VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO RECURSOS HUMANOS

LIDERANA MOTIVACIONAL

Autor: EDOARDO PERROTTI1

Mestrando em Administrao de Empresas pela FEA/USP Rua Tucuna, 770, apto 17 ! Perdi"es, So Paulo ! SP 0#0$1%010 edoardo&perrotti'(ol&com&(r Tel& )*+1%#71#

LIDERANA MOTIVACIONAL RESUMO , o(-eti.o principal do arti/o 0 descre.er uma estrat0/ia e1ica" para e2ercer a liderana moti.acional& 3a re.iso (i(lio/r41ica so discutidos os conceitos de liderana, moti.ao e satis1ao no tra(al5o, atra.0s da .iso de di.ersos autores& Para e2plicar como traar esta liderana moti.acional optou%se por e2empli1icar a aplicao em uma empresa multinacional de /rande porte, do ramo eletro%eletr6nico& 7 1eita uma (re.e descrio do cen4rio empresarial, 1ocando no 8epartamento de En/en5aria da unidade de ne/9cios de ener/ia& Em se/uida 1a"%se uma (re.e e2planao so(re as condi:es do mercado& ,s mais di.ersos elementos moti.adores e 1atores de satis1ao e29/enos 1oram reunidos e analisados com relao ; sua aplica(ilidade na e<uipe em estudo& Ao 1inal so descritas as estrat0/ias encontradas para e2ercer uma liderana moti.acional e1ica"&

1. INTRODUO
, presente arti/o tem como o(-eti.o ela(orar uma estrat0/ia e1ica" para e2ercer uma liderana moti.acional dentro do 8epartamento de En/en5aria de uma /rande empresa&

2. REVISO DA LITERATURA 2.1. Lideran a

, conceito de liderana de1inido por Ro((ins =$00$> como a capacidade de in1luenciar um /rupo em direo ao alcance de o(-eti.os& A ori/em desta in1lu?ncia pode ser 1ormal, como a con1erida a um alto car/o na or/ani"ao, ou no& A liderana no sancionada ! a<uela capacidade de in1luenciar os outros <ue emer/e 1ora da estrutura 1ormal da or/ani"ao ! 0 /eralmente to importante <uanto a in1lu?ncia 1ormal, ou at0 mais& Sou"a =$000> coloca ser necess4rio aprender a liderar em situa:es nas <uais no temos a autoridade 1ormal do comando& , teste de 1o/o do l@der est4 em comandar pessoas 1ora da sua e<uipe& Auando ti.er <ue liderar seus pares& ,u o seu c5e1e& ,u se-a, <uando ti.er <ue liderar para os lados ou para cima& , autor acrescenta ainda <ue os l@deres da Era da Bonecti.idade precisam derru(ar paredes <ue delimitam o seu territ9rio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e e2ternas <ue li(erem a criati.idade dos talentos 5umanos, conectando%os mel5or tanto entre si na empresa <uanto e2ternamente com clientes, 1ornecedores e comunidades onde atuam& Se/undo Rattner =1))C> apesar da escala e e2tenso da ao do l@der poder .ariar de um conte2to ao outro, de acordo com a tradio cultural, reli/io, costumes, pro(lemas sociais e econ6micos espec@1icos de sua re/io, 1orte ?n1ase de.e ser colocada nas tecnolo/ias de comunicao e 5a(ilidades moti.acionais e or/ani"acionais dos 1uturos l@deres, para capacit4% los a a/ir como D1ormadores de e<uipesE, animadores e mediadores de con1litos&

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Srour =1))C> contrasta in1lu?ncia e mando& En<uanto o mando, em Fltima instGncia, opera com meios 1@sicos para o(ter apoios e o(di?ncias, e acena sempre com o espantal5o da imposio, a in1lu?ncia opera com meios co/niti.os para o(ter ades:es e con1ormidade, e corresponde ; persuaso e ao con.encimento& Assim, a in1lu?ncia depende sempre do consentimento dos outros& A di1iculdade de liderar pessoas tam(0m 1oi um tema a(ordado por Hepner e Tre/oe =1))1>& Eles a1irmam <ue o <ue d4 tra(al5o so pro(lemas 5umanos& As pessoas no 1a"em o <ue se espera delas& Uma pea de e<uipamento no tem auto%estima, mas o tipo de pessoa <ue .oc? <uer tra(al5ando para .oc? tem (astante& Identi1icar as de1ici?ncias de uma m4<uina ou um sistema s9 pode ter um e1eito positi.o so(re o desempen5o 1uturo& 3o 0 assim com pessoasJ Klanc5ard et al& =1))#> colocam <ue a 1le2i(ilidade 0 um dos 1atores de e1ic4cia da liderana& 8e.e%se atuar de acordo com a situao& A Liderana Situacional recon5ece a e2ist?ncia de dois comportamentos en.ol.idos na lideranaM o comportamento autocr4tico ou direti.o e o comportamento democr4tico ou de apoio& Bom isto ele de1ende a adoo de <uatro estilos de liderana dentro da Liderana SituacionalM 8ireo, Treinamento, Apoio e 8ele/ao& A aplicao de cada um dos <uatro estilos depende do /rau de maturidade da e<uipe ou do cola(orador& A liderana so( conceito de Empowerment 1oi introdu"ido por Klanc5ard et al& =1))*>& , Empowerment 0 um conceito atra.0s do <ual os /erentes, /radualmente, trans1erem ;s e<uipes de tra(al5o a responsa(ilidade e a autoridade ! condi:es essenciais para um desempen5o superior& Empowerment no 0 dar poder ;s pessoas mas, antes, li(erar as pessoas para <ue possam 1a"er uso do poder, dos con5ecimentos, das 5a(ilidades e da moti.ao <ue -4 t?m& Para <ue isto ocorra 0 necess4rio <ue os /erentes criem condi:es 1a.or4.eis de aprendi"ado, ao e deciso para <ue as pessoas possam 1a"er uso da autonomia e assumir a iniciati.a e a responsa(ilidade pela coleta e an4lise de dados e pela tomada de decis:es o <ue, nas or/ani"a:es tradicionais 0 atri(uio <uase e2clusi.a dos /erentes&

2.2. Moti!a "o e Sati#$a "o no Tra%a&'o

Ro((ins =$00$> de1ine moti.ao como o processo respons4.el pela intensidade, direo e persist?ncia dos es1oros de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta& Se/undo A((oud =1)C0>, a preocupao e a (usca de e2plica:es para a insatis1ao do tra(al5ador em relao a seu tra(al5o t?m sido temas constantes em .4rias pes<uisas e1etuadas por cientistas do comportamento 5umano& Torna%se di1@cil i/norar o /rau de alienao do 5omem em relao ao tra(al5o <ue e2ecuta nas or/ani"a:es& Por outro lado parece e2istir uma li/ao entre este n@.el de alienao e a moti.ao 5umana, inter1erindo no aumento ou diminuio da produti.idade& Em outras pala.ras, <uanto maior 1or a alienao do 5omem em relao ao tra(al5o <ue e2ecuta, mais di1@cil se torna o ato de moti.4%lo para o mesmo& , autor se/ue e2plicando <ue 5istoricamente pode%se a1irmar <ue a introduo do estudo do comportamento 5umano no conte2to industrial .ai acontecer atra.0s de Elton MaNo e seus cole/as da Uni.ersidade de Oar.ard <uando do desen.ol.imento da pes<uisa na Pestern Electric BompanN, de OaQt5orne, em 1)$7& 8entre os autores <ue se preocuparam com o tema satis1ao no tra(al5o podemos citar Oer"(er/ =1)#)>, <ue su/eriu uma distino entre 1atores 5i/i?nicos e 1atores de moti.ao no tra(al5o& MasloQ =1)70>, por sua .e", 1ormulou sua D5ierar<uia das necessidadesE, partindo das necessidades mais (4sicas em relao ao ato de so(re.i.er, c5e/ando at0 a necessidade de auto%reali"ao& Pode%se citar ainda as duas .is:es distintas do ser 5umanoM uma (asicamente ne/ati.a, c5amada de Teoria R, e outra (asicamente positi.a c5amada de Teoria S proposta por 8ou/las McTre/or =1)*0>&

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8a.is et al& =1))$>, coloca <ue em(ora al/umas ati.idades 5umanas aconteam sem moti.ao, praticamente <uase todos os comportamentos conscientes so moti.ados ou possuem uma causa& , tra(al5o do /erente 0 identi1icar os impulsos e as necessidades dos empre/ados, canali"ando o comportamento deles para o desempen5o das tare1as& , con5ecimento das 1oras moti.acionais a-uda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empre/ado no tra(al5o& Pode ento lidar com cada empre/ado de maneira particular, le.ando em considerao o impulso moti.acional mais 1orte em cada caso& Se/undo AraF-o =1)C#>, o 1en6meno moti.acional pode ser entendido, /enericamente, como sendo uma 1onte de ener/ia interna <ue direciona ou canali"a o comportamento do indi.@duo na (usca de determinados o(-eti.os& Este estado interno <ue ener/i"a o comportamento est4 diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas <ue .ariam de indi.@duo para indi.@duo, em ra"o das di1erenas indi.iduais inerentes ao pr9prio ser 5umano& Ker/amini =1))7> con1irma estas di1erenas <uando a1irma <ue a moti.ao co(re /rande .ariedade de 1ormas comportamentais& A di.ersidade de interesses perce(ida entre os indi.@duos permite aceitar, de 1orma ra"oa.elmente clara, <ue as pessoas no 1a"em as mesmas coisas pelas mesmas ra":es& 7 dentro desta di.ersidade <ue se encontra a principal 1onte de in1orma:es a respeito do comportamento moti.acional, por parado2al <ue isto possa parecer& Boda =1)C*> prop:e <ue de um modo /eral o /rau de satis1ao no tra(al5o mani1estado por um indi.@duo pode ser a1etado pelas caracter@sticas do tra(al5o, do indi.@duo, do am(iente de tra(al5o, do am(iente social e do am(iente or/ani"acional& Para 1inali"ar .amos citar Arc5er =1))7> <ue a1irma <ue a tare1a de indu"ir comportamento positi.o de.er4 tornar%se mais 14cil, caso o .erdadeiro relacionamento entre moti.ao, satis1ao e comportamento se-a claramente compreendido&

(. CEN)RIO EMPRESARIAL
Para e2plicar como traar esta estrat0/ia de liderana moti.acional e aplic4%la, optou%se por descre.er inicialmente resumidamente o cen4rio empresarialM como 0 a empresa, en1ocando a sua pol@tica de (ene1@cios e remunerao, <ue so os itens de maior impacto moti.ador& Em se/uida, descre.o o departamento de en/en5aria mecGnica, <ue ser4 al.o desta an4lise&

(.1. E*+re#a e )rea de Atua "o

Empresa transnacional de ori/em alem <ue atua no setor eletro%eletr6nico& A unidade de ne/9cios em estudo 1a" parte do ramo de Ener/ia e 0 respons4.el por Uendas, En/en5aria e Fa(ricao de /eradores para usinas 5idrel0tricas em todo o mundo& Resumidamente, a pol@tica de (ene1@cios e remunerao aplicada pela empresa 0 a se/uinteM Benefcios& A empresa o1erece uma /ama e2celente de (ene1@ciosM Pre.id?ncia Pri.adaV Assist?ncia M0dicaV Assist?ncia ,dontol9/icaV Au2@lio WpticoV ,rientao SocialV Au2@lio 3atalidadeV Au2@lio Brec5eV Au2@lio FuneralV Kolsa de Estudos para Fil5osV /11

Bon.?nios com o Bom0rcioV Empr0stimos FinanceirosV Bomemorao de Xu(ileusV Se/uro de UidaV RestauranteV 8istri(uio de Krin<uedos e Bestas de 3atalV Blu(eV Fiana de Alu/uelV A-uda para a Formao Pro1issionalV Estacionamento&

Remunerao& E2istem <uatro tipos de remunerao em din5eiroM Fi2aM , .alor de cada car/o 0 determinado pela responsa(ilidade e con5ecimentos necess4rios para e2erc?%los& Uari4.elM 7 uma pol@tica de incenti.os <ue possi(ilita uma remunerao relacionada ao desempen5o indi.idual ou de uma e<uipe& 7 o(tida pelo /rau de alcance dos o(-eti.os pre.iamente acordados& PLRM , pro/rama de participao nos lucros e resultados 1a" parte dos pro/ramas de <ualidade e produti.idade da empresa& Tem como 1inalidade o en/a-amento, a siner/ia e a moti.ao na (usca de mel5ores resultados, produti.idade e reduo de custos& Pr?miosM A empresa adota uma pol@tica de incenti.os <ue possi(ilita recon5ecer a contri(uio e2traordin4ria ou desempen5o e2cepcional e2ercido al0m das 1un:es 5a(ituais do cola(orador&

(.2. De+arta*ento de En,en'aria Me-.ni-a

Boncentraremos o 1oco no 8epartamento de En/en5aria MecGnica <ue tem como principal produto desen5os de 1a(ricao de componentes mecGnicos de /randes 5idro/eradores& Organizao& , departamento tem uma estrutura or/ani"acional do tipo matricial, con1orme ilustra a 1i/ura a(ai2o&

Gerente Coordenadore s de Projetos Engenheiros de Projeto

Projetistas

Atividades& A principal 1uno do departamento 0 a ela(orao de memoriais de c4lculo e desen5os para 1a(ricao dos componentes do /erador&

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Diviso de tarefas& 8e maneira (em simpli1icada podemos de1inir as 1un:es de cada car/o da se/uinte maneiraM Terente& Respons4.el pelo departamento& Boordenadores de Pro-etos& Administram os pro-etos, 1a"endo o contato com o cliente e demais departamentos da empresa& Fornecem apoio t0cnico aos En/en5eiros de Pro-eto e Pro-etistas& Buidam de .4rios pro-etos em paralelo& En/en5eiro de Pro-eto& Ela(ora os memoriais de c4lculo dos componentes do /erador& Pro-etista& Ela(ora os desen5os de 1a(ricao& En/en5eiros de Pro-eto e Pro-etistas su(ordinam%se tecnicamente aos coordenadores de pro-etos e administrati.amente ao Terente do departamento& Recursos humanos& , corpo de pro1issionais do departamento de En/en5aria MecGnica 0 composto (asicamente por en/en5eiros e t0cnicos mecGnicos& 8e.ido ; comple2idade t0cnica do produto, os pro1issionais so altamente especiali"ados e capacitados& ,s cola(oradores t?m, em m0dia, de" anos de e2peri?ncia no produto& E2peri?ncia esta conse/uida na empresa ou em outra do mesmo ramo& Al/uns t?m mais de $# anos de casa& A capacitao t0cnica dos pro1issionais e2i/e muito in.estimento em treinamento e desen.ol.imento& Se ti.0ssemos a oportunidade de aplicar o D8ia/n9stico de ,rienta:es Moti.acionais ! MAREE, proposto por Boda =$000>, pro.a.elmente encontrar@amos uma esma/adora maioria de analticos =pretos>, cu-as caracter@sticas principais soM Bautela e cuidado em suas a:esV Preocupao com detal5esV ,r/ani"ado, disciplinado e l9/icoV Ualori"a in1orma:es e feed-back&

/. CONDI0ES DE MERCADO
Ao se pensar em ela(orar uma estrat0/ia de liderana moti.acional no se pode dei2ar de considerar o atual cen4rio pol@tico e econ6mico (rasileiro e mundial& A /lo(ali"ao recente da economia mundial criou um am(iente muito mais competiti.o em praticamente todas as 4reas& Esta competio 1orou as empresas a repensarem a sua estrutura de custos e (uscarem medidas de racionali"ao& Uma das principais conse<Y?ncias desta a(ertura de mercados 1oi a reduo das 1ol5as de pa/amento atra.0s da demisso de cola(oradores, principalmente os menos <uali1icados e produti.os& Perce(e%se <ue as pessoas nas or/ani"a:es esto dando muito mais de si, tra(al5ando mais e com mais empen5o e dedicao, de.ido a dois 1atores principaisM a> a reduo do <uadro de pessoal dei2ou, para os <ue 1icaram, mais ser.io eV (> o medo de perder o empre/o cresceu, aumentando a competio interna&

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1. DE2INIO DA ESTRAT34IA 1.1. Introdu "o

Torna%se (astante desa1iadora a tare1a de despertar a moti.ao nestes cola(oradores pois, tendo em .ista o cen4rio empresarial apresentado no item $, eles -4 se encontram em um n@.el (em ele.ado em termos de rece(imento de (ene1@cios e remunerao& Partimos, portanto, para a (usca de outros elementos moti.adores <ue pudessem ser utili"ados dentro do departamento de en/en5aria mecGnica& Posteriormente analisamos cada um deles e como aplic4%los dentro da nossa realidade& Finalmente (uscamos mel5orar a nossa postura, aplicando uma liderana moti.acional&

1.2. E&e*ento# Moti!adore# e 2atore# de Sati#$a "o. An5&i#e de A+&i-a%i&idade.

Para iniciar o nosso estudo, reunimos os mais di.ersos elementos moti.adores e 1atores de satis1ao e29/enos e os analisamos com relao ; sua aplica(ilidade dentro da e<uipe em estudo& ,s mais si/ni1icati.os 1oram os se/uintesM Trabalho interessante& 8esa1io, autonomia e .ariedade de tare1as& Para tornar o tra(al5o dos en/en5eiros e pro-etistas mais interessante passou%se a ela(orar o plane-amento dos ser.ios -unto com eles& A cada no.o pro-eto os cola(oradores t?m <ue ela(orar pelo menos um desen5o <ue eles nunca 1i"eram e <ue ten5a um /rau de di1iculdade maior do <ue a<ueles -4 ela(orados anteriormente& Para dar mais autonomia e responsa(ilidade aos mais e2perientes criou%se a 1i/ura do pro-etista l@der <ue tem a 1uno de coordenar tecnicamente o tra(al5o dos demais pro-etistas, (em como con1erir os desen5os ela(orados por eles& Bom isto eles e2ercitam o ato de liderar, 1uncionando tam(0m como um treinamento para a<ueles <ue dese-am, e t?m potencial, para assumir o posto de coordenador de pro-etos& Auto-Realizao. Sendo este um sentimento <ue (rota de dentro das pessoas <uando elas recon5ecem a utilidade e os resultados do pr9prio tra(al5o, ca(e a n9s administradores a 1uno de mostrar ao cola(orador <ue o tra(al5o 1oi reali"ado a contento& Para suprir esta necessidade, ela(ora%se ao 1inal do pro-eto um relat9rio de encerramento para <ue todos possam .er, em nFmeros, a <ualidade do pro-eto& Reconhecimento& Este 0 um dos pontos de maior importGncia, muito .alori"ado pelos cola(oradores& , pleno recon5ecimento do tra(al5o reali"ado 0 di1@cil de alcanar& Mesmo <uando estamos satis1eitos com o tra(al5o reali"ado por uma pessoa, 54 <ue se ter sa(edoria para transmitir ade<uadamente esta in1ormao& Procura%se elo/iar sempre <ue 1la/ra%se os mem(ros da e<uipe 1a"endo al/o 9timo& egurana& A 1alta de esta(ilidade no empre/o, como -4 a(ordamos no cap@tulo , 0 um 1ator moti.ador nos dias de 5o-e& Bostuma%se di"er ;s pessoas <ue l4 tra(al5am <ue sempre 54 lu/ar para pro1issionais competentes e <ue de.emos (uscar a e2cel?ncia em nossas ati.idades para <ue, com o rece(imento de no.os pedidos, manten5amos nosso empre/o&

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Di!logo de Desenvolvimento& , DfeedbackE, principalmente o positi.o, 0 um /rande impulsionador de moti.ao& Por este moti.o implantamos o D8i4lo/o de 8esen.ol.imentoE ! um (ate%papo in1ormal entre o cola(orador e seu l@der imediato so(re a carreira e a pessoa do cola(orador e o seu relacionamento com a empresa e os demais 1uncion4rios& 3este momento o cola(orador rece(e um retorno so(re o seu desen.ol.imento, so identi1icadas necessidades de treinamento e traado um plano de desen.ol.imento para os pr92imos anos& Este D8i4lo/oE no tem tempo certo para ocorrer, pode ser 1eito em <ual<uer per@odo com a concordGncia de am(os& Recomenda%se <ue se-a atuali"ado no m42imo a cada $ anos& Desenvolvimento "essoal e Treinamento& A oportunidade de ad<uirir con5ecimentos e 5a(ilidades associadas ao car/o tam(0m 0 muito .alori"ada, na medida <ue ele.ando a capacitao t0cnica e administrati.a das pessoas, elas consideram%se mais capa"es para e2ercer a 1uno, aumentando a auto%estima& Al0m disto, por terem sido con.ocadas para um treinamento, acreditam <ue a empresa est4 in.estindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o <ue desperta a moti.ao& 7 tam(0m uma 1orma de manter um (om curriculum, o <ue si/ni1ica aumentar a empre/a(ilidade interna ou no mercado& , treinamento 0 com certe"a o ponto 1orte da pol@tica de recursos 5umanos da empresa em estudo& A c5e1ia direta tem por o(ri/ao identi1icar as necessidades de treinamento de seus 1uncion4rios e plane-ar os recursos necess4rios& 7 colocado ; disposio dos 1uncion4rios um le<ue /rande e .ariado de op:es de treinamento, com cursos dimensionados para a 1iloso1ia da empresa& ,s cursos so normalmente escol5idos de comum acordo entre c5e1ia e 1uncion4rio, durante o D8i4lo/o de 8esen.ol.imentoE =-4 descrito em item espec@1ico acima>& Remunerao& Uma (oa remunerao =sal4rio> no desperta normalmente moti.ao nos cola(oradores por um lon/o per@odo& Por0m um sal4rio a(ai2o da m0dia do mercado ou, pior ainda, a(ai2o dos cole/as da empresa <ue e2ercem 1un:es semel5antes sem di1erenas /ritantes de desempen5o, 0 um dos principais 1atores desmoti.adores& Para e.itar isto, como instrumento de apoio, utili"a%se a pes<uisa de mercado para acompan5ar a /esto de remunerao, procurando%se, com isto, manter a empresa competiti.a& ,s se/mentos pes<uisados re1erem%se ;s empresas do mesmo ramo de ati.idade, porte e locali"ao /eo/r41ica& ,s tipos de remunerao 1ornecidos -4 1oram apresentados no cap@tulo +&1& Avaliao& 3o departamento padr:es de desempen5o so democraticamente discutidos& A partir da@ de1inem%se metas con-untas e ela(ora%se o DAcordo de o(-eti.osE <ue 0 indi.idual e 0 a (ase para o pa/amento da parcela .ari4.el do sal4rio =(6nus /erencial ou participao nos lucros>& "romoo e crescimento na organizao& Bom a pol@tica de reduo de n@.eis 5ier4r<uicos adotada por praticamente todas as /randes e m0dias empresas de <ual<uer ramo de ati.idade, 1icou ainda mais di1@cil o1erecer promo:es ou crescimento dentro da or/ani"ao como 1ator moti.ador ou de reteno de talentos& Para contornar este pro(lema a empresa adotou a carreira S& Auando um pro1issional c5e/a a um est4/io de sua carreira onde -4 no desempen5a mais uma ati.idade t0cnica ou administrati.a corri<ueira e, por outro lado, no 54 espao para ascenso pro1issional em n@.el /erencial, ele 0 promo.ido a consultor ou especialista& So car/os <ue se caracteri"am pela aplicao de tecnolo/ia espec@1ica ou pelo desempen5o de ati.idades de apoio <ue re<uerem con5ecimentos especiali"ados& A atuao 0 1eita de 1orma independente ou atra.0s da liderana t0cnica de uma pe<uena e<uipe de cola(oradores&

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Para contornar um pouco este pro(lema criou%se a 1i/ura do pro-etista l@der, -4 descrita no item Dtra(al5o interessanteE deste t9pico& #ondi$es de trabalho& Postos de tra(al5o er/om0tricos, medio peri9dica de ru@dos e a.aliao de m0dicos e especialistas& Esta 1oram as 1ormas encontradas para ter certe"a <ue a e<uipe esta.a tra(al5ando em um am(iente 1a.or4.el& Bomo na en/en5aria o cola(orador passa a maior parte do tempo <ue ele est4 na empresa em 1rente a um computador 1a"endo desen5os ou c4lculos, o risco de uma leso por es1oros repetiti.os =LER> 0 muito /rande& Por este moti.o (uscou%se a-uda de especialista, cerca de $ anos atr4s, para modi1icar o DlaN%outE e ad<uirir mo(ili4rio mais ade<uado aos tempos di/itais& #olegas& Serem cole/as amistosos e cola(oradores no 0 al/o <ue o coordenador possa e2i/ir dos mem(ros de sua e<uipe mas o tema 0 sempre a(ordado nas reuni:es mensais e, at0 mesmo, no recrutamento de no.os cola(oradores, este 0 um <uesito considerado& A empresa no pode o(ri/ar pessoas a serem ami/as, mas de.e promo.er um am(iente saud4.el e disponi(ili"ar 4reas de la"er para <ue estas ami"ades se-am culti.adas e apro1undadas& 3o departamento promo.e%se um 1ute(ol semanal na <uadra da empresa e um c5urrasco (imensal tam(0m nas instala:es da empresa& Benefcios& 7 tam(0m, a e2emplo da remunerao % pois no dei2a de ser um sal4rio indireto, um 1ator de desmoti.ao se no esti.er e<uiparado ;s 1un:es e<ui.alentes dentro ou 1ora da empresa& ,s (ene1@cios 1ornecidos -4 1oram apresentados no item +&1& tatus& S@m(olos <ue dei2am claro a importGncia do car/o ocupado& As pessoas <ue .alori"am este tipo de (ene1@cio so, neste departamento, cada .e" mais raras& Mesmo dentre a<uelas <ue .alori"am, este no 1oi apontado como um 1ator ala.ancador de moti.ao& Portanto no consideramos aplic4.el ao nosso departamento& ugest$es %ara melhoramento& "rogramas %artici%ativos& A opinio do 1uncion4rio 0 importante e as suas su/est:es para mel5oria so realmente consideradas e premiadas& A iniciati.a 0 .alori"ada atra.0s de um sistema de en.io de su/est:es para mel5oramento& A id0ia 0 -ul/ada por um pro1issional da 4rea e, caso implantada, 0 premiada com uma parcela da economia /erada pela su/esto& , mais importante 0 <ue nen5uma su/esto 1ica sem an4lise ou resposta& , 1uncion4rio tem literalmente direito a .o"& ,s 1uncion4rios podem participar tam(0m em /rupo, so os c5amados B@rculos de Bontrole de Aualidade =BBA>& ,s mel5ores tra(al5os e su/est:es so apresentados anualmente para a diretoria da empresa num encontro in1ormal e di.ertido pois a maioria dos /rupos apresenta o tra(al5o de 1orma teatral&

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1.(. Lideran a Moti!a-iona&

Sempre <ue se tenta in1luenciar o comportamento de outras pessoas, en.ol.e%se em um ato de liderana& Portanto, liderana 0 um ato de in1lu?ncia& Baso ten5a%se interesse em desen.ol.er os recursos 5umanos e criar um am(iente moti.ador, <ue resulte em altos n@.eis de produti.idade e tra/a satis1ao ;s pessoas a curto e lon/o pra"o, ento precisa%se pensar no estilo de liderana, priori"ando as ati.idades e atitudes <ue indu"em um comportamento positi.o nos cola(oradores& A(ai2o al/uns e2emplos praticados de como despertar a moti.ao nas pessoas atra.0s da liderana& &stabelecer ob'etivos claros& Todos de.em ter clare"a de entendimento do <ue se-a o tra(al5o da e<uipe, e por<ue ele 0 importante& ,s o(-eti.os de.em ser desa1iadores por0m atin/@.eis, mutuamente acordados, e ter relao direta com a .iso da e<uipe& Bada mem(ro de.e compreender o seu papel nesta reali"ao& &m%oderamento& Briar con1iana dos mem(ros na capacidade da e<uipe de superar o(st4culos e atin/ir os o(-eti.os& , mFtuo respeito 1a" com <ue todos compartil5em as responsa(ilidades, a-udando%se mutuamente, tomando a iniciati.a para ir de encontro aos desa1ios& As pol@ticas, re/ulamentos e processos de.em permitir aos mem(ros e2ecutar suas tare1as com 1acilidade& ,s cola(oradores de.em ter a oportunidade de desen.ol.er e aprender no.as 5a(ilidades& Fa"%se tam(0m necess4ria uma sensao de poder indi.idual e coleti.o& Relacionamento e #omunicao& 8e.e%se manter a(erta a comunicao, e os mem(ros da e<uipe de.em poder e2pressar suas opini:es, pensamentos e sentimentos sem receio das conse<Y?ncias& Sa(er ou.ir de.e ser considerado to importante <uanto 1alar& As di1erenas de opinio e perspecti.a de.em ser de.idamente .alori"adas& Atra.0s de DfeedbackE sincero, demonstrati.o de interesse /enu@no, os cola(oradores conscienti"am%se de suas 1oras e 1ra<ue"as& Propiciar uma atmos1era de con1iana e inte/rao& Reconhecimento e A%reo& As reali"a:es indi.iduais e as da e<uipe de.em ser recon5ecidas 1re<Yentemente pelo l@der, cele(rando%se as etapas, reali"a:es e e.entos& ,s cola(oradores de.em sentir%se altamente presti/iados dentro da e<uipe, 1icando im(u@dos de um senso de reali"ao pessoal em relao ; e<uipe e pelas pr9prias tare1as& (oral& , l@der de.e ser entusiasta em relao ao tra(al5o da e<uipe, e de.e transmitir aos outros o or/ul5o de ser um mem(ro esta e<uipe& 8e.e ainda manter a con1iana e o empen5o, sendo otimista em relao ao 1uturo& Estas atitudes ele.aro o moral dos demais mem(ros& &stimular o %ensar antes de agir. En1ati"ar a importGncia do plane-amento&

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6. CONCLUSO
,s aspectos apontados no item # so as estrat0/ias encontradas para e2ercer uma liderana moti.acional e1ica" em uma empresa multinacional de /rande porte&

7. RE2ER8NCIAS 9I9LIO4RA2ICAS
AKK,U8, Mi/uel& Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma an lise da Teoria e suas !mplica"es para a #er$ncia& 8issertao de Mestrado, FTU/SP, 1)C0& ARAUX,, A& P&& Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma pes%uisa &unto aos empre'ados de uma instituio banc ria( a partir da teoria da motivao e hi'iene formulada por )* +er,ber'& 8issertao de Mestrado, FEA/USP, 1)C#& ARBOER, E&R& Mito da Motivao* !n: -E.#/M!0!( 1* 2*3 145/( .& =or/&>* 6sicodin7mica da 8ida 4r'ani,acional 9 Motivao e :iderana& So PauloM Atlas, 1))7& $ed& KERTAMI3I, B& P& Motivao nas 4r'ani,a"es& So PauloM Atlas, 1))7& ed& KLA3BOAR8, H et alli& 4 #erente Minuto& Rio de XaneiroM Record, 1))#& +ed& KLA3BOAR8, H et alli& Empowerment& Rio de XaneiroM ,(-eti.a, 1))*& B,8A, R& Satisfao no Trabalho e 1aractersticas das 6olticas de .ecursos +umanos para E;ecutivos& Tese de 8outorado, FEA/USP, 1)C*& B,8A, R& 1ompreendendo a Motivao !ntrnseca: Uma pes%uisa entre os profissionais brasileiros& InM AOR8 ! ABA8EMS ,F OUMA3 RES,URBE 8EUEL,PME3T ! RESEARBO B,3FERE3BE $000 ! RESEARBO A38 TOE,RS SSMP,SIU3& $000& 8AUIS, H&, 3EPSTR,M, X& P& 1omportamento +umano no Trabalho: Uma aborda'em psicol<'ica& So PauloM Pioneira, 1))$ OERZKERT, F& The Motivation to 2ork& 3eQ Sor[M Xo5n PileN and Sons, 1)#)& HEP3ER, B& TRET,E, K& 4 0ovo /dministrador .acional& So PauloM Hepner%Tre/oe, 1))1& MASL,P, A& Motivation and 6ersonalit=& 3eQ Sor[M McTraQ%Oill, 1)*0& McTRET,R, 8& The +uman Side of Enterprise& 3eQ Sor[M Oarper and RoQ Pu(lis5ers, 1)70& RATT3ER, O& :iderana para uma Sociedade Sustent vel& So PauloM 3o(el, 1))C& R,KKI3S, S& P& 1omportamento 4r'ani,acional& So PauloM Prentice Oall, $00$& S,UZA, B& Talentos > 1ompetitividade& Rio de XaneiroM AualitNmar[, $000& SR,UR, Ro(ert OenrN. 6oder( 1ultura E ?tica 0as 4r'ani,a"es. So PauloM Editora Bampus, 1))C, ed&

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