Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?

de Rafael Alfredo Diaz Real - jueves, 31 de octubre de 2013, 18:44 Competencias: El objetivo de este foro es intercambiar opiniones sobre el uso de las prcticas de administracin y direccin de proyectos por las grandes empresas internacionales y determinar si el uso o no de dichas prcticas influye en los resultados de crecimiento de dichas empresas. Descripcin/Preguntas del foro: Las grandes empresas petroleras usualmente tienen procedimientos y metodologas para desarrollar los grandes proyectos de crecimiento y desarrollo, como lo sera la construccin o ampliacin de refineras o complejos petroqumicos. Esta pregunta tiene el objetivo de que el alumno identifique las mejores prcticas que realizan estas empresas y las puedan resumir para su mejor entendimiento, as como argumentar sus pros y contras. Proceso: Leer los recursos de la semana 2. Leer los recursos recomendados para este foro: Desarrollo sustentable en zonas afectadas por proyectos petroleros o Describir con base en la lectura sus opiniones y anlisis de cmo llevan a cabo las empresas petroleras sus procesos de gestin de proyectos. Recursos:
o o

Se plantea leer la informacin de los siguientes sitios: http://total.com/en/energies-expertise/oil-gas/explorationproduction/projects-achievements o http://www.statoil.com/en/EnvironmentSociety/SustainabilityMain/St akeholderEngagement/Pages/default.aspx o http://www.pdvsa.com/interface.sp/database/fichero/free/7364/1568. PDF pgs. 13 a 20 o http://www.braziloilandgas.com/supplements/Petrobras_Well_Tech nology.pdf pgs. 12 a 14 o Cualquier otra lectura de empresas petroleras como: PetroCanada, Exxon, Aramco Oil, Total, Chevron, Conoco Philips, PEMEX, etc., sobre cmo desarrollan sus proyectos. Evaluacin: No hay respuestas correctas o incorrectas, se pretende que el participante transmita su experiencia razonada a otros participantes de cmo se benefician las industrias petroleras de una adecuada gestin de proyectos.
o

5 puntos Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Diana Vanessa Giraldo Velasquez - viernes, 22 de noviembre de 2013, 17:10 Buenas tardes, Apreciado tutor y compaeros, despus de leer la literatura recomendada y otros recursos en internet, a continuacin presento mi opinin acerca de la pregunta Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras? Hoy en da todas las empresas requieren llevar a cabo ms y ms proyectos, adems de continuar con la operacin diaria lo ms eficientemente posible. Todas en algn momento tienen la necesidad de encarar un proyecto, propio o tal vez implementado por un tercero. Por lo tanto, es necesario tener un plan para afrontarlo y desarrollarlo de forma tal que sea posible lograr los objetivos planteados. Por tal razn, todas las empresas, grandes o pequeas deben contar con personal entrenado en direccin y manejo de proyectos, lo cual garantizar un optimo uso de los recursos, aprovechando cada accin al mximo, buscando el bienestar de la compaa. En la industria petrolera, los proyectos no solo significan perder dinero, sino confiabilidad, grandes oportunidades de negocio, perdida ambiental, social, todo esto ligado a que las zonas de influencia son bastantes y los riesgos de este tipo de compaas son altos, por lo tanto los estndares manejados han sido los ms altos. Planear, controlar e implementar los planes de desarrollo de campos petroleros, puede ser la clave entre el xito o el fracaso de las empresas. Es por esto que, generalmente, es usado un sistema basado en muchas llaves de puertas identificados como oportunidades para el plan de proyecto. Desde la perspectiva del director, los sistemas integran gran cantidad de variables que abarca desde la localizacin del pozo a perforar hasta las relaciones futuras con la comunidad. En las grandes compaas petroleras, los departamentos de proyectos estn conformados por grupos interdisciplinarios, que trabajan de la mano desde todas sus experiencias, con el fin de disear y gestionar cada proyecto de la mejor manera, logrando que sea rentable y exitoso, es por esto que las compaas lderes en el sector cada da van creciendo mucho ms, pues implementan las mejores prcticas, para obtener los mejores resultados. Tambin encontramos que, la metodologa FEL es utilizada en el planeamiento de pozos; la experiencia internacional confirma que los proyectos basados en la buena caracterizacin de los yacimientos, con buenos estudios ssmicos, de rocas y anlisis de fluido, unidos a un buen plan de pozos muestra un uso racional de tiempo y recursos, sin desviarse de los esperados.

Finalmente, cabe resaltar que la industria petrolera es y seguir siendo pionera en aplicacin de muchas metodologas tanto de direccin de proyectos, como tecnolgicas, y esto debido a los altos costos de inversin que se tienen a la hora de realizar los proyectos. Es por esto, que las empresas manejan grandes presupuestos se sitan entre las ms poderosas del mundo. Cordial saludo, Diana Vanessa Giraldo Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Rafael Alfredo Diaz Real - viernes, 22 de noviembre de 2013, 22:44 Gracias Diana por tu aportacin El manejo de los riesgos (4o prrafo) implica el uso de varias tcnicas y herramientas. Aqu el problema no es solamente el identificarlos bien, sino comunicarlos bien, tanto en la cadena de ejecutantes del proyecto como los que los redactan para identificarlos.

Descripcin
El HAZOP es una tcnica de identificacin de riesgos inductiva basada en la premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operabilidad, se producen como consecuencia de una desviacin de las variables de proceso con respecto a los parmetros normales de operacin en un sistema dado y en una etapa determinada. Por tanto, ya se aplique en la etapa de diseo, como en la etapa de operacin, la sistemtica consiste en evaluar, en todas las lneas y en todos los sistemas las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo como discontinuo. La tcnica consiste en analizar sistemticamente las causas y las consecuencias de unas desviaciones de las variables de proceso, planteadas a travs de unas "palabras gua". El mtodo surgi en 1963 en la compaa Imperial Chemical Industries, ICI, que utilizaba tcnicas de anlisis crtico en otras reas. Posteriormente, se generaliz y formaliz, y actualmente es una de las herramientas ms utilizadas internacionalmente en la identificacin de riesgos en una instalacin industrial. La realizacin de un anlisis HAZOP consta de las etapas que se decriben a continuacin.

Etapas
1. Definicin del rea de estudio

Consiste en delimitar las reas a las cuales se aplica la tcnica. En una determinada instalacin de proceso, considerada como el rea objeto de estudio, se definirn para mayor comodidad una serie de subsistemas o lneas de proceso que corresponden a entidades funcionales propias: lnea de carga a un depsito, separacin de disolventes, reactores, etc. 2. Definicin de los nudos En cada uno de estos subsistemas o lneas se debern identificar una serie de nudos o puntos claramente localizados en el proceso. Por ejemplo, tubera de alimentacin de una materia prima a un reactor, impulsin de una bomba, depsito de almacenamiento, etc. Cada nudo deber ser identificado y numerado correlativamente dentro de cada subsistema y en el sentido del proceso para mejor comprensin y comodidad. La tcnica HAZOP se aplica a cada uno de estos puntos. Cada nudo vendr caracterizado por variables de proceso: presin, temperatura, caudal, nivel, composicin, viscosidad, etc. La facilidad de utilizacin de esta tcnica requiere reflejar en esquemas simplificados de diagramas de flujo todos los subsistemas considerados y su posicin exacta. El documento que acta como soporte principal del mtodo es el diagrama de flujo de proceso, o de tuberas e instrumentos, P&ID. 3. Aplicacin de las palabras gua Las "palabras gua" se utilizan para indicar el concepto que representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que entran o salen de un elemento determinado. Se aplican tanto a acciones (reacciones, transferencias, etc.) como a parmetros especficos (presin, caudal, temperatura, etc.). La tabla de abajo presenta algunas palabras gua y su significado. Palabra gua
NO

Significado
Ausencia de la variable a la cual se aplica

Ejemplo de desviacin
No hay flujo en una lnea

Ejemplo de causas originadoras

Bloqueo; fallo de bombeo; vlvula cerrada o atascada; fuga; vlvula abierta; fallo de control Presin de descarga reducida; succin presurizada; controlador saturado; fuga; lectura errnea de instrumentos Fuegos exteriores; bloqueo; puntos calientes; explosin en reactor; reaccin descontrolada Fallo de bombeo; fuga; bloqueo parcial; sedimentos en lnea; falta de carga; bloqueo de vlvulas Prdidas de calor; vaporizacin; venteo bloqueado; fallo de sellado

Ms flujo (ms caudal) MS Aumento cuantitativo de una variable Ms temperatura

Menos caudal MENOS Disminucin cuantitativa de una variable Menos temperatura

INVERSO

Analiza la inversin en el sentido de la variable. Se obtiene el efecto contrario al que se pretende

Flujo inverso

Fallo de bomba; sifn hacia atrs; inversin de bombeo; vlvula antirretorno que falla o est insertada en la tubera de forma incorrecta Entrada de contaminantes del exterior como aire, agua o aceites; productos de corrosin; fallo de aislamiento; presencia de materiales por fugas interiores; fallos de la puesta en marcha Concentracin demasiado baja en la mezcla; reacciones adicionales; cambio en la alimentacin Puesta en marcha y parada; pruebas e inspecciones; muestreo; mantenimiento; activacin del catalizador; eliminacin de tapones; corrosin; fallo de energa; emisiones indeseadas, etc.

ADEMS DE

Aumento cualitativo. Se obtiene algo ms que las intenciones del diseo

Impurezas o una fase extraordinaria

PARTE DE

Disminucin cualitativa. Parte de lo que debera ocurrir sucede segn lo previsto

Disminucin de la composicin en una mezcla

DIFERENTE DE

Actividades distintas respecto a la operacin normal

Cualquier actividad

4. Definicin de las desviaciones a estudiar Para cada nudo se plantea de forma sistemtica todas las desviaciones que implican la aplicacin de cada palabra gua a una determinada variable o actividad. Para realizar un anlisis exhaustivo, se deben aplicar todas las combinaciones posibles entre palabra gua y variable de proceso, descartndose durante la sesin las desviaciones que no tengan sentido para un nudo determinado. Paralelamente a las desviaciones se deben indicar las causas posibles de estas desviaciones y posteriormente las consecuencias de estas desviaciones. En la tabla anterior se presentan algunos ejemplos de aplicacin de palabras gua, las desviaciones que originan y sus causas posibles. 5. Sesiones HAZOP Las sesiones HAZOP tienen como objetivo la realizacin sistemtica del proceso descrito anteriormente, analizando las desviaciones en todas las lneas o nudos seleccionados a partir de las palabras gua aplicadas a determinadas variables o procesos. Se determinan las posibles causas, las posibles consecuencias, las respuestas que se proponen, as como las acciones a tomar. Toda esta informacin se presenta en forma de tabla que sistematiza la entrada de datos y el anlisis posterior. A continuacin se presenta el formato de recogida del HAZOP aplicado a un proceso continuo. Planta: Sistema:
Nud o Palabr a gua Desviaci n de la variable Posible s causas Consecuencia s Respuest a Sealizaci n Accione sa tomar Comentario s

El significado del contenido de cada una de las columnas es el siguiente:

Columna
Posibles causas Consecuencias

Contenido
Describe numerndolas las distintas causas que pueden conducir a la desviacin Para cada una de las causas planteadas, se indican con la consiguiente correspondencia en la numeracin las consecuencias asociadas Se indicar en este caso: 1. Los mecanismos de deteccin de la desviacin planteada segn causas o consecuencias: por ejemplo, alarmas 2. Los automatismos capaces de responder a la desviacin planteada segn las causas: por ejemplo, lazo de control

Respuesta del sistema

Acciones a tomar

Propuesta preliminar de modificaciones a la instalacin en vista de la gravedad de la consecuencia identificada o a una desproteccin flagrante de la instalacin Observaciones que complementan o apoyan algunos de los elementos reflejados en las columnas anteriores

Comentarios

En el caso de procesos discontinuos, el mtodo HAZOP sufre alguna modificacin, tanto en su anlisis como en la presentacin de los datos finales. Las sesiones HAZOP se llevan a cabo por un equipo de trabajo multidisciplinar cuya composicin se describe con detalle ms abajo en el apartado de recursos necesarios.

6. Informe final El informe final consta de los siguientes documentos: o Esquemas simplificados con la situacin y numeracin de los nudos de cada subsistema. o Formatos de recogida de las sesiones con indicacin de las fechas de realizacin y composicin del equipo de trabajo. o Anlisis de los resultados obtenidos. Se puede llevar a cabo una clasificacin cualitativa de las consecuencias identificadas. o Listado de las medidas a tomar. Constituye una lista preliminar que debera ser debidamente estudiada en funcin de otros criterios (coste, otras soluciones tcnicas, consecuencias en la instalacin, etc.) y cuando se disponga de ms elementos de decisin. o Lista de los sucesos iniciadores identificados.

mbito de aplicacin
La mayor utilidad del mtodo se realiza en instalaciones de proceso de relativa complejidad o en reas de almacenamiento con equipos de regulacin o diversidad de tipos de trasiego. Es uno de los mtodos ms utilizados que depende en gran medida de la habilidad y experiencia de los miembros del equipo de trabajo para identificar todos los riesgos posibles.

En plantas nuevas o en fase de diseo, puede ayudar en gran medida a resolver problemas no detectados inicialmente. Adems, las modificaciones que puedan surgir como consecuencia del estudio pueden ser ms fcilmente incorporadas al diseo. Por otra parte, tambin puede aplicarse en la fase de operacin y en particular ante posibles modificaciones.

Recursos necesarios
El grupo de trabajo estable estar constituido por un mnimo de cuatro personas y por un mximo de siete. Podr invitarse a asistir a determinadas sesiones a otros especialistas. Se designar a un coordinador/director del grupo, experto en HAZOP, y que podr ser el tcnico de seguridad, y no necesariamente una persona vinculada al proceso. Aunque no es imprescindible que lo conozca en profundidad, si debe estar familiarizado con la ingeniera de proceso en general. Funciones del coordinador/director del grupo Recoger la informacin escrita necesaria de apoyo. Planificar el estudio. Organizar las sesiones de trabajo. Dirigir los debates, procurando que nadie quede en un segundo trmino o supeditado a opiniones de otros. o Cuidar que se aplica correctamente la metodologa, dentro de los objetivos establecidos, evitando la tendencia innata de proponer soluciones aparentes a problemas sin haberlos analizado suficientemente. o Recoger los resultados para su presentacin. o Efectuar el seguimiento de aquellas cuestiones surgidas del anlisis y que requieren estudios adicionales al margen del grupo. El grupo debe incluir a personas con un buen conocimiento y experiencia en las diferentes reas que confluyen en el diseo y explotacin de la planta.
o o o o

Una posible composicin del grupo podra ser la siguiente: Conductor/director del grupo - Tcnico de seguridad. Ingeniero de proceso - Ingeniero del proyecto. Qumico - investigador (si se trata de un proceso qumico nuevo o complejo). o Ingeniero de instrumentacin. o Supervisor de mantenimiento. o Supervisor de produccin. Soportes informticos
o o o

Se han desarrollado una serie de cdigos informticos que permiten sistematizar el anlisis y registrar las sesiones de HAZOP de forma directa. Entre ellos se pueden citar los siguientes:

o o o o o o

Programa de Du Pont, desarrollado por la compaa Du Pont de Nemours HAZSEC, compaa tcnica HAZOP, de ITSEMAP PHAWORKS V1, anlisis, preparacin de informes de Primatech, USA DDM-HAZOP, anlisis y preparacin de informes de Dyadem, Canad HAZTRAC, compaa tcnica

Ventajas e inconvenientes del mtodo

El mtodo, principalmente cubre los objetivos para los que se ha diseado, y adems:
o o o o

Los
o

Es una buena ocasin para contrastar distintos puntos de vista de una instalacin. Es una tcnica sistemtica que puede crear, desde el punto de vista de la seguridad, hbitos metodolgicos tiles. El coordinador mejora su conocimiento del proceso. No requiere prcticamente recursos adicionales, con excepcin del tiempo de dedicacin. principales inconvenientes, pueden ser: Al ser una tcnica cualitativa, aunque sistemtica, no hay una valoracin real de la frecuencia de las causas que producen una determinada consecuencia, ni tampoco el alcance de la misma. Las modificaciones que haya que realizar en una determinada instalacin como consecuencia de un HAZOP, deben analizarse con mayor detalle adems de otros criterios, como los econmicos. Los resultados que se obtienen dependen en gran medida de la calidad y capacidad de los miembros del equipo de trabajo. Depende mucho de la informacin disponible, hasta tal punto que puede omitirse un riesgo si los datos de partida son errneos o incompletos.

o o

El formato de la tabla de recogida de datos y anlisis HAZOP de una sesin aplicado a la palabra gua NO y a la perturbacin NO FLUJO, sera como sigue: ANLISIS DE OPERABILIDAD EN PLANTA DE DIMERIZACIN DE OLEFINA Lnea comprendida entre alimentacin desde tanque intermedio a depsito regulador
Palabra gua NO Desviacin Causas posibles Consecuencias Medidas a tomar

No flujo

1. Inexistencia de hidrocarburo en tanque intermedio

Paralizacin del proceso de reaccin esperado.

a) Asegurar buena comunicacin con el operario del tanque intermedio

Formacin de polmero en el intercambiador de calor

b) Instalar alarma de nivel mnimo LIC en depsito regulador Cubierto por b)

2. Bomba J1 falla (fallo de motor, circuito de maniobra, etc.) 3. Conduccin bloqueada, vlvula cerrada por error o LCV falla cerrando paso al fluido

Como apartado 1

Como apartado 1

Cubierto por b)

Bomba J1 sobrecargada

c) Instalar sistema de desconexin automtica para proteccin de bombas d) Verificar el diseo de los filtros de las bombas J1

4. Rotura de conduccin

Como apartado 1 Hidrocarburo descargado en rea adyacente a va pblica

Cubierto por b) e) Implantar inspeccin regular de la conduccin mediante rondas peridicas

Posteriormente se aplicaran otras palabras gua a otras variables del sistema.

Bibliografa
1. AMERICAN INSTITUTION OF CHEMICAL ENGINERS. Guidelines for Hazard Evaluation Procedures, 1985. 2. LEES, FRANK P. Loss Prevention in the Process Industries, 1995. 3. DIVISION OF TECHNOLOGY FOR SOCIETY (TNO). ASOCIACIN PARA LA PREVENCIN DE ACCIDENTES (APA). Curso Superior de Anlisis de Riesgos, 1989. 4. DIRECCIN GENERAL DE PROTECCIN CIVIL. Gua tcnica. Mtodos cualitativos para el anlisis de riesgos, 1994. 5. O.I.T. Major Hazard Control, 1988. 6. NOTA TCNICA DE PREVENCIN N 238. Los anlisis de peligros y de operabilidad en las instalaciones de proceso. INSHT, 1989. Saludos Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Jose Dario Cabrera Ramirez - sbado, 23 de noviembre de 2013, 18:51
Foro Semana 02.pdf

Cordial saludo para todos Adjunto mi participacin

Quedo atento Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Rafael Alfredo Diaz Real - domingo, 24 de noviembre de 2013, 02:00

Gracias Jos por tu aportacin

Complementado los detalles del ciclo de vida de un proyecto. Los proyectos se dividen en fases con objeto de facilitar su gestin, mejorar el control, y mantener el proyecto alineado con los objetivos. Cada una de las fases del proyecto culmina con la realizacin de uno o varios entregables (plan de negocio, especificacin, documento de diseo preliminar, plan de pruebas, etc). Las fases suelen tomar el nombre del de alguno de sus entregables (por ejemplo, fase de diseo, fase de ensayos). Adems, cada una de las fases puede considerarse como un subproyecto en s mismo con fases especficas diferenciadas. El fin de cada fase viene acompaado de un proceso de revisin cuyo objeto es: Revisar los entregables obtenidos en la fase antes de proceder a su aceptacin por el sponsor o cliente. o Evaluar el rendimiento del proyecto hasta la fecha prediciendo su actuacin futura. o Determinar si el proyecto debe proceder o no a la fase siguiente. Para ello ser necesario en muchos casos revisar el plan de negocio del proyecto. o Revisin del plan de proyecto. Puede producirse un solapamiento entre fases consecutivas durante el ciclo de vida del proyecto. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto, siendo conveniente distinguir este concepto del de ciclo de vida del producto del proyecto.
o

Un proyecto tiene un ciclo de vida, que es la secuencia de actividades necesarias hasta alcanzar el producto del proyecto. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto cubre desde la realizacin del estudio de viabilidad, especificacin de requisitos, diseo del producto, fabricacin y pruebas, hasta su entrega para su uso operacional.

El horizonte temporal del concepto ciclo de vida del producto es ms amplio, abarcando desde la idea o necesidad razn de ser del proyecto hasta la fase de retirada del proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto es importante ya que define las actividades de transicin al comienzo y final del mismo, y por tanto las interfases con la organizacin ejecutante. Por ejemplo, la organizacin ejecutante deber definir procedimientos de tratamiento de ideas y sugerencias antes de que stas sean consideradas proyectos. De igual modo, podr elaborar procedimientos de reasignacin de personal una vez concluido el proyecto. Aunque la definicin de ciclo de vida y la definicin de fases es normalmente diferente segn el tipo de producto y/o sector industrial de que se trate, todos ellos comparten caractersticas comunes: El uso de recursos es bajo al comienzo, aumenta a medida que avanza el proyecto, y decrece al final. o La probabilidad de completar con xito el proyecto aumenta a medida que el proyecto avanza como consecuencia de la disminucin del riesgo y de la incertidumbre. o La capacidad para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto (coste final producto, calidad, plazo entrega) es alta al principio y baja al final. Esto es consecuencia directa del aumento de coste de realizar cambios a medida que el proyecto avanza. A continuacin presentamos las fases del ciclo de vida de un proyecto genrico, sin pretensin de generalidad ni en lo referente a sus nombres, nmero de fases, o las actividades y entregables de cada una de ellas. stas pueden cambiar segn el tipo de proyecto.
o

Fase de Definicin Esta fase comienza a partir de la identificacin de una idea que tiene el potencial de convertirse en una nueva actividad o proyecto dentro de la organizacin. Esta idea puede ser una necesidad, una solucin original para resolver un problema,

Imgenes y recursos Imgenes

Determinacin de los requisitos del proyecto.

una oportunidad o amenaza del entorno, una nueva regulacin que es preciso implantar, el desarrollo de una tecnologa que pueda dar lugar a una ventaja competitiva, etc. Si alguien con autoridad dentro de la organizacin ejecutante piensa que la idea planteada merece consideracin preliminar como proyecto y debe ser analizada ms en detalle (no emplear mucho esfuerzo en esta decisin ya que la decisin de acometer el proyecto se tomar en un instante posterior) la organizacin ejecutante nombrar un sponsor y un responsable de fase. ste ltimo podr pertenecer a diferentes departamentos de la organizacin ejecutante (marketing, desarrollo de negocio, I+D+i, proyectos, etc), pudiendo coincidir con el director de proyecto definitivo caso de acometerse el proyecto, y reportar al sponsor. El objetivo

fundamental de esta fase es establecer los objetivos del proyecto de acuerdo a las necesidades o requisitos del cliente y sponsor. No siempre las necesidades del cliente vienen claramente definidas y aun cuando as sea, es preciso traducirlas o plasmarlas en objetivos o requisitos de proyecto (de alcance, calidad, costes y plazos) a partir de los cuales pueda gestionarse el proyecto. Un proyecto no puede gestionarse a partir de necesidades de cliente, sino a travs de objetivos especficos, medibles, realistas y relacionados con el tiempo. As por ejemplo, en el caso de proyectos desarrollados para el mercado, en los que todos los clientes son potenciales, ser necesario realizar una estimacin cualitativa y cuantitativa de la demanda (encuestas, ensayos piloto, etc) para determinar caractersticas del producto tales como: precio venta, caractersticas

funcionales, lanzamiento (time to market), entre otras. A partir de stas, ser posible establecer los objetivos del proyecto (coste, plazo, alcance, calidad, etc). Los objetivos constituyen el que del proyecto. Este proceso es esencial para alcanzar el xito en el proyecto ya que unos objetivos mal planteados conducirn al fracaso del proyecto, aun cuando la gestin sea adecuada y se alcancen todos los objetivos. Adems de importante es un proceso que puede requerir considerable esfuerzo. Por ejemplo, si el proyecto se desarrolla para un cliente interno ser preciso coordinar a todos los stakeholders (clientes, usuarios, etc) para establecer los objetivos. Lo mismo sucede en un proyecto que se lanza al mercado, donde ser preciso realizar un estudio de mercado para determinar los objetivos o caractersticas del producto final (calidad, alcance,

instante de lanzamiento, precio de venta ,etc.). Una vez establecidos stos ser posible elaborar el plan de proyecto que incluir plazos, costes, recursos necesarios, riesgos y contingencias asociadas del proyecto. La fase de definicin es fundamentalmente una fase de planificacin. En todo proyecto debe existir cierta proporcionalidad entre el esfuerzo de planificacin y el esfuerzo de ejecucin. Tan malo es intentar conseguir un plan perfecto que considere hasta el ltimo detalle, como un proyecto sin plan. Es preciso planificar el trabajo para despus trabajar segn el plan. Muchos proyectos fallan debido a que se comienza a ejecutar a partir de una planificacin pobre, lo que suele traducirse en numerosos cambios, sobrecostes, y retrasos. La planificacin inteligente es una de las claves del xito de la direccin del

proyecto. El plan de negocio es el entregable principal de esta fase. El plan de negocio es una descripcin de las razones por las que se acomete el proyecto junto con la justificacin del mismo, basada en la estimacin de costes, duraciones, riesgos y de los beneficios esperados. El plan de negocio debe contestar por tanto a las preguntas de: QUE objetivos se pretende alcanzar, PORQU es importante alcanzarlos, y COMO y CUANDO se alcanzarn. El plan de negocio se compone de:
o

o o

Razones que justifican el proyecto. Identificacin de diversas alternativas u opciones que permitan alcanzar los objetivos. Estrategia de proyecto. Beneficios esperados de acometer el proyecto (o consecuencias

negativas si no se acomete). o Estimacin de costes, plazos y cronograma, y riesgos. Esta informacin se tomar del plan de proyecto (ver ms abajo). o Anlisis y valoracin de la inversin. El documento que autoriza el proyecto formalmente dentro de la organizacin asignndole recursos y nombrando un director de proyecto recibe el nombre de acta de proyecto o project charter. Es el documento de orden o mandato utilizado por la organizacin ejecutante para que se inicie el proyecto. El acta de proyecto puede considerarse como un contrato entre el director de proyecto y el sponsor de la organizacin ejecutante. El rol de sponsor de proyecto es esencial tanto cuando el proyecto se realiza para un cliente externo como para un cliente externo (proyecto bajo contrato). El acta de proyecto deber

identificar tanto al cliente como al sponsor del proyecto. El sponsor es el mximo responsable del contenido del acta de proyecto ante la organizacin ejecutante (y por tanto tambin del plan de negocio que sirve como input al acta de proyecto y contiene la justificacin del proyecto). La organizacin ejecutante deber identificar el nivel organizacional mnimo que debe tener el sponsor para actuar como tal (responsable funcional, responsable de programas, etc), su nivel autoridad para la toma de decisiones, y el rgano al que debe reportar. Adems de la autoridad para iniciar el proyecto dotndolo de fondos y recursos y el nombramiento del director de proyecto, el acta de proyecto debe contener los objetivos de alto nivel del proyecto: coste, duracin, calidad esperada, descripcin del alcance a alto nivel, y la justificacin o beneficios esperados

del proyecto.

Fase de Diseo Una vez tomada la decisin de acometer el proyecto la primera actividad que debe realizar el director de proyecto es constituir el equipo de proyecto. En el caso de grandes proyectos esta actividad comenzar en la fase de definicin anterior, ya que el trabajo a realizar puede ser considerable debido a la dimensin del proyecto, constituyendo la fase de definicin o viabilidad un proyecto en s misma. La constitucin del equipo siempre llevar asociada en mayor o menor medida la negociacin con los dueos de los recursos normalmente responsables funcionales de la organizacin ejecutante- sobre

las personas que trabajarn en el proyecto. La asignacin de personas debe llevarse a cabo de acuerdo a las competencias y experiencia requeridas por el proyecto, por lo que es necesario que el director de proyecto las defina con claridad. Es importante adems que la asignacin se produzca con la mayor prontitud posible ya que las personas de ms vala son siempre las ms demandadas por otros proyectos y actividades, y el xito de nuestro proyecto depender en gran medida de la calidad de los miembros del equipo de proyecto. Si esperamos a que alguien nos asigne recursos sin mas, posiblemente obtengamos los recursos menos tiles de los distintos departamentos de la organizacin. En proyectos con mltiples fases, en

los que pueden requerirse diversas competencias a lo largo de las distintas fases, el director de proyecto deber ir modificando el equipo de proyecto al inicio de cada fase. Los objetivos fundamentales de la fase de diseo son los siguientes:
o

Desarrollo de una solucin o diseo que permita satisfacer los requisitos del cliente (no slo en trminos de calidad, sino tambin en trminos de coste y plazo) de manera que todas y cada una de las caracterstica s de diseo sean trazables a los requisitos de cliente y viceversa. En el caso de existir diversas

alternativas de diseo, el director de proyecto deber analizar las mismas de acuerdo a los objetivos de proyecto, eligiendo aquella que maximice la probabilidad de xito del proyecto. Si alguna alternativa mereciera consideraci n, pero precisara de una modificacin de objetivos, deber consultar al sponsor o patrocinador del proyecto. Elaboracin de una filosofa o estrategia de pruebas que permita detectar en una fase posteriorincumplimie ntos de los requisitos por parte de

la solucin adoptada para as proceder a su correccin. sta consistir bsicamente en determinar entre otros: 1.Como se demostrar cada uno de los requisitos de cliente (ensayo, anlisis, simulacin, etc), 2. Nmero de prototipos, etc. o Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado. Los entregables de la fase de diseo son, adems de la solucin o diseo y la estrategia de pruebas arriba mencionadas, la actualizacin del plan de proyecto a partir de la informacin disponible al acabar

la fase.

Construccin y Pruebas El objetivo fundamental de esta fase es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente para as alcanzar los objetivos del proyecto. Para ello ser preciso:
o

Fabricar, construir, o integrar el producto de acuerdo al diseo de la fase anterior y de manera que ste no pierda sus caractersticas debido a una fabricacin defectuosa. En algunos proyectos el producto ser nico, como por ejemplo sucede en un proyecto de construccin de un oleoducto, donde se entregar al cliente el nico producto fabricado. En otros casos, como en un

proyecto de desarrollo de un vehculo, se fabricarn mlti ples prototipos hasta llegar al producto final. Elaborar el plan de pruebas de acuerdo a la estrategia definida en la fase anterior. Para ello se proceder a: 1.Revisar la estrategia de acuerdo al diseo realizado definiendo los diferentes niveles de prueba (componente, mdulo, sistema), 2. Elaborar procedimientos de prueba para los diferentes niveles, 3. Identificar los equipos y tiles de ensayo precisos. Validar y depurar el diseo modificando el mismo si fuera necesario a la vista de los resultados de las pruebas. En algunos

proyectos, se distingue entre: 1. pruebas de diseo cuyo objeto es validar el enfoque de diseo realizado utilizando prototipos o modelos de ingeniera y 2. pruebas de calificacin cuy o objetivo es demostrar que el producto cumple con los requisitos de cliente plasmados en una especificacin utilizando prototipos o modelos de calificacin. Lgicamente estos ltimos son ms representativos del producto final que aquellos y es frecuente la participacin o supervisin del cliente. En ocasiones, el proyecto precisa de equipos y tiles de ensayo dedicados que deben estar disponibles antes

del comienzo de las pruebas de prototipo, por lo que las fases de diseo y construccin y pruebas se condensan en una fase nica. o Gestionar la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del coste y plazo asignado. En cualquier y con independencia del tipo de proyecto, siempre habr en mayor o menor medida pruebas sobre prototipos o sobre el producto final para reducir el riesgo de fallo en la fase de operacin. Las pruebas pueden considerarse por tanto como un instrumento de gestin de riesgos del proyecto. En proyectos de naturaleza no tcnica tambin existir una fase anloga a esta. Siguiendo con el ejemplo de la fase anterior de proyecto de rediseo de procesos: en primer lugar se automatizar el proceso desarrollando el software de proceso (construccin). Despus se probar el

software con la participacin del usuario final., pudindose realizar adems una prueba piloto con un alcance y un mbito predefinido del producto final (proyecto rediseado) antes de su lanzamiento en real.

Implantacin o Despliegue En muchos casos el proyecto finaliza en la fase de construccin y pruebas, tras la entrega y aceptacin del producto por parte del cliente. En otros sin embargo es preciso influir sobre el comportamiento del cliente y de los usuarios del producto para que stos lo adopten. Esta fase es tpica de proyectos internos de cambio en una organizacin (como por ejemplo, en un proyecto de rediseo de procesos,

reingeniera, implantacin de solucin informtica tipo ERP, etc) en los que el personal de la organizacin debe aceptar y aprender a manejar el nuevo producto. Los objetivos fundamentales de esta fase son:
o

Conseguir que el producto sea utilizado por los usuarios dndoles el apoyo y la formacin que precisen. Asegurar que los beneficios alcanzados gracias al proyecto se mantengan una vez el equipo de proyecto se retire y finaliza el proyecto. Por ejemplo, los indicadores de un

proceso de negocio rediseado deben mantenerse en el tiempo. Al igual que las fases anteriores, esta fase debe ser planificada asignndole un presupuesto y un plazo de ejecucin determinados, ya que no es infrecuente que su coste y duracin supere con creces a las de las fases anteriores para el tipo de proyectos considerado. Esta fase es ms importante de lo que a primera vista pueda parecer y de hecho muchos proyectos fallan en esta fase, cuando ya se ha invertido una gran parte del presupuesto del proyecto. Entre las causas ms frecuentes de fallo se encuentran: 1. El producto no satisface las necesidades del usuario o cliente al no haber tenido en cuenta sus

necesidades, 2. Errores en la estrategia de implantacin (por ejemplo: lanzamiento en entorno restringido vs. lanzamiento global), 3. Falta de formacin y de apoyo durante la fase inicial de operacin, y 4. Errores en la estrategia de comunicacin (por ejemplo, tipo de mensajes, momento en que se comunicarn los objetivos del proyectos y su impacto en personas y trabajos, etc), 5.Resistencia al cambio de los usuarios no adecuadamente gestionada por el director de proyecto. Por ello es en esta fase cuando ms se precisarn las habilidades de liderazgo, comunicacin, y resolucin de problemas del director de proyecto para conseguir la

aceptacin del producto por parte de todas las partes interesadas

Saludos

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Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Jaime Andrs Martnez Quintero - domingo, 24 de noviembre de 2013, 18:12 Buenas tardes Profesor y compaeros, respecto al foro de la presente semana voy a compartir lo que he visto o percibido respecto mi experiencia en el sector hidrocarburfero: En Colombia, lo que se observa, al menos en el rea del magdalena medio, es que primero fueron las empresas petroleras las que poblaron los terrenos, hicieron sus estudios, realizaron sus exploraciones, tomaron la decisin de construir instalaciones y empezar a operar campos petroleros para la produccin de crudo. A medida que fue pasando el tiempo, la poblacin civil fue viendo en esto la posibilidad de conseguir trabajo y el medio para subsistir. Fue as que empezaron a nacer pueblos alrededor de las instalaciones petroleras. Ejemplos: Campo Petrolero Cantagallo, pueblo Cantagallo. Campo Petrolero Casabe, pueblo Yond. Las personas empezaron a construir casas muy humildes, de tablas de madera y tejas de zinc. Las empresas petroleras, en aquellos cargos que no se requeran estudios especializados, empezaron a emplear personal que era entrenado en desarrollar labores de campo y as fueron surgiendo un grupo de personas que vieron crecer su economa y mejorar su calidad de vida gracias al Petrleo. Fue as que cada da era comn ver un aumento en la cantidad de personas que se establecan alrededor de los campos petroleros. Las empresas petroleras y sus campos petroleros fueron desarrollndose, teniendo que expandirse, lo cual implic el tendido de tubera y la construcccin

de grandes redes de poliductos, gasoductos, etc. que se fueron extendiendo por todo el territorio nacional. Lo anterior, tambin empez a ser una gran fuente de beneficios econmicos para aquellos que tenan predios en las rutas de trazado de las tuberas. El pago de servidumbre era un muy buen dinero. As fue que las personas de la poblacin civil vieron en esto la posibilidad de recibir dineros sin mayor esfuerzo y fue as que empezaron a realizar asentamientos (invasiones) en terrenos que saban iban a requerirse para el tendido de tubera de la infraestructura petrolera. Lo anterior fue ocurriendo paulatinamente sin ser advertido por las empresas petroleras. As mismo, fueron empezando a realizarse solicitudes a dichas empresas que inicialmente se enunciaban como un favor, una colaboracin con la poblacin, pero con el paso de lo aos, la sociedad ya lo ha establecido al estado de obligacin y ahora es una exigencia que deben suplir las petroleras. Al da de hoy, vemos que en el caso de ECOPETROL S.A., por ejemplo, en los territorios donde ha pasado esto, debe enfrentar ao tras ao, huelgas, bloqueos, sabotajes, dao a su infraestructura, por cuenta de ste tipo de pobladores que se creen dueos de los terrenos que algn da fueron todos de ECOPETROL pero que desafortunadamente por administraciones anteriores que no establecieron las acciones pertinentes para resguardar stos activos, se ven en la obligacin las administraciones actuales a pagar servidumbres por terrenos antes suyos. El gobierno a su vez acta de manera muy paternalista lo que ha llevado a que la poblacin civil se crea con el derecho de realizar acciones para conseguir peticiones que redundan en lo absurdo y que muchas veces, al final, se conceden. Las legislaciones actuales de tipo ambiental y social, han hecho que hoy en da las empresas en Colombia se tengan que preparar muy exhaustivamente en la planeacin de sus proyectos para enfrentar stos tpicos con el debido tiempo de antelacin que asegure que no se conviertan luego en retrasos para los mismos con los altisimos costos asociados que esto conlleva. Por tal motivo, hoy en da se obseva que los primeros elementos que se mencionan en los proyectos es como se va afectar los ecosistemas, la poblacin civil, cunto costarn las acciones que ayuden a mitigar las afectaciones, cunto costarn las servidumbres, cunto costarn los terrenos a adquirir, etc. Se realizan reuniones con los gobiernos locales, con los representantes de las comunidades y se realizan negociaciones que busquen favorecer a todas las partes lo mejor posible. Igualmente, se realizan reuniones con las corporaciones ambientales y se les presentan los planes de manejo ambiental que tendr el proyecto y se espera

obtener la licencia ambiental respectiva para evitar posteriores multas o sellamientos. Por todo lo anterior, es que hoy en da se tiene los departamentos ambientales y gestin social en las diferentes compaas petroleras con personal especialista para el manejo de ste tipo de situaciones. Igualmente, otro aspecto muy importante que hace parte de los proyectos es el aspecto HSE que puede resultar posteriormente determinante en el costo de un proyecto por cuenta de fatalidades o accidentes que impliquen demandas e indemnizaciones millonarias. Igualmente, por ste motivo, es que hoy en da se tiene el departamento de HSE en las empresas, con personal que crea programas de capacitacin en stos temas, estn pendientes de indicadores en HSE, la socializacin de lecciones aprendidas a todo el personal y en fin, la implementacin de toda actividad que lleve a mitigar las ocurrencias de cualquier afectacin a la salud. Por ltimo y para finalizar, decir que considero que es muy importante para las empresas petroleras que en todos sus proyectos incluyan los aspectos ambientales, sociales y de HSE para lograr as maximizar sus utilidades mediante la prevencin de pagos mayores por stos aspectos y retrasos en sus tiempos. Igualmente, el hecho de incorporar a sus grupos de interes y la responsabilidad social entre sus principales objetivos y pilares corporativos le aseguran mayor aceptacin en todos los niveles, que a la final, redundan en una mayor participacin en el mercado y mejores resultados econmicos. Saludos, Jaime Andrs Martnez Quintero Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Rafael Alfredo Diaz Real - lunes, 25 de noviembre de 2013, 01:19 Gracias Jaime por tu aportacin Agrego unas palabras sobre los estudios de impacto ambiental ahora tan importantes y sin los cuales ningn gobierno debe dejar realizar los grandes proyectos petroleros. Se llama Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) al procedimiento tcnicoadministrativo que sirve para identificar, prevenir e interpretar los impactos ambientales que producir un proyecto en su entorno en caso de ser ejecutado,

todo ello con el fin de que la administracin competente pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este procedimiento jurdico administrativo se inicia con la presentacin de la memoria resumen por parte del promotor, sigue con la realizacin de consultas previas a personas e instituciones por parte del rgano ambiental, contina con la realizacin del EsIA (Estudio de Impacto Ambiental) a cargo del promotor y su presentacin al rgano sustantivo. Se prolonga en un proceso de participacin pblica y se concluye con la emisin de la DIA (Declaracin de Impacto Ambiental) por parte del rgano Ambiental. La EIA se ha vuelto preceptiva en muchas legislaciones. Las consecuencias de una evaluacin negativa pueden ser diversas segn la legislacin y segn el rigor con que sta se aplique, yendo desde la paralizacin definitiva del proyecto hasta su ignorancia completa. El concepto apareci primero en la legislacin de Estados Unidos y se ha ido extendiendo despus a la de otros pases. La Unin Europea la introdujo en su legislacin en 1985, habiendo sufrido la normativa enmiendas en varias ocasiones posteriores. El EIA se refiere siempre a un proyecto especfico, ya definido en sus particulares tales como: tipo de obra, materiales a ser usados, procedimientos constructivos, trabajos de mantenimiento en la fase operativa, tecnologas utilizadas, insumos, etc. Saludos Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Gabriel Enrique Guzman Canonigo - lunes, 25 de noviembre de 2013, 10:19 Muy Buenas Tardes estimado Docente y compaeros, Mi participacin en el foro es el siguiente: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras? A nivel mundial, muchas empresas del sector petrolero han emprendido estrategias que permitan optimizar sus costos de produccin y minimizar los riesgos ambientales, laborales, entre otros, para esto, han recurrido a la ejecucin de proyectos de gerenciamiento y automatizacin, los cuales requieren esquemas y modelos de control para aumentar sus probabilidades de xito. Asimismo, los constantes cambios a los que se ve sometida la industria petrolera conducen a la bsqueda de nuevas tendencias tecnolgicas, siendo una de estas vertientes la automatizacin de procesos en las instalaciones existentes, esto con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes adems de mejorar y optimizar los procesos de produccin.

Por otro lado, en la industria petrolera continuamente se presentan cambios en los presupuestos de gastos e inversin, los cuales pueden reflejar en algunos casos la disminucin de los mismos, debido a esto, se hace necesario optimizar la ejecucin de los proyectos tecnolgicos y de automatizacin con la finalidad de hacerlos ms eficientes para obtener como resultado la reduccin de costos y mejores tiempos de entrega. Para los autores Guido y Clements (2003), PMBOK (2004) y Cartay (2010), coinciden en la definicin del proceso para el control y gerenciamiento de proyectos en la industria petrolera como un elemento fundamental en la conclusin oportuna de los mismos, a travs de la identificacin de problemas, acontecimientos o eventos que permiten establecer las acciones correctivas y preventivas en caso de ser necesarias durante la ejecucin de este, considerando los planes y expectativas establecidos con anterioridad. Los pasos en el proceso de control del proyecto, inician con el establecimiento de un plan de lnea base que muestra cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, as mismo, establecer un perodo de presentacin de informes sistemtico, para comparar el avance real con el planeado, una vez recopilados los datos, en conjunto con la informacin anteriormente expuesta, son utilizados para calcular un programa y presupuesto actualizado del proyecto, los cuales sern comparados con el programa de lnea base y presupuesto para analizarlos en busca de variaciones y as determinar si el proyecto va avanzado o retrasado, si ha excedido el costo planeado o se encuentra por debajo del mismo. Por su parte tambin se destaca que el proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto se realiza observando los pasos relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin y cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento; la supervisin es un aspecto de la Direccin de Proyectos que se realiza a lo largo del mismo e incluye la recogida, medicin y difusin de informacin sobre el rendimiento, as como tambin, la evaluacin de las mediciones, adems de las tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. El grupo de procesos de seguimiento y control incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipacin de posibles problemas, seguimiento de las actividades en curso, comparndolas con el plan de gestin del proyecto y la lnea base de rendimiento, as como influir sobre los factores que podran eludir el control integrado de cambios de tal forma que slo se implementen los cambios aprobados. Todos estos aspectos van enmarcados siguiendo la metodologa FEL. En la industria petrolera, las oportunidades de negocio y la confiabilidad van ligados a los riesgos inherentes a la actividad y por ende a los riesgos que significan perder dinero, riesgos ambientales y sociales. Esta industria maneja estndares muy altos que le permiten optimizar sus recursos y ser ms eficiente y eficaces da a da en la bsqueda de la consecucin de sus objetivos mediante nuevas tecnologas y metodologas en el gerenciamiento de los proyectos.

Ahora bien, es importante mencionar como un buen gerenciamiento de proyectos en la industria del petrleo debe ir de la mano con la influencia del mercado y sus riesgos La dinmica del precio internacional del petrleo, indica que los precios de los hidrocarburos pueden ser crecientes en el largo plazo. En tal sentido, debe trabajarse una estrategia de largo alcance para enfrentar en mejores condiciones las alzas y las crisis temporales. Esta estrategia debe promover el uso del gas natural en las industrias, proyectar una combinacin ptima en la generacin de electricidad con gas natural, energa nuclear e hidrulica en cierto grado, fomentar la utilizacin de energas alternativas o limpias y en particular, promover firmemente la exploracin de petrleo y gas. Saludos Gabriel Guzman Mostrar mensaje anterior | Responder

Re: Foro: Cmo utilizan la direccin de proyectos las grandes empresas petroleras?
de Joel Bonilla Gomez - lunes, 25 de noviembre de 2013, 12:33 Para complementar la intervencin de la compaera Diana Vanessa Giraldo Velasquez, y del tutor ingeniero Rafael Alfredo Diaz Real Describir con base en la lectura sus opiniones y anlisis de cmo llevan a cabo las empresas petroleras sus procesos de gestin de proyectos. Las empresas que presentan solvencia econmica, tcnica, infraestructura, recursos; desarrollan proyectos de mayor envergadura, aplicando normas y criterios de calidad que van de acuerdo a la legislacin en cada pas, y para ello establecen planes de accin para llevarlos a cabo. Se dotan de personal calificado, insumos, infraestructura para el manejo de los proyectos, para garantizar de este modo el aprovechamiento de los recursos y el bienestar de la empresa. En la industria de los hidrocarburos las empresas cuentan con el departamento de proyectos el cual est conformado por subgrupos especializados que basan su trabajo en la experiencia con el objetivo de disear y gestionar para logar que el proyecto en cuestin sea viable, rentable y exitoso. Tal como se indic en la tarea de la semana uno, la mayora de los proyectos en la industria de los hidrocarburos se desarrollan con metodologa FEL, definiendo los lineamientos y procedimientos de los cuales debe operar y con los que se establece como objetivo: identificar, definir e incorporar los elementos tcnicos y econmicos que optimizan y aseguran la calidad del proceso de dictamen del proyecto. Las etapas del proceso FEL se relacionan con los elementos tcnicos junto con los elementos de creacin de valor,

siguiendo una mecnica de funcionamiento, en las cuales se incluye las fases de visualizacin, conceptualizacin, definicin; y como parte de la aplicacin de los procedimientos se generan documentos soporte decisin (DSD) al finalizar cada una de las fases, la cual indica si se puede pasar a la etapa siguiente.. Adems utilizan una serie de mtodos para la valoracin y el manejo de los riegos, en las diferentes etapas del proyecto, entre ellas est la metodologa HAZOP, la cual proporciona orientacin de los peligros y operatividad y lo que se necesita para revisar los equipos, asociados con la operacin; describe la naturaleza, responsabilidades, los mtodos y la documentacin requerida en el ejercicio de dichas revisiones; esto asegura que las crticas se lleven a cabo de una manera oportuna, eficaz y profesional, y as prescribir procesos de seguridad en la empresa. HAZOP est basado en la comunicacin, la informacin se presenta, se discute, se analiza y se registra, identificando los aspectos de seguridad, para determinar si las medidas tomadas son adecuadas al diseo y as prevenir accidentes mayores. Para este fin el lder, gua al equipo de revisin a travs del proceso, sigue un formato estndar con palabras gua precisas y desviaciones aabordar. Debido a que un establecimiento normalizado se utiliza para todos los sistemas, algunos problemas innecesarios y sin importancia, puede dirigirse en algunas partes del sistema que se examina. De esta manera Se utiliza un enfoque sistemtico y lgico, usando una lista de palabras gua especficas,(por ejemplo: No, Ms, Menos, As como Tambin, Parte de, Lo contrario de, y Totalmente diferente, con cada variable del sistema, para formar las desviaciones etc.) y los combina para formar desviaciones razonables y el proceso que se examina se subdivide en secciones para su anlisis. o Se puede analizar una combinacin de fallas (tcnicas de comunicacin). La opcin de hacer frente a continuos fracasos consecutivos pueden ser investigadas con el resultado final. o Se da una idea de las caractersticas de operatividad. Los mtodos de operacin y control, se investigan en detalle las posibles condiciones de variabilidad en el flujo del proceso, de esta revisinse puede deducir qu peligros pueden estar presentes en la instalacin. Otras de las ventajas del mtodo HAZOP es que los miembros del equipo o consultores estn para apoyar y hacer una revisin, y para ello deben estar ntimamente familiarizados con el ciclo de vida del proceso
o

Un equipo hazop cuenta con:

o o

Lider Integrantes de un equipo multidisciplinario que involucra personal inhrente al proyecto del cliente, contratista de construccin, gestora tcnica, administrativa, y de operacin.

Project Manager (Ingeniero de Proyectos, Procesos, perforacin o servicios) o operaciones representativas o Representante de Seguridad El equipo lder puede ser complementado con personal adicional para aumentar el proceso de revisin, slo se tienen en cuenta cuando un determinado aspecto en el proyecto presenta niveles de dificultad y necesita adems un examen a fondo, los miembros de este equipo estn constituidos por:
o

PSM Coordinador Representante de Mantenimiento Representante de corrosin Representante de HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente) Ingenieros de procesos de instalacin o construccin DrillingEngineers Diseadores del proyecto (Electricidad, Instrumentacin, Tuberas, etc) Operaciones tcnicos o supervisores Consultores especializados Fabricantes de equipos o proveedores Para el anlisis de riesgos asociados, se divide el proceso en secciones (Nodos), Luego se identifican:
o o o o o o o o o o

Peligros potenciales y problemas operacionales asociados a la operacin, o Consecuencias de la posible ocurrencia de los peligros / problemas operacionales mencionados y o Las vulnerabilidades existentes en la instalacin a travs de la identificacin de las potenciales acciones necesarias a implementar para mitigar o reducir el riesgo asociado Algunas empresas utilizan para registrar los resultados del Estudio HAZOP el software Hazard Leader Review; uno de los aspectos positivos de este softwarees que permite relacionar pares causas-consecuencias al vincular las desviaciones ya sean en el mismo nodo o en nodos diferentes. Esto es, si la consecuencia asociada a una causa particular es una desviacin, se realiza un enlace o vnculo, y la evaluacin de riesgo ser realizada cuando se analice dicha desviacin.
o

La informacin de seguridad del proyecto consta de tres aspectos, para los cuales existen requerimientos especficos de informacin: la qumica: Datos fsicos y a la tecnologa del proceso. la tecnologa Diagramas de proceso, inventarios mximos y lmites de operacin segura o el equipo del proceso. Material de construccin, diagramas de tubera einstrumentacin (P&IDs), cdigos de diseo y estndares, sistemas de deteccin etc. RECURSOS:
o o

http://total.com/en/energies-expertise/oil-gas/exploration-production/projectsachievements http://www.statoil.com/en/EnvironmentSociety/SustainabilityMain/StakeholderE ngagement/Pages/default.aspx http://www.pdvsa.com/interface.sp/database/fichero/free/7364/1568.PDF pgs. 13 a 20 http://www.braziloilandgas.com/supplements/Petrobras_Well_Technology.pdf p gs. 12 a 14