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GRUPO No. 01
Aplicación de Técnicas de
Planeación y de Evaluación
ORGANIZACION
Una organización comercial es una combinación de
personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo
económico.
La planeación de la organización es el proceso
mediante el cual se agrupan lógicamente las
actividades, se delinea la autoridad y la
responsabilidad y se establecen relaciones de
trabajo que facilitarán tanto a la compañía
como a los empleados.
AGRUPACION DE ACTIVIDADES
La primera consideración para desarrollar
las estructuras de una organización, es decidir
de qué manera y en qué grado las actividades
van a ser agrupadas.
Los enfoques más importantes son, por lo
general, los siguientes:
Funcional
Producto
geográfico.
ENFOQUE FUNCIONAL
En el enfoque funcional, la compañía se organiza
según las funciones principales como producción,
mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el
control está centralizado en al oficina del
vicepresidente. Los empleados de producción
informan hacia arriba, desde el nivel de
operación más bajo hasta el vicepresidente. La
desventaja consiste en que las decisiones claves
deben tomarse arriba, lo que generalmente toma
un largo proceso.
ENFOQUE DE PRODUCTO
Las responsabilidades funcionales se combinan
según los productos o grupos de productos y
las responsabilidades son fijas en términos de
productos. La principal ventaja radica en la
coordinación más efectiva de las actividades
relacionadas con los productos o grupos de
productos.
ENFOQUE GEOGRAFICO
Algunas veces llamado enfoque regional, las
responsabilidades se agrupan según las áreas
geográficas. La responsabilidad gerencial
abarcará todas las funciones y todos los
productos en una región geográfica particular.
Los beneficios en este enfoque se manifiestan en
una mejor coordinación de todas las operaciones
en una región geográfica particular.
PROBLEMAS DE DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización dependerá un
tanto de la capacidad de las personas para
responsabilizarse por decisiones de nivel bajo,
de la factibilidad de coordinar las diferentes
operaciones y de impacto de las decisiones
descentralizadas sobre otras unidades de la
compañía.
VENTAJAS DE DESCENTRALIZACION
La alta gerencia tendrá que dedicar más tiempo a la planeación general, en vez
de estar agobiada con decisiones diarias de rutina.
La tarea de toma de decisiones se distribuye entre más personas, así cada
persona tendrá tiempo suficiente para dedicar a los asuntos la atención
adecuada.
Se puede lograr un mejor control en la medida en que el gerente pueda
moverse más rápidamente para efectuar las correcciones requeridas.
Los gerentes están más motivados en la medida en que tienen más control
sobre los aspectos que miden su desempeño.
Va a ser más probable que los gerentes ejerciten su iniciativa, investigando
sobre las entradas de mínimo conto. La comparación continua de los costos
internos y externos tienden a mejorar el control sobre los costos internos tales
como la Fijación de precios de transferencia intra compañía.
La descentralización actúa como un programa de entrenamiento no intencional,
en el cual a medida que los gerentes se vuelven más eficientes en la toma de
decisiones, ellos se tornan más calificados para posiciones gerenciales de alto
nivel.
COSTOS DE LA DESCENTRALIZACION
EL costo principal de la descentralización quizá
sea el que a la vez resulte más beneficioso. Es
decir, la delegación de la responsabilidad.
Los Costos de Descentralización se
mínimizan cuando:
Puede establecer sus propias metas,
independientemente de las metas de otras unidades.
No depende de otras unidades para sus materias primas.
No depende de otras unidades para su venta.
No compite externamente con otras unidades para
recursos que son limitados.
No compite internamente por capital limitado o por
apropiaciones para investigación.
CONTABILIDAD POR NIVELES DE
RESPONSABILIDAD
Este sistema opera bien para indicar en que se gastó el
dinero, pero no funciona bien para determinar quien es
responsable de la incurrencia de los costos y cómo tomar
medidas correctivas rápidas si fueran necesarias.
Puede ser necesario desviarse de los principios de
contabilidad generalmente aceptados en la preparación de
reportes de contabilidad para niveles de responsabilidad
donde el principio guía es “ Contabilidad”. La contabilidad
por niveles de responsabilidad, es definitivamente un
enfoque diferente a la acumulación de costos con un
cambio en el énfasis del costeo de productos a la
evaluación del desempeño.
DEFINISIÓN
La contabilidad por niveles de responsabilidad
es un sistema diseñado para acumular y
reportar costos a través de niveles individuales
de responsabilidad. Cada área de supervisión
se encarga tan sólo de los costos por los cuales
es responsable y sobre los cuales tienen
control.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Cuando una organización se divide en segmentos
con gerentes que tienen responsabilidad sobre
áreas especificas, estas áreas segmentadas son
conocidas como centros de responsabilidad.
Tres tipos de centros de responsabilidad:
2. Centro de costo.
3. Centro de utilidad.
4. Centro de inversión.
CENTRO DE COSTO
Es un segmento de una organización al cual le
ha sido asignado solamente el control sobre la
incurrencia de costos. Un centro de costos no
tiene control sobre las ventas o actividades de
mercadeo.
CENTRO DE UTILIDAD
Es un segmento de una organización al cual le
ha sido asignado el control sobre ambos, la
gerencia de ingresos y la incurrencia de costos.
CENTRO DE INVERSION
Difiere de un centro de utilidad en que aquél
tiene control no solamente sobre la generación
de ingresos y la incurrencia de costos, sino
también sobre la adquisición de activos del
centro de inversión.
INFORMES DE CONTABILIDA POR NIVELES
DE RESPONSABILDAD
Los informes de contabilidad por niveles de
responsabilidad se preparan según los niveles
de responsabilidad indicados en el
organigrama. En cada nivel se listan los costos
directos incurridos por el gerente de la unidad
y luego se muestran los costos incurridos por
cada uno de los gerentes subalternos de la
unidad.
EJEMPLO DE UN INFORME
BASES DE LOS BUENOS INFORMES
Adaptar el informe al que lo recibe: Indagar lo que el gerente desea y
cómo lo puede emplear. Suministrar más detalles para los niveles más
bajos y datos más resumidos.
Adaptar el informe al organigrama: Disponer de informes individuales
para cada nivel de la organización.
Mantener el numero de informes en un mínimo: Tener seguridad de
que cada informe es utilizado y que satisface un propósito especifico.
Elaborar informes oportunos: Determinar si el informe debe elaborarse
diaria, semanal o mensualmente.
Utilizar informes de actuación: Utilizar la técnicas de actuación que
motivan a la gerencia a tomar una acción correctiva.
Incluir tan sólo datos esenciales: Dar énfasis a los elementos
importantes; agrupar las partidas menos importantes en totales
significativos.
Publicar informes con anticipación: Hacer informes tipo relámpago
cuando sea práctico; organizar el sistema contable para facilitar los
informes; no dejar transcurrir mucho tiempo para ejecutar cortes.
Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de
responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara.
Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad.
La responsabilidad individual debe se clara.
Estandarizar la presentación, los formatos, etc.: El estilo de presentación
debe ser consistente. Utilizar formatos, tamaño, papelería, etc.,
convencionales.
Simplificar y clarificar: Expresar los hechos concisamente, disponer los datos
en secuencia lógica; interpretar datos significativos; utilizar títulos cortos;
emplear unidades físicas así como dólares.
Indicar comparaciones, razones, tendencias, etc.: Comparar los datos del
periodo y los acumulados contra los datos presupuestados y los del año
pasado; emplear el principio de excepción, indicar las variaciones favorables o
desfavorables.
Hacer el sistema flexible: Revisar los informes en lo que respecta a garantía
de condiciones, cambiar el énfasis cuando sea necesario, publica informes
especiales, si se requieren.
Tener en cuenta el costo: Evitar duplicidad en los datos; obtener datos a
través del proceso contable regular; investigar métodos alternos de
presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
Utilizar ayudas visuales: La Presentación visual ahorra tiempo a la gerencia;
las relaciones y tendencias son más claras que la presentación estadística;
tener en cuenta las ventajas de cada tipo de gráfica; emplear indicadores de
tendencia, diarios, semanales.
Controlar la distribución: Tener certeza de que los responsables individuales
obtienen su informe; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes;
mantener el registro de la distribución a la fecha
COSTOS CONTROLABLES
Los costos controlables son aquéllos sobre los
cuales pueden ejercer influencia directa los
gerentes de unidad en un periodo dado de
tiempo. En la mayoría de casos, el control por lo
general no es responsabilidad total de una sólo
persona; en la mayoría de empresas existen
diferentes grados de influencia de otras
personas. Se puede afirmar que todos los costos
en controlables a algún nivel y en algún
momento.
COSTOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE
SERVICIOS
Los costos incurridos por los departamentos de
servicios, por lo general tienen que ser
distribuidos en los departamentos de producción
con el objeto de obtener unos costos del
producto más adecuados. Se debe tener presente
que la contabilidad por niveles de
responsabilidad se debe aplicar tanto a los
departamentos de servicios como a los
departamentos de producción.
CASOS RELEVANTES E
INGRESOS EN LA
TOMA DE DECSIÓN A
papel del contador
gerencial
•Transporte
•Recepción
•Seguro
•Costos de Pedido, etc.
•Materiales Directos
•Mano de Obra
•Costos Indirectos de Fabricación Variables
Ejemplo: La compañía Pam está considerando hacer su propia
pieza de motor, la cual se adquiere corrientemente a Q20.50 la
unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido,
recepción, inspección, los cuales la Pam estima que sean de
Q2.00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las
6,500 unidades requeridas a un precio más bajo que el precio del
proveedor. Los costos relevantes tanto para producir como para
comprar son los siguientes:
*El ingreso de ventas relevantes si se procesa adicionalmente menos el ingreso de ventas en el punto de
separación.
**El ingreso de ventas incremental menos el costo de proceso adicional
Solución. Para este análisis los Q12,000.00 de costo del proceso inicial
son un costo irrelevante. La decisión de hacer el proceso adicional
puede tomarse examinando la columna 5. Patricia vendería la corteza
en el punto de separación mientras que procesarla adicionalmente
disminuiría las utilidades de la firma en Q300.00. Sin embargo, los otros
dos productos del proceso conjunto será procesados adicionalmente
puesto que incrementarías las utilidades en Q1,400.00 (Q1,200.00 +
Q200.00) por corte de árboles. Usando los datos del problema de
Patricia, se podría preparar el siguiente análisis:
La compañía Pozo produce dos productos conjuntos -Tocino y
Jamón- de una misma materia prima (carne de cerdo). Los costos
conjuntos son igual a Q50,000.00 con los siguientes datos
adicionales:
Costos que han sido incurridos e ingresos que han sido ganados basados en información correcta.
Costos que debían haber sido incurridos e ingresos que debían haber sido
ganados con base en condiciones óptimas.
•Costo Original
•Valor Neto en Libros
•Costos de Remplazo
Toma de Decisiones
en los centros de
Inversión
Gracias por su
Atención.