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www.brandeins.de brand eins 15.

Jahrgang Heft 11 November 2013 8,50 Euro C 50777

Richtig Schluss machen


Schwerpunkt Trennung

EDITORIAL

Das bse, schne Wort


Ich verdanke die grten Fortschritte in meinem Leben Trennungen. brand eins gbe es nicht, htte uns der Spiegel-Verlag nicht vor die Tr gesetzt und htten wir nicht ein Jahr spter unser Vorgngermagazin Econy verlassen. Vielleicht deshalb war Trennung fr mich immer ein Wort, das Aufbruch verhie, nicht Schmerz. Damit bin ich als Journalistin eigentlich im falschen Beruf, denn Trennungsdramen sind groes Kino, vor allem auf dem Boulevard (S. 146). Und auch in der Wirtschaft liegen die Nerven blank, wenn eine Seite sagt: Das wars obwohl das Auseinandergehen hier fast schon Alltagsgeschft ist. Unternehmen fusionieren und trennen sich, sie steigen auf und auch wieder ab, Mitarbeiter entwickeln sich und ziehen weiter, oder sie entwickeln sich nicht und mssen gehen: Alles ist immer in Bewegung. Warum ist die Trennung dann immer wieder ein Schock? Weil eine Kndigung den Betroffenen erst einmal die Stabilitt nimmt, sagt die Beraterin Roswita Knigswieser. Sie geraten ins Schwanken, die alte Identitt ist nach dem Erhalt der Trennungsnachricht verunsichert (S. 56). Das gilt fr jeden, auch fr den Vorstand (S. 132). Das gilt sogar, wenn einer wie Wolfpeter Hocke den Abschied selbst einleitet und die Trennung will (S. 138). Und das wird schier unertrglich, wenn das Ende ungerecht, ja, willkrlich erscheint: Die einstigen Mitarbeiter des Handyproduzenten BenQ hadern bis heute nicht unbedingt mit dem Ende, wohl aber mit dem Gefhl, verschaukelt worden zu sein (S. 80). Erstaunlich gefasst gehen dagegen die Menschen in der Schlecker-Heimat Ehingen mit der Pleite ihres einst erfolgreichsten Mitbrgers um (S. 74). Und geradezu heldenhaft ist der Widerstand der Belegschaft der havarierten Fluglinie Lloyd Areo Boliviano gegen das drohende Ende (S. 102). Aber schlielich ist gerade die Wirtschaftsgeschichte voll von angekndigten Toden, die nicht eingetreten sind. Wer htte zum Beispiel erwartet, dass es die 2004 von IBM abgestoene PC-Sparte beim chinesischen Lenovo-Konzern zu neuer Blte bringt (S. 90)? Trennung klingt noch immer nach Drama und wird auch gern dazu gemacht zumindest von denen, die wollen, dass alles bleibt, wie es ist. Die anderen kennen zwar auch das Gefhl der Wehmut, wenn man etwas hinter sich lsst, lassen sich davon aber nicht aufhalten (S. 126). Auch dann nicht, wenn es wie bei der Aussteigerin Gabriele Mule schmerzt (S. 144). Der Trennung die Schwere zu nehmen, das wre eine Aufgabe, die in die Zeit passt. Dabei hilft schon mal die digitale Welt, die uns stets und stndig zum Abschied von irgendetwas zwingt (S. 86). Dabei hilft noch nicht das deutsche Kndigungsschutzrecht, das die Kndigung als grten anzunehmenden Unfall sieht (S. 136). Aber dabei helfen ganz sicher Unternehmer wie Zach Klein (S. 70). Der Grnder der Video-Plattform Vimeo betrachtet Leben als Entwicklungsaufgabe, bei der Sprnge erfreulich und Trennungen notwendig sind. Es ist verrckt, sagt er, dass wir in einer Welt leben, in der sich Menschen in ihrer Karriere eingesperrt fhlen. Sie haben das Wissen gratis vor der Nase, um mehr aus sich zu machen, aber sind zu Geiseln all dessen geworden, was sie in ihren Werdegang gesteckt haben. Das wre doch was, von dem man sich trennen knnte.

Foto: Heji Shin

Gabriele Fischer, Chefredakteurin, gabriele_fischer@brandeins.de Redaktion brand eins, Speersort 1, 20095 Hamburg

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www.niessing.com/spannring-heaven

INHALT

Inhalt
146
Fr Prominente ein gutes Geschft: Rosenkriege
Bildquelle: Hamburger Abendblatt

10 Mikrokonomie: Eine Dolmetscherin in den USA 12 Die Welt in Zahlen 14 Gute Frage: Was bringen Arbeitszeitkonten? 20 Markenkolumne: Winnetou darf nicht sterben 22 Das geht: Die wollen nur spielen 26 Wirtschaftsgeschichte: Der falsche Prinz

70 Weiter! Grnden, gro machen und dann gehen: Zach Klein hlt es nie lange in seinen Firmen aus. Ein Portrt von Steffan Heuer 74 Der Geist von Ehingen Was von Schlecker bleibt: Eindrcke aus der Heimatstadt des gefallenen Patriarchen Von Barbara Bachmann 80 Das Trauma von Kamp-Lintfort Warum haben die ehemaligen Siemensianer ihre Entlassung nach sieben Jahren noch nicht verwunden? Antworten von Mischa Tubner 86 Bis es wehtut Das Digitale ist flchtig und zwingt zum Loslassen. Seinen Trennungsschmerz schildert Thomas Ramge 90 In guten Hnden Der Verkauf von IBMs PC-Sparte an Lenovo erwies sich als groes Glck fr beide. Wieso, wei Ulf J. Froitzheim 98 Mein Bier ist nicht dein Bier Der Konkurrent gehrt zur Familie: ein Portrt der Brauerei-Dynastie Unertl von Gerhard Waldherr 102 Bitte anschnallen! Wie Mitarbeiter einer an den Boden gefesselten Fluggesellschaft an ihrem Wiederaufstieg arbeiten. Eine Bildergeschichte von Nick Ballon und Ingo Malcher 112 Trennungen international Geschichten aus Russland, Sdafrika, China und den USA von Stefan Scholl, Johannes Dieterich, Bernhard Bartsch und Steffan Heuer
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Was Wirtschaft treibt


30 Das Prism-Paradox Der NSA-Skandal ist ein Segen fr die IT-Branche Von Steffan Heuer und Thomas Ramge 42 Der Herr der Engel Seine Mutter hat sie erfunden, Peter Thun hat mit den Keramikfiguren die Welt erobert. Die Geschichte eines Machers von Gerhard Waldherr 52 Besser gehts nicht Warum Cisco der Konkurrenz davoneilt, zeigt der Blick in die Bilanz von Patricia Dhle

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Der NSA-Skandal ist auch ein gigantisches Konjunkturprogramm

Illustration: Mauritius Images /dieKleinert

a Schwerpunkt Trennung
55 Prolog 56 Phantomschmerzen Trennungen sind schmerzhaft und notwendig. Ein Essay von Wolf Lotter 64 Noch mal von vorn Fr Matti Niebelschtz war die Pleite seines Unternehmens das Beste, was ihm passieren konnte. Warum, erklrt Axel Hansen

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Den Schwerpunkt gibt es als Hrversion unter www.brandeins.de

INHALT

70

Auf zu neuen Ufern: der vielseitige Zach Klein

Foto: David Magnusson

120 Die Geschichtenerzhler Wenn eine Zentralbank den Chef wechselt, muss das geschmeidig passieren. Warum, erklrt Douglas R. Holmes Ingo Malcher 121 Von hundert auf null Wie Jean-Claude Trichet die Trennung von der EZB erlebte Von Ingo Malcher 126 Die Lebenswandler Gekommen, um zu gehen: Drei Job-Nomaden erzhlen vom Reiz der Rastlosigkeit. Mitgeschrieben hat Matthias Hannemann 132 Ende einer Dienstfahrt Hartmut Ostrowski war Vorstandsvorsitzender von Bertelsmann und ging berstrzt. Warum erzhlt er aus der Distanz Patricia Dhle 136 Alles, was Recht ist Kndigungen knnten weniger schmerzhaft sein Von Oliver Link
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138 Der lange Abschied Nach dem Verkauf seiner Agentur wollte Wolfpeter Hocke loslassen. Eigentlich Von Dorit Kowitz 144 Ich gehe, kommst du mit? Gabriele Mule wollte ein neues Leben. Eine Frau, die hart gegen sich und andere sein musste, portrtiert Barbara Opitz 146 Ende gut, alles gut Sehr lukrative Rosenkriege von Promis beschreibt Michael Kneissler

162 Der Wein der Weisen Von wegen verkosten wer mit Chinesen ins Winzergeschft kommen will, muss bechern. Ein Erfahrungsbericht von Manfred Klimek 167 Leserbriefe 168 Leserservice und Impressum 170 Letzte Seite: Wer hats gesagt? Das brand eins-Gewinnspiel

Was Menschen bewegt


154 Kampf der Kulturen Wie ein Gastronom am Widerstand eines ganzen Dorfes scheiterte. Eine Reportage von Lu Yen Roloff

86

Sie war einmal: die Floppy Disc


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Illustration: Silke Baltruschat

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EINSTIEG

Die Welt in Zahlen


Text: Barbara Opitz

Anteil der Tschechen an der Weltbevlkerung, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,2 Anteil der Deutschen an der Weltbevlkerung, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Anteil der US-Amerikaner an der Weltbevlkerung, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,4 Anteil der Websites mit pornografischen Inhalten aus Tschechien, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,2 Anteil der Websites mit pornografischen Inhalten aus Deutschland, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Anteil der Websites mit pornografischen Inhalten aus den USA, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Geschtzte Zahl der Worte, die ein Handynutzer in seinem Leben durchschnittlich per SMS verschickt, in Millionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Zahl der Worte in der Bibel, in Millionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,7 Anteil der Menschen, die sich in Luxemburg nachts auf der Strae unsicher fhlen, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Anteil der Menschen, die sich in Mexiko nachts auf der Strae unsicher fhlen, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Zahl der Morde pro 100 000 Einwohner in Luxemburg im Jahr 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,5 Zahl der Morde pro 100 000 Einwohner in Mexiko im Jahr 2012 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23,7 Geschtzter Preis im Datenhandel fr die Adresse eines US-Brgers, in Dollar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,5 Geschtzter Preis im Datenhandel fr das Geburtsdatum eines US-Brgers, in Dollar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Geschtzter Preis im Datenhandel fr den beruflichen Werdegang eines US-Brgers, in Dollar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Anteil der Deutschen zwischen 51 bis 60 Jahren, die sich einer Schnheitsoperation unterzogen haben, in Prozent Anteil der Deutschen zwischen 18 bis 30 Jahren, die sich einer Schnheitsoperation unterzogen haben, in Prozent
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12,5 30,4

Zahl der Stunden, die ein Ire im Durchschnitt tglich fernsieht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,1 Zahl der Stunden, die ein Deutscher im Durchschnitt tglich fernsieht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,5 Zahl der Stunden, die ein US-Amerikaner im Durchschnitt tglich fernsieht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,5 Durchschnittsgewicht eines Iren, in Kilogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Durchschnittsgewicht eines Deutschen, in Kilogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Durchschnittsgewicht eines US-Amerikaners, in Kilogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Hhe der Steuern und Abgaben eines deutschen Singles mit durchschnittlichem Einkommen, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49,7 Hhe der Steuern und Abgaben eines Schweizer Singles mit durchschnittlichem Einkommen, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21,5 Anteil der Deutschen, fr die der Gartenzwerg das beste heimische Erzeugnis ist, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Anteil der Deutschen, fr die Dichtkunst das beste heimische Erzeugnis ist, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Anteil der Deutschen, fr die Bier das beste heimische Erzeugnis ist, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Anteil der Deutschen, fr die das Auto das beste heimische Erzeugnis ist, in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Durchschnittliche Download-Geschwindigkeit in der Schweiz, in Megabit pro Sekunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Durchschnittliche Download-Geschwindigkeit in Deutschland, in Megabit pro Sekunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Durchschnittliche Download-Geschwindigkeit in den Niederlanden, in Megabit pro Sekunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

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Gute Frage

Was bringen Arbeitszeitkonten?


Sie gelten als Lsung fr groe und kleine Probleme der Arbeitswelt. Doch ihre Wirkung ist begrenzt.

Text: Anika Kreller Illustration: Nadine Gerber

Nichts ging mehr Anfang August am Mainzer Bahnhof. Tagelang fielen Regionalzge aus, ICEs mussten umgeleitet werden. Es gab nicht genug Personal fr das Stellwerk. Ein Teil war krank, der andere im Urlaub. Bitten des Bahnchefs Rdiger Grube an die Mitarbeiter, frher als geplant ihren Dienst anzutreten, verhallten weitgehend ungehrt. Man kann es ihnen kaum verbeln: Laut der Eisen14

bahn- und Verkehrsgewerkschaft EVG hatten sich auf den Arbeitszeitkonten der Fahrdienstleiter rund eine Million berstunden angesammelt. Eine Pause war dringend ntig. Arbeitszeitkonten sollen Unternehmen und Beschftigte flexibler machen. Die Varianten reichen von den bereits in den Sechzigerjahren in Deutschland eingefhrten Gleitzeitmodellen bis zu Lebensarbeits-

zeitkonten, die lngerfristige Auszeiten ermglichen. Das Prinzip, Arbeitskraft nach Bedarf einzusetzen, wird viel gelobt und gern genutzt hat aber seine Grenzen. Denn es geht darum, eine Balance zu finden zwischen den Bedrfnissen der >
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Arbeitgeber und -nehmer. Wie im Fall der Deutschen Bahn gelingt das nicht immer. Mehr als ein Drittel der deutschen Betriebe nutzt mittlerweile das Instrument; mehr als jeder zweite Beschftigte in Deutschland hat die Mglichkeit, berstunden anzusparen. Wie viele dabei angesammelt werden knnen und in welchem Zeitraum sie wieder abgebaut werden mssen, liegt im Ermessen der Unternehmen. Die meisten nutzen Ausgleichszeitrume zwischen einem halben und einem Jahr. Bei guter Auftragslage wird mehr gearbeitet, in schlechteren Zeiten werden die berstunden wieder abgebaut. Kurzfristige Schwankungen knnen ausgeglichen werden, ohne dass entlassen werden muss. So wird Beschftigung gesichert, die Unternehmen sparen Kosten und erhalten ihr Know-how. berstunden anzusammeln bedeutet zunchst aber eine strkere Belastung der Belegschaft. Die Mehrarbeit darf nicht dazu fhren, dass die Arbeitnehmer krank werden und so der Faktor Arbeit geschwcht wird, sagt Alexander HerzogStein vom Institut fr Makrokonomie und Konjunkturforschung der Hans-Bckler-Stiftung (IMK). Wenn die Mitarbeiter berlastet sind, nehmen fr die Betriebe die Risiken in der Produktion zu. Auerdem ist es aus volkswirtschaftlicher Sicht erwnscht, dass die Menschen lnger arbeiten. Das werden sie kaum schaffen, wenn sie sich vorher kaputtarbeiten. Dass der Grad an Flexibilitt, den Arbeitszeitkonten bieten knnen, begrenzt ist, zeigte auch die Krise 2008/2009. Die Mglichkeit, zunchst berstunden abzubauen, verschaffte den Betrieben eine Verschnaufpause, sagt Hans-Dieter Gerner vom Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Danach seien allerdings andere Instrumente wie die Kurzarbeit fr die Beschftigungssicherung entscheidend gewesen. Die gesammelten berstunden reichten schlicht nicht, um die Durststrecke zu berwinden. Wir finden in unseren Daten keine Hinweise, dass Beschftigte eher gehalten wurden, wenn in den
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Betrieben Arbeitszeitkonten existierten, sagt Gerner. Fraglich ist generell, ob die Konten den Mitarbeitern ebenso viel Flexibilitt ermglichen wie den Firmen. In der Theorie sollen die Menschen die geleisteten berstunden zur freieren Zeitgestaltung nutzen knnen vom Zahnarztbesuch zwischendurch bis zum eingeschobenen Studium. Aber: Die Flexibilitt geht fr die Beschftigten hufig nur so weit, wie es mit den betrieblichen Belangen vereinbar ist, sagt Gerner.

Fr viele heit es: Wir mssen leider drauen bleiben


So stehen laut einer Studie der Hans-Bckler-Stiftung in 60 Prozent der untersuchten Unternehmen lngerfristige Arbeitszeitkonten erst gar nicht allen Mitarbeitern offen. Vor allem geringfgig Beschftigte und leitende Angestellte seien ausgeschlossen. Auerdem haben nicht alle die gleichen Voraussetzungen, um frei ber den Einsatz ihrer berstunden entscheiden zu knnen. Frauen, sagt Alexander Herzog-Stein vom IMK, haben es schwerer, Guthaben anzusammeln, da sie hufig noch immer die Hauptlast der Familienarbeit tragen. Und ihre berstunden im Alltag rasch wieder abbauen. Von Nachteil fr die Beschftigten kann auch sein, dass nicht immer klar geregelt ist, was mit den Guthaben auf den Arbeitszeitkonten im Fall einer Kndigung oder Insolvenz passiert. Zwar gebe es Mglichkeiten, die gesammelten berstunden mitzunehmen, aber das Verfahren sei aufwendig, sagt Hans-Dieter Gerner vom IAB. Einfacher sei es, sie sich auszahlen zu lassen. Dafr muss der Betrieb allerdings auch gengend Rcklagen bilden. Sonst schaut der Arbeitnehmer unter Umstnden in die Rhre. Problematisch ist das vor allem bei den sogenannten Lebensarbeitszeitkonten. Sie sollen den Beschftigten ermglichen, ber einen langen Zeitraum berstunden anzusparen. Diese werden in

Form von Geld verbucht, um damit lngere Auszeiten finanzieren zu knnen. So kommen teilweise hohe Betrge zusammen. Ein 2009 in Kraft getretenes Gesetz schreibt zwar vor, dass die Firmen diese Guthaben vor Insolvenz absichern mssen. Doch eine Studie der Hans-BcklerStiftung zeigt, dass es in der Praxis groe Lcken gibt: Knapp ein Drittel der befragten Personalverantwortlichen in den Unternehmen gab an, keine Insolvenzversicherung abgeschlossen zu haben oder nicht zu wissen, ob man eine habe. Von denen, die eine hatten, entsprach wiederum mehr als ein Drittel nicht den gesetzlichen Vorgaben. Das mag ein Grund sein, warum die Langzeitkonten kaum im betrieblichen Alltag angekommen sind: Laut IAB boten 2010 lediglich zwei Prozent der Unternehmen diese Mglichkeit an. Die Forscher vermuten, dass die Lebensarbeitszeitkonten noch zu viele Risiken bergen: Der Insolvenzschutz stelle hohe Anforderungen an die Unternehmen. Zudem gebe es eine gewisse Unsicherheit, was mit den Guthaben passiert, wenn die Beschftigten den Betrieb verlassen. Die Politik hat hohe Erwartungen an die Lebensarbeitszeitkonten: Sie sollen das Arbeitsleben flexibler machen und Weiterbildungen, Sabbaticals oder die Pflege von Angehrigen erlauben. Auch ein vorzeitiger Renteneintritt soll damit mglich werden. Zu diesem Zweck mssten allerdings erst sehr groe Guthaben angespart werden. Die Frage ist, wie und wann sie erarbeitet werden sollen. Ich habe Zweifel, ob das zu leisten ist, vor allem, wenn diese Konten verschiedene Aufgaben bernehmen sollen, sagt Alexander Herzog-Stein vom IMK. Noch dazu konkurrieren mitunter verschiedene Formen von Arbeitszeitkonten miteinander: Knapp drei Viertel der Unternehmen mit Langzeitkonten verwenden zustzlich noch Kurzzeitmodelle. Das bringt mehr Mglichkeiten aber die mssen durch berstunden erst einmal geschaffen werden.
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Winnetou darf nicht sterben


Der Karl-May-Verlag ist wohl der einzige weltweit, der allein auf einen Autor setzt. Und mehr als hundert Jahre nach dessen Tod immer noch von ihm lebt wenn auch bescheiden.

Text: Jens Bergmann Illustration: Manu Burghart

Bernhard Schmid wurde in die Welt von Karl May hineingeboren und fhlt sich in ihr offensichtlich wohl. Sein unaufgerumtes Bro schmcken unter anderem eine Statue Winnetous, ein ausgestopfter Adler und ein Miniatur-Tipi. Der 51-Jhrige leitet den Karl-May-Verlag mit Sitz in Bamberg in dritter Generation. Hier wird das Werk des meistgelesenen deutschen Schriftstellers (Schmid) verwertet. Auf die Frage, ob der ihn nicht mittlerweile langweile, antwortet er: berhaupt nicht. Karl May ist ein faszinierender Mensch sein Leben war selbst ein Roman. Ein armer Schlucker, der sieben Jahre im Knast sa, sich dort als Abenteuerschriftsteller neu erfand, sich zh nach oben arbeitete, berhmt wurde und sich auf seine alten Tage als glhender Pazifist der Weltverbesserung widmete. Bernhard Schmid trat 1993 auf Wunsch seines Vaters in den Verlag ein. Damals war Not am Mann. Der Senior Lothar Schmid hatte sich mit seinen beiden Brdern berworfen, mit denen er die Firma gemeinsam leitete. Sie wollten verkaufen, er nicht. In einem finanziellen Kraftakt zahlte er sie aus und ging mit dem Junior frisch ans Werk. Vater und Sohn brachten erstaunlich viele neue Bcher des 1912 verstorbenen Karl May heraus. Das war mglich, weil dessen uvre gewaltig ist und viele seiner Geschichten in Zeitschriften wie der Gartenlaube erschienen sind, die nun etwa fr Themenbnde wie Karl May und die Religion kompiliert werden. Auerdem ist fr Fans des Phnix an Ver-

kitschtheit so der Schriftsteller Arno Schmidt ber den von ihm bewunderten Erzhler allerlei im Programm: von der historisch-kritischen Ausgabe ber Bildbnde bis hin zu einem Atlas, mit dessen Hilfe man mit dem Finger zu den Schaupltzen von Mays Schnurren reisen kann. Schmid rumt allerdings ein, dass das Thema trotz aller Fantasie endlich ist. Er erzhlt von den Sorgen eines Kleinverlegers, dessen Firma einen groen Namen hat, aber nur wenig Umsatz. Er klagt ber Buchhndler, die Karl May nicht mehr vorrtig haben, obwohl jedes Jahr immerhin noch 3000 Exemplare von Winnetou I verkauft werden und insgesamt rund 100 000 Bnde aus Bamberg. Das Urheberrecht fr die OriginalTexte des Sachsen ist lange abgelaufen, geschtzt sind die vom Verlag sehr stark bearbeiteten Werke samt Titel. Auerdem hat man sich die charakteristischen grnen, aufwendig gestalteten Bnde als Bildmarke sichern lassen. Schmid tut sein Mglichstes, um den Namen May frisch zu halten. So hat er jngst einen Schreibwettbewerb fr Kinder (Eine Feder fr Winnetou) organisiert, den er durch den Verkauf einiger Original-Illustrationen finanziert hat. Die besten Abenteuer-Storys des Nachwuchses hat er natrlich auch in grnem Einband herausgegeben. Je hrter die Zeiten, desto schner die Erinnerung an die goldenen Sechzigerund Siebzigerjahre, als das Geschft dank der Winnetou-Filme lief wie geschmiert. Schmid trumt von einem neuen Streifen samt Karl-May-Renaissance: Ich bin optimistisch, dass da etwas kommt.
Schmid stirbt am 18. Mai dieses Jahres. Bernhard Schmid hat keine Nachkommen und lsst durchblicken, dass fr ihn ein Verkauf des Hauses nicht ausgeschlossen ist. Karl-May-Verlag GmbH Umsatz 2012: rund 1 Million Euro; Gewinn: k. A. Mitarbeiter: 6
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Karl Mays Witwe, sein Verleger und der Jurist Euchar Albrecht Schmid grnden den Verlag am 1. Juli 1913 in Radebeul. Ab 1921 wird er von der Familie Schmid allein gefhrt, die ihn geschickt durch alle Krisen und die Nazi-Zeit fhrt. Nach 1945 orientieren sie sich gen Westen und grnden in
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Bamberg eine Dependance, weil mit den neuen Machthabern in Ostdeutschland kein Geschft zu machen ist. Eine Karl-MayProduktion, heit es in einem Brief des Schsischen Volksbildungsministeriums, ist vom Standpunkt der Volkserziehung grundstzlich abzulehnen. 1960 kommt es

zu einem Deal: Die DDR lsst den Verlag samt allen Rechten nach Bamberg ziehen und erhlt dafr Immobilien und 50 000 D-Mark. Im Westen kann das Unternehmen vor allem dank Gratis-Werbung durch die Winnetou-Filme expandieren. Ab 1996 ist es auch wieder in Radebeul vertreten. Lothar

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Das geht

Die wollen nur spielen


Nach dem Studium gleich eine Stelle? Andreas Stockburger und Marc Schlegel wollten lieber Erfahrungen als Unternehmer sammeln. Sie grndeten einen Onlineshop fr Sexspielzeug und gaben sich ein Jahr, ihn gro zu machen.

Text: Mathias Becker Foto: Thomas Eugster

Auf dem Esstisch stehen Laptops, Notizzettel liegen herum, an der Terrassentr klebt ein Post-it-Mosaik. Zielgruppe steht auf einem der Sticker. Facebook auf einem anderen. Gleich wird zum Mittagessen gerufen, aber bis dahin dreht sich alles um Vibratoren und Penisringe, Handschellen und Gleitgels. Die Wohnkche von Andreas Stockburgers Elternhaus in Gailingen am Hochrhein, nahe der Schweizer Grenze, dient an diesem Vormittag als Firmenzentrale von Vibraa, Deutschlands jngstem Onlineshop fr Liebesspielzeug. Es ist der ungewhnlichste obendrein. Nicht nur, weil er Teil des Familienlebens der Stockburgers geworden ist. Nicht nur, weil er sich optisch angenehm vom Rotlicht-Ambiente der Konkurrenz abhebt. Sondern vor allem, weil die Grnder mehr wollen, als nur mglichst viele Produkte absetzen. Vibraa ist ein Experiment. Die Grnder, Andreas Stockburger, 26, und Marc Schlegel, 27, wollen ihren Laden innerhalb eines Jahres so weit bringen, dass sie davon leben knnen. Entrepreneurial Year haben die Absolventen
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der Universitt St. Gallen ihr Projekt getauft. Im Grunde ist es ein Planspiel, nur dass alles real ist. Es geht uns nicht darum, zu beweisen, dass wir das knnen, sagt Schlegel. Wir wollen erfahren, was wir alles noch nicht knnen. Ob Web-Programmierung, die Formulierung von Gebrauchsanweisungen oder Gewerbeanmeldung die Autodidakten machten alles selbst. Die grte Herausforderung ist die Unsicherheit, so Stockburger. Es gibt niemanden, der sagt, mach das so und so. Dass dabei nicht immer alles klappt, gehrt dazu. Etwa die Promotion-Aktion Morgen-Latte, bei der die beiden Kaffee und Flyer an Frhaufsteher in Friedrichshafen verteilten. Die Leute reagierten abweisend, sagt Stockburger. Die Erfahrung: Am Nachmittag lufts besser. Oder die Suche nach Zulieferern. Nachdem kein deutscher Versandhndler mit ihnen zusammenarbeiten wollte, fanden sie einen spanischen Vertrieb, der ihnen gefiel: Der hat anspruchsvolle DesignWare und keine Grabbeltisch-Dildos im Programm. Wer heute eines der 251 Produkte aus dem Shop bestellt, erhlt Post aus Spanien. Die hheren Versandkosten trgt Vibraa. Fehler machen und aus ihnen lernen: Stockburger und Schlegel haben mit dem Entrepreneurial Year einen Rahmen geschaffen, in dem sie ausprobieren knnen, wie Ideen zu Entscheidungen werden. In dem Blog, das das Projekt begleitet, findet sich das Bild von einem Stehaufmnnchen. Hinfallen und wieder aufstehen. Darum gehts. Warum eigentlich Sexspielzeug? Stockburger und Schlegel haben eine lange und eine kurze Antwort auf diese Frage. Die kurze lautet: eine Bier-Idee. In der langen wird der feuchtfrhliche Einfall um eine nchterne Marktanalyse ergnzt: In der Maslowschen Pyramide kommen die physiologischen Bedrfnisse an erster Stelle. Wer sich in diesem Bereich bewegt, hat gute Chancen, sagt Stockburger. Die Idee setzte sich jedenfalls in ihren Kpfen fest.

Also klickten sie sich durch Shops und Foren, befragten Freunde und Bekannte. Wir hatten den Eindruck, dass es da viele offene Fragen gibt, sagt Schlegel. Das Problem ist, dass man sich nicht ber Liebesspielzeug informieren konnte, ohne in einem Dildo-Urwald zu landen, so Stockburger. Einen schicken Shop, gekoppelt mit einem serisen Ratgeber, gab es nicht. Die beiden witterten eine Marktlcke und tftelten weiter an ihrer Idee: einer Art Apple-Store frs Liebesleben. Mit dem Ende des Studiums wurde ihnen klar, dass sie sich entscheiden mussten: jetzt oder nie. Und whrend ihre Kommilitonen Bewerbungen fr TraineeStellen verschickten, wurden sie einfach Chefs einer Firma, die sie erst noch grnden mussten. Ich will nicht eines Tages sagen mssen: Ich war jung, hatte die Zeit und die Chance und habe es nicht versucht, sagt Schlegel. Ein halbes Jahr nach der Firmengrndung stehen Shop und Ratgeber, die Reaktionen sind positiv, die Verkufe mager. Doch der Glaube der Grnder an ihr Projekt ist ungebrochen. Die Post-its auf der Terrassentr weisen den Weg zu einer neuen Werbestrategie. Ein halbes Jahr haben sie ja noch. Sollte ihnen der Durchbruch nicht gelingen, wre das kein Drama. Um zu sparen, sind sie fr die Dauer des Experiments wieder zu ihren Eltern gezogen. Etwas Geld fr alltgliche Ausgaben hatten sie gespart. Ob sie sich einen Investor suchen wollen, wissen sie noch nicht. Bisher haben sie vor allem Zeit in das Projekt gesteckt. Im schlimmsten Fall hatten wir ein tolles Jahr, haben viele tolle Leute kennengelernt und enorm viel gelernt, sagt Stockburger. Wir knnen also gar nicht verlieren.

Kontakt: Vibraa www.vibraa.de Blog zum Entrepreneurial Year: www.entrepreneurial-year.de


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Wie ging das noch mal auseinander? Andreas Stockburger (links) und Marc Schlegel bei der Warenkunde
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Herrscher ohne Land, aber mit Staatsanleihe: General Sir Gregor MacGregor

Der falsche Prinz


Mit der richtigen Story verkaufen sich sogar Anleihen von Staaten, die es nicht gibt. Wie im Herbst 1823, als General Sir Gregor MacGregor gierige Anleger hinters Licht fhrte.
Text: Ingo Malcher

Wer wrde da nicht an das Paradies denken? Ein Land grer als Wales, das Klima mild, die Bden fruchtbar, die Wlder voll wertvoller Hlzer. In der Hauptstadt Saint Joseph gebe es breite Boulevards, berdachte Kolonnaden und eine groe Kathedrale. Ein freies und unabhngiges Land, gelegen an den Bergen der Bucht von Honduras, drei Tage mit dem Schiff von Jamaika entfernt, 30 Stunden von der britischen Ansiedlung Belize und acht Tage von New Orleans, hie es in einer Broschre, die das Wappen der
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Regierung zierte. Allein der Name war den wenigsten Menschen bis dahin bekannt: Poyais. General Sir Gregor MacGregor, der Prinz von Poyais, war nach London gekommen, weil er groe Plne hatte. Knig George Frederic Augustus I. vom Stamm der Mosquito Shore and Nation habe ihm Poyais bertragen, nun brauche er Kredit und Helfer, um es zu entwickeln. Es war das Jahr 1823, und die Welt vernderte sich. Napoleon war geschlagen, die Wirtschaft Grobritanniens expandierte,

die Lhne der Arbeiter waren hoch und die Zinsen fr britische Staatsanleihen niedrig. Fr die Bankiers der Londoner City war Letzteres keine gute Nachricht. Zwischen 1800 und 1825 war die Zinsrate fr Schuldtitel der Regierung auf drei Prozent gefallen. Solch geringe Renditen machten die Bankiers leichtsinnig, der Aufschwung machte sie bermtig. Also investierten sie in Papiere von Russland, Preuen und Dnemark, Lnder, die als verlssliche Schuldner galten und eine Rendite von fnf Prozent versprachen. >
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Abbildungen: The Trustees of the British Museum

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Doch gab es noch lukrativere Gelegenheiten: Lateinamerika. Eine Kolonie nach der anderen erklrte ihre Unabhngigkeit von Spanien, es entstanden neue Staaten, und die brauchten Kredit, um eine Verwaltung aufzubauen und Rohstoffe zu gewinnen. Die auf den Schuldscheinen versprochenen Zinsen waren deutlich hher als bei anderen Anlagen. Auf mexikanische Staatspapiere wurde eine Rendite von sechs Prozent bezahlt doppelt so viel wie fr britische Schatzbriefe. Schnell waren die Investoren am Royal Exchange vom Fieber erfasst, die Regierungen Sdamerikas sammelten dort zwischen 1822 und 1825 insgesamt mehr als 20 Millionen Pfund ein (siehe Kasten). Fr General Sir Gregor MacGregor war das die Chance. Er konnte viel von der neuen Welt erzhlen. MacGregor war am 24. Dezember 1786 in Schottland geboren worden. Sein Vater war Kapitn der East India Company, und auch der Sohn war ein Abenteurer. Im Alter von 16 Jahren trat er der britischen Armee bei, schon ein Jahr spter wurde er zum Leutnant befrdert. Als er 1811 von den Unabhngigkeitskmpfen in Lateinamerika erfuhr, verkaufte er sein Gut in Schottland und schiffte sich nach Venezuela ein. Dort schloss er sich den Truppen Simn Bolvars an, verteidigte die belagerte Festung Cartagena und eroberte die vor Florida gelegene Insel Amelia von den Spaniern. Die Abenteuer bescherten ihm Ruhm und Ansehen, was ihm bei der Suche nach Investoren fr Poyais gelegen kam. Selbst der frhere Londoner Brgermeister Sir John Perring setzte sich fr MacGregor ein und half Geldgeber zu finden. Im Oktober 1822 war es so weit. General Sir Gregor MacGregor, der Prinz von Poyais, bot den Bankiers von London eine Staatsanleihe ber 160 000 Pfund an. Das Papier war aufwendig gestaltet. Die versprochenen Zinsen betrugen sechs Prozent, so viel zahlten auch Peru, Chile oder Kolumbien. Doch die konnten Steuereinnahmen nachweisen und die Anleihe da28

mit besichern. MacGregor hingegen hatte nur seine Erzhlungen. Poyais sei so reich an natrlichen Schtzen, dass die Exportsteuern problemlos die Zinszahlungen decken wrden, versicherte er.

Wer schwindelt, kriegt mehr

Wenige sahen die Dinge so klar, wie der Oberst Michael Rafter, der mit MacGregor in Venezuela gekmpft hatte. Er schrieb, der frhere Kamerad sei schtig nach dem Vergngen am Spieltisch. Und tatschlich liebte MacGregor Partys und Zigarren. Doch seine Geschichten verliehen ihm eine Aura, der viele Investoren erlagen. Ohne mit der Wimper zu zucken, zeichneten sie die Anleihe eines Staates, den es nicht gab, verkauft von einem selbst ernannten Sir mit einem erfundenen Prinzentitel. Es gelang ihm sogar, weitere 40 000 Pfund einzusammeln, und er brachte es auf insgesamt 200 000 Pfund, mehr als die 163 000 Pfund, welche die real existierende Konfderation zentralamerikanischer Staaten damals auftreiben konnte. MacGregor belie es nicht bei dem Geldschwindel. In Schottland und London rekrutierte er 250 Auswanderer, die fr ein Grundstck in Poyais ihr Hab und Gut verkauften. Sie stachen 1822 auf zwei Schiffen in See. An Bord waren Arbeiter, Farmer, ein Bankangestellter, dem der Posten des Prsidenten der Zentralbank versprochen wurde, ein Theaterregisseur, der es kaum erwarten konnte, das Opernhaus von Saint Joseph zu sehen, und zwei rzte. Es war fr die Auswanderer Anleihen, die von jungen lateinamerikanischen Staaten ein gewaltiger Schock, als sie in London zwischen 1822 und 1825 begeben wurden, an der Mndung des Ro Neg- in Pfund ro an Land gingen und feststellen mussten, dass es Poyais Argentinien (Buenos Aires) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 200 000 berhaupt nicht gab. Es exis- Brasilien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 000 000 Zentralamerika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 000 tierten auch keine Hauptstadt, Gro-Kolumbien (Kolumbien, Ecuador, Venezuela) . . 6 750 000 keine Boulevards, keine Kathe- Mexiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 400 000 drale und erst recht kein Peru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 816 000 Opernhaus. Sie waren betrogen Poyais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 000 worden und auf sich allein geQuelle: Marichal (1989); Rogoff/Reinhart (2009)
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stellt. Mit den wenigen Mitteln, die sie hatten, bauten sie ein Camp. Aber Gelbfieber, Malaria und Unterernhrung setzten ihnen zu. Im Mai 1823 kam ein Schiff, um die Siedler nach Belize zu retten, zwei Drittel von ihnen berlebten das Abenteuer nicht. Als die Investoren in London davon erfuhren, zog MacGregor, der immer in Grobritannien geblieben war, nach Frankreich wo er noch einmal von vorn anfing. Auch dort suchte er Investoren und Siedler fr Poyais und fand 60 Franzosen, die ihr Land verlassen wollten. Aber als sie in Paris Reisepsse beantragten, prften die Behrden, was das Ziel sein sollte, und stellten fest: Es gibt Poyais nicht. MacGregor landete im Gefngnis. Es blieb ein kurzer und sein einziger Aufenthalt hinter Gittern. Bemerkenswerterweise hatte ihn die Polizei von Belize in einer Untersuchung bereits von jeglicher Schuld fr das Einwanderer-Drama freigesprochen. Er wurde auch nie wegen seiner Anleihen-Gaunerei in London angeklagt. Als er wieder freikam, war er hoch verschuldet und versuchte noch einmal, Anleihen eines fiktiven Staates zu verkaufen. 800 000 Pfund wollte er 1826 kassieren. Doch in der Londoner City hatte man genug von Investments in Lateinamerika. Zudem war MacGregors Ruf ruiniert. Schlielich zog er nach Venezuela, wo ihm sein letzter Streich gelang: Er berzeugte die dortige Regierung davon, ihm die einem General zustehende Rente zu bezahlen, fr seine heldenhafte Teilnahme am Kampf fr die Unabhngigkeit des Landes.

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Das Prism-Paradox
Wenn sich die Entrstung ber den NSA-Skandal gelegt hat, wird die IT-Branche Kassensturz machen. Und feststellen: Die Aufregung hat sich gelohnt.

Text: Steffan Heuer und Thomas Ramge

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beschert. Spione, Polizei-Ermittler und militrische Aufklrer schauen voller Neid und Neugier zur NSA mit ihren scheinbar unbegrenzten Mitteln und sagen: So etwas wollen wir auch. Zumindest die kleine Version davon. Den Rckstand des Rests der Welt zu den US-Diensten nennt er den Schmerz des Kunden, der die Kaufentscheidung letztlich auslst.

DIGITALES WETTRSTEN
Seit sich Edward Snowden im Juni mit Tausenden geheimer Dokumente absetzte und sie nach und nach verffentlicht, ist erkennbar: Das Wettrsten hat sich in den digitalen Raum verlagert. Wenn alte Waffen stumpf werden, weil die Konkurrenz gleichzieht oder berholt, sind neue gefragt. Auf Rechnung des Steuerzahlers, das hat sich nicht gendert. Das Geschft mit der Cyber-Angst ist hoch profitabel. Seit den Anschlgen vom 11. September 2001 haben die Vereinigten Staaten mehr als 500 Milliarden Dollar in Spionage- und Sicherheitssysteme investiert, allein im laufenden Haushalt sind es 52,7 Milliarden Dollar. Das Geschft mit der notwendigen Software luft glnzend egal, ob es um die Abwehr von Cyber-Attacken, das Aussphen potenzieller Feinde oder die Auswertung von Daten geht. Weltweit wird es dieses Jahr 67 Milliarden Dollar abwerfen, in fnf Jahren knnten es doppelt so viel sein. Richard Stiennon, Fachmann fr IT-Sicherheit, hlt selbst diese Schtzungen fr zu vorsichtig. So wie Antivirus-Software und Firewalls ein groes Geschft wurden, wird es der Verschlsselung ergehen. Wenn Abhren zur Alltagsgefahr wird, will sich jede Firma schtzen. Er prognostiziert, dass das Geschft mit der entsprechenden Technik binnen Jahresfrist zwei Milliarden Dollar schwer sein werde. Die jhrlichen Ausgaben fr IT-Sicherheit insgesamt werden sich ihm zufolge innerhalb von zehn Jahren auf 639 Milliarden Dollar verzehnfachen. >
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Es ducken sich gerade alle weg, sagt er. Mit alle sind IT-Firmen gemeint, die Geheimdiensten zuliefern. Er gehrt dazu. Auch er wagt sich nicht namentlich aus der Deckung. Obwohl der Geschftsfhrer eines deutschen Unternehmens rechtlich absolut nichts zu befrchten htte, wie er betont. Aber: Bekanntheit schadet in unserem Geschft. Das war natrlich schon immer so. Aber in der jetzigen Stimmung, bei all dem ffentlichen Interesse gilt es besonders. Er war lange mit einem Programm erfolgreich, das Ermittlungsbehrden weltweit zur berwachung nutzen. Nun hat er ein neues im Angebot, das Informationen aus unterschiedlichen Datenbanken miteinander verbindet, im Fachjargon spricht man von Datenintegration. Damit knnen Analytiker zum Beispiel prfen, ob E-Mails einer bestimmten Person zuzuordnen sind, die man bereits aus einer Telefonabhraktion kennt. Die Qualitt der Software und ihre Marktchancen knnen die Autoren dieses Textes nicht beurteilen. Aber der Geschftsfhrer ohne Namen wirkt seris und optimistisch. Der Prism-Skandal, sagt er, habe allen Anbietern eine Art globale Sonderkonjunktur
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Fotos: ullstein bild Markus Matzel (o.), PressImages / David Burnett /Agentur Focus

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Washington hat dank der Branche einen IT-Speckgrtel angesetzt. Die Landkreise rund um die US-Hauptstadt von Maryland bis Virginia sind zu einer der vermgendsten Regionen des Landes geworden.* Und im Silicon Valley haben mindestens weitere 100 Firmen ihren Sitz, die allerlei Schnffel-Technik im Angebot haben vom Anzapfen eines Glasfaserkabels bis zur Rasterfahndung in sozialen Medien. Der Geheimdienst CIA pppelt solche Unternehmen mit seiner Wagniskapital-Abteilung In-Q-Tel, sie hat in den vergangenen 14 Jahren mehr als 90 finanziert.

nicht mein Job zu entscheiden, ob ein Land gut oder schlecht ist. Wir sind Geschftsleute, keine Politiker. Krisenregionen und Regierungen, die sich vor Unruhen frchten, sind auch fr europische Anbieter von berwachungstechnik lukrative Absatzgebiete. Der deutsche Geschftsfhrer mit der Datenintegrations-Software berichtet: Viele Kollegen sind zurzeit viel in Asien unterwegs. Auch die arabische Welt und Sdamerika gelten als vielversprechend. Doch das ganz schnelle Geld sei, so der Informant, in unserer Branche nicht zu verdienen. Das liegt an den Besonderheiten des Geschftes.

DIE MESSE DER SPIONE


Kein Wunder, dass es Ende September auf der Fachmesse ISS World Americas brummte, die der Veranstalter TeleStrategies seit elf Jahren organisiert. Dort bleiben Industrie und Kundschaft unter sich, ohne Einladung kommt man nicht hinein. Das Fachpublikum konnte sich in einem Hotel in Bethesda, einem Vorort von Washington, drei Tage lang ber die neueste Spionagetechnik informieren. Wir haben 15 der 16 US-Geheimdienste unter den Gsten sowie mehr als ein Dutzend weitere Regierungsbehrden, dazu die zehn grten Telekom-Unternehmen aus den USA und Kanada, freut sich TeleStrategies-Chef Jerry Lucas. Jeder dritte Besucher komme aus dem Ausland, aus insgesamt 54 Lndern, und jedes Jahr steige die Zahl der Teilnehmer um 20 Prozent. Der Whistleblower Snowden und die Folgen seiner Enthllungen seien kein Thema bei der Messe, behauptet Lucas: In unseren Kreisen ist keiner von den angeblichen Enthllungen zur NSA berrascht. Wir erteilen anwesenden Regierungsvertretern keine Lektionen zu politischen Themen. Stattdessen konzentrierte man sich auf neue Methoden und Techniken, um auch solchen Kriminellen und Terroristen auf die Schliche zu kommen, die sich nach der Berichterstattung ber den NSA-Skandal der rechtmigen Abhrung entziehen. Auch der promovierte Physiker Lucas erwartet, dass der Markt erheblich wachsen werde. Das ist wie ein Wettrsten. Welche Staaten die Gerte und Programme kaufen, die auf seinen Messen vorgestellt werden, ist ihm offenbar egal. Schon vor Jahren sagte er: Es ist
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Wir sehen alles. Foto vorige Seite: die NSA-Zentrale in Fort Meade, Maryland

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COLOURED JEANS

HANDSCHLAGGESCHFTE IM STAATLICH REGULIERTEN MARKT


Zur Aufklrung hat krzlich die Enthllungsplattform Wikileaks mit den sogenannten Spyfiles eins bis drei beigetragen eine Sammlung von IT-Angeboten an Geheimdienste. Aus ihnen lsst sich herauslesen: Oft handelt es sich bei den Zulieferern der Geheimdienste um hoch spezialisierte und eigentmergefhrte Nischenfirmen. Die meisten von ihnen kommen aus den USA, Israel, Deutschland, Frankreich und Dnemark. Zwar gibt es in vielen Lndern offizielle Ausschreibungen mit definierten Vergaberegularien. Nach Einschtzung des Insiders werde aber kein Anbieter diese Regularien jemals verstehen. De facto seien Handschlaggeschfte die bliche Vertragsform. Die Schilderungen des Geschftsfhrers erinnern an das Hohelied auf den ehrbaren Kaufmann. Er berichtete, dass die Geschftsbeziehungen langfristig angelegt seien und es nur dann zum Abschluss komme, wenn beide Seiten einander vertrauten. Er habe noch nie von einem Fall gehrt, bei dem ein Anbieter von einem Geheimdienst verklagt worden wre oder umgekehrt. Daran htten beide Seiten verstndlicherweise kein Interesse. Die Umsetzung laufe dann wie bei zivilen IT-Projekten. Der Anbieter muss eine Pilot-Anwendung installieren. Der Kunde kann sie ausgiebig testen, und wenn es zum Kauf kommt, muss der Anbieter das System in die IT des Geheimdienstes integrieren und von ihm abnehmen lassen. Der Anbieter muss das System dann warten, regelmig aktualisieren und in der Regel eine Rund-um-die-Uhr-Service-Hotline fr Strungen bieten. Womit der Geschftsfhrer beim Pferdefu des Geschftes angekommen ist. Weil es bis zur Auftragsvergabe Stichwort Vertrauen dauert und Sicherheitsbedenken die Einfhrung eines neuen Systems zustzlich verkomplizieren, seien die Verkaufszyklen verdammt lang. Daher sei auch die Sonderkonjunktur noch nicht richtig abzuschtzen: Wie gro ein Prism-Effekt in unserer Branche sein wird, werden wir frhestens in zwei Jahren sehen.

DIE DREHTREN DES CYBER-INDUSTRIELLEN KOMPLEXES


Der vielversprechende Markt zieht derzeit neue Spieler an. Der schwchelnde Computerriese HP gab krzlich eine neue Marschrichtung vor: Sicherheit ist das Thema des Tages. Wir werden da gro vorstoen, sagte die Chefin Meg Whitman im amerikanischen Brsenfernsehen. Das Unternehmen entlsst zwar 29 000 Mitarbeiter, hatte aber Mitte September mehr als 150 offene Stellen fr Sicherheitsfachleute. >
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Foto: look-foto

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Ermglicht werden die Geschfte rund um den in den USA sogenannten Heimatschutz durch den Drehtr-Effekt zwischen Regierung und Wirtschaft: Wer im Militr oder einem Nachrichtendienst gearbeitet hat, kann sich darauf verlassen, in einer jener Firmen eine lukrative Anstellung zu finden, die Kritiker dem cyber-industriellen Komplex zurechnen. Der Begriff ist der legendren Rede des scheidenden US-Prsidenten Eisenhower aus dem Jahr 1961 entlehnt, der vor zu engen Verbindungen zwischen Rstungsindustrie und Staat als militrisch-industriellem Komplex warnte. In den einschlgigen Unternehmen handeln ehemalige Regierungsangestellte dann mit alten Bekannten aus der Verwaltung lukrative Vertrge aus. Aktuell reiten die Anbieter auf der Big-Data-Welle, sagt der investigative Journalist Pratap Chatterjee, der den Nachrichtendienst Corpwatch betreibt und die Branche gut kennt. Sie verkaufen das Versprechen, man knne aus dem elektronischen Heuhaufen auf gleichsam wundersame Weise die richtigen Stecknadeln herausfischen, und zwar ohne beim Personal aufzustocken. Ob die Schnffel-Software auch wie beworben funktioniert und beispielsweise unter Millionen Gesichtern das gesuchte findet, lsst sich schwer prfen. Erstens werden viele dieser Auftrge geheim vergeben mit der Folge, dass mehrere Abteilungen in unterschiedlichen Regierungsbehrden versuchen, das Rad jeweils neu zu erfinden. Zweitens ist das Vergabeverfahren ein undurchsichtiges Labyrinth, in dem sich ein Anbieter nur mithilfe von Pfadfindern orientieren kann, die den Behrdendschungel kennen, weil sie dort ttig waren und fr ihre Hilfestellung heute Gebhren verlangen. Ohne Kontakte ist das Geschft mit Sicherheit eine Blackbox, klagt Sascha Meinrath, Direktor des Open Technology Institute in Washington. Selbst wenn ich eine hervorragende Software habe, die der Regierung wie gerufen kommt, kann ich ohne Vitamin B gar nicht herausfinden, wo ich mein Angebot einreichen kann. Das sind Verhltnisse, die man in einem Land wie Nigeria als schlimmste Auswchse der Korruption anprangern wrde. Diejenigen, die bereits gut im Geschft sind, strt das weniger. Groe Beratungsfirmen wie Booz Allen Hamilton (BAH), die
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rund 14 000 Angestellte vor den Toren Washingtons beschftigen und die Hlfte ihres Jahresumsatzes mit Auftrgen von Militr und Geheimdiensten machen, setzen mit Erfolg auf den DrehtrEffekt. So leitet John Mike McConnell, ehemaliger Geheimdienstchef unter George W. Bush heute die Abteilung Cyberverteidigung des Unternehmens die gerade einen 5,6 Milliarden Dollar schweren Auftrag vom Pentagon erhielt. James Clapper, McConnells Nachfolger im Regierungsamt, sa wiederum frher jahrelang bei BAH in der Chefetage. Man nimmt in Kauf, fr ein paar Jahre kein Millionengehalt zu kassieren, weil man es sich spter doppelt und dreifach zurckholen kann, wenn alte Kameraden die Programme auflegen, fr die man seine Dienste anbietet, so der Kommentar des Journalisten Chatterjee. Kleine Firmen mssen anders vorgehen. Sie verdingen sich als Subunternehmer fr einen groen Konzern oder berufen einen pensionierten Militr oder Geheimdienstler in ihre Fhrungsmannschaft, der als Beauftragter fr Regierungsangelegenheiten alte Kontakte aktiviert und als Trumpf bei Ausschreibungen dient. Denn Veteranen werden ebenso wie ethnische Minderheiten in den USA bei der Vergabe ffentlicher Auftrge bevorzugt bercksichtigt. Ntzlich ist neben guten Kontakten auch geschickte PR. Palantir aus Palo Alto beherrscht sie. In den Medien wird das Unternehmen seit Jahren dafr gefeiert, in Datenbergen schnell und akkurat Verdchtiges aufzuspren. So soll ihre Software dabei geholfen haben, Osama bin Laden ausfindig zu machen. Nachdem In-Q-Tel Wagniskapital spendierte, gehren inzwischen neben der CIA das FBI, die NSA und viele andere Regierungsbehrden zum Kundenkreis. Geheimdienstchefs und Generle fungieren als Berater und preisen Palantir. Mit dem Effekt, dass mittlerweile mehr als die Hlfte des auf 450 Millionen Dollar geschtzten Jahresumsatzes aus der Privatwirtschaft stammt die nun auch in den Genuss der magischen Datensichtung kommen mchte. Der Messe-Organisator Lucas hat noch drei handfeste Argumente fr eine goldene Zukunft der Branche parat. Zum einen werden seiner Ansicht nach auslndische Regierungen, die es strt, dass Daten ihrer Brger aus sozialen Netzwerken in den USA gespeichert werden, Konzerne wie Facebook zwingen, diese vor Ort zu hosten einschlielich Abhrmglichkeiten. [Unsere] Anbieter werden diese Produkte liefern. Zweitens machen sich Lnder wie Brasilien dafr stark, nur noch einheimische Abhrtechnik zu verwenden. Amerikanische IT-Firmen werden nach Lucas Einschtzung deshalb Partnerschaften mit Anbie- >
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Foto: Getty Images / Nicholas Campbell

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tern in den jeweiligen Lndern eingehen. Er verweist auf den staatlichen Energiekonzern Petrobras, der nach Meldungen ber NSA-Aussphung umgerechnet sieben Milliarden Euro in Datenschutz investieren will. Drittens werde jeder Versuch, den Einfluss der NSA zu begrenzen, unweigerlich zu hheren Investitionen in Technik fhren. Nehmen wir die Speicherung von Verbindungsdaten. Wenn einzelne Telekomfirmen diese Daten statt der NSA speichern, htten wir Hunderte statt einer NSA-Datenbank. Verbindungsdaten sind das Herzstck vieler Produktportfolios. Je dezentraler diese Daten gespeichert werden, umso mehr Geld wird fr solche Produkte flieen, sagt Lucas trocken.

PRISM = WECKRUF = MEHR BUDGET AUS BERLIN UND BRSSEL


In Deutschland werden kleinere Brtchen gebacken, aber in den interessierten Kreisen ist man ebenfalls nicht unglcklich ber die aktuelle Debatte. Andreas Knen, Vizeprsident des Bundesamts fr Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), drckt es so aus: Prism ist ein Weckruf. Den brauchte es offenbar, damit das Thema IT-Sicherheit den politischen und gesellschaftlichen Stellenwert bekommt, den es verdient. Der Punkt der ntigen Sensibilisierung bei ffentlicher Verwaltung, Unternehmen und privaten Nutzern sei endlich erreicht. Man knnte auch sagen: Endlich finden er und seine Kollegen Gehr. Bereits Anfang des Jahres wiesen sie darauf hin, dass mehrere Versionen des Verschlsselungsstandards SSL nicht mehr sicher sind. Wenn ein deutsches Amt das ffentlich macht, ist das aber weniger aufregend als die Enthllungen eines abtrnnigen NSA-Agenten. Knen nutzt jedenfalls die kommunikative Chance, die sich daraus ergibt. Unter anderem, um den politischen Boden fr mehr IT-Sicherheitsbudget im Bundeshaushalt zu bereiten. Ein Blick auf die Zahlen der jngeren Vergangenheit zeigt: Es geht, zumindest fr hiesige Verhltnisse, um viel Geld. Aus dem Konjunkturpaket II der Bundesregierung flossen in den Jahren 2009 bis 2011 etwa 120 Millionen Euro in IT-Sicherheitsanwendungen, aber das war nur ein verhltnismig kleiner Betrag, den sich vor allem BSI-zertifizierte Firmen wie T-Systems in vergleichsweise raschen Vergabeverfahren sichern konnten. Der Bund gibt jhrlich rund 18 Milliarden Euro fr IT aus. Das BSI kann leider nicht genau herausrechnen, wie gro der Anteil fr die Sicherheit ist. Eine branchenbliche Zielgre sind sieben Prozent. Das wren also mehr als 1,2 Milliarden Euro, die IT-Sicherheitsfirmen allein mit der Bundesverwaltung verdienen knnten. Deutsche Firmen haben einen Heimvorteil. Auf der Website des BSI sind neun zertifizierte IT-Sicherheitsdienstleister aufgelistet. Alle haben ihren Hauptsitz in der Bundesrepublik und sind bis auf eines mehrheitlich in deutschem Besitz. Die Ausnahme gehrt zur Unternehmensgruppe des TV Austria. Auch hierzu36

lande macht die Vokabel vom cyber-industriellen Komplex die Runde, aber selbst die grten Verschwrungstheoretiker mssen einrumen, dass sich der im Vergleich zu den USA zwergenhaft ausnimmt. Nachprfbar ist: Auch bei greren Ausschreibungen des Bundes gibt oft nur ein einziger Anbieter von dieser Liste ein Angebot ab. Daher drften, so die Kritiker, die Gewinnspannen weit ber dem Marktdurchschnitt liegen. Mittlerweile haben auch die mit dem Thema befassten Politiker und Beamten der Europischen Kommission die Chancen erkannt, die sich dank des NSA-Skandals auftun. Politisch bringt er die informationstechnischen Integrationsbemhungen der Kommission voran, zum Beispiel in Form der European Cloud Partnership. Und solche Initiativen sind immer auch mit Budgets verbunden, die EU-Beamte dann verteilen drfen.

TRANSATLANTISCHE GEWITTER IN DER DATENWOLKE


US-Konzerne sind wegen der Daten, die die NSA bei ihnen abzapft, in Veruf geraten, europische Firmen knnen nun davon profitieren. Doch diese Rechnung wird so einfach nicht aufgehen, weil Facebook, Google & Co nicht unttig sind. Sie haben eine lautstarke Lobby, die die Regierung in Washington mit dsteren Prognosen unter Druck setzt. Das gestiegene Misstrauen gegenber CloudDiensten, so die in zwei Studien nachzulesende Hiobsbotschaft, werde US-Anbieter in den kommenden drei Jahren zwischen 22 und 180 Milliarden Dollar kosten. Solche gewaltigen Summen sorgen fr Schlagzeilen. Und die Gelegenheit fr die Verantwortlichen in den IT-Konzernen, ihr Anliegen zu bermitteln: Sie wrden gern mehr ber geheime richterliche Anordnungen verraten, mit denen sie zur Weitergabe von Kundendaten gezwungen werden um sich so als Opfer staatlicher Pressionen darzustellen. Dummerweise geben die Autoren beider Studien zu, den Milliardenschaden infolge von Vertrauensverlust nur Pi mal Daumen auf der Basis einer einzigen kleinen Umfrage hochgerechnet zu haben. Einen solchen Einbruch wird es nicht geben, rumte der Forrester-Analyst James Staten ein, der die 180 Milliarden Dollar leichtfertig in die >
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Foto: look-foto

Bergwinter Tirol

So nah, so fern.

Tirol / Herz der Alpen

Ruderhof Spitze, Stubaier Alpen Tirol schickte sieben Fotografen auf die Reise, einen neuen Zugang zum Entdecken des Landes zu gewinnen. Mehr Informationen unter: www.sightseeing-tirol.com

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Debatte gebracht hatte. Der etwas vorsichtigere Analyst Daniel Castro vom Industrieverband ITIF machte am Ende seines Papiers klar, worum es bei der Schwarzmalerei wirklich geht: Imagepolitur fr amerikanische Cloud-Anbieter. Dieter Kempf kennt die wirtschaftlichen Interessen auf beiden Seiten des Atlantiks. Er fhrt mit der Datev ein deutsches Unternehmen, das mit Datensicherheit einen groen Teil seines Umsatzes macht. Als Prsident des Branchenverbands Bitkom hat er zudem einen guten berblick ber US-Firmen, deren hiesige Niederlassungen ebenfalls wichtige Mitglieder in seinem Verband sind. Der Interessenkonflikt wird offenkundig, wenn deutsche Firmen fr IT-Sicherheit made in Germany trommeln, um eine deutsche Cloud auf Kosten der US-Konkurrenz steigen zu lassen. Kempfs Analyse der aktuellen Sondersituation sieht so aus: Das Vertrauen der Internetnutzer ob privat, in Firmen oder Behrden in den Datenschutz ist massiv zurckgegangen. Das berrascht wenig und ist gut frs Geschft, konkret fr fnf Prozent Wachstum noch in diesem Jahr. Auf diese Zahl kommt eine Marktstudie vom Bitkom und dem Beratungsunternehmen IDC. Fr die kommenden Jahre hlt Kempf Raten von acht bis zehn Prozent fr realistisch, besonders bei den Verschlsselungstechniken, bei Firewalls und der Absicherung mobiler Endgerte. Allerdings wei Kempf auch: Bei privaten Nutzern ist die Halbwertszeit der Emprung bei Datenschutzskandalen sehr kurz. Zumal mehr Sicherheit mit mehr Kosten und weniger Bequemlichkeit einhergehe. In Firmen habe das Thema aber endlich die Vorstandsebene erreicht. Und entschliet sich ein Unternehmen, in ITSicherheit zu investieren, trifft es eine strategische Entscheidung. Dann ziehen kurzfristige Manahmen oft langfristig bindende Vertrge nach sich, von denen die ITSicherheitsanbieter auch entsprechend langfristig profitieren, selbst wenn die Aufregung ber Prism lngst wieder abgeebbt sein wird. Vineet Jain hat sich entschlossen, auf der aktuellen Emprungswelle zu surfen. Ich bekomme jeden Tag Mails von verunsicherten europischen Kunden, sagt der Grnder und Chef des kalifornischen Cloud-Anbieters Egnyte. Privatheit gibt es nicht mehr, aber verlsslichen Datenschutz sehr wohl. Und damit werben wir, was das Zeug hlt! Sein Unternehmen bietet Filesharing-Dienste fr rund 30 000 Firmen weltweit an, vom Mittel38

stndler bis zum Multi. Ein Siebtel kommt aus Europa, und Jain glaubt, dass er diesen Prozentsatz noch steigern kann. Das Unternehmen aus dem Silicon Valley reagierte schnell auf den NSA-Skandal und entwickelte eine Marketingkampagne, die intern nur halb im Scherz als Snowden-Programm bezeichnet wurde. Dazu gehrt das Angebot, die technische Infrastruktur einer Firma kostenlos nach Lcken abzuklopfen. Egnyte hat zudem die Bremse bei der Cloud-Euphorie gezogen und wirbt damit, dass Firmen ihre Daten ruhig komplett hinter der eigenen Firewall belassen und sich nur bei der streng geregelten Zugangskontrolle aufs Netz sttzen sollten. Endlich hat die Realitt unsere Vision eingeholt, freut sich Jain. Bei der jngsten Aufsichtsratssitzung habe er Super-Zahlen vorlegen knnen. Wer die Angst vor US-Spionen zum Geschftsmodell erklrt, rennt bei vielen Firmen offene Tren ein. Allerdings anders, als sich das europische Anbieter wnschen, die mit IT-Sicherheit made in Germany werben. Besonders die Cloud ist bei vielen europischen Unternehmen out. So sagte zum Beispiel der oberste IT-Verantwortliche einer groen deutschen Online-Versicherung: Bei uns muss keiner mehr seine Cloud-Konzepte aus der Schublade holen, um sie dem Vorstand vorzulegen. Er kann sie direkt im Papierkorb entsorgen. Was einen deutschen Lobbyisten eines groen US-amerikanischen IT-Konzerns in Berlin kein Stck wundert.

STEILVORLAGE FR BRSSEL
Der Mann war einmal Mitarbeiter einer deutschen Sicherheitsbehrde. Als deutscher Vertreter von US-Interessen hat er nun einen interessanten Blick auf die Dinge. Er sagt: Die Debatte um Prism hat zu einer absurden Risikowahrnehmung sowohl in der deutschen ffentlichkeit als auch unter IT-Verantwortlichen von deutschen Unternehmen gefhrt. Die US-Geheimdienste wrden als die grte Bedrohung wahrgenommen. Potenzielle Angriffe auf kritische Infrastrukturen wie Stromnetze und Wirtschafts-Cyberspionage aus Russland und China wrden dagegen weiter unterschtzt. Er berichtet von Unternehmen, die sich aufgeregt die Frage stellten, ob ihre Daten vor amerikanischen Diensten sicher seien. Aber genau diese >
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Dienste htten ber Umwege eben jenen Firmen schon mal den freundlichen Hinweis gegeben: Ihr habt seit drei Monaten die Chinesen bei euch drin! Die Prism-Diskussion erinnert den Fachmann an die Stimmung zur Zeit des Nato-Doppelbeschlusses. Europer profitieren seiner Ansicht nach trotz Tempora und xKeyscore sicherheitspolitisch von den Investitionen des amerikanischen Staates in solche Technik. Die Asymmetrie sei das eigentliche Problem der deutsche Staat investiere zu wenig in Cyber-Sicherheit. Und beschwere sich aus Undank bei den amerikanischen Verbndeten, von deren Schutzschirm er profitiere. Das ist aus Sicht des Lobbyisten politisch rgerlich und kontraproduktiv fr die transatlantischen Beziehungen. Handfester wirtschaftlicher Schaden entstehe aber dann, wenn deutsche IT-Firmen, die auf dem Weltmarkt erhebliche Probleme haben, deutsche Politiker davon berzeugen, dass nur deutsche Produkte deutsche IT-Sicherheit herstellen knnen. Und dies alles unter der berschrift technologische Souvernitt Deutschlands oder Europas. Ein Beispiel ist Andromde, der Versuch des franzsischen Staates, zusammen mit der franzsischen IT-Industrie einen franzsischen Cloud-Dienst aufzubauen. Auf dem sollen zum einen die IT-Anwendungen des franzsischen Staates laufen und gern auch die von anderen EU-Lndern. Frankreich hat 4,2 Milliarden Euro in einem Fonds fr die digitale Gesellschaft bereitgestellt, aus dem Andromde und andere Projekte finanziert werden. Und es gibt noch ambitioniertere Trume. Politiker, Beamte und Lobbyisten der europischen IT-Branche, vorzugsweise mit Dienstsitz Brssel, fordern einen europischen IT-Airbus. Das hrt sich gut an. Denn Airbus wurde nach groen Anlaufverlusten langfristig zur sinnvollen Staatsinvestition in den privaten Sektor. Doch bei Dieter Kempf, dem Bitkom-Prsidenten, ruft die Idee nur Kopfschtteln hervor: Unsere Branche ist mit dem Flugzeugbau nicht zu vergleichen. In einigen Bereichen, zum Beispiel bei Routern im Massenmarkt, hat Europa einen Entwicklungsrckstand von Jahren. Milliarden wrden nicht reichen, um den aufzuholen.

EIN UNGEWOLLTES ABLENKUNGSMANVER


Etwas berspitzt knnte man die Prism-Geschichte auch so erzhlen: Ein Geheimdienst spioniert mit den Mitteln der Massendatenanalyse Freunde aus. Damit macht er sich bei den Freunden zum Feind, die ihre eigentlichen Feinde wiederum aus den Augen verlieren. Was aber im Ergebnis nicht so schlimm ist. Denn durch Prism erhht sich das Problembewusstsein, was russischen und chinesischen Hackern das Leben zumindest ein wenig schwerer macht. Viktor Mayer-Schnberger, ehemaliger Software-Unternehmer, Professor am Oxford Internet Institut, sieht noch zwei Widersprche: Die NSA profitiert von ihren Datenanalysen, fr die sie nun am Pranger steht, deutlich weniger als andere US-Sicherheitsbehrden, ber die zurzeit niemand redet. Das sind vor allem die Bundespolizei FBI und die Drogenfahnder von der DEA. Und die NSA entwickelt sich selbst immer strker zu einer januskpfigen Organisation. Denn: Es gibt in der NSA eine starke Fraktion, die erkennt, dass der Kurs der aggressiven Datenspionage mittelfristig die USA als informationstechnologische Macht schwcht. Insbesondere auch die NSA selbst. Die Snowden-Enthllungen spielen, wenn man Mayer-Schnfelders folgt, auch der Defensiv-Fraktion in der NSA in die Hnde. Die will weniger Individuen abhren, sondern aus den gigantischen Datenmengen knftiges Verhalten von Personengruppen vorhersagen, Risiken abschtzen, um dann prventiv eingreifen zu knnen. Der US-Lobbyist spricht davon, den digitalen IQ des Staates zu erhhen. Das koste natrlich. Steuergeld. Aber das ist bei Konjunkturprogrammen ja immer so.

siehe auch brand eins 02/2002: Spione und Start-ups; b1-link.de/spione_startups

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Der Herr der Engel


Es kann ein Schicksal sein, wenn die Mutter eine der bekanntesten Bozener Keramikfiguren erfunden hat. Peter Thun (Foto) hat es angenommen und aus einer Sdtiroler Werkstatt ein weltumspannendes Imperium gemacht. Portrt eines Unternehmers.

Das Einkaufszentrum Galleria Verona Uno in San Giovanni Lupatoto, Region Venetien. Bunte Konsumschau, an jeder Ecke eine Palme. Peter Thun sucht seinen Laden. Aber zuvor muss er noch schnell bei Geox reinschauen. Im Geschft kein einziger Kunde. Die Firma hat im ersten Halbjahr 2013 fast die Hlfte ihres Umsatzes eingebt. Gegenber der Laden von Swarovski. Auch leer. Die liegen bei 20 Prozent minus. Whrend der Autofahrt hatte Thun ber die Krise gesprochen: Die Leute kaufen nicht mehr. Der 58-Jhrige ist ein Mann, der auffllt, ein sportlicher Typ mit markantem Gesicht und silbergrauem Haar. Er federt vorbei an McDonalds und Intimissi, Unterhosen fr den modebewussten Italiener, und sammelt weitere Indizien fr seine These: Das Einzelhandelssterben wird in Italien noch dramatisch werden. Dann stoppt er. Spht durch die Glasscheibe. Kiko: Make-up zu niedrigen Preisen. An der Kasse eine Schlange. Die haben, sagt er, einen durchschnittlichen Kassabeleg von unter zehn Euro, planen 80 Lden in China. Das Geschftskonzept, so Thun, stamme brigens von einem Mailnder Immobilienhndler. Solche Leute imponieren ihm, solche Geschichten mag er. Als Unternehmer bist du immer mit Herausforderungen konfrontiert. Zu meinen Aufgaben gehrt nicht, stehen zu bleiben, wo ich bin. Womit wir bei der Thun S.p.a. wren, seiner Firma, die nicht stehen bleiben kann. Das hat primr mit dem Material zu tun, das ihr Image bestimmt: Keramik. Damit hat sie in Italien eine Markenbekanntheit von 78 Prozent erreicht. Jeder zweite Italiener besitzt eines, jeder dritte mehr als sechs Thun-Produkte. Der Unternehmer sagt: Jeder kennt uns. Das ist gut. Jeder verbindet uns mit Keramik. Nicht so gut. Als meine Eltern damit anfingen, war das noch was, aber heute ?

Mit dem Engel fing alles an


Keramik ist der Chic von vorgestern. Es wirkt klobiger und zerbricht leichter als Glas oder Porzellan und ist dafr vergleichsweise teuer, weil aufwendig zu produzieren. Hinzu kommt, dass die Branche, kurz GPK (Glas, Porzellan, Keramik), zu der es zhlt, schon bessere Zeiten erlebt hat. Den Hochzeitstisch, einst Garant fr solide Umstze, gibt es kaum noch. Wer schafft sich noch ein 124-teiliges Service an? Gekauft werden heute eher Einzelstcke, Prsente zu besonderen Anlssen. 2012 ging der Umsatz der Thun S.p.a. in Italien um 18 Prozent zurck. Deshalb sind wir in San Giovanni Lupatoto, sieben Kilometer sdstlich von Verona, und suchen seinen Laden. Dort will Thun zeigen, wie er der Herausforderung begegnet. Wie er mit neuen Produkten den Markt aufrollen will. Nur: Wo ist der Laden? Thun blickt sich um: C&A, Media World, Pasta vom Fernsehkoch Giovanni Rana. Er fragt einen Sicherheitsmann. Der berlegt. Thun? Ah, gli angeli! Der Laden mit den Engeln sei da vorne links. >
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Text: Gerhard Waldherr Foto: Monika Hfler

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Herzig: Mit solchen Figuren wurde Thun gro. Der Geschftsfhrer Paolo Denti hat bei sich daheim keine stehen

Otmar Graf von Thun und Hohenstein und Helene Grabmayr von Angerheim begegnen sich 1949 im Bro eines Bozner Architekten. Er, promovierter Jurist, entstammt einem der einflussreichsten Adelsgeschlechter des Trentino und Tirols, das sich auch ber Bhmen, sterreich und Sddeutschland ausgebreitet hat. Sie, jung, hbsch, ist die Enkelin eines Bozner Hoteliers, gilt als gescheit, beliebt und wird von allen Lene genannt. Was das junge Paar verbindet, ist der Wunsch, nach den Zerstrungen des Zweiten Weltkrieges etwas aufzubauen. Er hat Keramikschulen in Umbrien und Perugia besucht. Sie hat schon als Kind gern gebastelt, gemalt und liebt Keramik. 1950 grnden die beiden eine Werkstatt im Keller von Schloss Klebenstein, wo Lene Thun fortan Tier- und Krippenfiguren, Teller, Tassen und Vasen kreiert, verziert mit Ornamenten wie Herzen, Blumen, Granatpfeln, Sonnenrdern, Bienen, Marienkfern. Eines Abends sitzt sie im Keller und formt einen Engel. Er hat ein pausbckiges Gesicht, die Augen geschlossen, die Lippen gespitzt, den Kopf leicht in den Nacken gelegt. Er sieht aus, als wrde er trumen. Das erdige Material. Die rustikale Gestalt. Die warmen Farben seiner Bemalung. Schwer zu sagen, was seinen Reiz ausmacht. Vielleicht ist es die Melange aus Kitsch und Kunsthandwerk, die heile Welt suggeriert. Jedenfalls wird der Engel zum Verkaufsschlager, schon bald bekannt als Angelo di Bolzano. Bis heute ist der Bozner Engel fr Thun, was der Stern fr Mercedes ist. Peter Thun hat seinen Laden gefunden, zwischen Calvin Klein und Wind Infostrada. Er studiert die Auslage, geht rein, berprft Regale und Tische. Welche Produkte liegen wo? Wie werden sie prsentiert? Und vor allem: Ist das neue Konzept zu erkennen?
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Thun hat in den vergangenen Jahren seine Produktpalette vergrert und neu sortiert. Unter Casa finden sich weiter die klassischen, berwiegend dekorativen Keramikartikel vom Kochlffelbehlter ber die Wanduhr bis zur Stehlampe. Unter Donna neuerdings Damenmode, Schmuck und Accessoires, darunter Handtaschen, Brieftaschen, Schlsselanhnger. Unter Bimbo Kleidung fr Kinder bis 24 Monate, Plschtiere, Spielsachen. Und unter Momenti werden Artikel zusammengefasst, die sich als Geschenke eignen, natrlich die Engel, aber auch Fotorahmen, Hochzeitsalben, Glckwunschkarten. Die Bomboniera, das Prsent, die kleine Aufmerksamkeit, ist beliebt in Italien. Wer Thun kauft oder schenkt, ist meist weiblich, Mitte 30, verheiratet, Mutter, Mittelstand. Die Mamma, sagt Paolo Denti, Geschftsfhrer in der Unternehmenszentrale in Bozen, ist immer der Chef, sie gestaltet die Wohnung, sie kauft fr die Kinder, sie kauft fr sich, sie kauft fr ihre Eltern, Schwiegereltern und Freundinnen. Mit den neuen Produktfamilien, so Denti, haben wir mehr Mglichkeiten, die Kundin zu erreichen. Kein Vorteil ohne Nachteil. Das Problem ist, unsere Identitt, unsere Sprache von Keramik auf Materialien wie Leder, Stoff, Gold, Silber zu bertragen, sagt Peter Thun. Wie bewahre ich die Anmutung von Keramik, obwohl ich nicht mehr damit oder nur mit Keramikteilen arbeite? Diese Skills haben wir noch nicht. Was sie aber wissen: Wir drfen dabei auf keinen Fall unsere DNS verlieren. Dieses Erbgut stammt von Lene Thun, die bis 1995 die Produktentwicklung leitete. Ihre Handschrift findet sich fast berall, neben dem Bozner Engel bevlkern immer noch ihre Hndchen, Ktzchen und Hschen in unzhligen Varianten, Gren und
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Ausdrucksformen die Kataloge. Der Aufschwung der Firma ist das Werk ihres Sohnes Peter. Dank ihm wurde aus einer Keramikwerkstatt mit 35 Mitarbeitern ein Unternehmen mit 172 Millionen Euro Umsatz, mehr als 2000 Mitarbeitern und 1700 Verkaufsstellen in Europa und Asien. 1100 Lden beliefert Thun allein in Italien. Es gibt jhrlich zwei Kollektionen mit jeweils 2300 Artikeln, wobei jeweils 800 neu entworfen werden, darunter zahlreiche Sondereditionen fr den Thun Club mit 100 000 Mitgliedern. Peter Thun ist ein wildes Kind. Mit zwlf bestreitet er sein erstes Motorradrennen, mit 16 sein erstes Autorennen. Zusammen mit seinem lteren Bruder Matteo gehrt er zu Europas ersten Drachenfliegern. Thun studiert Wirtschaft. Drei Prfungen vor seinem Diplom hrt er auf. Keine Lust mehr. Ich wusste, ich wrde dieses Wissen nie benutzen, und nicht angewandtes Wissen macht unglcklich. Mit 19 grndet er seine erste Firma. Sie heit Its Time to Fly und vermietet Drachenflieger, die mit Werbebotschaften bei Events eingesetzt werden. Seine Bekanntheit als italienischer Meister verschafft ihm die ntige PR. Er ist 21, als er von einem neuen amerikanischen Freizeitsport erfhrt und Thuns Racer grndet, das Skateboards und die dazugehrige Schutzkleidung produziert. 1978 bernimmt Thun den elterlichen Betrieb. Er ist 23. Mein Bruder und ich haben uns immer geschworen, etwas Eigenes zu machen. In einem Familienbetrieb, sagt Thun, kriegst du als Kind alles mit, die finanziellen Probleme, wie schwer man kmpfen muss, ber alles wird stndig gesprochen. Ich habe

immer bewundert, wie meine Mami nach einem harten Arbeitstag nachts im Atelier sitzen und modellieren konnte. Warum er es dennoch gemacht hat, kann er nicht schlssig beantworten. Matteo Thun ist inzwischen Doktor der Architektur und auf dem Weg, einer der renommiertesten Designer seiner Generation zu werden. Einer musste es machen? Nein, sagt Thun, seine Eltern htten ihn nicht beeinflusst: Meine Eltern haben mir immer alle Freiheiten gelassen. So sind die Leute hier, sagt Josef Negri, Direktor des Sdtiroler Unternehmerverbandes. Man fhlt sich dem Familienerbe verpflichtet, und dann geht man aber auch offen und innovativ damit um. Peter Thun stehe stellvertretend fr den Unternehmergeist der Region. Trotz nur einer halben Million Einwohner stellt Sdtirol eine Reihe international erfolgreicher Firmen wie Leitner (Seilbahnen), Dr. Schr (glutenfreie Lebensmittel) oder Technoalpin (Schneekanonen). Die Produktivitt der Region ist laut Negri hher als die Deutschlands. Er erklrt es unter anderem mit der Mentalitt des Sdtirolers, der sei leistungsorientiert, hartnckig und scheut sich nicht davor, Grenzen zu berschreiten.

Auch die Chinesen mgen Kitsch


Nachdem er die Geschfte bernommen hat, erkennt Thun schnell das Potenzial der Firma. Ich hatte den Markt, was mir fehlte, waren die Kapazitten. Sdtirol ist klein. Hohe Berge, tiefe Tler. Nur ein Sechstel der Flche kann erschlossen werden. Also verlagert der neue Chef die Produktion in die Poebene und baut Logistikzentren in der Nhe von Mantua auf. Die Umstze wachsen rasant. Immer hufiger kommen Briefe von Kunden (Ihre Engel helfen mir in Zeiten der Not), Einladungen zu Hochzeiten, Fotos von Babys mit Thun-Figuren in der Wiege. Ein Hftling schickt Lene Thun Geld und bittet, sie mge seiner Mutter doch einen Engel zu Weihnachten senden. 1998 grnden Mutter und Sohn den Thun Club, fr den neben den Sondereditionen ein Magazin namens Mondo Thun herausgegeben wird und regelmig Feste veranstaltet werden. Aus der Keramikwerkstatt ist ein mittelstndisches Unternehmen geworden. Eine neue Geschftszentrale muss her. Allerdings nicht irgendeine. 2002 wird das von Bruder Matteo konzipierte Thuniversum erffnet: Brogebude, Flagship Store, Restaurant, Caf. Im Mittelpunkt des Komplexes ein kreisrunder Saal, an dessen Wand ein Sdtiroler Bergpanorama projiziert wird. Steinerne Monstranz. Langsam gleitet die Kamera ber den Fels nach oben in den blauen Himmel. In dem schlielich ein Engel erscheint. Inzwischen kommen 300 000 Besucher jhrlich, an Weihnachten sind es bis zu 70 Omnibusse tglich. Junge Mnner knien im Thuniversum vor ihren Begleiterinnen und machen Heiratsantrge zum Barcley-James-Harvest-Song Hymn: Valleys deep and the mountains so high >
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Die Zielgruppe ist weiblich: Thun-Produkte in einem Einkaufszentrum

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Gleich daneben sind Schauksten in die Wand eingelassen. Auf Knopfdruck laufen Videos an, in denen Lene Thun die vielen Arbeitsschritte bei der Entstehung eines Keramikengels erklrt. Vom Modell aus Ton ber die Herstellung der Gussform, das Fllen der Gussform, das Gltten, Nachbearbeiten, Retouchieren des Gusses, das Bemalen, Brennen, Lackieren des Endproduktes. Das meiste ist Handarbeit. Der wachsende Erfolg schafft die nchste Herausforderung: ausufernde Kosten. Zunchst sucht Thun in Osteuropa nach billigeren Produktionsmglichkeiten. Doch die Brokratie, apathische Arbeiter und trge Fabrikleiter, die absurde Kostenrechnungen vorlegen, schrecken ihn ab. Daraufhin orientiert er sich in Richtung China. 1993 grndet er dort eine rein auslndische Kapitalgesellschaft und ist damit einer der Ersten. In der Provinz Fujian lsst er eine Fabrik bauen, die neun Monate nach der Zuweisung des Grundstcks die Produktion aufnimmt. Die Lohnkosten liegen im Vergleich zu Europa bei 1 zu 20. In Sdtirol geboren, in Italien aufgewachsen, durch die Globalisierung gro geworden, sagt Thun heute ber sein Unternehmen. Paolo Denti wusste nicht viel darber, als er 2008 als Geschftsfhrer dort anfing. Ich kannte den Namen, den Engel, einige andere Produkte, aber was fr eine Firma das genau war keine Ahnung. Denti kam von Benetton, wo er fr die Sportmarken Prince und Nordica in den USA zustndig war. Am meisten, so Denti, hat mich die Dimension berrascht. Der Generaldirektor der Sdtiroler Volksbank, Johannes Schneebacher, sagt dazu: Man fragt sich tatschlich, wie man mit einem Batzen Dreck was anderes ist Keramik ja nicht so viel Geld verdienen kann. Denti soll dafr sorgen, dass das so weitergeht. In den vergangenen Jahren wurde viel Geld investiert in den Aufbau eigener Ladengeschfte und die Ausbildung des Verkaufspersonals inklusive E-Learning, hausintern Thuniversity genannt. Ob es allerdings ausreicht, knftig eine breitere Produktpalette anzubieten

als die Konkurrenz? Vor allem in Europa, wo die Vitrinen lngst voll sind. Europa, sagt Denti, ist nicht unser vorrangiges Ziel. Wenn ich mir einen Markt erschliee, dann einen, der generell wchst. Unser neues Firmenkonzept passt beispielsweise eher zu Mrkten wie Brasilien oder die Trkei. Und zu Asien. 15 Lden in China gibt es bereits, 30 weitere sind in Planung, auch in Japan und Korea ist man schon prsent. Auch Alessio Longhini wusste wenig ber die Firma, bevor er 2009 vom Reifenhersteller Pirelli kam. Heute leitet er das neue Logistikzentrum bei Mantua. 144 000 Quadratmeter, 36 000 davon berdacht. 60 000 bis 70 000 Artikel werden tglich von hier aus verschickt. Weil die Anlage eine weit hhere Kapazitt hat, arbeitet man auch fr Coca-Cola, Weinkellereien, die italienische Post. Der Betrieb ist an einen 500 Meter entfernten Binnenhafen angeschlossen. Die Ware kommt ber den Canale Bianco, der parallel zum Po verluft, beim Wassertransport entstehen 50 Prozent weniger Emissionen als auf der Strae. Mit einer Reederei in Triest bietet Thun ber Mantua neuerdings weltweite Warenlieferungen an, die Kooperation firmiert unter Door2Green.

Der Chef ist schnell. Und hartnckig


54 Millionen Euro wurden in das Logistikzentrum investiert, an das ein zweiter Flagship Store angeschlossen ist und das schon von Weitem an einer 700 Meter langen rostrotbraunen Mauer aus Ton zu erkennen ist. Thun sagt: Wir wollten diese massive Investition auch kommunikationstechnisch nutzen. Die Idee kam vom Architekten, also vom Bruder. Raus aus Sdtirol. Rein nach China. Der Aufbau eigener Ladengeschfte. Das Logistikzentrum. Jetzt die neuen Produktfamilien, die verstrkt beworben werden. Auer dem Engel ist nicht mehr viel, wie es war. Petra Bertagnoll, Thuns Assistentin, sagt: Bei uns ist permanenter Wandel. Francesca Russo, Produktmanagerin, sagt: Zu den 800 neuen Artikeln pro Kollektion entwickeln wir ein Drittel mehr Ideen, die das Licht nicht sehen. Was dazu fhre, dass sie stets on the run sei. Und was sagt der Chef dazu? Thun sagt: Als durchschnittlicher Unternehmer kommt man heute nicht mehr weit, nicht in unserem aggressiven Markt, nicht in unserer schnelllebigen Zeit. Bei der Weltmeisterschaft der Drachenflieger lag Thun zwischenzeitlich weit in Fhrung. Am Ende wurde er Fnfter. Aus Verrgerung nahm er danach nie wieder an einem Wettkampf teil. Obwohl seine Fabrik in Fujian Brandstiftung zum Opfer fllt, gibt er den Standort nicht auf. Auch nicht, als ein Zulieferer sagt, entweder seine Firma verschwinde oder er. Thun verbringt mehrere Monate im Jahr in China, arbeitet bis zu 16 Stunden tglich. Thun: China aufzubauen war reiner Wille. Und Grenzen berschreiten hat bei einem wie Thun nicht nur eine Bedeutung. Seine Frau sagte einmal: Die Thuns machen alles in einem irrsinnigen Tempo, daran musste ich mich erst gewhnen. >
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Wei, wos langgeht: Alessio Longhini, Chef des Logistikzentrums

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Die Frau frs Gute: Petra Pichler, Leiterin der Unternehmensstiftung

Noch betreibt Thun zwei Fabriken in China, beide in der Region um Peking. Dass eine dritte hinzukommt, ist unwahrscheinlich. Ihn stre der rcksichtslose Umgang mit Mensch und Umwelt. Die zunehmende Unsicherheit in der Zusammenarbeit mit chinesischen Behrden und Geschftspartnern. Die nebulse Rechtsprechung. Die brokratische Willkr, die auslndischen Investoren ohne Vorwarnung Sonderausgaben auferlege. Ich traue den Chinesen nicht mehr, sagt Thun, sie haben keinen Bedarf mehr an Know-how oder Kapital, sie wollen totale Kontrolle. Ich rate inzwischen von China ab, ich wrde dort nie ein Joint Venture mit einem einheimischen Partner eingehen, das macht es am Anfang leichter, aber am Ende zahlt man alles mit Zins und Zinseszins zurck. Ein Groteil der Produktion wurde bereits nach Vietnam verlagert. Dort begegne man westlichen Auslndern offener. Fabrik und Personal least Thun von einer taiwanesischen Firma. 1000 vietnamesische Arbeiter kosten jhrlich drei Millionen Euro weniger als 1000 Chinesen. Produziert wird aber auch in Slowenien, Bulgarien und Rumnien. In Rumnien betreibt Thun zudem Europas grte Anguszucht mit 2300 Mutterkhen. In Ungarn Ackerbau. Und er ist an einem Wasserkraftwerk bei Brixen beteiligt; dort wurden 26 Millionen Euro in modernste Turbinen investiert. Wer hinter all dem die Strategie vermisst, dem sagt er: Man muss auch aus Intuition entscheiden, wenn man alles rational machen knnte, bruchte man keine Unternehmer. Noch mal Bozen, Thuniversum, der Flagship Store. Gleich hinter Regalen mit Thun-Engeln, die Emily, Melanie oder Rapha48

ela heien das Modell Valerie ist einen halben Meter hoch, eignet sich als Kerzenstnder und kostet 415 Euro hat Petra Pichler ihr Bro. Denti hatte gesagt, bei ihm zu Hause stehe kein Produkt seines Arbeitgebers. Longhini hatte geqult gelchelt. Pichler, gro, schlank, schulterlanges Haar, echauffiert sich hingegen, als sei die Frage unanstndig: Wir hatten schon immer Thun im Haus, wir sind sechs Schwestern, fr jede gab es zur Geburt einen Engel, und meine Mutter hat noch etliches mehr. Und sie versichert glaubhaft, dass sie die Handtaschen aus der neuen DonnaKollektion toll finde und mehrere Schmuckstcke besitze und benutze. Die Halskette mit dem Herz aus Keramik habe sie schon mehrmals an Freundinnen verschenkt. Die Halskette ist eine Sonderedition fr die gemeinntzige Stiftung Grfin Lene Thun Onlus, die Pichler leitet. Es war der ausdrckliche Wunsch des Chefs, den Termin wahrzunehmen. Na ja, denkt man, die bliche Nummer. Soziale Verantwortung. Wir denken nicht nur an Profite, wir tun Gutes. Machen alle. Wer Pichler das so erzhlt, kann was erleben. Schon referiert sie. 90 Projekte vergangenes Jahr. 1500 Teilnehmer. Junge Mdchen und Frauen in Burkina Faso, die durch einen Keramik-Workshop nun in der Lage seien, Geld zu verdienen. Jugendliche in Bolivien, die ber die Stiftung eine eigene Keramikschule aufbauen konnten. Pichler spricht ber die therapeutischen, heilpdagogischen Aspekte der Arbeit mit Ton bei Krebskranken, Behinderten, Senioren oder Strafgefangenen. Sogar in Kunstausstellungen htten es die Objekte der Stiftung schon geschafft. Ihr Bro ist voll davon. Schne Sachen, wirklich.

In der Heimat machte er sich nicht nur Freunde


Wer Pichler besucht, geht nicht ohne ein Buch ber die 2004 verstorbene Grfin der Engel, an deren Leben und Wirken die Stiftung erinnern soll. Das Buch besteht aus sehr privaten Fotografien, ein wenig PR-Material und Erzhlungen von Familienmitgliedern, Schulkameraden, Mitarbeitern. Tenor: eine bescheidene, fleiige, frhliche Frau, die die Natur liebte, gern auf Berge kraxelte und Ski fuhr. Die gotische Fresken mochte, sich dem Sdtiroler Handwerk verbunden fhlte mit seinen Holzschnitzereien und Bauernaltren samt pausbckigen Barockengeln. Ich wnsche mir, hat sie einmal gesagt, dass meine Figuren, in denen meine ganze Liebe steckt, den Weg in viele Herzen finden. Die hufigsten Antworten auf die Frage, warum jemand Thun kauft? Erstens: Es gibt mir ein gutes Gefhl; zweitens: Es bringt mich zurck in meine Kindheit. Wer heile Welt verkauft, muss nicht notwendigerweise in einer leben. Der Unternehmer hat sich mit der Auslagerung der Produktion aus Sdtirol nicht berall beliebt gemacht. 2009 monierte der Sozialtisch Sdtirol, ein Netzwerk aus Vertretern der Sozialpolitik und Gewerkschaften, Thun habe zwar das Ansehen der Region weltweit gefrdert, ber die Jahre dafr >
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aber mehr als 100 Arbeiter und Angestellte entlassen. Wenig spter versagte ihm die lokale Politik die Untersttzung fr sein Projekt Thun City. Auf dem Virgl, einem kleinen Berg sdlich von Bozen, der nur durch eine Seilbahn zu erreichen ist, plante er wieder in Zusammenarbeit mit seinem Bruder Matteo einen neuen Firmensitz mit Thuniversum, ffentlichen Einrichtungen fr Freizeit, Sport und Kultur, dazu ein archologisches Museum, Hotel, Tagungszentrum, Bros und ein Denkmal fr den sagenumwobenen Dolomitenknig Laurin. Laut Thun htten sich die Gemeindevertreter nicht gegen die grne Opposition durchsetzen knnen. Erst krzlich geriet er erneut in die Schlagzeilen, nachdem wegen der jngsten Umsatzeinbuen 22 der in Bozen verbliebenen 181 Mitarbeiter entlassen werden sollten. Es ist richtig, sagt Thun, dass wir in Europa Stellen abgebaut und nach China verlagert haben, dasselbe findet heute statt, da wir China grtenteils verlassen und nach Vietnam gehen. Fest steht: Wenn wir nicht schnell genug handeln, berrollt uns die Globalisierung, ob wir wollen oder nicht. Was bedeutet es ihm, dass er Italiens Unternehmer des Jahres war? Einer meiner Vorgnger sitzt inzwischen im Gefngnis, das beantwortet die Frage. Im Mai hat er eine Einladung von Prsident Napoletano, der jedes Jahr einen Ehrenpreis an 26 verdienstvolle Brger verleiht, abgesagt. Von so einer korrupten Mannschaft wie der rmischen Politik will ich nicht geehrt werden. Wichtig ist fr mich, dass ich ber 40 Jahre konsequent meinen Weg gegangen bin und dabei menschlich in Ordnung und finanziell unabhngig geblieben bin. Dazu passt, dass die Gesellschaft Eisackwerk, das Wasserkraftwerk bei Brixen, an dem Thun beteiligt ist, der Sdtiroler Landesregierung gedroht hat, Klage einzureichen. Seit geraumer Zeit kursieren Gerchte um Korruption und persnliche Berei-

cherung durch Politiker bei der Privatisierung ffentlicher Wasserkraftwerke. Von San Giovanni Lupatoto nach Verona. Thun schlgt vor, eine Pause zu machen und auf der Piazza delle Erbe, dem Krutermarkt, etwas zu trinken. Weil es dort schn ist. Weil er gern Leute beobachtet. Im Straencaf erzhlt er, dass er seinen Kindern gesagt habe, sie bekmen drei Jahre Universitt bezahlt, und dann mssten sie selbst klarkommen: Wer etwas erreichen will, muss hinaus in die Welt, da muss Hunger sein. Die Tochter, 26, arbeitet inzwischen bei Kraft Foods in Mailand, der Sohn, 24, betreibt E-Commerce in Hongkong. Er, sagt Thun, freue sich, dass die Kinder Interesse am Unternehmen zeigten. Aber er wrde sie zunchst lediglich als Mitarbeiter einstellen, mit Denti als Vorgesetztem. Durch eine Stiftung, in die er das Unternehmen eingebracht hat, htten sie bis zu einem bestimmten Punkt auch keinen Zugriff auf das Vermgen des Unternehmens.

Er hat viele Ideen. Und Sinn fr Details


Vom Krutermarkt sind es nur ein paar Schritte. Am Corso Porta Borsari, Hausnummer 57, hat Peter Thun einen Laden. Den will er sich noch schnell anschauen. Das Geschft befindet sich in einem sehr alten Haus. Die Fassade verrut, das Mauerwerk brchig. Thun geht hinein. Plaudert freundlich mit der Leiterin des Ladens. Drapiert hier ein Sofakissen neu, dort eine Handtasche, um sie ansprechender zu platzieren. Als er wieder drauen ist, moniert er, dass die drei Produktfamilien nicht getrennt prsentiert wrden, obwohl der Laden doch ber drei Rume verfge. Und dass ein Radio lief, in dem die Nachrichten bertragen wurden. Vivaldi wrde passen, aber doch keine Nachrichten. Thun macht sich Notizen und sinniert laut ber seine Idee fr die Sparte Momenti. Ein Herz der Woche, ein Zuckerl fr den Konsumenten, das ihn kontinuierlicher an uns bindet. Auf dem Weg zum Parkplatz, wo der Fahrer wartet, entdeckt er das Schaufenster von Petit Bateau. Kindersachen aus Frankreich, 400 Shops in 60 Lndern. Gefllt ihm sehr. Thun macht Fotos mit seinem Mobiltelefon. Das macht er auch von der Auslage bei Fabriano. Die haben als Papierfabrik begonnen, erzhlt Thun, machen immer noch das Papier fr den Euro, aber an Fabriano kann man sehen, dass man funktionale Ideen braucht, gerade in der Krise. Kunterbunte Auslage. Schmuckkuverts, Buntstifte, hochwertige Notizbcher. Vielleicht, sagt er, knnen wir das thunisch umsetzen. Im Wagen schickt er seine Aufzeichnungen des Tages und die Fotos per Mail an die Produktentwicklung. Unterschrieben mit Gren von Peter. Sonst nichts. Wieso hat er keinen Titel? Thun blickt ein wenig ratlos. Das Gesicht des ersten Bozner Engels hat seine Mutter nach dem ihres schlafenden Sohnes Peter modelliert. Thun sagt: Ich brauche keinen Titel.
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Engel werden keine erfolgreichen Unternehmer: Peter Thun

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Blick in die Bilanz

Besser gehts nicht


Cisco, einer der weltweit fhrenden IT-Konzerne, legte Rekordzahlen vor und kndigte trotzdem den Abbau von 4000 Arbeitspltzen an. Muss das sein?

Text: Patricia Dhle

Das jngste Geschftsjahr (Cisco schliet die Bcher Ende Juli) endete fr den grten aller Netzwerkausrster, der fr Firmenkunden weltweit das Internet nutzbar macht, mit mehreren Rekorden: Nie waren Umsatz (Revenue) und Gewinn (Net income) hher. Letzterer wuchs so stark wie seit drei Jahren nicht mehr, um 24,2 Prozent. Die Konkurrenz, die zwar keine Jahres-, aber vergleichbare Quartalszahlen lieferte, tat sich schwerer. Whrend Cisco im Vergleich zum Vorjahresquartal 6,2 Prozent mehr erlste, kam der Konkurrent Dell auf 0,2 Prozent, bei Hewlett-Packard (HP) schrumpfte der Umsatz gar um acht Prozent. Cisco wchst nicht nur schneller, Cisco ist auch profitabler: Die Nettomarge (Net income als Anteil am Revenue) liegt aktuell bei 18,3 Prozent. HP schaffte nur rund 5, Dell 1,4 Prozent. Warum sollen trotzdem fnf Prozent der Stellen wegfallen, also 4000 Jobs? Cisco-Chef John Chamber sitzt die jngste Krise noch in den Knochen: 2011 ging der Gewinn um 16 Prozent zurck, weil die operativen Kosten fast doppelt so schnell gestiegen waren wie der Umsatz. Der Brsenkurs strzte ab. Dabei lag die Nettomarge immer noch bei gut 15 Prozent, und damit weit vor der von HP (damals 5,5 Prozent), Dell (4,3) oder Juniper Networks (9,5). Einen Absturz will Chambers aber auf keinen Fall noch einmal erleben und spart vorsorglich. Im abgelaufenen Geschftsjahr stieg die Zahl der Mitarbeiter um gut 8000, wenn der Konzern auch den Groteil dieser Jobs nicht neu schuf. Sie stammen von den vielen Firmen, die Cisco jedes Jahr erwirbt, um sich innovative Technologien ins Haus zu holen. Auch das machen die Amerikaner besser als viele ihrer Konkurrenten, was sich an der Hhe des Goodwill in der Bilanz zeigt.
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WAS WIRTSCHAFT TREIBT

Mit Goodwill Firmenwert bezeichnet man den Anteil des Kaufpreises, der den Wert der erworbenen Vermgensgegenstnde, etwa Gebude oder Maschinen, bersteigt. Er beinhaltet immaterielle, oft schwer zu schtzende Werte wie den Markennamen oder die Kundenbeziehungen. Je hher der Goodwill, desto teurer wurde eingekauft. Cisco hat 2012 fr solche unsicheren Werte 4,9 Milliarden Dollar, verteilt auf 13 Unternehmen, ausgegeben, das zeigt der Anstieg der Bilanzposition. Insgesamt weist die Firmenbilanz 21,9 Milliarden Dollar an Goodwill aus. Setzt man diese Zahl in Relation zum Eigenkapital, ergibt sich ein Wert von 37 Prozent was nahezu musterhaft ist. Analysten sehen alles ab 100 Prozent kritisch, weil dann hohe Abschreibungen auf die Firmenwerte (im Falle einer negativen Entwicklung der bernommenen Unternehmen) das Eigenkapital des Konzerns bersteigen und so das gesamte finanzielle Gleichgewicht bedrohen knnten. Ein ber- oder nur knappes Unterschreiten dieser Grenze ist in der akquisitionsfreudigen IT-Industrie nicht selten: Dell liegt bei 86 Prozent, HP bei 138 Prozent, IBM gar bei 161 Prozent. Die Deutsche Telekom, die auf einigen Mrkten mit den Amerikanern konkurriert, kommt auf 151 Prozent. Durch seine Zukufe gelingt es Cisco, sich unabhngiger vom hart umkmpften Geschft mit Standardprodukten wie Routern zu machen. Vor zwei Jahren machten sie knapp 65 Prozent des Produktumsatzes aus, heute sind es nur noch rund 60 Prozent. Ihre Rolle bernehmen wachstumsstrkere HightechProdukte wie digitale Videokonferenzsysteme, Hochleistungsserver oder WLAN. Eine Gelddruckmaschine ist Cisco so oder so: Die Firma verzeichnet jedes Jahr einen Barmittelzufluss in zweistelliger Milliardenhhe, das war selbst im vermeintlichen Krisenjahr 2011 so. Unmglich, das alles auszugeben trotz aller Zukufe und ppiger Dividenden. Also werden Wertpapiere gekauft. Sie firmieren in der Bilanz unter Investments und machen aktuell 42,7 Milliarden Dollar aus.

Cisco wurde Ende 1984 von Forschern der renommierten Stanford Universitt in San Francisco gegrndet. Aus den letzten zwei Silben der Stadt leiteten die Grnder den Firmennamen ab. Ihr Ziel war es, die Vernetzung von Computern zu vereinfachen, und bis heute ist Technik, die Kommunikation im Internet ermglicht, der wichtigste Erlsbringer. Kunden sind vorwiegend Firmen und Institutionen aus Politik und
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Wissenschaft. In diesem Segment ist Cisco unangefochtener Weltmarktfhrer. Der Versuch, sich im Geschft mit Endkunden zu etablieren, scheiterte indes. 1990 ging Cisco an die Brse. Nur ein Jahr spter, das Internet war gerade fr kommerzielle Zwecke freigegeben worden, betrug die Marktkapitalisierung bereits eine Milliarde Dollar. Heute liegt sie bei rund 122 Milliarden Dollar. Cisco beschftigt weltweit rund 75 000 Mitarbeiter.
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Schwerpunkt: Trennung

Prolog

Abbildung: Lorenz Meyer

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Phantomschmerzen
Wer dem Schmerz vorbeugen will, hlt die Abhngigkeiten klein.

Text: Wolf Lotter Foto: David Gahr / Getty Images

SCHWERPUNKT: TRENNUNG

1. YOKO ONO
Die japanisch-amerikanische Performanceknstlerin, Musikerin und Unternehmerin Yoko Ono wurde in diesem Jahr 80 Jahre alt. Mal angenommen, es gbe eine Art Amt fr hhere Gerechtigkeit, eine Stelle, in der Listen gefhrt werden von Leuten, die von den meisten ihrer Mitmenschen fies behandelt worden sind, dann stnde Onos Name ganz oben. Fr die meisten Menschen ist ihr Name gleichbedeutend mit lstige Wanze, die die Beatles kaputtgemacht hat. Als Inbegriff der sozialen Sprengladung gilt sie auch noch 33 Jahre nach dem gewaltsamen Tod ihres Mannes John Lennon. Das Luder spannte zunchst, 1966, Cynthia Lennon den Mann aus, den naiven Knstler John. Dessen erste Frau ist seither hauptamtlich als Racheengel ttig. Doch das war erst der Anfang. Yoko Ono drngte sich, wie wir wissen, zwischen die allerallerbesten Freunde John, Ringo, George und Paul. Die hatten berhaupt keine Zeit mehr fr ihre bis dahin so harmonische Beziehung, die der Welt so viele schne Melodien brachte. Wo immer John war, klettete Ono dran. Schlielich war er kaum noch prsent, grndete mit Yoko Ono 1969 eine Plastic Ono Band. Dort sang sie auch noch. Nicht alles, was einem Angst macht, ist auch Kunst. Und sonst? Die paar Stunden, die John bei den Beatles verbrachte, drngte sich Ono in den Vordergrund. Sie verhandelte fr ihn, sie sprach fr ihn. Das konnte nicht gutgehen. Deshalb hat Yoko Ono, wie viele meinen, die Beatles kaputtgemacht. Das erzhlen sich seit dem Trennungsjahr der Band, 1970, bereits zwei Generationen. Ono ist schuld das kommt so sicher wie das Amen in der Kirche. Das ist die Sichtweise, die den meisten Menschen liegt. Bei einer Trennung muss jemand schuld sein. Schuld ist der Stoff, nach dem man auch bei Kndigungen und Vertragsauflsungen fahndet, bei Scheidungen und ber-

all, wo etwas zu Ende geht. Woran liegt es, dass das nicht ewig gehalten hat? Wie schn, dass es dann Onos gibt.

2. SCHULD
Was Frau Ono angeht, die lange vor der Hochzeit mit John Lennon eine angesehene, weltweit respektierte und sehr gut bezahlte Knstlerin war, war und ist das eine dumme Legende. Allerdings wurde sie gut gepflegt, nicht nur von unbelehrbaren Fans, die nicht verstehen knnen, was sie nicht verstehen wollen. Es hat mehr als vier Jahrzehnte gedauert, bis die Sache mit Yoko Ono klarer wurde. Im November des Jahres 2012 wurde auf dem Wenn man sich Sender Al Jazeera ein Interview trennt, ist immer ausgestrahlt, das die britische TVeiner schuld. Legende David Frost mit Sir Paul McCartney fhrte, einst mit John Klar. Mach mir Lennon Kopf der Beatles. McCart- die Ono. ney hatte bisher, wie auch George Harrison und Ringo Starr, zu den Vorwrfen gegen Yoko Ono meist geschwiegen. Damit wurde dem Affen Zucker gegeben.

Wie war es wirklich?


Ende August 1967 starb der Beatles-Manager Brian Epstein in London an einer berdosis Schlaftabletten. Das war mehr als ein tragischer Verlust eines engen Freundes und Weggefhrten. Epstein, einst Plattenverkufer in Liverpool, hatte die Beatles 1961 entdeckt, seitdem ihre Geschfte gefhrt und kannte jede Nische des Pop-Imperiums, zu dem die Band es mittlerweile gebracht hatte. Die vier Musiker selbst hatten vom Geschft keine Ahnung. Sie schlingerten von indischen Gurus zu merkwrdigen Filmen und lieferten zwischendurch Meilensteine der Musikgeschichte ab. Rund um sie hatte sich eine windige Entourage gebildet, die mit immer neuen Geschftsideen immer neue Flops produzierte. >

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _EINLEITUNG

Die Grndung eines eigenen Unternehmens mit Label und Fanartikel-Shops, die Apple Corps im Jahr 1967, war eigentlich eine gute Idee, die noch von Epstein stammte. Damit wollte der Impresario jede Menge Steuern sparen. Stattdessen geriet die Firmengrndung zum Desaster. Alles war auf Epstein ausgerichtet. Und niemand hatte die Fden in der Hand, keiner einen berblick, wie es weitergehen sollte. Knstlerisch waren die Beatles auf ihrem Hhepunkt, organisatorisch am Ende. Die Trennung John Lennon suchte verzweifelt den Rat seines Freundes Mick ist auch die Jagger. Der Snger der Rolling Einsicht, dass es Stones empfahl den Amerikaner besser geht. Allen Klein, der die Stones offenbar hchst erfolgreich managte. Das wiederum kollidierte mit den Plnen von McCartney, der seinen Schwiegervater, den New Yorker Anwalt Lee Eastman, ins Geschft bringen wollte. Die Band stimmte ab. Drei fr Klein, einer fr Eastman. Krieg. Ab sofort lie sich Paul McCartney allein von Lee Eastman vertreten, und im Gegenzug schickten die anderen Allen Klein vor. McCartney warf Klein vor, die Band ber den Tisch zu ziehen. Auf dem Album Abbey Road kann man hren: You never give me your money. You only give me your funny papers. Der Klassiker. Kreative streiten eiferschtig, Manager bedienen sich an den Einnahmen. Die Beatles konnten sich Jahre nach ihrer Auflsung gerichtlich gegen Klein durchsetzen, den Stones gelang das nicht. Bis heute kassiert Kleins Firma bei jedem verkauften Stones-Album aus den Sechzigerjahren mit das sind die, die besonders gut laufen. Schon lange zuvor, im April 1970, kndigte McCartney an, nicht mehr mit den anderen Beatles zusammenzuarbeiten. Das war nicht mehr als eine Reaktion auf den De-facto-Ausstieg John Lennons, der mit Yoko Ono hchst erfolgreiche Projekte begonnen hatte. Dass Paul McCartney im Dezember 1970 die restlichen Beatles noch auf

Auflsung aller geschftlichen Beziehungen verklagte, auf vollstndige Trennung also, war nur mehr Zugabe. Man darf also fragen: Was hat Ono damit zu tun? Sie ist fr diese Vorgnge der Sndenbock, die Schuldige, die heimtckisch eine gute Mnnerfreundschaft zerstrte. Das glauben Mnner und erst recht Frauen seither gern. Die bse Frau. McCartney hat ihr letztlich doch Gerechtigkeit widerfahren lassen. Bei David Frost stellte er im Vorjahr unmissverstndlich fest, dass es die Differenzen um Allen Klein waren, die die Beatles sprengten. Und noch etwas: Yoko Ono, sagte er im vergangenen Jahr, hat John eine neue Perspektive erffnet, die fr ihn attraktiv war und weil John das erkannte, wre er sowieso gegangen. Das ist keine Nebensache. John Lennon hat in der Zusammenarbeit mit seiner neuen Partnerin eine neue Perspektive gefunden. Es war einer von vieren, der nun wusste, dass es ein Leben nach den Beatles, der grten Popgruppe aller Zeiten, geben wrde. Das ist nicht schlecht. Die anderen drei aber hatten sich, von allen anderen Querelen abgesehen, eine solche Perspektive nicht geschaffen. Lennons Neuanfang war ein Neustart, der der anderen auch wenn er bei allen recht erfolgreich verlaufen sollte eine Notgeburt, eine ngstliche Reaktion darauf. Lennon ging dank Yoko Ono durch die Vordertr hinaus, der Rest ber die Feuerleiter. Menschen trennen sich oft deshalb nicht, weil sie frchten, dass es danach noch schlimmer wird, als es schon ist. Schlechte Beziehungen werden notdrftig zusammengehalten, aber das Misstrauen und die Vorwrfe wachsen. Man kann nicht mehr miteinander und wagt es nicht ohne einander. In der Praxis ist die Parole der Bremer Stadtmusikanten, etwas Besseres als den Tod findest du berall, nicht viel wert. So ein Schrecken ohne Ende passt gut auch in unsere Zeit. Das Selbstbewusstsein der meisten Menschen hat in unsicheren Zeiten nur Zimmertemperatur, frs Rausgehen reicht es nicht.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Nicht nur in den meisten Organisationen werden Leute kleingehalten, damit sie nicht auf dumme Gedanken kommen. Teams und Gruppen geben Schutz und nehmen dafr Selbstwertgefhl. Das merken die meisten erst dann, wenn es Streit gibt, um Geld, Positionen, Lob und Anerkennung. Die innere Kndigung ist dann schon vollzogen. Und das gilt eben nicht nur fr all jene, die fr ihr Geld arbeiten mssen, sondern auch fr die, die vermeintlich schon genug davon haben. Die Beatles zum Beispiel. Dass es auch anders geht, merkt man erst, wenn man es anders macht. Der erste Tag nach der Trennung ist der erste Tag des neuen Lebens. Yoko Ono hat dem groartigen Musiker John Lennon gezeigt, dass er auch ohne die Beatles groartige Kunst schaffen kann. Lennon galt stets als Mensch mit geringem Selbstwertgefhl, der sich in Drogen und Alkohol flchtete und der, obwohl unzhlige Hits der Beatles von ihm stammen, frchtete, ohne sein Alter Ego McCartney nichts zustande zu bringen. Wer den selbstbewussten Knstler aus dem Jahr 1970 an der Seite Yoko Onos sieht, kann das kaum glauben. Hchste Zeit, Yoko Ono fr diesen guten Job zu danken. Die Frau ist keine Intrigantin, sondern eine Heldin des Neubeginns.

3. DER TOD
Es gibt ein Buch des ehemaligen Deutschland-Chefs des Musikkonzerns Universal Music, Tim Renner, das er geschrieben hat, nachdem er 2004 seinen Job verlor: Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm, heit es, und irgendwie sagt der Titel mehr als tausend Abschiedszeilen. Renner beschreibt darin seine eigene Trennung von Karriere und Konzern, aber auch den strukturellen Abschied der Musikindustrie von ihren alten Geschftsmodellen und die kultivierten Trennungsngste, die im Management des alten Entertainment-Establishments gelebt werden. Die Yoko Ono der Musikindustrie ist das Digitale, das Internet. Und es ist ganz wichtig, dass es sie gibt. Wenn man keine Ono htte, man msste glatt eine erfinden, bevor man selbst in Bewegung gert. Denn bei Trennungen gilt das Prinzip des Beamten-Mikados: Wer sich als Erster bewegt, hat verloren. Wenn Mitarbeiter kndigen, sind sie Verrter, undankbar und illoyal. Wenn Chefs das tun, sind sie das alles auch und zustzlich noch asozial und grausam. Wie auch in Ehen und bei Liebesgeschichten sieht es in dieser Beziehung immer gleich aus: Schuldig ist, wer das Weite sucht. Wer sich nicht bewegt, ist hingegen fein raus. Ihm gebhrt das ganze Mitgefhl des Publikums, das die eigenen Trennungsngste auf andere bertrgt. Und es gibt immer etwas zu verlieren. Die Frage ist, ob das immer eine Katastrophe sein muss. >

tickt anders.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _EINLEITUNG

Was ist, wenn Menschen nicht zusammenpassen? Sollen sie bis zum bitteren Ende, bis dass der Tod sie scheidet, aneinander leiden? Manche berufen sich bei solchen Ewigkeitsschwren auf die Natur. Doch die ist da ein ganz schlechter Kronzeuge. Natrlich im Sinne von Evolution sind Vernderungen, und damit Trennungen, ein steter Wechsel von Abschied und Neuanfang. Die Evolution differenziert und das ist immer auch ein Vorgang, bei dem eines vom anderen getrennt wird. Das geschieht nicht, um mglichst viel Leid und Sorge in die Welt zu bringen, sondern um die Chancen der betroffenen Spezies zu erhhen. Trennungen sind Verluste, die zu Gewinnen fhren knnen. Nchtern betrachtet und im Nachhinein ist das nicht schwer zu verstehen. Doch um zu begreifen, dass der Tod gar nicht so schlimm sein muss, sollte man zuerst mal fragen, woher die Angst vor der Trennung kommt. Denn es ist schon merkwrdig: Immer mehr Menschen verbringen ihre Lebensarbeitszeit in Projekten, also abgeschlossenen Prozessen, in denen das Kommen und Gehen zur neuen Normalitt wird. Mit einer Scheidungsrate von 50 Prozent ist auch die einst ewige Bindung zur Fifty-fiftyChance geworden. Die vielen, die erst gar nicht heiraten, aber in wechselnden festen Beziehungen leben, hat man da noch gar nicht auf dem Zettel. Neue Berufsbilder tauchen innerhalb weniger Jahre auf und werden zu wichtigen Leitttigkeiten, um daraufhin wieder zu verschwinden. Die Taktzahl der Trennungen nimmt zu. Das ist aber keine schlechte Nachricht. Transformation ist Vernderung, und Vernderung ist Trennung von Bewhrtem. Die Dynamik der technischen Entwicklung selbst sorgt seit der Industrialisierung fr stetes Kommen und Gehen. Alte Methoden werden durch neue Verfahren schnell ersetzt. Das geschieht nun schon lange nicht mehr in Zyklen von einigen Jahrzehnten oder noch lngeren Zeitspannen, wie das bis zur industriellen Revolution der Fall war,

sondern in einem immer hheren Tempo. Wir leben ganz ausgezeichnet mit den Ergebnissen dieser schnellen Abschiede und Neuanfnge, wir haben das Prinzip von Kommen und Gehen in der Wirtschaft und Gesellschaft Trennung ist in optimiert. Unsere Kultur und der Arbeitswelt unsere Persnlichkeiten hinken ein Tabu nicht hinterher. Wie anders ist es erklrlich, dass wir den Fortschritt, vorgesehen. der hinter all den mglichen Trennungen steckt, nicht erkennen? Dass wir nicht sehen, welche Leistung es darstellt, dass wir uns berhaupt von etwas und jemandem trennen knnen? In der alten Welt der Stammesgesellschaften und des Feudalismus, der ra der engen Familien und Gutshfe, war eine Trennung tatschlich eine existenzielle Angelegenheit. Hier war es der Tod, der auseinanderriss. Wer seinen Herrn verlor oder sich von ihm verabschiedete (was nur wenigen mglich war), verlor sein Auskommen. Unter welchen Risiken und Gefahren sich die Auswanderer aus lndlichen Armutsregionen im 19. Jahrhundert auf den Weg nach Amerika machten, knnen wir aus heutiger Sicht bestenfalls erahnen. Bindungen lste man grundstzlich unter Lebensgefahr. Scheidungen waren praktisch unvorstellbar wovon htte die Frau, die meist weder ber eigenes Vermgen noch ber eine Ausbildung verfgte, denn auch leben knnen? Dass die hohe Scheidungsrate, bei aller persnlichen Tragik des Einzelfalls, auch ein Zeichen der ungleich besseren materiellen Verhltnisse unserer Zeit ist, also letztlich ein gesellschaftlicher Glcksfall, ist nicht von der Hand zu weisen. Ganz hnlich ist es auch in allen anderen Beziehungen. Wer in einer boomenden Branche ttig ist, eine gute Ausbildung hat, gefragt ist, der trennt sich leichter von seinem Job das ist eine grundlegende Lebenserfahrung jedes Erwachsenen. Eine gute konomie, ein funktionierender Kapitalismus sorgen fr Selbstvertrauen und die

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Fhigkeit loszulassen, um neue Chancen zu ergreifen. Kndigungen sind dann nicht mehr das Drama, das sie bis heute persnlich und sozial darstellen.

4. DIE KNDIGUNG
Freiwillige Trennungen sind ein Zeichen von Fortschritt und Ausweg, erzwungene Trennungen ein anderes Wort fr Amputation und davon gibt es wesentlich mehr als von den guten Trennungen, die uns voranbringen knnen. Das liegt an jeder Menge Illusionen, die sich alle Beteiligten in Beziehungen machen. Natrlich auch im Job. Das erlebt die Wiener Organisationsberaterin Roswita Knigswieser seit Jahren. Man hrt das ja immer wieder: Die Firma ist meine Familie, mein Anker. Aber das ist falsch. Die Firma ist die Firma. Und die Vorstellung, die viele Leute von der Loyalitt der Firma haben, ist schlicht eine Illusion. Knigswiesers Feststellung ist nchtern. Sie kommt ohne moralischen Unterton aus. Das ist, wenn es um Kndigung, die Trennung im Beruf, geht, die Ausnahme, nicht die Regel. Und weil das so ist, sind Kndigungen, die oft die materielle Existenz und die soziale Identitt infrage stellen, ein noch greres Drama, als sie es pragmatisch betrachtet ohnehin schon sind. Es reit den Betroffenen oft die Stabilisierung weg und die Menschen geraten ins Schwanken, sagt sie. Alle vermeiden es, darber zu reden. Es ist aber unvermeidlich, das zu tun. Vernderungsprozesse bedeuten immer auch Trennung. Der Tag wird kommen. Der Fhrungskraft graut davor. Bereits vor zehn Jahren hat die Beraterin einen Aufsatz dem berbringen schlechter Nachrichten gewidmet. Kndigungen, so argumentiert sie darin, verndern die Identitt von Menschen. Die alte Identitt ist nach Erhalt der Trennungsnachricht geschockt. Dann glaubt man, dass das alles nicht wahr ist ein Irrtum, ein Missverstndnis. Wenn klar wird, dass die Trennung ein Fakt ist, reagieren die meisten Menschen darauf mit Aggression. Der Wut folgt, wenn die Krfte verbraucht sind, eine Phase der Niedergeschlagenheit, eine Depression, die in die Trauerarbeit um den Verlust bergeht. Erst mit ihr schliet sich die Trennung ab, hat sich die Identitt neu gebildet. Der Verlust ist verschmerzt, eine Phrase, die klarmacht, dass auch unter den besten Bedingungen Trennungen kein Vergngen sind. Die Frage ist also, wie gelingt es, den Schmerz zu lindern? Trotz aller Vernderungen hat sich seit den Zeiten des Gutshofes am Trennungsdrama nicht viel verndert. Illusionen, Wut, Verzweiflung, Apathie und Trauer stehen vor dem Neuanfang. Haben wir das ntig? Muss das sein? >

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Wenn man sich das Selbstverstndnis der Organisationen, die wir heute haben, anschaut, dann lautet die Antwort ganz klar: ja, sagt Roswita Knigswieser. Denn die wollen einerseits fhige und selbststndige Mitarbeiter, die andererseits maximale Bindungsgefhle ans Unternehmen entwickeln, die sich schlagartig ablegen lassen sollten, wenn der Betrieb nicht mehr so viele Leute braucht. Rein theoretisch wird schon verstanden, dass es Vorteile hat, wenn die eigenen Mitarbeiter auch anderswo begehrt sind. Und dass es sinnvoll ist, die eigenen Leute in ihrer Entwicklung hin zu grtmglicher Unabhngigkeit und Selbststndigkeit zu untersttzen. Dass es gut ist, wenn die eigenen Leute Angebote von anderen kriegen. Es ist richtig, mit emanzipierten, autonomen Menschen zusammenzuarbeiten statt mit in vielerlei Hinsicht Abhngigen. Das hrt man in jedem Fhrungskrfteseminar. Aber wer hlt sich daran? Die besten Beziehungen bestehen zwischen Menschen, die knnen und wollen, aber nicht mssen. Aber genau diese Autonomie wird in den meisten Organisationen als Bedrohung erlebt. Die alte Organisation redet ber Gleichberechtigung und Augenhhe. Aber sptestens bei der Trennung zeigt sich, was wirklich Die besten Leute los ist. Die vollstndige Schmerzfreisind die, die heit bei der Amputation wird es bleiben, weil sie nicht geben, aber doch eine enornicht mssen. me Schmerzlinderung durch den Versuch, die Selbstheilungskrfte zu frdern. Man muss es ernst nehmen, wenn man sagt: Ich mache dich in der Zeit unserer gemeinsamen Arbeit potenter, noch besser fr den Markt, weil uns das allen ntzt, beschreibt Knigswieser das, was zu tun ist. Das folgt der Einsicht: Vorbeugen ist besser als heilen.

5. EMANZIPATION
Im Personalersprech heit das Employability, also Beschftigungsfhigkeit. Ungefhr Ende der Neunzigerjahre wurde Employability zu einem wichtigen Ziel der europischen Beschftigungspolitik. Zumindest theoretisch. Das waren die Zeiten, in denen man es noch gut fand, wenn die Mitarbeiter mglichst selbststndig waren was ja immer auch heit, dass der Abschied nicht das Drama ist, das er werden muss, wenn die Abhngigkeit vom Job einseitig ist und die Perspektive danach trist. Employability bedeutet Emanzipation. Der Begriff ist aus der Politik verschwunden, aber in Unternehmen mit laufenden Transformationsprozessen ist er ziemlich prsent. Etwa bei IBM. Lange Jahre galt der Konzern als schnes Beispiel dafr, dass Brokratie weder Amt noch Staat braucht, um voll aufzublhen. Natrlich gab es auch frher bei IBM Umbrche, Trennungen, Kndigungen. Seit den Fnfzigerjahren war der Konzern zum fhrenden Grocomputerhersteller geworden, und das bedeutete auch eine geringere Bedeutung fr das bis dahin alles berstrahlende Segment der Schreibund Bromaschinen. In der ganzen Branche aber war IBM dafr bekannt, fr solche Trennungsflle auergewhnliche Schmerzmittel bereitzuhalten: Das wichtigste Ansthetikum war dabei der goldene Handschlag. Mitarbeiter, die man in den Vorruhestand schickte, erhielten zum Teil erhebliche Barmittel mit auf den Weg, mit denen die Zeit bis zur Rente komfortabel berbrckt werden konnte. In den frhen Neunzigerjahren geriet der Riese ins Trudeln. Der ehemalige McKinseyManager Louis Gerstner bernahm im Jahr 1993 das Ruder. Die Verdrngung von Vernderung, so stellte Gerstner fest, war das grte Problem der alten IBM ein fr alte, erfolgsverwhnte Organisationen typisches Problem. Jeder wusste zwar, dass sich alles

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ndern wrde und man sich von alter Technik und manchem Mitarbeiter trennen musste aber niemand sprach es aus. Gerstner pflanzte in seinen neun Jahren als Vorstandschef einen neuen Pragmatismus in die Unternehmenskultur: Vernderung findet statt. Trennungen sind normal. IBM verabschiedete sich von den preisumkmpften Massenmrkten und einem Groteil seiner Hardware-Produktion, also dem, wofr das Unternehmen einst stand. 1981 hatte IBM den Personal Computer auf den Markt gebracht und die Massencomputerisierung ausgelst. 2005 trennte sich der Konzern khl von diesem Geschft und definiert sich seither als IT-Beratungsunternehmen. Ein Prozess, der fr viele eine Amputation war, mit den damit verbundenen Schmerzen, wie sich Peter Gerdemann, Leiter der Unternehmenskommunikation von IBM Deutschland, erinnert. Zum einen war da der Abschied vom Haptischen was die IBM-Welt bis dahin ausmachte, konnte man zu einem groen Teil sehen und anfassen. Das erzeugt im bergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft berall heftige Phantomschmerzen und hat eigentlich jeden bei uns empfindlich getroffen, so Gerdemann. Der Kampf gegen Trennungsschmerzen beginnt mit dem Kampf gegen das Verdrngen. Employability bedeutet letztlich, dass die Mitarbeiter nicht von dem Job, den ihnen ihr aktueller Arbeitgeber gibt, vollkommen abhngig sind, sondern dass sie auch anderswo Chancen haben. Aber woher wei man das, wenn nicht regelmig Kollegen, der Mitbewerber oder ein Headhunter hinter einem her sind? Jeder Mitarbeiter von IBM, erzhlt Gerdemann, wei, wie wir die Lage in seinem Feld einschtzen. Wir erheben regelmig, wie die einzelnen Berufsfelder sich in den nchsten Jahren entwickeln. Bleibt die Nachfrage gleich, stagniert sie, oder geht sie nach oben? Diese Einschtzung ist eng verzahnt mit der Unternehmensstrategie. Jeder Mitarbeiter kann sein persnliches Profil mit der Bedarfsschtzung abgleichen und bekommt von der Firma Vorschlge, welche Weiterbildungsangebote die Beschftigungsfhigkeit erhhen knnten. Wir wollen diesen Zugewinn an Expertise, sagt Peter Gerdemann, wir wollen Leute, die bei jedem anderen Unternehmen einen Job kriegen wrden, die aber genau deshalb bei uns bleiben. Selbstsichere Leute, die sich verndern knnen. Knnen. Vielleicht wollen. Aber nicht mssen.

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Thema Produkt

Das Schnste an unseren Sofas sieht wieder mal keiner!


Was ein schnes Sofa von einem sehr schnen Sofa unterscheidet, bleibt dem ungebten Auge leider oft verborgen. Am Beispiel unserer Conseta: das ausgeklgelte Zusammenspiel von Federn und Polstern. Die verstrkte Sitzkante fr eine exakte Polsterlage. Die gehrteten Stahlwellenfedern, die dafr sorgen, dass das Sofa auch die Hpfattacken einer Grofamilie berlebt. Der verzapfte Rahmen aus Buche. Der patentierte Einschlagkeder fr einfaches Bezugwechseln. Nur gut, dass man auch als Sofa-Laie merkt, wie gemtlich es sich auf der Conseta sitzt. Wie flexibel sie ist. Wie gut sie zu allem passt. Und wie ewig sie hlt. So betrachtet kommt wahre Schnheit am Ende immer ans Licht. DA SITZT ALLES.

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Noch mal von vorn


Schneller, hher, weiter war die Devise des Unternehmers Matti Niebelschtz. Bis zur Pleite. Seither lsst er es langsamer angehen.
Text: Axel Hansen Foto: Maria Sturm

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Mittlerweile ganz entspannt im Hier und Jetzt: Matti Niebelschtz baut seine Firma nach der Insolvenz neu auf

Matti Niebelschtz ist auf einer Party, als sein Leben eine pltzliche und unerwartete Wende nimmt. Der Jurastudent hrt ein Gesprch zweier Freundinnen mit. Sie rgern sich ber ein Mdchen, das das gleiche Parfm wie sie trgt. Niebelschtz hat eine Idee: Warum nicht individualisierte Dfte anbieten? Exklusiv komponiert, nur fr die jeweilige Kundin? Der junge Berliner fngt an zu recherchieren: Solche Angebote gibt es so gut wie nicht und wenn, dann von Liebhabern, die Essenzen von Lilie und Mandarine oder frische Minze mit Vetiver mischen. Professionell, im groen Mastab macht das praktisch niemand. Niebelschtz will eigentlich Diplomat werden, aber sich selbststndig zu machen ist auch eine Option. Knnten persnliche Parfms nicht seine groe Idee sein? Er begeistert seinen Bruder und einen Freund von dem Plan, im Internet individuell zusammenstellbare Dfte anzubieten. Da die Grnder zwei Betriebswirte und ein Jurist keine Ahnung von dem Geschft haben, holen sie sich Experten-Hilfe. Eine Parfmeurin entwickelt sogenannte Duftakkorde, aus denen sich Kunden spter online ihr Wunschprodukt zusammenstellen
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knnen. Vier Monate nach den ersten eigenen Versuchen mit therischen len aus der Apotheke fllen die Jungunternehmer den ersten verkaufsfhigen Flakon ab. Die ntige Infrastruktur stellt die Familie: Das Medizinlabor der Mutter, einer rztin, wird zur Parfmwerkstatt. Die vom Gesetzgeber vorgeschriebene fachliche Qualifikation liefert der Vater, ein Chemiker. Das Startkapital schlielich rund 25 000 Euro sind Ersparnisse der Grnder und Zuschsse von Verwandten. Im Sommer 2008 geht es los. Matti Niebelschtz kmmert sich um die Pressearbeit und beendet nebenbei sein Studium, Bruder Yannis bernimmt das Marketing, Patrick Wilhelm, ein weiterer Kollege, Finanzen und Technik. Tagsber verbessern sie die Homepage und wickeln Bestellungen ab. Abends mischen sie die Dfte nach den Vorgaben der Parfmeurin zusammen. Als Bro dient das frhere Kinderzimmer. Die durchschnittlich 40 Euro teuren Duftmischungen finden schnell Kufer: Sind es zum Beginn im August ein bis zwei Bestellungen am Tag, gehen im Dezember bereits mehr als 100 >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _NEUSTART

ein. Befeuert wird die Nachfrage durch eine Welle von Medienberichten. Allein in den ersten fnf Monaten nach der Grndung berichten zehn Radiosender, 21 Onlineportale und elf TV-Sendungen. Die Unternehmer sind berwltigt: Laut ihrem Geschftsplan sollte der erste Mitarbeiter nach zwei Jahren eingestellt werden. Nun ist das schon nach vier Wochen ntig. Aus dem Elternhaus heraus dirigiert Niebelschtz nach wenigen Monaten 30 studentische Angestellte. Nach fnf Monaten haben er und seine Partner 200 000 Euro umgesetzt. Das Geschft nimmt in den Folgejahren weiter Fahrt auf, bricht aber auch immer wieder krftig ein. Parfms, das wird den Grndern nun klar, sind Saisonware. Im Januar strzen die Umstze manchmal auf ein Zehntel des Dezember-Wertes ab. 2011 schliet sich ein weiterer junger Mann der Gruppe an. Er hat mal geboxt, sein Brustkorb ist immer noch imposant. Christian Schulz wird Partner und kmmert sich als Produktionsleiter um das Abfllen der Duftstoffe, das Verpacken der Flakons und den Versand. Fr Niebelschtz ist der ehrgeizige Schulz, ein Schulfreund, die Idealbesetzung. Er rackert bis zur Schmerzgrenze. Fr gewhnlich ist er bis um 2 oder 3 Uhr nachts im Bro und steht am nchsten Tag um 9.30 Uhr wieder in der Tr. Ein Privatleben hat er genau wie Niebelschtz in dieser Zeit praktisch nicht.

Zeiten der berforderung und der Euphorie

Tornado zu stehen. Es brennt an allen Ecken und Enden. Neue Orders kommen herein, alte gehen nicht schnell genug raus. Das Telefon klingelt, sobald jemand auflegt. Es sind Zeiten der berforderung, aber auch der Euphorie. Aber Zweifel am Wachstum, nein, die habe er nicht gehabt. Wir haben Geld gemacht ohne Ende. Was sollte uns da um die Ohren fliegen?, fragt Schulz. Um hinterherzukommen, erhhen die Jungmanager das Tempo, arbeiten schneller und lnger. Schulz stellt eines Nachts seinen persnlichen E-Mail-Rekord auf: Er beantwortet 300 Kundenanfragen in zwei Stunden. Die vielen Medienberichte in seiner Pressesammlung hat Niebelschtz mehr als 1500 zusammengetragen treiben den Absatz weiter an. Als das ProSieben-Fernsehmagazin Galileo zur besten Sendezeit einen Beitrag ber die Firma bringt, explodiert die Nachfrage frmlich. Statt der sonst im Schnitt blichen 70 bis 100 Tagesbestellungen ordern Kunden innerhalb von vier Stunden 600 Parfms. Am nchsten Tag rauschen noch einmal 860 Bestellungen rein. Man beginnt, TV-Werbung zu schalten. Jeden Tag werden jetzt 250 bis 300 Dfte bestellt. Sie feiern den Erfolg, aber eigentlich feiern sie eine Entdeckung: Wer Geld in die TV-Werbung steckt, bekommt ein Vielfaches an Umsatz wieder heraus. So sieht es jedenfalls zu diesem Zeitpunkt aus. Niebelschtz und Schulz, die schon die Erffnung von Bros in Grobritannien und den USA planen, versprechen ihren Investoren, den Umsatz mehr als zu verhundertfachen: von

Es ist wie ein Rausch. Den Umsatz verdoppeln sie praktisch jeden Monat. Die Zahl der Angestellten schnellt auf 60 hoch. Das Kinderzimmer ist schon lange zu klein: MyParfum hat nun 1000 Quadratmeter angemietet, Niebelschtz nennt sich Chief Executive Officer (CEO) und hat einen Assistenten. Jede Woche werden drei bis fnf neue Mitarbeiter eingestellt. Der CEO luft eines Tages in die Marketingabteilung und stellt fest, dass er von den 30 Angestellten dort viele nicht mehr kennt. Das rasante Wachstum beflgelt die Gruppe. MyParfum wird gefeiert, gewinnt den Gobal Innovation Award in den USA. Der Erfolg ist eine Droge, sagt Niebelschtz. 2012 dreht der Berliner ein groes Rad. Wochenlang trifft er Venture-Capital-Fonds, strategische Investoren und Banken MyParfum braucht Kapital, um weiter zu wachsen. Niebelschtz bekommt es. SevenVentures, die Beteiligungstochter der Einmalige Dfte: das Angebot von MyParfum Mnchner ProSiebenSat.1-Gruppe, und ein Privatinvestor steigen ein. Bei Christian Schulz stellt sich in diesen Wochen ein Gefhl rund 800 000 Euro auf 100 Millionen Euro in fnf Jahren. Das ein, das er sonst nicht kennt: Angst. Er erinnert sich an Tage, an kam niemandem komisch vor, erinnert sich Niebelschtz, der in denen er 1500 offene Bestellungen hatte und tglich 400 neue dieser Zeit eigentlich nur noch von Millionen spricht. Da kndazukamen. Das Team schaffte es aber nur, 300 Parfms zu nen wir ein paar Millionen reinstecken. Und da? Zwei, drei mischen und zu verschicken. Er meint damals, mitten in einem Millionen mssten reichen. Verrckt, aber das fllt keinem auf.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Untersttzt den Bruder beim Neubeginn: Yannis Niebelschtz

Die Grnderszene leidet unter Grenwahn. Viele werfen mit wilden Zahlen um sich. Da hrte man stndig Dinge wie: Der macht jetzt in Asien ein Bro auf. Oder der hat ein neues Millionen-Investment eingesammelt, erinnert sich Niebelschtz. Eine komplette Parallelgesellschaft. Aber man dachte, die ganze Welt tickt so.

Wir waren gierig at all costs


Auch die Investoren. Sie wollen nur eines: sich billig in Start-ups einkaufen, deren Produkte sich gut verkaufen. Klingt einfach, ist aber schwierig. Die meisten Neugrndungen gehen eher ein, als dass sie die Gewinnzone erreichen. Es gibt wenig verlssliche Zahlen, aber als Faustregel fr die Geldgeber gilt: Nur drei von zehn Start-ups berleben. Bei den erfolgreichen Firmen muss sich das Geld also so stark vermehren, dass der Verlust bei den gescheiterten ausgeglichen wird und immer noch ein Gewinn dabei brig bleibt. Deshalb htten die Investoren sehr hohe Renditeerwartungen, hufig msse sich das eingesetzte Kapital mindestens verfnffachen, sagt Karin Kricheldorff, Teamleiterin Beratung beim Grndungsservice an der Technischen Universitt Berlin. Vielen Start-ups sind die Konsequenzen nicht bewusst.
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Es entsteht ein sich selbst befeuerndes System. Wer nicht mit extrem hohen Renditeerwartungen auf die Wagniskapitalgeber zugeht, hat keine Chance, sagt Kricheldorff. Die Grnder wiederum fhlen sich geschmeichelt und schreiben groartige Zahlen in ihre Geschftsplne, an die sie meist sogar selber glauben. Es ist verlockend, wenn jemand bereit ist, dir sehr viel Geld zur Verfgung zu stellen, sagt Niebelschtz. Groupon wchst um 1500 Prozent? Wenn die das knnen, machen wir das auch, dachte sich Christian Schulz und war damit nicht allein. Ein Wachstum von 70 Prozent fand er damals ein bisschen lame, erinnert er sich im schnsten Grnderjargon. Niebelschtz jongliert derweil mit Geldbetrgen, als sei der den Investoren versprochene gigantische Umsatzsprung eine ausgemachte Sache. Entsprechend hoch sind die Fixkosten: Das 1000 Quadratmeter groe Bro ist ebenso fr einen greren Umsatz ausgelegt wie die vier Produktionseinheiten fr Parfms, von denen bislang nur eine genutzt wird. Da Schulz schon immer der Ansicht war, dass Kindergarten aufbauen nie sein Ding war, und Niebelschtz mittlerweile ohnehin in globalen Dimensionen denkt, reift irgendwann ein folgenschwerer Plan: Wenn wir das Werbebudget verzwanzigfachen, wird sich der Umsatz nicht nur verdoppeln oder verdreifachen er wird zehnmal so hoch sein. Zehntausende Pressemitteilungen werden verschickt, das Onlinemarketing-Budget aufgepumpt, mehrere Millionen Werbe-Mails und Paketbeileger versendet. Der Groteil des Geldes aber fliet in die Fernsehwerbung, weil frhere Kampagnen den Umsatz schon deutlich erhht hatten. Die Jungmanager whlen an diesem Punkt eine Abbiegung, die sie nicht htten nehmen mssen. Aber sie sind nicht zu stoppen. Wir wollten noch viel mehr, erinnert sich Schulz. Sie setzen alles auf eine Karte. Wir waren gierig at all costs. Ihr Umfeld untersttzt den Kurs. Niebelschtz hat einen Mentor, den in Kalifornien lebenden deutschen Unternehmer Frederik Fleck. Er befrwortet die TV-Kampagne, die einen zweistelligen Millionenbetrag verschlingt. Ein erfahrener Mediaberater gibt zwar zu bedenken, dass auch er nicht ganz sicher sagen knne, was nun passieren werde: Der Umsatz knne durch die Decke gehen oder auch nicht. Eine Warnung, die sich schon bald als berechtigt herausstellen sollte. MyParfum berieselt halb Deutschland mit seiner Werbung (So einzigartig wie Sie selbst), die Bestellungen erhhen sich aber nicht entsprechend. Die Umstze liegen konstant unter den Planzielen. Mitte Dezember 2012 ist dem Letzten klar, dass die Grnder ihre Truppe in die Irre gefhrt haben. Der Hhepunkt des Weihnachtsgeschfts ist berschritten, aber nicht einmal ein Viertel der geplanten Umstze erzielt. In zwei Wellen wird der Groteil der Belegschaft entlassen. Niebelschtz ringt mit sich. Mir wurde pltzlich klar, dass bei diesem groen Abenteuer nicht alle ins Ziel kommen. Den Geldgebern schieben er und >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _NEUSTART

Ihre Wege trennten sich: der einstige Mitstreiter Christian Schulz

seine Partner die Schuld nicht zu: Wir haben den Investoren den Traum verkauft. Das waren wir, sagt Schulz. Niebelschtz hatte nur ans Wachstum gedacht, immerzu: Ich hatte Monate damit verbracht, Investoren fr unsere Sache zu gewinnen. War nur noch in Prsentationen und Verhandlungen. Immer mehr Umsatz, mehr Wachstum, mehr Investments. Mitarbeiter einstellen und bald darauf wieder entlassen. Er steht vor einem Scherbenhaufen: MyParfum drcken enorme Schulden. Und immer wieder gibt es Streit mit den Gesellschaftern, die sich etwa rgern, als er zehn Prozent seiner Anteile an die Mitarbeiter verschenkt, weil er sie strker beteiligen will. Oder wenn er seinen Angestellten offen von den Problemen erzhlt. Im Mrz 2013 Jahres schlielich meldet Niebelschtz Insolvenz an. Pltzlich versprte ich nur noch ein Gefhl vollkommenen Glcks. Vielleicht konnte meine Psyche Helfer in der Not: der Insolvenzverwalter Joachim Heitsch den Druck und das Leid nicht mehr ertragen. Oder aber es war die Erleichterung darber, dass nun ausgesprochen war, was unausweichlich war. Er luft durch die verwaisten Brorume, trifft sich mit seinem Bruder, der sich Anfang 2011 aus dem Geschft zurckgezogen hatte, und berlegt: Wie knnen wir das Feuer neu entfachen, ohne utopische Wachstumszahlen zu versprechen, die wir am Ende nicht einhalten knnen? An dieser Stelle hilft Niebelschtz die Einschtzung eines Mannes, der Schicksal spielen muss. Joachim Heitsch ist Insolvenzverwalter. Er muss entscheiden, ob das Unternehmen weitergefhrt werden soll und ob der bisherige Chef der Richtige dafr ist. Niebelschtz fllt Heitsch sofort positiv auf: Er hat die Fehler der Vergangenheit gleich offengelegt. Da gab es kein Versteckspiel. Heitsch will MyParfum am
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Leben erhalten. Das habe im Prinzip funktioniert, das hatte Hand und Fu. Htten die Grnder doch nur nicht zu viel gewollt. Der Grundfehler fr Heitsch: Sie haben viel zu stark aufs Gas gedrckt. Er rt, es ruhiger angehen zu lassen. Fr Niebelschtz ist die Einschtzung des Juristen wichtig. Mehrfach erwhnt er, Heitsch habe ihm ein vorbildliches Verhalten attestiert. Das gibt dem vorerst gescheiterten Grnder Halt. Er und sein Bruder nehmen schlielich ihr Erspartes und kaufen die Firma von den Investoren zurck. Den Betrag wollen sie nicht nennen. Aber MyParfum gehrt jetzt wieder ihnen, zu 100 Prozent. Mit einer Handvoll Mitarbeiter, einem ersten echten kleinen Laden in Berlin-Mitte, mit bescheideneren Zielen. Niebelschtz, dem es frher nie schnell genug gehen konnte, sagt jetzt: Ich habs nicht mehr so eilig. Wenns 50 Jahre dauert, dann dauert es eben so lange. Wer weit gehen mchte, msse langsam gehen. Das klingt nach dem hinduistischen Mnch, bei dem er einen Workshop mitgemacht hat. Er muss selbst ein bisschen schmunzeln, als er seinen neuen Leitspruch zitiert: Jage nicht dem Geld, sondern deiner Leidenschaft nach. Das klingt auch sehr vollmundig, aber er scheint es ernst zu meinen. Erstmals seit Jahren macht er wieder Urlaub, geht zum Sport. Fhrt um 18 Uhr den Computer runter. Er stellt erstaunt fest, wie viel Spa er wieder an der Arbeit hat. Statt Berichte fr Banken und Gesellschafter zu schreiben, diskutiert er mit seinem Produktionsleiter ber Duftstoffe. Die Arbeit hat sich verndert, und die Ziele haben sich verschoben. Ein Unternehmensverkauf oder Brsengang? Gott bewahre. Stattdessen denkt er manchmal: Was wre, wenn das Unternehmen in 50 Jahren an unsere Kinder und Enkel berginge? Jeder Tag auf dem Weg dahin wre ein besonderer.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _GRNDER

Weiter!
Es begann mit dem Video-Portal Vimeo seither grndet Zach Klein immer neue Unternehmen, von denen er sich bald wieder trennt. Warum? Weil das Leben zu kurz ist fr nur eine Karriere.
Text: Steffan Heuer Foto: David Magnusson

Der Mann ist ein Bastler. Er kann nicht anders. Zach Klein, 31, hat eine verwaiste irische Eckkneipe in San Franciscos MissionViertel in eine minimalistische Oase verwandelt. Wei getncht bis unters offene Dach, an Seilen abgehngte Paletten dienen als Garderobe. Fr den gut zwei Meter langen Esstisch aus massivem Holz hat er vier Bnke geschreinert. Da das Gebude keine Heizung hat, schrt Klein an kalten Tagen einen gusseisernen Ofen. Im Hinterhof wachsen neben sorgfltig gestapelten Holzscheiten Kruter und allerlei Gemse in Hochbeeten, in einem handgefertigten Hhnerhaus dsen drei Legehennen. Solche handwerklichen Leistungen sind aber nur privater Zeitvertreib, am liebsten bastelt Klein an Geschftsideen. Am Stck und meistens hchst erfolgreich. So bringt er es auf bislang rund ein Dutzend Firmen, die er entweder grndete, mitbegrndete, finanzierte oder als Teilhaber untersttzt von Websites mit Millionenpublikum ber ein Fahrradgeschft bis zum Restaurant. Geduld ist nicht seine Strke. In der Regel zieht er nach ein bis zwei Jahren weiter, ist wieder ein bisschen vermgender geworden und verwirklicht gleich darauf das nchste Projekt.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Bastelt gern: Zach Klein in seinem Zuhause

Genau so, als Entdeckungsreise, sollte jeder sein Leben leben, sagt er. Es ist verrckt, dass sich Menschen in ihrer Karriere eingesperrt fhlen. Sie haben das Wissen gratis vor der Nase, um mehr aus sich zu machen, aber sind zu Geiseln des Geldes und all dessen geworden, was sie in ihren Werdegang gesteckt haben. Diese Investitionen rentieren sich lngst nicht mehr fr sie es gibt weder eine Rendite in Sachen Leidenschaft noch in finanzieller Hinsicht. Wir haben den Punkt erreicht, doziert Klein, whrend zwei aus dem Tierheim adoptierte Hunde unter dem Tisch an einem Gummiball zerren, an dem man sich nicht mehr auf eine Kariere frs ganze Leben verlassen kann. Wer Erfolg hat, schiebt sich frher oder spter selber ins Aus. Je weiter man es bringe, umso weniger habe die Arbeit mit Kreativitt oder Spa zu tun: Man wird ein Manager, man entwickelt ein Ego, man ist erfahren. Und man hrt auf, neue Dinge zu tun und Neues zu lernen. Groe Tne fr einen jungen Grafikdesigner aus Indiana. Woher nimmt der Mann so viel Zuversicht? Aus zwei Jahrzehnten fast ununterbrochener Bastelei an Dingen, die ihm Spa machten.
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Mit elf Jahren programmierte der Sohn eines Autovermieters seine erste Website. Noch als Student startete er eine Ulk-Seite namens CollegeHumor, aus der quasi nebenbei eine der bekanntesten Video-Plattformen im Web hervorging. Das von Klein 2004 mitbegrndete Portal Vimeo ist der serise Bruder von Youtube. Dort stellen professionelle Fotografen, Animationsknstler und Filmemacher ihre Projekte vor, teilen Agenturen ihre Rohschnitte mit Kunden und Partnern. Rund 93 Millionen Besucher kommen im Monat auf die Seite, die Klein und sein Kompagnon 2006 an den Internetriesen InterActiveCorp (IAC) verkauften. Die Tinte unter dem Vertrag war noch nicht trocken, als Klein schon an Abschied dachte. Zwar ist IAC ein Konglomerat aus mehr als 20 Firmen und 150 Marken in aller Welt mit einem Jahresumsatz von 2,8 Milliarden Dollar, das ausreichend Kapital besa, um die Videoseite richtig gro zu machen. Doch deren Grnder wollte keine Auftragsarbeit verrichten. Ich bin gegangen, sobald am Tag nach der vereinbarten Jahresfrist meine goldenen Handschellen abfielen. Hchste Zeit, wieder etwas Interessantes zu tun. Auf eigene Faust. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _GRNDER

Was nach Rastlosigkeit klingt, ist fr Klein Lebensart. Meine Firmen fallen in eine von zwei Kategorien. Entweder sind es vernnftige Ideen, deren Zeit gekommen ist und die man einfach jetzt umsetzen muss. Oder es sind autobiografische Firmen wie Vimeo, bei denen mich meine Leidenschaft und Erfahrung antreiben. Lassen sich Pragmatismus und Passion so suberlich trennen? Klein denkt nach: Nicht immer. Ich will auch nichts beschnigen: Manchmal geht man, weil es nicht funktioniert oder man mit anderen Leuten nicht so gut klarkommt. Bei Vimeo sei das eindeutig anders gewesen: Wir wollten ein soziales Netzwerk fr Videos schaffen, um unseren eigenen Lebensraum im Internet zu definieren eine Gemeinde Gleichgesinnter, die nicht alles an die groe Glocke hngen wollen. Das bauten wir auf, dann war es Zeit zu gehen. Vielleicht bin ich zu frh ausgestiegen, aber ich bin immer noch unglaublich stolz auf Vimeo das war ein erfolgreicher Lebensabschnitt.

Wie bringt man die Idee der Pfadfinder ins Netz?


Mit 25, als frischgebackener Millionr, entschied sich Klein fr ein eher nchtern durchgezogenes Projekt aus der Kategorie eins. Seit ich 13 war, hatte ich mehr oder weniger konstant an WebIdeen gearbeitet. Mein Leben war zu einseitig. Also heuerte er 2009 bei einem ambitionierten Start-up namens Boxee an. Die aus Tel Aviv stammende Firma will wie Apple TV und andere eine Brcke zwischen Videos im Netz und dem guten alten Fernseher schlagen. Gerade einmal anderthalb Jahre spielte er bei Boxee Chef fr Produktdesign, um einen Crash-Kurs in Sachen Management und Hardware-Entwicklung zu absolvieren. Ich wusste von vornherein, dass meine Zeit dort begrenzt sein wrde. Ich wollte unter einem erfahrenen Grnder so viel wie mglich lernen, um es fr mein nchstes eigenes Projekt anzuwenden. Gleichzeitig hatte Klein ein anderes Eisen im Feuer. Svpply (ausgesprochen wie supply, das Angebot) ist eine jener Websites, die die Warenvielfalt reduzieren. Kenner und Fans listen dort begehrte Konsumobjekte als elektronischen Wunschzettel auf, eine Mischung aus Social Media und Werbung. Eine Sammlung zu kuratieren war die logische Antwort auf die Qual der Wahl, um online weniger Schrott zu sehen, sagt Klein. Bei Svpply wollte ich nur in der Anlaufphase dabei sein: die Firma grnden, die Finanzierung sicherstellen und beim Design helfen. Eine langfristige Rolle im Tagesgeschft wollte ich nie spielen. Als Klein dann 2011 bei Boxee den Hut nahm, verschwand er erst einmal fr lngere Zeit in den Wldern nrdlich von New York. Gemeinsam mit Freunden kaufte er 24 Hektar Land und baute ein Blockhaus, ber das er auf dem Blog Cabin Porn berichtet. Ich nenne das zwar meine Anti-Internet-Phase, sagt er, aber die Idee dazu hat mich das gesamte vergangene Jahrzehnt beschftigt. Unsere Generation ist die erste, die mit dem Web
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aufgewachsen ist und gelernt hat, wie man Online-Gemeinschaften begrndet. Aber wie wird das die Art und Weise verndern, wie wir in Offline-Gemeinschaften miteinander umgehen? Fr Klein ist das wieder einmal eine Aufgabe, aus der sich die nchste Geschftsidee entwickelt: Wie genau wirken sich die neuen Fertigkeiten der Netz-Generation auf Drfer, Stdte und persnliche Beziehungen aus? Mich interessiert brennend, wie Zusammenarbeit und Kreativitt zu neuen Formen von Gemeinschaften fhren. So etwas wie Skype oder einfach nur vor einem Bildschirm zu kleben, das kann nicht die Zukunft des Miteinanders sein. Tatschlich entstand in den Monaten des Holzhackens und Hausbaus die nchste Idee, fr die er 2012 an die Westkste zog. Beim besseren Zusammenleben und -arbeiten schwebt mir keine Kommune auf dem Land vor, sondern eine Stadt wie San Francisco ein kreativer Ort, der Leute anzieht. Mit zwei Mitgrndern hob er dort DIY Co (die Abkrzung fr Do It Yourself) aus der Taufe, eine Bastelplattform fr Kinder und Jugendliche. Das Logo ist eine schwarze Tatze, und seit dem offiziellen Start haben sich bereits rund 100 000 Kinder angemeldet; erste Schulen in den USA und Indonesien wollen mit dem kostenlosen Dienst ihre Schler anspornen, selbst etwas zu schaffen. Bei DIY knnen sie Video-Anleitungen hochladen und kommentieren, etwa wie man Feuer macht, Hhner hlt oder Gemse anbaut. Diesmal, versichert Klein, ist er wieder mit Leidenschaft dabei fr mindestens zehn Jahre. Denn alle seine vorangegangenen Projekte, ja seine gesamte Kindheit und Jugend htten ihn fr diese Firma vorbereitet. Beim Selbermachen mithilfe eines sozialen Netzwerks und einer Mobil-App geht es ihm um eine zeitgeme Variante des Pfadfindergedankens: Lernen frs Leben, das so viel Spa macht, dass man gar nicht merkt, wenn man etwas lernt. Mir ist erst als Erwachsener bewusst geworden, dass mich die Zeit bei den Pfadfindern mehr geformt und mir mehr frs Leben mitgegeben hat als die Schule. Pfadfinder nehmen Kinder fr voll. Wenn man 13 Jahre alt ist, sollte man als richtiger Junge mit einer Axt umgehen und einen Fisch filetieren knnen. Man sollte Camping-Trips planen und die Vorrte dafr einkaufen. Man sollte seine eigenen Anfhrer whlen, schwrmt Klein. Hand anzulegen und echte Dinge zu bauen statt nur Videos zu teilen und auf Gefllt mir zu klicken das weckt fr ihn die spielerische Kreativitt und vermittelt Fhigkeiten, die eine Biografie wie seine ermglichen. Es gibt dir das Gefhl, dass es mehr als einen Weg zum Erfolg gibt. Nicht wie im Klassenzimmer mit allen anderen dem vorgegebenen Pfad folgen etwa denselben Aufsatz abgeben. Wer ein Scout ist, muss sich nicht vor den anderen schmen, wenn er etwas selber gebaut hat. Am Ende muss Arbeit einfach Spa machen, davon ist Klein berzeugt. Falls nicht, muss man sein Zelt woanders aufschlagen. Ich bin ja nicht mehr 20.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _SCHLECKER

Der Geist von Ehingen

Auch knapp zwei Jahre nach der Insolvenz der Drogeriemarktkette Schlecker ist ihr Grnder am ehemaligen Firmensitz noch sehr prsent.

Text: Barbara Bachmann Foto: Niklas Grapatin

Schleckers ehemalige Firmenzentrale (oben) wird in Ehingen Glaspalast genannt; das einstige Warenlager in Ehingen-Berg ist verwaist

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Egal wohin man kommt in Ehingen, Anton Schlecker ist berall. Etwa im starren Blick seiner ehemaligen Sekretrin, die im Caf Miraval sitzt. 19 Jahre hat sie in der Konzernzentrale gearbeitet, davon 18 in der Abteilung fr Expansion. Der Himmel hllt sich an diesem Morgen in den Schlecker-Farben blau und wei, und sie rhrt an einem der Tische auf der Terrasse in ihrem Cappuccino. Fragt man sie, was brig blieb von Schlecker, blickt sie hinter der groen, schwarzen Sonnenbrille hervor, lchelt kurz und sagt: Ich. Mehr mchte sie dazu nicht sagen. Anton Schlecker hat seine Heimatstadt, 25 311 Einwohner gro und 28 Kilometer von Ulm entfernt, ein Leben lang nicht verlassen. 1975 nicht, als er, mit 31 der jngste Metzgermeister Deutschlands, einen Handel mit Drogerieartikeln grndete; Jahre spter nicht, als sein Unternehmen zur grten Drogeriekette Europas emporstieg; und auch dann nicht, als es wie ein Kartenhaus in sich zusammenfiel. Der Anfang vom Ende begann am 23. Januar 2012. An einem Montagmorgen musste Anton Schlecker beim Amtsgericht Ulm Insolvenz anmelden: fr das Einzelunternehmen Anton Schlecker e. K., die Tochtergesellschaften Schlecker XL GmbH und Schlecker Home Shopping GmbH. Drei Tage spter auch fr Ihr Platz GmbH & Co. KG. Das Gericht erffnete das Verfahren am 28. Mrz 2012, die Auslandsfilialen Schlecker International GmbH und die franzsische Tochtergesellschaft Schlecker >
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SNC wurden verkauft. Stck fr Stck trug man Anton Schleckers Lebenswerk zu Grabe. Und damit auch einen Teil von Ehingen. Sie sei seither nicht mehr dieselbe, sagen die Bewohner heute ber ihre Stadt. Rund 25 000 Menschen haben mit der Pleite deutschlandweit ihren Job verloren, gut 1000 waren es in Ehingen, sagt Alexander Baumann (CDU), seit 2010 Oberbrgermeister. Fr die meisten kam das Ende abrupt, ohne eine Stellungnahme von ganz oben. Unmittelbar nach dem Insolvenzantrag habe die Bundesagentur fr Arbeit in der Schlecker-Zentrale eine Anlaufstelle erffnet, sagt Baumann. Mitarbeiter packten ihre Sachen am einen Ende des Gangs in

Stattlich: Anton Schleckers Haus in Ehingen; der ehemalige Brgermeister, Johann Krieger (oben), hat den Aufstieg Schleckers begleitet

Kartons, um sich am anderen Ende als arbeitssuchend zu melden. Kurz vor der Insolvenz betrug die Arbeitslosigkeit 3,4 Prozent. Heute liegt sie bei 3,9 Prozent. Im Vergleich mit den Nachbargemeinden ist sie bei uns derzeit am hchsten, sagt der Brgermeister. Rund 23 000 Glubiger haben Forderungen in Hhe von mehr als einer Milliarde Euro angemeldet. Weil er als Einzelunternehmer mit seinem Privatvermgen haftete, ist Anton Schlecker offiziell mittellos. Trotzdem gehe es ihm nach wie vor hervorragend, heit es im Ort. Immer noch wohnt er im wei getnchten Anwesen am Ammerweg 4, 89584 Ehingen. Seine Angehrigen, die ihr Vermgen behalten durften, haben es aus der Insolvenzmasse zurckgekauft, damit sich der beratungsresistente Unternehmer von einst hinter den hohen Mauern verschanzen kann, ohne Ehingen verlassen zu mssen. Drei Kilometer trennen Schleckers Zuhause im Norden von der Konzernzentrale im Sden der Stadt. Es war sein tglicher Weg, den er mit dem Porsche Cayenne, Kennzeichen ULAS 1944, zurcklegte aber auch das gehrt zum alten Leben des Anton Schlecker, im Mai 2013 wurden seine Luxusautos versteigert.
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Das Garagentor ist wei-rosa gestrichen und trgt ein Schild: Privatgrundstck Betreten verboten. Zehn Meter hohe Birken und Lrchen bewachen Anton Schlecker wie camouflierte Soldaten. Eine Frau geht vorbei und sagt: Wundern tuts mich schon, warum noch niemand eine Bombe aufs Grundstck geschmissen hat. Nun sollen die ehemalige Konzernzentrale und der Lagerkomplex in Ehingen-Berg so bald wie mglich verkauft werden. Es wre schlimm, wenn die riesigen Flchen einfach vergammeln, sagt Benedikt Maier, Grner Gemeinderat in Ehingen. Fast surreal erhebt sich der Glaspalast, wie die Stadtbewohner die siebenstckige Schlecker-Zentrale nennen, ber das 45 000 Quadratmeter groe Grundstck. Die Stimmung in der Zentrale sei zum Frchten, sagt eine Frau, deren ehemalige Kollegin noch immer dort arbeitet. Nun hat der Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz das Sagen. Gemeinsam mit einer Handvoll ehemaliger Angestellter zerlegt er in Stcke, was sie unter dem frheren Chef aufgebaut haben. Gnge ohne Menschen und leere Zimmer, an deren Tren steht: Dieses Bro ist nicht besetzt. Anton Schlecker habe noch ein Zimmer im Glasbau gemietet, heit es in Ehingen. Ab und an soll er wie frher mit einem separaten Aufzug von der Garage ins Bro fahren. Anders als fr die Konzernzentrale werden fr die einstigen Schlecker-Lager in Ehingen-Berg Verhandlungen mit einem ernst zu nehmenden Interessenten gefhrt. Mit Rcksicht auf die laufenden Gesprche kann ich weder Namen noch Preise nennen, sagt Geiwitz. Auf dem Areal befinden sich noch Lagersttten der LDG Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft und der BDG Bau- und Dienstleistungsgesellschaft. Unternehmen der Schlecker-Kinder Meike und Lars, deren einziger Kunde ihr Vater war. Im Juni 2012 mussten auch sie den Insolvenzantrag stellen. Das Pfrtnerhuschen am Eingang der ehemaligen Lagerhallen ist unbesetzt. In ihrem Inneren ragen orange-blau gestrichene Regale empor. Ein Gerusch. Ist da jemand? Nein, hier arbeitet niemand mehr, es ist nur Wasser, das vom Dach in die Halle tropft. Auf dem Boden liegen alte Schlecker-Tten, Fuabdrcke zeichnen sich auf ihnen ab, daneben sind Tampons verstreut und Kartons mit der Aufschrift Verfallene Ware. In der Ecke ein Schreibtisch, dahinter ein Brostuhl. Mappen aus dem Jahr 2012 stapeln sich auf dem modrigen Boden, Wochenplne von 2011 hngen an der Wand, darber eine Uhr, sie ist um zehn vor zwlf stehengeblieben.
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Ach, der Schlecker, sagt Johann Krieger und fhrt sich durch das Haar, er hat viel zu gro gebaut. 24 Jahre lang war Krieger Brgermeister der Stadt. Ehingen hat immer von Schlecker profitiert. Also haben wir ihn expandieren lassen, sonst htte er es woanders getan. Die Zentrale habe Schlecker fr doppelt so viele Angestellte gebaut wie dort arbeiteten, sagt Krieger. Der Unternehmer habe darauf spekuliert, dass die Preisbindung fr Pharmazieprodukte falle, wie sie in den Siebzigerjahren fr Drogerieartikel gefallen ist damals hatte Anton Schlecker das als einer der Ersten erkannt. An jede Drogerie habe er eine Apotheke anschlieen wollen, sagt Krieger. Aber dazu kam es nie.

Managing the Invisible


Wir sind eine partnergefhrte, international ttige Managementberatung, die sich auf Leadership, Change, Communication und Culture spezialisiert hat. Zu unseren Kunden zhlen u. a. 20 von 30 DAX-Unternehmen. Fr entsprechend anspruchsvolle Vernderungsprojekte mit Schwerpunkt auf kulturellem Wandel wollen wir uns am Standort Hamburg jetzt verstrken. Und zwar mit einem

Einmal Schlecker, immer Schlecker


Schleckerland nannte Anton Schlecker sein erstes Selbstbedienungswarenhaus, das er 1967 in Ehingen erffnete. Am 6. Februar 2013 wurde der weie Schriftzug auf blauem Hintergrund entfernt, das Schleckerland zum Alb-Donau-Center umbenannt. Wenige Tage vor der Insolvenz hatte es der Hamburger Investor Newport gekauft. Bis heute sagen die Ehinger: Fahren wir ins Schleckerland, wenn sie das Einkaufsparadies samt ehemaliger Schlecker-Apotheke und Schlecker-Tankstelle in der Talstrae neben dem Glaspalast meinen. In einem sind sich Brgermeister und Opposition einig: So einschneidend die finanziellen und logistischen Folgen der Pleite fr die Stadt auch gewesen sein mgen, die emotionalen Nachwirkungen sind bei Weitem schlimmer. Anton Schlecker war neutral gesagt immer ein sehr besonderer Mensch fr Ehingen, sagt der Grnen-Gemeinderat Benedikt Maier. Die Leute haben vor Ehrfurcht geflstert, wenn Anton Schlecker in der Nhe war, erinnert sich Klaus Nagl, der heute als Beamter der Stadt Ehingen angestellt ist und frher in den Sommermonaten im Schlecker-Lager jobbte. In jeder Filiale hing sein Bild. Kaum ein Ehinger, der keine Meinung ber den Mann hat. Mir tut er unglaublich leid, sagt eine Frau, die 35 Jahre lang nur in den blau-weien Lden eingekauft hat, whrend sie gerade Kleider betrachtet, wo sich einst Klopapierrollen stapelten. So ein fleiiger Mann, hat nur gearbeitet, und dann fr nichts. In die Rume des ehemaligen Schlecker-XL-Markts im Zentrum von Ehingen ist im Oktober 2012 das Bekleidungsgeschft Gerry Weber eingezogen. In der einstigen Schlecker-Filiale nahe dem Marktplatz verkauft nun die Boutique Charisma Young Fashion ihre Ware. Bis zur Insolvenz gehrten die beiden Huser der Familie Schlecker. In den brigen Filialen der Republik lautete die Geschftsstrategie mieten statt kaufen, mglichst in zentraler Lage. Heute erinnere nur noch der Geruch an den Besitzer von einst, sagt die Verkuferin von Gerry Weber. Aus dem Keller ist der Fleischgestank nicht hinauszukriegen, an den Drogeriemarkt war eine Metzgerei angeschlossen. Sie stammt aus einer Zeit, als >
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Projektleiter (m/w) Change Management Consulting


Was wir von Ihnen erwarten: mehrjhrige Erfahrung in groen, auch internationalen Change-Projekten, vorzugsweise erworben in Beratungsunternehmen und/oder selbstndiger Ttigkeit konzeptionelle Strke und sicheres Projektmanagement berzeugungskraft auch auf hohen Ebenen Initiative, hohes Engagement, unternehmerisches Denken einen sozialwissenschaftlichen Universittsabschluss Reisebereitschaft Was wir Ihnen bieten: hervorragende Kunden mit ebensolchen Projekten ein interdisziplinres Team in kreativem Umfeld innovative Beratungsanstze vertrauensvolle Unternehmenskultur gute Bezahlung die Perspektive auf eine sptere Partnerschaft Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung inkl. Gehaltsvorstellung, die Sie bitte per E-Mail schicken an janine.delaloy@fgi-mail.com

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _SCHLECKER

dann die Christa, Anton Schleckers Frau, auf ihn zugekommen und habe gesagt: Karl, ich bin jetzt die Frau Schlecker fr dich. Die Christa, sagt er, sei nie sein Fall gewesen. Seit der Insolvenz, erzhlen sich die Kegelfreunde, pflege Anton Schlecker kaum noch Kontakt zu seinen frheren Bekannten. Nicht einmal zum Skat treffe er sich mehr mit ihnen, auch die Saunarunden von frher seien pass. Ganz allein sitze der Toni nun zu Hause. Seien wir froh, sagt einer der Kegler, dass wir noch beisammen sind. Die Mnner nicken zustimmend. Einst war die Stadt der ganzen Republik ein Begriff. Aber selbst gegenber dem Rathaus war Ehingens benoch der alte Schlecker, wie die rhmtester Brger scheu. Verhandlungen hat Anton Ehinger Anton Schleckers Vater Schlecker fr gewhnlich ber seinen Prokuristen nennen, das Sagen hatte. Damals, Reinhold Freudenreich fhren lassen den Mann, als man von der Paula Schlecker, der schon fr Anton Schlecker senior gearbeitet der Mutter, immer eine Scheibe hatte und mehr ber das Unternehmen gewusst haWurst geschenkt bekam. ben soll als der Inhaber selbst. Arbeitsam und loyal Schlecker hat eine hunds die idealen Eigenschaften eines Schlecker-Angemiserable ffentlichkeitsarbeit gestellten. macht, sagt Johann Krieger. Die Auch der Oberbrgermeister Alexander BauRealitt aber habe gar nicht so mann stand in seiner Amtszeit kaum mit Anton schlecht ausgesehen. Oder warum Schlecker in Kontakt. Von der Schlecker-Insolvenz arbeiteten sonst so viele Angestellhat er an einem Freitagnachmittag aus den Medien te Jahrzehnte bei ihm? Von einierfahren. Die Nachricht sei ein groer Schock fr gen, die jetzt bei Aldi Sd oder die Stadt gewesen, erinnert er sich. Aber in OhnMller angestellt seien, wisse der macht gefallen sei er deshalb nicht. Anhand der EntAltbrgermeister persnlich, dass wicklung der Gewerbesteuer, die das Unternehmen die Arbeitsbedingungen dort nicht auf den Gewinn an seine Gemeinde abfhren muss, besser seien als frher bei Schlesei schon Jahre zuvor der Niedergang erkennbar cker. Manche werden sogar Bleibt trotz der Pleite gelassen: Ehingens Obergewesen. Gehen Sie davon aus, dass ein Unterschlechter bezahlt. Und welcher brgermeister Alexander Baumann nehmen, das Insolvenz anmelden muss, wohl eine Unternehmer knne schon von Weile vorher keinen Gewinn mehr auswirft. sich behaupten, seine Angestellten nicht zu kontrollieren? Fr 2013 rechnet das Ehinger Rathaus mit stattlichen 35 MilAuch wenn nur noch sein Geist durch die Stadt weht, ist lionen Euro Gewerbesteuer. Die Stadt hat schon bessere Jahre und bleibt Anton Schlecker ein Ehinger, sagen mehrere. Und als gesehen, 2007 betrug die Gesamtsumme noch 47,8 Millionen solcher habe er fr den Ort viel Gutes getan. Das Sommerfest Euro. Der Rckgang hngt aber nur zu einem geringen Prozenthabe er gesponsert und der Narrenzunft eine Kche bezahlt. Den satz mit Schlecker zusammen, versichert Baumann. Im Jahr Fuballverein TSG Ehingen, bei dem er frher selber spielte, habe 2003, als das Unternehmen noch florierte, betrugen die Gewerer finanziell untersttzt und das Handballturnier Schlecker-Cup besteuereinnahmen Ehingens beispielsweise nur 11,3 Millionen organisiert, seine Antwort auf eine hnliche Veranstaltung des Euro. Die Schlecker-Pleite zwinge Ehingen nicht dazu, die StraDrogeriehndlers Mller. enbeleuchtung auszuschalten, scherzt Baumann. Ende 2013 Aber wie er mich andererseits auch geplagt hat mit seiner wird die Stadt sogar schuldenfrei sein. Sparsamkeit!, erinnert sich der Bauingenieur Gnter Reisch, der Schlecker sei nie das erfolgreichste Unternehmen Ehingens in Ehingen und Umgebung fr Anton Schlecker den Bau beinahe gewesen. Gott sei Dank bleibt uns die Firma Liebherr! Von seialler Immobilien ausgefhrt hat. Wie jeden zweiten Montag sitzt nem Amtszimmer aus zeigt Alexander Baumann gen Norden, Reisch mit seinen Freunden in der Kegelstube des Gasthofs Zur zum Werk des Unternehmens. Knapp 3000 Angestellte bauen Sonne. Ich hab ihn Toni genannt, sagt Reischs Kegelfreund, dort Krne, deren herausragende Qualitt weltweit bekannt ist der weihaarige Karl. 40 Jahre lang hat er fr die Familie Schle- viel bekannter, als Schlecker es jemals war. Liebherr ist nun cker gearbeitet. Zuerst als Metzgermeister, dann im Versandhaus Ehingens ganzer Stolz. des Drogeriehndlers. 1995, zwei Jahre bevor er in Rente ging, sei
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Freude muss man teilen.

Das Trauma von Kamp-Lintfort


Sieben Jahre nach der Pleite von BenQ-Siemens arbeiten die meisten der ehemaligen Mitarbeiter lngst in einem neuen Job. Doch der Verlust des alten hat Spuren hinterlassen.

Text: Mischa Tubner Foto: Hartmut Ngele

Zugesperrt: vor den Toren des einstigen Handywerks in der Kleinstadt am Niederrhein

SCHWERPUNKT: TRENNUNG _BENQ-SIEMENS

ber die Trennung von Siemens erzhlt man sich in Kamp-Lintfort Geschichten, die nicht aufgeschrieben werden knnen, ohne dass man umgehend Post von den Rechtsanwlten des Mnchner Konzerns bekommt. Obwohl die Mitarbeiter der einstigen Siemens-Mobilfunksparte, die erst an BenQ weitergereicht und dann arbeitslos wurden, heute fast alle wieder in Lohn und Brot sind und sich ihr einstiger Arbeitgeber am Ende durchaus grozgig zeigte, ist kaum einer gut auf ihn zu sprechen. Warum? Weil wir uns hintergangen fhlen, sagt Peter Bachmann. Er geht ber das ehemalige Werksgelnde in der niederrheinischen Kleinstadt. Zehn Jahre hat er hier in der Handyproduktion gearbeitet. Ende 2006 war Schluss, doch bis heute hat er keinen Frieden geschlossen mit der Art, wie Siemens sich der Mobilfunksparte samt aller Mitarbeiter entledigte. Es begann im Juni 2004 mit den Verhandlungen ber eine Ausnahmeregelung vom Tarifvertrag der Metaller. Die SiemensFhrung wollte die Kosten senken, und darum sollten die Mitarbeiter an den Standorten Bocholt und Kamp-Lintfort knftig 40 statt bisher 35 Stunden in der Woche arbeiten, bei gleichem Lohn. Zudem sollten sie auf Weihnachts- und Urlaubsgeld verzichten. Sollten sich die Arbeitnehmervertreter weigern, so die Drohung der Konzernleitung, wrden 2000 Arbeitspltze nach Ungarn verlegt werden. Um dieses Horrorszenario zu verhindern, lenkten die Vertreter der Gewerkschaft IG Metall schweren Herzens ein zum Unmut vieler Mitarbeiter, bedeutete die Einigung fr die meisten doch rund 25 Prozent weniger Lohn. Und es kam noch schlimmer. Die Krzungen waren nur der Anfang einer Ereigniskette, die im Nachhinein wie ein abgekartetes Spiel anmutet. Nur ein Jahr spter, im Juni 2005, trat Siemens seine Mobilfunksparte inklusive aller Patente an den taiwanesischen Hightech-Produzenten BenQ ab. Der Mnchner Konzern verkaufte die Sparte nicht, sondern zahlte sogar noch drauf mehr als 400 Millionen Euro betrug die Mitgift. Die Taiwanesen fhrten ihre unter dem Namen BenQ Mobile (Markenname BenQ-Siemens) firmierende Deutschlandtochter ein knappes Jahr weiter dann beantragte das Unternehmen Insolvenz. Kurz vor Ablauf der Beschftigungsgarantie, die ihnen Siemens als Gegenleistung fr die Lohneinbuen 2004 gegeben hatte, verloren somit rund 3300 Mitarbeiter ihren Job: 1400 aus der Verwaltung und der Entwicklung in Mnchen, 300 aus der Reparatureinheit in Bocholt, 1600 aus der Produktion in Kamp-Lintfort. Das war wie ein Schlag ins Gesicht, sagt Bachmann. Er ist an diesem Septembertag zum ersten Mal wieder am Ort des Geschehens, dreht jetzt schon die dritte Runde um die fuballplatzgroe Halle, in der frher die Handys gefertigt wurden. Unkraut erobert zunehmend das Terrain. Keine Menschenseele weit und breit. Bachmann erinnert sich genau, wie Joe Kaeser, damals Finanzchef der Mobilfunksparte, heute Vorstandschef von Siemens, nach Kamp-Lintfort kam, um den Verkauf an BenQ zu
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Die Verzweiflung ging, die Verbitterung blieb: Peter Bachmann

verknden. Eiskalt war der, sagt Bachmann. Er selbst sei damals ans Mikrofon gegangen, um Kaeser zu fragen, auf welcher Mnchhausenkugel er eigentlich hierhergeflogen sei. Man muss sich das einmal deutlich vor Augen fhren: Erst verzichten wir auf viel Geld, und dann werden wir kurz darauf abserviert. Das stinkt doch zum Himmel. Wenn man von dieser Enttuschung absieht, htte es fr Bachmann nicht besser laufen knnen. Er hat lngst einen neuen Job, in dem er mehr Verantwortung trgt als frher und auch mehr Geld verdient. In Trennungen, das hat Bachmann selbst erfahren, liegt auch eine Chance. Das ndert jedoch nichts an seiner tief sitzenden Verbitterung, eine Verbitterung, die viele KampLintforter mit ihm teilen. Obwohl am Ende BenQ das Geschft gegen die Wand fuhr, richtet sich der Groll der ehemaligen Mitarbeiter allein gegen Siemens. Der Konzern war ihr Leben, fr ihn aber waren sie am Ende nichts als ein lstiger Kostenfaktor. Ihr Schicksal bewegte die gesamte Republik und beschdigte das Image von Siemens nachhaltig. Es darf kein zweites BenQ geben lautet bis heute ein geflgeltes Wort.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Wenn Loyalitt in Wut umschlgt


Fr Loyalitten gebe es in der modernen Arbeitswelt immer weniger Platz, lautet eine These des Saarbrcker Organisationsforschers Christian Scholz. Unter Renditedruck stehende Manager scheuten sich nicht, Mitarbeiter bei nachlassender Konjunktur oder internen Umstrukturierungen zu feuern. Umgekehrt gingen gefragte Mitarbeiter kurzerhand von Bord, sobald ein besserer Job winkt. Egoismus auf beiden Seiten. Hatten die Kamp-Lintforter also schlicht unzeitgeme Erwartungen, als sie sich im Herbst 2006 im Stich gelassen fhlten? Nein, sagt Scholz. Betrogen fhlen sich gefeuerte Mitarbeiter immer dann, wenn ihnen vorher vonseiten des Arbeitgebers Loyalitt abverlangt und im Gegenzug auch versprochen worden ist. Das Problem besteht kurz gesagt darin, dass nicht mit offenen Karten gespielt wird. Bachmann heuerte 1996 bei Siemens an. Er hielt seinen Arbeitsvertrag fr ein Treuebekenntnis auf Lebenszeit. Unser Personalleiter pflegte bei Neueinstellungen immer zu sagen: ,Wenn du keine goldenen Lffel klaust, wirst du hier alt. Dass er, ein gelernter Stuckateur, im Werk binnen acht Jahren vom Verpacker zum Materialbereitsteller, zum organisatorischen Untersttzer und schlielich zum Verantwortlichen fr eine der 24 Produktionslinien aufsteigen konnte, war einer der Grnde, warum er sich gegenber Siemens so verpflichtet fhlte. Er lie sich in den Betriebsrat whlen nicht um den Leuten an der Konzernspitze Paroli zu bieten, sondern weil er sich strker einbringen wollte fr die Firma, bei der auch seine Frau, sein Bruder, seine Schwgerin und sein Patenonkel arbeiteten. Kamp-Lintfort war von 1963 an Siemens-Produktionsstandort. Im Laufe der Jahrzehnte wechselten immer mehr Bergleute von der Zeche zum Konzern. Hier verdiente man besser, hier fhlte man sich auf der sicheren Seite und gut behandelt. Wenn Bachmann als Betriebsrat zu einem mehrtgigen Arbeitsrechtsseminar an den Tegernsee fuhr, wohnte er in noblen Hotels. Er wurde von Siemens mit einer grnen American-Express-Karte ausgestattet, die kein Ausgabelimit hatte und fr einen betuchteren Kundenkreis geschaffen wurde. Alle privaten Ausgaben, die Bachmann damit bezahlte, wurden spter von seinem Konto abgezogen. Dennoch erzielte das Statussymbol die erhoffte Wirkung: Wenn ich die Karte auf den Tresen legte, um meine Tankrechnung zu begleichen, fhlte ich mich privilegiert. Ein stolzer Siemensianer, das war lange Zeit auch Manfred Kant. Der 40-jhrige Halbspanier sitzt auf einem Hocker im Caf Madrid, zwei Kilometer vom alten Werksgelnde entfernt im Zentrum von Kamp-Lintfort. Stierkmpfer an den Wnden, Schalke-04-Schals auf den Sofalehnen. Das Caf ist seins. Die ganze Abfindung steckt darin. Mit der Firma bin ich durch, sagt er. Seit seiner Entlassung hat er kein einziges Siemens-Produkt gekauft. Er kam 1996 vom Bergbau in die Handyproduktion, er konnte sich fortbilden und machte an der Abendschule eine AusbilBRAND EINS 11/13

dung zum Technischen Betriebswirt. Zuletzt arbeitete er als kaufmnnischer Angestellter im Qualittsmanagement. Ich habe mich fr die Firma zerrissen. Bis heute macht es ihn wtend, wie der Konzern rund 3300 Mitarbeiter einfach so verschachert hat. Als er hrte, dass die Sparte an BenQ gehen sollte, war er noch hoffnungsfroh. Er wusste ja nicht, dass Siemens dafr noch Geld auf den Tisch gelegt hatte. Ebenso wenig war ihm bewusst, dass er und seine Kollegen gar nicht in den BenQ-Mutterkonzern bergehen sollten, sondern in eine Tochtergesellschaft fast ohne Eigenkapital. Wie sollte er ahnen, dass schon wenige Monate danach die Not so gro werden wrde, dass die Taiwanesen offene Rechnungen nicht mehr beglichen? Das Ding wird fliegen, hatten Siemens-Manager vor dem Betriebsbergang behauptet. Und der damalige Konzernchef Klaus Kleinfeld hatte die Verbindung mit BenQ als weitsichtige Lsung fr Kunden, Mitarbeiter und Aktionre gepriesen. Viele Mitarbeiter glaubten daran. Heute sind sie berzeugt, dass der Deal einem einzigen Zweck diente: ihrer Entsorgung.

Trnen, Ratlosigkeit, Verzweiflung


Den Organisationsforscher Scholz wrde das nicht wundern. Personalabbau, sagt er, gilt in den meisten Unternehmen generell als gut und wird entsprechend kreativ angegangen. Absurderweise habe man dabei ausschlielich die Kosten, die Mitarbeiter verursachen, im Blick als htten deren Wissen und Knnen keinen Wert. Ihm zufolge gehrt zu einem guten Trennungsmanagement, dass Unternehmen bei der Aufgabe eines Geschftszweigs prfen, wie sie das Potenzial der Mitarbeiter an anderer Stelle nutzen knnen. Das sei auch betriebswirtschaftlich sinnvoll. Weil man sonst wie etwa Siemens bei der Abgabe seines Handygeschftes Humankapital versenkt. Hinzu kommt der Imageschaden, der nach der BenQ-Insolvenz fr Siemens entstand. Er war auch deshalb so immens, weil man bei der Abwicklung des Unternehmens die Mitarbeiter weder frhzeitig informierte noch angemessen betreute. Am Freitag, dem 29. September 2006, gegen 10 Uhr hatte BenQ fr sein Deutschlandgeschft Insolvenz beantragt, um 14 Uhr traf sich Insolvenzverwalter Martin Prager in der Mnchner Zentrale zur Geschftsbergabe mit dem BenQ-Siemens-Chef Clemens Joos. Um 17 Uhr traten beide in der Betriebsversammlung in Mnchen auf, die live in die Werke Bocholt und KampLintfort bertragen wurde. Die Mitarbeiter erfuhren, dass die versprochene Finanzspritze in Hhe von 400 Millionen Dollar von der Muttergesellschaft in Taiwan ausgeblieben war und jetzt die Suche nach Investoren beginne. Angelika Scheer, 56, wird diesen Tag nie vergessen. Sie sitzt heute in Kamp-Lintfort am Empfang des Rathauses. Ihre zuvorkommende Art und eine Fortbildung in Sachen Bromanagement haben ihr diesen Job beschert. Zuvor hatte sie, >
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lich gab: Wir sind wirklich betroffen von der Entwicklung und wollen uns jetzt darauf konzentrieren, wie wir die deutschen BenQMobile-Beschftigten untersttzen knnen. Die Mitarbeiter hatten vor dem Werkstor ein Zelt der Solidaritt errichtet. Drei Monate lang kamen sie tglich dorthin um zu zeigen, dass wir uns nicht einfach abschieben lassen, und um uns gegenseitig zu trsten, sagt Angelika Scheer. Der Druck auf Siemens wurde immer grer. PolitiEx-Siemensianer: Angelika Scheer arbeitet am Empfang des Rathauses, Manfred Kant hat ein Caf erffnet ker aller Parteien solidarisierten sich mit den Entlassenen, bei Spiegel Online war eigentlich eine ausgebildete Friseurin, viele Jahre an einer der von einem Drecksjob zu lesen, den die Taiwanesen fr Siemens Linienstationen im Werk Handys montiert. Spter stieg sie erledigt htten. zur Qualittsprferin auf. Die Arbeit hat unheimlich viel Spa Betriebsrte fanden heraus, dass man den Mitarbeitern im gemacht. Juni 2005 flschlicherweise mitgeteilt hatte, dass sie in den BenQUmso schlimmer war das Ende. Trnen, Ratlosigkeit und Mutterkonzern bergehen wrden die Entdeckung sorgte daVerzweiflung, so beschreibt Scheer das Aus im September 2006. fr, dass ein Groteil der Mitarbeiter nachtrglich Widerspruch Sie blttert in einem dicken Aktenordner, in dem sie Zeitungs- einlegte. Siemens drohte zur Wiedereinstellung von rund 2000 artikel zu dem Ereignis wie einen Schatz aufbewahrt. Von der Beschftigten verpflichtet zu werden. In dieser Situation machte Insolvenz erzhlte ihr ein Kollege, der die Nachricht im Radio der Konzern grozgige finanzielle Zusagen. gehrt hatte. In der Woche darauf musste sie von einem auf den Bachmann, Scheer und alle ihre Kollegen konnten fr ein Jahr anderen Tag ihren Spind rumen. in eine Transfergesellschaft (siehe Kasten) wechseln, sie bekamen Unternehmen lassen bei Trennungen allzu oft Anstand und whrenddessen einen Groteil ihres letzten Nettogehalts, profesRespekt vermissen mit schweren Folgeschden fr die Gesund- sionelle Beratung und die Mglichkeit, sich weiterzuqualifizieren. heit der Entlassenen, das Image der Unternehmen und die Moti- Wer vor Ablauf des Jahres einen neuen Job fand, wurde mit einer vation der verbleibenden Mitarbeiter. Das sagt Laurenz Andrze- sogenannten Sprinterprmie in Hhe von 24 000 Euro belohnt. jewski, Managementberater und Autor des Standardwerks Wer hinterher noch arbeitslos war, bekam eine Abfindung. Das Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung. Das Wichtigste sei, alles kostete Siemens einen dreistelligen Millionenbetrag. dass man Entlassene nicht wie eine Nummer behandle, sondern Mehr als 80 Prozent der Menschen, die Anfang des Jahres persnlich auf sie eingehe. Darum msse der Vorgesetzte das 2007 in die Transfergesellschaft gewechselt waren, fanden spTrennungsgesprch fhren und nicht wie in der Praxis blich ter wieder Arbeit. Die Verzweiflung verschwand, aber ihr Groll irgendein Personaler, der den Mitarbeiter kaum kennt. Bei einer blieb. Peter Bachmann hatte sich in der Transfergesellschaft zur Insolvenz msse eine funktionierende Kommunikation von oben Fachkraft fr Lagerlogistik ausbilden lassen. Heute ist er Leiter nach unten sichergestellt sein, sodass jede Abteilung von ihrem Wareneingang in einem mittelstndischen Betrieb. Durch ein Leiter davon erfahre, bevor die Medien berichteten. verdrecktes Fenster wirft er einen letzten Blick in die verwaiste Das schlechte Trennungsmanagement kann man Siemens Produktionshalle. Allein fr ihn drfte Siemens nach der Insolnicht vorwerfen. Das lag in den Hnden von BenQ. In den Tagen venz 50 000 Euro hingeblttert haben, sagt er. Viel Geld aber danach aber geriet der Konzern in Verdacht, sich aus der Verant- von der eigenen Familie will man auch fr 50 000 Euro nicht wortung stehlen zu wollen, auch wenn Joe Kaeser sich frsorg- verkauft werden.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Transfergesellschaften Drohen in einem Betrieb Massenentlassungen, wird hufig eine sogenannte Transfergesellschaft gegrndet. Sie soll die Trennung sozialvertrglicher machen, indem sie die betroffenen Mitarbeiter auffngt und in neue Beschftigungsverhltnisse vermittelt. Im Fall BenQ gab es zwei davon: die PEAG in Dortmund sowie TRAIN in Mnchen. 2500 der 3300 von Arbeitslosigkeit bedrohten Mitarbeiter wechselten in eine der beiden Gesellschaften in ein Arbeitsverhltnis, das laut Gesetz auf maximal ein Jahr befristet ist. Die Mitarbeiter erhalten whrend dieser Frist rund 80 Prozent ihres letzten Nettolohns. Den Groteil (60 Prozent bei Alleinstehenden, 67 Prozent ab einem Kind) zahlt die Bundesagentur fr Arbeit. Den Rest steuert der alte Arbeitgeber bei. Transfergesellschaften bringen den Beteiligten allerlei Vorteile. Das Unternehmen, das Mitarbeiter loswerden will, spart sich teure Prozesse vor dem Arbeitsgericht sowie Lohnfortzahlungen whrend der Kndigungsfrist. Die Betriebsrte knnen der Belegschaft eine Perspektive aufzeigen. Die Arbeitsagentur vermeidet Zugnge in die Arbeitslosenstatistik. Und auch die Beschftigten profitieren: Sie gelten nicht als arbeitslos. Mit dem Wechsel in eine Transfergesellschaft verdoppeln sie zudem den Zeitpuffer vor dem drohenden Abstieg in Hartz IV. Trotzdem sind Transfergesellschaften umstritten. Sie vermittelten nicht effektiver als die Arbeitsagentur, vielmehr wrden die Entlassenen darin zulasten der Sozialkassen nur geparkt, sagen die Kritiker. Tatschlich ist die Qualitt der Transfergesellschaften sehr unterschiedlich. Manche bieten kaum mehr als Bewerbungstrainings. In einen neuen Job vermitteln lassen sich die Transferierten aber oft erst nach aufwendigen Qualifizierungsmanahmen. Im Fall BenQ gab es dafr ungewhnlich viel Geld weil auch Siemens und der Europische Globalisierungsfonds (EGF) der EU welches beisteuerten. 90 Prozent der Mitarbeiter, die zu TRAIN gewechselt waren, konnten nach Ablauf der Jahresfrist vermittelt werden. PEAG war mit 61 Prozent weit weniger erfolgreich. Das lag zum einen daran, dass die Belegschaft in Nordrhein-Westfalen zu einem hohen Anteil aus Ungelernten bestand, whrend in Mnchen viele Entwicklungsingenieure und andere Hochqualifizierte gearbeitet hatten, die auf dem Arbeitsmarkt gefragt waren; zum anderen hatten die Gewerkschaften fr die in der Produktion in Kamp-Lintfort ttig gewesenen Mitarbeiter hohe Abfindungen ausgehandelt. Die bekam nur, wer nach dem Ausscheiden aus der Transfergesellschaft noch arbeitslos war. Der Anreiz, vorher in ein neues Beschftigungsverhltnis zu wechseln, wurde dadurch stark gemindert. Dank der EGF-Gelder konnten die Qualifizierungsmanahmen um ein halbes Jahr verlngert werden mit dem Ergebnis, dass am Ende auch in Nordrhein-Westfalen die Vermittlungsquote ber 80 Prozent lag.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _DIGITALISIERUNG

Bis es wehtut
Wir knnen alles archivieren. Das hat uns die Digitalisierung versprochen. Aber in Wahrheit erzieht sie uns zum Abschiednehmen.
Text: Thomas Ramge Illustration: Silke Baltruschat

Zwei Balken, ein eckiger Ball auf dem Fernseher. Ping, pong, ping, pong. Grundig nannte es Tennis. Damit ging ein regnerischer Samstagnachmittag genauso schnell vorbei wie ein sonniger auf dem Fuballplatz. Er tat weh. Der erste Abschied von einer digitalen Gertschaft. Es muss 1982 oder 1983 gewesen sein. Ich war elf oder zwlf. Meine Eltern kauften einen Philips-Fernseher, weil der alte von Grundig seinen Geist aufgegeben hatte. Der neue hatte keines jener seltsamen Schubfcher, in dem man die Fernbedienung, Tele-Pilot genannt, verstauen konnte. Das Fach fr den Tele-Piloten war zugleich die Docking-Station fr das Telespiel 1 gewesen. Also fr jene erste deutsche Spielkonsole, mit der Grundig den Computerspiel-Urtyp fr Kinder und Jugendliche ins Wohnzimmer geholt hatte. Und dann stand da also pltzlich jener neue Fernseher mit besserer Bildqualitt aber ohne Schubfach und inkompatibel mit dem Lieblingsspielzeug. Das Telespiel 1 war Elektronikschrott. Allein die vage Aussicht auf einen Commodore 64 linderte den Schmerz. Der Trennungsschmerz ist sicher nicht vergleichbar. Aber es gibt Freunde mit iPhones, die sagen heute: Wir vermissen unser iOS 6. Das sei kein guter Tag gewesen, als sie aufwachten, das Telefon hochfuhren und mit iOS 7 pltzlich alles ganz anders
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aussah. Die Freunde sagen auch: Es ist eigentlich eine Unverschmtheit, dass uns Apple den Weg zurck versperrt. Die Digitalisierung versprach, dass wir im digitalen Raum alles fr immer aufheben knnen. Weil wir fr unser Hab und Gut keinen greren Keller brauchen, sondern nur mehr Speicherplatz. Und der wird immer billiger. Fotos, Texte, Musik, digitalisierte Erinnerungen, so das Versprechen, werden fr immer bei uns bleiben. Theoretisch ist das mglich. Doch in der Praxis gilt: Die Digitalisierung erzieht uns zur permanenten Trennung. Der Abschied vom Telespiel 1 war nur der Anfang. Selbstverstndlich war es sinnvoll, die Datasette des Commodore 64 durch ein Floppy-Laufwerk zu ersetzen. Aber leider gingen dabei wichtige Spiele verloren. Auf dem ersten PC im Studium lief WordPerfect. Ein Textverarbeitungsprogramm, das in Design und Menfhrung eine Ruhe und Gelassenheit ausstrahlte, die dem Schreibenden half, sich auf den Text zu konzentrieren. Word verdrngte das perfekte Programm. Die Ruhe und Gelassenheit kehrten bis heute nicht zurck. Den Umstieg von der 5-Zoll-Diskette auf die kleinen 3,5-Zoller verband ich 1993 mit dem Umzug in die Apple-Welt. Ich behielt den alten PC, um immer wieder auf die alten Dateien
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

zurckgreifen zu knnen. Ich habe ihn nie wieder hochgefahren. Die Migration war de facto ein Steuerbefehl: Lsche digitale Vergangenheit! Den Platten folgten die Kassetten, den Kassetten die CDs, den CDs die MP3s. Ich kann mich an keinen TrgerWechsel ohne erheblichen Verlust an Repertoire erinnern. Frher dachten nur Familienunternehmen ber Generationswechsel nach, seit es digitale Endgerte gibt, tun wir es alle. Mein erstes Handy behielt ich vier Jahre. In den vergangenen drei Jahren hatte ich vier. Das ist immerhin eine eigene Entscheidung. Niemand drngt dazu. Beim Tablet ist das anders: Das Startvolumen ist fast voll, sagt es immer wieder. Das klingt wie ein Vorwurf. Das Tablet scheint nicht zu wissen, dass Speicherplatz immer billiger wird. Natrlich knnte man alles auch auf einer externen Festplatte sichern. Das Terabyte kostet nur noch 50 Euro. Aber wozu? Wir wissen ja, dass die Terabyte-Platte schneller voll sein wird, als eine Zahl mit zwlf Nullen vermuten lsst. Und dass dann weitere Festplatten im Regal herumstehen und so voll sind, dass wir auf ihnen ohnehin nichts mehr wiederfinden. Das Startvolumen ist voll, und schon schmeien wir Apps weg, die wir selten nutzen. Obwohl wir fr sie bezahlt haben. Wir ziehen Ordner mit Bildern in den Papierkorb, die wir nicht
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einmal gesichtet haben. Ebenso Musikalben, von denen wir nicht wissen, ob sie uns irgendwann vielleicht doch wieder gefallen werden. Dann knnten wir uns zu den Songs natrlich wieder ber einen StreamingDienst wie Spotify Zugang verschaffen. Aber dass es so kommt, ist unwahrscheinlich. Wir haben bis dahin vergessen, welche Band wir damals gelscht haben. Selbst speichern bedeutet im Zeitalter der Massendaten trennen. Und dann wre da natrlich noch die brachiale Form der digitalen Trennung. Wenn es richtig kracht zwischen Mensch und Maschine. Eine Kollegin und ein Kollege wurden krzlich, unabhngig voneinander, von ihren Festplatten verlassen. Beide haben lnger darber nachgedacht, wie viel Geld sie in die Datenrettung investieren wollten. Die Kollegin brachte mehr als 2000 Euro auf, der Kollege knapp 1000. Beide wissen nicht, ob und wenn ja welche Informationen die Datenretter wiederfinden. Sie knnen nichts versprechen, aber ihr Honorar wird auf jeden Fall fllig. So ist das blich, offenkundig ein gutes Geschftsmodell und im Grunde ein Treppenwitz der Digitalisierung. Sie verspricht, dass wir alles behalten knnen. Dann versagt sie. Und wir mssen teuer bezahlen. Ohne Garantie. Au.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _IBM/LENOVO

In guten Hnden
Der IBM-PC war ein Betriebsunfall, der Industriegeschichte schrieb. Die Mutter liebte den Bastard nie. Nach 24 Jahren gab sie ihn endlich zur Adoption frei. Das war das Beste, was sie tun konnte. Und was Lenovo passieren konnte.

Text: Ulf J. Froitzheim; Mitarbeit: Bernhard Bartsch


Foto: Imago Sportfotodienst

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Ein Jumbo-Tablet fr Spiele mit der ganzen Familie: der Horizon von Lenovo. Mit dem Ur-PC von IBM (rechts) fing alles an

Was sagt Lenovo jemandem, der das Wort zum ersten Mal hrt? Das neue Lenor, jetzt novemberfrisch? Ein Auto aus Korea? Der neueste Online-Klamottenladen der Samwer-Brder aus Berlin? Wer hufiger in Elektronikmrkten ist, drfte immerhin wissen: Es handelt sich um eine Computermarke. Dass die neuerdings die deutsche und weltweite Verkaufs-Hitliste anfhrt, ahnt kaum jemand. Der unauffllige Branchenprimus aus China kommt selten in den Medien vor. Und steht brigens auch hinter der Aldi-Technikmarke Medion, die ebenfalls keine Schlagzeilen braucht, um gute Geschfte zu machen.* Die International Business Machines Corporation (IBM) jener multinationale Konzern, der vor 32 Jahren zwar nicht den PC erfand, wohl aber den Gattungsbegriff Personal Computer prgte hat einen ganz anderen Charakter. Zu Weltrang aufgestiegen war die IBM als Maschinenbauer fr die Browelt. Das Unternehmen tickte lange im gemchlichen Takt der Mechanik. Nachdem die Kunden 1981 angefangen hatten, ihre Briefe auf dem PC zu schreiben, baute der IT-Riese noch fnf Jahre lang seine uralte Kugelkopfschreibmaschine Selectric weiter. Doch als der Konzern vor 20 Jahren am Abgrund stand, verordnete ihm der Sanierer Lou Gerstner eine neue Identitt. IBM wurde zu einer IBS: S wie Software oder Service. Die PCs sind Geschichte; Grocomputer gibt es noch, doch zum Kerngeschft gehren sie nicht mehr. Dass IBM so weit gekommen ist, liegt auch an Lenovo. Die beiden Unternehmen sind wie Tag und Nacht. Und ergnzen sich daher perfekt. Lenovo ist geworden,
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was die IBM nie sein konnte ein erfolgreicher PC-Anbieter und half der IBM, das zu werden, was sie lngst sein wollte: ein Dienstleister ohne Altlasten. Ende 2004 schloss Gerstners Nachfolger Sam Palmisano mit Lenovos starkem Mann Yang Yuanqing einen Pakt, wie ihn sich Tausende bei BenQ und Nokia Networks gestrandete Siemensianer wohl gewnscht htten. Die Personal Computing Division, bei IBM seit je das fnfte Rad am Wagen, bekam nach 24 verlorenen Jahren einen neuen Eigentmer, der wirklich etwas mit ihr anzufangen wusste. Die Trennung war ein Segen fr alle Beteiligten, denn die PC-Sparte steckte schlichtweg im falschen Firmenkrper. Die Mitarbeiter bekamen einen neuen Arbeitgeber, der klare Ziele hatte und eine Vorstellung, wie er diese erreicht. Der chinesische Partner bekam eine gut geteerte Auffahrtsrampe zum Weltmarkt. Palmisano konnte sich auf das lukrative Kerngeschft mit Software und IT-Dienstleistungen konzentrieren, ohne jene Stammkunden zu verrgern, die Wert auf One-Stop-Shopping legten, also Software, Hardware und Service aus einer Hand. Die PC-Produkte blieben lieferbar,

nur war IBM nun Vertriebspartner und nicht mehr Hersteller. Dass die Sache wirklich funktionieren wrde, war damals vor neun Jahren keineswegs klar. Beobachter in Europa und in den USA, die sich nicht sehr gut mit chinesischen Elektronikfirmen auskannten, konnten mit dem Namen des Kufers nichts anfangen. Schnell sprach sich herum, dass es sich um einen Hersteller aus der zweiten Liga handelte, der kurz zuvor noch als Legend firmiert hatte. Mit diesem Allerweltsnamen hatte der Vorstand keine Chance gesehen, auf dem Weltmarkt voranzukommen, und sich deshalb die Marke Lenovo ausgedacht, ein Kunstwort fr Legende neu. Die alte Legend hatte gerade mit der Produktion von Notebooks angefangen und war immerhin Marktfhrer bei TischPCs in China. Da sich erst wenige Chinesen Computer leisten konnten, hie das aber nicht viel. Die harten Zahlen waren ernchternd: Der Umsatz lag bei drei Milliarden Dollar, IBMs PC-Sparte war fast viermal so gro. Auf dem Weltmarkt vertrieb Legend unter der Marke QDI Motherboards Hauptplatinen fr PCs an kleinere Hersteller. Der Neuling hatte >
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Foto: ullstein bild NMSI / Science Museum / Science Museum

SCHWERPUNKT: TRENNUNG _IBM/LENOVO

also nicht viel vorzuweisen: Ein kleiner Fisch sollte einen groen schlucken. Und dann waren da noch die unterschiedlichen Firmenkulturen keine gute Voraussetzung fr eine fruchtbare Zusammenarbeit. Wer so dachte, unterschtzte Yang. Mit dem chinesischen Staat als Anteilseigner hatte der damals 40-jhrige LenovoChef nicht nur die ntige Kreditwrdigkeit fr die Transaktion, bei der er zum Schnppchenpreis von 650 Millionen Dollar plus 18,9 Prozent der Lenovo-Aktien zugreifen konnte. Yang, dem Protg des Legend-Grnders Liu Chuanzhi, war auch amerikanisches Denken vertraut. So bewunderte er nicht nur den in den USA blichen Managementstil, sondern praktizierte ihn bereits vor der Fusion im eigenen Unternehmen. Als die Sache perfekt war, verlegte er die Zentrale seiner neuen Computerfirma nicht nach Peking oder Hongkong, sondern zog selbst um nach North Carolina zu seinen Ex-IBMlern. Bewhrte Fhrungskrfte tauschte er nicht aus, wenn er sie zu Verbndeten machen konnte. In Interviews mit westlichen Medien nahm Yang sehr untypisch fr einen chinesischen Geschftsmann kein Blatt vor den Mund. So machte er keinen Hehl daraus, dass ihn die Angewohnheit vieler seiner Landsleute stre, auf Anweisungen zu warten, statt selbst die Initiative zu ergreifen.

Chinas erster globaler Konzern


Die internationale Expansion hatte der Sohn eines rzte-Ehepaars von langer Hand vorbereitet. Der Mann, dessen Devise protect and attack heit, wartete nur auf eine gute Gelegenheit, gro einzusteigen. Der erste Schritt war das Rebranding 2003. Auf der Cebit 2004 hatte die Marke Lenovo dann ihren ersten Auftritt vor groem Publikum. Yangs Mann frs Internationale, Mike Chan, verriet der Fachpresse, man werde sich mit Notebooks als A-Brand aufstellen und wurde prompt so missverstanden, dass nun
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noch ein zustzlicher Fernost-Anbieter auf den bereits rappelvollen PC-Markt drngen werde und sich dabei auch noch anmat, als x-ter No Name gegen IBMs Thinkpad und Apples Macbook anzutreten. Offenbar war die Show in Hannover aber als Signal an potenzielle Partner gedacht, dass es da jemanden gibt, der es ernst meint mit dem Weltmarkt und gern auch per Akquisition oder Fusion wachsen wrde. Dass die Pekinger Staatsfhrung Yang gewhren lie, konnte Sam Palmisano als Wohlwollen deuten. Wer gefrchtet hatte, das chinesische Unternehmen sei nur scharf auf IBMs Notebook-Marke Thinkpad und die Kundenkontakte, rieb sich bald die Augen: Statt die um den Erdball verstreuten Aktivitten so weit wie mglich in China zusammenzuziehen, nutzte Lenovo die globale Prsenz, um sich als erster echter multinationaler Konzern zu positionieren, der nur eben seine Wurzeln in China hat. Der ehemalige IBM-Standort fr Forschung und Entwicklung in Raleigh (North Carolina) fungiert als ZweitHauptquartier. Das Unternehmen produziert viel in eigenen Fabriken. Thinkpads werden nicht nur in China gebaut, sondern auch in den Hochlohnlndern Japan und USA. In Deutschland kaufte Lenovo Medion, in Brasilien den Unterhaltungselektronik-Hersteller CCE. Das US-Magazin Fast Company druckte Ende 2011 eine Weltkarte mit den Arbeitspltzen der Lenovo-Fhrungsriege. Nur die Hlfte von Yangs zehnkpfigem Team waren Chinesen mit Bro in Peking oder Hongkong. In den USA arbeiteten (neben Yang) je ein Australier, Israeli und Kanadier, in Singapur ein Amerikaner, in Paris ein Niederlnder, der Europachef Milko van Duijl. Dieser habe binnen eines Jahres mehr als eine halbe Million Flugkilometer zurckgelegt, weit mehr als Yang selbst. Die Belegschaft wuchs seit 2005 von 19 000, davon mehr als die Hlfte ehemalige IBMler, auf 35 000 Mitarbeiter an. IBM and Lenovo New Leadership in Global PCs hatte IBM bei

Abschluss des Deals im Dezember 2004 mutig verkndet. 2013 ist dieses Ziel erreicht, was allerdings auch daran liegt, dass die Ex-Champions Hewlett-Packard und Dell Chinas erstem Multi bei dessen Aufstieg entgegenstolperten. Seit seinen Anfngen als kleiner, lokaler Importeur hat Lenovo einen langen Marsch hinter sich. Eine starke Heimatbasis hat Lianxiang, so der chinesische Name, noch immer. 43 Prozent des Umsatzes von fast 34 Milliarden Dollar macht das grte Elektronikunternehmen Chinas in dem Riesenreich, wo es sich als Luxusmarke etabliert hat. Allein der Inlandsumsatz mit PCs bertrifft mit knapp zwlf Milliarden Dollar bereits das weltweite Geschft von IBMs PC-Sparte zur Zeit des Zusammenschlusses. Das gemeinsame Asiengeschft hat sich wie auch das globale Geschft mehr als verdoppelt. Trotz der hohen Preise fr seine Notebooks und Tablets liegt das Unternehmen in China auch nach Stckzahlen an der Spitze. Den Erfolg verdankt der Konzern unter anderem seinem weitverzweigten Vertriebsnetz und eigenen Ladengeschften. Dass Lenovo Chinas Platzhirsch ist, sieht man auch bei Dazhong Electronics, einer groen Handelskette, auf den ersten Blick. Das Tablet Ideapad wird mit roten Schleifen und Feuerwerksbildern beworben. Aufsteller zeigen ein Rentnerpaar, das sich ber das in alle Richtungen faltbare Touchscreen-Gert Yoga 11 freut. Und auf groen Postern hlt USBasketballstar Kobe Bryant ein Smartphone in die Kamera, das auf dem bersttigten europischen Handymarkt nicht erhltlich ist. Mit seinen mehr als 40 AndroidModellen hat Lenovo es in China schon auf Platz zwei hinter dem Weltmarktfhrer Samsung geschafft. 50 Millionen Exemplare will er dieses Jahr dort absetzen, auerdem zehn Millionen Tablets. Mit einer Fabrik, die derzeit im zentralchinesischen Wuhan gebaut wird, soll die Produktionskapazitt verdreifacht werden. >
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Die Welt gehrt denen, die schlau sind und nicht auf klug machen.

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Seit 2008 verkauft der Konzern auch kleinere Server an den Mittelstand. Sie tragen die von IBM lizenzierte Marke Think. Im Frhjahr machte das Gercht die Runde, Lenovo verhandle mit IBM ber den Kauf der schwchelnden Abteilung fr Intel-Server. Als sich abzeichnete, dass ein solcher Deal wohl nicht zustande kommen werde, kommentierte der Fachdienst Tecchannel dies mit Bedauern: Beide Hersteller htten von dem Deal profitiert. Tatschlich dauerte es nur wenige Wochen, bis eine Bloomberg-Meldung diese Einschtzung besttigte: Die IBM-Chefin Virginia Rometty habe den nordamerikanischen Beschftigten der Hardware-Sparte STG (Systems and Technology Group) fr den August eine Woche Kurzarbeit verordnet. Der Grund: ein zweistelliger Umsatzrckgang, besonders bei den kleineren Servern, fr die sich Lenovo interessiert haben soll. Diese sind technisch eng mit PCs verwandt.

Computer-Geschichte Die sptere IBM entsteht durch die Fusion der Tabelliermaschinenfirma von Herman Hollerith mit Konkurrenten. IBM baut elektrische Schreibmaschinen. 1935 1954 Der erste programmierbare Rechner als Massenware kommt auf den Markt. Er arbeitet mit Rhren, Transistoren gibt es noch nicht. 1961 IBM prsentiert das Produkt, das die Wahrnehmung der Marke prgen wird: die Selectric mit Kugelkopf statt Typenhebeln. Sie bleibt bis 1986 im Programm, fast unverndert bis auf eine kleine, lukrative Innovation, die WegwerfFarbbandkassette. 1964 Die Grorechner-Familie System/360 begrndet die Dominanz der IBM in den EDV-Abteilungen von Industrie und Behrden. 1976 Whrend IBM mit voluminsen, teuren Text- und Datensystemen den Mittelstand anpeilt, erfinden Jungunternehmer in den USA, allen voran die AppleGrnder Steve Jobs und Steve Wozniak, den kompakten Mikrocomputer. IBMs Entry Systems Division (ESD) schafft es in vier Jahren nicht, ein marktfhiges Gert zu entwickeln. 1980 Apple, Commodore und Radio Shack (in Europa: Tandy) machen den Mikrocomputer zum Milliardenmarkt. Eine Task-force der ESD entwickelt den PC. IBM hat weder Know-how noch billige Komponenten. Das Innenleben des persnlichen Computers kommt deshalb von Newcomern wie Intel und Microsoft. 1981 Der PC kommt auf den Markt und verkauft sich recht gut. IBM bringt weitere Modelle, und versucht eine Kette mit eigenen Ladengeschften und Shop-in-shop-Dependancen in Warenhusern zu etablieren. Das misslingt. Neue Konkurrenten wie Compaq und spter Dell bringen IBM-kompatible Gerte heraus, die besser und billiger sind. Mit Abstand am meisten verdienen aber die Exklusiv-Zulieferer Microsoft und Intel. 1988 Der Erfolg kleinerer Computer bremst das Wachstum von IBMs Umsatzbringer, der Grorechnersparte. Der Trend geht weg vom Rechenzentrum, hin zu dezentraler IT. 1991/92 IBM zerstreitet sich mit Microsoft und stattet seine PCs mit dem eigenen Betriebssystem OS/2 aus statt mit Windows. Der Versuch, sich unabhngig zu machen, scheitert. Die Kunden wollen den Industriestandard, also Microsoft. 1992/93 Binnen zwei Jahren macht IBM 13 Milliarden Dollar Verlust. Louis Gerstner kommt als Sanierer ins Unternehmen, forciert Investitionen in Software und Service, die PC-Sparte stutzt er zurck. Deren Notebook Thinkpad erweist sich allerdings als Bestseller. 2002 Gerstners Nachfolger Sam Palmisano kauft die Consulting-Sparte von Price Waterhouse Coopers. 2004 Palmisano verkauft die PC-Sparte an Lenovo. 1984 Chinas Wirtschaftsreformer Deng Xiaoping frdert Investitionen in Hightech. An der Akademie der Wissenschaften grndet Liu Chuanzhi mit zehn Kollegen die Neue-Technologie-Entwicklergesellschaft, die spter zu Legend umfirmiert. Der Staat hlt die Anteilsmehrheit. Anfangs importiert die Firma Fernseher, ToshibaNotebooks und HP-Drucker. 1990 Legend versucht sich am Bau von PCs, schreibt vier Jahre lang Verluste, investiert in eine aufwendige Werbekampagne. Die Regierung stilisiert den Kauf eines Legend-Computers zur staatsbrgerlichen Tugend, Medien pushen die Marke. 1994 Legend geht in Hongkong an die Brse, der Staat behlt die Mehrheit. 2003 Legend ist die Nummer eins im Geschft mit PCs in der Volksrepublik und registriert fr die Expansion auf den Weltmarkt die Marke Lenovo. 2004 Lenovo prsentiert sich auf der Cebit. Noch stammt der Umsatz zu 100 Prozent aus dem Raum Asien/Pazifik. Im November wird der Deal mit IBM publik. 1911

Es regiert das Baukastenprinzip


Damit holt IBM ein altes Dilemma ein: Die Firma ist seit Lou Gerstners Zeiten strikt marketing-getrieben. So hatte Romettys Vorgnger Sam Palmisano den Verkauf der PC-Sparte auch damit begrndet, IBM wolle nicht im Geschft mit Endkunden mitmischen, sondern sich auf Firmen konzentrieren. Aber es wird immer schwieriger, eine Grenzlinie zwischen Gerten fr Profis und solchen fr Amateure zu ziehen. Der Trend heit Consumerization. Der Fortschritt wird von jungen TechnikEnthusiasten getrieben, die immer das Neueste kaufen, ohne auf Abschreibungstabellen zu schauen. Apple macht keinen Unterschied mehr zwischen Macbook und Macbook Pro, es gibt auch nur ein iPad. Broangestellte bringen oft ihre eigenen Mobilgerte mit zur Arbeit, denn ein aktuelles Produkt fr Privatleute ist einem drei Jahre alten fr Geschftsleute fast immer berlegen. Die Zeit, in der es sich rechnete, Gerteserien fr kleine Zielgruppen zu entwickeln, geht zu Ende. Fast jedes >
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Bedrfnis lsst sich mit Standardkomponenten erfllen. Bei Elektronik sind Skaleneffekte alles die Masse machts. Lenovo beherrscht dieses Geschft. Mit dem Know-how von IBMs Thinkpad-Konstrukteuren entwickelte die Firma zwei weitere Modellreihen die Lifestyle-Serie Ideapad und eine billige namens Essential, die sich ausdrcklich auch an Kleinunternehmer richtet. Die Produkte unterscheiden sich in Design, Ausstattung und Preis, haben aber im Innern viel gemeinsam. Lenovo leistet sich auch skurrile Gerte wie den Horizon, ein 1800 Euro teures Jumbo-Tablet im Format eines mittleren Fernsehers, mit dem die ganze Familie gemeinsam elektronische Brettspiele spielen kann. Aufrecht gestellt, dient es als Windows-8Computer mit Touch-Bedienung. Unter IBM-Regie wre solch ein Produkt undenkbar gewesen. Der Konzern htte nicht gewusst, wie man es vermarktet. Das war von Anfang an das Problem der PC-Sparte. Der persnliche Computer IBM 5150, mit dem im August 1981 der Siegeszug des PC begann, war eine holterdipolter aus konzernfremden Bauteilen zusammengeltete Notlsung. Erstmals war eine IBM-Maschine Not Invented Here ein Sakrileg. Schlimmer noch: Sein einziges Alleinstellungsmerkmal war das Renommee seiner Marke, das konservativen Kunden die Angst vor dem Rechner nahm. Er war leicht kopierbar, es entstanden neue Hardware-, Software- und Zubehrhersteller, und mit der dominierenden Stellung von IBM war es vorbei. Diese Probleme hat der Konzern hinter sich, und er hat aus der guten Erfahrung mit Lenovo gelernt. 2012 trennte man sich wieder von einer Sparte. Die Kassensysteme fr den Einzelhandel gingen an Toshiba. Die Konstellation ist hnlich: Die beiden Unternehmen kommen sich nicht in die Quere, deshalb sind die Kassencomputer genau wie die Thinkpads nach wie vor auf der Website von IBM zu finden. Das Verbindende ist strker als das Trennende.
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Lenovo im Vergleich mit IBM und dessen Wettbewerber Hewlett-Packard (HP) Lenovo Wie gro? Mitarbeiter Umsatz in Mrd. Dollar Brsenwert in Mrd. Dollar Wie profitabel? Ergebnis nach Steuern in Mrd. Dollar Umsatzrendite1 Eigenkapitalrendite 2 Bruttomarge (Gross margin): Software Hardware Wie solide? Nettoschulden 3 in Mrd. Dollar Eigenkapitalquote 4 Wie dominant? Rang unter IT-Konzernen nach Umsatz Wie dynamisch? Umsatzentwicklung Gewinnentwicklung Wie innovativ? F&E-Ausgaben in Mrd. Dollar F&E-Anteil am Umsatz Wie global? Amerika (Lenovo + HP: Nordamerika) Europa/Afrika/Nahost Asien/Australien (Lenovo: mit Lateinamerika), davon China 35 026 33,9 9,5 IBM 434 246 104,5 198,7 HP 331 800 120,4 30,8

0,63 1,9 % 23,5 % 12 %

16,6 15,9 % 87,4 % 88,7 % 39,1 %

-12,7 -10,5 % -55,7 17 % 11 %

keine 16 %

22,9 16 %

17,1 21 %

12

14,5 % 34 %

-2,2 % 5%

-5,4 % -181 %

0,6 1,8 %

6,3 6%

3,4 2,8 %

15 % 22 % 63 % 43 %

43 % 30 % 25 % k. A.

35 % k. A. k. A. k. A

1 Gewinn

nach Steuern als Anteil vom Umsatz nach Steuern bezogen aufs Eigenkapital 3 Gesamtfinanzschulden abzglich Cash und kurzfristig verkufliche Wertpapiere 4 Eigenkapital als Anteil an der Bilanzsumme
2 Gewinn

Quellen: aktuelle Geschftsberichte; das Lenovo-Geschftsjahr endete zum 31.3.2013, das IBM-Geschftsjahr zum 31.12.2012 und das HP-Geschftsjahr zum 31.10.2012

* siehe brand eins 01/2000: b1-link.de/_medion


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Mein Bier ist nicht dein Bier


Eine Familie, zwei Firmen, zwei Marken. Das ist in Krze die Geschichte der BrauereiDynastie Unertl. Die ausfhrliche Version erzhlt von einem uralten Konflikt. Und einer Familie, die gelernt hat, mit ihm zu leben.
Text: Gerhard Waldherr Foto: Elias Hassos Der Bodenstndige: Alois Unertl setzt in Haag die Familientradition mit der dortigen Brauerei (oben links und oben rechts) fort

Wenn man Alois Unertl, 59, heute fragt, was damals vorgefallen ist, sagt er nur: So war das halt damals. Er sitzt im Brustberl in Haag in Oberbayern, rund 30 Kilometer entfernt von Mhldorf, das sein Vater 1948 samt angeschlossener Kleinbrauerei bernommen hat. Holzgetfelte Wnde. Dielenfuboden. Lampen aus Schmiedeeisen. ber der Bar hngt ein halber kupferner Sudkessel. Das Brustberl erinnert immer noch an die Zeit, als 30 Kilometer eine halbe Weltreise waren und Mnner
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wie sein Vater, der auch Alois hie, sich mit 40 Mark in der Tasche eine Existenz aufbauen konnten. Dass er das musste, hat mit den damaligen Gepflogenheiten zu tun. Damals erbte der lteste, also der Bruder Josef. Und als Alois 1948 aus der Kriegsgefangenschaft heimkehrte, sagte man ihm: In der elterlichen Brauerei in Mhldorf am Inn gebe es fr ihn keinen Platz. Damit beginnt, was bis heute anhlt: die Spaltung einer Familie und eine eigenwillige Konkurrenz. Zwei Brauereien aus einer
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unter Liebhabern Gegenstand heftiger Debatten. Im Internet wird Unertl bestndig zum weltbesten Weibier ernannt, angereichert mit Attributen wie einzigartig oder Nonplusultra gemeint ist das Bier mit dem blauen Schriftzug und dem Haager Schlossturm auf dem Etikett. Wer kein Unertl trinkt, sagt der Mnchner Feinkosthndler Gerd Kfer, ist selber schuld. Kfer meint das Bier aus Mhldorf mit dem roten Schriftzug und dem Familienwappen. Das klingt nach Konkurrenz, Zank und angesichts der Vorgeschichte auch dauerhaftem Familienstreit. Alois, der Sohn, ist ein krftig gebauter Mann mit Hnden, die man in Bayern Pratzen nennt. Frher, heit es, bevor sie die neue Abfllanlage hatten, 10 000 Flaschen pro Stunde, eine halbe Million Euro teuer, habe er in einer Stunde 5000 Bgelflaschen verschlossen. Hart arbeiten hat er als Kind gelernt. Auf die Frage, wie er denn so war, sein Vater, sagt er: Sehr streng, aber er war auch zu sich selber so. Anders wre es nicht gegangen, zumal die Haager das Brustberl und den neuen Bru der Zugereisten zunchst boykottierten. Obwohl seine Eltern damals in der kleinen Brauerei Die familiren Konkurrenten in Mhldorf keine langfristige Zukunft sehen, den Buben aufs Gymnasium nach Wasserburg schicken, damit er spter Zahnarzt werden kann, ist der fasziniert vom Bierbrauen. Mit 14 Familie, die Weibier produzieren und dabei schmeit er den Laden erstmals allein. Da ist das gleiche Grundrezept benutzen. Minder Haager Weibru lngst bekannt fr sein destens 70 Prozent Weizenmalz statt der bernsteinfarbenes, naturtrbes, malz- und blichen 50 Prozent. Das verlngert den hefearomatisches Weibier. Maische- und Luterungsprozess, da das Die Mhldorfer Weibru Unertl GmbH Weizenmalzkorn, anders als das Gersten& Co. KG liegt in der Weigeberstrae, malzkorn, keinen Spelz mehr hat, aber ein Hausnummer 7 bis 15. Es ist ein Sammelbesonderes Aroma erzeugt. Nach der Tanksurium aus betagtem Gemuer, Lagerhallen grung kommt die zeitintensive Flaschenund Garagen. Das Gebude, in dem der Firgrung hinzu. Und beide Unertls konserviemengrnder damals angefangen hat, trgt ren nicht, stabilisieren nicht, pasteurisieren auf dem Giebel ein morsches Trmchen. nicht, was ihr Produkt nur bedingt haltbar Hier ist der Grovater mit 82 Jahren noch macht. Das alles ist nur mglich, weil die zwischen Sudkessel und Grtank herumgeBrauereien klein sind. In Haag werden laufen und hat Anweisungen gegeben. ber27 000 Hektoliter jhrlich produziert, in Der Ambitionierte: Wolfgang Alois Unertl hat ungewhnliche Braumethoden eingefhrt geben hat er die Brauerei an seinen Sohn Mhldorf 14 000 Hektoliter. Zum Vergleich: Josef erst, als dessen Sohn Wolfgang schon Der weltgrte Weibierhersteller, Erdinger erwachsen war. Anders als in Haag, wo die Brauerei kontinuierWeibier, produziert jhrlich 1,5 Millionen Hektoliter. Kurzum, ein extravagantes Nischenprodukt, begrenzt verfg- lich wuchs, stagnierten die Mhldorfer in ihrer Entwicklung. Was bar, berwiegend im Umkreis von 50 Kilometern vertrieben und auch daran lag, dass die Familie mehr in ihr Hotel Jgerhof >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _UNERTL

oder Nobelherbergen wie das Hotel Villa am See beliefern. Karin Lw, die Lebensgefhrtin von Wolfgang Alois Unertl, die in Mhldorf die Pressearbeit macht, schwrmt von den Auszeichnungen, die ihre Biere gewonnen haben. Lw, gelernte Konditorin, Bckermeisterin, Diplombetriebswirtin und Biersommeliere, versichert, erst jngst habe der frhere Leiter der Berliner Paris Bar, ihr Unertl zum Champagner der Weibiere gekrt. Mag sein, dass die Haager und die Mhldorfer verbunden sind in der Mission, eine besondere Weibiertradition am Leben zu erhalten. Doch ihren Weg gehen sie getrennt. Was wiederum den Vorteil hat, dass sie sich trotz der geografischen Nhe nicht in die Quere kommen. Der jngste Alois sagt: Wir machen nur eine Sache, die aber machen wir gescheit. Prost, CSU! Das Haager Weibier gibt es als OrigiErst als der Jgerhof 1989 verkauft nal, in der sogenannten NRW- und in wurde, widmete sich die Familie wieder der Bgelflasche (Weil das, so der verstrkt der Brauerei, die fortan saniert jngste Alois, einfach Tradition ist), und modernisiert wurde. 1993 berals Leichte Weie, Alkoholfreies Weinahm Wolfgang Alois Unertl, der Sohn bier und allerdings nur in der khlen von Wolfgang und Ingrid, die GeJahreszeit Weier Bock. schftsleitung. Was nicht heit, dass Bei Wolfgang Alois Unertl in Mhlder Kontakt zur CSU-Spitze abgebrodorf gibt es inzwischen neben den Standardsorten zustzlich Versionen wie chen wre. Im Bro der Brauerei hnGourmet Weisse, Bio-Dinkel Weisse gen sie gerahmt an der Wand, in Trachoder Franz-Xaver Unertl Weisse, die der tenjanker und aufgerumter Stimmung: Bru seinem Groonkel Franz-Xaver der junge Stoiber und Guttenberg, als Unertl gewidmet hat einem Gastwirt er noch Minister war. Seehofer war erst und Viehhndler, der sich in der Nachkrzlich wieder da. Auf einer berkriegszeit als schlitzohriger Bundestagsdimensionalen Visitenkarte gratuliert abgeordneter einen Namen machte, Franz Josef Strau Ingrid Unertl zum auch weil er fr die Wiedereinfhrung 40. Geburtstag. Ingrids Gromutter, Frs Volk: Unertl Weibier aus Haag der Todesstrafe fr Mrder pldierte. Viehhndlerin und Metzgereibesitzerin war eine der bedeutendsten Frauen Und dass Wolfgang Alois Ambitionen Mhldorfs. Einer ihrer Schulfreunde hat, die Brautradition der Familie neu war Josef Schrghuber, der in Mnchen zunchst als Baulwe zu interpretieren, beweist er mit seiner Neuheit Fitaminn, einem Furore machte und spter die Traditionsbrauereien Hacker- alkoholfreien, isotonischen Durstlscher aus Weizen-, GerstenPschorr und Paulaner kaufte. Schrghubers Nhe zur CSU ist und Dinkelmalz sowie Apfelsaft und Zitronenmelisse. Wer neben dem jungen Alois, Sweatshirt mit Firmenlogo, hinreichend dokumentiert. So schliet sich der Kreis. Whrend Alois in Haag von vorn anfangen musste, waren die Jeans, durch die Haager Brauerei luft, erfhrt viel ber die HisMhldorfer, wenn man so will, stets Teil des Establishments. torie des Braugewerbes, Hefezellen, Mikrobiologie und wie man Haag beliefert 400 Wirte, alle ohne vertragliche Bindung, und Lactobacillus brevis wirksam begegnet, ein Milchsurebakterium, 1000 Getrnkehndler, sie haben keine Auendienstmitarbeiter das als Feind des Bierbrauers gilt. Man erfhrt, wie die offene und besuchen ihre wichtigsten Kunden regelmig persnlich. Grung funktioniert und dass Umwelttechnik in Haag fr optiWenn sie nicht in der Brauerei sind, sitzen sie im Auto. Die Wir- male Grluft und die Harmonisierung des Brauwassers sorgen. te freuen sich einfach, wenn der Bru kommt, sagt der jngste Wir machen ein sensibles Lebensmittel, sagt er, wir machen Alois, 36, Diplom-Braumeister auch er, wir legen Wert darauf, keine Konserve. Und weil sich dieser Prozess nicht beliebig steuern und kondass unser Bier Volksgetrnk bleibt. Die Mhldorfer hingegen lassen gern durchblicken, dass sie trollieren lasse, wollten sie nicht wachsen, auch wenn wir sofort Mnchner Sterne-Restaurants wie das Tantris, den Knigshof doppelt so viel verkaufen knnten. Das erklrt auch, warum sie
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investierte, dem ersten Haus am Platz, 56 Zimmer, gefhrt von Wolfgangs Frau Ingrid. Noch heute schwrmen die Mhldorfer von der begnadeten Gesellschafterin und fulminanten Kchin Ingrid Unertl, deren Tafelspitz legendr war, deren Lehrlinge mitunter Sternekche wurden und die die Reichen, Schnen und die bayerische Politprominenz nach Mhldorf lockte. Auch Starkche wie Eckart Witzigmann und Alfons Schuhbeck kamen oft und gern. Noch heute beliefert Ingrid Unertl die Mnchner Edelgastronomie mit ihren ausgefallenen Kreationen, darunter Weibiergelee, Preiselbeer-Weibier-Marmelade und Weibiersenf, aber auch Weibierbrand.

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keine Werbung machen. Alois sagt, er wrde an der Brauerei Sohn Alois. Interessant auch, dass keiner den Reporter fragt, ob nicht ein einziges Rohr verndern: Ich bin gerne Sohn hier, fr er nicht auch beim Namensvetter vorbeischaut. Wre das nicht naheliegend? Allerdings reden sie, wenn sie gefragt werden, nicht mich ist das alles stimmig hier. Wer neben Wolfgang Alois, rote Ray-Ban-Brille, roter Woll- schlecht bereinander. Der 59-jhrige Alois sagt: Wichtig ist, pullover, durch die Mhldorfer Brauerei luft, tut sich ein biss- dass er ein gutes Bier macht. Karin Lw sagt: Gut ist, dass chen schwer zu folgen. Der Chef zitiert Goethe, Faust I: Euch beide Brauereien auf Qualitt achten. ist bekannt, was wir bedrfen / Wir wollen stark Getrnke schlrfen. Unertl kritisiert die Agrarindustrie. Er kritisiert das Reinheits- Man meidet sich und vertrgt sich gebot als brokratische Behinderung kreativer Braukunst und empfiehlt die Bcher des indischen Mystikers Ramesh Balsekar. Man sagt uns immer nach, dass wir Streit htten, sagt Ingrid Irgendwann sitzt er in einem Raum, in dem Malzscke gela- Unertl, aber das stimmt nicht. Josef und Alois, die beiden gert werden. In der Mitte des Raumes Shne des ersten Alois in der Bierein Bergkristall, der fr Reinheit und brauerdynastie, htten sich trotz des Klarheit stehe. An der Wand ein Geungleich verteilten Erbes gut verstanmlde, das einen Energiekreislauf darden. Alois sei auch der Patenonkel von stellt. Es geht um viel Energie, wobei ihrem Sohn Wolfgang Alois gewesen. auch der hauseigene artesische BrunAuch bei der Feier zu ihrem 70. Genen ins Spiel kommt, mit dessen Wasburtstag seien die Haager geschlossen ser in Mhldorf gebraut wird. Zur Hardabei gewesen. Und wren sie zerstritmonisierung des Wassers hat Wolfgang ten, wrden sie dann zusammenarAlois zustzlich Edelsteine in den Braubeiten? Dreiliterflaschen kaufen die ereitanks anbringen lassen. Brauereien zusammen. Sie besprechen Wsste man nicht, dass der lebhafPreiserhhungen, sie versuchen, sich te, stabil gebaute Mann mit 24 bester von Getrnkehndlern nicht ausspieBrauerlehrling Bayerns war, dass er ein len zu lassen, sie informieren sich ber Diplom der renommierten Doemens sumige Kunden. Die Haager vertreiFachakademie fr Brau und Getrnkeben einige Sorten der Mhldorfer. technologie hat, man knnte auf komiUnd wenn denen bei ihrem Herbstfest sche Gedanken kommen. Ingrid Undas Bier ausginge, wrden die Haager ertl, 70, sagt, ihr Mann, 73, und sie schon aushelfen. Das gilt natrlich htten sich anfangs auch gewundert, auch andersherum. Auch in Haag gibt als der Sohn anfing, ber Wassermolees ein Herbstfest mit einem UnertlFr die Schickeria: Unertl Weibier aus Mhldorf kle zu dozieren, die Verwirbelung des Zelt. Brauwassers nach Viktor Schauberger In Zeiten der Not, sagt Ingrid Uneinfhrte und die Etiketten der Bierertl, wrden wir als Familie zusamflaschen mit Zitaten von Carlos Castaneda bedrucken lie. Das menhalten. Da sei sie sich ganz sicher. Sie sagt es aber so, dass war fr uns nicht leicht am Anfang. Als er dann auch noch man herauszuhren glaubt: nur dann. Dass die fnfte Generation anfing, die Brauerei mit Musik von Mozart, Beethoven und Ober- so weitermachen wird, davon gehen sie in Haag wie in Mhldorf tnen zu beschallen, htten sie gedacht: Der spinnt! Inzwi- schon heute aus. Der Sohn des jngsten Alois und seiner Frau schen sagt sie: Es ist ein Glck, dass der Bub das mit so einer Ilona ist vier Jahre alt und heit Alois. Der Sohn von Wolfgang Liebe und Hingabe macht. Alois Unertl und Karin Lw ist drei und heit Luis. Ganz egal, Interessant ist, dass die Brauer trotz gemeinsamer Tradition was die spter vorhaben mit den Brauereien ihrer Familien, eines und unterschiedlicher Entwicklung nicht bereinander reden. sollten sie schnell begreifen: Die Mhldorfer, sagt Ingrid UnJedenfalls nicht, solange sie nicht darauf angesprochen werden. ertl, wrden nie das Haager Bier trinken, und die Haager nie das Auf der Website der Haager wird der Grovater Alois zwar als Mhldorfer. Grnder erwhnt, aber nicht, dass die Brauerei in Mhldorf noch Und dabei wird es immer bleiben. existiert. Auf der Website der Mhldorfer werden wiederum die Haager mit keinem Wort erwhnt, auf einem Familienfoto vom Grovater und seiner Frau Philomena mit den Kindern fehlt der
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _BOLIVIANISCHE FLUGGESELLSCHAFT

Alles begann im Juli 1925 mit einer Junkers F 13 und einem BMW-Motor mit sechs Zylindern. Ein deutscher Pilot brachte die Einzelteile der Maschine in Kisten verpackt in die Stadt Cochabamba, auf 2560 Meter Hhe gelegen. Deutsche Einwanderer hatten die Maschine mit Platz fr vier Passagiere bezahlt und angeregt, eine Fluggesellschaft zu grnden. Das war naheliegend: Bolivien ist mit einer Million Quadratkilometer fast dreimal so gro wie die Bundesrepublik, der Straenbau im Gebirge mhsam. Die Grnder nannten die Airline Lloyd Areo Boliviano (LAB).

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Bitte anschnallen!

Lloyd Areo Boliviano ist eine der ltesten Fluggesellschaften der Welt. Nachdem die bolivianische Airline privatisiert wurde, geriet sie in finanzielle Turbulenzen. Die Flugzeuge blieben am Boden. Heute gehrt die Firma den Angestellten. Und die wollen nur eines: fliegen.

Foto: Nick Ballon Text: Ingo Malcher

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Lloyd Areo Boliviano (LAB) hat viele schwierige Jahre hinter sich. 1941 war das Unternehmen praktisch pleite und wurde verstaatlicht. Anfang der Neunzigerjahre privatisierte die Regierung die Fluggesellschaft. Seither gab es mehrere Eigentmerwechsel, keiner schaffte es, mit ihr Geld zu verdienen. Der Kapitn Zabalaga (vorige Seite) streikte und verlangte, dass die Firma ihm seinen ausstehenden Lohn zahlte. Als das Unternehmen sich weigerte, kndigte er. Um seine Lohnschulden bei allen Mitarbeitern zu begleichen, hat der frhere Besitzer ihnen inzwischen das Unternehmen bertragen. Jetzt werden wir es wieder aufbauen, sagt Orlando Nogales, seit 2012 der Chef. 140 Millionen Dollar Schulden hat die LAB. Aber viele Ersatzteile (rechts). Nogales und seine Kollegen sind dabei, die alten Maschinen wieder flottzumachen. Bald sollen sie wieder abheben. Zwei Boeing 727 sind flugtauglich. Die unten abgebildete Maschine trgt den Namen Ezechiel 36:36, nach dem Bibelvers: Dann werden die Vlker, die rings um euch noch brig sind, erkennen, dass ich, der Herr, das Zerstrte wieder aufgebaut und das dland wieder bepflanzt habe. Ich, der Herr, habe gesprochen, und ich fhre es aus.

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Schon 1927 hat die LAB Piloten ausgebildet. Auch spter hat sie ihre Flugzeugfhrer selbst geschult und dabei manchmal auch recht eigenwillig improvisiert, wie etwa beim Pilotentraining fr die Boeing 727 (oben). Vier dieser Jets gehren der Firma noch immer. ber drei weitere, deren Besitzverhltnisse unklar sind, wird verhandelt. Orlando Nogales (links) ist Chef der LAB und hat einen harten Job. Seit Dezember vergangenen Jahres kann die Firma keine Gehlter bezahlen. Einige von uns haben Hunger, sagt er. Aber sie haben viel geschafft: Es fehlt nur noch die Genehmigung der Regierung. Allerdings wollen die Glubiger ihr Geld zurck. Mit ihnen verhandelt Nogales ber einen Abschlag: Nur wenn wir die Mglichkeit haben zu arbeiten, verdienen wir Geld und knnen anfangen, unsere Schulden zurckzuzahlen.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _BOLIVIANISCHE FLUGGESELLSCHAFT

Auch wenn die Schulden drcken: Die LAB hat Vermgen. Nogales schtzt die Sachwerte des Unternehmens auf 500 Millionen Dollar: Flugzeuge, Werkzeuge, das 23 Hektar groe Firmengelnde am Flughafen von Cochabamba. Dazu gehrt der Flugsimulator fr die Boeing 727. Auch der wird gerade repariert. Bei einem Gewitter brannte die Hauptplatine durch.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Ein wichtiges Etappenziel wurde erreicht, als die LAB wieder fr Dienstleistungen am Boden zugelassen wurde. Das Unternehmen darf also Flugzeuge be- und entladen und reinigen. Auch Wartungsarbeiten werden angeboten (links). Damit hofft Nogales wieder ins Geschft zu kommen. Er rechnet vor, dass ein Flugzeugmechaniker in Bolivien zehn Dollar in der Stunde verdiene. Im Rest der Welt sind es mindestens 60 Dollar. Damit knnen wir konkurrieren. Allerdings hlt sich die Nachfrage noch in Grenzen (unten).

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _BOLIVIANISCHE FLUGGESELLSCHAFT

Viel Betrieb ist nicht am Flughafen von Cochabamba (oben). Und leicht wird es nicht, sich in Bolivien durchzusetzen. Inzwischen hat die Regierung eine neue staatliche Fluggesellschaft aufgebaut. Von politischer Seite drfen die Arbeiter daher auf keine zu groe Untersttzung hoffen. Der Staat verpflichtet die Fluggesellschaften in Bolivien, gebrauchte Tickets mehrere Jahre lang aufzuheben. Daran wird der Neustart der LAB nicht scheitern: Alle Flugscheine sind noch vorhanden (rechts). Der britisch-bolivianische Fotograf Nick Ballon lebt in London. Er hat sechs Monate lang mit der Kamera die Arbeit bei Lloyd Areo Boliviano dokumentiert. Daraus ist im Eigenverlag der Bildband Ezekiel 36:36 entstanden. Weitere Informationen: www.nickballon.com

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Freddy Vargas (rechts) kommt wie seine Kollegen jeden Tag ins Bro. Er hofft, dass sie bald wieder den regulren Betrieb aufnehmen werden. Der Chef Nogales zeigt sich zuversichtlich, vor allem wegen der gut ausgebildeten Mitarbeiter und der groen Hangars, in dem sie ein Flugzeug komplett auseinandernehmen und wieder zusammensetzen knnten. Wir haben eine lange Tradition, in anderen Lndern Sdamerikas hat man uns immer um unsere technische Ausrstung beneidet, sagt er. Wenn alles nach Plan geht, knnte man schon ab Januar von Miami aus Charterflge anbieten. Aber nach Plan luft es bei der LAB schon lange nicht mehr. Trotzdem arbeiten sie daran. Gerade wird auch eine ganz besondere Maschine wieder flottgemacht (unten): Die sechste von Boeing konstruierte 727, die einst in den Dienst der LAB gestellt wurde. Der Hersteller soll schon angefragt haben, ob er die haben knne, um sie in ein Museum zu stellen. Das kam nicht infrage. Der Oldtimer soll wieder abheben.

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Anteil der Beschftigten, denen im Jahr 2011 gekndigt wurde, in Prozent: 14,5 Anteil der Beschftigten, die im Jahr 2011 selbst gekndigt haben, in Prozent: 27,3

Weitaus mehr als nur Zahlen

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _KORRESPONDENTENBERICHTE

1. Russland

Nestwrme, ein Leben lang


Frher galt jede Trennung als Axthieb in die russische Seele. Heute fllt der Abschied leichter, weil er sich lohnt.

Text: Stefan Scholl Illustration: Ika Knzel

In dem Perestrojka-Film Cloud-Paradise denkt sich ein junger Fabrikarbeiter aus Langeweile aus, er werde demnchst nach Ostsibirien verschwinden. Seine angekndigte Abreise erschttert das ganze Stdtchen, der Jngling wird zum Held, die Frauen himmeln ihn an, man bereitet ihm ein rauschendes Abschiedsfest und begleitet ihn dann zum Autobus: Trennungen sind fr die Russen so auerordentlich wie Begrbnisse. Dabei ist Russland statistisch betrachtet trennungswtig: 4,7 Scheidungen auf 1000 Einwohner, die russische Ehe-GAU-Rate ist Weltspitze, zweimal hher als in Deutschland. Auch meine Olga krnte in unseren beiden Ehejahren alle Streitigkeiten mit der Drohung: Ich nehme das Kind und fahre nach Tscheboksary. Mit anderen Worten: heim, zur Mama. Wie ein Groteil der russischen Scheidungen wre ihr Abschied eine fluchtartige Rckkehr gewesen zurck in den warmen Scho der Familie. Die Russen empfinden Trennung als Flucht, als Endgltigkeit. Aber das russische Wort fr verlassen hat auch denselben Stamm wie das fr sitzen lassen oder reinlegen. Scheidung heit auf Russisch Raswod, im aktuellen Slang bedeutet das inzwischen auch austricksen. Die Menschen hier haben sich mit Trennungen immer schwergetan. In Westsibirien lernte ich ein Tanzlehrer-Ehepaar kennen, das in seinem Taigadorf eine Kindervolkstanzgruppe aufgebaut hatte, die landesweit Preise gewann. Aber irgendwann wurde ihnen das Leben ohne flieendes Wasser und Zentralheizung zu hart, sie zogen Richtung Omsk. Zwei Jahre spter gingen sie zurck, um ihre Tanzgruppe wiederzubeleben. Russische Rockstars
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oder Fuballlegionre geben ebenfalls oft ihre Karriere auf, um ins vertraute Kollektiv zurckzukehren. Und Wladimir Putin, wirklich kein Gefhlsdusel, gesteht, es gebe fr ihn nichts Unangenehmeres, als sich von einem treuen Mitarbeiter zu trennen. Auch geopolitisch mag Russland keine Partnerwechsel. Es steht fest zu den Verbndeten der entschlafenden UdSSR, von Castro bis Assad, egal, wie schwachbrstig oder zwielichtig die geworden sind. Mit allerlei Zollunionen und Militrallianzen wird versucht, die Ex-Sowjetrepubliken beisammenzuhalten. Und man ist tief beleidigt ber den Flirt der ukrainischen Brder mit der EU. Eigentlich ist jede Trennung ein Axthieb in die russische Seele. Unter den Zaren strafte man Mrder mit Verbannung, mit Vorliebe ins ferne Sibirien. Im Unterschied zu westlichen Dramaturgien bedeutet rumliche Trennung in russischen Epen keine Zeit der Prfung oder der Hoffnung auf umso glcklichere Wiedervereinigung. Sondern Scheitern, Schmerz und Untergang: Tolstois Heldin Natascha Rostowa warf sich aus Frust ber eine Auslandsreise ihres Frsten Andreis einem Weiberhelden in die Arme, dem Frsten blieb nur letale Selbstverwirklichung auf dem Schlachtfeld. Pasternaks Doktor Schiwago siechte nach der Trennung von seiner Lara kraftlos dem finalen Herzinfarkt entgegen. Jahrhunderte sah die Chemie Russlands nicht vor, dass sich ihre Elementarteilchen trennen und neu verbinden. Bis 1861 war die Masse der arbeitenden Bevlkerung durch Leibeigenschaft an Scholle und Herren gebunden, danach durch Schulden. Viele Kolchosen verweigerten ihren Bauern noch ein Jahrhundert spter Personalausweise und damit Freizgigkeit.
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So blieben Russlands rustikale Grofamilien zusammen, von der Wiege bis zum Sarg, unfreiwillig, aber eintrchtig. Selbst das Weite suchte man mit Vorliebe kollektiv, ganze Drfer entflohen der Leibeigenschaft Richtung Sibirien. Auch heute kaufen Provinzrussen, die in Moskau oder Petersburg Fu gefasst haben, bald Zug- oder Flugtickets fr ihre Verwandten in Perm, Pskow oder Petropawlowsk-Kamtschatski. Es verlangt sie weiter nach lebenslanger Nestwrme. Aber aus Russland ist inzwischen russland.ru geworden. Auer mit Kameraden aus dem Sandkasten oder der Eishockey-C-Jugend gilt es jetzt, mit immer neuen Unbekannten und Gruppen zurechtzukommen und Partner zu wechseln. Trennung wird auch in Russland alltgliche Notwendigkeit. Viele wehren sich dagegen. Wer es geschafft hat, kann sich das auch leisten. In der Forbes-Liste der reichsten Russen versammeln sich immer mehr Datschennachbarn aus Putins Petersburger Zeit. Seine Getreuen kommandieren monstrse Staatskonzerne wie Gasprom oder Rosneft, die immer weiter wachsen, sich immer neue Unternehmen einverleiben, aber praktisch keine Aktiva abstoen. Nach auen aber zeigt die buerliche Loyalitt des kleinen Kreises eiserne Stacheln. Zu viele Fremde, zu viele Auslnder, denen man nicht vertrauen kann. Und das Misstrauen gegen alle, die nicht zur eigenen Bluts- und Wodkabruderschaft gehren, kippt oft in Untreue. Jetzt trennt man sich, wenn es sich lohnt. Einen Geschftspartner sitzen zu lassen, ihn um seinen Anteil zu bringen, das ist zum unfeinen, aber blichen
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Geschftsmodell geworden. Oder wie ein Schweizer Hotelier mit Petersburg-Erfahrung seufzt: Mit den Russen kannst du wunderbar zusammenarbeiten. So lange, bis die ersten Gewinne flieen. Danach werden die Tischtcher gern zerschnitten. Vor allem in den wilden Neunzigern heuerte man oft Auftragsmrder an, inzwischen schmiert man auch Staatsanwlte, um das Opfer etwa mit einer fingierten Vergewaltigungsklage loszuwerden. Oder die Umweltbehrden werden aktiv. Wie 2005/2006, als der russische Staat dem auslndischen Konzern Shell unter Androhung von Lizenzentzug wegen angeblicher Wasserverschmutzung die Aktienmehrheit an dem Gas- und lfrderprojekt Sachalin 2 abnahm. Auch privat trennt man sich jetzt berechnend. In der spten Sowjetunion pumpte man mangels Bargeld und Bankkrediten Freunde und Nachbarn an. Inzwischen haben die Grostadtrussen entdeckt, wie rentabel es ist, seinesgleichen zu prellen. Er hat mich reingelegt, klagte meine Freundin Natascha, die einem gemeinsamen Bekannten ein gnstiges Jahresabo in einem Fitnessklub organisiert hatte. Der aber antwortete auf alle Fragen nach den 700 Dollar: Kriegst du spter. Mit anderen Worten: Meine 700 Dollar sind mir mehr wert als deine Freundschaft. Nie waren die Russen so > reich wie heute. Aber auch nie so einsam.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _KORRESPONDENTENBERICHTE

2. Sdafrika

Hinter dem Regenbogen


Die Apartheid hat Sdafrika geprgt und prgt das Land bis heute. Das sprt besonders, wer wie unser Autor als Weier schwarze Kinder hat.
Text: Johannes Dieterich Illustration: Ika Knzel

Vor nicht allzu langer Zeit htte ich mit meinem Sohn und meiner Tochter nicht einmal auf einer Parkbank sitzen knnen. Die hatten kleine Schildchen, auf denen Sleg vir Blankes oder Europeans only stand: Hinweise, die eigentlich gar nicht ntig gewesen wren, weil es sich von selbst verstand, dass Nichtweie auf einer Parkbank nichts zu suchen hatten. Man ahnt es schon: Meine Kinder und mich unterscheidet etwas, das nicht nur einst und nicht nur in Sdafrika als eines der gravierendsten Trennungsmerkmale der Menschheit betrachtet wird: die unterschiedliche Pigmentierung der Haut. Schwarz und Wei sind nicht nur in der Farbenlehre Pole Licht und Finsternis, Zivilisation und Wildnis, Vertrautheit und Exotik, wir und die. In Sdafrika wurde diese Trennung zur Staatsdoktrin erhoben, denn nur so vermochten die Bleichgesichter die Mehrheit der Bevlkerung in Schach zu halten. Trenne und herrsche. Wer unsere Familie im Ganzen sieht, dem fllt zudem auf, dass unsere Kinder adoptiert sind. Meine Tochter ist dunkelbraun, mein Sohn hellbraun, meine Frau schweinchenrosa wie ich. Der Unterschied zu unseren Kindern ist offensichtlich. Jeder reagiert mehr oder weniger ostentativ darauf, in der Regel freundlich. Da es selbst in der sogenannten Regenbogennation uerst wenige solcher merkwrdigen Familien gibt, dominiert zunchst die Neugier: Kellner prfen nach, wie unsere Verbindung beschaffen sein mag, indem sie unsere Kinder auf Zulu ansprechen. Die reagieren darauf, indem sie so laut wie mglich deutsch mit mir reden. Sprache war eines der Kriterien, mit deren Hilfe die Brokraten des Apartheidstaates die Bevlkerung sortierten. Schwarze
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wurden je nach Sprache in Reservate gezwngt, selbst Sdafrikanern indischer Abstammung wurden separate Wohnquartiere zugewiesen. Fr alles Uneindeutige dachte man sich die Kategorie Mischling aus, wobei die grte Herausforderung war, diese von den Weien abzugrenzen. Dafr wurde der Bleistifttest eingefhrt: Man steckte dem Prfling einen Stift ins Haar blieb er stecken, handelte es sich um einen Mischling, fiel er zu Boden, durfte er sich wei bezeichnen. Unsere Kinder htten die Rassen-Gutachter vor erhebliche Probleme gestellt. Im Haar unserer Tochter bliebe der Bleistift stecken, auch wenn sie weder Zulu noch eine andere afrikanische Sprache spricht unsere Kinder weigerten sich vehement, fr den Erwerb einer weiteren Sprache lnger die Schulbank zu drcken. In unserer Familie spricht ohnehin niemand Zulu, und auch im weiteren Bekanntenkreis kommt man mhelos mit Englisch aus. Tatschlich ist das Land immer noch parzelliert: In den Townships leben nach wie vor nur Schwarze, whrend in den trendigen Kaffeehaus-Meilen wie der Fourth Avenue im Johannesburger Stadtteil Parkhurst kaum eine dunkle Nase auszumachen ist. Weie whlen die Demokratische Allianz, Schwarze den ANC. Nelson Mandelas Kinder spielen Fuball, Jan van Riebeecks Urenkel raufen um den ovalen Rugbyball. Und wenn in unserem durchaus liberalen Bekanntenkreis ein Geburtstag gefeiert wird, sind unter den Besuchern nicht viele, die die biologischen Eltern unserer Kinder sein knnten. Vielleicht ist das nur eine Frage der Zeit. Auch Rom wurde nicht an einem Tag erbaut, und wir Deutschen wissen, dass selbst
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was zusammengehrt, nicht so schnell wieder zusammenkommt, wenn es erst ordentlich auseinanderdividiert wurde. In Sdafrika gehrte noch nie etwas zusammen und lngst ist nicht ausgemacht, ob das fr die Zukunft wirklich gewnscht wird. Der derzeitige Prsident gewann den internen Machtkampf im ANC mithilfe von Leuten, die auf ihren T-Shirts die Aufschrift 100 Prozent Zuluboy trugen. Dunkelhutige Geschftsleute oder Juristen schlieen sich im Black Business Council oder der Black Lawyers Association zusammen. Und die Regierungspartei hlt schon deshalb an der Trennung zwischen Schwarz und Wei fest, um ihre Whler vom Programm der wirtschaftlichen Ermchtigung von Schwarzen profitieren lassen zu knnen. Ins Gesicht gesagt hat uns das noch niemand. Doch aus den Debatten in den Medien wissen wir, dass die Adoption dunkelhutiger Kinder durch bleiche Eltern keineswegs auf allgemeine Zustimmung stt. Die wehrlosen Kreaturen wrden ihrer Wurzeln entrissen und ihrer Identitt beraubt, wenden vor allem schwarze Intellektuelle ein: Bei der interkulturellen Adoption handele es sich in Wahrheit um ins Mntelchen der Wohlttigkeit gehllte neokoloniale Akte. Was eine dunkle Haut hat, gehrt zu uns. Was bleich ist, zu den anderen. Wenn ihr ein Kind adoptieren wollt, schaut euch geflligst im eigenen Lager um. Und weil man schlielich am Kap der Guten Trennung lebt, hat man auch schon eine Kategorie fr die Produkte des neokolonialen Aktes gefunden. Unsere Kinder werden im hiesigen Sprachgebrauch Kokosnsse genannt: auen braun und innen wei. Sie verfgten zwar ber die auf dem Kontinent vorteilhaften Hautpigmente, doch ihrem Wesen, ihrem Denken und ihrer Kultur nach seien sie Weie. Das Bild setzt allerdings voraus, dass es den weien Kern ebenso klar definiert, wie es die braune
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Hlle gibt. Neben der aus Europa stammenden Sprache soll dazu etwa die Arroganz gehren, die Pnktlichkeit, der Agnostizismus, dass man Kartoffel- statt Maisbrei mag und seine Eltern irgendwann ins Altersheim abschiebt. Umgekehrt wei hierzulande noch immer (fast) jedes weie Kind, dass Schwarze gewaltttig, undiszipliniert und aberglubisch sind und sich von ihren Trieben beherrschen lassen deshalb knnen sie auch so gut tanzen. Unsere Kinder knnen tanzen, und wie! Sie sind arrogant, unpnktlich, mgen Maisbrei und werden uns gewiss eher frher als spter ins Altersheim abschieben. Statt sich auf ein ber Generationen vermitteltes kollektives Selbstverstndnis sttzen zu knnen, mssen sie sich das ihre selbst zusammensetzen: Nicht Trennen, sondern Verbinden ist in ihrem Fall gefragt. Ganz gewiss kein leichtes Unterfangen, aber wenn es gelingt, sind sie im wahrsten Wortsinn selbstbestimmt und gehren zum erlauchten Kreis der auserwhlten hundertprozentigen Regenbogenkinder. Ganz allein sind sie dabei nicht, auch wenn der sdafrikanische Mainstream noch immer auf Trennung ausgerichtet ist. Unsere Kinder gehen in eine Schule, die sich schon zu Apartheidzeiten dagegen wehrte, ihre Zglinge nach der Hautschattierung aufzuteilen. In den Klassenzimmern tummeln sich Schwarze, Inder, Chinesen, Mischlinge und Weie und mittendrin so manche Kokosnuss. Nicht nur im Ethikunterricht versuchen die Lehrer, ihren Schlern Werte wie Individualitt, Respekt vor dem anderen und Verantwortung beizubringen: Zum Heritage-Tag, der die kulturelle Vielfalt feiert, sollten die Kinder in traditionellen Gewndern ihrer Eltern erscheinen. Einen Tag lang glich die Schule einem Spielplatz der Vereinten Nationen. Und zwischendrin zwei schokoladenbraune Kids mit Lederhose. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _KORRESPONDENTENBERICHTE

3. China

Ein Volk, zwei Lnder


Demokratie in China? Kulturell unmglich, behauptet Pekings Kommunistische Partei. Doch das abtrnnige Taiwan beweist das Gegenteil und beflgelt Chinas Freigeister.

Text: Bernhard Bartsch Illustration: Ika Knzel

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Er wollte nur mal gucken. Aber so fngt es ja immer an. Drei Jahre ist es her, da stellte Zhou Shuguang in seiner zentralchinesischen Heimatprovinz Hunan einen Reiseantrag fr Taiwan. Die spezielle Genehmigung mssen Chinesen beantragen, weil Pekings Regierung Taiwan als abtrnnige Provinz betrachtet. Wer sie besuchen will, braucht einen triftigen Grund. Der 29-Jhrige hatte einen: Er war seit Kurzem mit einer Taiwanerin verheiratet und wollte ihre Heimat kennenlernen. Allerdings hatten Hunans Beamte einen nicht minder triftigen Grund, seinen Antrag abzulehnen: Zhou Shuguang ist in China ein populrer Blogger, der unter dem Pseudonym Zola ber Korruption und Zensur schreibt und Zehntausende Leser hat. Nicht auszumalen, was er ber seine Beobachtungen im demokratischen Taiwan berichten wrde! Die Ablehnung hat meine Frau und mich furchtbar gergert, erzhlt Zhou mit einer Mischung aus heiligem Zorn und bubenhaftem Vergngen. Aber wie so hufig bewirkten die Repressalien das Gegenteil. Einige Monate spter stellte er einen erneuten Antrag, und da die Beamten offenbar glaubten, der Blogger habe ihre Warnung verstanden, lieen sie ihn diesmal reisen. Doch inzwischen wollte Zhou nicht mehr nur gucken: Mittlerweile lebt und bloggt er seit zwei Jahren im anderen, demokratischen China einem China, von dem viele seiner Leser nur das Zerrbild kennen, das die Propaganda der Kommunistischen Partei entwirft. Denn fr Peking passen westliche Demokratie und chinesische Kultur nicht zusammen. Das ist natrlich Unsinn, sagt Zola. Zwei Generationen ist es her, dass Taiwan und das chinesische Festland sich entzweiten. Die Trennung fand auf dem Schlachtfeld statt: Als Mao Zedong 1949 nach langem Brgerkrieg die Volksrepublik ausrief, verschanzte sich der unterlegene General Chiang Kai-shek mit seinen Getreuen auf der Insel. Dass er die Kommunisten damit um den vollstndigen Sieg brachte, beschftigt Chinas Militr bis heute. Auch politisch war die de facto unabhngige Republik China ein Stachel, der noch immer sticht. Der Westen sah in Taiwan das bessere China, das bis 1971 sogar den chinesischen Sitz im Uno-Sicherheitsrat innehatte. Mittlerweile wird die Insel zwar nur noch von wenigen Lndern als Staat anerkannt, darunter dem Vatikan, doch fr den Fall eines chinesischen Angriffs haben sich die USA vertraglich verpflichtet, Taiwan zu verteidigen. Heute ist Taiwan vor allem aber auch eine gesellschaftliche Provokation. Denn in den vergangenen 20 Jahren hat sich auf der Insel eine lebhafte Demokratie entwickelt, die in der Volksrepublik die Fantasie politischer freier Geister beflgelt.
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Frher dachte ich wie alle Chinesen, dass sich die Taiwaner nichts sehnlicher wnschen als eine Wiedervereinigung mit dem Festland, erzhlt Zhou amsiert. Was soll man auch anderes glauben, wenn man in der chinesischen Provinz aufwchst und der Vater ein lokaler Funktionr ist? Trotzdem merkte Zhou frh, dass sich seine Lebenswirklichkeit in Chinas Staatsmedien nicht wiederfand. Mit Mitte 20 begann er, als Ein-Mann-Investigativmedium durchs Land zu reisen und ber Amtsmissbrauch oder Vetternwirtschaft zu schreiben. Seine Unerschrockenheit und flotte Schreibe machten ihn bekannt und begrndeten eine treue Leserschaft, die ihm bis heute folgt, obwohl sie dafr den chinesischen Zensurwall, die Great Firewall, austricksen muss. Wer Zhous Blog verfolgt, kann lesen, dass laut Umfragen vier von fnf Taiwanern fr eine formelle Unabhngigkeitserklrung wren, wenn dies in Peking nicht automatisch als Kriegserklrung verstanden wrde. Er erfhrt, wie taiwanesische Brgerrechtsorganisationen gegen Atomkraft mobil machen oder gegen umstrittene Bauprojekte demonstrieren. Natrlich gibt es auch in Taiwan Probleme, aber weil es Transparenz und Brgerbeteiligung gibt, gehen die Menschen damit entspannter um, so Zola. Demokratie ist eben kein Endzustand, sondern ein Prozess. In der Volksrepublik will man davon nichts wissen. Dort ist Taiwan den Staatsmedien nur dann eine Meldung wert, wenn es im Parlament wieder einmal zu Prgeleien kommt. Demokratie fhrt zu Chaos, so die Botschaft. Immerhin: Dass Zhou berhaupt in Taiwan leben kann, ist ein Fortschritt. Mehr als ein halbes Jahrhundert lang war Festland-Chinesen die Reise auf die Insel verwehrt, obwohl schon seit den Achtzigern Hunderttausende Taiwaner als Geschftsleute in die Volksrepublik kamen. Doch seit 2008 herrscht politisches Tauwetter. Seitdem gibt es Direktflge, Tourismus und chinesische Austauschstudenten. Den Besuchern wird zwar vor der Abreise oft eingeblut, dass sie sich in Taiwan von politischen Veranstaltungen fernhalten, Journalisten meiden und Avancen der Falun-Gong-Sekte ignorieren sollen. Doch man msse kein politischer Rebell sein, um dem Charme Taiwans zu erliegen, sagt Zhou. Die Trennung habe dazu gefhrt, dass sich dort viele chinesische Traditionen erhalten htten, die in der Volksrepublik dem Revolutionsfuror der Kommunisten zum Opfer fielen. Klassische Bildung, familire Traditionen und alte Kultur werden deshalb viel strker gepflegt. Fr Zhou ist die Insel deshalb zur neuen Heimat geworden: In vieler Hinsicht ist Taiwan heute viel chinesischer als die Volksrepublik. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _KORRESPONDENTENBERICHTE

4. USA

Fliegender Wechsel
Wer stndig neue Nachbarn finden will, ist in Amerika in guter Gesellschaft. Tapetenwechsel gilt als Erfolgsnachweis.
Text: Steffan Heuer Illustration: Ika Knzel

Drew Patterson ist 37 und seit seiner Geburt zwlfmal umgezogen sechs Stdte, sechs Bundesstaaten, ein Dutzend Wohnungen. Seine Frau Nancy King bringt es mit 38 auf ebenso viele unterschiedliche Adressen, nur die letzten zwei teilte sie mit ihrem Mann. Seit Anfang des Jahres hat das Ehepaar ein Haus in San Francisco gemietet, vorbergehend. Wir wollen etwas kaufen. Wahrscheinlich in einem anderen Stadtteil, sagt der InternetUnternehmer. Also wieder einmal einpacken und umziehen. Groe Abschiedsszenen gab es im Leben der beiden weit gereisten Eheleute nicht. Man wohnt ein paar Jahre in einem Gebude und spricht eigentlich nur mit dem Doorman, jenem freundlichen, livrierten, aber unnahbaren Trsteher, der zu jeder guten Adresse in einer Grostadt gehrt und die Anonymitt teurer Wohnsilos kaschiert. Hier in San Francisco haben wir zum ersten Mal die Nachbarn getroffen. Der eine hat uns mit einem gebratenen Huhn willkommen geheien, die andere Nachbarin hat uns ihre Schlssel gegeben, als sie in Urlaub fuhr, sagt Patterson, verwundert ber die unerwartete Kontaktaufnahme. Mit ihrer unsteten Biografie liegen Patterson und King (noch) im statistischen Mittel. Der US-Brger zieht in seinem Leben 11,7-mal um, wurde bei der jngsten Volkszhlung 2010 ermittelt. Demnach machen sich jhrlich 37,5 Millionen Menschen oder jeder neunte Einwohner auf den Weg. Die drei wichtigsten Grnde sind der Wunsch nach einer besseren oder anderen Bleibe, der Arbeitsplatz und die Familie. Je hher der Schulabschluss, desto lieber zieht der Amerikaner um. Er lsst sein Elternhaus meist Tausende von Kilometern hinter sich, um aufs College zu gehen, und springt anschlieend wie eine Flipperkugel von Stadt zu Stadt, von Wohngemeinschaft
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zu Wohngemeinschaft, Mietwohnung zu Mietwohnung, Eigenheim zu Eigenheim. So hat fast die Hlfte aller Hochschulabsolventen bis zum 30. Geburtstag ihren Heimat-Bundesstaat verlassen. Und auch Eigentum verpflichtet nicht zur Sesshaftigkeit. Auch wer eine Immobilie kauft, ist immer auf der Pirsch nach etwas Grerem, Besserem. Oder will einfach Kasse machen, wenn die Preise steigen. Jeder vierte Eigentmer trennt sich in den ersten fnf Jahren von seiner Immobilie. Persnliche Beziehungen zu den Menschen nebenan baut man nur selten auf und kann sie noch seltener am Leben erhalten, wenn die nchste Adresse ein paar Auto- oder Flugstunden weiter liegt. In Schmelztiegeln wie New York ist der stete Wechsel zum perfekt durchorganisierten Geschft geworden. Dass ein aufstrebender Manager und angehender Unternehmer wie Patterson in 13 Jahren siebenmal in derselben Stadt umzieht, ist keine Ausnahme. Wohnungen sind darauf ausgelegt, wie Hemden gewechselt zu werden: Der vorbergehende Mieter muss keine persnliche Note einbringen, die ihm den Abschied schwer macht vom Wandschrank, den hellgrauen Lamellenvorhngen und fest eingebauten Deckenlampen bis zur komplett eingerichteten Kche ist alles da. Ich habe mir nie gro Gedanken darber gemacht, eine Wohnung nach meinem Geschmack herzurichten. Man wei ja nie, wann es weitergeht, sagt Patterson. Die Entscheidung fr eine neue Wohnung fllt meist innerhalb von 14 Tagen. Dann springt die gut gelte Umzugsmaschine an: Kartons gibt es an jeder Ecke, willige Packer mit Minivan heften ihre Zettel an Strom- und Telefonmasten, und was nicht in die neue Bleibe passt, wird bei einem Storage-Anbieter mit Vorhngeschloss weggesperrt. Eine Putzkolonne der VerwaltungsBRAND EINS 11/13

SCHWERPUNKT: TRENNUNG

gesellschaft hat die Wohnung in ein, zwei Tagen wiederhergerichtet, sprich: einmal getncht. Und als Nachmieter stehen junge Nomaden mit Papieren, Kreditauskunft und Blankoscheck bereits Schlange. Doch konomen und Demografen beobachten auch einen gegenlufigen Trend: So hoch die Mobilitt in den hheren Schichten auch ist, insgesamt geht sie bestndig zurck. So zog noch 1985 jeder fnfte US-Brger einmal im Jahr um, etwa doppelt so viele Menschen wie heute. Frher fhrten Landnahme, externe Schocks wie eine Depression und die Suche nach dem Glck im mythischen Westen zu massiven Bevlkerungsverschiebungen; das 20. Jahrhundert aber, sagt Lisa Prior, die sich fr ein Buch ber die Geschichte der Industriestadt Naugatuck in Connecticut mit dem Mythos des rastlosen Kontinents beschftigte, sei die ra, in der die meisten Amerikaner sesshaft wurden. Dennoch hielten vor allem Akademiker an der Mr von der immer mobileren Bevlkerung fest: Entwurzelt zu sein passt einfach zu gut zu unserem Bild der modernen gegenber der traditionellen Gesellschaft. Dem neuen Trend zur Sesshaftigkeit konnte auch die jngste Rezession nichts anhaben. Steigende Arbeitslosigkeit nach dem Finanzkrach 2008 war kein entscheidender Trennungsgrund. Zudem ntigten die gesunkenen Immobilienpreise die amerikaBRAND EINS 11/13

nischen Eigenheimbesitzer, ein paar Jahre lnger als gewohnt in ihren eigenen vier Wnden zu bleiben. Der moderne Sozialstaat, steigender Lebensstandard und individuelle Fortbewegungsmittel erlauben es immer mehr Menschen zu bleiben, sodass vor allem die springen, die wegen ihres Talents gefragt sind. Sie ziehen weiter weg als je zuvor und fragen nicht, ob das Angebot aus einer Metropole im In- oder Ausland kommt. berflieger wie Patterson und King verzerren das Bild, wenn sie zwischen New York und Kalifornien pendeln. Wrde man die Biografien von Wissensarbeitern zwischen 20 und 40 aufzeichnen, ergbe sich ein Geflecht, das dem Routennetz einer Fluggesellschaft hnelt. Im Falle Nancy Kings heit das: Kindheit in Iowa, Internat in Connecticut, Uni in Washington, Jobs in Colorado, San Francisco, Sdamerika, New York und vorerst wieder San Francisco. New York ist eine spannende Stadt, in der man einfach einmal gewohnt und gearbeitet haben muss. Aber zu Hause habe ich mich dort nicht gefhlt. Es war eine Station mit vielen Zwischenstopps in unterschiedlichen Stadtteilen. Ihr Mann hat ebenso wenig ein Problem damit, nirgendwo Wurzeln schlagen zu knnen. Mobil und flexibel zu sein ist Ausdruck einer dynamischen Kultur, erklrt er. Das gehrt zu Amerika und seiner Wirtschaft.
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Die Geschichtenerzhler
Zentralbanken bewegen die Mrkte und entscheiden ber das Schicksal ganzer Volkswirtschaften. Daher sind Wechsel an ihrer Spitze heikel. Wie sie eingefdelt werden, hat der Anthropologe Douglas R. Holmes (unten) untersucht.

Interview: Ingo Malcher Foto: Heji Shin

brand eins: Herr Holmes, Zentralbanker bestimmen ber das Wohl von Millionen Menschen. Wie gefhrlich ist es, sie whrend einer Krise auszutauschen, wie es 2011 die Europische Zentralbank (EZB) getan hat und dieses Jahr die Bank of England und die Federal Reserve?
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Douglas R. Holmes: Das ist in der Tat heikel. Aber sowohl bei der EZB 2011, als Mario Draghi Jean-Claude Trichet ersetzt hat, als auch bei der Bank of England, wo Sir Mervyn King abtrat und Mark Carney kam, ist die Sache sehr gut ausgegangen. Das liegt auch daran, dass Zentralbanken sehr starke Institutionen sind.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Von hundert auf null


Jean-Claude Trichet (oben) wurde whrend der Krise als Chef der Europischen Zentralbank abgelst. Ein Risiko fr die Bank und fr ihn.
Text: Ingo Malcher

Es war im Jahr 2003. Jean-Claude Trichet musste in Brssel den Wirtschafts- und Whrungsausschuss des Europischen Parlaments davon berzeugen, dass er der Richtige sei fr den Posten als Chef der Europischen Zentralbank (EZB). Er sagte: Das Erbe der Vergangenheit war gut; und es ist wichtig, dass wir das beibehalten. Wir hatten Erfolg unter der Fhrung von Wim Duisenberg. Was er sagen wollte: Es mag bald einen neuen Chef geben, aber sonst bleibt alles beim Alten. Trichet ist inzwischen 70 Jahre alt, er ist Vorsitzender der G 30, einer Organisation von frheren und aktiven Bankmanagern, und hat ein Bro in der Franzsischen Nationalbank in

Paris. An der EZB-Spitze hat er zwei Trennungen erlebt: Er folgte 2003 auf Wim Duisenberg und rumte 2011 sein Bro fr Mario Draghi. Und, wenn ich das hinzufgen darf, ich habe bei der Franzsischen Zentralbank Jacques de Larosire abgelst, und ich war der Vorgnger von Christian Noyer. Keine Trennung aber war derart heikel wie jene im Jahr 2011. Ausgerechnet whrend der schwersten Krise in Europa seit Ende des Zweiten Weltkriegs lste die EZB turnusgem ihren Chef ab. An Jean-Claude Trichet hatte man sich gewhnt. Er fiel mit seiner blumigen Sprache auf, verwendete bestimmte Codewrter, die Bank war unter ihm berechenbar und die Trennung ein Risiko. Wenn Zentralbanken ihre Prsidenten auswechseln, dann muss das immer unter dem Motto der Kontinuitt geschehen, sagt Trichet. Da die Beschlsse von einem Komitee getroffen werden, in dem kluge, erfahrene und gut informierte Beamte sitzen, die nicht wechseln, ist die Figur des Prsidenten aber nicht allentscheidend. Er ist der Sprecher und der Vorgesetzte. Gem dem Vertrag von Maastricht ber die Europische Union ist es Aufgabe der EZB, die Preisstabilitt in der Eurozone zu berwachen. Die Bank soll die jhrliche Inflationsrate bei unter zwei Prozent halten. Zu diesem Zweck kann sie die Zinsen, zu denen sich Geschftsbanken bei ihr Geld leihen, senken oder erhhen. Sie kann dadurch Vermgen vernichten oder schaffen, sie kann die Aktienmrkte bewegen oder den Eurokurs und sie kann die Volkswirtschaft anheizen oder abkhlen. Daher werden Zentralbanker auch genau beobachtet. Routiniert versuchen sie die Akteure an den Mrkten und die Brger in Europa zu beruhigen. Darum bezeichnete Mario Draghi 2011 kurz nach seinem Amtsantritt Jean-Claude Trichet als sein Vorbild. Die letzten Monate Trichets im Amt waren turbulent. Die Banken misstrauten sich gegenseitig und wollten sich untereinander kein Geld mehr leihen. Es war eine schwierige Phase, sagt Trichet. Und dann griff auch noch die Bild-Zeitung in die Geldpolitik ein. Sie warnte

vor dem Kandidaten Draghi und behauptete, dass Italien und Inflation zusammengehrten wie Pasta und Tomatensoe. Diese Wortmeldung von fachfremder Seite macht Trichet heute noch wtend. Mario Draghi ist ein exzellenter Prsident, und es ist berhaupt nicht akzeptabel, dass jemand sich derart ber eine Nationalitt uert. In der EZB sind wir Europer, wir vertreten die Interessen von 335 Millionen Mitbrgern, denen wir Preisstabilitt garantiert haben. Fr Trichet war es keine berraschung, dass der bergang von ihm zu Draghi problemlos verlief. Draghi war Prsident der Italienischen Notenbank gewesen und damit schon Mitglied des EZB-Rates. Wenn man in einer solchen Situation einen Nachfolger aus dem inneren Kreis sucht, gewinnt man wertvolle Zeit, weil er schon ber alles informiert ist und bereits Entscheidungen mitgetroffen hat, sagt er. Er muss sich dann nicht mehr einarbeiten und sich durch dicke Dossiers durcharbeiten, um zu erkennen, wie schwierig die Situation ist. Eine allgemeingltige Regel will er daraus jedoch nicht ableiten. Aber in Krisenzeiten scheint mir das sinnvoll zu sein. Am 1. November 2011 war Trichet nicht mehr Prsident der EZB. Das war eine psychologisch interessante Erfahrung, sagt er. Davor wurde ich zu den wichtigsten Menschen der Welt gezhlt ich beziehe mich auf die angelschsischen Medien, wo ich einmal in einem Ranking als viert- oder fnfwichtigster Mann der Welt bezeichnet wurde , und von einem Tag auf den nchsten hat man kein Amt mehr. Trichet beobachtet weiterhin die Eurozone, die Geldpolitik, die Entscheidungen der Notenbanken. Aber die Trennung sei richtig gewesen. Dass man nach acht Jahren aufhren muss, ist gut fr die Unabhngigkeit der Institution, sagt er. Doch bis man ganz abgeschlossen hat, dauere es. Innerlich befasse ich mich immer noch mit der Bank. Aber ich habe jetzt nicht mehr den Stress und die Verantwortung. Ich wrde es so formulieren: Ich habe noch immer die Konzentration und das Bewusstsein. Aber nicht mehr das Adrenalin der Position.

Die Verantwortlichen dort wollen bei einem Wechsel an der Spitze berraschungen vermeiden. Wenn es um ihr Geld geht, wollen die Brger, die Unternehmer, die Akteure an den Finanzmrkten wissen, dass sie vertrauen knnen. Denn sie mssen vorausplanen und wollen Verlsslichkeit. Deshalb wurde in den
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USA auch Janet Yellen neue Fed-Chefin und nicht Lawrence Summers. Intellektuell ist Summers Yellen sicherlich ebenbrtig. Aber sie steht fr das Vertraute. Sie ist Vizeprsidentin der Fed, arbeitet mit dem ausscheidenden Chef Ben Bernanke zusammen, sitzt im geldpolitischen Komitee, hat Entscheidungen mitge- >
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Foto: Alex Kraus / laif

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

troffen. Daher ist es vorhersehbar, wie sie als Chefin handeln wird. Auch bei Summers htte man ziemlich sicher voraussagen knnen, was er als Fed-Chef tun wrde. Aber es gibt eine klitzekleine Unsicherheit. Und das reicht, um nicht Chef zu werden. Wie wichtig ist der Chef berhaupt? Glauben die Menschen an die Institution? Oder an die Person? In erster Linie glauben die Menschen an die Institution. Erst dann kommt der Chef einer Zentralbank. Es gibt eine starke institutionelle Kultur, die einen bestimmten Typ Mensch formt. Nehmen Sie Ben Bernanke von der Federal Reserve: Er hat einen auergewhnlich groen Wissensschatz, er ist hellwach Douglas R. Holmes ist Professor fr Anthropologie an der State University of New York. und wusste, wie er der Krise in den USA Er beschftigt sich mit dem Landleben in Italien und den Zentralbanken. Dieser Tage erscheint sein Buch: Economy of Words Communicative Imperatives in Central Banks begegnen musste. Aber das hat auch (University of Chicago Press) die Institution aus ihm gemacht. Paul Volcker, der Vorgnger von Alan Greenspan auf diesem Posten, ist das Gegenbeispiel. Er war eine beson- Daher war er in der Lage, die Krise zu verstehen, und wusste, was dere Fhrungsfigur. Es ist ihm damals gelungen, mit der Hoch- zu tun war. Er hatte erkannt, dass man bei der EZB einige Dinge zinspolitik die Inflation in den Griff zu kriegen. Das war auch eine neu justieren musste. Im Vertrag von Maastricht ber die Europische Union wurde die EZB nach dem Vorbild der Bundesbank Fhrungsfrage. modelliert. Das hat viele Jahre lang gut funktioniert. Aber in der Also ist es doch nicht ganz egal, wen man zum Chef der Notenbank Krise kamen Probleme auf etwa die Staatsschuldenkrise, die Schwierigkeiten auf dem Interbankenmarkt, die Depression in eimacht? Ich wrde sagen, dass die institutionelle Kultur sehr stark ist. nigen Lndern mit denen die Bundesbank kaum Erfahrungen Aber ich wrde auch sagen, dass man es sich gut berlegen muss, hatte. So bot ein neuer Mann auf dem Posten auch die Mglichwen man auf einen solchen Posten setzt. Es kommt darauf an, keit, einige Dinge zu verndern. Und das hat er getan. was fr eine Fhrungspersnlichkeit man sucht. Lawrence Summers kndigte vor wenigen Wochen in einem Brief War Mario Draghi der richtige Mann, um Jean-Claude Trichet an an, dass er nicht mehr fr den Vorsitz der Fed kandidieren werde, und machte so den Weg frei fr Janet Yellen. Axel Weber trat 2011 der Spitze der EZB abzulsen? Ganz gewiss. Er ist eine besondere Figur. Er kann Dinge tun, die als Chef der Bundesbank zurck, und Mario Draghi konnte Prsiseine Vorgnger nicht so leicht htten tun knnen. Das liegt an dent der EZB werden. Warum geht es bei Trennungen und Neubesetzungen von Zentralbankposten meist zivilisiert zu? seiner Geschichte Vielleicht weil es ein Job ist, bei dem man sich immer fragt: Warum weil er beide Seiten kennt: die Welt der Privatbanken bei Gold- habe ich mir das angetan? Die Verantwortung ist enorm. Aber es man Sachs, wo er unter anderem Vizeprsident war, und den f- sind eben sehr zivilisierte Institutionen. Fr meine Forschungen fentlichen Dienst als Gouverneur der Italienischen Notenbank? habe ich bei der Bundesbank mit Jens Ulbrich, dem Leiter des ZenWhrend der Neunzigerjahre war er Direktor im Finanzministeri- tralbereichs Volkswirtschaft, gesprochen, ich habe gesprochen mit um in Italien und in dieser Funktion Vorsitzender der Kommis- Vertretern der EZB, der Bank of England, der Federal Reserve. sion, die das italienische Steuer- und Unternehmensrecht refor- berall bin ich auf Leute gestoen, die ihre Aufgabe sehr ernst miert hat. Ohne diese Arbeit wrde Italien heute noch schlechter genommen und sich als Staatsdiener im Wortsinne verstanden dastehen. Er wusste, welche Risiken Italien drohten. Ich glaube, er haben. Was mich whrend der Finanzkrise momentan sehr beeinhatte keine Illusionen darber, wie die Banken in Europa dastehen. druckt, ist, mit welcher Sicherheit die Notenbanken agieren. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _INTERVIEW MIT DOUGLAS R. HOLMES

Nur den Konflikt zwischen der Bundesbank und der EZB wird man vielleicht erst in einigen Jahren richtig verstehen knnen. Anders als frher stehen Zentralbanker heute stark unter Beobachtung. Im deutschen Bundestagswahlkampf mischten sich Parteien in die Geldpolitik ein, die ja laut Lehrbuch Sache der unabhngigen Zentralbank sein sollte. Muss jemand, der heute eine solche Institution leitet, andere Fhigkeiten mitbringen als frher? Eine Kollegin, auch eine Anthropologin, berichtete krzlich von einer Forschungsreise nach Irland. Sie erzhlte, dass sie irgendwo auf dem Land in einen Pub ging und den Gsten zuhren wollte. Und worber wurde diskutiert? ber die Manahmen der EZB. Frher kannte man oft noch nicht mal den Namen des Prsidenten einer solchen Bank, geschweige denn hat man ihre Entscheidungen verfolgt. Heute hingegen werden Debatten ber Mario Draghi oder Ben Bernanke gefhrt. Und in der Tat sind wir in einer Zeit, in der Zentralbanken mehr Aufgaben auf sich laden mssen. In den vergangenen zwei Jahrzehnten vor der Finanzkrise haben sie versucht, sich als extrem unabhngig zu prsentieren. Aber heute reicht es eben nicht mehr, nur auf die Inflationsrate zu achten. Und so kommt es, dass die Entscheidungen in der Presse kommentiert und manchmal zu Recht, manchmal zu Unrecht kritisiert werden. Was muss ein guter Zentralbankchef mitbringen? Er muss ein guter Geschichtenerzhler sein. Wie bitte? Im Ernst: Er muss ein guter Geschichtenerzhler sein. Mario Draghi zum Beispiel versucht, den Euro zu retten, indem er sich an die europische ffentlichkeit richtet. Er sendet Signale aus, die eine von ihm beabsichtigte Stimmung erzeugen. Es ist eine sehr disziplinierte Art des Geschichtenerzhlens. Zur Grundlage hat sie die Analysen zur Lage der Volkswirtschaften des Euroraums, des Finanzsystems, des Arbeitsmarktes, der Energiepreise Aber gerade wenn man Leuten wie Draghi zuhrt, versteht man doch kaum ein Wort. Das wrde ich nicht sagen. Nehmen Sie Draghis berhmten Satz: Innerhalb unseres Mandates ist die EZB bereit, alles Erforderliche zu tun, um den Euro zu erhalten. Und glauben Sie mir, es wird reichen. Das ist ein sehr starkes Statement, das jeder verstehen kann. Dadurch leitet man Erwartungen die der Akteure an den Finanzmrkten, der Unternehmen und der Brger. Die Glaubwrdigkeit der Bank basiert darauf, berzeugende Geschichten erzhlen zu knnen. berzeugende Geschichten? 2011 sagte Draghi in einer Rede: Die Erfolge in vielen Lndern der Eurozone waren ganz auergewhnlich. Ehrlicherweise muss man doch sagen, dass der Konti124

nent gegenwrtig nicht gerade eine Region ist, in der Milch und Honig flieen. Richtig. Aber in allen Krisenlndern, sei es Spanien, Portugal oder Griechenland, werden Reformen angegangen. Und es verndern sich die Dinge zum Positiven. Das wird oft bersehen. Daher ist es wichtig, eine Wachstumsgeschichte zu erzhlen: Haben wir Informationen darber, dass es besser wird? Dann mssen wir sie verbreiten. 2012 hat Draghi das zum ersten Mal gemacht. So werden wir alle zu Akteuren der Zentralbankpolitik. Wenn wir generell das Gefhl haben, dass sich die Dinge verbessern, geben wir auch mehr Geld aus und stabilisieren die Wirtschaft. Unser Optimismus wird die emotionale Basis knftiger wirtschaftlicher Aktivitt. Die Wachstumsgeschichte der Bank liegt dann unserem Handeln zugrunde. Vor wenigen Wochen hat Mark Carney an der Spitze der Bank of England Mervyn King ersetzt. Ist er ein guter Geschichtenerzhler? Auf jeden Fall. Bei der Bank of England hat das Tradition. Sie leitet dadurch die Erwartungen von Brgern, Unternehmern und Investoren. Tatschlich wchst Grobritannien jetzt wieder. Und Carney ist fr diesen Aufschwung ein guter Mann. Es war sehr clever, Sir Mervyn King durch ihn zu ersetzen. Man dachte wohl, dass man die Trennung dazu nutzen knne, jemanden mit neuen Ideen und anderen Erfahrungen zu bringen. Und diesen Jemand fand man in Carney. Er hat sehr erfolgreich die Notenbank von Kanada geleitet und wurde dort quasi abgeworben. Wre es vor zehn Jahren denkbar gewesen, dass ein Kanadier Chef der Bank of England werden wrde? In London herrscht nicht gerade ein Mangel an Finanzexperten. Das wre in der Tat undenkbar gewesen. Stellen Sie sich einmal vor, die Bundesbank wrde einen Kanadier zu ihrem Prsidenten machen! Aber die Bank of England ist sehr offen. Im geldpolitischen Komitee, wo die Entscheidungen getroffen werden, gibt es auch externe Mitglieder. Einer davon ist Donald Kohn, der frher Chefkonom der amerikanischen Federal Reserve war. Die Bank of England wollte sich die Perspektive von anderen Zentralbanken ins Haus holen. Sie sind Professor fr Anthropologie. Wie kamen Sie berhaupt auf das Thema Zentralbanken? Das sind Institutionen, die unser Leben mitbestimmen. Sie wirken nicht nur auf dem Feld der konomie, sondern auch auf jenem der Alltagskultur. Es lassen sich viele Dinge untersuchen: die Sprache, der Umgang mit Erwartungen, die Probleme der Datenerfassung, die Frage, wo man verlssliche Informationen herkriegt. Das sind wichtige Themen, und trotzdem wei man in meinem Fach mehr ber Erdnussanbau im Amazonas als ber Zentralbanken. Und daher habe ich 2001 angefangen, darber zu forschen.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _MODERNE NOMADEN

Die Lebenswandler
Die Welt ist zu aufregend, um an einem Ort zu verharren. Das ist jedenfalls die berzeugung moderner Nomaden, die hier ihre Geschichten erzhlen.
Protokolle: Matthias Hannemann

Live in New York City once, but leave before it makes you hard; live in Northern California once, but leave before it makes you soft. Travel. Accept certain inalienable truths.
Baz Luhrmann: Everybodys Free (To Wear Sunscreen)

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Das Duo mit Flgeln


Ein Bro in Hamburg. In den Regalen liegen Bildbnde, am Schaufenster lehnen Skateboards. Das Ledersofa wird von einer amerikanischen Flagge bedeckt. Der letzte Sonnenstrahl des Tages fllt auf die Schreibtische. Sven Hoffmann, 42, ist Designer und Fotograf. In Monaco arbeitete er fr Rainer Engels High Society, in Karlsruhe grndete er die Agentur Bro am Meer, in Hamburg war er Dozent der Miami Ad School, am Chiemsee arbeitete er fr Martin Imdahl, in Fuschl als Kreativdirektor der Red Bull Inhouse Agentur. Und auch heute, zurck in Hamburg, knnte er sich einen Ortswechsel vorstellen, obwohl sich sein Bro gerade als Restaurantgestalter einen guten Namen macht. Los Angeles lockt.
Foto: Elias Hassos

Das klingt etwas platt, wenn man das zusammendampft. Aber die meisten Menschen brauchen einen festen Job, Freunde, die stndig greifbar sind, und eine Stadt, in der sie sich auskennen. Vor groen Reisen bekommen sie Schweiausbrche, weil ihnen all die Dinge einfallen, die unterwegs nicht funktionieren knnten. Dass man die Kndigung einreicht oder sogar frei arbeitet, ist in ihrem Lebensentwurf nicht vorgesehen. Ich kann das nachvollziehen. Aber so bin ich nicht. Ich will nicht irgendwann alt sein und denken, zu wenig von dem versucht zu haben, was fr mich mglich gewesen wre. Und ich brauche stndig Impulse. Natrlich habe auch ich Bedrfnisse, die sich manchmal im Weg stehen: eines nach Freiheit und neuen Begegnungen und eines nach einer glcklichen Beziehung, einem Nest. Letzteres ist ber die Jahre sogar strker geworden. Ich wrde heute nicht noch einmal so an eine funktionierende Fernbeziehung glauben wie frher. Da habe ich aus beruflicher Neugier im Privaten alles mitgemacht, was man sich vorstellen kann auch diese endlosen nchtlichen Telefonate. Andererseits bin ich wirklich von dieser ungezwungenen amerikanischen Art fasziniert, das Leben in die eigene Hand zu nehmen. Sie ist mir oft begegnet, seit ich als Teenager in Palo Alto und New York war. Mein lterer Bruder ging am Tag nach dem Abschluss ins Silicon Valley, um fr Firmen wie Sun Microsystems und Google zu arbeiten. In Amerika gehen sie offen mit ihren Biografien um, selbst mit dem Scheitern. Wenn man jung und ungebunden ist, fallen einem die Wechsel natrlich leicht.
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Als ich an der Modeschule studierte und einen Aushang von Rainer Engel sah, der in Monaco Mode fr die Neureichen entwarf, dachte ich: Man muss mindestens einmal am Meer gelebt haben. Also bin ich dorthin, und das Leben war groartig, wenn man die richtigen Trsteher kannte bis mich der deutsche Staat zum Zivildienst bei den Naturfreunden in Karlsruhe-Durlach zwang. Das war schlimm. Diese Fremdbestimmung muss ich nicht noch einmal haben. Kurz nachdem ich mich selbststndig gemacht hatte, traf ich dann eine Frau. Sie war mir wichtig. Also zog ich ihr hinterher, wenn sich ihre beruflichen Stationen nderten. Fr die Arbeit, das Gestalten eines Brillenkatalogs zum Beispiel, brauche ich schlielich kaum mehr als einen Computer oder die Kamera. Irgendwann landete sie aber in einer Stadt, in der ich es nicht aushielt. Ich dachte: Mensch, wir arbeiten beide so viel, da wird auch die Fernbeziehung klappen. Und zog wieder los. Wobei ich nicht naiv bin. Ich trenne mich nicht von einem Tag auf den nchsten von einem Ort oder Job. Bei dieser Entscheidung geht es jedes Mal um ein kleines Leben. Das mit der Fernbeziehung klappte nicht. Das war hart. Meine damaligen Erfahrungen kamen allenfalls Christiane zugute, meiner heutigen Frau. Die ging fr Red Bull Air Race gerade nach Amerika, als ich mich in sie verliebte. In diese Liebe steckte ich alles, was ich an Energie und Geld hatte. Ich ging mit Christiane sogar nach Fuschl in die sterreichische Provinz, wo das Red-Bull-Hauptquartier steht ohne dass klar gewesen wre, dass ich bald darauf ebenfalls fr Red Bull arbeiten wrde. Und als das erste Kind kam, schob ich meinen Traum auf, mit ihr gemeinsam nach Amerika zu gehen, um mich dort als Fotograf auszuprobieren. Wir einigten uns auf Hamburg. Wir kauften eine Eigentumswohnung, die wir jederzeit vermieten knnen. Von hier kann Christiane fr Red Bull arbeiten, es gibt eine Kita und einen Zug zu Christianes Eltern. Und ich habe beruflich schon wieder erfahren, dass sich die Dinge ergeben, wenn man dafr offen ist. Wobei ich nicht nach Ruhm und Ehre strebe. Ich kann der Versuchung widerstehen, mein Bro weiter auszubauen und wilde Auftrge anzunehmen, wenn das fr meine Kinder und die Familie mehr Zeit bedeutet. Denn die kommt nicht zurck. Ich wei, was ich an ihnen habe. Das heit nicht, dass wir in Deutschland bleiben werden. Wir haben gerade ein Haus in Venice gemietet, um es einige Monate in Los Angeles zu versuchen. Aber lnger? Das diskutieren wir oft. Christiane hat nicht weniger Fernweh als ich. Aber sie will erst mal was aufbauen, eine Station, zu der wir immer wieder zurckkehren knnen. Mit Kindern ist die Herausforderung, das Maximale aus der uns mglichen Freiheit herauszuholen, ein bisschen grer als bisher. Aber das wird uns nicht davon abhalten, immer wieder aufzubrechen. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _MODERNE NOMADEN

Der Mann mit dem Kick


Ein Caf in Kln. Die Domglocken drhnen. Tino Bahr, 36, schaut auf die Uhr. Es ist der einzige Wochentag, an dem er nicht in der Firma des aktuellen Kunden sein muss. So ist es als freier Projektleiter und Berater. Innerhalb weniger Jahre arbeitete er in Hamburg fr eine Terminalfirma, trieb die Rationalisierung bei einer Opel-Tochter in Rsselsheim voran, verlagerte die Reste nach Indien, ging fr die Deutsche Bahn in die Wste nach Katar, fr Bombardier nach Siegen und fr die Post nach Bad Godesberg. Und auch der aktuelle Job luft bald aus. Dann kommt der nchste.
Foto: Thekla Ehling

Ich arbeite gern auf Projektbasis. Und die Firmen schtzen Personal, das sie zgig auf- und wieder abbauen knnen. Wenn es freie Mitarbeiter als Puffer gibt, stabilisiert das die eigentliche Belegschaft. Auerdem haben die Externen noch nicht diesen Tunnelblick, den jeder langjhrige Mitarbeiter irgendwann bekommt. Oder sie knnen etwas, das es im Unternehmen derzeit nicht gibt. Das bringt uns zusammen. Ob den Firmen bewusst ist, was das emotional bedeutet, wei ich nicht. Man wird nicht wirklich integriert. Wir haben weniger Rechte als die festen Mitarbeiter, das fhlt man stndig, und die Netzwerke im Betrieb, die einem unter die Arme greifen knnen, kann man in der Regel auch nicht aufbauen. Wir werden nicht mal gefragt, ob wir mit in die Kantine gehen mchten. Aber mir ist das bewusst, wenn ich mich auf diesen Lebensstil einlasse. Fr mich ist das okay. Denn mit den Jobs ist es wie mit einer Mathe-Aufgabe: Die Spannung schwindet, sobald der Lsungsweg klar ist dann kann man die Aufgabe nur noch mit anderen Zahlen wiederholen. Ich finde die Suche nach dem Lsungsweg spannend. Ich darf immer wieder neue Probleme kennenlernen, arbeite mich ein, und wenn alles luft, ziehe ich weiter. Und was die Netzwerke betrifft: Die knpft man natrlich auch, nur eben anders, wobei das Internet gute Dienste leistet. Von auen sieht es manchmal aus, als wrden Leute wie ich nur so leben, weil sie keine feste Stelle finden. Ich hatte mal eine bei einer Bank in der Schweiz. Dort htte ich irgendwie die nchsten 40 Jahre abreien knnen. Aber dann stand ich rauchend vor dem Foyer und grbelte ber den berschaubar spannenden Arbeitsalltag und die Schweiz nach. Mir fehlte der Kick. Ich mag die Routine nicht. Also kndigte ich, um fortan nur noch das zu machen, worauf ich Bock hatte.
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Was nicht heit, dass jeder Job hielt, was ich mir von ihm erwartete. Einige Erfahrungen waren durchaus negativ. Aber es waren Erfahrungen. Ich merkte erst spt, dass mir mglicherweise eine private Basis fehlt, um diese Projektarbeit weiter stemmen zu knnen. Zwar finde ich immer wieder Kumpel, mit denen ich Spa haben und bei denen ich jederzeit anrufen kann. Mittlerweile wei ich aber, wie es sich anfhlt, eine Verlobung zu lsen oder verliebt zu sein. Je lnger ich in Kln lebe, umso mehr wachsen mir meine hiesigen Freunde ans Herz. Das ist kaum mglich, wenn man nur auf Zeit vor Ort ist, und noch schwerer ist es, wenn man wie ich mit einem angeborenen Schutzpanzer herumluft. Dass ich in Kln bin, hat einen Grund. Denn so machen es die Freien, die ich fr zufrieden halte: Sie haben eine Basis, zu der sie immer wieder zurckkehren. Sie fhren ihr Privatleben an den Wochenenden, um whrend der Woche zu den Firmen zu fahren. Manche Ehen funktionieren mit dieser rumlichen Trennung sogar besser als ohne, habe ich mir sagen lassen. Wobei dieser Lebensstil trotzdem nur dann funktioniert, solange man die Initiative ergreifen und Jobs auswhlen kann, die einem der Aufgabe oder Bezahlung wegen interessant erscheinen. So ist das bei mir. Wenn man zur Projektarbeit verdammt ist, ohne dass einem das liegt, drfte es die Hlle sein. Die Projektstellen in der IT-Branche sind gut bezahlt. Aber als Gegenleistung wird rund um die Uhr unter Hochdruck gearbeitet und signalisiert, dass wir austauschbar sind. Das gehrt zum Deal. Ich glaube, dass es in meiner Generation, also unter den 30- bis 50-Jhrigen, viele gibt, denen das Wechseln liegt. Ich bin ein Wendekind. Ich will die nach dem Zusammenbruch der DDR gewonnenen Freiheiten nutzen. Vielleicht spielt auch mit rein, dass viele Freie ohnehin nicht an einen verlsslichen Arbeitsplatz oder ein funktionierendes Sozialsystem glauben. Das klingt abgefuckt, sorry. Aber so ist das. Ich habe mich lange wie ein moderner Abenteurer gefhlt, der nur mit einer kleinen Kiste unterwegs ist, in die er Erinnerungen steckt. Ich habe lange bis zum Umfallen nur fr die Arbeit gelebt.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Die Familie mit Hummeln im Hintern


Ein Huschen in der Nhe von Frankfurt. Auf der Terrasse entspannen sich drei Hunde. Im Wohnzimmer sitzt ein Teenager vor dem Laptop. Auf dem Kissen, das auf der Couch liegt, sind die Koordinaten von kersberga zu lesen, einem Ort bei Stockholm. Bianca Moberg, 48, bringt Kaffee und Kekse. Sie war frher Flugbegleiterin, und als ihr Mann einen Job im Ausland bekam, ging sie mit um spter mit ihm eine Bckerei aufzumachen. Aber auch das ist Geschichte, er arbeitet derzeit in einer Bank, sie fngt in einem Mbelhaus an. Wir sollen uns aufschreiben, lsst er mitteilen, dass ein Leben aus vielen Vernderungen besteht. Ist notiert.
Foto: Michael Hudler

So verwurzelt wie jetzt in Kln war ich noch nie. Ich fange sogar an, meine Wohnung einzurichten. Aber ich werde auch diese Basis verlassen. Das wird mir schwerfallen. Doch ich habe eine Idee im Kopf, die ich ausprobieren will. In der Freizeit mache ich eine Ausbildung zum Berufspiloten. Wenn das klappt, bin ich vielleicht zufrieden genug, um mich wirklich auf private Bindungen einlassen zu knnen. Ich kann gut loslassen, wie gesagt. Aber irgendwann brauche ich ein Zuhause.
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Als wir Kinder bekamen, hngte ich meinen Beruf als Flugbegleiterin der Lufthansa an den Nagel. Das fiel mir nicht schwer, ich war eine Glucke. Wir bauten ein Haus in Zellhausen, und die Leute nickten, als sei nun alles klar. Aber wie kann ein Ort ein Lebensmittelpunkt sein? Die Familie ist der Lebensmittelpunkt, den man braucht, und nicht irgendein Haus. Das haben wir oft gesagt, und viele in unserem Umfeld haben es nicht verstanden. Wenn wir ihnen erzhlten, irgendwann noch einmal ins Ausland gehen zu wollen, sobald die Gelegenheit da ist, winkten sie ab. Sie konnten sich nicht vorstellen, dass man das eigene Haus wieder verkauft. Sie reden, als knnte man Freundschaften nicht auch ber Entfernungen pflegen, wenn man sie ernst nimmt. Wir haben nie in diesen Kategorien gedacht. Mein Mann und ich zhlen zu den Leuten, die schon beim Spaziergang niemals den Weg zurckzugehen versuchen, auf dem sie einen Ort erreicht haben. Wir finden es schade, wenn man nicht aus dem Pudding kommt. Vernderungen machen ein Leben reich. Das ist wichtiger als das Bauchgrummeln, das mit dem Abschied von einem lieb gewonnenen Ort, gewohnten Routinen oder Freunden verbunden ist. Wenn man Trume hat, sollte man zumindest herausfinden, was an ihnen dran ist. Sonst kommt der Frust. Wir trumten davon, eine andere Kultur kennenzulernen. Mein Mann arbeitete damals fr den Finanzdienstleister Fidelity in Frankfurt. Als sich die Mglichkeit zum Wechsel nach England bot, von jetzt auf gleich, war er neugierig auf das Arbeitsklima in der Londoner City. Und ich mochte den Gedanken, ein neues Kapitel aufschlagen zu drfen. So fiel die Entscheidung am >
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Geht Liebe auf den ersten Blick immer ins Auge?

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Das Leben steckt voller Unmglichkeiten

SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Telefon. Er rief an, ich sagte super, Vollgas und los. Dass wir drei schulpflichtige Kinder hatten, empfand ich nicht als Problem. Ganz im Gegenteil: Das alles ist doch gut fr ihren Charakter. Das heit nicht, dass uns die Trennung von Zellhausen leichtgefallen wre. Im Auto nach Calais heulten wir wie die Schlosshunde. Aber traurig ist so eine Situation in erster Linie fr diejenigen, die zurckbleiben. Zu den Kindern sagten wir: ,Bald werdet ihr nicht nur einen Freundeskreis haben, sondern zwei. Und so kam es auch, schon weil es in London eine deutsche Schule und Community gibt. Dass es uns Erwachsenen nicht ganz so gefiel, lag zum Teil allerdings auch an der deutschen Community: Das Leben unterschied sich nicht sonderlich von dem in Deutschland. Also begannen wir nach einem knappen Jahr, unseren Traum von einigen Jahren im Ausland mit einem anderen Traum zu verknpfen: Wir wollten ein Unternehmen aufbauen, das wir gemeinsam fhren konnten. Wir hatten beide bis dahin nur Angestelltenverhltnisse erlebt. Wir zogen nach Schweden weiter, in ein kleines Haus auerhalb von Stockholm. Dort kndigte Jrg seinen Job und wir erffneten eine Bckerei, die Dutzende Lden in Stockholm mit deutschem Sauerteigbrot versorgte. Fr die Kinder, die in England gerade Wurzeln geschlagen hatten, war das hart. Aber auch das klappte. Wir waren mutig, weil es schon einmal funktioniert hatte. In Schweden sagt man ,Det ordnar sig, das regelt sich schon. So htte es noch eine Weile bleiben knnen. Uns gefiel es so gut, dass meine Eltern ihr Haus in Deutschland verkauften und nach Schweden zogen. Aber allen war klar, dass wir bald zurckgehen wrden schon allein der schlechteren medizinischen Versorgung wegen. Als Erster ging mein Mann, weil er nher bei seiner Mutter sein wollte. Das Jahr, in dem er in Deutschland lebte und ich mit den Kindern in Schweden, weil sie nicht schon wieder wechseln mochten, war schwer. Umso leichter fiel es uns, die Bckerei loszulassen. Wir verkauften sie. Ich arbeitete noch eine Weile angestellt weiter.
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Jetzt sind wir mit Ausnahme unseres ltesten Sohnes in Deutschland zurck. Wir leben natrlich in einem anderen Haus als frher; das alte fehlt uns nicht, es gehrte zu einem anderen Lebensabschnitt. Schweden fehlt mir ein bisschen, aber es ist auch schn, wieder bei den alten Freunden zu sein. Jrg wechselt gerade von der Bank zurck zu Fidelity. Ich habe mich bei einem Mbelhaus beworben, auch das will ich mal ausprobieren. Und den Rest wird man sehen. Die Kinder sagten neulich, sie knnten sich nicht vorstellen, ihr Leben an einem Ort zu verbringen. Sie kennen bereits drei Gesellschaften: die deutsche, die englische und die skandinavische. Sie haben schon jetzt so viele Erinnerungen. Das finde ich toll. Jrg und ich werden auch wieder aufbrechen, wenn sich die Chance ergibt.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _INTERVIEW MIT HARTMUT OSTROWSKI

Ende einer Dienstfahrt

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Hartmut Ostrowski war mehr als zwei Jahrzehnte lang ein beraus erfolgreicher Manager. Bis er auf einen Posten berufen wurde, der ihn berforderte: den Vorstandsvorsitz von Bertelsmann. Ein Gesprch ber einen Aufstieg, der zu weit fhrte, einen Rcktritt, der keiner war. Und einen gelungenen Neustart.

Interview: Patricia Dhle Foto: Oliver Helbig

Er kommt zu Fu, der ehemalige Konzernchef. Kein Fahrer mehr, keine Limousine. Seine Berliner Wohnung liege gleich um die Ecke, sagt Hartmut Ostrowski, deswegen gehe er oft und gern hierher, ins Caf Einstein in der Kurfrstenstrae. Er ist eine unauffllige Erscheinung, mittelgro, schlank, aschblonde Haare. Nicht der Typ wichtiger Stammgast, kein groer Auftritt. Einen Kaffee und Wasser mchte er, mehr nicht, der Tisch ist ihm recht, den Platz am Fenster lsst er sich vom Fotografen bereitwillig zuweisen. Er wirkt ein wenig unsicher, die Interviews sind selten geworden, seit er nicht mehr Vorstandsvorsitzender ist. Anfangs fragten noch viele nach, wie es denn nun wirklich gewesen sei mit dem fr die ffentlichkeit vollkommen berraschenden Abschied von Bertelsmann im Oktober 2011. Er ziehe sich wegen eines drohenden Burn-outs zurck, hatte es geheien. Gleichzeitig kursierten Gerchte, das sei nur vorgeschoben. Vor was? Ostrowski hatte bis dahin in einer extrem schwierigen Zeit, der weltweiten Finanzkrise, einen guten Job gemacht, die Zahlen sprachen fr ihn genauso wie in den 23 Jahren, bevor er Bertelsmann-Chef wurde. Warum also kam es zur Trennung? Ostrowski blockte ab. Er brauchte Distanz, damals.

brand eins: Herr Ostrowski, wren Sie noch Bertelsmann-Chef, sen wir nicht im Caf, sondern in der eleganten Konzern-Residenz Unter den Linden. Vermissen Sie den Luxus? Hartmut Ostrowski: Vieles damals war schn, mein Berliner Bro war sogar sehr schn. Aber heute geniee ich es, hier zu sitzen. Ihre Amtszeit von 2008 bis Herbst 2011 war nicht nur von der Finanzkrise berschattet, sondern auch von unternehmensinternen Konflikten, unter denen Sie am Ende auch gesundheitlich litten. War es im Rckblick ein Fehler, den Job anzunehmen? Dass in einem Unternehmen kontrovers diskutiert wird, liegt in der Natur der Sache. Mit dem Abstand, den ich heute habe, kann ich sagen: Vorstandsvorsitzender zu sein war eine Erfahrung, die ich nicht missen mchte. Wenn ich es nicht gemacht htte, htte ich mich immer gefragt: Warum bist du es nicht geworden? Httest du das gekonnt? Bei Ihrem Abschied Ende 2011 stand Bertelsmann besser da als bei Ihrem Start. Waren Sie mit sich zufrieden? Ich glaube, dass ich whrend meiner Amtszeit meine Aufgabe gut erfllt habe. Sie war allerdings noch nicht beendet, als ich ging. Das Wachstum war noch nicht zurckgekehrt. Genau deswegen machte sich bereits Ende 2009 Unmut breit, erste Medienberichte nahmen Ihre Schwchen aufs Korn. 2010 begann die Suche nach einem Nachfolger hinter Ihrem Rcken. Wie sehen Sie das heute? Wer damals mit wem welche Gesprche gefhrt hat, ist fr mich heute nicht mehr relevant. Aber dass in einem Unternehmen unterschiedliche Meinungen ber die Fhrung existieren, kommt vor. Wir sind zu einer guten Lsung gelangt. Das kann fr Sie keine leichte Zeit gewesen sein. Es war eine sehr schwierige Zeit, eine Belastung, die dann auch zu psychosomatischen Problemen fhrte. Zum Beispiel in Form von Beklemmungsgefhlen, pltzlichem Herzklopfen, Angst- >
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Hartmut Ostrowski, 56, Sohn eines Bielefelder Handwerkers, zog es nach dem Studium direkt zu Bertelsmann. Er startete im Druck- und Dienstleistungsbereich, der heute unter Arvato firmiert. Wegbegleiter beschreiben ihn als Unternehmertyp mit exzellentem Gespr fr Zahlen. 2002 gelangte er an die Spitze und machte die Tochter zum grten Erlsbringer des Konzerns mit knapp fnf Milliarden Euro Umsatz. 2008 berief ihn die BertelsmannEigentmerfamilie Mohn als Nachfolger von Gunter Thielen zum Konzernchef. Man wollte damals einen verlsslichen, der Familie treu ergebenen Manager. Ostrowski erfllte dieses Profil, senkte whrend der Finanzkrise auch erfolgreich die Kosten und die hohe Verschuldung, blieb aber eine Wachstumsstrategie schuldig. Seit seinem Abschied 2011 ist er als Business Angel ttig, investiert mit einem Zeithorizont von vier bis sieben Jahren in junge Firmen, die innovative digitale Dienstleistungen anbieten. Auerdem sitzt er in diversen Aufsichtsrten.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _INTERVIEW MIT HARTMUT OSTROWSKI

zustnden bis hin zu Panikattacken. Ich hatte diese Symptome Mitte der Neunzigerjahre das erste Mal, dann wieder 2001. Wann kehrten sie zurck? Ab Anfang 2011 hatte ich permanent damit zu tun. Die Herausforderung als Manager besteht darin, dass man das sozusagen bei laufenden Motoren in den Griff bekommen muss. Ich musste Vorstandssitzungen leiten, ohne mir etwas anmerken zu lassen. In einem Konzern kann man sich nicht mal zwei oder drei Monate ausklinken. Aber ich habe das im Groen und Ganzen mithilfe von Gesprchstherapien, hin und wieder auch Medikamenteneinnahme und regelmigem Sport ganz gut hinbekommen. Im Oktober 2011 stand die Verlngerung Ihres Vertrages an, stattdessen wurde Ihr Ausscheiden bekannt gegeben. Im August hatten Sie noch gesagt, Sie wrden weitermachen. Als Obersekundaner habe ich einen Aufsatz ber verschiedene Arten von Lgen geschrieben. Eine davon war die Notlge, die ist zulssig. In einer derart exponierten Position knnen Sie, um ein Bild aus dem Skatspiel zu benutzen, nicht ouvert, also offen spielen. Sie mssen Ihr Blatt in der Hand behalten. Sonst sind die Gazetten voll. Alle Beteiligten wollten einen ruhigen, geregelten bergang. Der Oktober war dann der passende Zeitpunkt. Auch Ihr engstes Umfeld wurde berrascht. Viele verloren ihre Jobs, whrend Sie in den Aufsichtsrat einzogen. Warum taten Sie das? Ich denke, dass es gut ist, wenn im Aufsichtsrat jemand sitzt, der dieses Unternehmen profund von innen kennt. Nach dem Ausscheiden von Gunter Thielen bin ich neben den Mitgliedern der Familie Mohn der Einzige, der dieses Profil besitzt. Also hat man mich gebeten, und ich mache es gerne. Bertelsmann und ich, wir hatten und haben eine gute Zeit miteinander. Frhere Mitstreiter sind darber verbittert. Viele sind gut, manche sind sehr gut untergekommen, aber nicht alle. Ich wei das, und es tut mir leid. Aber ein Konzernlenker hat nur geliehene Macht. Verliert er seinen Job, gehen auch in seinem engsten Umfeld Jobs verloren. So funktioniert ein Konzern. Hatten Sie sich Gedanken darber gemacht, welche Herausforderungen mit dem Job des Bertelsmann-Chefs verbunden sind? ffentliche Auftritte und Reden beispielsweise, bei denen Beobachter den Eindruck gewannen, dass Sie sich oft nicht wohl dabei fhlten. Jeder neue Job bringt zustzliche Anforderungen mit sich. Man passt sich an, erwirbt zustzliche Fhigkeiten. Wenn Sie das Thema Rhetorik nehmen: Ich bin nicht mit groem Talent als Redner gesegnet, habe aber ber die Jahre gelernt und auch hart trainiert. Wenn ich mich sehr gut vorbereite, bin ich gut, wenn nicht, ist es schwieriger. Das Problem ist, dass man nicht immer die Zeit hat, sich ausreichend vorzubereiten. In jedem Fall aber liegen Welten
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zwischen den Reden, die ich zu Anfang meiner Karriere gehalten habe, und dem, was ich heute kann. Htten Sie die Chance gehabt, den Job abzulehnen? Theoretisch knnte man Nein sagen, aber das kommt selten vor. Ich htte dann schon ein oder zwei Jahre frher signalisieren mssen, dass ich an einem weiteren Aufstieg kein Interesse habe. Das entspricht nicht meiner Mentalitt. So ein Angebot ist ja ein Vertrauensbeweis, eine Anerkennung. Man ist froh und dankbar und stolz ber die neue Aufgabe. Sie wussten aber, dass es eine Grenze der Belastbarkeit gibt. Ja, ich habe auch darber nachgedacht, habe mit Vertrauten gesprochen. Einer hat mir gesagt: Machs lieber nicht. War der Karrieresprung so, wie Sie ihn sich vorgestellt hatten? Nein, viel grer. Die Umstellung war riesig. Man ist pltzlich in einer anderen Welt. Die Einsamkeit nimmt zu. Man steht mit einem Mal im Mittelpunkt des Interesses ganz vieler Gruppen: Die Gesellschafter erwarten groe Erfolge, die Analysten gute Zahlen, die Mitarbeiter eine Gallionsfigur, und die Journalisten suchen nach Fehlern. Diese Dimensionen habe ich unterschtzt, und das geht, wie ich wei, vielen anderen Konzernchefs anfangs genauso. Mit Ihrer Antrittsrede setzten Sie sich selbst unter Druck. Sie gaben ungeheuer ehrgeizige Ziele aus, Umsatz wie Gewinn sollten sich nahezu verdoppeln. Warum? Ich wollte schon deutlich machen, dass alle hart anpacken mussten, um die Firma weiterzuentwickeln. Ein Fehler war es, konkrete Zahlen vorzugeben, die dann mit dem Ausbruch der Finanzkrise nicht mehr zu erreichen waren. Was haben Sie unterschtzt? Der Druck ist enorm, zumal Sie immer schneller reagieren mssen. Sich mit der Antwort etwa auf einen Pressebericht zwei Tage Zeit zu lassen wie noch vor zehn Jahren ist heute unmglich. Sie werden aus Ihrem Tagesrhythmus immer wieder herausgerissen. Frher oder spter kommt da jeder an seine Leistungsgrenzen. Ungefhr 50 Prozent des Jahres waren durch Routinetermine verplant, bevor das Jahr berhaupt begonnen hatte. Natrlich haben Sie dann noch einen gewissen Spielraum, aber egal, wie Sies drehen: Der Terminkalender ist immer voll. Vor 23 Uhr war ich selten zu Hause, und freie Abende gab es pro Monat ein oder zwei, oft auch gar keinen. Ich glaube, dass man einen solchen Job heute nicht mehr so lange durchhalten kann wie frher, als zwei Amtsperioden also zehn Jahre oder sogar mehr blich waren. Warum tut man sich das an? Diese groen Jobs mssen ja gemacht werden. Und es ist eine ungeheuer herausfordernde, einmalige Aufgabe. Sie treffen sehr
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Waren Sie nach Ihrem Ausscheiden erleichtert? Nein, erst ging es mir schlecht. Aber nach einigen Wochen wurde es besser. Und heute? Geht es mir gut. Ich teile mir meine Zeit selbst ein, arbeite maximal bis 18 oder 18.30 Uhr, mache acht Wochen Urlaub im Jahr, manchmal auch mehr. Kurz: Ich stresse mich nicht mehr so. Von den Grndern, die Sie als Business Angel untersttzen, werden Sie als nahbar beschrieben. Hat der Aufstieg Sie nicht verndert? Doch, ich glaube schon. Man kommt zu Wohlstand, und auch das gesellschaftliche Umfeld verndert sich. Aber ich habe immer versucht, den Kontakt zur Basis nicht zu verlieren zum Beispiel bin ich seit vielen Jahren zweiter Vorsitzender beim TuS Dornberg, einem kleinen Bielefelder Sportverein. In den Unternehmen, in die Sie investieren, sind Sie offenbar sehr direkt und diskutieren operative Details genauso wie die Bedeutung des Dreisatzes fr die Gewinn- und Verlustrechnung. Ich kann nun mal nicht aus meiner Haut. Ich lasse nicht prsentieren. Ich diskutiere sehr gern mit, von Anfang an. Haben Sie eine Zielrendite? Zehn Prozent pro Jahr sind in Ordnung, 20 oder 30 Prozent mssen es nicht werden. Ist die Geldanlage Ihr Hauptmotiv? Ich bin da zwar ehrgeizig, aber das allein ist es nicht. Wirtschaft war schon immer meine Leidenschaft. Es macht mir einfach mehr Spa, ber Unternehmen nachzudenken als ber orientalische Kultur oder andere Themen, die andere vielleicht interessieren. Dank meiner Investitionen habe ich stndig mit jungen Unternehmern und neuen Geschftsmodellen zu tun und kann dazu beitragen, sie erfolgreich zu machen. Das macht mir eine ungeheure Freude. Ich wrde sogar sagen: Das ist meine Bestimmung. Ostrowski verlsst das Caf, wie er gekommen ist: zu Fu, in der Hand eine zerknautschte schwarze Aktentasche. Der ehemalige Bertelsmann-Chef ist jetzt 56. Aber mit seinem schiefen, immer noch etwas unsicheren Lcheln wirkt er beim Abschied wie ein groer Junge. Er ist schon halb raus, da hlt er inne, als htte er etwas vergessen. Dann dreht er sich noch einmal um, hebt die Hand, ruft ber die Tische: Und danke fr den Kaffee!

KARRIERE MACHEN IST GANZ EINFACH. NACH ALLEM, WAS MAN SO HRT.

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Illustrationen: Leo Leowald

interessante Menschen, diskutieren mit ihnen, bekommen Einblick in spannende Geschftsmodelle und Firmen. Man lernt dazu, entwickelt sich weiter. Ich bin sehr dankbar, dass ich das erleben durfte.

SCHWERPUNKT: TRENNUNG _ARBEITSRECHT

Alles, was Recht ist


muss nicht gut sein wie der Umgang mit Kndigungen hierzulande zeigt. Viel besser gehen die sterreicher mit Entlassungen um.

Text: Oliver Link

I. Regeln, Regeln, Regeln


Das Kndigungsschutzgesetz kommt auf den ersten Blick mit seinen gerade mal 26 Paragrafen klein und harmlos daher. Doch das Gesetz ist ein Zwerg, der viele Freunde mitbringt, sobald man sich ihm nhert. Sie steigen einander auf die Schultern und bauen sich zu dem frchterlichen Riesen namens Kndigungsschutzrecht auf. Das Kndigungsschutzgesetz ist nur eines von mehr als 30 verschiedenen Bundesgesetzen, die bei der Beendigung von Arbeitsverhltnissen einschlgig sein knnen. Das Kndigungsschutzrecht ist in der Tat recht unbersichtlich, sagt Joachim Vetter, Vorsitzender des Bundes der Arbeitsrichter. Deshalb sei die Richterschaft sehr stark dafr, die arbeitsvertraglichen Regelungen in einem einheitlichen Arbeitsvertragsgesetzbuch zusammenzufassen. Diese Forderung erheben Arbeitsrechtler seit Anfang der Neunzigerjahre. Und sie verweisen dabei auf nichts Geringeres als den Verfassungsauftrag des Einigungsvertrages zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der DDR, in dem der gesamtdeutsche Gesetzgeber nach Artikel 30 die Aufgabe hat, das Arbeitsvertragsrecht mglichst bald einheitlich zu kodifizieren. Nun mag man sich streiten, was mglichst bald genau heit. Jedenfalls ist der Einigungsvertrag vor 23 Jahren in Kraft getreten und seither nichts geschehen. Fr Fachanwlte und Arbeitsrichter, so Vetter, sei die Zersplitterung allerdings nicht das Hauptbel. Spezialisten durchsteigen die komplizierte Materie. Viel mehr leide das Arbeitsrecht unter unbestimmten Rechtsbegriffen, die oftmals sehr weit und
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allgemein formuliert sind. Was zum Beispiel heit ,erforderlich, was ,unzumutbar?, fragt Vetter. Davon ist vieles durch die Urteile von Arbeitsrichtern im Einzelfall geklrt; ein einheitlich zusammengefasstes Arbeitsvertragsrecht wre insbesondere dann sinnvoll, wenn es die in der Praxis aufgestellten Grundstze und Konkretisierungen bercksichtigte, so der Richter. Doch das zeichnet sich nicht ab. Es wird erst einmal dabei bleiben, dass das Kndigungsschutzrecht fr den normalen Arbeitnehmer und Arbeitgeber kaum zu verstehen ist. Nicht zuletzt deshalb, so Vetter, machten vor allem Arbeitgeber aus kleinen und mittelgroen Unternehmen bei Kndigungen oftmals Fehler. Um den Gang zum Gericht zu vermeiden und Anwalts- und Prozesskosten zu sparen, betrauen sie gern den Hausanwalt mit dem Fall. Der ist mit dem unbersichtlichen und teilweise sehr vage formulierten Gesetzeswerk oft berfordert und am Ende ist fr so manchen Arbeitgeber kaum absehbar, ob seine Kndigung nun wirksam ist, ob es zum Prozess kommt und, falls ja, wie dieser ausgehen wird. All das hat dazu gefhrt, dass die Kndigungsschutzklagen von Arbeitnehmern nur noch selten ihren eigentlichen Zweck erfllen, festzustellen, ob eine Kndigung unwirksam war, sagt Vetter. Die allermeisten Gekndigten sehen die Kndigungsschutzklage als eine Art Abfindungsklage. Deshalb endeten 90 Prozent der Gerichtsverfahren nicht mit einem Urteil, sondern mit einem Vergleich, in dem letztlich nur noch die Hhe der Abfindung ausgehandelt wird.

II. Verhindert das Arbeitsrecht neue Jobs?


Es kommt darauf an, wen man fragt. Arbeitgebernahe Parteien und Verbnde sehen im Kndigungsschutz eher ein Einstellungshemmnis, das unterm Strich zu weniger Stellen fhre, whrend arbeitnehmernahe Organisationen diesen Zusammenhang zumeist bestreiten. Dass beide Seiten das Kndigungsschutzrecht aus verschiedenen Perspektiven betrachten, liegt in der Natur der Sache. Denn es ist auf der einen Seite eine Art Sozialrecht, das vor willkrlichen Entlassungen bewahrt und genau dafr im Jahr 1951 eingefhrt wurde; auf der anderen Seite ist es aber auch ein Wirtschaftsrecht, das die Arbeitgeber in ihrer Freiheit der Unternehmensfhrung einschrnkt. Unbestritten ist: Das Kndigungsschutzrecht kostet die Firmen Geld, laut einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) immerhin rund fnf Milliarden Euro fr Anwalts- und Gerichtskosten und vor allem fr Abfindungen. Im Schnitt zahlen die Unternehmen hierzulande rund 12 000 Euro an jeden entlassenen Mitarbeiter. Aber belasten die Abfindungen die Unternehmer so stark, dass sie aus Angst davor auf die Schaffung neuer Stellen verzichten?
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Dagegen sprechen zunchst einmal die verhltnismig geringen Kosten: Gerade einmal 0,4 Prozent der gesamten Personalkosten der Unternehmen aus produzierendem Gewerbe und Dienstleistungen flieen in Abfindungen. Strker ist die psychologische Wirkung: In der IW-Studie gaben 36,8 Prozent der befragten Personalverantwortlichen mit mehr als zehn Angestellten zu Protokoll, sie verzichteten auf Neueinstellungen, weil sie frchteten, diese nur schwer wieder entlassen zu knnen. Und rund 40 Prozent der Arbeitgeber erklrten, dass sie wegen des Kndigungsschutzrechts auf Entlassungen verzichteten, die aus ihrer Sicht eigentlich erforderlich gewesen wren. Weil auf zehn nicht ausgesprochene Kndigungen 15 unterlassene Neueinstellungen kommen, so hat das IW in seiner Studie ausgerechnet, sorgen beide Effekte zusammen unterm Strich fr 41 000 theoretisch nicht geschaffene Jobs pro Jahr. Bei knapp 30 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschftigten in Deutschland wre das eine Quote von knapp 1,5 Promille. Fr Ulrich Walwei, Vizedirektor des Instituts fr Arbeitsmarkt und Berufsforschung, geht es aber gar nicht um die schlichte Frage: einstellen oder entlassen? Unternehmen stnden Mglichkeiten der Flexibilisierung zur Verfgung, von der befristeten Beschftigung ber Leiharbeit bis hin zu Arbeitszeitkonten. Immerhin sind inzwischen knapp neun Prozent aller Jobs befristet, die Quote der Leiharbeit liegt bei rund drei Prozent. Walwei hat noch ein weiteres Argument dafr, dass die rechtlichen Regelungen fr die Unternehmen nicht der entscheidende Faktor sind. Er erzhlt von jener Gesetzesnderung der Regierung Kohl im Jahr 1996, die die Schwelle, ab der das Kndigungsschutzgesetz in Betrieben gilt, von fnf auf zehn Angestellte angehoben hatte, sodass mehr Menschen aus dem strengen Kndigungsrecht herausfielen und htten entlassen werden knnen. Ein paar Jahre spter hat die Regierung Schrder das rckgngig gemacht und die Schwelle wieder auf fnf gesenkt. Das war wie ein Experiment, sagt Walwei. Was passierte in den Unternehmen, als ein und dieselbe Regelung erst verschrft und dann wieder gemildert wurde, also einmal mehr, einmal weniger Kndigungsschutz galt? Es ist so gut wie nichts passiert.

III. Felix Austria kann man vom Nachbarn lernen?


Eine im vergangenen Jahr verffentlichte Umfrage des Deutschen Instituts fr Wirtschaftsforschung zeigt, dass mehr als 40 Prozent der Deutschen sich Sorgen um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes machen und das, obwohl das deutsche Kndigungsschutzrecht seit Jahren nicht gelockert wurde und die Arbeitslosenquote so niedrig ist wie selten zuvor. Wie passt das zusammen? Im Prinzip gar nicht. Die Bundesrepublik hat im Vergleich zu anderen Lndern zwar einen stark regulierten Arbeitsmarkt und dem jngsten Beschftigungsausblick der OECD zufolge sogar
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den strengsten Kndigungsschutz aller OECD-Lnder, doch das trgt offenbar nicht dazu bei, dass sich die Deutschen subjektiv tatschlich vor einer Entlassung sicher fhlen. Die Angst vor einer Kndigung mag irrational sein und nicht die vergleichsweise gute Lage auf dem Arbeitsmarkt widerspiegeln, doch wenn der komplexe Arbeitsplatzschutz den Menschen hierzulande kein Gefhl von Sicherheit gibt, wre es sinnvoll, nach Alternativen zu suchen. Zum Beispiel beim Nachbarn sterreich. Dort wird ein in Europa einzigartiges Modell praktiziert, das den Arbeitnehmern im Fall der Trennung eine deutlich hhere finanzielle Sicherheit verschafft: die sogenannte Abfertigung, eine Art Anspruch auf Abfindung, ber die der Angestellte nach seiner Entlassung verfgen kann, sobald er mehr als drei Jahre lang gearbeitet hat. Ein Anspruch auf Abfindung ist dem deutschen Arbeitsrecht dagegen fremd. Es gehrt zu den verbreiteten Irrtmern, dass der Arbeitgeber hierzulande verpflichtet sei, einem entlassenen Mitarbeiter eine Abfindung zu zahlen. Die bekommt er in aller Regel nur ber einen Umweg: Er muss Kndigungsschutzklage einreichen und vor Gericht ziehen, wo das Verfahren meist mit einem Vergleich und einer Abfindungszahlung endet. Doch selbst das passiert selten: Nur zwlf Prozent der Gekndigten verklagen hierzulande ihren Arbeitgeber. Wer dagegen in sterreich zum ersten Mal eine Stelle antritt, erwirbt eine finanzielle Anwartschaft (die Abfertigung). Jeder Arbeitgeber ist ab dem zweiten Monat des Arbeitsverhltnisses gesetzlich verpflichtet, fr seinen Mitarbeiter eine Summe in Hhe von 1,53 Prozent des Bruttomonatsgehalts an eine sogenannte Betriebliche Vorsorgekasse abzufhren, die das Geld der Angestellten verwaltet und anlegt. Wenn es zur Kndigung durch den Arbeitgeber kommt, tritt sozusagen der Versicherungsfall ein, und der Arbeitnehmer kann zwischen zwei Varianten whlen: Entweder er lsst sich das angesparte Geld auszahlen und hat so neben seinem Anspruch auf Arbeitslosengeld ein weiteres finanzielles Standbein. Oder er entscheidet sich, das Geld unangetastet zu lassen, um seinen Anspruch zum nchsten Job mitzunehmen und die Summe weiter anwachsen zu lassen. Das kann er bei jedem Jobwechsel wiederholen bis zur Rente, um sich dann den angelegten Gesamtbetrag auszahlen zu lassen. In dieser Variante gleicht die Abfertigung der betrieblichen Altersvorsorge. Selbst wenn der Arbeitnehmer selbst kndigt oder das Ende des Arbeitsverhltnisses durch sein Verhalten selbst verschuldet, verliert er den Anspruch auf Abfertigung nicht er kann ihn sich in diesen Fllen zwar nicht auszahlen lassen, aber er kann ihn auch dann zum nchsten Job mitnehmen. Die Trennung verliert so ihren Schrecken.

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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _NACHFOLGER

Der lange Abschied


Der ideale Nachfolger ist gefunden. Und doch schmerzt Wolfpeter Hocke der Rckzug aus seiner PR-Agentur. Darum arbeitet er einfach weiter.

So schn kann Rollenwechsel sein: Agenturgrnder Wolfpeter Hocke whrend einer Oldtimer-Rallye durch Usbekistan und sein Nachfolger Frank Rettig (rechts)

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Foto: privat

Text: Dorit Kowitz Foto: Hartmut Ngele

SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Der Alte
Wenn Wolfpeter Hocke seiner Vergangenheit davonfhrt, dann in einem 40 Jahre alten Mercedes 350 SL, mit 195 PS und acht Zylindern unter der Haube, einem stahlverstrkten Unterboden und einem guten Freund an der Seite. Seit fnf Wochen brettern die beiden Unternehmer a. D. die Seidenstrae entlang, als Teilnehmer einer Oldtimer-Rallye. Hocke stieg im September in Taschkent zu Peter Kruse in den Wagen. Er lste dort den ehemaligen Bertelsmann-Chef Hartmut Ostrowski (siehe auch S. 132) als Co-Piloten ab. Hockes Ziel nach 8000 Kilometern ist in diesen Tagen Schanghai. Kein bles Entree ins Rentenalter. Andere Mnner seiner Generation mgen ein Lebtag von so einem Trip trumen. Hocke dagegen, Rennradler, Mountainbiker und daheim in Westfalen Fahrer eines antiken Porsche, tat das nie. Wenn er sich mal zehn Tage am Stck freigenommen habe in den vergangenen 25 Jahren, sagt er, sei das viel gewesen.
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Aber jetzt, mit 65, hat er sich gezwungen, das lange Unvorstellbare zu wagen: Er berlsst seine Public-Relations-Agentur Ad Hoc, die er vor einem Vierteljahrhundert in Gtersloh gegrndet hat, seinem Nachfolger Frank Rettig. Und ist weg. In seinem Dunstkreis sind das Breaking News. Zwar hat Hocke die bergabe seiner Agentur zum Januar 2012 jahrelang vorausgeplant; er hat sie mithilfe von Ratgebern und Fachleuten durchdacht und sich den vermutlich bestmglichen Nachfolger ausgeguckt. Und doch kann Hocke schwer von ihr lassen. Darum redet er darber. Reden hilft ihm. Und es verrt ihn, er wei das. Er sagt ber die Entscheidungen seines Nachfolgers zu oft: Ich htte das vielleicht etwas anders gemacht. Verdchtig vorsichtig sagt er auch, dieses oder jenes war sicher die richtige Entscheidung von Frank. Sicher? Dabei ist nicht mal etwas schiefgegangen seit der bergabe an Rettig. Hocke wei auch das und sucht Erklrungen fr >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG _NACHFOLGER

seine Haltung, mit blumigen Worten, denn die sind sein Metier: Es ist wie beim Angeln. Wenn Sie einen groen Fisch an der Rute haben, geben Sie die nur ungern aus der Hand, aus Sorge, einer knnte dabei zittern und den Fisch verlieren. Hocke ist einer von diesen Medienfchsen der alten Bertelsmann-Schule, die mit sonorer Stimme gern eine Geschichte zum Besten geben, aber durchaus zum Punkt kommen knnen, weil Zeit Geld ist und der Kunde Knig. Bevor er Anfang der Achtziger Sprecher bei Bertelsmann wurde, hatte er das Zeitungmachen beim Klner Stadtanzeiger und Express gelernt. Als sein Chef das Unternehmen verlie, riet er dem damals knapp 40-jhrigen Hocke, nicht abzuwarten, was mit ihm geschhe, sondern sich als PR-Berater selbststndig zu machen. Der Plan ging auf. Und wie. In ihren fetten Jahren, den Neunzigern, fuhr die Agentur Renditen von 30 Prozent und mehr ein. Mittelstndler und Konzerne aus dem Technik- und dem Logistik-Markt sowie der Autoindustrie waren Hockes Kunden geworden. Bald hatte er zwei, dann sechs, schlielich zehn Mitarbeiter, alles Journalisten, darauf lege ich Wert. Die Abnehmer ihrer Themen waren und sind die Fachmagazine und Wirtschaftsbltter der Republik. Das gute alte Geschft warf viel Geld ab, aber man wei nicht, ob und wie lange es noch so weitergeht. Von Ad Hoc gibt es Zeitungsbeilagen, Jahrbcher und Firmenkundenzeitschriften; sie machen ffentlichkeitsarbeit, Web-Auftritte und Marketingkonzepte. Hockes Mantra war: Die Journalisten sind unsere wichtigsten Kunden. Hockes Masche: Geschichten anbieten, statt glatt gebgelte Meldungen ber Quartalszahlen oder hochglnzende Pressemappen. Er pflegt seine Kontakte in die Redaktionen und Wirtschaftseliten. Peter Kruse zum Beispiel, der Mann neben ihm im Mercedes, war mal im Vorstand der Deutschen Post. Kommunikation, sagt Hocke, ist mein Leben. Ich habe keine Hobbys, von Oldtimern mal abgesehen. Damit ist klar, warum er nicht ohne Weiteres aus der Firma verschwinden kann: Es wrde ihn, sozusagen, das Leben kosten.

Ein stiller Beobachter des Generationswechsels

Der Neue
Frank Rettig fhrt Kleinbus statt Porsche. Er hat wie Hocke als Journalist fr Zeitungen angefangen und versteht auch einiges von Technik, aber sonst ist ziemlich viel an ihm anders. So scheint es zunchst. Rettig, Jahrgang 1969, htte als ehemaliger Lokalreporter, Ringer und Katholik aus Sachsen-Anhalt das Zeug zu einer Figur aus einem John-Irving-Roman, sprche er nicht den etwas berhastet wirkenden, monotonen Dialekt seiner Heimat, der Altmark. Der klingt noch nicht nach Berlin und schon nicht mehr nach Anhalt, aber immer, als ob es da einer eilig hat. Doch der Eindruck tuscht. Rettig ist, anders als Hocke, geduldig. Dafr plaudert er nicht so gern, er kommt lieber zur Sa140

che. Es kme ihm nicht in den Sinn, mitten aus dem Gesprch mit einem Journalisten heraus einen seiner Mitarbeiter per Telefonat anzuweisen, er mge mal dieses Papier und jene Zahlen herausfischen und dafr die Arbeit, an der er gerade sitzt, liegen lassen. So etwas hat Hocke gern mal gemacht, was Rettig wei, weil er einige Jahre lang sein Mitarbeiter war, von 2001 bis 2006. Er leitete den Bereich Auto, Technik, Medien, und das erfolgreich; in diesem Punkt sind sich der Alte und der Neue einig. Nach fnf Jahren fragte er Hocke deshalb, ob er nicht Geschftsfhrer werden knne. An den ungefhren Ablauf der Gesprche erinnern sich beide Mnner unterschiedlich: Hocke sagt: Ich war von der Idee damals nicht so begeistert. Dann htte in Zukunft jeder Bereichsleiter dasselbe fordern knnen. Ich wusste nicht, wie sich das Geschftsfeld entwickelt. Am Ende htten wir neue Kosten gehabt, aber womglich nicht die ntigen Renditen. Rettig sagt: Ich habe ihm damals eine Partnerschaft vorgeschlagen. Wolfpeter hatte ja schon kommuniziert, dass er sich ber seine Nachfolge Gedanken macht. Ich wre mit ins Risiko gegangen.
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Es sind Nuancen, Nebenstze, Nichtigkeiten scheinbar, die ein Gegenber anders wahrnimmt und erinnert. Wenn sie sich hufen, knnen aus Kleinigkeiten Missverstndnisse werden und schlielich rger. Das htte Rettig und Hocke passieren knnen. Tat es aber nicht. Noch nicht. Rettig, 37 damals, verlie Ad Hoc 2006 ohne Zorn, um sich selbststndig zu machen mit seiner Frau, die auch PR-Redakteurin ist und bei einer Bertelsmann-Firma gearbeitet hatte. Sie passten ihre Arbeit ihrer Lebenssituation an. Denn statt der zwei Kinder, mit denen sie um die Jahrtausendwende aus Salzwedel nach Gtersloh gezogen waren, hatten sie jetzt vier. Ein neues Haus war gekauft. Rettig nahm von Ad Hoc einen groen Kunden aus der Logistik-Branche mit. Hocke lie ihn ziehen. Er sagt, angeblich frei nach Karl V.: Wer nicht gibt, vergibt viel. Aus den Augen verloren sich die beiden nicht, weil das in Gtersloh unmglich ist und sie sich zudem gegenseitig bei Auftrgen halfen. Trotzdem kam Hocke nicht sofort auf Rettig, als er bald darauf begann, nach einem Nachfolger zu fahnden.

Die Suche
Eine Lsung in der Familie brauchte Hocke nicht zu suchen. Sein einziger Sohn ist in Brasilien bei Hockes erster Frau aufgewachsen und dort Ingenieur geworden. Er sah sich darum in seiner Wahlfamilie um, der Agentur. Als Erstes gewann er eine Kollegin, die bereit war, Kinder und Karrieresprung zu vereinbaren. Hocke bertrug ihr Teile der Geschftsfhrung, trotz ihrer reduzierten Arbeitszeit. Ein Verkauf von Anteilen war nicht im Gesprch. Aber leider so schildert es Hocke, der Workaholic sei die Frau, die er ausgesucht habe, berfordert gewesen mit dem Management von Beruf und Familie, rein zeitlich. Als Nchstes guckte er sich einen jungen Juristen aus. Man kannte sich von einem Logistik-Projekt, das die Agentur fr die Bundesregierung gestemmt hatte. Aber der Kandidat hatte Angst vor der eigenen Courage; auerdem strte er sich am Standort. Fr viele ist Gtersloh keine Destination, sagt Hocke unsentimental, in der Branche muss es Hamburg, Berlin oder Kln sein. Der Unternehmer aber war nun 63. Er wurde unruhig. Wie dann im Jahr 2011 pltzlich seine Wahl auf Rettig fiel, ist wieder eine schne Geschichte: Er sei auf seiner jhrlichen Rennradtour mit einem Freund, einem Arzt, gewesen, erzhlt er. Sie fuhren das Main-Ufer entlang. Den ganzen Abend zuvor habe er dem Sportsfreund in den Ohren gelegen mit seinen Sorgen. Aber dann, 40 Kilometer vor Wrzburg, die Sonne schien herrlich, sei ihm der Gedankenblitz gekommen. Hocke sagt: Ich rief ,Mensch, ich habs! Ich hab da einen super Mann! Ich frage den Frank Rettig. Rettig sagt: Kann gut sein, dass Wolfpeter genau dort die Eingebung hatte. Es war aber wohl auch so, dass ihn in den
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Wochen davor Mitarbeiter an mich erinnert hatten. Weil ich ja schon einmal einsteigen wollte. Passte nicht alles wunderbar? Rettigs Berufserfahrung, die Kenntnis der Firma, die Bereitschaft zum Unternehmertum, die Bodenstndigkeit durch seine Familie, die Bindung an die Scholle Gtersloh, wie Hocke das nennt? Der Alte lud den Jungen sofort zum Essen ein. Zum Rotwein in einem angesagten Restaurant kredenzte er seinen Vorschlag. Rettig sagt: Mir fiel jetzt nicht die Gabel aus der Hand. Aber etwas berrascht war ich schon. Er bat sich zwei Wochen Bedenkzeit aus. Als am siebten Tag noch immer kein Anruf kam, wurde Hocke nervs. Nach neun Tagen war er dicht davor zu drngeln. Aber ich habe es mir verboten! Dieses eine Mal wollte ich mich in Geduld ben. Am zehnten Tag rief Rettig zurck und sagte Ja unter Bedingungen: Er wollte von Beginn an die einfache Mehrheit der Firmenanteile haben und der alleinige geschftsfhrende Gesellschafter sein. Es war auch eine Probe. Will er wirklich verkaufen? Oder ist ihm die Krte noch zu gro, die er da schlucken muss? Hocke zuckte nicht zurck. Er hatte schon vor Jahren etwas Weises getan: Er hatte einen Beirat fr seine Agentur installiert, ein kleines Aufsichtsgremium. Ehrenamtlich beraten ihn da unter anderen ein Jurist, eine Controllerin und der Chefredakteur des privaten Senders Radio Gtersloh, Carsten Schomeier. Der 48-Jhrige arbeitet auerdem als Business Coach. Sie alle hatten Hocke dringend von seiner ersten Eingebung abgeraten, einem Nachfolger erst mal nur 25 Prozent zu verkaufen. Blo nicht!, htte jeder Kandidat gerufen. Hocke, der Fakten liebt, erfuhr: Firmenverkufe, bei denen die Befugnisse sofort eindeutig auf neue Eigentmer bergehen, verliefen deutlich erfolgreicher als jene, bei denen die Altvorderen nur scheibchenweise Macht und Anteile abgeben.

Die Verhandlung
Den Wert einer PR-Agentur kann man nicht taxieren wie den einer Zahnarztpraxis oder einer Maschinenfabrik. Man verkauft und kauft in unserer Branche Vertrauen, sagt Hocke. Er vertraute: Den Vertrag lie er die Anwlte und den Beirat aushandeln. Ich wollte nicht um Details feilschen und mich im KleinKlein verbeien. Das wre mir nicht gut bekommen. Gerhrt zeigt er sich davon, wie sich sein Nachfolger um seine Rente kmmert. Hocke hatte jahrelang Geld in eine Altersvorsorge gesteckt, die aber jetzt, als es darauf ankam, nicht den prognostizierten Ertrag abwarf. Frank Rettig legte das Geld fr Hocke nicht nur neu an. Er verpflichtete die GmbH auerdem, den Fehlbetrag in der Pensionszahlung auszugleichen und noch etwas oben draufzulegen. >
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Rettig kaufte zum Januar vergangenen Jahres 51 Prozent der Anteile. Der bergang der anderen 49 Prozent auf ihn im kommenden Jahr ist besiegelt. Manchmal offenbart sich, dass der Alte das noch nicht verinnerlicht hat. Neulich berieten sie ber eines ihrer Geschftsfelder, das Corporate Publishing. Rettig hat dafr der Konkurrenz in Gtersloh einen guten Mann abspenstig gemacht und ihn in die Geschftsfhrung aufgenommen. Hocke dachte laut darber nach, ob man diesem Experten nicht eine Beteiligung in Aussicht stellen knnte? Da musste der neue Inhaber ihn daran erinnern: Wolfpeter, du kannst ihm keine Anteile mehr anbieten, weil du sie schon mir verkauft hast.

tern und trgt einen stattlichen Ohrring. Das geht gar nicht!, ruft Hocke. Ans Telefon, das Herz der Agentur, sagt Hocke, gehre eine Frau mit charmanter Stimme, die dem Kunden schnell weiterhelfe. Rettig beschwichtigt: Das wird er lernen, jeder fngt mal an. Und der Ohrring? Der junge Kollege sei doch nicht im Auendienst, keine Sorge.

Redebedarf
Hocke sagt: Ich htte mir gewnscht, dass Frank vorher auch mal fragt, wie seht ihr das? Dass er sich mehr Rat holt, nicht nur von mir. Ich habe das immer so gemacht. Rettig sagt: Sicher habe ich einige Entscheidungen bewusst allein getroffen. Ich wollte Akzente setzen. Es war ein Signal an die Mitarbeiter und nach auen, dass sich wirklich ein Fhrungswechsel vollzogen hat. Mitunter begegneten sich Hocke und Rettig ber ein oder zwei Wochen lang gar nicht. Rettig gibt zu: Ich wollte ihm nicht aus dem Weg gehen, aber ihn manchmal umgehen. Anderen fiel das zunchst nicht auf. Im April gab es eine groe, schne Party anlsslich des 65. Geburtstags von Wolfpeter Hocke. Alte Weggefhrten und wichtige Kunden kamen. Rettig sagt: Deine Verabschiedung. Hocke sagt: Wir haben sie extra nicht Verabschiedung genannt. Sondern ,meine Befreiung von operativen Zwngen. Aber bei der nchsten Sitzung des Beirates, als Hocke eigentlich dessen Vorsitzender werden sollte, traten die Ausmae des Informationsdefizits zutage. Der Kandidat erkannte: Da kann ich mich nicht whlen lassen. Sein Weggefhrte Carsten Schomeier, der Radio-Mann und Business Coach, sprang ein. Im Krisenmanagement geschult, erkannte er sofort, was los war: Bei Ad Hoc, den Kommunikations-Profis, herrschte Redebedarf. Er bot an zu vermitteln. Kleinigkeiten und Missverstndnisse hatten sich angesammelt und drohten zu rgernissen zu werden. Das sei typisch fr Trennungsprozesse, sagt Schomeier, eigentlich geschieht es zwangslufig. Eine Firma abzugeben habe ja etwas Endgltiges, hnlich dem Moment, wenn Kinder das Haus verlassen und Eltern wieder allein wohnen. Da beginnt die Abnabelung, und die hat mit Trotz zu tun und mit Trauer. In den zwei, drei Gesprchen, die der Coach mit Hocke und Rettig seither fhrte, haben sie ein paar Regeln festgelegt, die dadurch besonderes Gewicht bekamen, dass beide sie sich wie Gebote aufschreiben mussten. Ein Gebot lautet: Der alte und der neue Chef treffen sich jetzt alle zwei Wochen zum Jour fixe. Und reden ber Projekte, Plne, auch Privates. Das lie Hocke beherzt aufbrechen zu seinem Abenteuer durch Usbekistan, immer die Seidenstrae entlang. 8000 Kilometer, fnf Wochen. Der Start in sein neues Leben? Eher eine Etappe auf seiner schwierigen Reise dorthin. Rasend lernt Hocke loszulassen.
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Der Wechsel
Eigentlich stimmte alles, vieles jedenfalls. Die Vertrge. Die Auftrge. Das Geld. Und doch kamen die Zweifel, das Zaudern, dieses Ziepen in der Seele. Trennungsschmerz. Der meldete sich erstmals am 2. Januar 2012, dem ersten Arbeitstag im neuen Geschftsjahr dem ersten Montag seit 25 Jahren, an dem Hocke nicht mehr der Chef war. Frher stand ich um sieben auf, frhstckte und ging sofort ins Bro. Das brauchte ich pltzlich nicht mehr zu tun. Es war seltsam, ein echter Einschnitt. Er bte sich darin, erst um 7.30 Uhr aufzustehen, was ihm irgendwann gelang. Aus seiner Fnfbis Sechstagewoche zwischen Hamburg, Mnchen, Kln und Gtersloh von frher ist jetzt eine Dreieinhalbtagewoche geworden. Denn im Ruhestand befindet sich Hocke nicht. Niemand hat ihm sein Leben genommen. Er arbeitet immer noch, nur jetzt auf Honorarbasis. Hocke sagt: Ich mache das eben weiter, solange meine Birne noch leuchtet. Rettig sagt: Wir tun ihm keinen Gefallen. Wir brauchen ihn. Schwerer tat sich der Grnder der Agentur mit Vernderungen, die er erst mitbekam, als sie schon beschlossene Sache waren. Wie die Sache mit den neuen Bros. Frank Rettig hat sie gleich um die Ecke angemietet. Sie sind moderner, bieten viel mehr Licht und Platz, kosten pro Quadratmeter aber weniger und darum in der Summe nicht viel mehr als die alten. Hocke sagt darber einen seiner Sicher-Stze: Die Rume sind wunderschn, das hat Frank sicher richtig gemacht. Doch mit umgezogen ist er nicht mehr. Und dann die Sache mit dem Groauftrag, der in den ersten Monaten nach der bergabe unerwartet storniert wurde. Hocke machte sich Sorgen um die Einnahmenseite, er fragte sich: Schafft es Frank, gengend neue Kunden zu akquirieren? Ist er, was man Hocke zufolge sein muss in dieser Branche: ein Mammutjger? Der Neue ist jedenfalls nicht um Entscheidungen verlegen. Er trennte sich beherzt von einer Assistentin, stellte dafr einen Fachmann fr digitale Kommunikation ein. Und einen angehenden Brokaufmann als Sekretr. Der junge Mann wirkt schchBRAND EINS 11/13

SCHWERPUNKT: TRENNUNG _FAMILIE

Werner, ich gehe, kommst du mit?

In der neuen Heimat: Gabriele Mule vor dem Schloss in Edinburgh

Warum Gabriele Mule beschloss, ihr altes Leben hinter sich zu lassen.

Text: Barbara Opitz Foto: Olivier Hess

Es war schon lange alles klar. Sie musste sich nur noch berwinden. Hier mchte ich leben, sagte sie. Ihr Mann sagte: Ich nicht. Er ging ganz dicht neben ihr. Aber nie schien er ihr so weit weg wie an diesem Oktobertag 2010 in Schottland. Zweimal war Gabriele Mule, heute 51, schon ohne ihn hier gewesen. In Edinburgh, meiner Stadt. Diesmal sollte er endlich mit. Doch Werner konnte mit den Schotten nichts anfangen. Mit dem Essen nicht. Mit der Stadt nicht. Den Rest des Urlaubs verbrachten Gabriele und Werner Mule schweigend. Es gab nicht viel zu sagen. Sie hatte sich entschieden. Ihr altes Leben war kein schlechtes. Rimbach im Odenwald, Fachwerkhuser mit Giebeldchern und Geranien vor dem Bal144

kon. Mules gingen nicht oft aus, sahen lieber die Sportschau oder den Tatort. Man traf sich im Tischtennis- oder Reitverein. Manchmal ging Werner mit ihr und den beiden Tchtern in die Krumm Stubb. Dann bestellten die Frauen den Salat Krumm Stubb, und er a Steak vom heien Stein. Vielleicht, denkt Gabriele Mule, htte sie einmal etwas anderes bestellen sollen. Sie htte etwas merken mssen, damals, als sie von Berlin nach Rimbach zog, Werners Heimat. Der Schwiegervater, ein Taubenzchter, war streng, zeigte ihr, dass er sich fr seinen Sohn eine bessere Frau vorgestellt hatte. Nur wenn er die Tauben fliegen lie, war er sanft, sagt sie. Dann wich diese Strenge aus seinem Gesicht. Und als sie Werners Motorrad, das seit Jahren
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

ungenutzt in der Garage stand, reparieren lie, den Fhrerschein dafr machte und immer sonntags, wenn er zu seinen Tischtennisturnieren fuhr, sich in die Kurven der Odenwaldstraen legte, verstand das niemand. Warum fuhr sie nicht mit zu den Turnieren, wie die anderen Frauen auch? Irgendwann ging das Motorrad kaputt. Sie lie es gut sein. Da waren die Kinder. Und sie hatte ja noch die Pferde. Sie hatte ihr altes Leben nicht geplant, es hatte sich einfach entwickelt. Gabriele Mule war 18, als sie Werner, einen angehenden Lehrer, kennenlernte. Sie redeten die halbe Nacht. Dabei ist Reden gar nicht seine Strke. Sein Vater hatte in Rimbach ein Caf am Marktplatz. Das Paar zog direkt darber ein. Im zweiten Stock wohnten die Schwiegereltern. 2000 dann das Haus am Waldrand. Wie man das so macht, sagt sie, wie man halt so lebt im Odenwald. Man guckt bis zum nchsten Berg, weiter nicht. Die Schotten sind anders, rau, vielleicht ein wenig laut und sprde. Aber offen. Ehrlich. Auch Gabriele Mule ist sprde. Mehr der burschikose Typ. Nicht sehr weiblich. Dafr ehrlich. Verdammt ehrlich. Zu ehrlich fr die Rimbacher. Ich habe mich nie so lebendig gefhlt wie in den letzten beiden Jahren. Werner hatte sie nicht ernst genommen. Nach dem Urlaub wartete sie noch ab. Weihnachten, Silvester, der Familie wegen. Anfang Januar las sie in einem Auswanderer-Forum, dass sie, um in Schottland in ihrem Beruf als Krankenschwester zu arbeiten, eine Zulassungsnummer brauchte. Mitte Januar stellte sie den Antrag. Ende Januar dann sagte sie: Werner, ich gehe, kommst du mit? Er nahm sie immer noch nicht ernst. Die jngere Tochter, Kristin, war 19. Sie sagte nicht viel. Sie sagte danach generell nicht mehr viel, genau wie Werner Mule. Nur die ltere sprang auf, schrie: Du machst die Familie kaputt ich hasse dich. Dieser Satz tat weh. Gabriele Mule war 49 Jahre alt. Zu alt, dachte sie, um zu warten, bis die Kinder aus dem Haus wren. Manchmal muss man Dinge tun, weil man wei, sonst geht man kaputt, sagt sie nchtern. Gefhle sind da wenig hilfreich. Sie belegte einen Englisch-Kurs, im Mrz verkaufte sie das Motorrad, im April das Pferd. Das war der Moment, als ihr Mann anfing, sie ernst zu nehmen. Ich wei nicht. Htte er gekmpft, vielleicht, sagt sie. Aber er schwieg. Im Juni verpfndete sie den Ehering. Heftig, sagt sie. Aber anders ging es vom Kopf her nicht. 80 Euro bekam sie dafr. Im September kam das Schreiben, sie werde als Krankenschwester in Schottland anerkannt. Am 18. Oktober, ein Jahr nachdem sie mit ihrem Mann in Edinburgh gewesen war, stieg sie frhmorgens in ihr Auto. Der Rest von ihrem alten Leben lag in zwei Koffern verpackt im Kofferraum. Kleidung und ein Radio mit Weckfunktion, mehr nicht. Die Kinder waren aufgestanden, blieben aber im Haus. Werner Mule kam noch mit nach drauen. Tschss, sagte er. Irgendwie unbeholfen. Tschss, sagte sie und fuhr. Weiter und weiter. Nach einer Stunde hielt sie an einer Raststtte und schlief. Als
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msste sie all die Nchte, in denen sie wach lag, auf der Stelle nachholen. Es hat wehgetan. Am nchsten Tag aber war der Schmerz mit jedem Kilometer einem Gefhl gewichen, mit dem sie auch heute noch jeden Tag aufwacht: Erleichterung. Klar hatte sie es sich leichter vorgestellt, das Auswandern. Sie hatte sich 20 000 Euro von ihrer Mutter geliehen. In den ersten Wochen fuhr sie von einem Vorstellungsgesprch zum nchsten. Aber ihr Englisch war miserabel, vor allem fehlte die UK-Experience, Erfahrung in Grobritannien also, nach der jedes Mal gefragt wurde. Irgendwann klappte es doch. Ausgerechnet an ihrem 50. Geburtstag. Welch ein Glcksgefhl. Da war so eine Zufriedenheit, diese Ruhe. Sie war endlich angekommen. Am Abend sa sie am Fenster, vor ihrem Laptop. Karina und Kristin hatten tatschlich angerufen, ber Skype, um zu gratulieren. Auch wenn die Tchter wtend auf sie waren. Sie sprachen noch mit ihr. Dann der Anruf aus Berlin. Dein Vater liegt im Sterben. Gabriele Mule kndigte, fuhr zu ihrer Mutter, blieb einige Wochen, bis alles geregelt war. Sie hatte ihre Mutter gefragt, ob sie bleiben soll. Geh zurck, hatte die gesagt, hier wirst du nicht mehr glcklich. Wieder Vorstellungsgesprche in Schottland, wieder diese verdammte UK-Experience. Vielleicht sollte sie erst nach England gehen. Nur fr ein Jahr. Gesagt, getan. Easington, eine ehemalige Zechen-Stadt, Leerstand, Arbeitslosigkeit. Sie hauste einen Winter ohne Heizung. Die englischen Kollegen waren nett, sie lernte einen Mann kennen. Einmal die Woche kochten sie zusammen. Irgendwann sagte er: Im falling in love with you. Aber sie musste gehen. Zu viel hatte sie fr Schottland aufgegeben. Sie wollte ihr Leben nicht mehr nur geschehen lassen, nicht nur die Frau vom Mule sein. Auch nicht die Frau von irgendwem. Sie wollte selbst bestimmen. Seit einigen Wochen hat sie endlich den Job in Schottland, als Agency-Nurse. Sie hat eine kleine Wohnung am Meer, mbliert, mit Bett und Ledercouch, Kamin. 20 Minuten vom Zentrum von Edinburgh entfernt. Jeden Morgen luft sie zum Fenster, blickt auf das Meer, sprt Glck. Ganz vorsichtig hat die Groe, Karina, begonnen, den Kontakt zu ihr wiederherzustellen. Vielleicht wrde sie hier studieren? Wer wei. Jeden Abend verfolgt Gabriele Mule auf Facebook das Leben ihrer Tchter. Im Sommer hat Kristin, die jngere, ein Foto von sich gepostet, in einem weien Cocktailkleid, mit Vater Werner eng umschlungen. Abi-Ball. Immer wieder sieht sie sich das Bild an, und jedes Mal gibt es ihr einen Stich. Wie hbsch sie ist. Aber Gabriele Mule gehrt nicht mehr dorthin, nach Rimbach. Karina hat an diesem Abend noch ein Foto gemailt, auf dem Kristin in die Kamera strahlt und ihr eine Kusshand zuwirft. Sie schrieb: Fr Dich Mama!

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Ende gut, alles gut


Wenn normale Menschen sich trennen, wird das teuer. Bei Prominenten ist es ein Geschft. Ein Lehrstck ber Rafael und Sylvie van der Vaart.

Text: Michael Kneissler

Am letzten Abend des Jahres 2012 kam es in der Hamburger Penthouse-Wohnung von Rafael und Sylvie van der Vaart zu einem Fall huslicher Gewalt. Das niederlndische Ehepaar gab eine Silvester-Party, an deren Ende er seine Frau vor den Augen der Gste schubste und schlug, bis sie mit einem lauten Rums zu Boden ging. Rafael van der Vaart gab den Vorfall zu und bezeichnete sich selbst als Idiot. Das wei man so genau, weil Bild darber berichtete. Erstaunlicherweise konnte das Blatt schon 24 Stunden nach dem Vorfall Details und Statements der beiden verffentlichen, die so staatsmnnisch klangen, als habe sie ein PR-Berater verfasst. Der Fuballprofi Rafael van der Vaart (HSV, 30) sagte Bild: Ich bin unendlich traurig, dass es mit uns nicht geklappt hat. Wir sind die Schuldigen. Allein Sylvie und ich haben es zu verantworten, dass unsere Ehe nicht funktioniert. Die Fernsehmoderatorin Sylvie van der Vaart (RTL, 35) sagte: Wir haben uns leider im Laufe der Zeit auseinandergelebt. Es war ein schleichender Prozess, der einfach nicht aufzuhalten war. Und selbstverstndlich fgten sie die Standardfloskeln fr solche Flle hinzu. Sie sagte, trotz der Schlge: Auch wenn es sich merkwrdig anhrt, aber wir lieben und respektieren uns. Er dagegen bernahm die Rolle des frsorglichen Vaters: Damian soll nicht zu sehr unter der Trennung der Eltern leiden. Dafr werden wir uns einsetzen. Auf den ersten Blick sah das alles ziemlich einstudiert aus, was es vermutlich auch war. Denn in diesen Kreisen trennt man sich nicht einfach so, sondern business-optimiert. Schlielich geht es um viel Geld. Rafael van der Vaarts Marktwert als Fuballprofi wurde von der Expertenplattform Transfermarkt.de zum Zeitpunkt der Trennung auf 15 Millionen Euro geschtzt. Fr Moderatorinnen gibt es keine entsprechenden Daten. Aber auch Sylvie van der Vaarts Marktwert drfte im Millionenbereich liegen. Sie
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moderiert, war neben Dieter Bohlen Jury-Mitglied beim Supertalent auf RTL und modelt. Allein fr das Cover auf dem OttoKatalog soll sie eine Million Euro erhalten haben. Solche Verdienstmglichkeiten riskiert man nicht fr ein unbedachtes Beziehungsende. Bei geschickter Krisen-PR kann man ganz im Gegenteil seinen Marktwert trotz Trennung noch steigern. Im Fall van der Vaart ist das nahezu optimal gelungen. Es war vermutlich der eintrglichste Abschied der jngsten Zeit. Natrlich htten die beiden nach sieben Jahren Ehe diskret auseinandergehen knnen. Rafael htte das wahrscheinlich gefallen. Er ist in einer Wohnwagensiedlung aufgewachsen und wollte immer nur Fuball spielen, sonst nichts. Aber seine Frau Sylvie ist ehrgeizig. Sie vermarktet alles, was sich vermarkten lsst: ihre Hochzeit, ihre Urlaubsreisen, ihre Dessous, ihre Krebserkrankung und sogar die Herzprobleme ihres Sohnes Damian. Sie hat erkannt, dass fr Prominente nicht Leistung, sondern Aufmerksamkeit zhlt. Und sie hat es, obwohl sie noch nicht einmal fehlerfrei vom Teleprompter ablesen kann, bis zur Co-Moderatorin der RTL-Show Lets Dance gebracht. Zum Zeitpunkt der Trennung stand eine neue Staffel des Tanzspektakels bevor da konnte ein Skandlchen nicht schaden.

Die prominentesten Trennungen 2013 Richard Gere und Carey Lowell Clint und Dina Eastwood Michael Douglas und Catherine Zeta-Jones George Clooney und Stacy Keibler Nicole Scherzinger und Lewis Hamilton Naomi Campbell und Vladimir Doronin Katy Perry und John Mayer Justin Bieber und Selena Gomez Britney Spears und Jason Trawick

Der Tbinger Medienwissenschaftler Bernhard Prksen spricht von einem Beispiel fr die Totalvermarktung von Extremereignissen im Leben Prominenter. Geburt, Gewalt, Trennung und Tod alles ist nur noch Brennstoff fr den Motor der Aufmerksamkeitsindustrie. Eine besonders effiziente Technik, um Aufmerksamkeit zu erregen, sei die Selbstskandalisierung, die die van der Vaarts in der Silvesternacht mit Schubsen und Hauen in Szene setzten. Allerdings, sagt Prksen, kann das auer Kontrolle geraten, und am Schluss bleiben die Beteiligten als finstere Unsympathen brig. Die Kunst sei es, eine echte Normverletzung zu inszenieren, die dem Publikum skandals erscheint, gleichzeitig aber Werbepartnern und Sponsoren zu signalisieren: Alles halb so schlimm, war doch nur gespielt. Diesen Spagat haben die van der Vaarts prima hinbekommen. Nach dem geradezu mageschneiderten Prgelauftakt zogen sie sich, beraten von dem gemeinsamen Anwalt Robert Geerlings in Amsterdam, erst einmal zurck und berlieen die Schmutzarbeit anderen. Zunchst outete sich eine gewisse Sabia Boulahrouz als neue Geliebte des Fuballspielers. Besser htte es gar nicht kommen knnen, denn bis zu ihrem Outing galt die dunkelhaarige Frau als beste Freundin von Sylvie. Nun wechselte sie die Fronten, verriet die Gefhrtin und schnappte sich deren Mann. Blond gegen Dunkel, Schwarz gegen Wei, Ehefrau gegen Ehebrecherin. Damit auch wirklich jeder kapierte, wer in diesem Spiel die Rolle der Guten und wer die Rolle der Bsen hatte, trug Sylvie van der Vaart demonstrativ ein T-Shirt mit der Aufschrift Bitch. Bild klrte unverzglich auf, fr wen das B-Wort stehe: selbstverstndlich fr die dunkle Nebenbuhlerin. Und so ging es weiter: Mtter, Schwestern und enttuschte Ex-Lover packten aus. Ein bizarres Sittenge- >
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mlde aus Seitensprngen, gehrnten Ehemnnern, geilen Tnzern, betrogenen Frauen, Sex und Verrat wurde sichtbar. Allerdings fiel es so komplex aus, dass schlielich keiner mehr genau wusste, wer wann wen mit wem betrogen hatte und warum. Aber vielleicht war das ja der Sinn der Sache: Alle Konturen verschwammen im Strudel der verffentlichten Banalitten und Eskapaden. Schlielich waren Tter und Opfer kaum noch voneinander zu unterscheiden. Inzwischen war das Niveau der Trennungsveranstaltung so tief gesunken, dass selbst der vllig unbeteiligte Boris Becker eine Chance witterte, mal wieder gro rauszukommen, dieses mal als Beziehungsberater. Ungebeten twitterte er: Liebe Van Der Vaarts, ich habe euch beide sehr gerne! Bitte keine schnelle Scheidung, vielleicht gehts in 6 Monaten wieder Und zuletzt bekam auch noch ein Zwischendurch-Lover aus Paris seine 15 Minuten Ruhm (und vermutlich eine als Honorar getarnte Schmutzzulage). Er plauderte nicht nur intime Details der kurzen Liaison mit Sylvie van der Vaart aus, sondern will jetzt sogar ein Buch darber schreiben. So hatten letztendlich alle etwas von der Trennung: Rafael van der Vaart konnte seinen Marktwert zunchst halten, erst in den vergangenen Monaten sank er auf 13 Millionen Euro ab. Aber das hatte mehr mit der schlechten Leistung seines Vereins zu tun als mit der Trennung. Sylvie van der Vaart ist endlich vom C- zum B-Promi aufgestiegen und jetzt in Deutschland mit ihrem niederlndischen Akzent eine Marke, wie Frau Antje, die Werbefigur des niederlndischen Molkereiverbandes, oder frher Rudi Carrell. Sabia Boulahrouz spielte zwar die unappetitliche Doppelrolle der Ehebrecherin und Verrterin, aber immerhin kennt man jetzt auch ihren Namen. Vielleicht reicht es fr einen Aufenthalt im Big-Brother-Container oder einen Auftritt auf RTL II. Falls nicht, auch nicht so schlimm: Den auf 20 Millionen Euro Vermgen geschtzten Rafael van der Vaart hat sie ja schon abgegriffen. Schwestern, Mtter, falsche Freunde und echte Liebhaber (und sogar einmal die Ex-Freundin eines Liebhabers) vermarkteten sich selbst. Anwlte und PR-Berater konnten ansehnliche Rechnungen stellen. Dutzende von Journalisten verdienten an der Trennungsstory, Fernsehanstalten und Zeitungen sowie Zeitschriften machten
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SCHWERPUNKT: TRENNUNG

Quote und Auflage (indirekt profitieren auch brand eins und der Autor dieser Geschichte). Der volkswirtschaftliche Effekt durch die Van-der-Vaart-Saga betrgt schtzungsweise mehr als 100 Millionen Euro. Genau beziffern lsst er sich nicht. Das ist symptomatisch fr diese Art der Berichterstattung, sagt Bernhard Prksen. Auf der Hinterbhne der ffentlichen Inszenierung wird eine Art Pakt geschlossen, der Exklusivinterviews, Interpretationshoheit, Kommunikationsstrategien und Sponsoreninteressen umfasst. Der Medienwissenschaftler hlt Storys wie die ber die van der Vaarts fr einen kollektiven Publikumsbetrug. Die Trennung mag ja noch echt sein, die Inszenierung ist es nicht. Dass Reise- und Autojournalismus strukturell korrupt sind, sagt Prksen, das wei man mittlerweile. Wie korrupt aber der PeopleJournalismus ist, das knnen wir nur ahnen. Mchtige Medien und mchtige Prominente versuchen, jeden Einblick in Zahlungsflsse und Einflussnahmen zu verhindern.

schmutzigen Schlammschlacht zum Eheende wre die optimale Fortsetzung eine gut inszenierte Vershnung mit nochmaliger Heirat. Das knnte die Cash-Cow-Phase um ein paar Jahre verlngern und wre so etwas wie ein Happy End. Das mag das Publikum fast so gern wie einen handfesten Skandal. Beim Happy End wird das Bedrfnis nach heiler Welt gestillt, beim Skandal dagegen das nach Relativierung: Wir mgen keine Leute, die mehr Glck, schnere Partner und mehr Geld haben als wir selbst. Das entrckt sie uns. Indem sie scheitern, werden sie greifbar. Nur ein Star, der fllt, gibt uns die Hoffnung, selbst einer werden zu knnen. Und auerdem ist es beruhigend zu wissen, dass auch die Reichen und Schnen alltgliche Probleme haben: Mal ist das Geld weg, mal der Fhrerschein, mal die Hoffnung und mal eben Mann oder Frau oder beide. So gesehen, haben die van der Vaarts bisher alles richtig gemacht. Nur nicht fr sich selbst.

Glck ist schn, der Skandal ist besser


Das Geschft mit den Promis funktioniert, weil das Publikum diese Geschichten liebt. Bereits in der Steinzeit war Klatsch das Lieblingsthema am Lagerfeuer, und am grten war das Interesse an Storys ber Huptlinge und deren Frauen. Wenn man ihr Verhalten analysierte, so die Hoffnung der Zuhrer, knne man womglich davon lernen und seine Karriere- und berlebenschancen verbessern. Spter bernahmen Gtter und Adelige diese Rollen, heute sind es die Prominenten. Sie bieten allerdings wenig Erkenntnisgewinn, stattdessen Banalitten und Skandlchen. Die Medienforscherinnen Kerstin Frhlich, Helena Johansson und Gabriele Siegert von der Universitt Zrich halten das fr ein uerst erfolgreiches Geschftsmodell: Bei dem Zusammenspiel von Prominenten und Medien handelt es sich um ein symbiotisches Arrangement zur Schaffung von Aufmerksamkeit: Die prominenten Personen nutzen die Medien, um Aufmerksamkeit fr ihr Angebot die eigene Persnlichkeit zu generieren, und die Medien nutzen die Prominenten, um Aufmerksamkeit fr ihre Angebote Sendungen, Zeitschriften und Tontrger zu schaffen. Dieser Handel ist ein sich selbst verstrkender Kreislauf und eine Win-win-Situation fr alle Beteiligten. Die Figuren in diesem Schauspiel sind austauschbar. Die Forscherinnen beschreiben ihren Lebenszyklus wie den eines Produktes: vom Rising Star ber die Cash Cow bis zum Poor Dog. Im Moment stehen die van der Vaarts durch die gut orchestrierte Trennung auf dem Hhepunkt ihrer Medienkarriere. Es ist eindeutig die Phase der Cash Cow. Aber wenn die Wissenschaftlerinnen recht haben, ist es nicht mehr weit bis zum Absturz in die Poor-Dog-Zone. Und dann werden Promis gnadenlos ausgemustert und durch neue Kunstfiguren ersetzt. Es sei denn, es fllt ihnen ein neuer Dreh fr die ffentlichkeit ein. Nach der
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Trennen, aber richtig Wenn Promis sich trennen, gibt es zwei Mglichkeiten: entweder gar nichts sagen oder alles. Die meisten entscheiden sich fr die zweite Mglichkeit. Deshalb sind sie ja prominent geworden und nicht etwa Bankangestellte. Hier sind die Regeln fr das Trennungsmarketing: Trennungen erzeugen Aufmerksamkeit, entweder aus Mitleid oder aus Schadenfreude. Diese Aufmerksamkeit gilt es zu nutzen. Man kommt damit wieder in die Schlagzeilen, wenn es (zu) lange ruhig war. Oder man kann damit etwas verkaufen. Den neuen Film, die neue CD, die neue TV-Show. Aufmerksamkeit bekommt man nicht fr einen in wohlgesetzten Worten verfassten Briefwechsel der Anwlte. Man braucht dafr einen Skandal. Bewhrt haben sich husliche Gewalt (auch gegen Haustiere) und alles, was mit Sex zu tun hat: Seitensprnge, Perversionen, Impotenz. Es ist sinnvoll, darauf zu achten, dass der Skandal authentisch wirkt. Eine Trennung muss vorbereitet und inszeniert werden. Am besten ist eine Art Drehbuch: Wer sorgt fr den Eklat? Wer ist das Opfer, wer der Tter (das kann im Laufe der Inszenierung noch einmal umgedreht werden)? Wer spricht als Erster (und ber was)? Wie ist die Reaktion darauf (schockiert, wtend, souvern)? Wer nimmt die Schuld auf sich? Gibt es Kinder (dann sind reflektierendverantwortungsbewusste Statements vorzubereiten)? Gibt es Auenstehende, die in die Inszenierung passen (neue Lover, alte Lover, beste Freunde, die pltzlich auspacken)? Gibt es genug Schmutzwsche, die gewaschen werden kann? Gibt es kompromittierende Fotos? Schn ist eine berraschende Wendung am Schluss: Die Trennung ist gar keine und wird rckgngig gemacht, die beiden Protagonisten waren gar nie zusammen (Fake-Ehe), der vermutete Tter ist in Wirklichkeit das Opfer.
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Der Koch Uwe Mener erffnete im schleswig-holsteinischen Schnberg ein Restaurant. Die Gourmets liebten es, die Schneberger boykottierten es. Die Geschichte eines Missverstndnisses.

Text: Lu Yen Roloff Foto: Jens Umbach

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Die Drohanrufe begannen im Oktober 2012, das Aarngard Bei dem alljhrlichen Kulturfest im Heimatmuseum wird hatte noch nicht einmal einen Monat geffnet. Wenn Uwe Me- stets eine historische Gerichtsverhandlung nach germanischem ner morgens in seinem Bro den Hrer abnahm, schimpften dort Brauch in plattdeutscher Sprache nachgespielt. Dieses Jahr stand anonyme Anrufer, Mnner wie Frauen, zumeist ltere Leute: dort ein Koch vor Gericht, dessen feine Mens den Bauern der Vollidioten! Arschlcher! Das wird nie was mit euch hier! Wir Region nicht zusagen und die ihnen zu teuer sind. Im Laufe sorgen schon dafr, dass ihr bald wieder weg seid! des Stcks eskaliert die Verhandlung, der Koch wird von einer Bis heute geht das so, manchmal ein- bis zweimal pro Wo- Magd berwltigt und gewaltsam mit jener Grtze gefttert, che, sagt Mener. Neun Monate nach dem ersten Anruf fhrt die er sich aus Dnkel zu kochen geweigert hat. Die Kieler er vorbei an den leeren Tischen des Gastraums seines Restau- Nachrichten berichteten danach: Alles frei erfunden, hie es rants Aarngard in Schnberg und sagt: Ich wei bis heute nicht, wie immer im Abspann. Aber die meisten Zuschauer auf den Bnken dachten bei dieser Gewas ich den Leuten hier getan schichte unweigerlich an die vor habe. einem Jahr vernderte und viel Mener ist 44 Jahre alt, verkritisierte Praxis im einstigen heiratet, hat zwei Tchter und Bahnhofshotel, der ehemaligen ist von Beruf Koch. Ausgebildet Spielsttte des AWO-Theaters. im Hamburger Hotel Atlantic, Denn die Theaterleute sind wedann Stationen bei Alfons Schuhgen der finanziellen Forderungen beck und Johann Lafer. Er hat des neuen Betreibers seit einem mit Eckart Witzigmann zusamJahr ohne bungssttte. mengearbeitet, mit Heinz WinkUwe Mener klingt verbittert, ler und stand zuletzt im Hamburals er von dem Stck erzhlt. ger Tafelhaus von Christian Dadurch, dass der Thing-Tag in Rach in der Kche. der Presse so extrem auf uns Eine ehemalige Angestellte gemnzt wurde, ist uns das Mitbeschreibt Uwe Mener als hilfstagsgeschft komplett weggebereiten Chef, als einen, der Gasbrochen. Pltzlich standen wir tronomie mit groer Leidenmittags mit null Gsten da. Da schaft betreibe. haben wir den Sozialdruck schon Er ist ein Profi, der zehn Kche gemerkt. Es hat sich niemand gleichzeitig fhren kann, wenn mehr getraut zu kommen. diese mit schweinasser Stirn an Der Schauprozess auf der dampfenden Tpfen sautieren, Laienbhne ist der vorlufige schumen, blanchieren oder poHhepunkt eines Konfliktes, in chieren. Ein Mann, der hochkon- Im Dorf besser bekannt als Bahnhofshotel: das Hotel Am Rathaus dem die Schnberger nicht nur zentriert zwischen den Stationen Meners Restaurant boykottierotiert, mit dem Lffel Aromen abschmeckt und Texturen prft und sein nadelfeines Digitalther- ren, sondern auch die Frage nach der wirtschaftlichen Zukunft mometer ins Fleisch und in den Fisch sticht. So erkochte Mener ihrer Heimat und welche Rolle die Gastronomie dabei spielen als Chef de Cuisine fr das Hamburger Tafelhaus einen Michelin- soll. Uwe Meners Antwort auf diese Frage war sein Restaurant Stern und 16 Punkte im einflussreichen Restaurantfhrer Gault- Aarngard. Ein Projekt mit den besten Absichten, gespeist aus der SehnMillau. Dass Mener nun in seiner leeren Diele ohne Mittagsgeschft sucht nach Ruhe und Einfachheit. Nach 25 Jahren im Beruf und steht, liegt also nicht daran, dass er schlecht kocht. Auch nicht drei Jahren im Tafelhaus hatte Mener 2012 genug vom Innovadaran, dass er zu teuer ist. Wer sich mit Gastronomie auf diesem tionsdruck, der in der Grostadt-Sternekche herrscht. Er sehnte Niveau auskennt, der wei, dass ein Mittagstisch fr weniger als sich zurck nach dem Landleben seiner Kindheit; wnschte sich zehn Euro und ein Rumpsteak im Hauptgang fr 14,50 Euro fr mehr Zeit fr seine Tchter, die inzwischen sieben und elf Jahre die gebotene Qualitt gnstig sind. Nein, das Restaurant bleibt alt sind, fr deren Theaterauffhrungen und Fuballspiele. An den seltenen Urlaubstagen, die er sich mit der Familie leer, weil Mener Mitte Juni dieses Jahres in einem Theaterstck den Prozess gegen das historische Schneberger Thing-Gericht gnnte, fuhren sie oft nach Schleswig-Holstein und durchquerten dabei immer wieder die Probstei, so heit die Gegend rund um verloren hat.
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Schnberg, unweit von Kiel. Sie ist leicht hgelig, es gibt Kornfelder, Flsse, Seen und kleine Drfer. An der Ostseekste liegen lange Sandstrnde, mit Namen wie Kalifornien oder Brasilien. Es ist eine Gegend zum Radfahren, Baden, Zelten und Durchatmen. Sie hat nur einen Makel: die mige Gastronomie. Landgasthfe haben entweder geschlossen oder bewerben mit grellen Schildern die Spezialitt des Hauses: Schnitzel, Pommes und Salat. Im Mittagsangebot fr um die sechs Euro mit Suppe vorneweg und Dessert. Lieblose Angebote fr die 70 000 Sommertouristen, die jedes Jahr rund um Schnberg Urlaub machen. Mener wusste schon damals, dass das auch anders ginge: Die Menschen lieben jetzt wieder das Ursprngliche. Sie lesen Magazine wie Landlust, Landleben oder Liebes Land. Sie stehen Schlange auf Wochenmrkten und kaufen im Hofladen. Viele dieser Menschen machen an der Ostsee Urlaub, manche leben dort sogar. Allein in Schnberg sind 2000 Zweitwohnsitze gemeldet, viele der 6000 Einwohner pendeln tagsber zur Arbeit nach Kiel. Viel stdtische Kaufkraft also, ohne eine hochwertige Gastronomie, wie man sie etwa in Pln, Sylt oder Timmendorfer Strand findet. Wir wollen den Menschen etwas bieten, was wir selbst vermissen, beschloss Mener damals mit seiner Frau.

Kchenchefs und machte dennoch Monat fr Monat Verluste. Er suchte hnderingend einen Profi, der ihm die Verantwortung fr den Betrieb abnahm. Mener kam wie gerufen, er wurde als Retter begrt. Per Handschlag bernahm er zwei Monate vor seiner Konzessionierung im August 2012 den Betrieb. Es war das erste eigene Restaurant von Mener, er gab ihm den Namen Aarngard. Eine Wortschpfung, die sich zusammensetzt aus Aarnt, Plattdeutsch fr Ernte, und dem englischen garden fr Garten Erntegarten. Geplant war eine Bio-Kche mit Grnkohl, Ostseescholle, Sylter Austern und Zutaten von Bauern und Fischern aus der Gegend. Keine Sternekche, sondern Qualitt aus der Region fr die Region, beschreibt Mener den Ansatz und fgt hinzu: Da ist meine Romantik auf eine Realitt getroffen, die ganz anders ist. Was Mener zum Zeitpunkt der bernahme noch nicht wusste: Das Haus ist in der Probstei eine Institution und allen als Bahnhofshotel bekannt. Kaum einer, der hier noch keine Hochzeit gefeiert hat, keinen runden Geburtstag, keine Konfirmation. Rustikal ging es bei den rauschenden Bllen der Schweinegilde zu. Damals waren die Sulen im Saal noch mit Teppich umwickelt, damit beim feuchtfrhlichen Miteinander kein Abrieb am Putz entstand. Zwei Millimeter dick klebte das Nikotin vor der Renovierung an der Saaldecke. Landfrauen, Jagdhornblser, Chre und Theatergruppen gingen ein und aus. Freiwillige So war es immer, so muss es auch bleiben Feuerwehr, Sozialverband, Sportverein trafen sich. Parteien und Das ehemalige Hotel Am Rathaus schien dafr genau der rich- Verbnde tagten kurz, das gesamte lndliche Gesellschaftsleben tige Ort zu sein. Das denkmalgeschtzte Gebude von 1899 mit spielte sich seit Jahrzehnten im Bahnhofshotel ab. elf Zimmern und einem groen Festsaal liegt im Zentrum der Zu den Stammgsten gehrte seit jeher auch die plattdeutOrtschaft und war vor Kurzem erst saniert worden. Der Eigen- sche Theatergruppe Lampenfewer, die seit mehr als 30 Jahren tmer ist ein ortsansssiger Familienunternehmer, der mit dem die mauen Wintermonate fr Proben und Auffhrungen nutzte. Restaurant seine liebe Not hatte. In zwei Jahren hatte er drei Jedes Jahr lockte der Ortsverband der Arbeiterwohlfahrt (AWO) rund 2500 Senioren aus dem Umkreis als Zuschauer an. Von Anfang an dabei sind zwei Wer darf hier zu welchem Preis rein? Der Saal im Aarngard wurde zum Politikum Probsteier Brder, Ingo Lage und Hans-Ulrich (Ulli) Lage, die im Ort nur die Lage-Jungs genannt werden. Von ihnen stammt das Theaterstck vom Thing-Tag, in dem sie sich mit allen Mitteln der Kleinkunst gegen den Koch gewehrt haben. Besuch beim Autor Ingo Lage. Er wohnt in einem Haus an der Dorfstrae von Bendfeld, fnf Kilometer entfernt von Schnberg. Davor ein kleines Schild: Brgermeister von Bendfeld. Dieses Ehrenamt fhrt der Sparkassen-Angestellte nach Feierabend aus. Der 58-Jhrige kmmert sich dann um das traditionelle Flechten der Erntekrone, die Aktion Saubere Gemeinde und den Dorfhaushalt. Neben der plattdeutschen Kultur und der Geschichte der Probstei liebt er die regionale >
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Kche, sagt er. Mit einem Zwinkern fgt er hinzu: Ich interessiere mich fr alles, was spannend und neu ist. Auch frs Aarngard? Lage schttelt den Kopf: nein, dafr nicht! Wenn dir jemand den Stuhl von heute auf morgen vor die Tr stellt, dann musst du erst mal schlucken.

Die gestrte Idylle


Lage ging, seit er Jugendlicher war, im Bahnhofshotel ein und aus, hatte lange Zeit sogar einen Schlssel zum Gebude. Nun fhlt er sich vertrieben. Er hat Mener nie persnlich getroffen, sein Bruder Ulli, der Regisseur der Theatergruppe, hat ihm nur erzhlt, wie das Gesprch mit dem Wirt abgelaufen ist. Im Oktober 2012 trafen sich sieben Vertreter von Lampenfewer und der AWO in der neu renovierten Lounge den Gastronomen. Lages Bruder, der die Leute locker angeht und so auch Geschftsleute aus dem Anzug rausbekommt, ging so auch auf Mener zu. Der siezte hflich. Streng und kaufmnnisch wirkte das auf Ulli Lage. Der Wunsch der Theatergruppe: alles wie bisher weiterfhren. Rund zehn kostenlose Proben und bei den zwlf Wochenend-Auffhrungen fr jeden Gast ein trockenes Stck Beerdigungskuchen und ein Stck Mandarinenschmandtorte sowie Kaffee satt. Umsatz fr den Gastwirt pro Auffhrung: 6,50 Euro pro Gast. Uwe Mener, dessen Vater ebenfalls Vorsitzender eines AWO-Ortsvereins ist, wollte der Theatergruppe entgegenkommen, er kalkulierte sein Angebot so billig wie mglich. Doch sein Lokal muss einiges einspielen, um berhaupt die Ausgaben zu decken: Personal und Betriebskosten, Arbeiten am Gebude und Instandsetzung verschlingen im Jahr etwa 350 000 Euro. Allein fr die Beheizung des Saals mit 250 Quadratmetern Grundflche, 15 Meter hohem Holzgewlbe und den ungedmmten Wnden fallen pro Abend 350 Euro Energiekosten an. Mener wollte um das Verstndnis der Gruppe werben, indem er diese Kosten ganz genau vorrechnete: Wenn also der Saal geheizt, bestuhlt und gereinigt vermietet werden sollte, die Servicekrfte frisch gebackenen Kuchen statt aufgetauter Tiefkhlware auftischten, bentigte er 12,50 Euro pro Gast und Auffhrung. Dazu einen festgelegten Mindestumsatz und fr die Proben eine Saalmiete, die die Heizkosten deckt. Theatergruppe und AWO waren geschockt: 12,50 Euro fr Kaffee und Kuchen! Da htten wir noch Geld mitbringen mssen, sagt Ingo Lage. Wir sind doch keine Mener-Diener, die dem sein Geschft bezahlen. Sie wollten hchstens 8,50 Euro geben. Dafr boten sie an, wie in der Vergangenheit blich, den Kaffee selbst aus groen Pumpflaschen auszuschenken und bei den Proben einfach die Heizung auszulassen. Mener berschlug im Kopf: Das wren 480 Euro Verlust pro Abend gewesen, 4800 Euro insgesamt, also sagte er: Das funktioniert nicht zu dem
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Preis. Auch wenn es die vergangenen 10 oder 20 Jahre so gewesen ist, es tut mir leid, wir knnen uns das nicht leisten. Ein Jahr spter kann sich Ingo Lage immer noch echauffieren: Mich hat gergert, dass ihm nicht zu vermitteln war, wo wir leben. Nicht nur mich, sondern auch tausend andere Leute. Man hatte so das Gefhl, wir alten Lndler hier waren nicht mehr gut genug fr den Laden. Da holt er sich sein Publikum aus Hamburg, die zu ihm Wallfahrten machen, um seine Cuisine zu genieen. Son spinnerten Kram liest man immer in Hochglanzmagazinen. Meners Idee, mit dem Restaurant die Region zu strken, hochwertige Produkte zu verarbeiten, erscheint Lage blauugig und an der Realitt vorbeigeplant: Wenn der so auf seiner Website schreibt: Gemse und Fleisch aus der Region und Fisch vom Kutter, dann ist das fr mich Heile-Welt-Geschwafel, schimpft er. Muh und Mh und Kikeriki aufm Dorf, wie man das so lauschig kennt, ist nicht. Hier gibt es Biogasanlagen, Monokulturen, das sind alles fatale Entwicklungen. Und was ist mit den Menschen hier? Seit Jahrzehnten erlebt Lage, wie die Kleinbauern in der Nachbarschaft nach und nach aufgeben. Grobetriebe haben die Flchen bernommen. Der Strukturwandel hat der Gegend, die seit Jahrhunderten durch einen starken Bauernstolz, die plattdeutsche Sprache und das Dorfleben geprgt war, ihre Identitt und wirtschaftliche Grundlage entzogen. Viele Drfer der Probstei haben sich zu Schlafdrfern entwickelt. Gerade die jngeren Menschen nutzen Schnberg nur noch zum Einkaufen, so Lage. Das Denken und Leben verstdtert, und die alten Strukturen sind nicht mehr aufrechtzuerhalten, sagt er. Zwei Drittel der Einnahmen von Schnberg kommen aus dem Tourismus. Und beide, Touristen und Zugezogene, wollten vom drflichen Miteinander nur noch das Hbsche und Plschige, ohne sich wirklich zu engagieren. Und dann schmiert das ab in Folklore. Nach diesem Gesprch knnte man denken, dass Ingo Lage und Uwe Mener eigentlich am gleichen Strang ziehen. Beide wollen die Region strken. Doch stattdessen greift ein Mechanismus, der in der Stadt mit dem Schlagwort Gentrifizierung bezeichnet wird: die Aufwertung von Stadtteilen und die Verdrngung der dort lebenden Menschen. Der Wandel im Bahnhofshotel erscheint vielen Schnbergern ebenso, vor allem den lteren. Seit Jahrzehnten erleben sie, wie die reetgedeckten Katen im Ort Funktionsbauten weichen, wie die alte Meierei und der Krmerladen durch Dner-Imbiss und Kik-Filiale ersetzt werden. Und nun besetzt da ein Neuer den wichtigsten Treffpunkt der Gegend und krempelt den Betrieb komplett um. Was nchtern betrachtet lediglich unvereinbare wirtschaftliche Interessen und ein Preisunterschied von vier Euro pro Person sind, wird in der Gerchtekche Schnbergs zum Konflikt zwischen dem Butendrper, wie Auswrtige auf Plattdeutsch genannt werden, und
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den Probsteiern; zwischen Arm und Reich, Wandel und Tradi- existenzbedrohend, sagt Uwe Mener an einem Sommerabend tion, zwischen Kopf und Herz. im Juli 2013. Er trgt seine weie, zweireihig geknpfte Kochber Mener heit es pltzlich pauschal: Er will die Vereine jacke und hat nur noch kurz Zeit, denn in der Kche ist viel los. nicht. Die Schnberger stapfen lauthals schimpfend in die Kurze Zeit spter parken vor der Tr des Aarngard Autos der Redaktion der Lokalzeitung Probsteier Herold und klagen: Marken Mercedes-Benz, BMW und Porsche. An den Tischen in Die Tradition verschwindet! Die Zeitung verteilt in der Folge in Restaurant und Garten sitzen Paare, Familien und Grppchen aus einigen Artikeln Seitenhiebe an das Aarngard. In dem Dorf, in Hamburg, Kiel und Pln, aus Konstanz und Frankreich bei khdem ein Drittel der Bevlkerung lter als 60 Jahre ist, fast jeder in lem Weiwein, sautierten Jakobsmuscheln auf Zucchinigemse einem Verein Mitglied ist und viele miteinander verwandt sind, und Filet vom Ibrico-Schwein. Was die Schnberger herauferhitzen sich die Gemter: Aarngard, was soll das berhaupt beschworen haben, ist Realitt geworden: Mener kocht jetzt fr heien?, fragen jene, die plattButendrper. deutsch aufgewachsen sind. Es Wir sind notgedrungen ist zu teuer, finden die Rentnenach drauen gegangen, sagt er. Magazine wie Geo Saison rinnen. Arrogant sei der Wirt, und Mohltied! hatten ihn haben andere gehrt. empfohlen, auch der Gault-MilIn der Fugngerzone, beim lau hat ihn ber seine AufnahEinkaufen in der Apotheke, auf me informiert. dem Parkplatz des Sky-Marktes Eine Broschre des Touris berall wird Uwe Mener als musverbandes Schleswig-HolWucherer dargestellt, der die stein stellt das Aarngard auf alteingesessenen Dorfbewohner Platz eins der gastronomischen von ihrem letzten Treffpunkt Empfehlungen. Das Bundesvertreibe: Der neue Krger will land setzt in seiner TourismusStuhl- und Heizungsgeld. WoVermarktung auf sogenannte raus im Stille-Post-Prinzip wird: Best Ager und anspruchsEr will von seinen Gsten eivolle Genieer. Fr beide, so nen Euro fr den Toilettengang ergaben Studien, ist eine gute was nicht stimmt, wie so vieGastronomie noch wichtiger les andere auch nicht. als der Strand. Genau an diese Als Mener dem VorsitzenGruppe wendet sich Mener den einer Whlerinitiative wejetzt. Den Mittagstisch als Angen einer Doppelbuchung den gebot fr Gste aus der Umgegewnschten Termin fr eine bung hat er eingestellt. Weihnachtsfeier absagen muss, Er wei inzwischen, dass tzt dieser per E-Mail zurck: das nicht ungewhnlich ist. Es entsteht der Eindruck, dass Auch Robert Stolz, Sternekoch Sie mit uns genauso wenig Wollen sich die Heimat nicht nehmen lassen: Ingo und Ulli Lage im nahen Pln, begrt nach zusammenarbeiten wollen wie eigenen Schtzungen in seinem mit anderen lokalen Vereinen und Verbnden. Natrlich werden wir unseren circa 200 Gsten Restaurant hchstens zehn einheimische Besucher im Jahr. Meber Ihre Ablehnung berichten. Es wird sie in der in Schnberg ner sagt: Viele Gastronomen kommen an einen Punkt, wo sie weitverbreiteten Meinung bestrken, dass Sie an einer lokalen ihr Publikum berregional finden mssen, weil es die Kaufkraft auf dem Land mit der Akzeptanz von realistischen Preisen nicht Verwurzelung Ihres Hauses nicht interessiert sind. So verliert Mener seine potenziellen Gste in Scharen. AWO, mehr gibt. Er wei aus Gesprchen mit Biobauern und regionaCDU, SPD, FDP, die Landfrauen und sogar der Lions-Club: Alle len Produzenten aus dem Verein Feinheimisch e.V., dass sie ihr waren sie frher Stammgste im Bahnhofshotel. Aber keiner von Publikum ebenfalls hauptschlich in den Ballungsrumen Kiel ihnen will sein Geld im Aarngard ausgeben. Auch ihre Familien, und Hamburg finden. Es hat eine gewisse Ironie, dass Uwe Mener als Auswrtiger Freunde und Bekannte nicht. ,Das war nie so, ,das war immer umsonst, solche Aussagen vorhatte, gerade mit diesen Biobauern und Hndlern zusammensind ein Augenverschlieen vor der Realitt und fr uns absolut zuarbeiten, whrend deren Nachbarn lieber in das neue Ge- >
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werbegebiet von Schnberg fahren, um ihr Geld im BackshopCaf, bei Aldi oder Lidl zu lassen den Discountern, die jene Produkte aus der Massenlandwirtschaft verkaufen, die den Strukturwandel der Region nur weiter vorantreiben. Wer immer alles umsonst haben will, sorgt dafr, dass in der Region immer weiter Dinge kaputtgehen, sagt Mener. Er ist ernchtert, er spricht ber die Billig- und Viel-Mentalitt vor Ort. Dieser durch Preissenkungen entgegenzukommen sei aber falsch. Denn die Gegend sei zu dnn besiedelt, um wirklich Masse zu machen. Und wo Renovierungen und neue Verordnungen vom Brandschutz bis zur Wrmedmmung die Kosten in die Hhe treiben, bedeutet jedes unter Preis verkaufte Gericht nicht nur ein Geschenk an die Gste sondern ein Zehren an der eigenen Substanz.

Keine Frage des Geldes


Wo das enden knne, sehe man an dem anderen groen Veranstaltungssaal im Ort, dem inzwischen insolventen und geschlossenen Hotel Stadt Kiel. Dort spriet auf der Terrasse inzwischen das Unkraut, drinnen ist das unntz gewordene Mobiliar verhllt. Jahrzehntelang ist alles verfallen und an einen Punkt gekommen, an dem der Gastronom nur zugezahlt hat, um seine Freundschaften zu erhalten, um den Menschen hier nach dem Mund zu reden, sagt Mener. In einem Leserbrief an den Probsteier Herold hat der frhere Kchenchef des Hotels Stadt Kiel, Dieter Radde, die Situation mit dem Bahnhofshotel verglichen: Auch im Hotel Stadt Kiel sollte mglichst alles umsonst sein, vor allem der Saal bei allen Versammlungen und Vorfhrungen! Statt Einnahmen fr die hohen Energie- und zustzlichen Servicekosten brachten die Auffhrenden bei den Vorbereitungen teilweise noch ihre eigenen Getrnke und Kuchen mit! Uwe Mener hat den Zeitungsausschnitt aufgehoben. Er ist ihm eine dringende Mahnung, dass die Rezepte der Vergangenheit nicht fr die Zukunft geeignet sind: Wenn man die Region entwickeln will, dann durch Qualitt. Gerade weil der Tourismus eine wichtige Geldquelle sei, msse man Betriebe aufbauen, die mit denen in den neu renovierten und pittoresken Ostseebdern in Mecklenburg-Vorpommern konkurrieren knnen: Sicherlich, es sind einige, die auf der Strecke bleiben, weil sie die Neuerungen nicht wollen oder knnen aber die Region wird davon profitieren. Ich glaube nur, dass die Bevlkerung hier das nicht akzeptiert. Es ist eigentlich gar nicht so sehr ums Geld gegangen, sagt Ulli Lage, Regisseur der Theatergruppe Lampenfewer. Das Geld htten wir vielleicht zusammenbekommen. Er empfngt abends in seiner maritim eingerichteten Wohnung in Kiel, im Bcherregal steht ein Kochbuch von Tim Mlzer. Nachdem sich die Gruppe den rger vom Leib gespielt hatte, hat der Regisseur whrend seines Urlaubs nachgedacht. Er wollte erneut das Gesprch mit
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Mener suchen, erzhlt er. Nach 35 Jahren sei es vielleicht wirklich Zeit fr Neuerungen. Auch andere Veranstaltungsrume in der Gegend, so hat die Gruppe herausgefunden, berechnen inzwischen Saalmiete so schn wie der Saal im Aarngard sind sie nicht. Aber da ist es bereits zu spt. Lage hat in der Zeitung gelesen, dass pltzlich Schluss ist mit dem Aarngard. Zum 1. August dieses Jahres machten die Kieler Nachrichten mit der Schlagzeile auf: Sternekoch dreht Herd ab. Einige Wochen spter steht Uwe Mener im Wohnzimmer seines Einfamilienhauses in Schnberg. Drauen prasselt Regen auf die Terrasse, drinnen trocknen auf einem Wschestnder Mdchensachen. Umzugskisten stehen im Flur. Zehn Monate nach dem Umzug nach Schnberg packt die Familie erneut ihren gesamten Hausstand zusammen. Die Restaurantmbel sind bereits eingelagert. Am 24. Juli hatte Mener den Termin fr die Anschlussfinanzierung bei der Bank, gemeinsam mit dem Steuerberater und dem Eigentmer. Die Zahlen waren den Umstnden entsprechend gut, htten die Experten laut Mener besttigt. Die Entwicklung war richtig, es wre jetzt losgegangen, sagt er. Doch am Abend kndigte ihm der Eigentmer fristlos, wirksam zum 31. Juli. Wirtschaftlich sinnvoll war das nicht, sagt Mener. Der Eigentmer ist als Vertreter der ltesten Unternehmerfamilie Schnbergs Mitglied in vielen Vereinen und Verbnden. Und hat vielleicht ein paar Mal zu oft gehrt: Mensch, was hast du da fr einen Idioten geholt? Er will den Betrieb unter altem Namen wieder aufnehmen, die Preise senken, einen Mittagstisch anbieten, alle Schnberger ansprechen. Mener schttelt den Kopf: Das hat doch vorher auch nicht geklappt. Ich bin gespannt, wie das weitergeht. Eine SMS piepst auf seinem Mobiltelefon. Er greift nach dem Apparat, schaut auf das Display. Seit Schluss ist, bekomme ich tglich Nachrichten von Menschen aus der Gegend, die mir ihre Sympathie aussprechen. Es sind Hunderte. Man knnte meinen, wir sind richtig beliebt hier, sagt Mener. Es bestrkt ihn darin, das Aarngard an einem anderen Ort weiterzufhren. Er sucht eine neue Immobilie, nher am Ballungsraum. Uwe Mener geht Richtung Tr, zgert, bleibt wieder stehen: Eins noch. Ihm sei von den Schnbergern oft empfohlen worden, sich mehr wie der ehemalige Wirt des Hotels Stadt Kiel zu verhalten. Das war ein richtig toller Gastwirt, sagen die Leute. Sehr beliebt! Hoch angesehen! Mener pausiert und setzt fort: Dass der mit 900 000 Euro in die Privatinsolvenz gegangen und arm gestorben ist, das wei kaum einer. Wenn das in Schnberg Erfolg ist, bin ich froh, ihn nicht zu haben.

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Kolumne

Der Wein der Weisen

Ganbei!

China will den Weltmarkt fr Rebensaft erobern. Ich leiste Schtzenhilfe und trinke auf ex. Eine Geschichte mit viel Gesichtsverlust.

Text: Manfred Klimek Illustration: Jan Robert Dnnweiler

Ich steige nur selten in Flugzeuge, weil ich sicher bin, dass mehrere Hundert Tonnen Stahl auch mithilfe domestizierter Raketen nicht fliegen knnen. Mit dieser Gewissheit ertrage ich nur Kurzstrecken. Und die auch nur mit Medikamenten, die aus mir ein willenloses Nichts machen. Nach Amerika fuhr ich mit dem Schiff. Ungelogen! Und in den Iran mit dem Zug. In China war ich noch nie. Da fhrt zwar auch ein Zug hin, doch das testosterongeschwngerte Putin-Regime hat den wunderbaren altsowjetischen FunktionrsSchlafwagen abgeschafft. Den mit Bad und Toilette im Abteil. Jetzt liegt man auf harten grnen Pritschen, und die hygienischen Verhltnisse gleichen jenen im Balkan-Orient-Express der spten Siebzigerjahre. Das tue ich mir dann doch nicht an. Aber irgendwann muss ich nach China. Ich beobachte ein chinesisches Weinunternehmen namens Changyu, das es schon seit 1892 gibt und das den letzten Kaiser, die marodierenden Japaner und auch die maoistische Kulturrevolution berlebt hat. Merke: Auch die grten Verbrecher wollen saufen (auer der aus Braunau), Alkoholverbote werden immer
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nur von gottgeflligen Puritanern ausgesprochen, und erst die Prohibition lie die Mafia eine Weltmacht werden. Die Chinesen trinken Alkohol, um dem allgegenwrtigen Druck zu entkommen. Unterordnung, Fetisch und Tausende Verpflichtungen machen das Leben des gemeinen Brgers tagtglich zur selbstlosen Herausforderung. Deswegen trifft er sich nach Sonnenuntergang gern zum Abspannen mit Freunden aus dem geschftlichen Umfeld und kippt gleich zu Beginn des gemeinsamen Essens mehrere Schnpse auf ex. Die Welt, sie soll verschwinden. Das klingt tragisch. Und ist es auch. Trinken in China heit die Bewusstlosigkeit suchen. Schnell. Das ist bislang das einzige Ziel der Alkoholisierung. Trotzdem soll China so etwas wie eine Weinkultur bekommen. Dafr sorgt Sun Liqiang, der Chairman von Changyu, der seinen Landsleuten die Bruche der Europer einbluen will. Uns Europern hingegen will er zeigen, wie groartig chinesischer Wein schmecken kann. Das geht nur in Schritten. Sun Liqiang ldt zum ersten Schritt in ein chinesisches Restaurant in Dsseldorf.

Mit ihm kommt seine Entourage, ohne die sich Mr. Chairman nicht auer Landes begibt. Die Begleiter sollen erzhlen, wie weit es Sun Liqiang gebracht hat, wie angesehen er im Ausland ist, wie respektvoll ihm seine Gesprchspartner begegnen. Man sitzt im Rund am Tisch, Weinhndler, -makler und -journalisten, eine Platte mit Speisen kreist, und jeder nimmt sich runter, was er essen will. Aufgegessen wird nicht, denn das bedeutet, dass der Gastgeber zu wenig aufgetragen hat. Die Chinesen wissen inzwischen, dass der Deutsche keine halb vollen Teller zurckgehen lassen kann und sehen darber hinweg, obwohl es einen Gesichtsverlust darstellt, die wohl grte Snde. berhaupt Gesichtsverlust: Der droht dauernd. Politische Belehrung: Gesichtsverlust. Ansprechen der Menschenrechte: Gesichtsverlust. Kritik an der Louis-Vuitton-Rolex-Kopierindustrie: Gesichtsverlust. Am Tisch sitzt heute auch ein Deutscher, der in China Wein macht. Seine Spitzenkreation wird sich am Ende des Abends als die beste herausstellen. Gesichtsverlust. Leider wei er von seiner berlegenheit und erklrt die Grnde, ohne gefragt worden zu sein. Also: sauber arbeiten, die Leute mehr fordern, mehr auf die Bden achten, die Fsser selber mitbringen. Gesichtsverlust. Ich beende den Horror mit einem Trinkspruch. berhaupt Trinkspruch: Der chinesische Toast ist tradierte Trinkkultur und verschafft den Anwesenden die Gelegenheit, etwas schneller gesellig zu werden. Ich trinke auf das Gedeihen der chinesischen Provinzen (da macht man nichts falsch), alle heben ihre Glser und lassen sie in der Mitte zusammenkrachen. Dazu schreien wir Ganbei und strzen den Wein mit einem Schluck hinunter. Das macht man mit Plrre genauso wie mit einem Chteau Latour, Jahrgang 1961. Die Welt, sie soll verschwinden. Ist sie weg, droht kein Gesichtsverlust. Chairman Liqiang wiederholt das Ritual von nun an jede Viertelstunde. Und weil bei ihm und seiner Entourage das fr
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Saufgelage berlebenswichtige Enzym Aldehyddehydrogenase 2 nicht richtig arbeitet, sind sie nach drei Ganbeis schon ordentlich breit. Nach dem fnften dmmern sie ein. Schulter an Schulter. Das sieht niedlich aus: Chinesen, die leise schnarchend, aneinander lehnend ihren Rausch in Windeseile ausschlafen. Wer jetzt Fotos macht und sie in sozialen Netzen teilt, kann sich seinen Millionenauftrag an den Hut stecken. Gesichtsverlust. Der Konzern Changyu hat mehrere Weingter in vielen chinesischen Provinzen. In die Mitte jedes dieser Weingter hat die Firma ein Schloss hingestellt. ber die Schnheit und Zweckmigkeit dieser Neuschwansteins sollte man nicht zu diskutieren beginnen. Gesichtsverlust.

Toast und prost!


Sun Liqiang hat sich fr den langen Marsch nach Westen einen sterreicher an seine Seite geholt: Laurenz Moser V., genannt Lenz, Abkmmling einer groen Weinbaufamilie. Der dritte Moser erfand die in unseren Breiten bliche Hochkultur der Rebenerziehung und prgte so das europische Landschaftsbild. Wer einen solchen Verbndeten hat, ist auf dem richtigen Weg, denn die konfuzianische Lehre schreibt vor, dass man lteren und Weisen stets gehorchen soll. Moser ist zwar nicht alt, er zieht sich mitunter auch nicht ehrenwert an (lila Hosen). Doch Moser ist ungemein taktvoll

(sterreicher eben), verkrpert die europische Weinbau-Tradition und erklrt diese in ruhigen und bedachten Worten. Tradition macht in China immer groen Wind, eine Person, die Tradition teilen will, ist ungeteilt beliebt. Doch kann Mosers Rat in China Berge versetzen? Zum Beweis stellt Chairman Liqiang mehrere Jahrgnge Changyu-Weine auf den Tisch. Und es ist erschreckend, wie schnell die chinesischen nologen Fortschritte machen. In den Kellern der barocken Mrchenschlsser wird erstaunlich guter Wein gekeltert, die Eisweine aus dem Norden kann man sensationell nennen. Weil die Weine so gut sind, wird die Hlfte mit Ganbei geleert. Die andere Hlfte trinken alle, bei denen das Enzym arbeitet, in Ruhe zur Neige. Dann wachen Mr. Chairman und seine Entourage auch wieder auf und verlangen neue Flaschen. Die Deutschen neigen bei solchen Treffen gern zum Niedermachen des eigenen Landes. Das steht oft im krassen Gegensatz zu der stets unterschwellig betonten kulturellen berlegenheit. Ein namhafter Weinkritiker erzhlt dem Vize von Chairman Liqiang jetzt hinter vorgehaltener Hand, dass auch Deutschland wieder eine Partei brauche, die all die faulen Menschen zur Arbeit zwinge. Hahaben Siehi ihin Deuheutsland keiheine kohommunistische Parteihei?, fragt der Vize. Doch, sagt der Deutsche, aber die wollen, dass alle Menschen Geld ohne Arbeit be-

kommen. Dahas ihist nicht kohommunistisch, erklrt der Vize. Dachte ichs doch, bemerkt sein inzwischen knallrot angelaufenes Gegenber, dreht sich zu einem anderen Deutschen um und schreit: Der Chinese da sagt, die Linke ist gar nicht kommunistisch. Gesichtsverlust. Beliebt ist auch der Hinweis, dass die Chinesen in zehn Jahren alle berholen werden. Wieder drngt sich ein Medienmitarbeiter in die Mitte der Kommunikation. Da wird sich der Amerikaner noch wundern! Was sagen Sie, Mister Yang? Der blickt zu Boden und schweigt. Spter fragt er mich, ob alle Deutschen Amerika hassen. Jetzt schaue ich zu Boden und schweige. Gesichtsverlust. Wie geht das weiter mit dem chinesischen Wein? Der Fragende gehrt zur Botschaft der Volksrepublik China in Berlin. Ich versuche die blichen Umschreibungen, damit ich ja in kein Fettnpfchen trete. Es werden sich Wege finden, dass die groen Weine des groen Chairman Liqiang ihren Weg nach Europa und Deutschland finden. Und viele Millionen Chinesen werden sich freuen, wenn sie die einfachen und wunderbar geradlinigen Kreationen von Changyu trinken drfen. Die Augen meines Gesprchspartners werden noch schmaler. Darauf trinken wir. Aber Ganbai. Die ganze Flasche. Besinnungsverlust? Here we go!

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KLEINANZEIGEN

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LESERBRIEFE

leserbriefe@brandeins.de

brand eins 10 /2013 Schwerpunkt Normal Michael Poschmann, Pwesin Das Heft hat mich gefesselt. Kompliment. Normal ndert sich und passt sich an. Normal ist ewig unklar. Normal ist nicht definierbar. Normal ist nicht allein. Normal macht Fortschritte und Rckschritte. Normal kann alles und nichts. Normal ist, Ideen zu haben, wenn die Zeit reif ist. Das Nchstmgliche ist normal. Normal ist die Magie des Mglichkeitsraumes nebenan. Das Neue ist normal. Normal sind Verbindungen. Schpferisch sein ist normal. Polymerverbindungen auf Kohlenstoffbasis sind sehr normal. Aminosuren sind normal. Zuflle sind normal. Flssige Netzwerke sind normal. Chaos ist normal. Aufhren ist normal. brand eins 10 /2013 Schwerpunkt Normal Jrgen Ackermann, per E-Mail Normalitt hat auch etwas mit dem lterwerden oder dem Altern zu tun. Je lter wir werden, umso normaler wird alles. In der Entwicklung lernen wir immer mehr Dinge kennen, die immer normaler werden. Das erste Mal laufen, das erste Mal in die Schule gehen, die erste Freundin, der erste Kuss alles wird mit zunehmendem Alter normaler, weil es schon so oft erlebt wurde. Die Kunst zu altern enthlt auch die Reife, die Normalitt auszuhalten und nicht in ihr unterzugehen. Dies stellt einen wichtigen Punkt in der Reifung des Menschen dar. Auch hier kann man sehen, dass einige Menschen groe Schwierigkeiten haben, ihr Leben in der Normalitt nicht als langweilig zu empfinden. Auch hier geht es wieder um eine Selbstentwicklung, die einen Zugang zur eigenen Person dahingehend erlaubt, mit sich so in Ruhe zu sein, dass man sich selbst als interessant erlebt. Wenn man diesen
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Gedankengang weiterverfolgt, sieht man, wie wichtig es ist, von der kindlichen Auenorientierung zu einer reifen Innenorientierung zu gelangen. Wenn ich im Alter keine selbstbewusste Innenorientierung erlangt habe, wird es immer schwerer, diese mit Auenreizen zu kompensieren. Die normale Einsamkeit ist dann programmiert. brand eins 10 /2013 Titel Normal Jobst Gmeiner, Darmstadt Ist die zweibeinige Karotte nur eine Lauthalssche Marotte oder gewachsen im Erdreich, normal? Frs Titelbild jedenfalls die beste Wahl! (Anm. der Red.: Die Karotte ist echt und eine von vielen ugly fruits, die Moritz Glck, Giacomo Blume und Daniel Plath zu ihrem Studienabschluss an der Bauhaus-Universitt Weimar verhalfen. Ihre Idee: Obst und Gemse mssen nicht aussehen wie in der Werbung, in anderer Form sind sie ebenso appetitlich also lasst uns das Werbekonzept fr einen Laden entwickeln, in dem diese ugly fruits verkauft werden. Sie arbeiteten sich durch seitenlange Verordnungen von Landwirtschaftsministerium und EU, lernten, wie Obst und Gemse auszusehen haben, und suchten bei den Bauern im Weimarer Land die Exemplare, die aussortiert worden waren. Daraus entstand ein Konzept, das von der Werbung bis zur Einrichtung des Ladens reicht und das ihnen nicht nur ein sehr gut fr die Abschlussarbeit im Fach Visuelle Kommunikation einbrachte, sondern auch gleich noch einen silbernen Nagel des Art Directors Club. Die drei haben inzwischen die Werbeagentur Lauthals gegrndet.) Korrektur Im Beitrag Endspiel (10 /2013) ist uns bei der Tabelle zu den erfolgreichsten Spieleserien (S. 34) etwas durcheinandergeraten: In den 446,5 Millionen Mario-Spielen sind die darunter aufgefhrten 262 Millionen Super-Mario bereits enthalten, wurden also doppelt gezhlt. Und Wii ist natrlich der Name der Konsole, stand in der Tabelle aber als Sammelbegriff fr Play, Party und Music; unter Wii Sports sind Sport, Sport Resort, Fit und Fit plus zusammengefasst. Danke an Jens Fissenewert fr die Nachfrage.
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IMPRESSUM

Die besten Wege zu brand eins


fr Leser, die Artikel kommentieren wollen: <leserbriefe@brandeins.de> oder Sie wenden sich an die Redaktionsadresse: brand eins Redaktion, Speersort 1, 20095 Hamburg Fax: 040 / 32 33 16 20, Telefon: 040 / 32 33 16 0 Wir freuen uns ber Ihre Zuschriften. Je krzer Ihr Brief, desto grer die Chance, dass er verffentlicht wird. Darber hinaus muss er sich klar auf einen in brand eins verffentlichten Artikel beziehen und Ihren Namen und Wohnort enthalten. Die Redaktion behlt sich vor, Leserbriefe zu krzen. fr Leser, die eine Anfrage haben: Betrifft sie einen bestimmten Kollegen, gilt bei uns das E-Mail-System: <vorname_nachname@brandeins.de> Geht es um eine Kontaktadresse, den Kontakt zu einem der freien Autoren oder um die Nachfrage nach einem frher erschienenen Beitrag, helfen Ihnen: <angelina_mrsic@brandeins.de> oder <joerg_steinmann@brandeins.de> fr Autoren, die ein Thema vorschlagen wollen: Alle nebenstehend unter Redaktion aufgefhrten Kollegen sind ansprechbar. fr Leser, die ein Abonnement bestellen wollen: Entweder ber www.brandeins.de und Kiosk. Oder direkt ber unseren Abo-Service: per E-Mail an <abo@axelspringer.de> oder postalisch an Axel Springer Vertriebsservice GmbH Abo-Service brand eins Postfach 10 03 31, 20002 Hamburg Telefon: 040 / 468 60 51 92, Fax: 040 / 3 47 295 17. Oder ber die Kollegen im Verlag: <hardy_homann@brandeins.de> oder <ivanna_katsev@brandeins.de> fr Leser, die ein Einzelheft bestellen wollen: Wieder fhrt der schnellste Weg ber www.brandeins.de und den Kiosk. Oder Sie bestellen direkt bei: <ivanna_katsev@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 70 fr Abonnenten, die brand eins auch hren wollen: Eine E-Mail mit Ihrer Abo-Kundennummer an <vertrieb@brandeins.de> gengt und schon erhalten Sie Ihren persnlichen Zugangscode fr zwlf Monate kostenloses Hren des Schwerpunktes fr Leser, die ein Solidar-Abo nutzen wollen: Seit September 2005 gibt es fr brand eins-Abonnenten, die sich durch Arbeitslosigkeit, Studien-Ende ohne Job oder andere Umstnde in finanzieller Notlage befinden, die Mglichkeit, brand eins bis zu einem Jahr kostenlos zu beziehen. Dazu brauchen Sie keine Bescheinigungen oder Begrndungen zu liefern, eine E-Mail mit Angabe der Abo-Nummer gengt: <solidarabo@brandeins.de> fr alle, die sich fr unsere Media-Daten interessieren: Unter www.brandeins.de knnen Sie die Media-Daten sowie die aktuelle Preisliste als PDF herunterladen. Oder Sie bestellen unter: <stefanie_giese@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 83

Impressum
Herausgeber: brand eins Medien AG, Speersort 1, 20095 Hamburg Chefredaktion (verantwortlich): Gabriele Fischer <gabriele_fischer@brandeins.de> Artdirection: Mike Meir <mike.meire@meireundmeire.de> Redaktion: Jens Bergmann / Geschftsfhrender Redakteur <jens_bergmann@brandeins.de>, Patricia Dhle / Textredaktion <patricia_doehle@ brandeins.de>, Renate Hensel / Schlussredaktion <renate_hensel@brandeins.de>, Katharina Jakob / Schlussredaktion <katharina_jakob@brandeins.de>, Oliver Link / Textredaktion <oliver_link@brandeins.de>, Dr. Ingo Malcher / Textredaktion <ingo_malcher@brandeins.de>, Angelina Mrsic / Organisation <angelina_mrsic@brandeins.de>, Katja Ploch / Dokumentation <katja_ploch@brandeins.de>, Jrg Steinmann / Chef vom Dienst <joerg_steinmann@brandeins.de>, Victoria Strathon / Dokumentation <victoria_strathon@brandeins.de>, Mischa Tubner / Textredaktion <mischa_taeubner@ brandeins.de>, Gerhard Waldherr /Reportage <gerhard_waldherr@brandeins.de> Schwerpunkte und Entwicklung: Wolf Lotter / Textredaktion <wolf_lotter@brandeins.de> Layout: Tim Giesen <t.giesen@meireundmeire.de>, Monika Kochs <m.kochs@meireundmeire.de>, Anna Kranzusch / Assistenz Bildredaktion <anna_kranzusch@brandeins.de>, Stefan Ostermeier / Layout und Bildredaktion <stefan_ostermeier@brandeins.de> Autoren und Korrespondenten: Markus Albers, Bernhard Bartsch (China), Dirk Bttcher, Johannes Dieterich (Sdafrika), Ulf J. Froitzheim (Technik), Steffan Heuer (USA), Peter Laudenbach, Andreas Molitor, Thomas Ramge (Technik), Stefan Scheytt, Stefan Scholl (Russland), Harald Willenbrock Mitarbeiter dieser Ausgabe: Text: Barbara Bachmann, Mathias Becker, Nils Handler, Matthias Hannemann, Axel Hansen, Manfred Klimek, Michael Kneissler, Dorit Kowitz, Anika Kreller, Barbara Opitz / Textpraktikantin, Lu Yen Roloff Foto / Illustration: Nick Ballon, Silke Baltruschat, Manu Burghart, Jan Robert Dnnweller, Thekla Ehling, Thomas Eugster, Nadine Gerber, Niklas Grapatin, Elias Hassos, Oliver Helbig, Olivier Hess, Monika Hfler, Michael Hudler, Ika Knzel, David Magnusson, Hartmut Ngele, Heji Shin, Maria Sturm, Jens Umbach Online-Redaktion: Frank Dahlmann <frank_dahlmann@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 16; Pia Hilger <pia_hilger@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 72 Redaktionsadresse: brand eins Redaktions GmbH & Co. KG, Speersort 1, 20095 Hamburg; Postfach 10 19 26, 20013 Hamburg Telefon: 040 / 32 33 16 0, Fax: 040 / 32 33 16 20, E-Mail: briefe@brandeins.de Internet: www.brandeins.de Verlag: brand eins Verlag GmbH & Co. oHG, Speersort 1, 20095 Hamburg, Telefon: 040 / 32 33 16 70, Fax: 040 / 32 33 16 80, E-Mail: verlag@brandeins.de Leitung: Eva-Maria Bttner <eva-maria_buettner@brandeins.de>, verantwortlich fr Anzeigen, Telefon: 040 / 32 33 16 71 Anzeigenberatung: Norbert Bddecker <norbert_boeddecker@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 51; Christina Fichtinger <christina_fichtinger@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 43; Stefanie Giese <stefanie_giese@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 83 Disposition: Jan van Mnster <jan_vanmuenster@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 73 Vertrieb: Hardy Homann <hardy_homann@brandeins.de>, Telefon: 040 / 32 33 16 77 Bankverbindung: GLS Gemeinschaftsbank e.G., Konto-Nr.: 2010553900, BLZ: 43060967 Gerichtsstand und Erfllungsort: Hamburg Anzeigenpreise: Preisliste 15, gltig ab 01.01.2013 Heftpreise: Einzelheft: 8,50 (Schweiz: sfr 12,-). Jahres-Abonnement ber 12 Ausgaben: Inland 87,- (inkl. Porto / Versand). Studenten-Abonnement: 60,- (inkl. Porto / Versand). Probe-Abonnement: 19,50 (inkl. Porto / Versand). Ausland auf Anfrage. Abonnement-Kndigungen sind jederzeit mglich Lithografie: PX2@Medien GmbH & Co. KG, 20095 Hamburg Druck: NEEF + STUMME premium printing GmbH & Co. KG, 29378 Wittingen Abonnenten-Service: Axel Springer Vertriebsservice GmbH, Abo-Service brand eins, Postfach 10 03 31, 20002 Hamburg Telefon: 040 / 468 60 51 92, Fax: 040 / 3 47 295 17, E-Mail: abo@axelspringer.de Vertriebspartner: Axel Springer Vertriebsservice GmbH, Sderstrae 77, 20097 Hamburg Telefon: 040 / 3 47 292 87, Fax: 040 / 3 47 192 87, E-Mail: angela.huber@axelspringer.de Erscheinungsweise: 12-mal jhrlich ISSN-Nr. 1438-9339 Fr unverlangt eingesandte Manuskripte und Bilder wird keine Haftung bernommen Beihefter: Sahler Werbung GmbH & Co. KG, 40211 Dsseldorf (EV- und Abo-Auflage Inland ohne Nielsen 1); System 180 Stahlrohrentwicklungs- und Vertriebsgesellschaft mbH, 10827 Berlin (Abo-Auflage) Beikleber: brand eins Verlag GmbH & Co. oHG, 20095 Hamburg (Gesamtauflage); Volvo Car Germany GmbH, 50996 Kln (Gesamtauflage) Beilagen: Ikarus Design Handel GmbH, 63571 Gelnhausen (Abo-Auflage Inland); WALBUSCH Walter Busch GmbH & Co. KG, 42601 Solingen (EV- und Abo-Auflage)

Die nchste Ausgabe von brand eins erscheint am 22. November 2013
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Culture, Industry, Fashion, Cars, Economy, Lifestyle.

AGNONA, Italian luxury cashmere and knitwear label, has introduced was translated by Meir und Meir into a concept for the AGONA Milan

LETZTE SEITE _GEWINNSPIEL

Wer hats gesagt? Wer Erfolg hat, schiebt sich frher oder spter selber ins Aus.
Dieses Zitat * stammt von a. Matti Niebelschtz, Geschftsfhrer b. Hartmut Ostrowski, Manager und Investor c. Zach Klein, Unternehmer d. Christian Scholz, Organisationsforscher e. Douglas R. Holmes, Anthropologe f. Rafael van der Vaart, Fuballspieler
* kleiner Tipp: Sie nden es in dieser Ausgabe

Senden Sie die Lsung an: Wirtschaftsmagazin brand eins, Stichwort: Wer hats gesagt?, Speersort 1, 20095 Hamburg Oder als E-Mail (mit Postanschrift) an: letzte_seite@brandeins.de Oder fllen Sie unser Online-Formular aus unter www.brandeins.de Einsendeschluss ist der 21. November 2013. Die Gewinner werden in der brandeins-Ausgabe Januar 2014 bekannt gegeben (erscheint am 20. Dezember 2013). Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Mitarbeiter der brand eins Medien AG, deren Angehrige sowie Einsendungen von Gewinnspiel-Services sind von der Teilnahme ausgeschlossen.

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In brand eins 09 / 2013 fragten wir nach folgendem Zitat aus dem Heft: Damit kritische Gesprche gelingen, ist es wichtig, zwischen Sache und Person zu trennen. Die richtige Antwort lautet: Maren Lehky, Unternehmensberaterin Je eine Wandgarderobe Hang it all von Vitra im Wert von 235,60 Euro hat gewonnen: Dr. Anne Harttrampf, Freiburg Jochen Heyermann, Berlin Eva Schrter, Hannover
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