede definirse como. (4) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco 15 El proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educacin no slo se produce a travs de la palabra: est presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes, los cuales son denominados en el mbito educativo como "currculo oculto". La Educacin se comparte entre las personas por medio de nuestras ideas, cultura, conocimientos, etc. respetando siempre a los dems. (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. (4) DE LA (2005) 12 Leciones de pedagogia,

educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg.

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Esta no siempre se da en el aula. Existen dos tipos de Educacin: la formal y la no formal o informal. (5) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. 15 La Educacin, es un proceso de socializacin de personas en una sociedad donde se desarrolla capacidades intelectuales, habilidades, destrezas y tcnicas a los estudiantes. La educacin es gratuita para todos los estudiantes. Sin embargo, debido a la escasez de escuelas pblicas, tambin existen muchas escuelas privadas y parroquiales. Debe ayudar y orientar al educando para conservar y utilizar nuestros valores, fortaleciendo la identidad nacional. (6) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. 16 Artculo 2.- Concepto de la educacin: La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad. (7) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. 16 La educacin es un proceso social mediante el cual se transmiten y

preservan los valores y productos culturales, con el fin de que estos enriquecidos y procuren una mejor forma de vida para la sociedad en general y para el individuo en particular. (8) DE LA TORRE ZERMENO, Francisco (2005) 12 Leciones de pedagogia, educacin y didctica, editorial Alfaomega 1 Edicin, Mxico Pg. 16 EL SISTEMA EDUCATIVO PERUANO La institucin educativa como centro de las reformas de estos ltimos aos ha sido el espacio donde se concretan actividades tan diversas como la medicin de la calidad y la evaluacin de los resultados del aprendizaje; la revisin de contenidos curriculares; los esfuerzos por mejorar la capacidad de gestin de los rectores; y la aplicacin de estrategias como la

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integracin institucional para mejorar la equidad y el rendimiento interno del sistema educativo. (9) MINISTERIO DE EDUCACION 09-2005 ED peruano. Artculo 29.- Etapas del Sistema Educativo. El Sistema Educativo comprende las siguientes etapas: La Educacin Bsica est destinada a favorecer el desarrollo integral del estudiante, el despliegue de sus potencialidades y el desarrollo de capacidades, conocimientos, actitudes y valores fundamentales que la persona debe poseer para actuar adecuada y eficazmente en los diversos mbitos de la sociedad. Con un carcter inclusivo atiende las demandas de personas con necesidades educativas especiales o con dificultades de aprendizaje. (10) MINISTERIO DE EDUCACION (2003 ) LEY GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 13 Reglamento de la gestin del (2005) D.S. sistema educativo

LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO DISPOSICIONES GENERALES Artculo 63.- Definicin: La gestin del sistema educativo nacional es descentralizada, simplificada, participativa y flexible. Se ejecuta en un marco de respeto a la autonoma pedaggica y de gestin que favorezca la accin educativa. El Estado, a travs del Ministerio de Educacin, es responsable de preservar la unidad de este sistema. La sociedad participa directamente en la gestin de la educacin a travs de los Consejos Educativos que se organizan tambin en forma descentralizada. (11) MINISTERIO DE EDUCACION LEY GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 24 LA INSTITUCIN EDUCATIVA Artculo 66.- Definicin y finalidad: La Institucin Educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera y principal instancia de gestin del sistema educativo descentralizado. En ella tiene lugar la prestacin del servicio. Puede ser pblica o privada. Es finalidad de la Institucin Educativa el logro de los aprendizajes y la formacin integral de sus estudiantes. El Proyecto Educativo Institucional orienta su gestin. (12) MINISTERIO DE EDUCACION GENERAL DE EDUCACION 28044 Pag. 25 (2003 ) LEY (2003 )

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La Institucin Educativa, como mbito fsico y social, establece vnculos con los diferentes organismos de su entorno y pone a disposicin sus instalaciones para el desarrollo de actividades extracurriculares y comunitarias, preservando los fines y objetivos educativos, as como las funciones especficas del local institucional. Los programas educativos se rigen por lo establecido en este captulo en lo que les corresponde

SUB CAPITULO II: (DE LA PRIMERA VARIABLE) BASES TEORICAS El enfoque humanstico El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

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El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: 1. Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga 2. Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. 3. No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

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Como se estudiar ms adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos

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patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. El experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin.

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Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

LA TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Segn Maslow la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades. Estas necesidades se disponen jerrquicamente segn su capacidad para motivar la conducta. Seala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente ms alta se convierte en predominante. Slo cuando se est privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo. Fisiolgicas Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc. Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc. Necesidades de Seguridad: Tericas: proteccin y estabilidad.

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Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc. Necesidades Sociales y de Aplicacin: Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc. Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas, etc.). Necesidades de Estima: Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo. Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc. Necesidades de Autorrealizacin: Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial. Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc. LAS TEORAS X e Y DE MCGREGOR. McGregor opone una visin pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visin optimista. La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser controlados y castigados. La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos. Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento: Reglamentos y procedimientos detallados Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico Un estilo de direccin autoritario que no deje lugar a iniciativas Una seleccin muy rgida

La Teora Y.- Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis siguientes: El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol.

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Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los problemas. A la geste le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables. De acuerdo con esta hiptesis, la organizacin y la direccin deben poner en funcionamiento: Una agrupacin ptima de los cometidos Responsabilidades descentralizadas Participacin del personal en la determinacin de los objetivos Un sistema de direccin que se base en la confianza

LA TEORA X E Y DE MCGREGOR Y EL TQM DE DEMING La planificacin estratgica solida en la Institucin Educativa estratgica del siglo XXI requiere de las siguientes interrogantes sean analizadas por sus agentes educativos con objetividad

TEORIA X

TEORIA Y

TQM A los agentes educativos de la institucin educativa les enorgullece hacer las cosas bien en la institucin educativa.

A los agentes educativos de la A los agentes educativos de la institucin educativa no les institucin educativa el trabajar gusta el trabajo y procuran es tan natural como jugar evitarlo

A los agentes educativos de la Los agentes educativos de la institucin educativa hay que institucin educativa tienen obligarles a trabajar autonoma y se esfuerzan por conseguir sus objetivos institucionales

Los agentes educativos de la institucin educativa producen calidad de servicio dentro de un sistema de calidad en la Institucin Educativa A los agentes educativos de la Los agentes educativos de la Los agentes institucin educativa les gusta institucin educativa estn educativos estn que les manden y evitan las dispuestos a aprender, a aceptar dispuestos a buscar responsabilidades y buscar responsabilidades los errores. corregirlos y comprobar la calidad en la Institucin Educativa

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Las caractersticas del Modelo de organizacin en la gestin institucional, administrativa y pedaggica en concordancia con nuestra visin, misin y valores institucionales es:

Gestin para el desarrollo humano, orientado a afirmar

el proceso

de

interculturalidad de los estudiantes en la formacin de su conciencia democrtica y ciudadana que promueva una cultura de proyectos educativos y productivos de desarrollo sostenible en un clima institucional de armona institucional emblemtica. institucional como

Gestin estratgica que optimice de manera resiliente la propuesta pedaggica, orientada a satisfacer los intereses y necesidades educativas de los estudiantes con la finalidad para armonizar un proyecto de vida colectivo en funcin las demandas sociales pedaggicos. del pas, regin, distrito que se evidencien en los procesos resiliente en el manejo de los recursos financieros con y

Gestin

administrativa

humanos, con transparencia y equidad

canales de comunicacin asertiva

en la toma de decisiones, de acuerdo a las competencias y/o especializacin del potencial de los docentes; reconociendo sus mritos y derechos, brindndole una compensacin justa y equitativa.

En nuestra Institucin pedaggica

Educativa la gestin institucional, administrativa y con los instrumentos de gestin educativa

se evidencia

descentralizada (PEI. PCIE, RI. PAT. IGA) para la conduccin de un grupo humano hacia el desarrollo de la Visin y la Misin de la institucin educativa

El eje de nuestra gestin estratgica es el estudiante en tal sentido el diseo de nuestra organizacin estar orientada a propiciar y operativizar la propuesta pedaggica, asumiendo la comunicacin asertiva con visin compartida que apoye al liderazgo estratgico en los niveles de decisin en la comunidad educativa.

TEORA DE HIGIENE - MOTIVACIN DE HERZBERG Esta teora se basa en los trabajos empricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusin de que existen dos tipos de necesidades: Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por qu dar una satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo, seran: la

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retribucin, la seguridad en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc. Necesidades Motivadoras, stas estn relacionadas con la capacidad de superacin y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo seran; la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin, los ascensos, etc. La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin tendremos que analizar cules son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfaccin. TEORAS DE PROCESO - LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS. Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu es lo que produce la conducta motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son ms que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cmo comportarse. Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos. La aplicacin de esta teora, en la prctica exigira: Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados. Determinar el nivel de desempeo que resultara aceptable y alcanzable. Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto Asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado.

CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que se establece, y depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivacin humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana.

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Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen ms que otras la motivacin de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas: Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas: Una realidad en las operaciones a realizar Una identidad en la tarea Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante Una cierta autonoma Una claridad en la meta Una dificultad del trabajo

Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo. Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de control. Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y comunicrselo. Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haya crisis. IMPARCIALIDAD Y JUSTICIA. Coherencia. Es ms importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy

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correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los dems que hagan. Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman. Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados u objetivos trazados, animar cuando maestro, alumno o padre de familia se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del lder social que sabe motivar. DEFINICIN DE LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" Capacidad de influir en un grupo, para que consiga sus metas. (Robbins, 2004). Habilidad directiva que se enfoca en desencadenar el potencial humano positivo, crear la abundancia y el bienestar, as como reconocer los compromisos del cambio positivo, tanto en el corazn, como en la mente. (Whetten & Cameron, 2005) Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del

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lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

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2. 3. 4.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. 1- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 2- EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad

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para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 3- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian. DEFINICIN DE GESTIN La definicin que sirve como base para el anlisis del documento es la planteada en la RM 168-2002-ED: La gestin educativa es] una funcin dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos internos de naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias, adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo. Esta definicin apunta hacia la democratizacin del sistema, entendiendo la gestin no slo en su aspecto administrativo sino tambin pedaggico. De esta manera, una buena gestin implicara el desarrollo de ciudadanos capaces de construir un pas en democracia.

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En el documento de la Unidad de Capacitacin Docente (UCAD 2, 2000), dirigido a los rganos Intermedios y previo a la RM N 168- 2000, se define el modelo de gestin de una manera ms instrumental, encaminada a la solucin de problemas en el corto y mediano plazo: Entendemos como modelo de gestin educativa a ese conjunto de estrategias diferenciadas dirigidas a la solucin de problemas, que deben ser claramente identificados y caracterizados. A diferencia de la planificacin que tiende a realizar previsiones ms a largo plazo, el modelo de gestin que proponemos aspira a objetivos de corto y mediano plazos; propone un mayor nmero de alternativas posibles para un futuro ms remoto debido a la incertidumbre, propone un mayor margen para las acciones de ajuste y le da un gran peso a las prioridades en la medida en que stas indican dnde iniciar las acciones a corto plazo. En ningn otro documento se ha hallado una definicin del trmino gestin, salvo en el Manual de Redes Educativas Rurales (UDECE, 2001), en donde la gestin escolar aparece definida como una capacidad: Capacidad de dirigir la organizacin de los recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de herramientas, tcnicas y mtodos para el logro eficaz de resultados.

COMO LOGRAR LA GESTION En cada documento revisado se han hallado diferentes explicaciones sobre cmo lograr esta gestin. Es en este punto donde aparece la mayor cantidad de diferencias. En la RM 168 se indica la importancia de las capacidades de quienes se responsabilizan de la gestin educativa y se plantea un enfoque participativo de concertacin: Generar estas nuevas estructuras y procesos, en el contexto actual, demanda a los responsables de la gestin educativa aprender a anticipar y superar obstculos y, en general, a actuar concertadamente para transformar las resistencias en compromisos y para convertir el cambio en una aspiracin comn. El Director (a) es un conductor de los procesos de gestin institucional, es un lder de los equipos docentes. (UCG, 1999)

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Por esta razn, el director o directora alcanza importancia relevante no solamente con relacin a sus docentes, sino tambin con los estudiantes, padres y madres de familia, debiendo ser capaz de apoyar decididamente el proceso de cambio en la concepcin y prctica educativa que beneficiarn a los estudiantes. (UCAD 1, 2000) Es el Director quien debe poner en juego toda su capacidad de gestin para desarrollar los procesos previstos y lograr los objetivos planteados en el Proyecto de Desarrollo Institucional y el Proyecto Curricular de Centro. Esta gestin debe orientarse desde la perspectiva del gestor de acciones. En la gestin participan activamente los diversos actores educativos y la sociedad civil organizada comprometindose en corresponsabilidad con los gobiernos locales y otras entidades del estado al mejoramiento de la calidad educativa. Los centros educativos tienen autonoma para disear indicadores, criterios e instrumentos de autoevaluacin para medir los aprendizajes y la gestin educativa, con la finalidad de que se tomen decisiones oportunas y pertinentes en la mejora de la calidad y la equidad. Cualquier tipo de gestin, no puede ejecutarse si no existen visiones comunes, que necesariamente deben sustentarse en planes y proyectos, los cuales sirven tambin para una mejor orientacin y clarificacin ideolgica y organizativa y posibilitar acciones educativas y gestoras coordinadas, coherentes y no contradictorias La realizacin concreta de toda propuesta pedaggica compromete directamente la accin de la comunidad educativa, particularmente del director y del cuerpo docente del centro educativo. (UDECREES, 2002) GESTIN EDUCATIVA La aplicacin de los anteriores conceptos al mbito de la educacin, ha dado como resultado el sentido que se le busca dar a la gestin educativa en el siglo XXI. En este punto, son ejes fundamentales de la gestin educativa, como afirma Brassard, los aspectos estructurales (estructura formal) y los aspectos informales para las instituciones educativas. GESTIN EDUCATIVA Hagamos un anlisis de la gestin educativa, en base a los siguientes enfoques:

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a)

El enfoque jurdico que domin la gestin de la educacin durante el periodo colonial, con su carcter normativo y su pensamiento deductivo y dogmtico (v. gr. el famoso magster dixit).

b)

El enfoque tecnocrtico del movimiento cientfico, gerencial y burocrtico de la escuela clsica de administracin desarrollada a inicios del siglo XX a la luz de la lgica econmica que caracteriz el proceso de consolidacin de la revolucin Industrial.

c)

El enfoque conductista de la escuela psicosociolgica de los aos treinta y cuarenta que inform la utilizacin de la teora del sistema social en la organizacin y gestin de la educacin.

d)

Al enfoque desarrollista, de naturaleza modernizadora, concebido por los autores extranjeros en el mbito de la teora poltica comparada que floreci en la posguerra.

e)

El enfoque sociolgico de los autores latinoamericanos de las ltimas dcadas, preocupados con la concepcin de teoras sociolgicas y soluciones educativas para satisfacer las latinoamericana. necesidades y aspiraciones de la sociedad

Es importante reiterar que esta trayectoria histrica del pensamiento administrativo en la educacin latinoamericana en general y peruana en particular se inscribe en el movimiento terico dominante de las ciencias sociales aplicadas. El estudio de las nuevas tendencias en la gestin educativa, que hoy se encuentra incluida en nuestra agenda de debates, tambin se inscribe en ese movimiento y, como tal, debe beneficiarse de las lecciones del pasado, comprometerse con la solucin de los problemas del presente y anticiparse a las necesidades y aspiraciones del futuro. Por qu?. Porque la historia, como hemos dicho ms atrs, no finaliz ayer ni comenz hoy, ms bien diramos que hoy en da la estamos rescribiendo pues se est escribiendo un nuevo captulo de una larga obra poltico-pedaggica en permanente construccin. Quien detente la gestin educativa, debe contar con conocimiento sus habilidades especficas que deben traducirse en lo que conocemos como competencias. El IIPE (Instituto de Investigacin y Planeamiento de la Educacin) dependiente de la UNESCO, con sede en Buenos Aires, Argentina, ha publicado un documento que contiene las competencias fundamentales para ejercitar una gestin educativa de calidad. Estas competencias son las siguientes:

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De las competencias anteriormente mencionadas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicacin, as como la participacin y demanda educativa, constituyen el eje transversal para la gestin educativa estratgica. Estas competencias en accin se desarrollan en funcin de los entornos de las instituciones educativas, por lo que el contexto social, poltico y econmico, impactar al sistema de gestin. Este es un elemento fundamental a considerar para enfrentar los desafos de la educacin, en un entorno cambiante, que requiere hoy, ms que nunca de desarrollar la competencia de la anticipacin.

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PLANEACIN Es el proceso de determinar objetivos y metas para la organizacin y elegir la mejor forma para alcanzarlos. Proceso de establecer, aclarar objetivos, determinar las polticas y los procedimientos necesarios para lograr dichos objetivos y de preparar un plan de accin. ORGANIZACIN Etapa del proceso administrativo en la que se define la estructura de la organizacin. Estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones. DIRECCIN Etapa del proceso administrativo que busca impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que se realicen eficiente y eficazmente.

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COMPONENTES PARA UNA DIRECCIN PROFESIONAL EN LA GESTIN EDUCATIVA

COMPETENCIA PARA UNA GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

RESOLUCIN DE PROBLEMAS Implica contar con una metodologa para la accin que posee un enfoque global y sistmico. Tambin se considera una competencia para el aprendizaje permanente que posibilita el mejoramiento continuo de las instituciones.

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PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal, desempean un papel central. Una de las misiones bsicas y fundamentales de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos humanos y clima laboral de armona y paz social. Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad, stos pueden agrupar los siguientes aspectos: a) b) c) d) e) Planificacin de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro. Seleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizacin, de acuerdo a las necesidades planteadas. Formacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones. Evaluacin de la ejecucin de los miembros de la organizacin en relacin con sus tareas y responsabilidades. Compensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le impliquen adecuadamente en la consecucin de los objetivos de la misma. f) g) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de direccin y supervisin ms adecuados para la consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus miembros. Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc. h) Consideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos, el aula de trabajo, las disposiciones legales vigentes, etc. SELECCIN DE PERSONAL. La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una persona entre otras segn el perfil deseado. Esta eleccin no implica elegir al del siglo XXI y a situaciones futuras de mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales

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ambiente de trabajo agradable.

en un determinado ambiente

propicio y

La persona seleccionada no slo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los colegas, alumnos, padres de familia, autoridades, as como con la cultura de la institucin educativa de calidad, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar su funcin pedaggica, administrativa, institucional. De ah que sea ms conveniente emplear el trmino postulante adecuado para el cdigo de plaza vacante, segn sea la modalidad, nivel o especialidad que se requiere. PROCESO DE SELECCIN. Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de trabajo, Reclutamiento, Seleccin e Incorporacin directivo, docente, trabajador de servicio I, II, oficinista, auxiliar de laboratorio, auxiliar de biblioteca, tcnico administrativo, secretaria, etc. Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar el perfil del agente educativo lder con claridad y de forma pormenorizada qu necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran para lograr los objetivos estratgicos propuestos en los documentos de gestin institucional (PEI, PCIE, PAT, RI). ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de funciones y responsabilidades asignadas a los agentes educativos inherentes a sus cargos o funciones asignadas, pero con independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto. El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo consiste en la fijacin del contenido de la plaza vacante, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidades, experiencia laboral en el cargo, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige a quin lo desempea en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

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SUB CAPITULO III BASES TEORICAS

DE LA SEGUNDA VARIABLE

TEORIA DE FEIGENBAUM Feigenbaum es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de calidad. En los aos 50, defini la calidad total como "un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organizacin para mejorarla, as permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ms econmicos que permitan la satisfaccin de un cliente" (Feigenbaum 1991). Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo, produccin, instalacin y elementos de servicio, ahora consideramos elementos esenciales de la gestin de calidad en una organizacin. Su visin de calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organizacin, esta ideologa choca fuertemente con la filosofa de gestin de calidad total. An as, su punto de vista es una gran contribucin al pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de la calidad est el uso de profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la calidad total est basado en la nocin de coste total y en que la gestin, en forma de calidad, resultara en costes ms bajos para la organizacin y, por tanto, para el cliente. Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y de no hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un 20%, significa que los clientes podran obtener los productos hasta un 20% menos, lo que efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la lnea de fondo.

TEORIA DE TAGUCHI La principal contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo. Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los lmites de la especificacin dada.

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Debido a su desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin de la utilidad, como la distancia del valor desde el objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. Taguchi cree que el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un objetivo de valor, hacindolo fuerte a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en esta rea, Taguchi usa el parmetro de diseo y tcnicas de control de experimentos. En este caso, Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del control de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces. PROPSITOS DEL CONTROL DE CALIDAD El propsito del Control de Calidad barre un amplio espectro de parmetros de carcter transversal, eso significa que aplica a todos los procesos de la empresa, y no como se cree comnmente que es responsabilidad del personal que en particular desempean labores de inspeccin. La lista que sigue abarca la capacitacin, el nfasis en que la calidad es de todos, la calidad versus el precio, es decir, que el cliente no optar por productos que son excesivamente caros, por muy buena calidad que estos tengan, seala la preocupacin por entender al consumidor cuando se disean productos y servicios. (71) K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma En este contexto que hace el control de calidad se resume en 10 puntos relevantes. 1. Emplear el control de calidad en toda la empresa y todos sus miembros 2. Educar y capacitar en control de calidad a todo el personal 3. Hacer un control integral de costos, precios y utilidades 4. Controlar la cantidad, volmenes de entrega, de ventas y de existencias, as como las fechas de entrega 5. Hacer productos que satisfagan los requisitos de los consumidores 6. Hacer nfasis en el consumidor 7. Considerar que por muy bueno que sea el producto, ste no podr satisfacer al cliente si ste tiene un precio excesivo. Se debe tener en cuenta el precio al definir la calidad de producto o de un servicio 8. No basta con cumplir las Normas de Calidad, se debe ir ms all, ya que un cliente no siempre estar satisfecho slo porque el producto cumple la norma.

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9. Considerar la opinin de los clientes para disear, manufacturar y vender los productos y no fabricar productos pensando que la empresa le est haciendo un favor al cliente. 10. Controlar la calidad en todas sus fases: en el producto, en la calidad del trabajo, en el servicio, en la calidad de informacin, en el proceso, en la calidad de la persona incluyendo los trabajadores, ingenieros, gerentes, ejecutivos, en la calidad del sistema, en la calidad de la empresa, en la calidad de los objetivos. Controlar la calidad en todas sus manifestaciones. LA IMPLEMENTACIN DEL CONTROL DE CALIDAD El Control de calidad se implementa mediante la aplicacin de diferentes modelos o mecanismos que la organizacin se da para su cumplimiento. Consideremos lo que sigue: El Aseguramiento de la Calidad es otro concepto relacionado con el Control de Calidad de modo que se exponen las definiciones ms conocidas: NCh 2000, ISO 8402: Aseguramiento de calidad: Todas las actividades planificadas y sistemticas implementadas dentro del sistema de calidad y demostradas segn se requiera, para entregar la confianza adecuada que una entidad cumplir los requisitos para la calidad Notas: El aseguramiento de calidad tiene objetivos internos y externos. a) b) clientes u otros. 1. 2. La Norma ISO 9000:2000, seala: parte de la gestin de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Gestin de Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar al ms alto nivel una organizacin en lo relativo a la calidad. EL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD La evolucin de la calidad se ha expresado en el concepto de sistema de calidad a Sistema de Gestin de Calidad los cuales han sido definidos en las sendas normas de vocabulario de ISO, como sigue: aseguramiento de calidad interno: el aseguramiento de calidad dentro de una organizacin entrega confianza a la direccin. aseguramiento de calidad externo: en situaciones contractuales u otras situaciones, el aseguramiento de la calidad proporciona confianza a los

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NCh.2000/ISO

8402:

La

estructura

organizacional,

los

procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implementar la gestin de calidad. Segn ISO 9000:2000: Aparece con respecto a la calidad. Al implementar la Norma ISO 9000 se considera sta definicin, de modo que se debe definir una estructura organizacional para la calidad en que se especifique quienes toman la responsabilidad por la calidad en cada proceso, se debern documentar los procedimientos obligatorios (son 6) y los procedimiento que la empresa estime necesarios para que cada proceso sea eficiente y se debern definir los recursos para efectuar la gestin de calidad. (72) K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma A Modo de historia la versin anterior hablaba de La Gestin de Calidad Total, y la norma NCh 2000/ISO 8402 lo define del siguiente modo: Gestin de Calidad Total Enfoque de gestin de una organizacin centrado en la calidad, basado en la participacin de todos sus miembros y teniendo como objetivo el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y de los beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. Notas: 1. 2. La expresin todos sus miembros indica el personal de todos los departamentos y en todos los niveles de la estructura organizacional. Para el xito de este enfoque, es esencial un liderazgo fuerte y persistente de la direccin superior y la educacin y entrenamiento de todos los miembros de la organizacin. 3. 4. 5. En la gestin de la Calidad Total, el concepto de calidad se refiere al logro de los objetivos gerenciales. El concepto beneficios de la sociedad implica, segn sea necesario, el cumplimiento de los requisitos de la sociedad. La gestin de calidad total o parte de ella se denomina a veces Calidad total, CWQC (Company wide quality control, en ingles, TQC (Total quality control, en ingls). La gestin de Calidad en consecuencia es hacer las cosas basndose un nuevo concepto: el Sistema de gestin de la Calidad que se define como: sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin

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en la Calidad, con un liderazgo que promueve la calidad entre todos sus miembros, que busca el cumplimiento de los objetivos gerenciales y es consecuente con los requisitos que impone la sociedad. (73) ed. norma EL PROCESO EXTENDIDO O CICLO DE LA CALIDAD El modelo propuesto por E. Deming, fue llamado originalmente el Proceso Extendido, luego se le llam Modelo Proveedor Proceso Cliente y ms recientemente en la norma ISO 9000 se le llama (74) K.Ishikawa, Qu es el Control de CICLO DE LA CALIDAD. K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40,

Calidad?, pag.40, ed. norma El proceso extendido de Deming, surge como la necesidad de replantear la estructura organizacional de la poca, 1950, fuertemente piramidal con una autoridad jerarquizada y orientada a satisfacer a la direccin superior. Deming propone un nuevo principio, el cual seala que todas las actividades se deben realizar para satisfacer al cliente como primera necesidad. EL MODELO SE ILUSTRA COMO SIGUE: El Proceso Extendido

Diseo y Rediseo Recepcin de materiales Proveedores: Materias primas Insumos Produccin, montaje, inspeccin

Investigacin de mercados mercados consumidores

Distribuci n

Clientes/ consumidores

Ensayos en proceso, mquinas, mtodos, costes

El Ciclo de la calidad como se denomina actualmente en la Norma ISO 9000, permite: 1. Establecer un modelo para organizar los diferentes procesos de la empresa, tales como: Procesos Gerenciales

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Procesos de Proveedores Procesos de Diseo Procesos de Produccin Procesos de Inspeccin y ensayo Procesos de Almacenamiento Procesos relativos a la Distribucin Procesos para conocer la opinin del cliente y retroalimentar el sistema de gestin de calidad.

ISO 9001:2000 ha sido construido sobre este modelo. DEFINICIN CONCEPTUAL DE CALIDAD Si empezamos por la raz etimolgica de la palabra calidad , esta tiene sus inicios en termino griego kalos, que significa lo bueno, lo apto, y tambin en la palabra latina qualitatem, significa cualidad o propiedad, en este sentido la calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciacin que cada individuo define segn sus expectativas y experiencias, es decir es un adjetivo que califica alguna accin, materia o individuo . (75) K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma La calidad constituye describe el conjunto cualidades de cualidades de que un representan a una persona o cosa, es subjetivo que un juicio de valor intrnsecas intuitivo y el

elemento, aunque suele decirse que es un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto calidad en la razn de la bsqueda de la de afn

perfeccionamiento como constantes del hombre a travs de la historia . (76) K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma De esta manera precisamos la profunda importancia que revisten los aspectos de la vida subjetiva del ser humano en las concepciones y polticas educativas, especialmente cuando se trata del tema de la calidad de la educacin. El termino japons para referirse a la calidad es Hinshitsu que significa esencia (Shitsu) de mercanca (Him); en su Hin se refiere a tener clase, a la dignidad al talante de la nobleza . K.Ishikawa, Qu es el Control de Calidad?, pag.40, ed. norma (77)

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Etimolgicamente Calidad Qualistas, se deriva del latin Qualis, que como adjetivo relativo se refiere a la naturaleza de las cosas, quiere decir tal como. Equivale a la cualidad a la manera, al modo de ser algo (78) CORREA DE MOLINA, Cecilia Administracin y calidad estratgica en las instituciones educativas Editorial Colombia tercera edicin 2005 Pg. 72 En el latn tardo de los escolsticos del siglo XVI, se equiparo como calificar y se refera al grado al valor de algo, el lugar ocupado por el objeto en cuestin, e la escala de lo bueno y lo malo. PARRA, Barrera Jaime. La esttica de la indeterminacin. Ponencia presentada en el Simposio sobre Calidad de la Educacin. Universidad Javeriana. Bogot, Colombia. 1982. Segn los especialistas definen la calidad de distintas maneras, pero en general las propuestas de los ms renombrados son: La clsica adecuacin al uso de Juran (1974). La propuesta de Garvin (1988). como la propiedad simple y no analizable que aprendemos a reconocer slo a travs de la experiencia. La especfica conformidad segn Crosby (1979). La definicin de Pirsig (1974) la calidad no es mente ni materia, sino una tercera entidad independiente de las dos, algo que usted conoce, pero sobre el que es difcil establecer un juicio objetivo. Esta es una muestra de ejemplos que ilustra las enormes diferencias entre formas de entender la calidad. Cuando se habla de calidad no se suele precisar el OBJETO al que se le atribuye esa cualidad, que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, o la propia empresa y sus sistemas de gestin. Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una sntesis de las definiciones del concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores ms conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum O Crosby. Se puede agrupar la mayor parte de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categoras siguientes: a) calidad entendida como conformidad a unas (79) especificaciones; b) calidad como satisfaccin de las expectativas del cliente; c) calidad como valor; y d) calidad como excelencia. Magisterio Bogot

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CORREA DE MOLINA, Cecilia Administracin en las instituciones educativas Editorial Colombia tercera edicin 2005 Pg. 74

y calidad estratgica Magisterio Bogot

CALIDAD COMO CONFORMIDAD Segn esta visin la calidad equivale a la no variabilidad de procesos y productos, de hecho esta idea surge en el mbito del taller y de la fbrica de manufacturas. Su mayor logro es el control estadstico de procesos. La calidad de los productos es medida a travs de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver la conformidad de los productos con las especificaciones diseadas. Editorial 75 Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre que stas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal modo que sea posible la estandarizacin de procesos y productos. Este concepto de calidad ser de muy fcil aplicacin. SATISFACCIN EDUCATIVA Un producto o servicio ser de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. Los clientes no conocen las especificaciones que permitan calificar la calidad de un modo objetivo; pero s tienen expectativas y stas son susceptibles de medicin, an cuando ellas sean difciles de mensurar. Se trata de una definicin enfocada hacia el exterior de la organizacin y, por tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si la empresa puede medir las expectativas tiene ventaja frente a otras. Los inconvenientes a la definicin: las expectativas de los clientes muchas veces es difcil de detectar, medir y ponderar; los juicios sobre calidad del cliente no son estables al tiempo y no se puede evaluar objetivamente la satisfaccin del cliente por el producto o servicio que obtiene. Segn esta ptica, la calidad y el precio deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. (80) CORREA DE MOLINA, Cecilia Administracin y calidad estratgica en las instituciones educativas Magisterio Bogot Colombia tercera edicin 2005 Pg.

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La calidad se entiende como un concepto subordinado y relativo, lo que implica que se tratar de obtener la mejor calidad posible a un precio dado. Este concepto obliga a las empresas a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestin econmica interna. MOLINA, Cecilia Administracin instituciones educativas Editorial tercera edicin 2005 Pg. 76 La principal desventaja es la dificultad de conocer los componentes del valor de un producto como durabilidad, comodidad, etc., la ponderacin para la calificacin del bien o servicio y la inestabilidad de stas ponderaciones. CALIDAD COMO EXCELENCIA Es el concepto ms genrico e integrador de las formas de entender la calidad. Excelencia es lo mejor posible, la calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige incorporar el compromiso de todos los integrantes de la organizacin; y que, si es reconocida por el mercado, ser fuente de ventaja competitiva, va diferenciacin (Garvin, 1984). Un producto o un servicio es de calidad excelente cuando se aplican, en su realizacin, los mejores componentes y la mejor gestin y realizacin de los procesos. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Segn Garvin (1988) el concepto de calidad aplicado al producto puede referirse en ocho dimensiones o factores: rendimiento, fiabilidad, conformidad, durabilidad, capacidad de servicio, esttica y calidad percibida. Rendimiento: est referido a las especificaciones bsicas exigidas por los usuarios del producto o del servicio, los cuales pueden servir como soporte de las prestaciones exigidas. Fiabilidad: est referido al rendimiento antes de la primera avera, as como coste y mantenimiento por reparacin. Conformidad: Est relacionada a la estandarizacin del producto, asociado al control estadstico y normalizacin de los procesos. Magisterio (81) CORREA DE en las Bogot Colombia y calidad estratgica

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Durabilidad: Relacionada a la vida til del producto: a) vida antes de reemplazarlo; b) vida antes de reemplazar sus componentes principales. Se refiere a la funcionalidad por encima de ciertos valores mnimos. Durabilidad, conformidad y fiabilidad son dimensiones importantes en procesos de fabricacin y comercializacin de bienes industriales o de consumo duradero. La capacidad de servicio: se refiere a cuestiones de servicio rpido, coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relacin eficaz y eficiente, de carcter profesional, entre usuario y proveedor. La esttica: Se refiere a caractersticas del producto que producen reacciones en el consumidor, como tacto, sabor, olor, vista, odo, etc. La calidad percibida: La calidad asociada con la imagen del producto, reputacin, independiente de la experiencia de su consumo. EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE GESTION DE LA CALIDAD La evolucin de la gestin de la calidad se ha producido en cuatro fases: a) b) c) d) INSPECCION CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE CALIDAD GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Las dos primeras no son enfoques de direccin sino son de carcter operativo y tienen escasa influencia en la direccin, en cambio el aseguramiento de la calidad y la gestin de la calidad total son los enfoques de direccin, sin embargo los orgenes de la evolucin se inician en la inspeccin y el control de calidad. Si se tuviera que definir la orientacin de los enfoques con un solo esquema, podramos asociar del modo siguiente: Enfoque Inspeccin Control Aseguramiento de la calidad Gestin de la calidad total Orientacin del enfoque Productos Procesos Sistemas Personas

CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIN Y CONTROL DE CALIDAD Este tipo de control se encontraba enraizado en los talleres de finales del siglo XIX y principios del XX. Abarcaba actividades muy limitadas, como era recontar, medir, y separar, las piezas defectuosas.

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Se trataba pues, de un sistema que no incorporaba actividad de prevencin ni ningn plan de mejora. En 1931 Walter Shewhart con la Bell Tebephone Laboratorios dieron lugar a un nuevo enfoque, el control de calidad. CONTROL DE LA CALIDAD El objetivo de este enfoque era como conseguir la mayor cantidad de informacin sobre la calidad de los productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspeccin, as como establecer el mtodo de presentacin de los datos de forma que se faciliten la deteccin de anomalas. El control de calidad es rgido, mecnico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas, no implicando al resto de la organizacin. CALIDAD DE LA EDUCACIN La educacin, concebida como proceso de enseanza y aprendizaje que se desarrolla a lo largo
de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, al desarrollo de la familia y de la comunidad internacional (

Ley general de educacin,

Lima, 2003), implica un conjunto de valoraciones

complejas, tanto cualitativas como cuantitativas, que resultan en una matriz de elementos difciles de poder evaluar partiendo de criterios homogneos por parte de diferentes actores, que pudieran tener o no el mismo punto de vista o concepcin sobre qu entendemos real acadmicamente por educacin. y no slo formal o

En este contexto, la educacin est siendo atendida de forma muy especial a nivel internacional. Una revisin de la amplia documentacin aprobada por la UNESCO y otras instituciones internacionales a partir del ltimo decenio del siglo XX, demuestra con claridad y de forma reiterativa, la posicin de establecer la educacin como un bien pblico social, un derecho humano y universal y un deber del Estado (CRES 2008). De forma anloga, se establece por estas instituciones que la calidad de la educacin es un concepto pluridimensional que debera comprender todas sus funciones y actividades: enseanza y programas acadmicos, investigacin y becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y servicios a la comunidad (Conferencia Mundial, UNESCO, 1998). Conjuntamente, se establece una relacin indisoluble entre el concepto de calidad en la educacin y la pertinencia de esta. Considerndose que la pertinencia de la educacin debe evaluarse en funcin de la adecuacin entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que stas hacen. Esto requiere una mejor

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articulacin entre los contenidos abordados por los planes de estudio, con los problemas de la sociedad y del mundo del trabajo, comprendidos el respeto de las culturas y la proteccin del medio ambiente. (Conferencia Mundial, UNESCO, 1998). Este enfoque sobre qu significa calidad en la educacin, ntimamente vinculado al concepto de pertinencia, no soslaya ni entra en contradiccin con el hecho que la calidad requiere tambin que la enseanza superior est caracterizada por su dimensin internacional, o sea, el intercambio de conocimientos, la creacin de sistemas interactivos, la movilidad de profesores y estudiantes y los proyectos de investigacin internacionales. Evidentemente, este concepto de calidad no es compartido por todos los actores, aprecindose un espectro amplio en cuanto a la interpretacin que este trmino ha recibido. Si bien no constituye objetivo del presente trabajo realizar un estudio comparativo entre los diferentes enfoques que sobre calidad existen, nos detendremos brevemente a repasar algunas de estas tendencias. Existen modelos basados en el concepto de calidad como fenmeno excepcional, en los cuales se aprecian la presencia de una de estas tres tendencias: a) b) c) La calidad como sinnimo de excelencia; La calidad definida por las caractersticas elitistas y exclusivas de los insumos y los resultados obtenidos, y; La calidad vista como satisfaccin de un conjunto de requisitos o estndares, que los productos deben superar durante el proceso de control. Otra tendencia establece la calidad como perfeccin o coherencia, equivalente a cero deficiencias, evitando los defectos y procurando la perfeccin en los procesos. Esta visin est vinculada a la concepcin de cultura de calidad en el sentido que todos los miembros de la organizacin comparten y se responsabilizan de la calidad. Otras instituciones comparten la idea de la calidad como ajuste a un propsito, adecuando sus procesos para conseguir los objetivos, resultados o productos

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propuestos. Se trata de una definicin funcional: existe calidad si el producto se ajusta a aquello por lo que fue realizado. Existen instituciones con una idea ms metalizada, en la cual la calidad se asocia a una relacin valor-costo, basado en el concepto de eficiencia econmica. A estas tendencias se le agrega otra categora, en la cual la calidad es apreciada como transformacin o cambio cualitativo. Considerando la naturaleza del fenmeno educativo, este enfoque ha sido tomada por algunas instituciones escolares (Das Sobrinho, 2008). A esta clasificacin, y haciendo el anlisis ms complejo, se le pueden adicionar otras definiciones de calidad, como la establecida por las Normas ISO, en al que la calidad es orientada a la satisfaccin del cliente, y se define como el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (entindase por requisitos las necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria). La aplicacin de esta concepcin de calidad a las instituciones educativas ha sido ampliamente criticado, al tener que establecerse en las mismas, relaciones entre los docentes y alumnos equivalentes a la de clientes internos y externos, desvirtundose en muchos casos el carcter del proceso de enseanza aprendizaje, y atentndose de manera seria la autoridad acadmica del docente y de la propia institucin educativa. En este espectro, resulta interesante la postura del Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA), que propone un esquema explicativo del cambio en la calidad de la educacin representndola como un vector sincrnico en el espacio social que es el entorno sociocultural, econmico y poltico en el cual se inserta el proceso educativo (Gonzlez, 1988). Como explica Das Sobrinho (2008) este vector tiene una direccin dada por la orientacin teleolgica y la concepcin educativa de la institucin, una magnitud que dara la dimensin del cambio que se realice, y el sentido queda definido por el grado de avance o retroceso hacia la orientacin teleolgica previamente definida, con respecto a un estado inicial tambin determinado.

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Ante esta amalgama de definiciones, algunas contradictorias otras convergentes, las instituciones educativas, los gobiernos y las entidades evaluadoras y certificadoras de la calidad de centros de educacin en el mundo, han optado diferentes posiciones al respecto, sin llegar a establece una definicin de calidad en la educacin, capaz de satisfacer a todas las partes involucradas en este complejo proceso que es la educacin. Se aprecian puntos de vista que van desde una concepcin coherente con los postulados optados por la UNESCO, pasando por enfoques neutrales o agnsticas sobre la calidad, hasta posiciones francamente elitistas y segregacionistas que responden a intereses econmicos y sociales de pases altamente desarrollados y que lamentablemente en ocasiones vemos como los quieren imponer o adaptar a las condiciones de pases en vas de desarrollo. INDICADORES CLSICOS DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN. A pesar de que la calidad de la educacin es un asunto inherente a la problemtica educativa, solo en lo anos recientes las discusiones sobre la misma, han tomado cierto auge tanto en la versin de mesas de trabajos, proyectos educativos, legislaciones y eventos, como en las practicas y reflexiones acadmicas y administrativas que se dan en el seno de las instituciones escolares. La perspectiva de la calidad de la educacin a veces abarca un nivel de anlisis tan general que va desde aspectos muy especficos del proceso de aprendizaje, hasta nociones referidas a la administracin institucional o a las polticas de desarrollo educativo. En otros casos, se reduce a la categora de logro educativo y de resultados, identificndose con la eficiencia interna y externa del sistema a partir exclusivamente del rendimiento acadmico Kant: la educacin es un arte cuya prctica debe ser perfeccionada a lo largo de las generaciones y es el problema mayor y ms difcil que pueda plantearse al ser humano. CALIDAD DE LA EDUCACIN: CONTROL DE CALIDAD El concepto calidad es tomado del sector industrial, en donde los indicadores que haba estado centralizados en las actividades productivas, empezaron a incidir en las dems instancias del proceso organizacional El manejo de categoras tales como participacin compromiso, clima de trabajo en equipo, cliente, excelencia, solucin de problemas, planeacin estratgica, administracin exitosa otras propias de la calidad total como una filosofa de la accin cotidiana, contribuyeron a que las empresas productivas y de servicios comenzaran a re-direccionar

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sus procesos de administracin y gestin, para poder mantenerse en el contexto de la competitividad. Alguno de estos procesos dara amplias luces al entendimiento de la problemtica educativa, como una posibilidad metodolgica para su cualificacin En el contexto educativo, la incorporacin del trmino no se hace en la verdadera dimensin de la calidad total frente a los procesos humanos que son reconocidos intensamente por los sectores productivos. Tal vez sin un propsito definido, el sistema educativo se apropia del trmino y lo instrumentaliza en la forma de contra, como sinnimo de control de calidad centrado en la medicin y captura de resultados para la obtencin de recursos econmicos y no en un anlisis multifactorial del problema La calidad queda relegada a una categora emprica y mecnica. Una nocin de calidad en la institucin educativa, se precisa por los resultados de las calificaciones obtenida por los estudiantes, por el paso exitoso de un nivel a otro en la educacin formal hasta llegar a incorporarse en la fuerza laboral requerida por el sistema y por los altos puntajes en las pruebas de Estado que de manera aislada obtienen unos pocos IMAGEN INSTITUCIONAL Segn Peter DRUCKER, el Papa del Management, empresas e instituciones de servicio slo se diferencian por la forma en que son pagadas. Las primeras, por satisfacer al consumidor: El propsito de un negocio no es conseguir el mximo beneficio sino la creacin de un cliente. Las segundas reciben un presupuesto, que llega por una corriente de ingresos obtenidos por los impuestos, es decir, por algo que no est ligado de una forma directa a lo que los miembros de la institucin estn haciendo. Me parece que este criterio es el que ha servido para distinguir la Comunicacin Empresarial de la Institucional y Poltica. ?Por qu muchos profesionales prefieren el adjetivo ?institucional? al de ?empresarial??. Les parece que dignifica a ese tipo de comunicacin, porque acenta lo permanente de la empresa, lo que est por encima de los cambios que se produzcan. El adjetivo poltico ha tenido ms xito qu institucional precisamente por la razn contraria: resalta los aspectos ms dinmicos del Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial. Para Robert M. Mac IVER y Charles H. PAGE, Institucin acoge las formas establecidas o procedimientos de una actividad de grupo, mientras que Asociacin es un grupo organizado para conseguir uno o ms intereses. El matrimonio, el hogar y la

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herencia son instituciones conectadas con la asociacin conocida como familia. Por su parte, BUENO toma institucin En principio, para acercarnos a una precisin del concepto de imagen institucional es necesario incorporarlo en un cuadro ms amplio de conceptos respecto de los cuales el concepto de imagen quedar definido por oposicin. Propondremos el desdoblamiento del programa en cuatro elementos, en cuatro elementos bsicos analizables por separado: realidad, identidad, comunicacin e imagen. REALIDAD INSTITUCIONAL Es el conjunto de rasgos y condiciones objetivas del ser social de la institucin. Esta primera dimensin analtica nos sita en el terreno de la pura factibilidad: datos objetivos, hechos reales, anteriores e independientes de las formas de conciencia institucional. Por realidad institucional debe entenderse no solo un estado sino tambin un proceso. IDENTIDAD INSTITUCIONAL IDENTIDAD Considerando al grupo social como una red de interacciones, decimos que una organizacin es el conjunto de relaciones y regulaciones internas que preserva la autonoma del sistema y asegura la continuidad del grupo. La fuente de la cohesin interna que distingue a la organizacin como una entidad separada y distinta de otras es la identidad Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjuncin de su historia, de su tica y de su filosofa de trabajo, pero tambin est formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin. La identidad organizacional sera el conjunto de caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones. Desde la ptica del anlisis organizacional, la identidad en una organizacin la constituye todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems. Se materializa a travs de una estructura. Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que

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orientan

las

acciones

los

programas

existentes

para

su

implementacin y control. As, la identidad tiene mltiples manifestaciones: est en sus roles y en su tecnologa, en sus sistemas de informacin y control, en los modos en que se toman las decisiones, en los procesos de socializacin de sus miembros, en la disciplina que imparte, en las formas que asumen el poder y la autoridad, en los modos de interaccin entre sus integrantes, en sus paredes y en su equipamiento, en sus recursos y en su discurso. Tal variedad de manifestaciones significa que el corpus a considerar para distinguir la identidad de una organizacin es, en realidad, la organizacin misma en todas sus manifestaciones y no se agota, ni mucho menos, en sus expresiones lingsticas. De tal manera podemos decir que: La identidad normaliza un campo de asignacin de significados de manera tal que los partcipes internalizan los rasgos fundamentales y se transforman en verdaderos componentes de un holograma, acudiendo a esta metfora como un modo de indicar que el todo est contenido y reproducido en cada una de sus partes. Y dado que se trata de una causalidad recproca y desreificadora (porque no hay organizacin sin sujetos) las partes, esto es los partcipes reconstruyen en sus relaciones cotidianas todo aquello que llamamos identidad. Posibilita la reproduccin comunicativa de la cultura, ese sistemas de valores que se expresa a travs del lenguaje verbal, la vestimenta, las prescripciones para el desempeo de los roles. Desde una perspectiva diferente, esto es, desde la comunicacional Tejada Palacios, sostiene que la identidad es el yo de la organizacin, es una pieza fundamental del edificio de esta. La identidad, es pues el conjunto de atributos que una organizacin quiere proyectar para ser reconocida de esa y slo de esa manera por los pblicos de la organizacin. Otro aporte a la perspectiva, lo hace Paul Capriotti, quien analiza la identidad de una organizacin desde dos perspectivas: la filosofa corporativa y la cultura corporativa. Define a la primera como la concepcin global de la organizacin establecida para alcanzar sus metas y objetivos, es decir lo que la institucin quiere ser. La filosofa corporativa debe ser desarrollada, discutida, consensuada y compartida por todos los miembros de la entidad. Acerca de la cultura corporativa, el Licenciado en Comunicacin Social, refiere que se trata de los principios bsicos que las personas que conforman una organizacin

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comparten y aceptan, es decir, las pautas generales que orientan los comportamientos personales y grupales. La identidad adems de ser, trabaja. Su trabajo es semitico, un trabajo de produccin de discursos. Las herramientas de este trabajo son los signos, relaciones entre significantes y significados que los miembros de la organizacin establecen para identificar a la organizacin y cumplir con su trabajo. En tantos compartidos estos signos establecen regulaciones consensuales y dan pie a la generacin de imgenes. En efecto, a travs del tipo de interacciones comunicacionales que generan y que la generan, la identidad suele presentarse como imagen en el sentido amplio del trmino no restringido a lo meramente visual. La definicin de la identidad corporativa es el elemento bsico de la estrategia de imagen corporativa, puesta que constituye su base y es el aspecto globalizador y unificadora de la comunicacin corporativa. Es el conjunto de atributos asumidos como propios por la institucin Este conjunto de atributos constituye un discurso el discurso de identidad que se desarrolla en el seno de la institucin de un modo anlogo al de la identidad personal de un individuo. La institucin a travs de su actividad regular y, bsicamente, de su dilogo permanente con sus interlocutores, va generando formas de autorepresentacin. La identidad tambin deber entenderse no slo como un estado sino tambin como un proceso identificatorio. IDENTIDAD INSTITUCIONAL Siguiendo los lineamientos anteriormente expuestos, la conformacin de una identidad institucional debe tener en cuenta tanto los factores constitutivos de la institucin como as tambin hacia quin va dirigida esa identidad; es indispensable la delimitacin del pblico receptor, sus competencias y necesidades. La identidad es un elemento definitivo de diferenciacin y posicionamiento ante la comunidad, es la manera por la cual transmite quien es, qu es, qu hace y cmo lo hace, cimentndose en un conjunto de representaciones mentales tanto afectivas como racionales que un individuo o un grupo de individuos asocian a una institucin; representaciones que son el resultado concreto de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos.

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Se trata de una representacin mental creada como reflejo de la cultura de la empresa en las percepciones del entorno. Dicha representacin goza de la estabilidad necesaria para su supervivencia, pero tambin es verdad, que la identidad no es algo esttico, sino que posee una estructura dinmica sensible tanto a los cambios que experimenta el entorno social en que la institucin se inserta como a los que se suceden en las estrategias internas y disciplinarias propias de su funcin. Formacin de la imagen institucional Los sujetos reciben la informacin de la organizacin proveniente de diversas fuentes: la misma organizacin mediante su conducta y su accin comunicativa y la proveniente del entorno. Una vez llegada al individuo ste la procesar conjuntamente con la que ya posee y as, se formar una estructura mental en la memoria, es decir se generar una imagen de esa organizacin. Es decir que los individuos basndose en las experiencias pasadas realizan una actividad simplificadora, pero significativa entre la nueva informacin y la ya existente otorgando a las organizaciones un conjunto de caractersticas o atributos por medio de los cuales las identificaran. Estos esquemas simplificados de la organizacin, de carcter cognitivo, se incorporaran a la memoria de las personas y son recuperados en el momento en que los individuos los necesitan para reconocer, identificar y diferenciar a una organizacin respecto de otra. Estos esquemas significativos son, por lo tanto, estructuras mentales cognitivas ya que por medio de ellas identificamos, reconocemos y diferenciamos a las organizaciones. La imagen corporativa sera una de esas estructuras mentales cognitivas que se forma por medio de las sucesivas experiencias de las personas con la organizacin. Estara conformada por un conjunto de atributos que la identificaran como sujeto social y la diferenciaran de las dems organizaciones del sector. Esta red de atributos significativos es un conjunto de creencias sobre la institucin, que el individuo cree que son correctas y evaluar a aquella en funcin de dichas creencias. De esta manera una organizacin es identificada por una persona como perteneciente a un sector organizacinal y con una determinada forma de manifestarse por medio de una serie de caractersticas o atributos significativos que la diferenciarn de otras. En este sentido, Henderson Britt define a la imagen como el retrato mental que la gente se hace con respecto a productos, organizaciones.

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De este modo una organizacin no puede crear una imagen. Solo un pblico es capaz de hacerlo, al seleccionar de manera consciente e inconsciente las ideas e impresiones en que basa esa imagen. Algunas de las razones del cuidado de la imagen de la organizacin, segn Joan Costa son: Destacar la verdadera identidad de la organizacin. Transmitir notoriedad y prestigio. Reflejar la autentica importancia y dimensin de la organizacin. Conseguir una opinin pblica favorable. Organizar el futuro de la organizacin.

En sntesis, se trata de posicionar la organizacin en la mente de los pblicos elegidos de la misma manera que se inserta un producto en un mercado determinado. Ese retrato mental (imagen) puede ser desglosado en varios atributos. Segn Salomn Asch, los atributos se diferencian en centrales y perifricos en la configuracin global de la imagen, los atributos centrales son los atributos esenciales que definen la imagen de la organizacin y constituirn las pautas organizadas que guiarn la orientacin general de la misma. Los atributos centrales a su vez se diferencian en: Atributos bsicos: son los que los individuos consideran que toda organizacin debe poseer porque son los mnimos indispensables para poder actuar y sobrevivir en el mercado. No son atributos que diferencien a una institucin de otra. Atributos discriminatorios: son los que permiten a una persona una diferenciacin entre las organizaciones existentes en el sector. Son rasgos que no son necesarios para poder existir, pero que s influirn de manera muy importante en las preferencias de las personas hacia determinadas en detrimento de otras. Por otra parte, los rasgos perifricos seran rasgos absolutamente dependientes de los centrales. Esta diferenciacin entre los dos tipos de atributos es realmente muy importante ya que establece lo que es fundamentalmente significativo para cada pblico. Cada pblico tendra atributos centrales o perifricos en funcin de su relacin con la institucin y de sus intereses. As, de acuerdo a los atributos otorgados por los pblicos a la organizacin la imagen ser positiva o negativa y en base a sta valoracin el individuo actuar, con lo cual la

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imagen existente en la memoria jugar un papel importante como motivador de la conducta de los pblicos. Traduccin simblica de la identidad institucional No se debe caer en el prejuicio visualista de que la imagen es nicamente lo visual, mejor dicho, es un registro subjetivo del lector, de forma que la institucin es comunicada y traducida en trminos de imgenes asociativas en el subconsciente del pblico. Cuando una empresa se somete a un pblico, estar siendo evaluada en su grado de coherencia entre varios elementos. La imagen institucional., representa un nivel de semejanza con la Realidad Institucional, misma que en muchos casos es moldeada de acuerdo a la conveniencia del sujeto institucional. Identificacin colectiva La identidad institucional puede ser vista como "...la idiosincracia y el reducto ms profundo de la defensa contra la irrupcin de estmulos que atentan contra el statu quo..." (Fernndez L., 1994). Los acuerdos que se logran en la institucin, que van marcando el camino a seguir y que permanecen an si cambiaran los actores, son los que le dan identidad a la institucin. La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los actores. Rene las caractersticas actuales de la escuela y sus peculiaridades que la hacen diferente a las dems. En esa particularidad confluye la historia escolar, el contexto y la poblacin representada y la misin legal de la escuela. Frigerio, G; Poggi, M. "El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos". Santillana. 1996. COMUNICACIN INSTITUCIONAL Est constituido por el conjunto de mensajes efectivamente emitidos. Consciente o inconscientemente, voluntaria o involuntariamente, toda entidad social, con slo existir y ser perceptible, arroja sobre su entorno un volumen determinado de comunicados. Del cmulo a de su mensajes identidad emitidos (ciertos por una institucin en funcionamiento regular, slo algunos se refieren de modo directo y especfico comunicados publicitarios, documentos fundacionales, etc.). No obstante, el campo de la

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comunicacin identificadora no acaba por reducirse a dichos mensajes. Y puede sostenerse que los mensajes identificatorios de una institucin ms numerosos y que cumplen con mayor contundencia esa funcin son, precisamente, aquellos cuya misin explcita no es aludir a la identidad institucional. La identidad es, tanto para el receptor como para el emisor, un mensaje predominantemente connotado; slo un volumen mnimo de mensajes de la institucin alude de modo especfico y directo a su identidad. IMAGEN INSTITUCIONAL Aparece como el registro pblico de los atributos identificatorios del sujeto social. Es la lectura pblica de una institucin, interpretacin que la sociedad o cada uno de sus grupos, sectores o colectivos, tiene o construye de modo intencional o espontneo. Para definir imagen institucional debemos renunciar as al repertorio amplio de acepciones del trmino imagen y quedarnos con una de sus acepciones: aquella que le atribuye el carcter de una representacin colectiva de un discurso imaginario. La relacin entre los conceptos imagen, identidad y comunicacin ha quedado reflejada en diferentes modelos, representaciones simplificadas de la realidad que describen el papel de la empresa en el proceso de generacin de la imagen. En el presente captulo se definen tales modelos, as como las diferentes alternativas utilizadas para medir las percepciones de los individuos, formadas tanto por los mensajes recibidos y programados desde el interior empresarial como por otras influencias del exterior no directamente controlables por la organizacin. LA IMAGEN INSTITUCIONAL Al objeto de evitar imgenes aleatorias y confusas, las empresas ponen en marcha un conjunto de procedimientos cuyo objetivo es controlar al mximo la imagen proyectada. Tales actuaciones han sido recogidas en un conjunto de modelos en los que se pone de manifiesto la necesidad de partir de una definicin explcita de los valores empresariales para, a continuacin, transmitirlos a travs de distintos medios de comunicacin y configurar, como punto final, la imagen pblica.

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2.8.

HIPOTESIS

2.8.1. HIPOTESIS GENERAL Las relaciones interpersonales se relaciona con la calidad de servicio educativo en la institucin educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores

2.8.2.

HIPOTESIS ESPECIFICA El proceso de comunicaciones asertiva se relaciona con el desarrollo institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores El adecuado desarrollo intelectual se relaciona con la satisfaccin educativa en la Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores El desarrollo individual se relaciona con la imagen institucional en la Institucin Educativa N 6046 Virgen Miraflores de Ftima San Juan de

2.9. VARIABLES VARIABLE INDEPENDEINTE Las relaciones interpersonales VARIABLE DEPENDIENTE La calidad de servicio 2.10.1 . DEFINICIN CONCEPTUAL Variable independiente RELACIONES INTERPERSONALES Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la interaccin social.

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En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que es la capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo est formado por la emisin de seales (sonidos, gestos, seas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicacin exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la comunicacin, la relacin interpersonal ser complicada. Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en s mismo. El ser humano es un ser social y necesita estar en contacto con otros de su misma especie. RELACIONES INTERPERSONALES El conjunto de interacciones que mantienen los individuos dentro de una sociedad es conocido como relaciones humanas. Estas se basan en los vnculos, muchas veces jerrquicos, que existen entre las personas y que se dan a travs de la comunicacin (que puede ser visual, lingstica, etc.). Se considera que las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo individual e intelectual de cada ser humano, ya que gracias a estos vnculos se constituyen las sociedades, tanto las ms pequeas (por ejemplo, aldeas) como las ms grandes (ciudades). Las relaciones humanas implican, necesariamente, al menos a dos individuos. En definitiva, este conjunto de interacciones es el que permite que los individuos convivan en forma cordial y amistosa, al basarse en ciertas reglas aceptadas por todos los integrantes de la sociedad y en reconocimiento del respeto por los derechos individuales. Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones pblicas. stas pretenden insertar a una organizacin dentro de la comunidad, al comunicar sus objetivos y procedimientos. Es decir que, mientras las relaciones humanas son vinculaciones entre personas, las relaciones pblicas establecen vnculos entre las personas (individuos) y una organizacin (grupo). El campo de las relaciones humanas es muy importante en el mundo del trabajo, ya que si no se desarrollan en forma cordial, afectan la productividad y la eficiencia de las empresas. Por eso, los directivos siempre deben esforzarse por

70

construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, sin ambientes conflictivos y minimizando las discordias. Puede afirmarse que, sin buenas relaciones humanas, no puede existir una buena calidad de vida. Variable dependiente SERVICIO EDUCATIVO Un servicio de calidad estimula en los alumnos el deseo de aprender a aprender, permite trasladarles la responsabilidad del aprendizaje, generando en ellos la necesidad de conocer nuevas cosas, a la investigacin, los predispone a asumir su responsabilidad, no slo como receptores de conocimiento, sino como actores principales de la accin educativa

2.10.2.

DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

Cuadro N 01 de dimensiones e indicadores de la Variable Independiente

Variable El

Dimensiones
proceso de

Indicadores
Humildad Hablar el mismo lenguaje Comportamiento humano Grado de cultura general Asertividad Tolerancia Motivacin Inteligencia Equidad Calidad Normas

tems / ndices

comunicaciones asertiva

RELACIONES INTERPERSONALES

El adecuado desarrollo intelectual

El individual

desarrollo

Eficacia Eficiencia Desempeo laboral Compromiso Satisfaccin de necesidades Insatisfaccin personal

71

Cuadro N 02 de dimensiones e indicadores de la Variable Dependiente

Variable

Dimensione s
DESARROLLO INSTITUCIONAL

Indicadores
Eficacia en el logro de los objetivos Retroalimentacin y evaluacin Eficiencia en el uso de los recursos Mantenimiento e infraestructura Normas de convivencia Cumplimiento de las expectativas Motivacin por aprender Necesidades de servicio cubiertas Preocupacin docente Nivel de percepcin de la comunidad Participacin en eventos Reconocimiento de la comunidad Cobertura del alumnado

tems / ndices

SATISFACCIN EDUCATIVA

CALIDAD DE SERVICIO EDUCATIV O

IMAGEN INSTITUCIONAL

METODOLOGA 3.1 Tipo de estudio La presente investigacin es descriptiva 3.3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN Correlacional causal Ox [X M Ox Oy r : : : : Y]: M r O Muestra Observacin de la variable X Observacin en la variable Y ndice de Correlacin

M: Muestra Ox: Observacin de la variable X Oy : Observacin en la variable Y r : ndice de Correlacin

72

3.3 Poblacin y muestra 3.3.1 Poblacin Cuadro N 03 Poblacin del estudio.

INSTITUCIN EDUCATIVA DOCENTES ALUMNOS PADRES DE FAMILIA

Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima

31

900

620

Fuente: Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores UGEL N 01

3.3.2. MUESTRA: Para determinar el tamao de la muestra con el margen de error del 0,05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95% Donde z es el promedio de de la desviacin normal 1,96 E margen de error es 0,05 P es la probabilidad del margen de error 0,05 q es el es la confiabilidad de la muestra 0,95

Aplicando la formula se determina que la muestra es 99.89 y redondeando es 100 alumnos y 100 padres de familia, 31 docentes Cuadro N 04 Muestra del estudio.
INSTITUCIN EDUCATIVA DOCENTES ALUMNOS PADRES DE FAMILIA

Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima

31

100

100

Fuente: Institucin Educativa N 6046 Virgen de Ftima San Juan de Miraflores UGEL N 01

3.4.

Mtodo de Investigacin Cualitativo y Cuantitativo

3.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 1. Tcnica de encuesta y su instrumento el cuestionario de aplicado de los padres de familia, docentes y alumnos.

73

2.

Tcnica de procesamiento de datos, y su procesamiento de datos para encuestas.

instrumento las tablas de

tabular, y procesar los resultados de las

3. 4.

Software educativo SPSS versin 15 para Windows Tcnica de Opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 3 magsteres o doctores en educacin, para validar la encuesta y cuestionario.

5. 3.6.

Fichaje : Fichas bibliogrficas, fichas de observacin Mtodos de anlisis de datos

3.6.1 Anlisis de datos.CUADRO N 05 Frmulas Estadsticas a usar. 1() N ESTADIGRAFOS FORMULAS ESTADISTICAS
MEDIA ARITMETICA DATOS AGRUPADOS DE

SIMBOLOS

f .x =
n

X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase. productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto medio de sta. n = Nmero total de frecuencias. s = Desviacin estndar muestral X = Punto medio de una clase f = Frecuencia de clase n = Nmero total de observaciones en la muestra.

= Media aritmtica

f .X

=Sumatoria de los

DESVIACIN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS

s=

fX

( fX )
n

n 1

ROBERT MASON Y OTROS (2001:795-797): Estadstica para administracin y economa.

74

3.7. Presupuesto. Cuadro N 08 Presupuesto del proyecto de investigacin. N 1 Material o actividad

Elaboracin del anteproyecto Revisin de libros, revistas internet Tipeado Fotocopia tiles de escritorio Movilidad y alimentacin Horas/hombre Asesora Presentacin del anteproyecto Trmite administrativo Horas/hombre Pasaje Revisin y aprobacin del anteproyecto Preparacin y validacin de instrumentos Tipeado y fotocopia de instrumentos Movilidad y alimentacin Impresiones Horas/hombre Asesora Trabajo de campo para la recoleccin de datos Movilidad y alimentacin Horas/hombre Asesora
Procesamiento y anlisis de datos 2 Millares de papel bond Horas/hombre Asesora

Costo estimado
400 50 60 50 80 600 200 200 80 40 328 200 50 50 300 200 50 150 100 30 200 300 20 70 40 230 300 100 330 150 40 131 295 105 400 5529

Totales

1440

3 4

320 328

800

250

530

Redaccin del informe

1 Millares de papel bond Tipeado e impresin Copias y fotografa Empastado 6 ejemplares Horas/hombre Asesora

760

Presentacin y revisin de la tesis Trmite administrativo

Horas/hombre Pasaje

9 10 11

Pago de derecho de sustentacin Sustentacin Derecho de sustentacin Materiales para sustentar Imprevistos TOTAL

420 131

400 400 5529

3.7.

Cronograma. investigacin
ETAPAS Y

CUADRO N

09

Cronograma del proyecto de

AO 2010

75

TAREAS DE LA INVESTIGACIN
PLANIFICACION: ELABORACION PROYECTO PRESNETACION PROYECTO DEL

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SETIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

DEL

REVISION Y APROBACION DEL PROYECTO REVISION BIBLIOGRAFICA, HEMEROGRAFICA, ARCHIVOS, INTERNET VALIDACION DEL MUESTREO

PREPARACION Y VALIDADCION DE INSTRUMENTO TRABAJO DE CAMPO

PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS REDACCION DEL INFORME

PRESENTACION DEL INFORME SUSTENTACION

Y REVISION

4.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y ANEXOS

1. ALVARADO OYARCE, Otoniel (2000). Administracin de Personal. Copyright. Lima.

76

2. ALVARADO OYARCE, Otoniel. (2000). oportunidades. Ediciones Vallejianas, Lima

Gerencia educativa. Desafos y

3. ALVARADO OYARCE, Otoniel (2003). Gerencia y Marketing Educativa. Universidad Alas Peruanas. Lima. 4. CORREA De Molina, Cecilia. (2005). Administracin estratgica y calidad integral en las instituciones educativas, tercera Edicin. 5. CHIAVENATO, Idalberto. (1987). Teora General de la Administracin. 3era. Edicin editorial McGraw-Hill, Sao Paulo. 6. CHIAVENATO, Idalberto. (2005). Gestin del Talento Humano, editorial McGrawHill, Colombia. 7. CHIAVENATO, Idalberto. (2002). Administracin en los Nuevos Tiempo, editorial McGraw-Hill, Colombia. 8. CHIAVENATO, Idalberto. (2000). Administracin de recursos Humanos. Quinta edicin. Germn Alberto Villamizar (Trad.) Editorial MC. Graw-Hill. Interamericano Colombia. 9. DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. (2004). Administracin de recursos humanos. Editorial Mxico, Mxico. 10. HERNNDEZ SAMPIERI, Roberto- FERNNDEZ COLLADO, Carlos- BAPTISTA Lucio, Pilar (2006) Metodologa de la Investigacin. Editorial S.A. de CV. Mxico. 11. Hoyle, Jon S.A. 12. UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE LA CANTUTA (2004). Mdulo III: Clima Institucional. Lima 13. UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO (2005).Gestin Educativa. Lambayeque Per R ENGLISH, Fenwick STEFI, Betty E. (1998) Aptitudes del directivo de centros docentes. Editorial Centro de estudios Ramn Areces.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.2.1 Recursos Humanos Cuadro N 06 Recursos Humanos del Proyecto de Investigacin.

77

Recurso Humano
La docente investigadora El Asesor Los encuestadores Los alumnos

Tipo de apoyo que brindar

Ejecutar el proyecto Asesora en la investigacin Aplica los instrumentos El objeto de estudio

3.7.1. Recursos Institucionales: Cuadro N 07 Recursos Institucionales del Proyecto de Investigacin. Institucin Institucin educativa N Tipo de Apoyo que brindar 6046 Facilidades para aplicar los instrumentos

Virgen de Ftima SJM

78