Facultad de Economa y Negocios Universidad Andrs Bello

Balanced Scorecard Estrategia de Negocios

Profesor PhD(c) Georgy A. Llorens
ge.llorens@uandresbello.edu gllorens@intelexium.com

Agosto 2013

Los Autores

Robert Kaplan empez a dar clases en la Universidad de Harvard en 1984 despus de haber pasado 16 aos en la facultad del Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, de la cual haba sido decano entre 1977 y 1983. Kaplan es el autor y co-autor de 16 artculos en Harvard Business Review, de ms de 130 otros trabajos y ponencias, as como de 14 libros, incluyendo su ltimo lanzamiento, Alignment: Incrementando los resultados mediante el Alineamiento estratgico en toda la organizacin (abril 2006) y The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (2008), escritos junto con David Norton.

David Norton es el presidente de Palladium y el co-fundador de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Norton fue antes el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una consultora internacional que fund en 1992. Antes de Renaissance, David Norton haba fundado tambin Nolan, Norton & Company cuyo presidente fue durante 17 aos, antes de su adquisicin por parte de KPMG Peat Marwick. Escritor y conferenciante habitual, el trabajo del Dr. Norton centrado en el Balanced Scorecard ha sido el tema principal de numerosos artculos y conferencias.

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Los Autores

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Balanced Scorecard

El BSC es una herramienta til para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa. (Misin) La herramienta que traduce la visin y estrategia de una organizacin en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidas de desempeo, transformndolos en una gua de la administracin y medicin estratgica.

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Metodologa

I.II.III.IV.-

Definicin del Foco estratgico Establecimiento del Mapa Estratgico (Objetivos Estratgicos por Foco) Despliegue y Alineamiento Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos

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Focos Estratgicos

Los Focos Estratgicos representan los temas de inters de una empresa. Corresponden a los macro conceptos en los cuales una empresa hace foco y pone sus energas. Al definir Focos se maximiza la probabilidad que la estrategia se ejecute correctamente y se logre el resultado esperado.

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Actividad

ACTIVIDAD
A continuacin realice un ejercicio de definir los Focos Estratgicos del siguiente caso

TIEMPO: 30 MINUTOS

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SMU pone en venta el 100% de Construmart, Mayorsa y Dipac En el marco de su plan de racionalizacin con el busca mejorar la situacin financiera del holding y rentabilizar el negocio, SMU anunci esta maana que acord la venta del 100% de Construmart, Distribuidora del Pacfico (Dipac) y la mayorista peruana Mayorsa. En un hecho esencial enviado a la SVS, el conglomerado ligado al empresario lvaro Saieh detall que el directorio decidi incluir a estas empresas dentro de los activos que considera como prescindibles, tal como Montserrat. Adicionalmente, asegur que estas medidas, ms las anunciadas en las semanas previas, permitirn una "reduccin relevante" en su nivel de endeudamiento. Cabe recordar que el 26 de julio pasado, la compaa dijo que esperaba recaudar US$ 140 millones con la venta del 40% de Montserrat. Marcelo Glvez, gerente general de SMU, indic que "dada la situacin por la que atraviesa la empresa la semana pasada hemos sometido a la consideracin del Directorio un complemento del plan que incluye la desinversin en un negocio exitoso pero que se encuentra hoy fuera del foco de la distribucin de alimentos, que es nuestro core business". Aumento de capital "Si bien la desinversin en estos activos generar nuevos recursos para reducir nuestra deuda financiera a largo plazo, la compaa ha propuesto a los accionistas un aumento de capital que le permitir enfrentar con consistencia financiera y de gestin los prximos tres aos", puntualiza Glvez. Lunes 5 de agosto de 2013 | 07:22
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Conceptos del BSC

Objetivo Estratgico El Objetivo Estratgico es: La declaracin concisa de lo que un elemento especfico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crtico para su xito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los prximos aos. Los objetivos se representan con frases de accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados as como la accin. Ejemplos: Ser la empresa ms confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por rea (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).

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Elaborar
La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del negocio.

Y alcanzar la Visin

Resultados Financieros

Para Guiar el xito Financiero...

Beneficios a los Clientes

Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...

Capacidades Internas

Para Crear las Capacidades Estratgicas...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Equipar a Nuestra Gente...

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Comunicar
El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolnea
Ruta Estratgica: Eficiencia Operativa Finanzas
Menos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes

Qu guiar la eficiencia operativa? Ms clientes en menos aviones.

Clientes
Vuelo a Tiempo Precio ms Bajo

Cmo lo haremos? Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.

Procesos Internos

Vuelta Rpida en Tierra

Cul debe ser el enfoque interno? Vuelta rpida.

Alineacin de la Tripulacin Terrestre Aprendizaje y Crecimiento

Har eso nuestra gente? Capacitar y compensar a la trpulacin terrestre de acuerdo a su contribucin en el xito de la empresa. Programa de empleados accionistas.

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Un BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestro accionistas, Qu objetivo financiero debo alcanzar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, Qu necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Medidores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestro accionistas y clientes, Cules procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras metas, Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin? Objetivos Medidores Metas Iniciativas

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Perspectiva Financiera
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organizacin en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera VEA

Mejorar la Utilizacin de los Activos

Mejorar la Estructura de Costos

Incrementar El Valor del Cliente

Construir el Futuro

Pasos: Definir los objetivos Financieros Anlisis de los Generadores de Valor

Preguntas tipo Entrevista: Existe algn objetivo financiero en que la compaa se deba enfocar? Cul? Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa?

Entender las fuentes de crecimiento

Entender la estrategia de manejo del riesgo

Entender la estrategia de utilizacin de los activos Entender la estrategia de costos

Cules son los principales riesgos a los que est expuesta la compaa? Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los activos debe seguir la compaa para lograr su estrategia? Cules son los objetivos de costos y estrategia de la compaa?

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Perspectiva del Cliente

La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organizacin a los ojos del cliente.
Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciacin). Perspectiva del Cliente

Propuesta de Valor
PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACIN IMAGEN ROTACIN

Pasos: Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios) Priorizar las necesidades de los segmentos

Preguntas tipo Entrevista: Para cada segmento de mercado, Cules son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo) Qu tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? Qu factores diferencian a la compaa de sus competidores a los ojos del cliente?

Identificar las fuentes de diferenciacin

Asesorar la posicin competitiva en cada segmento

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Perspectiva de Procesos
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos clave en los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propsito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas. Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor
Hacer la Venta Construir el Producto Servir al Cliente

Innovacin

Pasos: Entender el alcance del negocio Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organizacin

Preguntas tipo Entrevista: Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compaa Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compaa debe sobresalir para poder aplicar su estrategia Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los prximos 18 meses?

Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas

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Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.
Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje

Habilidades de La Gente

Infraestructura Tecnolgica

Clima Organizacional

Pasos: Identificar las hablidades clave requeridas Identificar el soporte necesario en cuanto a informacin y conocimiento Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener xito

Preguntas tipo Entrevista: Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, Cules son los facilitadores principales de la compaa de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnologa de informacin y crecimiento Cultura y clima organizacional

Fuentes: Plan Estratgico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Informacin acerca de los recursos humanos, sistemas, informacin, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas

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Mapas Estratgicos

Definicin de Mapa Estratgico

El Mapa Estratgico es:

Una representacin visual de los objetivos globales de una organizacin por perspectiva.
Grficamente mostrar los enlaces causa efecto entre los objetivos.

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Definicin de Mapa Estratgico

PERSPECTIVAS
Focos

FINANCIERA

Objetivos

Objetivos

CLIENTES

Focos
Objetivos Objetivos

Focos

PROCESOS
Focos

Objetivos

Objetivos

Objetivos

APRENDISAJE/PERSO NAS

Objetivos

Objetivos

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Definicin de Mapa Estratgico

PERSPECTIVAS
Focos
El modelo econmico que impulsa el desempeo financiero

FINANCIERA

Objetivos

Objetivos

CLIENTES

Focos
Objetivos Objetivos

La propuesta de valor a nuestros clientes y/o proveedores

Focos

PROCESOS
Focos

Objetivos

Objetivos

Objetivos

Cadena de valor de nuestros procesos de Negocios crticos

APRENDISAJE/PERSO NAS

Objetivos

Objetivos

Es la parte Intangible en la organizacin

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Mapas Estratgicos
F I N A N C I E R A

ACCIONISTAS (Financiera) Contribuir al aumento del Valor Econmico de la Compaa (F0)

Aumentar los Ingresos (F1)

Reducir el Gasto (F2)

Disminuir la Inversin (F3)

PROPUESTA DE VALOR CLIENTES

C L I E N T E S

PROPUESTA DE VALOR A LOS PROVEEDORES

Aumentar la venta por ticket promedio de los clientes (C1)

Aumentar el Nivel de Satisfaccin de los clientes (C2)

Aumentar la eficiencia en el proceso de compra (C3)

EXCELENCIA OPERACIONAL
P R O C E S O S

GESTIN DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Mejorar el proceso de Fabricacin y despacho (P1)

Aumentar la eficiencia operacional (P2)

Garantizar una experiencia altamente satisfactoria de los clientes (P3)

Garantizar una relacin de largo plazo,con los proveedores (P4)

A P R E N D I Z A J E

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL TECNOLGICO

Asegurar las competencias oportunas para el crecimiento (AC1)

Contar con una cultura centrada en el cliente (AC2)

Generar Valor Organizacional (AC3)

Disponibilizar informacin para la toma de decisiones (AC4)

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Ejemplo Mapa Estratgico : Chilectra

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Ejemplo Mapa Estratgico : BancoEstado

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Ejemplo Mapa Estratgico : Essbio

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Ejemplo Mapa Estratgico : MOP

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Ejemplo Mapa Estratgico : Direccin de Aeropuertos (MOP)

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Actividad: Defina Un Mapa Estratgico

ACTIVIDAD
A continuacin realice un ejercicio de definir un Mapa Estratgico de la Empresa que Usted asesora, sabiendo que el objetivo principal es el Crecimiento.

TIEMPO: 60 MINUTOS

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Mapas Estratgicos
F I N A N C I E R A

ACCIONISTAS (Financiera)

(F1)

(F0)

(F2)

(F3)

PROPUESTA DE VALOR CLIENTES

C L I E N T E S

PROPUESTA DE VALOR A LOS PROVEEDORES

(C1)

(C2)

(C3)

EXCELENCIA OPERACIONAL
P R O C E S O S

GESTIN DE CLIENTES Y PROVEEDORES

(P1)

(P2)

(P3)

(P4)

A P R E N D I Z A J E

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL TECNOLGICO

(AC2)
(AC1) (AC3)

(AC4)

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ALINEAMIENTO

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Alineamiento

Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el mximo ejecutivo hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinacin operativa. Involucramiento y compromiso

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Aplicacin del Alineamiento

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.

Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

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Instalar la Cultura de la Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un proceso alineacin de competencias y de incentivos

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Factores de xito

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.

Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

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Beneficios del BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas

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Factores de Riesgo

Falta de compromiso de directivos

Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez

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Ideas Importantes El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica.

El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia.

La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin

La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico.

La disciplina es la clave para su implementacin

El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.

El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

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Referencias

http://www.thepalladiumgroup.com

http://www.smartdraw.com/

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