La medicin es fundamental para cualquier disciplina de ingeniera, y la ingeniera del software no es una excepcin.

La medicin nos permite tener una visin ms profunda proporcionando un mecanismo para la evaluacin objetiva. Lord Kelvin en una ocasin dijo: Cuando pueda medir lo que est diciendo y expresarlo con nmeros, ya conoce algo sobre ello; cuando no pueda medir, cuando no pueda expresar lo que dice con nmeros, su conocimiento es precario y deficiente: puede ser el comienzo del conocimiento, pero en sus pensamientos, apenas est avanzando hacia el escenario de la ciencia.

Las mtricas del software se refieren a un amplio elenco de ediciones para el software de computadora. La medicin se puede aplicar al proceso del software con el intento de mejorarlo sobre una base continua. Se puede utilizar en el proyecto del software para ayudar en la estimacin, el control de calidad, la evaluacin de productividad y el control de proyectos. Finalmente, el ingeniero de software puede utilizar a medicin para ayudar a evaluar la calidad de los resultados de trabajos tcnicos y para ayudar en la toma de decisiones tctica a medida que el proyecto evoluciona. En el contexto de gestin de proyectos de software, existe una gran preocupacin por las mtricas de productividad y de calidad -medidas de salida (finalizacin) del desarrollo el software, basadas en el esfuerzo y tiempo empleados, y medidas de la utilidad del producto obtenido.

Park,Goethert y Florac tratan en su gua de la medicin del oftware las razones por las que medimos:

Caracterizamos para comprender mejor os procesos, los productos, los recursos y os entornos y para establecer las lneas base para la comparaciones con evaluaciones futuras. Evaluamos para determinar el estado con respecto al diseo. Las medidas utilizadas son los sensores que nos permiten conocer cundo nuestros proyectos y nuestros procesos estn perdiendo la pista, de modo que podamos ponerlos bajo control.

MTODOS DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD El uso de mtodos de medicin de la productividad permite a las organizaciones tener un mayor conocimiento del comportamiento de los procesos de produccin, de tal modo que los mtodos permiten representar da forma numrica los diferentes elementos que participan en el proceso y su interrelacin mostrando como resultado la variacin an los niveles de productividad

HERRAMIENTAS BSICAS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD Las herramientas que se presentan permiten analizar objetivamente la informacin proveniente del proceso de produccin, analizarla con efectividad y tomar decisiones con base en ellas para evitar recurrir a la intuicin, el sentido comn y el buen juicio. Dichas herramientas estn diseadas para que el empresario pueda seguir o varios procedimientos especficos, a fin de que realice mejoras dentro de la organizacin y solucione de problemas en una forma correcta, lgica, sistemtica y ordenada. Desde su aplicacin, por Deming e Ishikawa, esta herramientas son utilizadas por todos los niveles dentro de la empresa y sirve como instrumento confiables de direccin en nuestro camino a la calidad y la productividad. Es importante destacar que las herramientas bsicas que en este documento se presentan no son todas, ya que al utilizarse en los programas de mejora, se describe algunas ms en la gua 7 de esta misma serie.

MUESTREO Es un mtodo por el cual se selecciona un nmero reducido de individuos o eventos representativos, pertenecientes a un grupo total, con el fin de inferir consecuencias a la totalidad del grupo.

para qu sirve? Para obtener la informacin y hacer generalizaciones a partir de grupos pequeos respecto a universos muy grandes. Para ahorrar tiempo en el levantamiento de informacin necesaria para el anlisis del problema. Se Utiliza en la identificacin de los requerimientos y expectativas de los usuarios, para la medicin de procesos (diagrama de Pareto), as como el monitoreo y control de los mismos. cmo se aplica? A) determine el tamao del universo, obtenga la totalidad de los datos existentes del universo(n). B) especifique el tamao de la muestra(n). delimite el tamao de la muestra considere un numero representativo menor que el universo. C) selecciones aquellos elementos que cubran todas o la mayor parte de las caractersticas del universo.

para seleccionar la muestra representativa, utilice los siguientes mtodos:

selecciones al azar: en este, todos los elementos de universo tiene igual posibilidad de formar parte de la muestra, es decir, se escogen los elementos arbitrariamente. seleccin sistemtica: se utiliza una tcnica planeada para tomar los elementos que conformaran la muestra, por ejemplo, las progresiones de cinco en cinco, diez en diez, etctera. seleccin por estratos: se utiliza solamente cuando en nuestro universo existen categoras, como estaturas, nivel socioeconmico, nivel de estudio, edad y sexo.

D) obtenga la informacin. una vez que se haya seleccionado la muestra, levante la informacion necesaria con las entrevistas, connsultas y observaciones directas. E) formula la estimacion, es decir, obtenga los resultados y clasifiquelos cuantitativa y cualitativamente. F) con base en la informacion obtenida, elabore un diagnostico de la situacion objeto de estudio.

Ejemplo: Universo: direccin general de ventas

Muestra

n=120 personas n= 12 personas

Seleccin por estratos: un hombre, una mujer, un hombre, una mujer.

Levantamiento de informacin

opcion si no

hombre 6 0

mujer 5 1

Cul es su opinin de este curso? opcin buena regular mala hombre 5 1 0 mujer 4 2 0

HISTOGRAMA Es una grfica de barras que muestra la frecuencia de ciertos eventos y la manera como se distribuyen. para qu sirve? para registrar y reflejar en forma grafica mediciones de las variables en estudio. revela la cantidad de variacion propia de un proceso. se utiliza ra representar la distribucion de los datos obtenidos en las fases de identificacion de los requerimientos y expectativas de los usuarios, medicion de los procesos, asi como en el monitoreo de las estrategias por implementar. Como se aplica? 1. lleve a cabo un conteo del total de datos a registrar 2. trace dos ejes coordenados perpendiculares 3. marque sobre el eje x (horizontal) los rangos de disensin de las observaciones registradas. los rangos son los grupos en los que se dividir la serie. 4. marque el eje y (vertical) la frecuencia de las observaciones registradas. 5. trace una lnea perpendicular al eje de las y al inicio del rango de dispersin a graficar y otra con las mismas caractersticas al del rango en cuestin, esta lnea deber dibujarse hasta la altura de la frecuencia que le corresponda

Ejemplo:

Factores A. B. C. D. E. F. mala calidad desmotivacin de los vendedores empaque frgil aumento en el precio menor tamao otros

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD ECONMICA Y FINANCIERA

El sistema de medicin econmica financiera propuesta establece y explica la interrelacin compleja entre los indicadores de costos, eficiencia fsica y rentabilidad, basndose en razones tpicas utilizadas en la administracin de empresas, explicitando la conexin jerrquica que se da entre cada una de ellas, lo que permite identificar fortalezas y debilidades de la empresa y que los hace distinguir de una administracin convencional. el sistema parte del indicador ms general de productividad, beneficios sobre activos de operacin, para desagregndose en dos bloques, con un total de entre 25 y 40 indicadores, aunque tericamente no existe limitacin a la cantidad utilizada ( Thor, 1993) el primer bloque consiste en indicadores vinculados al desempeo del proceso productivo en cuanto al uso de insumos y/0 costos variables (mano de obra de produccin, de administracin y de gestin; materias primas e intermedias), culminando en varios indicadores de productividad de trabajo y de uso de materiales. El segundo bloque se refiere al uso de activos (instalaciones, maquinaria y equipo, inventarios, cuentas por cobrar) y se desagregan en indicadores de productividad de capital.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO ACTIVOS MARGEN GANANCIA ROTACIN ACTIVOS

COSTO POR AREA

UTILIZACION ACTIVOS FIJOS

COSTO LABORAL

COSTO LABORAL X HORA

USO CAPC. INSTALADA

UTILIZACIN EQUIPO

VALOR AGREG. HORAS TRABAJ. PRODUCTIVIDAD TRABAJO

EQUIP Y MAQ. NUM. PERSONAL

VALOR AGREG. EQUIPO

GRADO AUTOMATIZACIN

PRODUCTIVIDAD CAPITAL

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la mejora en un indicadicador afecta o no a otros y en qu grado. Por ejemplo, una mejora en la productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital. Un ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada. En la prctica, este sistema de indicadores se trabaja con la gerencia administrativa y financiera de la empresa, manteniendo informado de sus resultados a las gerencias generales, de produccin y de recursos humanos. A los trabajadores es difcil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadores, por lo que su uso e incidencia en la gestin de la capacitacin se limita a representar un referente de la direccionalidad de los esfuerzos desplazados en el aprendizaje. no obstante esta limitacin, su importancia radica en que es un gerente general de costo-beneficio de los esfuerzos emprendidos en materia de capacitacin as como en otros campos de gestin, lo que permite que la direccin mantenga la atencin sobre los puntos crticos de la organizacin y site la capacitacin en el contexto de estos elementos. En cuanto a su aplicacin concrete, en la repblica dominicana el infotep lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gestin de productividad. Entre los seis casos de empresas pequeas y medianas donde se hizo la experiencia piloto en 1997, el sistema permiti plantear e instrumentar un enfoque distinto de administracin de empresa, orientado mucho ms a una gestin de productividad que lo hace un sistema de administracin convencional. La aplicacin no fue ausente de dudas y problemas en cuanto a la comprensin por parte de los empresarios, quienes estaban ms acostumbrados, en el mejor de los casos, a un anlisis de balance y estado de resultados. Entre los problemas que se enfrentarn, figuraba la disponibilidad y coherencia de la informacin, lo que dificultaba la construccin de los ndices en el tiempo. Otro problema que se enfrentaba era el perfil del asesor, quien no siempre tena el nivel de competencia requerida para el manejo de un sistema de indicadores econmico financieros, lo que requera de una asistencia situ por parte de la coordinacin de infotep. La prctica llev a que los empresarios eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimiento, optando generalmente por los ms crticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa.

SISTEMA DE MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO

A diferencia de los indicadores econmicos y financieros, los del proceso reflejan la trayectoria de la estrategia de innovacin de la organizacin. Estos indicadores van cambiando en el tiempo, en la medida que las innovaciones avanzan, los mercados cambian y la creacin de la ventaja competitiva adquiera otros significados. A esto se debe agregar que los indicadores adquieren formas diferenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organizacionales prevalecientes. Los indicadores son bsicamente de ndole fsico-tcnicos y pocas veces incluyen aspectos de costos, aunque inciden directamente en estos. Tradicionalmente estaban circunscritos a la relacin produccin fsica como producto y como insumo alguno o todos los factores de la produccin /horas trabajadas, stock de capital, energa, materia prima). (Mark, 1993) sien embargo, en las ltimas dos dcadas, la nocin producto e insumo ha cambiado significativamente. Por producto las empresas entienden no slo cantidades sino tambin la calidad del producto y proceso (desperdicio) alcanzada, la flexibilidad para adaptarse rpidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercado, el diseo del producto que le hace distinguir frente a los competidores, el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a sta e incluso, la generacin de nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tiene, una parte de los factores tradicionales de la produccin, en el factor tiempo y especialmente, el tiempo de flujo del proceso productivo. La productividad del proceso se conceptualiza en la propuesta como la relacin entre el producto en sus variadas expresiones por un lado, y por el otro, los tiempos de flujo productivo. Estas relaciones complementan la expresin tradicional de cantidad de producto por factor productivo (capital o trabajo). Indicadores tpicos en este sentido son: el tiempo y la cantidad de entrega del proveedor; el tiempo requerido para cambiar la instalacin del equipo, el tiempo muerto por parte del equipo por cambio de modelo; el tiempo que el producto se encuentra en el proceso; produccin retrabajada; entrega a tiempo y grado de satisfaccin del cliente; la rotacin del inventario sobre ventas; para mencionar algunos.

basndonos en el formato de autodiagnstico de la productividad desarrollado en el marco del proyecto regional oit/acdi sobre cambio tecnolgico y mercado de trabajo, un total de 21 indicadores de gestin de proceso se tienen contemplados,

subdivididos en dos grupos: los de planta y los complementarios. Los indicadores de planta estn compuestos por cuatro familias a su vez, relacionados con: 1) la disminucin de tiempos muerto de equipo y maquinaria; 2) la reduccin del consumo de materiales; 3) la reduccin de lead times ; 4) la reduccin de mano de obre por reduccin de producto. Igual, los complementarios estn conformados por cuatro familias de indicadores: 1)la mejora de la entrega por los proveedores; 2) los lead times entre departamentos; 3) la relacin con clientes; 4) la relacin costo-beneficio general.
EJEMPLO DE PROCESAR INFORMACIN
INDICADORES SIN PROGRESO: DEBILIDAD

INDICADORES CON PROGRESO: FORTALEZA

Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la adaptacin de los indicadores al contexto especfico de le empresa en observacin. cabe aclarar, sin embargo, que la profundidad del diagnstico no se busca otra ves de la medicin precisa de cada indicador, sino situndolos en la trayectoria de innovacin de la organizacin, con el fin de dar a cada indicador su justa dimensin, considerando los objetivos estratgicos de la empresa, los esfuerzos realizados y los obstculos y dificultades encontrados, as como el proyecto a seguir, tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se ubica. Esto permite hacer una interpretacin integral de los resultados de la medicin cualitativa de los 21 indicadores de gestin de proceso. La experiencia con la aplicacin de estos indicadores en las empresas ha demostrado que el significativo de la mejora o no de un indicador no siempre resulte claro, menos aun cuando forma parte de 21 aspectos del proceso, algunos de carcter ms parcial que otros. En la medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los obstculos

enfrentados en su aplicacin, el significado de una falta de mejora puede afectar radicalmente. Por ejemplo, una empresa que en los ltimos aos ha centrado sus esfuerzos a reducir los tiempos de entrega, podra haber llegado a un punto donde el seguir avanzar en este indicador requerira de muchas inversiones o de un cambio de factores externos que no estn es manos de la empresa. Esta explicacin de un supuesto no avance de este indicador en el ltimo ao, matiza y de sentido de perspectiva a la interpretacin de la nocin de debilidad, en este caso. La ruta de anlisis de las fortalezas y debilidades de la gestin del proceso productivo comprende a cuatro mdulos, cada uno si bien con su propia lgica interna, su cabal interpretacin requiere su interconexin. Es en este anlisis donde la deteccin de las necesidades de capacitacin adquiere dimensiones concretas, aunque todava muy generales, a partir de la trayectoria de competitividad e innovacin seguida por la empresa. El orden de los mdulos propuestos obedece a una estructura jerrquica del anlisis, que no debe entenderse como una secuencia rgida y obligatoria, sino como la forma sistemtica y a la vez integrada para abordar y describir los enunciados de la funcin requerida. El instrumento que se propone para esta fase de la metodologa, es el cuestionario de autodiagnstico de la estrategia de competitividad, productividad y recursos humanos el mencionado proyecto oit/acdi, aunque consideramos que los significativo es la ruta de los temas, ms que el formato especifico del instrumento del cuestionario, que no para todas las circunstancias puede resultar en la opcin ms pertinente. el primer mdulo comprende el anlisis de la estrategia de mercado; el segundo los obstculos enfrentados para mejorar la productividad; el tercero indaga sobre las innovaciones realizadas y las que pretende desarrollar en el corto plazo en cuanto a la tecnologa, gestin de la produccin, organizacin del trabajo y la gestin de los recursos humanos; el cuarto mdulo se refiere a los problemas especficos enfrentados en la gestin de los recursos humanos, en la que figuran la capacitacin y la calificacin del personal en articulacin con otros sistemas de recursos humanos como son la remuneracin, la participacin, las condiciones de trabajo, el trabajo femenino y las relaciones laborales. Existe un segundo instrumento de autodiagnstico, aplicable a la representacin de los trabajadores con el fin de evaluar desde la perspectiva del personal, la trayectoria de innovacin seguida. Este instrumento de uso sencillo, permite identificar fortalezas y debilidades de la sustentabilidad social de la gestin de productividad de la empresa e identificar campos iniciales de formacin que hacen falta segn la opinin de los trabajadores. Tambin demarca los lmites de la formacin ante entornos de organizacin pocos propicios para el aprendizaje. La experiencia concreta del uso de este instrumento para la deteccin de necesidades de formacin, se tiene para el caso de Mxico y repblica dominicana. En las experiencias piloto de competencia laboral en empresas por parte de cimo/oit

Mxico, la aplicacin del instrumento se ha visto como una forma adecuada para empezar la gestin de recursos humanos por competencia laboral, porque permite en poco tiempo y de manera participativa, crear entre los integrantes de la organizacin y los consultores, una comprensin consensuada sobre la trayectoria seguida y las fortalezas y debilidades que de ah se derivan. En el caso de la una empresa de ensamble de productos electrnicos el instrumento resulto ms ad hoc que en el caso de un ingenio azucarera, donde la especificidad el caso limit el alcance del mismo. En repblica dominicana, aplicndolo a empresas medianas y pequeas, el instrumento permiti una imagen rpido de la trayectoria de innovacin de las necesidades de capacitacin de estas. Sin embargo, el bajo nivel de estructuracin de estas empresas, su limitado nivel tecnolgico y de gestin, requiere de una interpretacin diferente de algunos aspectos, sobre que se indaga en el cuestionario, por obedecer estos a un paradigma que corresponde a la produccin depurada. Por ejemplo, el trabajo en equipo puede resultar algn natural para un empresa pequea, sin que esto obedece a una visin o un acto deliberado de innovacin de la gestin , a diferencia de una empresa mediana, para la que la transicin a un modelo de gestin a equipos de trabajo requiere de un cambio en la cultura organizacional. Esto plantea situaciones distintas para la formacin, en el caso para la empresa pequea a lo mejor la formacin se inscribe en la necesidad de lograr una mayor estructuracin del trabajo y de las funciones, delegando la direccin de actividades en especialistas. As paso en la republica dominicana, donde al aplicar la metodologa la direccin de varias empresas se dieron cuenta de la falta de ciertas especialistas para delegar responsabilidades de gestin, especialmente en el campo de la ingeniera de procesos. en cambio en una empresa mediana que aplica equipos de trabajo, el problema puede ser al revs: cmo desestructura un sistema de trabajo fragmentado con funciones limitadas, convirtindolo en un conjunto de tareas enriquecidas con mayores grados de autonoma para los trabajadores, requiriendo una capacitacin en campos tcnico, administrativos y de interaccin social.

los instrumentos de autodiagnstico de la gestin de los proceso, tanto para la gerencia como para los representantes de los trabajadores, recogen una primera instancia informacin cualitativa que es analizada para el facilitador y presentada ante los gerentes y en su caso, los representantes de los trabajadores, se busca un consenso entre los diferentes actores de la produccin, sobre cul ha sido la trayectoria de innovacin y a donde pretende irse la organizacin, as como los principales problemas a tender y los campos de formacin que en este contexto emergen. Segn las necesidades de la organizacin, se decidirn sobre los indicadores cuantitativos de gestin de proceso y los mecanismos de capacitacin,

procesamiento y seguimiento de la informacin generada. El nivel a que se trabaja este instrumento es la gerencia, los mandos medios y los representantes de los trabajadores.

SISTEMA DE MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO

Es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad donde participa y comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los trabajadores los actores principales del diseo y la

manutencin del sistema de medicin propuesta. el proceso participativo de medicin y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos. La implantacin se hace en tres etapas. En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacin-capacitacin contextualizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para mejorar la productividad aparecen simultneamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organizacin. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a stos. Es el momento de la reflexin crtica, empezando por la negociacin de poder alcanzar desempeos superiores debido a las deficiencias materiales, tecnolgicas, de relaciones y de recursos humanos

en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms factibles que otras, para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un desempeo superior requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal operario. Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar. La experiencia ha demostrado, que con esta metodologa las personal al presentar los problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a s mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto

comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacin-formacin de la empresa (el simapro, sistema de medicin y avance de la productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros. A diferencia de los indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el

valor que se debe otorgar a stos. El procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio azucarera ha demostrado que personal con bajo nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
(SIMAPRO)

OBJETIVOS ORANIZACIONALES RETRO ALIMENTACIN

SITEMA MEDICION PRODUCTIVIDAD MEJORA PRODUCTIVIDAD

ALCANZAR OBJETIVOS ORAGNIZACIONALES

Es importante resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se considere como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar, especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. son las reuniones de retroalimentacin donde se deben generar la reflexin crtica y la profundizacin de temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. por otro lado, las reuniones de retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan sistemticamente un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cual el esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un currculum de formacin en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes problemticos de la empresa.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de

referencia y de una obligada consideracin tanto sistemtica como analtica. En la perspectiva de la productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin basado en la productividad. Una taxonoma de las metodologas para la medicin de la productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los sistemas de medicin estn orientados hacia la productividad parcial. De todos los sistemas de medicin basados en la productividad total, nicamente el modelos de productividad total de sumanth es aplicable a todos y cada uno de los siete niveles mostrados en la tabla a, desde el aspecto corporativo hasta la especificacin de las tareas por realizad, as entonces, a continuacin presentamos este modelo

EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE SUMANTH El modelo de productividad total (tpm) fue desarrollado por el autor en 1979. Este modelo define una medida de productividad total (figura 2) que incluye todos los factores de resultados y todos los factores de insumos. Las frmulas y anotaciones para los modelos se encuentran en el anexo 1. El modelo de productividad total (tpm) se basa en elementos tangibles. En este con texto, tangible significa medible o cuantificable directamente. Estos elementos tangibles de resultados e insumos se ilustran en las figuras 3.4 y 3.5.

tpm = resultado tangible total insumo tangible total

tpm = o1 + o2 + o3 + o4 + o5

h+m+fc+wc+e+x

figura 2. figura 33 el modelo de la (pmo).(01980, o.j.sumanth

productividad total de o.j. sumanth

aun cuando elementos tangibles como calidad, buena voluntad, preocupacin por el entorno ambiental., no son explcitos en este modelo, el tpm refleja de manera bastante directa el impacto sobre los resultados de la empresa de tales intangibles. por ejemplo, si el nivel de productividad total baja durante determinado periodo, pudiera deberse a : a) la mala calidad de las materias primas o de las partes y componentes adquiridos fuera de la planta, que aumentaron los insumos humanos y materiales, o bien b) a una reducida produccin resultante de someter a reproceso esas mismas partes o componentes, o ambas razones.

el tpm considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidad, como el punto de vista de los subsistemas y es tanto diagnstico como prescriptito en su naturaleza.

figura 3.4 elementos de resultados mostrados en el tpm

ESTRATEGIAS PARA USAR EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (TPM)

la estrategia comprobada para usar el tpm como herramienta de medicin es seguir los anlisis siguientes, desde el nivel 1 hasta el nivel 4.

anlisis de nivel 1. observe las tendencias de las grficas del valor de la productividad total en relacin con el punto de equilibrio de la empresa en su totalidad. incluso si los valores de productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equilibrio correspondientes se debe pasar al nivel 2. hay que analizar grficamente las tendencias de los ndices de productividad parcial para la empresa. anlisis de nivel 2. observe las tendencias de las grficas con referencia al valor de la productividad total en comparacin con el punto de equilibrio de cada una de las unidades operacionales. para las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por debajo del punto de equilibrio, se pasa al nivel 3. anlisis de nivel 3. se analizan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equilibrio, usualmente, declina una o ms de las productividades parciales. anlisis de nivel 4. se analizan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las productividades parciales mediante algn mtodo de ingeniera industrial. esta estrategia utiliza el principio de administracin por excepcin, que en si es totalmente productivo.

tp://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/PDF%5CPublicaciones_complet as(Productividad)%5C18_Tecnicas_e_instrumentos_de_medicion_de_calidadproduct.pdf

tp://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lis/gonzalez_d_h/capitulo4.pdf