DEMANDA

ADRIAN J. SLYWOTZKY
con Karl Weber

CREAR LO QUE LAS PERSONAS DESEAN ANTES DE QUE SEPAN QU QUIEREN

Contenido

El misterio de la demanda 1Magnetismo Zipcar inventa un nuevo tipo de libertad De ms-o-menos a tengo-que-tenerlo: Wegmans le pone magnetismo a las tiendas de comestibles 2 Mapa de inconvenientes El largo y tortuoso camino al mundo en un solo clic Mejor que una bonicacin: Bloomberg construye un servicio al que los corredores de bolsa no piensan renunciar CareMore conecta los puntos de la salud 3Antecedentes Lo que no vemos es lo que cuenta: detrs de la pantalla Kindle Tetra Pak surge de sus antecedentes 4Detonador Netix y su arma secreta de doscientos aos de antigedad Nespresso y la demanda que por poco no lo es 5Trayectoria Ms inteligentes, ms rpido: educar para impulsar y recongurar la demanda educativa en Estados Unidos El mejor almuerzo jams soado: Pret A Manger y la bsqueda del sndwich perfecto

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6Variedad Para vender orquestas sinfnicas: no se trata solo de msica La pera de Seattle crece en audiencia: un miembro a la vez Variacin en la demanda: de la tienda de la esquina al Eurostar, la octava maravilla del mundo 7Lanzamientos: El taln de Aquiles de la demanda 8Portafolio Nadie sabe nada 9 La gran chispa. El descubrimiento cientco y el futuro de la demanda Coda: los creadores de demanda Fuentes Agradecimientos

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Magnetismo
Sustantivo m. 1. Virtud irresistiblemente atractiva de un producto. 2. Que combina funcionalidad con poderosa carga emotiva. 3. Capacidad de generar un torrente de demanda.

Zipcar inventa un nuevo tipo de libertad

Viernes 14 de febrero, al nal del da. Scott Grifth se diriga a casa tras una jornada intensa y llena de incidentes. Haba sido escogido por la junta directiva de Zipcar3 como nuevo gerente general de la compaa en reemplazo de su fundadora, Robin Chase. Para Grifth, de cuarenta y cuatro aos, todo aquello fue un momento tenso y agitado. Estaba muy satisfecho de estar de vuelta a la cabeza de una compaa joven e innovadora, un papel que haba aorado mientras estuvo en dos cargos anteriores: en el uno, fue un fracaso; en el otro, un xito. Amaba el negocio de Zipcar por su singularidad y

3 La historia de Zipcar: Fred Bayles, A Hot Import: Communal Cars for Congested Streets, USA Today, julio 21, 2000; Kit J. Nichols, A New Option for Drivers Who Dont Want to Own, Consumers Research, agosto 1, 2003; Shawn McCarthy, Zipcar a Vehicle for Thrifty Urban Existentialism, Globe and Mail (Toronto), abril 11, 2005; Brian Quinton, Zipcar Goes the Extra Mile, direct, septiembre 15, 2005; Stephanie Clifford, How Fast Can This Thing Go Anyway? Inc., marzo 1, 2008; Mark Levine, Share My Ride, Revista New York Times, marzo 8, 2009; Paul Keegan, The Best New Idea in Business, Fortune, septiembre 14, 2009; Zipcar pgina web, http:// www.zipcar.com/.

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de manda su asombrosa aspiracin: revolucionar la manera como la gente usaba los automviles ofreciendo una alternativa conveniente distinta a la de ser propietario de un automvil particular, ahorrando as dinero, evitndose molestias y protegiendo el medioambiente de paso. Sin embargo, tras cuatro aos de arduo trabajo por parte de Chase y su abnegado equipo aos de investigacin, experimentacin, evolucin y lucha el negocio segua tambaleante. La demanda no era cero, pero s muy baja. Demasiado baja para que el negocio pudiera ser sostenible o rentable. Si Zipcar fuera un cohete, se trataba de un cohete que haba logrado despegar pero que an era incapaz de alcanzar la velocidad de escape. Una y otra vez entraba en prdida y caa de nuevo a tierra arrastrado por la poderosa fuerza de gravedad que hace que el 80% de los nuevos negocios y lanzamientos de nuevos productos se hundan y fracasen. Miembros de la junta directiva y del equipo propusieron muchas soluciones: reducir precios, hacer ms publicidad, ofrecer perodos de prueba gratis para hacerse miembros, cambiar el parque automotor, redisear el portal en la red, etc. El problema estaba claro pero la solucin segua siendo un misterio. A Grifth siempre le haba fascinado el cruce entre cambio tecnolgico y demanda. Criado, como haba sido, en Pittsburgh en la dcada de los setenta, haba visto cmo se derrumb la economa local cuando la industria siderrgica se hizo obsoleta.Y tambin era un maestro seor de los arreglos, un mecnico innato cuyo recuerdo de infancia favorito era haber reparado la tostadora de la familia a los nueve aos con un soldador elctrico (no s cmo no me electrocut). Ahora Zipcar le ofreca a Grifth la posibilidad de asumir un reto similar a escala adulta: Podra dar con la razn por la cual el cohete no alcanzaba la velocidad de escape? Y podra arreglarlo antes de que los fondos de la compaa se agotaran?

Los estadounidenses adoran sus automviles. Lo sabemos porque prcticamente no ha habido comentarista cultural que no nos lo haya 26

magnet ismo repetido. Y la mayora de la gente est de acuerdo. En una encuesta realizada en 2001, 84% de los estadounidenses confesaron adorar sus automviles, 12% admiti haberles puesto nombre y 17% incluso haberles comprado regalos para el da de San Valentn. S, los estadounidenses amamos nuestros autos. O ser que no? Ser que a los estadounidenses les encanta viajar todos los das desde sus lejanas residencias hasta el lugar de trabajo? Acaso adoran los embotellamientos diarios por los que ciudades como Atlanta y Los ngeles tienen infausta fama o las marchas a tres kilmetros por hora en la dizque va rpida de Long Island en Nueva York (tambin conocida como el estacionamiento ms largo del mundo) o la aventura espeluznante que es maniobrar en medio de autobuses, camiones de reparto, taxis destartalados y conductores estacionados en doble la en las calles llenas de baches de Manhattan, Chicago o Filadela? Acaso los estadounidenses adoran dar vueltas y vueltas en busca de un lugar dnde estacionar o luego buscar sus automviles en medio de tres mil espacios idnticos despus de haber encontrado dnde dejarlos? Adoran pagar los seguros pertinentes, las reparaciones, las multas, las matrculas, los impuestos? Les gusta adivinar el voluble precio de la gasolina en las estaciones de servicio? Vale, los estadounidenses adoran sus automviles. Pero hay otra cara de la moneda. Una cara que, en ocasiones, se parece mucho al odio. Mary Morgan4, una periodista en Ann Arbor, Michigan, ha cavilado mucho sobre la relacin de amor/odio que se da entre los estadounidenses y sus automviles. De hecho, la ha vivido, discutiendo desde hace mucho tiempo con su familia sobre la posibilidad de deshacerse de su automvil. Ann Arbor dispone de un excelente servicio de transporte pblico y la familia Morgan poda atender casi todas sus actividades cotidianas bastante bien sin necesidad de un auto. Pero, dice Morgan, admito que soy yo la que me he mostrado reacia. Para m,

4 Mary Morgan, MM Does Zipcar, Ann Arbor Chronicle, marzo 9, 2009.

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de manda tener un auto es un hbito una adiccin, para ser honesta y, como me siento incapaz de cortar en seco, he venido pasando por etapas en las que recurro al equivalente de algo as como el uso de parches de nicotina. Parte de mi renuencia a quedarme sin auto se ha debido a mi sensacin de que tener un automvil me da libertad y que sin l me sentira atrapada. Quiz lo ms elocuente aqu es el uso del trmino adiccin por parte de Morgan para describir sus sentimientos respecto a su auto. Se trata de un vocablo que reservamos para aludir a relaciones que consideramos destructivas y que quisiramos cambiar de una vez por todas, pero de alguna manera no podemos. Y tal adiccin es la razn por la cual millones de estadounidenses compran automviles: no porque adoren a sus autos y los inconvenientes que estos implican sino porque ser dueo de un auto es la nica manera de sentir la sensacin de libertad que, en efecto, s aman. Los grandes creadores de demanda son especiales en parte porque entienden que las cosas que compramos y aquellas que en efecto queremos no siempre coinciden. Con frecuencia una enorme brecha separa a las dos y es en esa brecha donde se origina la oportunidad de crear demanda. Infortunadamente, transformar esa oportunidad en demanda real con frecuencia raya en lo imposible. A lo largo de los aos setenta, ochenta y noventa, al tiempo que los derrames de petrleo, los sacudones en los precios, las crisis en el extranjero, la escasez de suministros y la inminente amenaza del calentamiento global evidenciaban los peligros de nuestra dependencia del petrleo, algunos lderes polticos y urbanistas progresistas intentaron eliminar o reducir la dependencia de los usuarios en sus autos particulares. Implementaron una serie de herramientas, entre ellas mejoras en el transporte masivo metropolitano, la creacin de zonas en las que se prohiba el acceso a vehculos particulares y paseos peatonales, regulaciones estrictas para los vehculos automotores, duros requisitos impositivos y para registro de matrculas, peajes dependiendo de la congestin y gravosas limitaciones de estacionamiento. Sin embargo, la mayora de estos esfuerzos zozobraron. Millones de personas hablan de querer dejar el hbito de conducir; casi nadie 28

magnet ismo lo hace. (Para ponerlo con la mortal precisin que lo hizo un titular de 2000 en el peridico satrico Onion5: 98% de quienes tienen que desplazarse largos trechos desde sus residencias hasta el lugar de trabajo preeren el transporte pblico, pero para que lo usen los dems). El ingrediente que ha hecho falta es una alternativa poderosamente atractiva: una forma de transporte que elimine los inconvenientes del auto particular al tiempo que otorgue la libertad, comodidad y diversin que a los estadounidenses en efecto les otorgan los autos que adoran. Los polticos dicen: No puedes ganarle a alguien sin alguien. Incluso un funcionario poco popular puede ser reelegido cuando la oposicin es mediocre o deslucida. En el mundo de la demanda, no basta con identicar los defectos de los productos que existen; se necesita crear una alternativa que estimule, cautive y motive a los consumidores para cambiar su comportamiento. En otras palabras, la nueva demanda surge siempre con un producto que tenga magnetismo.* Y qu es un producto con magnetismo? A continuacin, una manera fcil de describirlo. Considere los siguientes pares de productos enfrentados. No lo piense demasiado, sea espontneo, reaccione con rapidez. Cul de cada par de productos enfrentados le parece ms atractivo, interesante, adorable; en breve, cul considera que tiene mayor magnetismo? Sansa Sony Reader Civic Hybrid Hertz Connect Illy iPod Kindle Prius Zipcar Nespresso

5 The Onion, http://www.theonion.com /articles/report-98-percent-of-us-commuters-favor-public-tra,1434/. * En este contexto entendemos por producto cualquier bien que se le ofrece a un cliente, incluyendo aquellos bienes intangibles conocidos como servicios. Para mayor concisin y para evitar la repeticin de la frase producto o servicio, aqu generalmente se hablar de ambas cosas como productos.

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de manda Air France MySpace Blockbuster British Air Cualquier otro juguete Cualquier otro estudio de cine Yahoo! Search Cualquier otro minorista Eurostar Facebook Netix Virgin Atlantic Lego Pixar Google Amazon

Quiz no est familiarizado con todos los productos arriba enumerados. Pero si usted se parece en algo a la mayora de las miles de personas a las que les hemos presentado esta lista, es probable que sienta mayor atraccin por los productos a la derecha que por los que aparecen a la izquierda a pesar de que, en muchos casos, quiz las diferencias no sean tan evidentes. Como ya discutiremos ms adelante, esto del magnetismo tiene tanto de emocional como de funcional.Y el magnetismo es sin duda un elemento crucial a la hora de crear nueva demanda importante. En 1999 Robin Chase resolvi enfrentar el desafo de crear una alternativa al automvil particular que tuviera magnetismo. Estudiante graduada del Wellesley College, con experiencia en salud pblica y una maestra en administracin de negocios del Sloan School of Management de mit, Chase fue siempre una dedicada ecologista que desde tiempo atrs vena mostrando su preocupacin por la adiccin de los estadounidenses al automvil redactando concienzudos artculos al respecto con ttulos como Los combustibles fsiles son el nuevo esclavismo. Con todo, a falta de una alternativa atractiva, su proselitismo no tuvo mayor impacto. Entonces, en 1999, mientras buscaba una manera de implementar su talento para los negocios a la misin de reverdecer a Estados Unidos, Chase se enter de una poco conocida manera de enfrentar el dilema del automvil: compartirlo. La idea era sacar de las vas el mayor n-

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magnet ismo mero posible de vehculos innecesarios logrando que varias personas compartieran uno solo. Chase comprendi que el uso compartido de vehculos podra ahorrar recursos de muchas maneras. Menos automvilesw en las vas signicara menos acero, caucho, vidrio y otros materiales que se consumen en su manufactura. Se necesitaran menos terrenos para autopistas y estacionamientos. Y los conductores que contaban con autos compartidos se veran menos inclinados a subirse en ellos para sortear las cinco cuadras que los separaban del supermercado, reduciendo as el consumo de gasolina invertido en viajes innecesarios, con el motor en marcha frente a los semforos en rojo o dando vueltas y vueltas a la manzana en busca de un espacio dnde estacionar. En muchas partes de Europa occidental y en algunos pocos lugares en Estados Unidos como Portland y Oregon, ya se haban lanzado servicios de auto compartido sin nimo de lucro6, pero estos servicios, auspiciados por las alcaldas de las ciudades, aunque bien intencionados eran torpes y poco convenientes. Las llaves de los automviles se guardaban en casilleros de seguridad centralmente ubicados; las bitcoras de desplazamiento deban llenarse a mano. Excepto por unos pocos ecologistas a ultranza, la demanda del auto para uso compartido era prcticamente inexistente. Chase comprendi que cambiar los inconvenientes del automvil particular por otros no iba a crear nueva demanda. Pero tambin se dio cuenta de que Internet ofreca una oportunidad para reducir o eliminar los inconvenientes del uso compartido. Se convenci de que los benecios del uso compartido del auto podran realizarse mediante una empresa con nes lucrativos capaz de atraer un torrente importante de demanda por parte de clientes convencionales. Provista de esta visin, ella y una amiga alemana, Antje Danielson, recaudaron 1.3 millones de dlares entre unos pocos inversionistas audaces y montaron un negocio en la ciudad natal de Chase, Cambridge, Massachusetts. Estaban resueltas a convertir el pequeo nicho del auto
6 Ver Bringing Carsharing to Your Community, City Car Share, http://www.citycarshare.org/download/ccs_bcctyc_Short.pdf.

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de manda de uso compartido en un movimiento masivo capaz de tener impacto real sobre los problemas energticos y medioambientales de la nacin. El esposo de Chase, Roy Russell, se convirti en el gerente de tecnologa de la nueva empresa. l y un equipo de programadores informticos se pusieron en la tarea de crear un sistema basado en la red para la reserva y el seguimiento de los vehculos. Los automviles se mantendran en estacionamientos predeterminados ubicados en talleres o terrenos vecindarios y cualquier persona que pagara una cuota anual de socio podra ubicar y reclamar el vehculo disponible ms cercano con un par de clics. Una tarjeta con codicacin digital le permitira al socio acceder al vehculo. La facturacin se manejara en lnea de manera automtica eliminando as el papeleo. No habra que diligenciar formatos para seguros (su cubrimiento estara incluido en la tarifa por hora) e incluso se cubrira el costo del combustible utilizando la tarjeta de socio en las estaciones de servicio al modo de una tarjeta de crdito. Estas innovaciones mejoraron de manera espectacular la funcionalidad del uso compartido; es decir, la primera mitad de la ecuacin del magnetismo. Nuestra meta era lograr que el acceso al automvil fuera tan fcil como sacar dinero de un cajero automtico, dijo Chase, y el nuevo sistema de alquiler integrado a la red estuvo muy cerca de cumplir su propsito. Uno de los primeros usuarios seal7: Ya llevaba quince kilmetros recorridos para cuando, de otro modo, apenas si estara terminando los papeleos en una caja de Enterprise Rent-ACar. Otro, maravillado, asevera: Jams te toca lidiar con un ser vivo; simplemente reservas tu auto en el portal en la red. Un tercero simplemente se limit a calicar el sistema Chase como la manera ms fcil y barata de ir de un sitio a otro en la ciudad. Ahora, las mejoras que Chase implement fueron importantes. Un producto con magnetismo tiene que ser, funcionalmente hablando, esplndido: debe funcionar bien, estar al alcance del bolsillo y minimizar inconvenientes. Pero como ya sealamos, la funcionalidad en s no
7 Carpundit (blog), abril 11, 2005, http://carpundit.typepad.com/carpundit/2005/04/ zipcar_a_review.html. Comentarios de otro usuario en este pragrafo de Insiderpages, http://www.insiderpages.com/b/3715573336/zipcar-incorporated-cambridge.

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magnet ismo crea demanda. Despus de todo, un reproductor de mp3 de SanDisk o de cualquier otro fabricante reproduce msica casi tan bien como un iPod. Tambin se requiere el compromiso, la conexin emocional que se genera, en el caso de iPod, mediante una combinacin de caractersticas nicas entre las que cabe mencionar un diseo genial, una estupenda interfaz de usuario y un sistema para encontrar, comprar y organizar contenidos que es prcticamente universal, fcil y divertido de manipular. Es por eso que por cada persona que dispone de un mp3 y dice, funciona o incluso est bien, hay diez que disponen de un iPod y dicen, lo adoro!. Es ms, casi que podramos formular la relacin que se establece con una ecuacin sencilla: M=FE En otras palabras, magnetismo (m) es igual a estupenda funcionalidad (f) multiplicado por enorme gancho emocional (e). Aceptando lo anterior, Chase tambin le dio muchas vueltas al nombre de la compaa porque saba que esto contribuira a conformar la percepcin pblica de la marca. Ella y Danielson se inventaron varias posibles denominaciones y procedieron a recoger opiniones entre desconocidos en las calles de Boston. Un nombre, Wheelshare, se descart pronto porque era casi homfona de Wheelchair (silla de ruedas, en ingls). La siguiente candidata fue U.S. Carshare. Al preguntar por ah, Chase qued sorprendida al descubrir que la gente le tena una profunda y emotiva aversin al concepto mismo de compartir un auto. La palabra [el verbo share, compartir] pona nerviosa a la gente, explicara despus.
Sienten que los estn reprendiendo o pidindoles que esperen su turno. En ese momento le prohib a mi equipo hablar de compartir auto. Acaso, cuando se trata de hoteles, hablamos de compartir cama? Demasiado ntimo el asunto. O si se trata de ir a jugar a los bolos, acaso decimos vamos a compartir zapatillas? A quin le gustara ir a los bolos?

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de manda Para la idealista Robin Chase la idea de compartir auto evocaba todo aquello que es comunitario, que podra salvar a la Tierra, que encarna virtud pero resulta que al estadounidense promedio simplemente le suena raro y desagradable. Chase escuch a sus clientes y descart el trmino. Finalmente Chase llam Zipcar a la compaa, nombre que evocaba cualidades divertidas y libres de inconvenientes como velocidad y conveniencia y acompa el nombre de la empresa con el lema Wheels When You Want Them (Ruedas cuando las necesitas). Luego se arm de una pequea ota de automviles unos originales escarabajos Volkswagen verde lima escogidos por su apariencia moderna y su simbolismo ecolgico que dispuso, primero, en las calles de Boston, y luego, en Washington D.C. y la ciudad de Nueva York. Zipcar haba sido puesta en marcha. Y, en respuesta, no ocurri nada: las tres peores palabras que se pueden or cuando de crear demanda se trata. O casi nada. El primer ao solo setenta y cinco personas se inscribieron. Entre 1999 y 2003 Zipcar creci a un ritmo constante pero muy lento hasta alcanzar un tope ms o menos estable de apenas 6000 socios y 130 automviles en tres ciudades. Chase continu sus esfuerzos creativos para infundirle ms magnetismo a su producto en dicultades. Enfatiz la misin social de Zipcar en un intento por llegarles a los jvenes urbanos que compartan su preocupacin por el medioambiente. Lanz un boletn informativo de la empresa con secciones que fomentaran la sensacin de que se participaba en una comunidad, entre ellos un concurso que premiaba la mejor leyenda para el pie de una foto y solicitando cartas de los lectores en las que contaran la actividad ms extraa que haban realizado con su Zipcar. Hacer sentir a los clientes que tienen cosas que aportar y que hacen parte del juego hace que quieran contribuir a tu xito, coment Chase. Invit a todos los socios a una cena en la que cada asistente deba aportar su plato favorito y no perdi su optimismo a pesar de que solo se presentaron veinticinco personas. Lo que importaba, dijo despus, eran los otros cuatro mil que pensaban: Genial!, soy socio de una compaa que organiza ese tipo de cenas. 34

magnet ismo Todo tena su encanto y era divertido. Pero no el suciente magnetismo para desencadenar una demanda a gran escala. El horizonte de la rentabilidad se vea muy lejos. Sin embargo, ms aferrada a su visin ecologista que nunca, Chase continu optimista. Bromeaba diciendo que su visin era dominar el mundo y que considerara Zipcar un xito tan pronto como le cayera encima una demanda por parte de las autoridades antimonopolios. En tono ms serio, aseveraba que su sueo antes de morir era llevar el sistema Zipcar a pases como China antes de que [all] el sueo de todos los nios se haya convertido en el sueo de los de aqu: cuando sea grande y cumpla diecisiete aos, quiero mi propio auto. Es ms, agregaba, honestamente les digo que no me cabe duda de que as ser. Pero a medida que los meses seguan pasando, los inversionistas de Chase empezaban a impacientarse preocupados con la posibilidad de que su fervorosa gerente general estaba ms empeada en salvar el mundo que en el decoroso rendimiento del dinero que haban invertido. En 2003, una ronda de nanciacin desesperada en busca de siete millones de dlares se fue a pique en el ltimo minuto y, aunque Chase logr encontrar otra fuente de nanciacin, la junta directiva de la empresa decidi que ya era suciente y destituyeron a Chase, la mujer cuya visin, creatividad y empuje haban sido literalmente todo para Zipcar, y le dieron las riendas a Scott Grifth.

Grifth haba trabajado en Boeing y Hughes Aircraft y en dos empresas nuevas de alta tecnologa. Una, Information America, que fue un xito, y otra, Digital Goods, un temprano intento fallido por imponerse en el mercado del libro electrnico.Tambin haba sido socio inversionista en un par de rmas de inversin estratgica con conexiones en el mundo del capital propio, que parecan ser valiosas en la todava urgente bsqueda de nanciacin (una lucha que Zipcar comparta con muchas otras compaas que aspiraban crecer). Pero el desafo que Grifth deba enfrentar de inmediato era otro distinto. El producto Zipcar que Robin Chase y su equipo haban elaborado entre 1999 y 2003 llammoslo Zipcar 1.0 era sin duda 35

de manda mucho ms atractivo que las otras operaciones de uso compartido originales. Pero el irregular crecimiento de sus ventas demostraba que le faltaban las caractersticas cruciales necesarias para atraer una base de usuarios verdaderamente grande. La gran pregunta era: por qu? La tarea principal de Scott Grifth era desarrollar una especie de Zipcar 2.0, el producto irresistible que Robin Chase haba soado pero que no haba podido construir. Y eso signicaba ampliar el encanto de Zipcar ms all de los ecologistas convencidos, enfatizando las maneras en las que el producto poda mejorar la vida diaria de cualquier habitante urbano. Esto tiene que ser un asunto que le implique a la gente optar por un estilo de vida, dijo Grifth8, dado que lo que esencialmente estamos intentando hacer es disuadir a la gente de lo que ha odo durante cien aos de mercadeo por parte de la industria automotriz. Solo un cambio de esta magnitud podra hacer que la empresa se convirtiera en un negocio viable. En palabras de uno de los miembros de la junta, Peter Aldrich, hacer una compaa de un movimiento poltico. Paradjicamente, Grifth empez por detener unos esfuerzos de expansin que se tenan planicados. Tenamos que probar el modelo del negocio a nivel de la ciudad, explic tiempo despus. La empresa en realidad no haba considerado detenidamente qu se necesitaba para hacerse rentable. No eran pocas las teoras que circulaban respecto a lo que Zipcar necesitaba para iniciar rpidamente el crecimiento de la empresa. Algunos abogaban por realizar una dinmica campaa de publicidad y mercadeo: quiz vallas publicitarias, aches, comerciales en radio y televisin anunciando los benecios de Zipcar alentaran a la gente a probar el servicio. Otros se inclinaban por aprovechar el cubrimiento gratuito por parte de los medios de eventos publicitarios y otros esfuerzos de enviar el mensaje a travs de entrevistas y artculos que intentaran llegarle a la sensibilidad cvica y los valores medioambientales de la gente. Otros ms proponan programas de comercializa8 Citado en Lisa van der Pool, Scott Grifth: Zipping Ahead, Boston Business Journal, agosto 27, 2007.

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magnet ismo cin convencionales como cupones de ahorro, ofertas de perodos de membresa gratuita, cabinas de inscripcin Zipcar en las salidas de las estaciones de metro y dentro de los centros comerciales. Pero Grifth consider que haba llegado la hora de indagar en el modo de pensar de los clientes. Para descifrar por qu le faltaba magnetismo al producto Zipcar, Grifth organiz grupos de sondeo entre personas no convencidas o indiferentes, es decir, personas que saban de Zipcar pero que por algn motivo no se haban aliado. Qu los motivara a hacerse socios de Zipcar? Grifth escuch con suma atencin sus comentarios, prestando particular inters a los factores por los que los indecisos titubeaban. En medio del proceso descubri que el crecimiento mismo, bien enfocado, poda eliminar muchos de los inconvenientes que persistan respecto al uso compartido de autos y estimulara de manera importante el atractivo visceral de Zipcar. Al contar solo con unos pocos automviles en cualquier ciudad dada, los posibles conductores con frecuencia encontraban que no haba auto disponible en las noches y durante los das de nes de semana cuando la demanda era mayor; con frecuencia el vehculo ms prximo estaba estacionado a diez o quince cuadras de sus casas. Esto bien puede parecer un inconveniente menor, pero sumarle media hora ms a la experiencia de alquilar el servicio de un Zipcar bastaba para evitar que la mayora de los usuarios oprimieran el botn de la demanda. Como nos dijo un socio de Zipcar9: Si el Zipcar ms cercano estuviera a ms de dos cuadras, me fastidiara enormemente tener que caminarlas a medianoche. Otro dijo: Si el vehculo estuviera a ms de cinco minutos a pie de mi puerta, yo no me tomara la molestia. Ambos hablan por muchos otros. Lo anterior presentaba un complicado problema del tipo, qu fue primero, el huevo o la gallina? Cmo hacer para que los Zipcars estuvieran siempre ampliamente disponibles (y fueran por tanto muy populares) cuando era justamente su falta de popularidad la que restringa el nmero de vehculos Zipcar disponibles?

9 Entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.

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de manda Grifth resolvi el acertijo replantendolo de manera ingeniosa. La clave para el futuro de Zipcar, comprendi, era una cuestin de densidad. Los vehculos deban estar disponibles muy cerca de los socios para que el servicio fuera en realidad un sustituto del automvil particular. Entonces, pongamos por caso, si en Boston hubiera 200 000 socios de Zipcar y 8000 vehculos, no habra ningn problema. En otras palabras, el reto real era simular ese nivel de penetracin mediante una organizacin mucho ms pequea. Para lograr tal efecto, Grifth resolvi concentrar los esfuerzos de Zipcar en unas pocas y cuidadosamente seleccionadas zonas. El poder para crear demanda de este enfoque tuvo efectos evidentes casi inmediatos. En vez de intentar desplegar sus otillas para cubrir vastas extensiones de grandes ciudades, Zipcar las consolid en grupos ms o menos densos en unos pocos vecindarios urbanos llenos de prototpicos socios de Zipcar, es decir, usuarios jvenes y conocedores de la tecnologa, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con ganas de economizar. Al concentrarse en barrios donde se congregaban posibles clientes, Zipcar poda crear densidad aun empezando con una base pequea de usuarios. Zipcar conform unos equipos ambulantes para que trabajaran en las calles promoviendo la empresa manzana a manzana, seccin postal a seccin postal y lanz unas vistosas campaas de mercadeo diseadas para barrios especcos. En un vecindario particular de Washington D.C., lleno de jvenes profesionales sin auto, Zipcar arroj un sof maltrecho con un aviso encima en el que se lea Se necesita un Zipcar para cargar esto. Cientos de estudiantes de las muchas universidades de Boston encontraron todo el sistema de transporte pblico (metro y autobuses) tapizado con unos aches que decan: 350 horas al ao dedicadas a las relaciones sexuales. 420 buscando dnde estacionar. Qu es lo que anda mal?. Adems Zipcar estaba en perfecta sintona con las variables en la demanda. Distintos barrios disponan de distintos tipos de autos: el muy ecolgico distrito de Cambridge se surti con Priuses hbridos, mientras que los habitantes del elegante barrio de Beacon Hill, en

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magnet ismo Boston, se sembr de Volvos y bmw. Operbamos como el caf o la tintorera del barrio, recuerda Grifth: una pequea empresa local ofreciendo servicios locales para atender sensibilidades y gustos locales. Zipcar fue meticulosa en aquello de identicar muchos tipos distintos de posibles clientes y luego disear a su medida ofertas y combinaciones que llamaran la atencin de cada uno de ellos.Y lo ms importante: la estrategia hiperlocal hizo posible una densidad instantnea. En los vecindarios escogidos, los Zipcars estaban por todos lados hacindolos tan fcilmente accesibles como reconocibles en el acto. Las matemticas fueron impecables: si se ubicaba una estacin Zipcar en un vecindario como la zona de diez manzanas que constituye el centro de Cambridge, el cliente promedio solo tendra que caminar diez minutos para llegar all. Si se aumentaba el nmero de estaciones a siete, la caminada promedio se reduca a cinco minutos; ms de veinte estaciones y la caminada se reducira a dos minutos. Con cada aumento, el valor de lo que se les ofreca a los clientes remontaba el vuelo. La estrategia de densidad instantnea de Grifth dio inicio a una espiral de crecimiento en franco ascenso. En los vecindarios escogidos la gente se acostumbr a ver Zipcars en las calles y empez a preguntarles a sus amigos al respecto. Una vez una masa crtica de residentes locales se hicieron zipsters (como ahora se autodenominan los socios de Zipcar), la compaa se extendi al siguiente vecindario, y al siguiente y al siguiente y al siguiente. Se trata de una extraordinaria verdad sobre la demanda y la naturaleza humana: pequeos detalles determinan nuestras grandes decisiones. Los zipsters ahorran miles de dlares al ao en relacin con los dueos de autos particulares, por no hablar de las innumerables horas que se ahorran lidiando con inconvenientes como estacionamiento, mantenimiento, reparaciones y seguros. Sin embargo, lo que cristaliza su decisin de irse con Zipcar, con frecuencia, no es ms que enterarse de que hay un vehculo disponible a cinco minutos de casa y no a diez. La diferencia de cinco minutos, al parecer, es el minsculo detonador, muchsimo ms poderoso que los enormes ahorros.

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de manda De sbito, miles de personas empezaron a descubrir las propiedades magnticas de Zipcar10 y a hablar sobre ellas con amigos, parientes y conocidos. Nunca ms volver a gastar ochenta dlares ni perder tiempo en desplazamientos y papeleos para alquilar un auto cuando quiero ir a visitar a mis amigos en las afueras, nos dijo un zipster. Ahora me subo en el Zipcar ms cercano, paso ms tiempo con mis amigos y me gasto menos de la mitad del dinero. Mi mujer es fotgrafa, dijo otro. Ella recurre a Zipcar tres o cuatro veces al mes para cargar su equipo cada vez que tiene que ir a cubrir un matrimonio. De lo contrario, tendra que comprar un auto, una inversin muy grande de la que bien puede prescindir. Con Zipcar podemos hacer cosas que jams hubiramos podido hacer sin ese servicio, dice un tercero. Hemos dejado de pedir comestibles a domicilio y ahora ahorramos comprando una caja de doce botellas de vino en vez de comprar una o dos. La semana pasada trajimos un rbol de Navidad atado al techo de nuestro Zipcar. Imgnese hacer eso en el metro!. Me encanta ir en un Zipcar a mis reuniones de negocios, dice otro ms. Mis clientes me preguntan por el asunto y les parece increble. Alentado por la sbita racha de crecimiento, Grifth pronto hall otras maneras de alcanzar la densidad instantnea y su consiguiente atraccin magntica.Y al hacerlo atrajo de paso nuevos tipos de clientes para Zipcar. Una de esas cosas fue asociarse con las universidades suministrando vehculos para que fueran usados por docentes y alumnos. La mayora de los colleges se ajustaban perfectamente a la demografa ideal de Zipcar: comunidades densamente pobladas por individuos jvenes y conocedores de la tecnologa, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con bolsillos limitados que necesitaban automviles para paseos y diligencias ocasionales. Adems, el personal adminis-

10 Los comentarios en este pargrafo y en los cuatro siguientes son tomados de las entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.

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magnet ismo trativo de las universidades sola invertir grandes cantidades de tiempo lidiando con los problemas de estudiantes que conducan, entre otras cosas, los reglamentos del espacio para estacionar, de manera que le dieron la bienvenida a cualquier programa que redujera sus inconvenientes relativos al parque automotor. (Los clientes no se reducen a los usuarios nales de un producto; Zipcar hizo de los decanos de las facultades universitarias sus clientes solucionndoles sus problemas con los estudiantes que conducan; la demanda es un juego complejo que puede jugarse a varias bandas al mismo tiempo). En 2004, Grifth lleg a un acuerdo con el Wellesley College suministrando Zipcars con tarifas de seguros reducidas para sus estudiantes menores de veintin aos. Los resultados en trminos de seguridad fueron tan buenos que Grifth le llev los datos a su aseguradora, Liberty Mutual, y los convenci de que ofrecieran tarifas an ms econmicas en otros tres colleges. Cuando obtuvieron resultados igualmente buenos, Grifth logr negociar otros cuantos arreglos ms con la aseguradora. A la fecha, la empresa se ha asociado con ms de 150 colleges y universidades que a su vez le brindan enormes posibilidades de crecimiento de la demanda a largo plazo a Zipcar. Estudiantes de menos de veinticinco aos de edad estn encantados de que se les permita alquilar Zipcars, cosa que no ocurre con la mayora de servicios de alquiler de autos convencionales. Me pregunto, ser que cuando estos estudiantes se graden automticamente se pasarn a Hertz o Avis o ser que la costumbre y la gratitud se juntarn para conservarlos como clientes eles de Zipcar? En Zipcar esperan que esto ltimo sea lo cierto. Grifth ya empez a promover Zipcar como auto de la compaa para aquellas pequeas empresas que ocasionalmente necesitan un vehculo para recoger un cliente o atender una solicitud de compra, por ejemplo. Este par de nuevos tipos de clientes ampli la demanda del producto de Zipcar en una nueva dimensin: el tiempo. La mayora de los clientes habituales de Zipcar necesitan los autos durante las noches y para los nes de semana, de manera que la mayora del parque automotor queda estacionado e improductivo durante los horarios de 41

de manda ocina normales. Los clientes de corporaciones y pequeas empresas que Grifth y su equipo cortejaron, pronto empezaron a llenar el vaco que iba de nueve a cinco, convirtiendo as esas horas antes muertas en generadoras de ingresos mejorando de paso el estado nanciero de la compaa. Para 2009, los clientes del mundo de los negocios estaban generando el 15% de los ingresos de Zipcar y, a partir de 2010, ya se haban inscrito como clientes diez mil empresas. Cierto, alcanzar la densidad crtica fue crucial para el magnetismo y encanto de Zipcar 2.0. Pero Gritth tambin instituy otros cambios para eliminar el resto de inconvenientes que otrora desalentaban a posibles clientes. Por ejemplo, a los usuarios de Zipcar se les cobraba una tarifa por kilmetro tras cada alquiler. Odiaban, por tanto y por supuesto, ver el odmetro marcando uno a uno los kilmetros por los que tendran que pagar. En Zipcar 2.0 cada alquiler tena incluidos trescientos kilmetros gratis. En su nueva reencarnacin, el sueo de Robin Chase de un sistema de autos de uso compartido que fuera capaz de sostener una industria de gran consumo empezaba a dar seales de vida. Sin perder el encanto emocional de ser un producto genial y afn con el medioambiente, Zipcar haba ganado en magnetismo reduciendo o eliminando los inconvenientes del auto particular para un creciente nmero de tipos de clientes distintos. En palabras de una usuaria zipster11: Me gusta la idea de ser verde, pero le garantizo que esto lo estoy haciendo porque me deja ms verdes en el bolsillo. La mujer es un caso tpico: prcticamente la mayora de los zipsters con los que hablamos cit la conveniencia y la asequibilidad como los principales atractivos del servicio al tiempo que la idea de ser verde ocupa un lejano tercer lugar. Incluso inconvenientes imprevisibles se suavizan con el sistema Zipcar12. Un socio inform haber perdido su zipcard (la tarjeta que lo acredita como aliado) en medio de un alquiler (se estaba mudando de apartamento y quiz la perdi arrastrando y alzando cajas). Llam
11 Entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman. 12 Los comentarios en este pargrafo y en los tres siguientes son sacados de las entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.

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magnet ismo a Zipcar y la persona encargada de atender al cliente le inform que haba otra tarjeta oculta en el auto. El cliente la encontr y le bast otra llamada para activarla inmediatamente por telfono. Veamos el recuento de la historia de otro zipster que vive en Nueva York:
Iba de viaje con mis padres y mis hijos para conocer todo el asunto de la Williamsburg colonial en Virginia, de manera que tomamos un tren hasta Washington D.C. y reservamos un microbs Zipcar en el Distrito de Columbia [el casco metropolitano de la ciudad de Washington]. Lo hice en vez de alquilar un auto normal porque sala ms barato en trminos de combustible y seguros y el nmero de kilmetros que bamos a recorrer. Pero entonces recib un correo electrnico en el que me decan que iban a sacar de servicio la minivan porque deba ser reparada. Llam a Zipcar, les expliqu la situacin y me dijeron: Est bien, vamos a cambiar el cronograma de mantenimiento y as podr contar con el vehculo durante el n de semana. Y en efecto cambiaron el cronograma para el mantenimiento, pero entonces ocurri que otra persona lo reserv en lnea antes de que yo pudiera hacerlo. Volv a llamar a Zipcar y ellos se encargaron de llamar al otro miembro para explicarle que otra persona lo haba reservado con anterioridad. Hicieron todo eso solo para que yo pudiera tener esa minivan ese n de semana en particular. En n, el hecho es que consegu la soberbia minivan y se salvaron mis vacaciones. Los adoro por eso.

Ms adelante en este libro examinaremos el papel crucial que tiene en la creacin de demanda lo que aqu llamamos los antecedentes contextuales: aquellos factores que la mayora de los clientes nunca ven o jams se les cruzan por la cabeza pero que contribuyen a la uidez, conveniencia, asequibilidad, exibilidad y diversin a la hora de usar un producto o un servicio. Zipcar funciona, en parte, porque tiene bien resuelto todos los detalles de dichos procesos: la alta densidad en los vecindarios Zipcar garantiza proximidad y conveniencia; a los vehculos se les hace aseo y mantenimiento regularmente; los chips rd (identicacin por radiofrecuencia, por sus siglas en ingls) funcionan; 43

de manda la compaa asume el papeleo de los seguros y, los dispositivos gps (sistema de posicionamiento global) en los vehculos garantizan que siempre estn donde la compaa dicen que estn. Y el producto termina cargado de magnetismo y de qu manera! Cuando les preguntamos a los zipsters si haban recomendado el servicio a amigos o conocidos en el curso del mes que acababa de pasar, un sorprendente 88% contest que s: 28 puntos redondos por encima del servicio de alquiler de autos que ocup el segundo lugar.Y el 80% asever coincidir con la siguiente armacin: Adoro este producto: una ventaja de 30 puntos respecto al rival ms inmediato. Cuando la periodista Mary Morgan nalmente opt, tras aos de lucha con su adiccin por el vehculo particular, por darle una oportunidad a Zipcar, la densidad fue una de las razones claves: se inscribi al servicio tan pronto como aparecieron Zipcars a diez minutos de su casa. Pero haba tambin otra cantidad de razones:
Adems, el precio para entrar a Zipcar no es muy alto. Se pagan 25 dlares por la inscripcin y una cuota anual de 50 dlares para hacerse miembro. Ms all, simplemente se pagan 8 dlares/ hora por el uso del auto.* La reserva del vehculo debe hacerse en lnea, un proceso bastante sencillo que me toma menos de cinco minutos, pero si resulta que necesitas el automvil por ms tiempo del que creas, basta una llamada para que te den ms tiempo. Se pueden reservar y usar autos 24 horas todos los das de la semana. Lo ms admirable de mi primera vuelta en Zipcar fue que se trat de una diligencia completamente trivial. El auto que reserv estaba justo en el sitio donde Zipcar, por correo electrnico, me dijo que iba a estar, aunque, la verdad, al llegar me acerqu a un estacionamiento equivocado y tuve que preguntarle a alguien que pasaba por ah que dnde estacionaban los autos de Zipcar. Afortunadamente la mujer saba. La zipcard, que recib por co-

* Las tarifas actuales de inscripcin, las cuotas anuales para hacerse miembro y los costos por hora de uso cambian segn horario y localidad.

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rreo postal y que se parece a una tarjeta de crdito, funcion tal y como se supona que deba funcionar: la pas por encima de un punto claramente sealado en la esquina superior derecha del parabrisas y el seguro de las puertas se desactiv. Las llaves estaban en un compartimiento entre las dos sillas delanteras, el auto estaba aceptablemente limpio por dentro y por fuera y no ola a colilla o perro mojado y el tanque de gasolina estaba por la mitad. Ya dije que uno no paga por la gasolina? Ni seguros o mantenimiento?

La casi perfecta comodidad de Zipcar est transformando una vaga e incipiente necesidad por parte de millones de estadounidenses, a saber, la necesidad de movilidad sin los inconvenientes que por lo general damos por hecho, en una demanda concreta, tangible y viable de algo completamente nuevo: la posibilidad de acceder rpida y cmodamente a un automvil sin tener que comprarlo. An ms sorprendente, dicha transformacin ha venido acompaada de un extraordinario cambio psicolgico por parte de los usuarios de Zipcar. Tras la experiencia con Zipcar, Morgan ahora se pregunta: Cmo demonios llegu alguna vez a equiparar mi libertad con el agobio de cargar con una mquina costosa, medioambientalmente daina, que pesa 1500 kilos y que fundamentalmente usa una sola persona?. Gracias a Zipcar, la denicin de libertad de Mary Morgan en efecto cambi. Es ms, ahora requiere algo que nunca antes necesit, una necesidad que Zipcar crea y satisface de un plumazo: el cuento de la creacin de demanda en pocas palabras.

Hoy en da, Zipcar y su producto con poderoso magnetismo estn logrando que millones de estadounidenses terminen su romance con el automvil particular. Estn alcanzando el xito all donde generaciones de ingenieros sociales bien intencionados haban fracasado, y en el proceso crearon una forma totalmente nueva de demanda por

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de manda no hablar de una de las empresas con mayor crecimiento actual. Desde 2002, las utilidades de Zipcar han crecido a una tasa del 92% anual. Hoy hay ms de 7000 vehculos atendiendo cerca de 400 000 usuarios particulares y 10 000 clientes corporativos en ms de 50 ciudades y ms de 150 universidades en los Estados Unidos, Canad y Londres. Miles de zipsters han abandonado el auto particular del todo. Zipcar se ha convertido en un negocio de 131 millones de dlares y tiene proyectado alcanzar la meta de los mil millones de dlares para el 2020. Hoy por hoy, 13 millones de personas viven a escasos diez minutos a pie de un estacionamiento Zipcar, 4.5 millones de ellos solo en la ciudad de Nueva York. En una entrevista reciente, su gerente general, Grifth, observ: El 95% de las personas que vive en las 15 ciudades ms grandes del mundo no necesitara un vehculo particular. Si logrramos aliar solo al 5% de ellas, eso nos llevara a un milln de miembros y por tanto mil millones de dlares. Ya hay varios vecindarios en Brooklyn, en Washington, en Cambridge en donde entre el 10 y el 13% de sus habitantes mayores de 21 aos son miembros de Zipcar.Y la cosa no se detiene. Ahora, por supuesto, Zipcar todava tiene desafos que enfrentar. Para nes de 2010, la compaa en su conjunto estuvo a punto de alcanzar rentabilidad global (y ya no tena cifras en rojo en ninguna de las zonas cubiertas en las ciudades ms exitosas). Para atraer nuevos tipos de clientes y continuar aumentado sus resultados nancieros, Grifth y su equipo piensan lanzar varias medidas innovadoras. Por ejemplo, estn probando un programa para concentrar automviles en las estaciones de los trenes de cercanas para ofrecerles ese ltimo kilmetro de transporte a personas que para atender sus negocios tienen que viajar hasta los espacios suburbanos para asistir a reuniones espordicas. Tambin estn ofreciendo servicios de administracin de parque automotor a agencias gubernamentales. Hasta ahora, el acuerdo ms importante ha sido con las autoridades municipales de Washington, D.C. que, segn se informa, le paga a Zipcar una tarifa nica de 1500 dlares por instalar su software y tecnologa en los vehculos ociales, adems de una cuota de 115 dlares mensuales

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magnet ismo por automvil para su mantenimiento. La ciudad de Washington ya ha vendido ms de cien vehculos ociales del ayuntamiento y recortado gastos por 1.1 millones de dlares. Este nuevo producto utiliza dispositivos inteligentes Zipcar para atender a un conjunto distinto de clientes y abrir as un nuevo espacio de demanda rentable. Como ha dicho Scott Grifth, La informacin es nuestra ventaja competitiva. La que sea: rastreamos, analizamos y sustentamos toda decisin importante a partir de la informacin que podemos recoger con nuestros sistemas. O, como resume Grifth el negocio de Zipcar, en el fondo no somos ms que una compaa de tecnologa informtica y mercadeo que, casi por casualidad, dispone de muchos vehculos.13 Ahora, en los aos por venir, con seguridad que el liderazgo que cre y ahora tiene Zipcar en el negocio del alquiler de vehculos, tendr que enfrentar retos por parte de la competencia. El gigante del alquiler de vehculos, Hertz, ya lanz su propio negocio de autos compartidos, un claro clon de Zipcar llamado Connect by Hertz (Conctese con Hertz) que ya funciona en Nueva York, Londres y Pars. Ser fascinante ver cmo se desarrolla esta competencia. Hertz, de su parte, cuenta con reconocimiento de marca, tamao y recursos nancieros. Pero Zipcar tiene una dcada de delantera, adems de mucha ventaja en el asunto de la densidad. Para mediados de 2010, Zipcar poda alardear de tener 158 emplazamientos en Boston; Hertz solo 7. En el caso de que usted necesitara un vehculo para una diligencia rpida, cul cree que tendra mayor magnetismo?

Como explicar el xito de Zipcar a la hora de crear un producto con tal magnetismo y atraer tal torrente de demanda cuando todas las otras operaciones de uso compartido de vehculos haban fracasado?

13 Scott Grifth, Zipcar: Selling Cars, One Ride at a Time, What Matters, octubre 27, 2009, McKinsey & Company, en lnea en http://whatmatters.mckinseydigital. com/internet/zipcar-selling-cars-one-ride-at-a-time.

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de manda Zipcar fue posible justo cuando ocurri. A nales de la dcada del noventa, gracias a innovaciones tecnolgicas (como las comunicaciones por Internet, la telefona inalmbrica y las tarjetas electrnicas), contingencias econmicas (como la volatilidad de los precios de los combustibles) y ciertas tendencias sociales (como la creciente conciencia ecolgica entre los jvenes estadounidenses) hicieron que un sencillo y cmodo sistema para compartir vehculos fuera nalmente prctico. En este sentido, quizs el xito de Zipcar pueda parecer previsible; es decir, el resultado inevitable de circunstancias histricas externas. Pero, como sabemos, las apariencias con frecuencia engaan. Las circunstancias bien pueden ser las correctas. Sin embargo, la creacin de demanda requiere de mucho ms. Robin Chase fue lo sucientemente perspicaz como para disear su empresa no de afuera hacia adentro, basada en objetivos estratgicos o metas nancieras, sino de adentro hacia afuera, basada en la brecha que separaba lo que los usuarios estaban comprando automviles con todos sus costos e inconvenientes y lo que realmente queran la libertad de la movilidad instantnea. Pero incluso entonces, Zipcar tambale al borde de derrumbarse durante varios aos y hubiera podido fcilmente sucumbir del todo si Scott Grifth y su equipo no se hubieran ingeniado una manera de redisear la creacin de Chase, para as darle el empujn que le faltaba para cruzar la lnea invisible que separa el ms-o-menos del denitivamente-lo-quiero o tengo-que-tenerlo. Los creadores de demanda saben que esta lnea es sumamente frgil. La falta de una variable crtica o una pequea falla en un nico detalle crucial pueden anular miles de horas de trabajo, imaginacin y perseverancia. De manera que los grandes creadores de demanda se dedican a la experimentacin constante, buscando y ajustando toda debilidad concebible en su producto y el diseo de su organizacin. Saben, a nivel visceral, que en el mundo de la demanda, en realidad nada es inevitable.

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De ms-o-menos a tengo-que-tenerlo: Wegmans le pone magnetismo a las tiendas de comestibles

Era mayo de 1969. Danny Wegman14, un joven economista que se especializaba en la Universidad de Harvard, estaba dndole los toques nales a su tesis, una investigacin en la que analizaba el futuro posible de lo que por entonces era el sector minorista de ms rpido crecimiento en Estados Unidos: la tienda de descuentos o tiendas minoristas y de bajos precios. Por entonces, el fenmeno del descuento era relativamente nuevo. Los grandes almacenes tradicionales todava encauzaban buena parte de la demanda de mercanca como ropa, artculos para el hogar, electrodomsticos, muebles y juguetes. Aquellos gigantes que irrumpieron con nuevas categoras como Toys R Us apenas si empezaban a aparecer. Sin embargo, una cadena regional de almacenes minoristas llamada Walmart, administrada por una compaa familiar que todava estaba a un ao de cotizar en la bolsa sus acciones, estaba a punto de embarcarse en un proceso de crecimiento exponencial de treinta aos durante los cuales invertira sus habilidades sin parangn en comercializar productos, sus sistemas logsticos y su cada vez mayor poder a la hora de jar los precios en busca del dominio de un mercado minorista tras otro.

14 La historia de Wegmans: Beverly Savage, Want a Wegmans? Many Shoppers Do, New York Times, abril 27, 2003; Matthew Swibel, Nobodys Meal: How Can 87-Year-Old Wegmans Food Markets Survive and Thrive Against the Likes of Walmart?, Forbes, noviembre 24, 2003; Wegmans Tops Fortunes 100 Best Companies to Work For List, Progressive Grocer, enero 11, 2005; Matthew Boyle, The Wegmans Way, Fortune, enero 24, 2005; Warren Thayer, Wegmans Still Rules, Refrigerated & Frozen Foods Retailer, mayo 16, 2008, http://www.rffretailer.com/Articles/Cover_Story/2008/05/16/Wegmans-Still-Rules; Joe Wheeler, Wegmans Food Markets: How Two Halves Make More Than a Whole, Progressive Grocer, agosto 11, 2009; Wegmans pgina web, http://www.wegmans.com/.

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de manda Durante la dcada de los ochenta la empresa gigante de Bentonville, Arkansas, puso en sus miras una industria que por entonces era completamente nueva: la de vveres y comestibles. Su arma: un nuevo y formidable formato para la venta al por menor llamado el Supercentro, lugar en el que combinaban mercanca en general y comestibles en un mismo almacn. El Supercentro les permitira a las familias hacerse, en un solo viaje (en vez de dos o tres), a todo lo que necesitaban y disfrutar de los legendarios precios bajos de Walmart en todo lo que all compraran. Pero en 1969 todos estos drsticos desarrollos an estaban en el futuro lejano. Sin embargo, al joven Danny Wegman ya le inquietaba el asunto. El inters por el tema de Wegman no era un asunto acadmico ni terico sino personal. Durante el transcurso de por entonces ya varias dcadas, su familia haba tejido una red de inslitas y muy exitosas tiendas de comestibles en el noroeste del estado de Nueva York. Dichas tiendas, las tiendas Wegmans, eran un hito en las comunidades donde existan, sus clientes las adoraban y haban constituido una manera de ganarse bien la vida para generaciones de familias comerciantes de vveres. Ahora los nuevos detallistas, con Walmart a la cabeza, se estaban abriendo camino, si no en uno o dos aos, con seguridad en las siguientes dos dcadas. Y Danny Wegman estaba perfectamente consciente de lo que les ocurrira a los pequeos negocios familiares de minoristas tras la llegada de Walmart. Con sus precios bajos todos los das y una enorme seleccin de mercancas, Walmart ya pareca a todas luces un competidor invencible.Y con solo un poco de imaginacin,Wegman pudo ver tambin cmo el negocio de los comestibles era visto por los vidos y talentosos innovadores en Waltmart: como una enorme y adormecida industria dominada por un puado de compaas mediocres y sin brillo listas para ser desplumadas. Qu hacer cuando un rival insuperable apunta directo al corazn de nuestro negocio? Wegman tecle la oracin nal de su tesis: el mayorista es el rival ms serio que jams enfrentar la industria de comestibles, sac la 50

magnet ismo hoja de su mquina de escribir, meti todo el manuscrito en un sobre de manila, listo para entregrselo a su consejero de tesis, suspir, se pas la mano por su alborotada melena roja y se reclin en la silla de su escritorio. Brillante anlisis, don Experto, se dijo Danny a s mismo, en su rostro dibujadas una medio mueca y una medio sonrisa. Con seguridad un trabajo de cinco aclamado; pero la verdadera prueba de fuego estar aqu muy pronto. Cuando lleguen los de los precios bajos, qu demonios vamos a hacer?.

Quiz sea fcil ver cmo un producto como el iPhone, con su pulcro diseo y su extraordinaria tecnologa atraiga con su magnetismo a millones de personas. Quizs incluso sea fcil ver una vez ocurrido el hecho cmo una compaa innovadora y genial como Zipcar pudo haber logrado que su producto, que mejora nuestro estilo y calidad de vida, les resultara magnticamente atractivo a miles de jvenes urbanos. Pero es posible que la gente alcance los mismos niveles de conexin emocional con cualquier producto, incluso uno tan prosaico y familiar como la tienda de comestibles? Si algn da se cruza por casualidad con nuestro amigo Stephen, basta con que enuncie una sola palabra: Wegmans. Y luego observe cmo una de las personas ms analticas y que mejor se expresa, que nosotros conozcamos, se esfuerza por describir su amor a una cadena de tiendas de comestibles que hoy por hoy rara vez visita15. Stephen vive en Boston, pero se cri en Rochester, al norte del estado de Nueva York, en el corazn de la regin donde estn ubicadas las tiendas Wegmans. A la fecha, veinte aos despus de haber salido de all, Stephen a duras penas si puede sacarse las tiendas Wegmans de la cabeza. Pdale que se explique y ver cmo entrecierra los ojos, empieza a hacer crculos en el aire con las manos y le faltan las palabras. Es difcil describirlo, dice, porque en realidad no hay ninguna otra

15 Entrevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman.

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de manda tienda que se parezca a Wegmans, ni nada que se le parezca, no importa qu, si vamos a ello. Cuando entro all, el efecto global, los altos techos, la luz tenue, el vasto horizonte de productos frescos que se extiende frente a m, los hornos de ladrillo cocido que atisbo a un lado en la seccin de panadera y el resplandor de los refrigeradores con comidas precocidas al otro lado, es simplemente indescriptible. Y no se parece para nada a un tpico supermercado de la competencia, contina, porque comparados con Wegmans, incluso los mejores supermercados me dejan la sensacin de esto es todo?. Y tampoco se parece a los mercados europeos al aire libre porque Wegmans es muchsimo ms limpio y ms acogedor. Se parece un poco a la zona donde se hace cola para entrar a alguna de las atracciones en un gran parque temtico donde alguien ha pensado hasta en el ltimo detalle para crear una atmsfera que nos llena de entusiasmo y expectativa. Es como es como Wegmans!. Si se est preguntando si es posible que un supermercado tenga magnetismo, piense en Stephen.Y le cuento que conocimos a muchos ms como l, por lo dems, gente normal que se pone un poco emocional cuando surge el tema de Wegmans. Para una persona que haya visitado un mercado Wegmans, los rasgos que generan su singular atraccin magntica pueden parecerle obvios. Est su tamao enorme, por ejemplo, el Wegmans que hace poco visitamos en Woodbridge, Nueva Jersey, se ufana de sus veintisis galeras de verduras, vegetales y frutas sin contar las enormes secciones destinadas a productos alimenticios procesados, productos horneados, carnes, pescado, comidas congeladas, comidas precocidas, quesos, aceitunas, etc. Y luego estn la cantidad y variedad de otros artculos y productos que su enorme tamao hace posible. Muchos de los actuales supermercados ofrecen una pequea seleccin de comidas preparadas in situ para llevar y comer fuera, pero en Wegmans alcanzamos a contar nueve tipos distintos solo de verduras y hortalizas preempacadas con platos que iban desde crocantes papas asadas al horno con ajo y romero pasando por colior y espinacas gratinadas hasta polenta con parmesano.

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magnet ismo Muchos supermercados disponen de un par de bandejas con sushi empacado para la venta, pero en Wegmans vimos dos chefs de sushi impecablemente uniformados trabajando detrs de un mostrador de cinco metros de largo ofreciendo docenas de variedades de sushi y una serie de acompaamientos japoneses como ensaladas de algas marinas y edamame (vainas de soya). Muchos supermercados ofrecen unas pocas frutas exticas como kiwis, mangos y carambolas, pero en Wegmans vimos las anteriores al lado de jcamas (nabo mexicano), rambutn, pitayas, tomate de rbol, tamarindos, melones kiwanos, coco blanco y papayas maradol. Tambin vimos una exhibicin de casi quince metros de largo de varios tipos de t, nueve variedades de hongos, setas y championes, catorce especies de aceitunas, trescientos tipos de quesos, y podramos seguir, pero creo que el punto est claro: los atractivos a simple vista que hacen de Wegmans un lugar con poderoso magnetismo son obvios e irresistibles. Son la razn por la cual el ao pasado la cadena recibi ms de siete mil cartas solicitando su presencia en lugares en donde no haba almacenes Wegmans, casi todas implorando que estuvieran all. Son la razn por la cual los clientes de Wegmans atestan los portales de comida como chow.com con el tipo de cometarios que los productos con magnetismo siempre generan entre los usuarios; comentarios que van de positivos, a comprometidos, a exaltados; comentarios como personalmente creo que las mejores tiendas de comestibles son las Wegmans y en Wegmans se desviven por prestarle un buen servicio al cliente. Alguna vez entr a una de sus tiendas para quejarme por un error cometido en la seccin de carnicera. El encargado de carnes volvi a cortarme mis seis letes y los envi a la puerta de mi casa con un bono de regalo por mi molestia. Ese da me hicieron suyo por el resto de mis das!. Estas reacciones suscitan una pregunta: si las cualidades magnticas de Wegmans, que atraen tanta demanda, son tan obvias e irresistibles, por qu no hacen exactamente lo mismo todas las otras tiendas? Respuesta: quiz las cualidades que hacen de Wegmans un lugar con poderoso magnetismo sean obvias, pero crearlas no es para nada sencillo. Hacerlo implic una manera de pensar y de comportarse con-

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de manda tra corriente durante un par de dcadas que empezaron en aquellos primeros tiempos cuando Wegmans era una pequea advenediza compitiendo con rivales gigantescos. La primera tienda Wegmans la abrieron los hermanos John y Walter Wegman en Rochester, Nueva York, en 1930. Pronto fue objeto de atencin nacional gracias a sus experimentos en las ventas al por menor, desde los primeros escaparates refrigerados y una cafetera de trescientos puestos dentro del almacn hasta el uso pionero de baos con vapor de agua para conservar los mostradores llenos de productos frescos. Algunas de estas innovaciones (como la cafetera) se descartaron; otras (como los baos con roco de vapor de los productos) se extendieron por toda la industria. Pero todas eran una muestra de la reticencia de Wegmans a seguir la corriente en una industria que en las dcadas de los treinta y cuarenta estaba dominada por la fusin de almacenes, la expansin de cadenas, la comercializacin bsica, la reduccin de costos y una continua bsqueda de mtodos para alcanzar mayores volmenes de venta casi que sin importar el precio. De manera que no era para nada obvio que los Wegmans pudieran sobrevivir en semejante clima. Pero lo lograron, gracias a la lealtad que despertaron entre sus clientes locales en pueblos y ciudades distribuidos en un entorno geogrco relativamente pequeo al occidente de los estados de Nueva York y Pennsylvania. Las tiendas se multiplicaron entre 1950 y 197616, sin prisa pero sin pausa, bajo la batuta del hijo de Walter, un reconocido, brillante y aguerrido innovador que lleg a denir su losofa de la comercializacin como hacer algo que nadie ms est haciendo y ser capaz de brindarle al cliente una opcin que en ese momento no tiene. Hasta la fecha, los miembros del equipo de Wegmans an citan el anterior discurso, en particular el nfasis sobre aquello de hacer lo contrario de lo que los rivales hacen y luchan por cumplirlo.

16 Ver Robert B. Wegman: A Great Merchant 1918-2006, Wegmans pgina webs, http://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/ProductDisplay?storeId=1 0052&partNumber=universal_2706&catalogId=10002&langId=-1.

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magnet ismo Es muy fcil que compaas que alcanzan grandes xitos se tornen autocomplacientes y dejen de adaptarse a las siempre cambiantes condiciones. Wegmans no cay en esa trampa. Parte de su secreto fue simplemente prestarle cuidadosa atencin a las incipientes tendencias en una industria y hacer lo posible por llevarles la delantera. De ah la importancia de la tesis magistral de Danny Wegman en Harvard. Su prediccin de que los comercializadores al por mayor como Sam Walton representaban el mayor desafo para la industria de vveres y comestibles, lleg a ocurrir cuando Walmart abri su primera supertienda con una seleccin completa de productos alimenticios en 1988. Para entonces, Danny ya era presidente y gerente general de la compaa. Bajo su liderazgo, la cadena ha sobrevivido el desafo Walmart mediante el continuo mejoramiento de las cualidades magnticas de sus tiendas y la expansin de su actual lista (para 2010) de setenta y siete almacenes. Y cuando las necesidades de los clientes as lo exigen, Wegmans est preparada para ajustar sus prcticas mercantiles de maneras que pueden parecer dolorosas pero que ayudan a mantener el magnetismo de su producto. Cuando golpe la situacin econmica en 200817, Danny Wegman predijo que, con el paso del tiempo, la recesin reducira los costos de su empresa ya que los precios de las mercancas y los combustibles suelen bajar cuando el ritmo de los negocios disminuye su marcha. Eso le permitira a Wegmans mantener sus precios, cosa que a su vez les vendra bien a sus clientes. Pero, sorprendentemente,Wegmans no esper a que ocurriera la esperada reduccin de costos. A cambio, anticipndose, seleccion cientos de artculos de primera necesidad para reducir su precio, el equivalente a 12 millones de dlares en descuentos para as aliviar la carga para muchas familias cortas de dinero. En tiempos difciles como estos, bien podemos ganar un poco menos, dijo Danny Wegman.

17 Prole: Danny Wegman, de sn Power 50, 2009, Supermarket News, en lnea en http://supermarketnews.com/proles/danny-wegman-2009/.

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de manda La historia de los Wegmans sugiere que, para crear un producto con magnetismo, es menester estar dispuesto a dar pasos para nada obvios y al parecer contra el sentido comn: brindarle al cliente una opcin que en ese momento no tiene, para ponerlo en los trminos de Robert Wegman.Y por supuesto que la cosa no termina ah. Hemos descubierto media docena de puntos en comn que entrelazan muchos de los productos del mundo con mayor magnetismo con la gente que los cre. Tales aproximaciones por supuesto no resultan en una frmula para crear un producto con magnetismo. Nada tan complejo puede reducirse a una frmula. Pero es muy poco probable que una organizacin que no las emule se encuentre un buen da con un producto con magnetismo entre las manos. Examinemos un poco ms de cerca estos seis comportamientos o enfoques, uno por uno, y veamos cmo han sido implementados en Wegmans para aportarle grandes cantidades de magnetismo a una industria en buena parte dominada por la copia, el pensamiento poco original y las ofertas mediocres.

Los grandes creadores de demanda eliminan o reducen los inconvenientes que hacen que la mayora de los productos y servicios sean incmodos, costosos, fastidiosos y frustrantes. La compra de alimentos ciertamente presenta sus inconvenientes. Desde productos pasados o marchitos, carnes viejas y vveres especiales fuera de existencias, hasta pasillos y galeras confusos, carritos para la compra en mal estado y dependientes apticos. En n, la mayora de los supermercados parecen una carrera de obstculos que millones de clientes deploran. Por supuesto que Wegmans no ha eliminado todos los problemas que surgen cuando se va de compras, pero s han ido ms lejos que otros para reducirlos y adems consideran que apenas estn empezando. Tomemos por caso el inconveniente que, dicen los sondeos, ms irrita a los clientes en un supermercado (incluso ms que los altos precios): largas y lentas colas a la hora de pagar en las cajas. Podra pensarse que la enormidad del espacio de una tienda Wegmans (ms de 35 000 metros cuadrados frente al promedio de 15 000 en la industria) hara 56

magnet ismo del local un lugar inconveniente y lento para ir de compras. Sin embargo, en Wegmans han hecho lo imposible para evitar esto. Nuestra visita tuvo lugar un domingo en la tarde y nos encontramos con diecinueve de las veintisis cajas operando a plena marcha y en cada una no haba ms de dos clientes a la espera. Y rpido? En una cartelera justo a la salida de cada caja, a la vista de todo el mundo, se exhiban listas computadorizadas informando sobre el nmero de artculos escaneados por minuto en cada uno de los turnos de cada cajero durante la semana anterior, acompaados de notas del siguiente tenor: 12.44 Podemos mejorar! y 14.26. Bien por todo el mundo, vamos a 14.5 la prxima vez!. En Wegmans se toman el asunto de las cajas muy en serio. (Es sabido que Robert Wegman sola observar el movimiento en las cajas y que se pona muy nervioso si los clientes empezaban a esperar demasiado tiempo). Resultado de ello: es posible entrar y salir de un Wegmans ms rpido que en muchos pequeos supermercados. Nuestro amigo Stephen seala: El ltimo n de semana que pas con mi familia en Rochester, termin yendo al Wegmans ms cercano seis veces. En una de las ocasiones fue un viaje de emergencia en busca de un remedio para mi hijo que se haba resfriado. Era medianoche, pero igual tenan seis cajas operando. En menos de cinco minutos estaba de vuelta en casa. En Wegmans han implementado muchas otras innovaciones para reducir inconvenientes. Nios pequeos a bordo? Hay espacios especiales de estacionamiento a pocos metros de las entradas principales destinados a familias con nios pequeos y en la mayora de los almacenes hay una guardera debidamente custodiada donde los pequeos pueden jugar mientras los padres hacen compras. En muchos de sus almacenes incluso hay cajas en las que un aviso anuncia Sin golosinas, as los padres pueden optar por una la a sabiendas de que en ella la criatura dentro del carrito de la compra no va a saltar implorando para que le den golosinas expuestas a ojos vistas. Y veamos otro inconveniente ms cuando salimos de compras, uno tan sutil que muchos clientes pasan por alto: la necesidad de pasar por varias tiendas o almacenes para hacer nuestro mercado completo. 57

de manda Wegmans es el nico surtidor que es tan bueno como los mltiples almacenes especializados. Muchos de los clientes de Wegmans informan que hoy por hoy logran hacer tanto en una nica visita a Wegmans como antes solan lograr visitando una tienda de comestibles convencional, una de alimentos naturales, una carnicera, una panadera-repostera, un mercado de verduras, una pescadera y una charcutera, y todo esto sin hacer concesiones a la calidad del producto o del servicio. En efecto, algunos analistas dicen que Wegmans est liderando lo que ellos ya empiezan a llamar el futuro Whole Mart, un juego de palabras con el que quieren aludir a una mezcla de los mejores aspectos de la cadena Whole Foods (frescura, calidad, responsabilidad medioambiental, salubridad, singularidad) y la cadena Walmart (precio, tamao, comodidad). Los grandes creadores de demanda potencian gran funcionalidad con entusiasmo emocional. Un producto con magnetismo cumple su propsito esencial supremamente bien.Y luego hace mucho, mucho ms. En el caso de Wegmans, vender ingredientes de alta calidad es solo el comienzo de lo que hacen. Un ejemplo entre muchos: las comidas precocidas que ofrecen son una bendicin del cielo para familias ocupadas, parejas que trabajan, personas en la tercera edad y estudiantes que no saben cocinar o no tienen equipo suciente de cocina.Y gracias a sus precios razonables por ejemplo, las hileras de platos de entradas a cuatro dlares que vimos durante una de las visitas Wegmans ofrece una rpida, saludable y sabrosa alternativa a las comidas rpidas a las que recurren tantas familias alcanzadas de dinero. Sin embargo, Wegmans tambin ofrece cosas que contribuyen a que la gente se convierta ella misma en competentes y entusiastas cocineros caseros. Contratan chefs de talla mundial para que hagan demostraciones de tcnicas de cocina y preparen sus recetas favoritas. Salpican sus almacenes con avisos, volantes, aches y folletos sugiriendo mens y ofreciendo minilecciones para mejor disponer nuestras comidas. Capacitan a su personal para que asimilen y compartan informacin fascinante sobre los alimentos: de dnde vienen, cmo se cultivan, maneras ingeniosas de prepararlos. Sugieren vinos y cervezas artesanales para destacar los sabores de ciertas comidas y, all donde las 58

magnet ismo leyes lo permiten, ofrecen bebidas para acompaar la carne, el pescado o la verdura indicados. Publican una magnca revista a todo color, Menu, que se les enva gratis a todos los clientes que disponen de la tarjeta de descuentos Wegmans, donde al lado de ideas culinarias realmente interesantes e imaginativas aparecen entrevistas con chefs, artculos sobre regiones donde se producen ciertos alimentos y consejos de alimentacin y nutricin. Como si lo anterior fuera poco, con la insuperable gama y variedad de productos que ofrece Wegmans (un promedio de 64 mil artculos en existencias, 42% por encima del promedio en la industria) facilitan que los clientes se tornen ellos mismos ms imaginativos y arriesgados a la hora de escoger los mens para sus familias. Para muchos, gracias a Wegmans, poner una comida sobre la mesa ha dejado de ser una faena diaria a despachar tan rpida y econmicamente como fuera posible para convertirse en un pasatiempo creativo en el que familias enteras se involucran con regocijo. No hay que volverse un gourmet para apreciar a Wegmans, pero miles, en efecto, se convierte en uno. Los productos con magnetismo enriquecen el contenido emocional de la vida de la gente permitindole hacer las cosas mejor y ms fcil y placenteramente. Es lo que Zipcar hace para efectos de transporte al ofrecer vehculos cmodos, divertidos y hasta con estilo (por ejemplo un bmw para esa noche especial). Wegmans lo hace en lo que concierne a la buena comida, contribuyendo no solo a que sus clientes coman mejor sino a participar creativamente en el goce entusiasta de la cultura culinaria.Y por supuesto, en el entretanto, generan un torrente de nueva demanda de los productos y servicios que venden. Los grandes creadores de demanda hacen de cada empleado un creador de demanda. Nos fascinan los empresarios y gerentes generales exitosos; personas como Reed Hastings, Steve Jobs y Jeff Bezos.Y algunas veces un individuo particularmente brillante juega un papel primordial en el desarrollo de un producto con magnetismo. Pero la verdad es que la creacin de demanda casi nunca es el resultado de los esfuerzos de una sola persona. Es el producto de los esfuerzos de un equipo entero de gente que comprende que la creacin de demanda es su principal misin y que utilizan los recursos y procesos de los que disponen para 59

de manda hacer justamente eso da tras da. De hecho, en aquellas organizaciones que han dominado el asunto de la creacin de demanda, el proceso es algo similar a lo que ocurre en la geometra fractal, donde un patrn similar se repite en todos los niveles de la organizacin, desde el gerente general, pasando por el supervisor, hasta el empleado de primera lnea. Robert Wegman, hijo del cofundador Walter Wegman, comprendi bien la anterior verdad. Lo primero que hizo tan pronto fue nombrado presidente de la empresa en 1950, fue subirle el sueldo a todo el mundo, por lo dems un gesto en extremo simblico en el negocio de alimentos famoso por sus bajos mrgenes de ganancia y donde escatimar con los sueldos es la norma. Su gesto le deca al mundo: En Wegmans no solo decimos de dientes para fuera que la gente es nuestro activo ms importante nos proponemos actuar en consecuencia. l y el resto de los lderes de la compaa se dispusieron pues, a desarrollar un conjunto de polticas para reclutar, capacitar, resarcir y conservar a sus empleados. Y como resultado de ello, conformaron el equipo ms dedicado, mejor educado y ms motivado entre todos los supermercados del pas.Y luego le dieron rienda suelta a esta gente excepcional para que pusieran en prctica su conocimiento, creatividad y buen juicio en su trabajo diario de atender bien a sus clientes. An hoy, los sueldos promedio en Wegmans siguen estando consistentemente por encima del estndar en la industria. Todo empleado de Wegmans recibe prestaciones que incluyen un plan 401(k) (un plan general de ahorros de jubilacin) respaldado por aportes del mismo monto de la compaa y un plan de retiro de contribucin denida que cre dicha compaa. A todo el mundo, desde el panadero jefe hasta los almacenistas, lo cubre un seguro mdico total (aunque a partir de 2005 a los empleados se les pide contribuir con una parte del costo). El programa Wegmans de becas para empleados le pagara a un empleado de tiempo completo hasta 2200 dlares al ao y a uno a medio tiempo hasta 1500. No hay restricciones en lo que concierne al campo de estudio o el tipo de diploma que se busque. Desde su lanzamiento, en 1984, la compaa ha contribuido a la educacin de 24 000 empleados por un monto de ms de 77 millones de dlares.

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magnet ismo Y hay otros benecios y prestaciones an menos convencionales. Su vicepresidente, Mark Ferrera, dice: Paso el 95% de mi tiempo ayudando a los empleados y sus estrategias han cubierto prcticamente todo, desde subsidios mensuales para transporte en bus para los empleados del almacn Wegmans en Princeton, New Jersey, hasta patrocinar la celebracin anual del Cinco de Mayo* que los empleados disfrutan aun ms que los clientes. La capacitacin de los empleados de Wegmans tambin es nica en la industria. Si se consigue un puesto en el departamento de carnes o pescados, se espera que el empleado asista a un curso de capacitacin de 30 a 55 horas en el rea pertinente. Algunas veces los programas de capacitacin casi se podran confundir con prebendas. El jefe de quesos, Terri Zodarecky, fue enviado por la compaa, todo pago, a un viaje de diez das por Inglaterra, Francia e Italia para que degustara nuevos productos y aprendiera de los queseros maestros. Directores de otros departamentos y secciones han sido enviados al extranjero para que aprendan sobre vinos, repostera y tcnicas agrcolas orgnicas. Tratar bien a los miembros del equipo es muy importante. Podra conducirnos a una entrada en la lista anual Mejores empresas para trabajar de la revista Fortune. (Wegmans ha aparecido en las primeras cuando no en la primera de las posiciones todos y cada uno de los aos y en 2005 fue postulada para el Hall de la Fama de las Mejores Compaas de la misma revista). Tambin facilita el asunto de contratar y conservar a los mejores talentos. El poder estelar que Wegmans le da al negocio de alimentos y comidas es deslumbrante. Pierre Herm, alguna vez apodado el Picasso de la Repostera por la revista Vogue, ha capacitado a los reposteros de Wegmans de manera que puedan hacer sus tartas, pasteles, masas y bagels tostados a la francesa. El reconocido chef David Bouley (ganador del premio al mejor chef de la James Beard Foundation y propietario de un muy bien posicionado restaurante en la gua Zagat de Nueva York) contribuy al diseo de algunas
* (N. del T.) Una esta mexicana tambin conocida como El da de la batalla de Puebla.

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de manda de las entradas precocidas de Wegmans. El segundo chef a bordo en el local Wegmans en el vecindario de Pittsford, Nueva York, es Charles Saccardi, quien con anterioridad haba trabajado para Thomas Keller, propietario del restaurante French Laundy en el Valle de Napa. Pero an ms importante, Wegmans en efecto les delega a sus talentosos empleados el poder para que satisfagan las necesidades de sus clientes recurriendo a su creatividad y talento, siguiendo su buen criterio antes que las reglas impresas en un manual. Es difcil exagerar el atractivo que lo anterior suscita entre los empleados que realmente valen la pena. Un chef de repostera al que se le pregunt por qu haba abandonado una carrera lucrativa en el mundo de los restaurantes para ingresar a Wegmans, contest sacudiendo los hombros: Lo preguntas en serio? Todos mis viejos amigos de ese mundo quieren venir a trabajar aqu. Aqu estamos haciendo un trabajo mucho ms creativo que el que jams pude hacer en restaurantes. Atraer, contratar y conservar un equipo de este tipo es lo que ha dado vuelo a los cuentos del servicio al cliente que se han hecho legendarios entre los fanticos de Wegmans. Por ejemplo, aquella ancdota del chef de Wegmans que un da rescat a una cliente desesperada porque su pavo de Accin de Gracias no le cupo en el horno, asndole el ave a la mujer en los predios del almacn. Proezas similares a menor escala se repiten todos los das suscitando la emocin de los clientes: por ejemplo, cuando una dependiente asume por s misma ofrecerle una cena gratis a una cliente que no qued muy satisfecha con la anterior o el equipo de empleados que esperan con paraguas para escoltar a los clientes hasta sus automviles cuando se desata un sbito aguacero. Robert Wegman y su hijo Danny han sido ambos grandes creadores de demanda. Pero un gerente general no puede estar en todos lados. Buena parte de la genialidad de Wegmans reside en un sistema que convierte un equipo de treinta mil miembros en creadores ellos mismos de demanda. Resultado nal? Un torrente de demanda sin parangn por esa combinacin de muy buenos alimentos e increbles servicios que ofrece Wegmans. Con todo, los lderes de organizaciones deben recordar que no se puede simplemente comprar un equipo de creadores de demanda. La 62

magnet ismo buena paga ciertamente contribuye a la hora de atraer a los mejores empleados. (Y tambin les ahorra a los empleados la necesidad de buscar segundos empleos y el tiempo que perderan sufriendo por sus nanzas personales). Pero como ensea la experiencia real y conrman muchos estudios experimentales, uno o dos dlares ms no van a desencadenar la pasin de los empleados. La diferencia yace en lo que los psiclogos sociales18 llaman normas o prcticas sociales que operan independientemente de las normas o leyes del mercado en las que se concentran la mayora de los empresarios. Las leyes del mercado ataen el asunto de pagar por lo que recibimos. Su fuerza motriz es el intercambio justo y las conexiones emocionales juegan all un papel mnimo. En contraste, el mundo de las prcticas sociales atae al mundo de la comunidad donde la gente se ayuda una a otra a partir de sentimientos de amistad, mutuo respeto y responsabilidades compartidas sin por ello esperar una contraprestacin inmediata. En este mundo, la contraprestacin nanciera solo es parcialmente relevante en lo que concierne a nuestro comportamiento. Es ms, en este mundo, concentrarse demasiado en el dinero puede llegar a destruir fcilmente el poder positivo de las prcticas y normas sociales. (Intente ofrecerle dinero a su mejor amigo para que le ayude a mover un sof o a su cnyuge por prepararle la comida y ver la rapidez con la que su relacin se deteriora). De manera que la combinacin de normas sociales y leyes del mercado es un importantsimo pero delicado malabar. Wegmans es una de las pocas compaas que ha logrado infundirle a las relaciones con sus empleados el poder tonicante de las normas sociales. Como ocurre con muchos otros empleadores, en Wegmanas tambin hablan de tratar a nuestra gente como si fueran de la familia, salvo que en Wagmans s lo hacen. Si alguien adopta un beb, dicha persona recibe inmediatamente un paquete de ayudas que incluye tiempo libre para darle la bienvenida al recin llegado y un cheque

18 Ver Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: HarperCollins, 2008), captulo 4, The Cost of Social Norms, pp. 67-88.

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de manda para ayudar a sufragar los gastos. Si inicias un curso en la universidad basta entregarle al supervisor encargado el horario de clases a sabiendas de que nos arreglar las horas de manera que se ajusten a nuestra disponibilidad. Circulan historias como la del dependiente que estaba sufriendo lo no dicho debido a una factura de energa vencida, hasta que un buen da descubri que Wegmans haba hablado con la empresa prestadora del servicio para asegurarse de que no le cortaran el servicio. Habiendo sido tratados en verdad como si fueran familia, los empleados de Wegmans devuelven en especie y trasmiten ese mismo sentimiento a los clientes. Es por eso que los almacenes Wegmans y su gente han llegado a hacer parte de la comunidad local que los rodea en muchsima mayor profundidad y medida que otros supermercados. Danny Wegman resume la conanza que depositan en sus empleados: Es nuestro conocimiento lo que puede ayudar al cliente. De manera que lo primero que debemos sacar adelante es nuestra propia gente. Jack DePeters, ejecutivo de la compaa, seala lo mismo al comentar, solo medio en broma, que Wegmans es una compaa de tres mil millones de dlares manejada por cajeros de diecisis aos. Y qu bien la manejan! Los grandes creadores de demanda tienen las agallas que se requieren para escuchar a los clientes. Prcticamente todas las innovaciones que aqu hemos mencionado pueden rastrearse a uno o ms de los empleados de la compaa que realmente escuch a los clientes. Pero veamos a continuacin un caso que ilustra el proceso grca y vvidamente. A inicios de 200819, Wegmans lanz una herramienta de compra en lnea para hacerles la vida ms fcil a sus clientes. Una herramienta bastante buena. Los clientes podan usarla para elaborar sus listas de compra y as asegurarse de que el da que fueran a su Wegmans preferido no olvidaran ninguna de las cosas que necesitaban y que ya estaban preseleccionadas. Los productos en rebaja aparecan resaltados;
19 Ver Wegmans Revamps Online Shopping Tool, Brandweek, febrero 5, 2009, http://www.brandweek.com/bw/content_display/news-and-features/shoppermarketing/e3id425eb6001d58ee74c7da4827b5afcc3.

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magnet ismo era posible encontrar recetas en lnea y seleccionar los ingredientes; las listas eran fciles de imprimir y luego guardar. A los clientes les gustaba la herramienta y Wegmans bien hubiera podido dejar las cosas de ese tamao. La mayora de los minoristas se hubieran sentido orgullosos de haber agregado semejante servicio informtico tan cmodo y con tecnologa del siglo xxi para hacerle la vida ms fcil a sus clientes. Hasta aqu, todo normal. Pero entonces ocurri algo no tan normal. Unos pocos clientes que usaron la herramienta de compra enviaron correos electrnicos a Wegmans o dejaron all mensajes telefnicos con sugerencias para hacer mejoras. Algunos se quejaron de algunos problemas tcnicos que encontraron en el software. Otros enviaron listas con algunas peculiaridades que les gustara ver all. Y en Wegmans los escucharon. Con la ayuda de expertos en el uso de interfaces del Rochester Institute of Technology, Wegmans convoc encuentros con una muestra representativa de clientes usuarios de Wegmans.com, otros que haba encontrado fallas en la herramienta y otros ms que jams la haban usado. Juntos elaboraron e implementaron una serie de cambios al portal en la red y las herramientas de compra que all se ofrecan. Cuando se lanz la versin revisada de las herramientas de compra en febrero de 2009, esta haca gala de un montn de nuevas aplicaciones. Hoy en da el portal permite agregar o quitar artculos de la lista con un mero clic. Al oprimir el botn Inicie su lista aparece una lista para editar a gusto con los veintisis artculos que la gente compra con ms frecuencia. Podemos ir al enlace Bienestar y elaborar all una lista personal que concierne a nuestros asuntos especcos de salud, una dieta baja en sal o sin gluten, por ejemplo. Si optamos por una receta tentadora ofrecida en el portal, inmediatamente todos los ingredientes necesarios se agregan a nuestra lista de compras, en las cantidades necesarias para cada plato. Por ltimo, ingrese el nombre del almacn Wegmans que usted visita con ms frecuencia y podr imprimir su lista en una orden de compra que le indica la distribucin de los productos sobre un plano de ese almacn en particular, as que jams tendr que desandar sus pasos en busca de algn tem que olvid.

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de manda Estas y otras aplicaciones ms se agregaron al portal en la red como resultado directo de los aportes de los clientes. Despus de usar la nueva herramienta de compra en lnea, uno de los clientes de Wegmans, que result ser un informtico profesional, le escribi a la compaa una nota en la que la llam quizs el ms extraordinario software que jams haya usado. Escuchar a los clientes no siempre es fcil. Pero puede dar extraordinarios dividendos. Los grandes creadores de demanda no dejan de experimentar. Crear un producto con magnetismo no es resultado de un desafo que se presenta y enfrenta una nica vez. Los clientes cambian: desarrollan nuevos intereses, necesidades, preferencias y problemas. Y el entorno comercial de los negocios tambin: surge nueva competencia, las tecnologas evolucionan y los distintos sectores econmicos suben y bajan. Los grandes creadores de demanda saben que la tarea de actualizar y mejorar su producto con magnetismo empieza el mismo da que el producto se lanza. Crear una trayectoria maniesta de mejoras signica que los clientes continuarn entusiasmados con el producto y por tanto la demanda seguir en aumento. Wegmans se vanagloria de liderar el negocio de los alimentos al por menor en lo que a innovacin concierne. Casi todo avance importante en la venta de alimentos al por menor ha llegado primero a Wegmans. Alentada por Robert Wegman, la cadena introdujo los cdigos de barra para sus productos a comienzos de la dcada de 1970 y, para 1999, ya era pionera (con Nabisco) en la creacin de un programa conjunto entre fabricante y minorista para planicacin, previsin de ventas y reaprovisionamiento. En 2002, Danny Wegman contribuy al lanzamiento de una campaa a lo largo y ancho de la industria para reducir costosas inexactitudes en los sistemas de proveedor-minorista que condujo, entre otros benecios, a un programa de certicacin por terceros de la informacin relativa a la calidad de los productos en el negocio de los alimentos. En 2007, Wegmans fue uno de los primeros supermercados en probar la tecnologa de identicacin por radiofrecuencias (rd) para ofrecerle a su clientela carne fresca con mayor rapidez. 66

magnet ismo Wegmans es igualmente innovadora en asuntos que van ms all de la tecnologa20. Tambin en 2007, por ejemplo, incentivados por el auge en la demanda de productos alimenticios naturales, Wegmans mont su propia Granja Experimental Orgnica no muy lejos de la casa de Danny Wegman en Canandaigua, Nueva York. A pesar de la continuada relacin de Wegmans con ms de quinientos granjeros locales, la empresa todava tiene problemas para abastecer con abilidad sus suministros de productos orgnicos durante todo el ao para todos sus almacenes (tal y como tambin les ocurre a Walmart, Whole Foods y otras grandes cadenas). La meta de la granja experimental de Wegmans es desarrollar nuevas tcnicas para cultivar productos orgnicos en los fros climas del noreste del pas para que otros horticultores aprendan y emulen. Para 2010, la granja ya abasteca dos tiendas Wegmans y se ufanaba de un par de xitos inesperados, por ejemplo, una cosecha temprana de uva madura y tomates cereza cultivados en invernaderos orgnicos. Estamos muy entusiasmados porque una de nuestras metas es encontrar maneras de extender la temporada de cosecha en el noreste, dijo el jefe de equipo Jim Heberle. Esperbamos tener tomates maduros antes de Memorial Day (Da de los Cados, el ltimo lunes de mayo de cada ao, que celebra en Estados Unidos todos los muertos en combate), y lo logramos!. Los miembros del equipo de Wegmans a todos los niveles participan de la cultura de la experimentacin. Los empleados y trabajadores de primera lnea permanentemente aportan sugerencias de nuevos productos, platos y servicios, muchos de los cuales se prueban y, si tienen xito, se incorporan. Me dejan hacer lo que quiera que se me cruce por la cabeza, cosa que a veces da miedo, dice medio en broma Bill Garner, un dependiente a medio tiempo en la seccin de carnes del almacn de Pittsford, Nueva York. Un buen da, hace unos veinte aos, Maria Benjamin, quien trabajaba en la repostera del mismo local, le habl a Danny Wegman sobre una increble receta de galleticas de
20 Ver Wegmans Reverses Supermarket Supply Chain, Starts Organic Farm, GreenBiz.com, septiembre 12, 2007, http://www.greenbiz.com/print/1498.

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de manda chocolate que haba heredado de sus antepasados italianos. Vendmoslas aqu, la urgi Wegman. Hoy por hoy siguen siendo una de las favoritas de la clientela. Ese espritu abierto a la experimentacin en Wegmans garantiza que, cuando quiera que alguien en la industria alimenticia concibe una innovacin que bien podra hacer a un supermercado un lugar con mayor magnetismo, probablemente sea Wegmans uno de los primeros en incorporarla. Los grandes creadores de demanda protegen su singularidad. Habiendo desarrollado, tras dcadas de ensayos y errores, un singular negocio de venta de comestibles al por menor, Wegmans tambin super con xito uno de los ms difciles desafos en todos los negocios: se abstuvieron de echarlo todo a perder.Y la verdad es que echarlo todo a perder es sumamente fcil. Una de las maneras ms seguras de haber dilapidado la magia de Wegmans hubiera sido expandirse con demasiada rapidez. Haciendo gala de extraordinaria moderacin, la empresa no ha hecho lo anterior. (El hecho de que Wegmans sea una empresa privada y por tanto no sujeta a las presiones por aumentar los mrgenes de benecio a las que estn sometidas muchas de las empresas que cotizan en bolsa ha sido un factor importante en este sentido, aunque, como veremos, tambin ha habido algunas empresas que, a pesar de cotizar en bolsa, no se han dejado seducir por el canto de sirena de la expansin excesiva). A pesar del clamor por parte de clientes a lo largo y ancho del pas que han odo de boca de sus parientes y amigos sobre los encantos legendarios de Wegmans, la compaa abre almacenes nuevos a un ritmo de dos por ao; un ritmo de glaciacin por comparacin. Estn convencidos de que es mejor hacerlo bien que hacerlo rpido. En consecuencia, cuando se pone en marcha un nuevo Wegmans, son meses de investigacin, planicacin, contratacin y capacitacin los que anteceden el proceso. Gerentes de seccin con aos de experiencia en otros almacenes Wegmans se convocan para que contribuyan para hacer que el nuevo local empiece como Dios manda: un repostero de Pennsylvania, un experto en pescados y mariscos de

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magnet ismo Maryland, un carnicero de Nueva Jersey. Docenas de empleados de planta de otras tiendas Wegmans vuelan al nuevo lugar a cumplir tareas temporales. Seis semanas antes de abrir el nuevo local, todo el personal recin contratado asiste a un programa de orientacin un da entero sobre los valores de Wegmans llamado Vivir lo que somos y al nal del da cada uno se lleva a su casa un dvd editado en el que se compilan los sucesos del da con todo y msica para que lo compartan con sus familias. Para el da de la inauguracin, cualquiera pensara que el Wegmans que se acaba de visitar llevara aos funcionando. Tal es la uidez con la que opera todo. Un logro sumamente importante ya que la inauguracin de un nuevo Wegmans es un gigantesco evento comunitario que implica minucioso examen y, con frecuencia, atrae ms visitantes en un solo da que los que visitan un supermercado promedio en una semana.

La historia de Wegmans deja claro que crear un producto con magnetismo y luego conservar ese magnetismo a lo largo de los aos y las dcadas, no es un asunto sencillo, lo que nos lleva a quiz la ms importante de todas las preguntas, por lo menos desde la perspectiva de cualquier persona que quiera convertirse en un creador de demanda: Cules son los benecios? Acaso es posible no escatimar recursos a los empleados, invertir en enormes almacenes y existencias y ofrecer unos niveles de atencin al cliente sin parangn y, aun as, lograr unas utilidades decentes en una industria famosa por sus estrechos mrgenes, como lo es la venta al por menor de comestibles? Si lo hacemos al modo de Wegmans, la respuesta es s. Sus mrgenes de operacin son casi el doble de los que dejan las cadenas ms grandes, mayores incluso que los mrgenes de los reconocidos comerciantes de productos alimenticios orgnicos Whole Foods, y ventas semanales por pie cuadrado de espacio de 14 dlares, muy por encima del promedio que es de 9.39.

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de manda La explicacin del xito econmico de Wegmans21 es esencialmente sencilla. Se remonta al tema que da inicio a este captulo, a saber, el poder de un producto con magnetismo, vvida y grcamente ilustrado por los resultados de la siguiente investigacin tomada de un estudio sobre el negocio de los supermercados por parte de la organizacin Gallup:
Cuando se trata de una cadena lder de supermercados, la prueba importante de una conexin emocional se encuentra en la relacin que se establece entre el nmero de visitantes y la cantidad de dinero que gastan durante tales visitas. Los compradores que quedaron menos que sumamente satisfechos, es decir, aquellos que marcaron 1, 2, 3 o 4 en una escala de 1 a 5, visitaron esta cadena 4.3 veces al mes y gastaron un promedio de 166 dlares durante ese mes. Aquellos que quedaron sumamente satisfechos pero no mostraban una fuerte conexin emocional (es decir, no estaban tambin totalmente comprometidos), en efecto, visitaron la cadena con menos frecuencia (4.1 veces al mes) y gastaron menos (144). En este caso la satisfaccin del cliente no le agreg valor al almacn. Sin embargo, cuando Gallup examin a los clientes que estaban muy satisfechos y emocionalmente conectados al almacn clientes que Gallup llama totalmente comprometidos surgi una relacin con el cliente muy distinta [la bastardilla es nuestra]. Estos clientes visitaron el almacn 5.4 veces y gastaron 210 al mes. Al parecer, no todos los clientes sumamente satisfechos son iguales. Aquellos que adems tiene una conexin emocional fuerte visitaron la cadena un 32% ms veces y gastaron 46% ms dinero que aquellos sin vnculo emocional. Satisfaccin sin compromiso?: ningn valor. Satisfaccin con compromiso?: invaluable.

21 Ver William J. McEwen and John H. Fleming, Customer Satisfaction Doesnt Count, Gallup Organization, marzo 13, 2003, http://www.adobe.com/engagement/pdfs/gmj_customer_satisfaction.pdf.

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magnet ismo Gallup atribuye la diferencia (en resultados) entre la mera satisfaccin con la oferta de un supermercado y el compromiso con este a la conexin emocional del cliente con el almacn. Como hemos visto, el atractivo emocional es el ingrediente clave que los grandes creadores de demanda incorporan a sus productos, por lo dems perfectamente funcionales para generar la atraccin con magnetismo. Cuando los clientes estn comprometidos, se convierten en promulgadores y fuente de nuevas ideas para grandes productos y servicios. As, la cantidad de dinero que la compaa debe invertir en publicidad y mercadeo se reduce; las utilidades disponibles para atender an mejor a los clientes aumenta; las mejoras innovadoras basadas en las sugerencias de los clientes ayudan a Wegmans a hacerse an mejor, y las conversaciones entusiastas sobre la compaa atraen un incremento en el torrente de demanda. El poder de esta poderosa espiral ascendente es potencialmente ilimitada. Y todo empieza con un producto con magnetismo. La ventaja del 46% que Gallup descubri en las ventas de las que disfrutan almacenes emocionalmente atractivos como Wegmans es el tamao de la brecha del magnetismo, y representa el enorme torrente de demanda que surge cuando un producto es algo ms que meramente bueno; incluso que meramente muy bueno; cuando es un producto con magnetismo.

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