You are on page 1of 39

Universitatea "Ovidius" Constana Facultatea de tiine Economice

MODALITI DE APLICARE A "GESTIUNII CALITII STUDIU DE CAZ LA " ROMPETROL GROUP"

Coordonator : Absolvent:

Constana
- 2012 -

CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................... .3

CAPITOLUL 1: CONCEPTUL MODERN AL CALITII ............................................4 1.1 Calitatea - element esenial al economiei de piaa ...................... .4 1.1.1 Modaliti de abordare a conceptului de calitate .........................4 1.1.2 Caracteristicile produselor, component important a calitii .......................................................................................................... .8 1.1.3 Caracterul complex i dinamic al calitii.....................................9 1.2 Managementul modern al calitii i sistemul de asigurare a calitii............................................................................................ .10 1.2.1 Managementul calitii, parte integrant a managementului firmei competitive ...................................................................................... .10 1.2.2 Componentele managementului modern al calitii .................. .12

CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERAL A "ROMPETROL GROUP"........... .14 2.1 Expansiunea ROMPETROL GROUP ............................................. .15 2.1.1 Expansiunea naional................................................................... ..15 2.1.2 Expansiunea internaional ........................................................... ..15 2.2 Evoluia ROMPETROL GROUP ......................................................16 2.3 Structura organizatoric a ROMPETROL GROUP ..................... ..19 2.4 Mediul de marketing al ROMPETROL GROUP........................... .21 2.5 Activitatea internaional .................................................................. .22 2.6 Cadrul legislativ al industriei de petrol ............................................ .22

CAPITOLUL 3: GESTIUNEA CALITII - METODA DE CRETERE A EFICIENTEI ECONOMICE LA ROMPETROL GROUP .............. ..24 3.1 Principiile de baz ale metodei ......................................................... ..24 3.2 Descrierea metodei gestiunii calitii................................................ ..27 3.3 Analiza costurilor privind calitatea ....................................................28 3.4 Bilanul calitii produselor ............................................................... .32 CONCLUZII ...............................................................................................37

BIBLIOGRAFIE ....................................................................................... .38

ANEXE ........................................................................................................

INTRODUCERE
n condiiile pieei actuale, s-a dovedit faptul c, pentru a fi competitiv, o preocupare principal a oricrei companii sau organizaii trebuie s fie calitatea produselor i serviciilor sale. Pentru a-i atinge obiectivele, firma concurenial trebuie s se organizeze n aa fel nct factorii termici, administrativi i umani care influeneaz calitatea produselor i serviciilor sale s fie sub control. Orice control de acest fel trebuie orientat spre reducerea, eliminarea i cel mai important, spre prevenirea deficienelor calitative. Astfel, trebuie dezvoltat i implementat un sistem de conducere a calitii n scopul realizrii obiectivelor definite de politica n domeniul calitii a unei companii. Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Este deci, constituit din toate deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizaii, n totalitate sau parial, precum i pe ntregul ciclu de viat al unui produs. Sistemul calitii trebuie s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul calitii unei organizaii este destinat n primul rand s satisfac necesitile manageriale interne ale organizaiei. In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, n prezent, cea prevzut de standardele ISO. Conform standardelor ISO, managemntul calitii reprezint "ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii. Controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii". Managementul total al calitii este o extensie a conceptului de management al calitii, n sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei organizaii n interesul acesteia i n cel al mediului su. Marea majoritate a autorilor sunt de acord c managementul calitii totale este, nainte de toate, o noua filozofie, un model de cultur a intreprinderii, avnd scopul de a orienta spre clieni toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s -i aduc beneficii pe termen lung. Frederick Taylor, reprezentant de seam al colii clasice americane, aprecia managementul drept " arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin". Managementul total al calitii adaug conceptului de management al ntregului personal n interesul intreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii de ansamblu.

CAPITOLUL I CONCEPTUL MODERN AL CALITII 1.1 Calitatea - element esenial al economiei de piaa 1.1.1 Modaliti de abordare a conceptului de calitate
n condiiile specifice economiei de piaa, produsele i serviciile realizate i comercializate de toi agenii economici trebuie s ndeplineasc simultan dou condiii de baza: s fie utile i rentabile. Aceste dou condiii determin competitivitatea mrfurilor pe pia, respectiv succesul i eecul. Pentru atingerea acestor dou obiective inseparabile, agenii economici folosesc un arsenal de tehnici i metode din care nu trebuie s lipseasc cele referitoare la funcia calitii. Deoarece ntre calitate i utilitate exist o legtur organic, aceste dou condiii de baz sunt eseniale n realizarea produselor i serviciilor, ele trebuind a fi urmrite pe intreg parcursul produciei. Un produs se realizeaz pe pia, n felul acesta aducnd un anumit profit firmei, atunci cn d satisface o necesitate a unui consumator disponibil s-1 cumpere. Scopul final al oricrui intreprinztor fiind obinerea de profit, acesta trebuie s urmreasc s satisfac ct mai bine necesitile cumprtorului, acest lucru realizandu-se prin intermediul unui nivel de calitate corespunztor. Caliatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific. Standardul ISO definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti care confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Conform acestei definiii: - calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un - ansamblu de caracteristici; - calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaii cu nevoile clienilor; - calitatea este o variabil continu i nu discret; - prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. Aceste necesiti pot fi: - cele ale utilizatorilor unui produs sau serviciu (deja exprimate sau urmnd a fi identificate); - cele ale cerinelor societii (obligaii exprimate prin legi, reglementri, coduri, sau alte considerente viznd, de exemplu, securitatea, protecia mediului, sntatea etc); - cele ale unui bun management intern al unui organism (necesiti interne exprimate de ctre conductorii si). Ansamblul de proprieti i caracteristici este formulat, fie: - n comenzi, contracte, solicitri n raporturile directe dintre beneficiar i productor; - prin standarde, norme, acestea exprimnd i garantnd "un nivel optim pentru comunitate n ansamblul ei; - ca stri de fapt, determinate de produse existente pe pia i ale cror caracteristici, proprieti trebuie s fie avute n vedere n privina unor solicitri echivalente sau de nlocuire, perfecionare. n aceast definiie, termenul "entitate", cuprinde nu numai un produs sau serviciu, dar i o activitate, un proces, o organizaie sau o persoan. Calitatea este o noiune complex, complexitate dovedit de multitudinea definiiilor i de evoluia acestora. Iat cteva definiii ale calitii date de diferii specialiti: - J.M. Juran: "Calitatea este aptitudinea n utilizare";

5
P. Crosby: "Calitatea este conformitatea cu specificaiile"; C. Hersan: "Calitatea este conformitatea cu nevoile"; - P. Lyonnet: "Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciat de client sau utilizator"; - Haist i Fromm: "Calitatea reprezint corespondena cu cerinele clientului, cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc; - "Calitatea este zero defecte, zero pane, zero stoc, zero ntrzieri, zero hrtii, zero accident"; - Calitatea este o stare de spirit, mprtit de toi cei implicai; - Calitatea este voina de a pune n practic, continu i adaptat a diferitelor - situaii. Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQC) definea n 1979, calitatea ca fiind " o abordare sistematic i sistemica n scopul obinerii excelenei" (uneori fiind sinonima cu noiuni ca: productivitate, reducerea costurilor, respectarea termenelor, vnzrile, satisfacerea clientului, munca n echipa etc). Gavin regsete 8 dimensiuni ale calitii produsului: - utilitate pentru consumator; - echipamente; - fiabilitate; - conformitate cu normele; - conservare; - servicii post-vnzare; - estetic; - imagine de bun calitate. Conceptul de calitate este un complex de teme diverse ale cror granie nu rmn fixe. J.M. Juran, profesor american de origine romn, personalitate recunoscut pe plan mondial n domeniul managementului calitii, a conceput "spirala calitii". Aceasta reprezint un model conceptual al activitilor independente care influeneaz calitatea unui produs sau serviciu n ntreaga desfurare a fazelor, ncepnd cu identificarea necesitilor pn la evaluarea satisfacerii lor. Prin spirala calitii (fig. 1.1.1) se evideniaz condiionarea succesiv a principalelor activiti ale ciclului productiv.

Operaii service

Cercetare Creaie Concepie Proiectare

Producie Dotare cu aparate de msur Aprovizionare Furnizori (subfurnizori)

Figura 1.1.1 Spirala calitii dup J.M, Juran [Planificarea calitii, 2000] Din spirala caliti rezult urmtoarele concluzii: - obinerea unui nivel nalt al calitii este rezultatul unui efort de cooperare, integrare i valorificare a cunotinelor din multe domenii de activitate; - crete rolul cercetrii pieei in conceperea i proiectarea calitii; - asigurarea calitii nu cunoate starea de inerie, ci pretinde alinierea permanent la nivelul standardelor exigente de pe piaa intern i internaional. Rezult din aceste consideraii c prin calitate nu nelegem numai o msurare final de adaptare la performana exprimat, ci c ea se construiete de-a lungul ntregului ciclu de elaborare a unui produs sau serviciu, i ca oricare dintre aceste etape poate deveni un punct de deviere sau abatere de la ceea ce este cu adevrat ateptat.

Funciile calitii sunt urmtoarele:


1. Funcia tehnic - este conferit de caracteristicile tehnico-funcionale (fizice, chimice, mecanice) i exprim gradul de utilitate, de satisfacere a unor nevoi sau a unor segmente importante ale acestora. Evaluarea funciei tehnice se poate face prin msurri directe i indirecte, cu o precizie ridicat, fa de celelalte funcii. Mrimea caracteristicilor va determina volumul cheltuielilor la utilizator, reclamate de frecvena reparaiilor n timp. 2. Funcia economic - n concepia modern a calitii, produsele sunt apreciate prin prisma serviciului adus beneficiarului raportat la costul global. Prin urmare trebuie s se apere interesele consumatorilor prin optimizarea cheltuielilor pe care produsele le ocazioneaz n utilizare. Calitatea eficient, optim, exprim gradul n care un produs ndeplinete misiunea pentru care a fost realizat, n condiii de cost global minim(eficiena este determinat de aportul principalelor proprieti la serviciul adus, raportat la cos tul global). Astfel, fabricarea produselor n conformitate cu calitatea prevzut n standarde nu trebuie s fie nsoit de

7
reducerea cheltuielilor proprii n dauna calitii. Optimul este definit din punct de vedere economic, prin maximul diferenei dintre calitate i cantitate. 3. Funcia social - deriv din influena pe care o exercit calitatea produselor i serviciilor asupra condiiilor de munca, trai ca i asupra mediului inconjurtor. Importana acestei funcii este deosebit de mare astzi, datorit accenturii caracterului de mas a produciei i a consumului. In cadrul acestei funcii, un rol important l ocup caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Calitatea are un coninut social datorit implicaiilor unor proprieti ale mrfurilor i serviciilor asupra nevoilor, a calitii vieii oamenilor i a mediului nconjurtor. ntre "calitate" i "utilitate" exist un raport ca de la parte la ntreg, n sensul c utilitatea este dat de totalitatea nsuirilor, proprietilor, iar calitatea d principalele proprieti care permit diferenierea produselor cu aceleai destinaii, dar cu grade diferite de satisfacere a nevoilor. Creterea deosebit a funciei calitii n managementul intreprinderii a fost determinat, n principal de: - intensificarea concurenei - tot mai muli ofertani se ntlnesc pe pieele internaionale, n contextul mondializrii acestora, proces facilitat de progresele rapide nregistrate n domeniul transporturilor i telecomunicaiilor, mai ales n ultimele decenii. Astfel, pe de o parte pe piaa internaionala apar concureni puternici (cum sunt cei din Asia), pe de alt parte, se intensific procesul crerii unor "uniuni economice", diverse organizaii i organisme, n cadrul crora sunt formulate o serie de cerine privind calitatea produselor care se comercializeaz. n aceste condiii reuesc s supravieuiasc numai acele intreprinderi care se pot adapta rapid cerinelor n continu schimbare, oferind produse i servicii de calitate ridicat, la preuri avantajoase. - creterea exigenelor clienilor i a societii - progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaie n special, creterea nivelului de cultur determin evoluia rapid a gusturilor, a preferinelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe langa necesitile de baz, produsele satisfac tot mai mult alte necesiti ( de prestigiu, gustul frumosului etc). In aceste condiii, devin mai eficiente intreprinderile care pot asigura flexibilitatea necesara pentru satisfacerea cerinelor consumatorilor, privind structura sortimental a produselor. Pe de alt parte, cumprtorii devin mai exigeni fa de calitatea produselor. Ei formuleaz o serie de cerine privind fiabilitatea i mentenabilitatea, caracteristicile psihosenzoriale, economice i sanogenerice ale produselor, compatibilitatea lor cu alte produse etc. De asemenea, doresc s fie informai corect i complet pentru a putea alege produsele n cunotiin de cauz. Consumatorii se organizeaz n asociaii, pentru a putea analiza i c ompara produsele care li se ofer i pentru a contracara tendiina de proliferare a celor necorespunztoare calitativ. La nivel macroeconomic, calitatea produselor i serviciilor este evaluat tot mai mult n strns legtur cu calitatea vieii. Se acord o importan deosebit caracteristicilor sanogenetice ale produselor, diminurii impactului ambiental negativ al unor produse i procese, fiind introduse, n acest sens, tot mai multe restricii: reglementri, standarde obligatorii referitoare la protecia vieii, sntii persoanelor i a mediului nconjurtor. - creterea complexitii produselor i serviciilor - revoluionarea sistemelor de producie, prin introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaie, utilizarea tehnologiilor de vrf a permis realizarea unor produse tot mai complexe. Multe din ele cuprind, n prezent, un numr important de componente. Realizarea unor asemenea produse implic creterea complexitii proceselor tehnice, dar i a celor administrative. Un numr mare de componente sunt asigurate de subfurnizori. In aceste condiii, rspunderea productorului privind asigurarea calitii depete limitele propriei intreprinderi, pentru c el se angajeaz fa de client s realizeze un anumit nivel al calitii produsului n ansamblu.

1.1.2 Caracteristicile produselor, component important a calitii

8
n definiia calitii dat de Standardul ISO, aceasta reprezint un ansamblu de caracteristici i proprieti. Caracteristicile produselor le confer acestora utilitate n consum i deci reprezint componenta principal a calitii, pe lng alte componente. Pentru a satisface necesitile tot mai complexe ale consumatorilor, produsele realizate de intreprinztori trebuie s nglobeze acele caracteristici care combinate i confer produsului calitatea dorit. Caracteristicile produselor se difereniaz, de la caz la caz, n funcie de specificul produselor i de cantitatea solicitat, cuprinznd: 1. caracteristicile constructive - definitoare ale soluiilor adoptate (dimensiuni, mas, caracteristici ale principapelor subansambluri, componente etc.) 2. caracteristicile funcionale - definitoare ale rezultatelor obinute n exploatare, n serviciu (vitez, randament, productivitate, fiabilitate, disponibilitate, mentenabilitate, consumuri specifice, consum de energie etc); 3. caracteristicile economice - referitoare la un sistem de indicatori care definesc prin costuri i preuri efortul pentru realizarea produselor, iau n considerare i disponibilitile executanilor (resurse, mod de organizare a procesului productiv). Totodat acestea descriu i efortul necesar pentru exploatarea produselor (cheltuieli de exploatare, consumuri specifice, cheltuieli de ntreinere-reparaii, costul pieselor de schimb etc); 4. caracteristicile tehnologice - evideniaz posibilitile de execuie ntr-un sistem tehnologic dat, a unei anumite solicitri de produse. Abordarea se poate face la nivelul unor operaiuni de transformare, sau a unui proces tehnologic, co mpus din mai multe operaiuni succesive. 5. caracteristicile estetice - se refer la design prin existena anumitor proporii ale dimensiunilor principale, la unitatea compoziiei, gradului de finisare, simplitii i funcionalitii produsului, cromatica, ncadrarea n moda etc. Privite din punctul de vedere al specialitilor, aceste caracteristici pot fi apreciate n mod obiectiv pe baza unor criterii, astfel c un produs s corespund noiunilor de "frumos, util, de confort vizual", care, ntr-o mare msur, sunt relative i specifice fiecrui om n parte. 6. caracteristicile ergonomice - sunt o grup a caracteristicilor constructive i funcionale care: a) - rspund preocuprilor ca un produs s corespund cerinelor operatorului uman i b) - innd seama de posibilitile fiziologice, senzoriale nervoase limitate ale acestuia, produsul s permit un maxim de satisfacie. 7. caracteristicile ecologice - de protecie a mediului, referitoare la ncadrarea produsului ( sau a procesului tehnologic de execuie) n raport cu mediul nconjurtor, pe termene diferite, inclusiv dup expirarea duratei sale de utilizare. 8. caracteristicile de identificare - nu aparin produsului, ci sistemului, de evidena, astfel nct n toate etapele procesului i s poat fi stabilit corespondena reciproc dintre informaiile documentaiilor constructive, tehnologice manageriale. ntre caracteristici intervin interdependene reciproce, modificarea uneia determinnd variaia altora. Preul produsului reprezint o categorie economic distinct i, cu toate c este inclus n cadrul caracteristicilor economice, are o contribuie comparabil cu cea a ansamblului caracteristicilor. Un alt element care completeaz calitatea produselor l constituie respectarea termenelor de livrare. ntr-o economie de piaa respectarea termenelor de livrare este o condiie "sine qua non" a asigurrii calitii. Un produs sau un serviciu, chiar foarte bun, nelivrat la timp, atunci cnd este necesar, poate s aduc prejudicii grave beneficiarului. Calitatea potrivit n sensul cel mai general al unitii, se realizeaz i printr -o serie de servicii oferite, ca o prelungire a activitilor desfurate, de fapt, o consacrare a utilitii sau a imaginii calitii la utilizator. Din pcate, actualmente foarte multe intreprinderi ignor complet sau nu au nici un fel de practic in ofertarea serviciilor lor.

9
Prin toate aceste elemente care completeaz calitatea propriu-zis a produselor, se demonstreaz caracterul complex al calitii.

1.1.3. Caracterul complex i dinamic al calitii


Caracterul complex al calitii rezult din faptul c aceasta reprezint un complex de condiii tehnico-funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice, ecologice, care implic caracteristici de naturi diferite. Caracterul complex al calitii este evideniat i n spirala calitii (fig 1.1.1) precum i din elementele descrise anterior care mpreuna cu caracteristicile produselor ntregesc calitatea acestora. Caracterul dinamic al calitii rezulta ca urmare a evoluiei pieei, apariiei unor cerine noi, pe un segment al pieei, materializrii activitii de cercetare-proiectare, exigentele crescnde ale consumatorilor, competitivitatea tehnic. Calitatea nu are un caracter static, strict delimitat la o anumit cerere, ci reflect o stare de fapt, rezultat prin referirea la un nivel variabil al caracteristicilor, o consecin a unei oferte comerciale dinamice: ceea ce era bun odat poate s nu mai corespund n prezent, i cu att mai mult, n viitor; ceea ce este specific pe o pia, sau pe un segment de pia, poate fi complet infirmat n alt parte i n viitor. Se evideniaz aspectul obiectiv al acestor transformri generate de evoluia pieei, a mediului economico- social, prin modificri ale proceselor economice i structurilor organizatorice. Chiar dac beneficiarii formuleaz n mod explicit anumite cerine, productorul trebuie s aib n vedere nivelul caracteristicilor pieei n momentul n care produsul va fi livrat, sau cnd se va afla pe pia, deoarece acestea caracterizeaz calitatea la momentul respectiv. Acest aspect trebuie avut n vedere mai ales n cadrul pieelor produselor cu o dinamic ridicat, cerinele consumatorilor modificndu -se n intervalul dintre nceperea produciei i livrarea pe pia, datorit unei competitiviti tehnice foarte ridicate a concurenei. Trebuie acordat o atenie sporit i ncadrrii n standarde, norme, cu alte cuvinte la conformitatea fa de valorile implicite ale caracteristicilor, metodelor, definiiilor care sunt explicitate prin standarde. In exercitarea rolului su decisiv de armonizare a pieei, valorile caracteristicilor definite prin standarde sunt condiii ale asigurrii calitii. Nu este nevoie nici ca standardul s fie obligatoriu i nici ca prevederile sale s fie atotcuprinztoare, pentru a nelege c valorile caracteristicilor i condiiilor definite reprezint un nivel de referin, etalon pentru definirea calitii i competitivitii n acel moment. Cunoscnd caracterul complex i dinamic al calitii putem conchide ca la evaluarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor trebuie s se ia n calcul mrimea caracteristicilor din mai multe grupe, ponderate dup importana pe ca o au, la un moment dat, inndu -se cont de momentul i locul determinrii pe acest parcurs. Din cele prezentate n acest subcapitol rezult importana calitii n viaa firmei moderne, n special n cadrul concurenial internaional. Calitatea s-a dovedit n ultimele decenii drept o necesitate a tuturor produselor i serviciilor n condiiile diversificrii cerinelor consumatorilor i a intensificrii progresului tehnic. n ultimul timp se observ o tendin de educare a consumatorilor, de grupare a acestora n diverse asociaii i organisme de protecie a lor mpotriva tendinelor de proliferare a produselor necorespunzatoare calitativ. Aceste elemente prezentate relev necesitatea realizrii unor produse i servicii de calitate n cadrul firmei competitive, iar pentru atingerea acestei caliti, necesitatea implementrii unui management al calitii modern.

1.2 Managementul modern al calitii i sistemul de asigurare a calitii 1.2.1 Managementul calitii, parte integrant a managementului firmei competitive

10
n condiiile pieei actuale, s-a dovedit faptul c, pentru a fi competitiv, o preocupare principal a oricrei companii sau organizaii trebuie s fie calitatea produselor i serviciilor sale. Importana managementului calitii rezult din cel puin urmtoarele considerente. n primul rnd, pentru o intreprindere, a realiza i menine calitatea dorit de client, n condiii de eficiena, reprezint o necesitate n afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiionat de utilizarea planificat i eficiena resurselor umane, materiale i financiare de care dispune. Pe de alt parte, clientul dorete s aiba ncredere n capacitatea ntreprinderii de a -i furniza calitatea cerut i de a menine aceast calitate. Pentru ctigarea acestei ncrederi intreprinderea trebuie s fie n msur s demonstreze c are implementat un sistem al calitii eficient. n afara celor dou aspecte menionate, intreprinderea trebuie s i -a tot mai mult n considerare cerinele societii, concretizate n reglementri i alte restricii, care vizeaz protecia vieii i sntii individului i protecia mediului nconjurtor. Pentru a-i atinge obiectivele, firma concurenial trebuie s se organizeze n aa fel nct factorii tehnici, administrativi i umani care influeneaz calitatea produselor i serviciilor sale s fie sub control. Orice control de acest fel trebuie orientat spre reducerea, eliminarea, i el mai important, spre prevenirea deficienelor calitative. Astfel, trebuie dezvoltat i implementat un sistem de conducere a calitii n scopul realizrii obiectivelor definite de politica n domeniul calitii a unei companii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent, cea prevzut de standardul ISO. Conform standardului ISO, managementul calitii, reprezint "ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica in domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii p rin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii". Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a ntreprinderii. Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei. Aceasta este partea din managementul unei organizaii consacrat calitii. Managemen tul calitii se aplic tuturor fazelor unui proces sau ale ciclului de viaa ale unui produs sau serviciu; poate s se ntind asupra tuturor prilor unei organizaii. Este implementat n cadrul su o organizaie prin construcia unui sistem al calitii. Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Este deci constituit din toate deciziile referitoare la calitate care pot fi aplicate unei organizaii, n totalitate sau parial, precum i pe ntregul ciclu de viaa al unui produs. In acest sens se poate spune c managementul calitii "opreaz n tot sistemul calitii". Sistemul calitii trebuie s fie att de cuprinztor ct este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Sistemul calitii unei organizaii este destinat n primul rand s satisfac necesitile manageriale interne ale organizaiei. Frederick Taylor, reprezentant de seama al colii clasice americane, aprecia managementul drept " arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin". J.M. Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii "trilogiei calitii". n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management : planificarea calitii ("quality planning"), inerea sub control a calitii ("quality control") i mbuntirea calitii ("quality improvement"). Aceste trei categorii de procese sunt independente. Unii autori prefer s foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desf urate pentru obinerea calitii", activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului.

11
Asigurarea calitii n sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (rspunderea juridica fa de produs), ergonomice, psihologice. Funciile sale de baz sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sens restrns) i inerea sub control a calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint: "un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii". El consider c orice intreprindere i propune o serie de "obiective startegice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urma ar fi: obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea n condiiile unor costuri minime. Fiecare din funciunile intreprinderii trebuie s urmreasc, n opinia sa, ndeplinirea acestor obiective operaionale. Rezult, prin urmare, c managementul calitii este parte integrant a managementului intreprinderii. Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care: - satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; - satisfac ateptrile clientului; - sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; - sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc); - in seama de necesitatea proteciei mediului; - sunt oferite la preuri competitive; - sunt obinute n condiii de profit. Managementul total al calitii (total quality management sau TQM) este o extensie a conceptului de management al calitii, n sensul participrii i motivrii tuturor membrilor unei organizaii (de la vrful ierarhiei pn la baz) n interesul acesteia i n cel al mediului su. Astfel, conform standardului ISO, managementul total al calitii este definit ca fiind managementul practicat ntr-o organizaie centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i n beneficiul membrilor organizaiei i al societii. Acest concept poate, n funcie de sectoarele i de diferitele culturi, s ia forme i denumiri diverse ca, de exemplu, aceea de "calitate total", de "control al calitii extins la ntreaga intreprindere", sau "management prin calitate totala" sau nca, aceea a diverselor "premii ale calitii". Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca managementul calitii totale este, nainte de toate, o noua filozofie, un nou model de cultura a intreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. Filozofia managementului total al calitii (TQM) cuprinde, n opinia lui Kelada, patru elemente: - recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui intreprinderea exist i poate progresa; - lucratorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; - preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; - toi partenerii externi ai intreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, - materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Managementul total al calitii adaug conceptului de management al calitii o strategie de management global pe termen lung, ca i participarea ntregului personal n interesul intreprinderii, al lor nii, al clienilor acesteia, ca i al societii n ansamblu. Politica n domeniul calitii reprezint orientrile i obiectivele generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt ele exprimate oficial de ctre conducerea organizaiei la nivelul cel mai nalt. Polotica n domeniul calitii este un element al politicii organizaiei i este aprobat de conducerea organizaiei la nivelul cel mai nalt.

12
Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politic, reprezint "arta de a combina". Aplicarea strategiilor adoptate implic, n continuare, stabilirea unor aciuni practice, specifice, denumite tactici. Tacticile concretizeaz msurile ntreprinse pentru implementarea optim a strategiilor, exprimandu-se n principal prin proceduri, metode i reguli. Managerial, strategia i politica adoptate n ntreaga activitate a companiei trebuie s fie subordonate satisfacerii cerinelor pieei, respectiv nevoilor i ateptrilor clientului, conformitii permanente cu standardele i normele legale, asigurrii unui pre competitiv. ntr-un plan distinct se afla problematica eficienei economice, respectiv a condiionrii obinerii unui profit, intreprinderea acionnd asupra costurilor. Combinaia ntre conformitatea preurilor, pe baza unor costuri reduse (implicit obinerea unor profituri avantajoase) i sincronizarea cu cerinele evolutive ale clienilor, n general ale pieei, cu asigurarea calitii conform standardelor i normelor legale, a cerinelor mediului economico- social are un efect sinergie extrem de favorabil dezvoltrii oricrei companii.

1.2.2 Componentele managementului modern al calitii


Conform definiiei managementului calitii date de standardul ISO, identificam patru componente, mijloace principale de realizare ale acestuia: - planificarea calitii; - controlul calitii; - asigurarea calitii; - mbuntirea calitii; Planificarea calitii reprezint una din componentele de baz ale managementului modern al calitii. Prin planificare se stabilesc obiectivele intreprinderii n domeniul calitii, precum i resursele umane, financiare i materiale necesare pentru realizarea acestor obiective. Importana deosebit a acestei componente deriv din faptul c, n prezent, circa 70 -80% din deficienele privind calitatea produselor comercializate se datoreaz desfurrii necorespunzatoare a activitilor de planificare i de concepie. Planificarea calitii are dou laturi principale: planificarea strategic i planificarea operaional. Principiile de baz i obiectivele fundamentale ale ntreprinderii, referitoare la calitate, fac obiectul planificrii strategice a calitii cuprinde urmtoarele: - diagnosticul calitii; - analiza previzional; - stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii; - determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective; - stabilirea aciunilor optime de ntreprins, prin planul strategic al calitii. Planificarea operaional a calitii se refer att la aspecte externe (identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora), ct i la aspecte interne (transpunerea cerinelor clienilor n caracteristici de calitate a produsului i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici). Planificarea calitii trebuie s fie corelat cu ansamblul cerinelor sistemului calitii intreprinderii i s asigure c cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte vor fi satisfcute. Planificarea calitii poate s fac parte dintr-un plan mai general al intreprinderii, sau poate fi elaborat pentru anumite produse sau procese (mai ales n cazul unor modoficari semnificative ale produselor existente, sau n cazul introducerii unora noi). Standardul ISO recomand ca pentru toate produsele i procesele intreprinderii, conducerea acesteia s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise, referitoare la calitate, care sa defineasc:

13
obiectivele calitii care trebuie realizate (de exemplu: caracteristici sau specificaii, uniformitatea, durata de viaa, siguran n funcionare, etc); - etapele proceselor intreprinderii - atribuirea responsabilitilor specifice, a autoritii i mijloacelor corespunztoare diferitelor faze ale proiectului; - procedurile i instruciunile scrise. Specifice, care trebuie aplicate; - programe de ncercri, inspecii, examinare i audit, corespunztoare diferitelor faze; - procedur scris, referitoare la modificrile i completarea planului calitii; - metoda care s permit determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii; - alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor calitii; Controlul calitii ("quality control") este definit drept ansamblul de tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru ndeplinirea condiiilor referitoare la calitate. Este vorba de aciunile operaionale care permit att monitorizarea unui proces (derularea unei fabricaii, faze succesive ale unei prestri de servicii), ct i eliminarea neconformitilor sau deviaiilor fa de ceea ce a fost prevzut, de-a lungul ntregului proces. Inspecia este o operaie de tinere sub control a calitii la un anumit stadiu al procesului luat n consideraie, care, drept scop determin dac rezultatele obinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinele specificate. Operaiile de inere sub control a calitii se refera la ordinea operaiilor care au responsabilitatea obinerii calitii pe tot parcursul acestui proces. -

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A ROMPETROL GROUP


Grupul Rompetrol NV. este o companie petrolier multinaional, cu sediul n Amsterdam, Olanda, desfurndu-i activitatea n 13 ri i cu majoritatea activelor i operaiunilor n Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat n activiti de rafinare, marketing i trading, dar i n operaiuni adiionale -explorare i producie, servicii petroliere, EPCM, transport, etc. Grupul intenioneaz s devin unul dintre cele mai importante companii integrate petroliere din Europa i s obin o poziie consolidat n bazinul Mrii Negre i al Mrii Mediterane. Rompetrol este o companie puternic, un partener de succes, implicat n activiti de responsabilitate social. Succesul i fora afacerilor sunt generate n primul rnd de fiecare dintre cei care activeaz n cadrul companiei. Dac operaiunile companiei sunt performante i creative, acest lucru este posibil datorit oamenilor care le definesc i care sunt caracterizai prin aceste atribute. Complexitatea i numrul proiectelor executate la nivel global, de -a lungul timpului, au fcut din Rompetrol cea mai cunoscut marc romneasc pe plan internaional.Cu o cifr de afaceri de aproximativ 8,7 miliarde USD in anul 2010, Rompetrol a evoluat de la o companie regional de mrime medie, la una dintre primele 20 de companii petroliere din Europa i prima afacere globala de succes pornit din Romnia. Rompetrol este sinonim cu valorile modernitii, succesului i spiritului independent. Brandul Rompetrol a fost construit cu personalitate i viziune, reflectnd n mod firesc spiritul oamenilor care s-au aflat la temelia sa. Pentru c, mai mult dect produse i servicii din industria petroliera, Rompetrol reprezint esena spiritului inovator i a dorinei de perfecionare traduse prin

14
activitatea dedicat a celor peste 8000 de angajai. Independena i pasiunea pentru calitate sunt cele dou valori fundamentale de la care grupul Rompetrol a iniiat procesul de dezvoltare a unui business performant pe oricare dintre pieele internaionale. Prin cele 40 de firme care alctuiesc Grupul, Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare n proiecte complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale, mentenent, management al proiectelor, logistic, servicii de ecologie industrial i alte servicii conexe, n Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. De asemenea, Rompetrol este prezent pe piaa transportului aerian dar i pe cea a serviciilor de turism, sau a celor de siguran i protecie. Alinierea riguroas la standardele europene de calitate a tehnologiei, produselor i serviciilor au dus la impunerea i succesul companiei pe pieele locale i regionale. Calitatea ofertei Rompetrol este neleas i promovat ca un etalon, dar i ca un stimul al dezvoltrii mediului de afaceri i al ntregii societi romneti - Rompetrol fiind principalul exponent al capitalismului autohton i un model de dezvoltare. Ca un adevrat cetean corporatist al lumii, Rompetrol a elaborat i a aplicat o strategie complexa de implicare n evoluia vieii comunitii creia i aparine, n protejarea mediului i sprijinirea educaiei i culturii din Romnia. Grupul Rompetrol consider realizrile momentului ca pe noi puncte de plecare pentru evoluia afacerilor sale, dorina de continuare a expansiunii globale i determinarea fiind combustibilul care confer dinamism grupului. Rompetrol este formula succesului independent, susinut de o strategie bazat pe idei i aciuni flexibile, menite s asigure dezvoltarea continu a companiei, n beneficiul investitorilor, acionarilor, angajailor i clienilor si.

2.1 Expansiunea la ROMPETROL GROUP 2.1.1 Expansiunea naional


Una dintre direciile strategice de dezvoltare a companiei n acest an vizeaz expansiunea reelei de benzinrii, unde divizia de retail a Rompetrol deine 49 de staii: 10 n judeul Mure, 7 n Covasna, 12 n Braov, 5 n Bacu, 5 n Suceava i 8 n judeul Neam. n prezent Rompetrol Downstream opereaz aproximativ 350 de staii - proprii, Partener i Expres, i cele 6 depozite preluate anul acesta de la Rom Oii. Anul trecut, Rompetrol Rafinare, principala companie activ din cadrul grupului, pe piaa local, a nregistrat o cifra de afaceri de 2,12 mld. euro. Rompetrol deine o reea de benzinrii format din aproximativ 300 de staii, din care jumtate sunt operate n sistem partener. Rompetrol, a obinut anul trecut din segmentul de distribuie venituri brute de un miliard de euro, n cretere cu 25% comparativ cu 2009. Din punct de vedere operaional, cantitile vndute de companie att pe segmentul en-gros, ct i pe retail au depit un milion de tone de carburani. Cea mai spectaculoas cretere a nregistrat-o segmentul de retail. Rompetrol a vndut cu 42% mai mult carburant prin benzinrii. Totui, marja brut de retail a nregistrat o scdere de 5% fa de 200 9 din cauza evoluiei cursului de schimb. Rezultatele operaionale bune au fost generate de expansiunea activitii Rompetrol Downstream, potrivit informaiilor publicate de Rompetrol n raportul financiar pe 2010. Compania opereaz n prezent o reea format din 281 de puncte de alimentare. In afar de dezvoltarea reelei, Rompetrol a mai beneficiat de pe urma unor factori cum ar fi ctigarea pieei emergente de parcuri auto corporatiste prin sistemul Fiii & Go (n. red. - un sistem prin care plata se face direct la pompa), dar i a sporirii vnzrilor de produse non-petroliere din benzinrii.

15

2.1.2 Expansiunea internaional


Grupul Rompetrol, cu activiti n 13 ri din Europa, vizeaz, n strategia sa de expansiune, s construiasc un pod de operaiuni ntre zona Balcanilor i coasta franco -spaniol a Atlanticului, cele dou motoare de dezvoltare ale businessului su petrolier. NIS - Nafta Industrija Srbije- ar fi un prim pas n aceast direcie de dezvoltare, compania petrolier din Serbia avnd un portofoliu puternic n downstream, cu rafinrii la Belgrad, Pancevo i Novi Sad, conform datelor de pe site-ul companiei Achiziionarea, de ctre Grupul Rompetrol, n luna ianuarie a anului 2005, a ntregului pachet de aciuni asociaz compania Dyneff unui grup petrolier de anvergur european i i permite astzi s adopte o strategie de dezvoltare i de expansiune ambiioas. n acest sens, Rompetrol i filiala sa francez Dyneff au inaugurat, n luna mai, prima benzinrie sub brandul Rompetrol, pe reeaua francez de autostrzi la Arzens, lng Carcassonne. Strategia pentru acest an prevede deschiderea a unui numr de 10 benzinrii sub marca Rompetrol n Frana. Deschiderea coincide cu introducerea pe piaa francez, prin reelele de benzinrii Rompetrol i Dyneff, a carburantului verde super etanol E85. Pn la finele anului 2011, peste zece benzinrii vor fi echipate pentru distribuiei acestui biocarburant, susinnd inteniile guvernului francez n acest domeniu.

2.2 Evoluia ROMPETROL GROUP


1974 - Se infiineaz Rompetrol, reprezentantul la nivel internaional al indus triei petroliere
romneti.

1993 - Societatea Rompetrol se privatizeaz prin metoda MEBO, dar cifra de afaceri a companiei
scade n anii imediat urmtori privatizrii sub 6 milioane de dolari.

1998 - Dinu Patriciu i un grup de investitori locali achiziioneaz pachetul majoritar de aciuni i
majoreaz capitalul, reuindu-se astfel o revenire spectaculoas a cifrei de afaceri.

1999 - Procesul de stabilizare a business-ului se finalizeaz n cursul anului, iar compania face primul
pas spre extinderea pe plan internaional stabilindu-i sediul central, n 1999, n Olanda. n perioada 1999-2000, Rompetrol a parcurs accelerat drumul de la o modest companie de servicii petroliere, decapitalizat i cu o cifra de afaceri de 5 milioane de dolari, la puternicul grup petrolier integrat de astzi cu o cifra de afaceri de aproximativ 6 miliarde de dolari estimat pentru 2007. - ncepe procesul de formare a Grupului Rompetrol, compania realiznd prima achiziie major, rafinria Vega Ploieti. n doar 9 luni de la preluare, cifra de afaceri a rafinriei Vega s-a triplat.

2000 - Rompetrol preia Petros - unicul furnizor de servicii la sond din Romnia, n acel moment.
Petros a primit, ntre timp, denumirea de Rompetrol Well Services SA.

2001 - Grupul Rompetrol realizeaz principala sa achiziie - rafinria Petromidia, n urma semnrii
contractului de vnzare-cumprare cu Fondul Proprietii de Stat (FPS). Grupul a implementat un program complex de investiii pentru modernizarea i transformarea Petromidiei n cea mai

16
performant unitate de acest gen din Europa Central i de Est. Petromidia i -a schimbat numele n Rompetrol Rafinare SA. - Rompetrol semneaz contractul de vnzare-cumprare a Blocului 11, din bazinul Oriente din Ecuador. - Grupul Rompetrol se orienteaz ctre restructurarea i dezvoltarea organic a capacitilor existente. In ultimul trimestru al anului 2001 i ncepe activitatea Rominserv, prima companie de Inginerie - Construcii i Mentenan (EPCM) pentru industria de petrol i gaze din Romnia, creat de specialitii n echipamente ai Rompetrol. - Alinierea activitilor Grupului la standardele de mediu europene n domeniul asigurrii calitii i procedurilor RISC (Risc-Investigatie-Standardizare-Certificare) conduce la apariia Ecomaster, prima companie de servicii ecologice din Romnia, n octombrie 2001. - Diversificarea domeniilor de activitate continu cu nfiinarea propriei companii de transporturi, Rompetrol Logistics, care, n mai puin de trei luni, dobndete certificrile necesare furnizrii de servicii i pentru clienii din afara Grupului.

2002 - Sunt reluate activitile de petrochimie pe platforma Petromidia. Acestea sunt


organizate ntr-o noua entitate juridic, Rompetrol Petrochemicals, care combina producia i comercializarea de produse proprii cu un program amplu de vnzri sub marca Rompetrol, incluznd i produse ale terilor. OMV Aktiengeselschaft Austria devine proprietarul a 25,1% din aciunile Grupului Rompetrol. Sunt deschise subsidiare n Republica Moldova (Rompetrol Moldova) i Bulgaria (Rompetrol Bulgaria).

2003 - Rompetrol desfoar un program complex de extindere a reelei de staii de


carburani n ntreaga ar. Strategia Rompetrol urmrete armonizarea standardelor de calitate n ntreaga reea de benzinrii, oferind servicii complete la preuri adaptate posibilitilor consumatorului romn. Pentru a facilita extinderea i a fluidiza distribuia de produse ctre ali clieni, Rompetrol creaz reele de depozite en -gros, n locaii strategice pe teritoriul Romniei (Arad, Craiova, Simleul-Silvaniei, Zrneti, Vatra ornei, Constana, Bucureti-Mogooaia). Astzi, aceste depozite alimenteaz reeaua naional a companiei, care include peste 100 de benzinrii proprii i 150 de staii Partener Rompetrol.

2004 - Rompetrol Rafinare este listat la Bursa de Valori Bucureti. Profitul operaional
al rafinriei crete de peste 5 ori fa de anul anterior, reuind s ating un nivel de 86,4 milioane dolari. Rompetrol Rafinare nregistreaz un profit net de 11 milioane dolari, pentru prima dat, dupa 30 de ani de activitate. - Intr n funciune Centrul de Comand i Control al rafinriei, un proiect de automatizare cu o valoare de 33 milioane dolari. - OMV vinde pachetul de aciuni de 25.1% ctre managementul Rompetrol. - Grupul Rompetrol nfiineaz subsidiara Vector Energy AG cu sediul n Elveia, specializat n comerul cu petrol i produse petroliere.

17 2005 - The Rompetrol Group NV ("TRG") cu sediul n Olanda, anun semnarea unui
contract prin care se achiziioneaz ntregul pachet de aciuni al grupului Dyneff SA, cel mai mare distributor independent de produse petroliere din Frana, cu operaiuni n acest stat i n Spania. - TRG i ncepe activitatea n Albania i Georgia i deschide o reprezentana la Moscova.

2006 - Rompetrol nfiineaz Rompetrol Ucraina 2007 - In luna august compania kazah KazMunaiGaz a achiziionat 75% din aciunile Rompetrol
Group contra sumei de 2,7 miliarde euro. Dinu Patriciu, fondatorul Rompetrol, controla nainte de vnzarea participaiei majoritare ctre compania kazah 80% din aciunile grupului, iar partenerul su american Phillip Stevenson restul de 20%. n urma tranzaciei, participaia lui Patriciu s -a redus la 20%, iar a lui Stevenson la 5%.

Grupul Rompetrol este organizat in patru Entiti de Afaceri: Retail & Marketing, Rafinare, Trading, Upstream (Explorare i Producie).

- Compania petrolier de stat KazMunaiGaz, din Kazahstan, care a preluat 75% din aciunile grupului Rompetrol, intr -o tranzacie estimat la 2,7 miliarde de dolari, analizeaz posibilitatea de a achiziiona i diferena de 25% din aciuni, a declarat o surs din firma kazah, citat de Reuters. "KazMunaiGaz are in vedere posibilitatea de a cumpra in viitor diferena de aciuni Rompetrol", a spus sursa. KazMunaiGaz a semnat, la fi nele sptmnii trecute, un acord privind preluarea a 75% din grupul Rompetrol, de la o firm elveian controlat de omul de afaceri Dinu Patriciu, preedinte i director general al grupului.

2008

2009: n luna iunie KazMunaiGaz achiziioneaz i restul de 25% din aciuni, deinnd astfel control total de 100% asupra companiei. -n anul 2009, compania deinea 1.060 puncte de vnzare (majoritatea benzinrii), din care majoritatea sunt n Romnia. n Frana, compania a cumprat lanul Dyneff n anul 2005 2010 : la data de 30 septembrie, statul Romn a reintrat n acionariatul Rompetrol Rafinare, cu o participaie de 44,69% din capital, ca urmare a conversiei n aciuni a obligaiunilor pe care KazMunaiGaz nu le -a rscumprat pn la data scadenei La sfritul anului 2010, Rompetrol Downstream opera 788 de staii (131 staii proprii, 153 staii Partener, 151 staii Expres i 353 baze interne ).

18

2.3 Structura organizatoric a ROMPETROL GROUP


Grupul Rompetrol deine operaiuni i activiti n 13 tri, grupate, n principal, n dou zone majore. Prima dintre acestea include Romnia i regiunea Balcanilor, iar odat cu preluarea companiei franceze Dyneff, Rompetrol i-a extins prezena i pe pieele din Frana i Spania. Astfel, direciile strategice ale grupului vizeaz pe de o parte unirea acestor doi poli geografici - Rompetrol Vest (Frana i Spania) i Rompetrol Est (Romnia i zona Balcanilor), iar pe de alta parte de a deveni o companie petroliera integrat, axata n principal n bazinul Mrii Mediterane. Pentru a crete performanele celor 40 de firme membre ale Grupului, care opereaz n 13 ri diferite, s-au organizat n patru Uniti de Afaceri (Business Unit). O astfel de Unitate de Afaceri poate reprezenta o singura unitate operaional sau un grup de companii diferite care formeaz un segment unic de afaceri. Unitile de afaceri sunt: Retail & Marketing Rafinare Trading Upstream (Explorare i Produtie)

Acestea sunt susinute de entiti de servicii:


Managementul performanei i planificrii (Planning & Performance Management) QHSE (Calitate, Sntate, Sigur a, Mediu) Centrul Tehnic de Excelen

Rafinare
Unitatea de Rafinare este formata din trei Entiti de Performan: Rafinria Petromidia, Petrochemicals i Rafinria Vega. Obiectivul principal al acesteia este de a deveni cel mai productiv, eficient i inovator sistem de rafinare din Europa Central i de Sud-Est. Unitatea de afaceri Trading furnizeaz rafinriilor Grupului ieiul sau materiile prime cu cele mai bune marje nete disponibile, n timp ce produsele rezultate sunt vndute att prin entitatea Trading ct i prin cea de Retail/Marketing. Rompetrol Rafinare (Petromidia) Rompetrol Petrochemicals Rafinria Vega

19 Trading
Unitatea Trading urmrete optimizarea fluxurilor de produse i materii prime. Trading este responsabil cu identificarea materiilor prime necesare rafinriilor Grupului, i are sarcina, n colaborare cu Unitatea de Rafinare, de a achiziiona resursele disponibile care au marja neta cea mai buna. Aceasta rspunde, de asemenea, de dirijarea fluxurilor tuturor produselor fie prin entitatea Retail/Marketing, fie la export.

Vector Energy Trading Division (Bucureti) Rompetrol Vest (Dyneff Trading) Rompetrol Logistics (principal)

Retail&Marketing
Unitatea de afaceri Retail i Marketing este nucleul Rompetrol prin care se obin pentru produse cea mai mare marj net. Exist o reea de peste 570 de benzinrii n Romnia, Frana, Bulgaria, Albania i Georgia, ct i un numr important de depozite la Marea Neagra, Marea Mediterana i Oceanul Atlantic. Rompetrol Downstream RomOil Rompetrol Logistics (secundar) Rompetrol Financial Group RomcalorOilServices Rompetrol Gas RompetrolAlbania RompetrolBulgaria Rompetrol Rusia RompetrolMoldova RompetrolGeorgia Rompetrol Ucraina Dyneff Retail

Upstream
Unitatea de Upstream cuprinde astzi licene de explorare n Romnia, dar i instalaii de foraj i servicii la sond att n Romnia ct i n Orientul Mijlociu. Nu au producie, nsa obiectivul strategic este de a intra n acest sector fie prin proiecte greenfield n Romnia, fie prin achiziii n afara rii. Principalele activiti sunt concentrate n zona bazinelor Mrii Negre i Mrii Mediterane, n Orientul Mijlociu i n Africa de Nord. Rompetrol Upstream Rompetrol Well Services (Petros) Divizia de Foraj Divizia de Echipamente Industriale

20 Managementul Performanei i Planificrii (MPP)


Aceast entitate strategica a Rompetrol este grupul de planificare i analiz. Rspunde de raportarea rezultatelor operaionale i identificarea zonelor de performan care pot fi controlate i mbuntite. MPP are patru zone distincte de control: administrarea investiiilor, bugete i managementul performanei, dezvoltarea afacerii, i optimizarea aprovizionrii. MPP de la nivelul corporaiei va menine o legtur foarte strns cu diviziile similare alocate fiecrei entiti de afaceri. mpreuna, vor ajuta la mbuntirea performanei unitilor noastre de afaceri, lucrnd mpreuna cu liderii Entitilor de Afaceri. Managementul Investiiilor de Capital Managementul Bugetelor i Performanei Dezvoltare A facere Optimizarea Sistemului de Aprovizionare

QHSE (Calitate, Sntate, Securitate n munca, Mediu)


Grupul Rompetrol este hotrt s fie un lider n industrie pentru aplicarea celor mai bune practici QHSE. Noi integrm activ QHSE n fiecare aspect al operaiunilor noastre, de la angaja rea DuPont pentru a aduce unul dintre cele mai bune programe de siguran n munc n cadrul entitii de afaceri Rafinare i pn la stabilirea unui sistem complex de audit QHSE pentru toate afacerile pe care le au. RompetrolQualityControl Ecomaster

Centrul Tehnic de Excelen-C.T.E.


Rompetrol a fost prima firma din Romnia care a neles necesitatea de a avea o companie de servicii tehnice care s satisfac nevoile entitilor noastre de afaceri Rafinare i Retail. A fost nfiinat Rominserv pentru a aciona ca furnizor de servicii a Grupului i la care se adreseaz pentru realizarea proiectelor de investiii i lucrrilor de ntreinere. Rominserv dezvolt expertiza n managementul proiectelor interne i preia conducerea n realizarea tuturor proiectelor noastre de investiii. A devenit o parte integrant a proceselor noastre de gestionare a capitalului. Adevrata dovad pentru succesul Rominserv a fost solicitarea firmei de ctre tere pri - o oportunitate pe care sunt dornici s o dezvolte. Rominserv Palplast Rominservices Therm Rompetrol Industrial Parks

2.4 Mediul de marketing


Principalele grupe de clieni:
Clienii produselor petroliere din rafinriile din Romnia pot fi grupai pe grupe de produse astfel:

21
Benzine, motorine, uleiuri: persoane fizice ; ageni economici din industrie, agricultur i transporturi, instituii publice, administraii publice locale i centrale, ministere. Combustibil lichid uor folosit la sistemul de nclzire : administraii publice locale prin centralele publice din zona ; spitale, coli, uniti de asistena sociala. Gaz petrolier lichefiat (butan + propan) : mbuteliat- persoane fizice ; n vrac-ageni economici cu obiect de activitate mbutelierea gazului petrolier lichefiat. Uleiuri: persoane fizice ; ageni economici.

2.5 Activitatea internaional


Una din principalele caracteristici ale industriei petroliere este caracterul su internaional. Acest fapt a fost ntotdeauna valabil pentru marile companii, dar acum s-a extins i asupra companiilor independente mai mici. Companiile petroliere independente britanice, americane sau canadiene sunt active n mai multe ri i au introdus n aceste tri diferitele lor moduri de abordare implicnd scurte lanuri de comand i costuri sczute de operare. Activitatea internaional va reprezenta o problema cheie a activitilor de Rompetrol pe termen lung, n condiiile declinului produciei pentru nlocuirea rezervelor sale, n limita fondurilor disponibile. Modelul este reprezentat de creterea caracterului internai onal al companiilor petroliere din SUA care se confrunt cu declinul rezervelor interne. O serie de mici companii din SUA i UK i au dezvoltat noi operaii internaionale n ri ca Pakistan, Bangladesh sau Thailanda. Aceast activitate va constitui componenta central a operaiunilor Rompetrol i va trebui s ia n considerare metode posibile de rezolvare a acestei probleme pe termen lung.

2.6 Cadrul legislativ al industriei de petrol


n industria de petrol se aplic o multitudine de legi i acte normative care reglementeaz att activitile de exploatare-producie ct i activitile din celelalte sectoare petroliere. Principalele legi, ordonane de guvern i alte reglementari legale sunt:

Legea petrolului - Legea nr. 134/1995 ; H.G. nr. 1265/1996 privind aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea Legii petrolului nr. 134/1995-modificata H.G. nr. 791/1997 si H.G. nr. 1363/2000 ; Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publica i regimul juridic al acesteia ; Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor ; Legea nr. 118/1996 privind constituirea i utilizarea fondului special al drumurilor publice modificat prin O.U.G. nr. 235/2000, Legea nr. 246/2001; H.G. nr 216/1999 pentru aprobarea normelor metodologice, cadru de aplicare al legii nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor ; O.U.G. nr. 216/2000 privind reglementarea situaiei juridice a conductelor i a instalaiilor i echipamentelor aferente sistemului naional de transporturi a ieiului; O.U.G. nr. 249/2000 privind constituirea i utilizarea fondului special pentru produse petroliere ; O.U.G. nr. 216/2000 privind reglementarea situaiei juridice a conductelor magistrale ; O.U.G. nr. 15/2001 privind reglementarea situaiei juridice a rezervoarelor, conductelor de transport al ieiului i al produselor petroliere, a staiilor de pompare ;

22 Ordin al ANRM nr. 101/1997 pentru aprobarea instruciunilor privind evaluarea, clasificarea, confirmarea resurselor geologice i rezervelor de petrol; Ordin al ANRM nr. 41/1998 pentru punerea n apli care a unor instruciuni tehnice privind activitatea titularilor de acorduri n domeniul petrolier ; Ordin al ANRM nr. 23/1999 pentru punerea n aplicare a instruciunilor tehnice privind coninutul cadru i modul de ntocmire a crii petroliere ; Ordin MMPS nr. 78/1999 privind aprobarea normelor specifice de protecie a muncii pentru desfacerea produselor petroliere ; Ordin al ANRM nr. 38/2001 privind aprobarea metodologiei de atestare a competenei tehnice a persoanelor juridice care executa lucrri de cercetare geologic i de expertizare. Modificat prin ordinul nr. 150/2001. Mediul demografic
Se refera la populaia aflat n zona de activitate a ntreprinderii. El intereseaz ntreprinderile de orice profil, cel puin ca sursa de alimentare a acestora cu fora de munca necesar. n Romnia numrul de maini la 1000 de locuitori se afl ntr-o uoar cretere, crescnd de la 106 maini/1000 locuitori in 1996, la 152 in 2002.

Mediul Tehnologic
Este constituit din componente care explica n esen, "cum" se obin produsele (serviciile) de care se folosete societatea la un moment dat. ntreprinderea se implic n domeniul mediului tehnologic att ca beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei.

Protecia mediului nconjurtor


Cadrul legislativ pentru protecia mediului nconjurtor n Romnia cuprinde legea pentru protecia mediului nconjurtor 1995, procedura privind activitile economico-sociale cu impact asupra mediului elaborate de Ministerul Apelor, Pdurilor i Protecia Mediului, ordine ministeriale i alte reglementri. Toate unitile Rompetrol care desfoar activiti de rafinare i de comercializare dein autorizaii de mediu pentru desfurarea de astfel de activiti.

Mediul Legislativ
Pentru perfecionarea reglementrilor legale ale sectorului i pentru mbuntirea cadrului organizatoric i instituional se vor promova unele propuneri viznd : Modificarea Legii Petrolului; Completarea i perfecionarea reglementrilor privind asigurarea funcionrii conduct elor ; Reglementarea statutului "transportatorului comun" ; mbuntirea procedurilor de aplicare a ordonanei de urgen O.U.G. nr. 249/2000 privind constituirea i utilizarea fondului special pentru produse petroliere.

23

CAPITOLUL III GESTIUNEA CALITII METODA DE CRETERE A EFICIENEI ECONOMICE LA ROMPETROL GROUP
In condiiile specifice economiei de pia, produsele i serviciile realizate i comercializate de agenii economici trebuie s ndeplineasc simultan dou condiii de baz: s fie utile i rentabile. Aceste dou condiii determin competitivitatea mrfurilor pe pia, respectiv succesul sau eecul. Pentru atingerea acestor dou obiective inseparabile agenii economici folosesc un arsenal de tehnici i metode nsuite din managementul intreprinderilor, din care nu trebuie s lipseasc cele referitoare la funcia calitii. Aceasta trebuie s ocupe un loc primordial n cadrul conducerii intreprinderii datorit implicaiilor economice i sociale care sunt de mare profunzime att la productor, ct i la beneficiar. Cifra de afaceri a ntreprinztorului, indiferent de statutul su, este dependent de volumul vnzrilor pe piaa concureniala, unde reuesc numai acele produse care au un grad de utilizare mai ridicat i sunt obinute n condiii de eficien. Reglarea pieii prin cerere i ofert are la baz dou prghii eseniale: calitatea i preul. ntre acestea exist o relaie de intercondiionare reciproc. Astfel, un nivel mai ridicat al calitii presupune o cretere a preului de producie, care se repercuteaz asupra preului de vnzare cu amnuntul. Managementul calitii totale (total quality management - T.Q.M.) este un mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate n ansamblu. Stil de management axat pe calitate i satisfacerea clientului i aplicabil oricrei activiti, de la cele productive pana la servicii, banking i agenii guvernamentale, managementul calitii totale este secretul competitivitii multor intreprinderi.

3.1 Principiile de baz ale metodei


Ca instrument la dispoziia conducerii, gestiunea calitii este o metod specific de previzionare, dirijare i analiz a nivelului i structurii costului calitii produselor. Scopurile acesteia se consider c pot fi atinse prin aplicarea metodic a urmtoarelor principii: a. Abordarea economic a calitii b. Abordarea preventiv a calitii c. Abordarea previzional a calitii d. Abordarea complex a calitii e. Participarea responsabil a ntregului personal

25
a. Abordarea economic a calitii Calitatea trebuie privit n primul rnd ca pe o problem economic i apoi ca pe o problem tehnic. Apare, astfel, conceptul de "cost total de calitate" ca expresie a eforturilor de comensurare economic a calitii. Astfel, "costul de prevenire a defectelor" cuprinde cheltuielile ce se fac n faz de pregtire a fabricaiei, n vederea mpiedicrii apariiei defectelor i vizeaz determinarea nivelului i structurii calitii solicitate, meninerea sau creterea calitii de proiectare. "Costul identificrii defectelor" e ste alctuit din cheltuielile solicitate de operaiile de urmrire a calitii, apreciere i comparare a performanelor cu specificaiile i standardele ce vizeaz obinerea calitii de conformitate. "Costul non-calitii" include cheltuielile datorate lipsei de calitate, att la productor ct i la beneficiar, ca urmare a rezolvrii reclamaiilor, interveniilor n termen de garanie, bonficaiilor de pre. Deci, costul calitii ofer un limbaj care trebuie s fie neles de toate prile interesate, ntre controlul de calitate pe de-o parte i beneficiar, furnizor, proiectare, achiziie, fabricaie, i contabilitate, pe de alt parte. Literatura de specialitate relev acest principiu, stabilind, n urma unor studii de mare amploare, ca ponderi n costul total al calitii astfel: costul non-calitii 50-90% (defecte interne 25-40%, defecte externe 20-40%), costul identificrii defectelor 10-50% i costul prevenirii 0.5-5%. b. Abordarea preventiv a calitii Conform acestui principiu, calitatea nu se controleaz, ci se asigur. Informaiile acestei faze vor fi de mare folos (pentru beneficiar, ct i pentru productor, n stabilirea produciei), deoarece ea const n optimizarea costului total, realizat prin luarea de msuri de remediere a costurilor pariale. O cretere raional a costului operaiilor de prevenire trebuie s duc totodat la scderea costului operaiilor de estimare a calitii i a valorii deficienelor. Gestiunea calitii se materializeaz, astfel, ca efect financiar ntr -un bilan al calitii (tabelul nr. 1) n care activul este reprezentat de costurile evitabile (costul non calitii n perioada actual fa de perioada de baz) i efecte nete (costuri evitabile minus cheltuieli suplimentare induse de costul prevenirii apariiei defectelor i al identificrii), iar pasivul este dat de costul total al calitii, defalcat pe cele trei categorii de costuri. Trebuie s observm c acest bilan nu este un bilan contabil, ci o modalitate practic de a compara eforturile de cretere a calitii cu efectele obinute. Cu ct activul este mai mare dect pasivul, cu att posibilitile de scdere n ansamblu a costului calitii sunt mai mari.

Tabelul nr. 1 Bilanul calitii ACTIV Costuri evitabile = costul noncalitii Din perioada precedent - costul noncalitii n perioada n curs Efect net = costuri evitabile - cheltuieli suplimentare de scdere a lipsei de calitate_

PASIV Costul calitii totale din care: A - Costul prevederii apariiei defectelor B - Costul identificrii defectelor C - Costul noncalitii

Uneori, costul evitabil poate s ajung pn la 2-8% din cifra de afaceri. Conduita preventiv, ns, nu se materializeaz numai n costuri, ci i n creterea prestigiului, datorit ridicrii fiabilitii i mentenanei.

c. Abordarea previzional a calitii

26
Gestiunea calitii instituie, la nivel de principiu, necesitatea urmririi i determinrii tendinelor ce vor caracteriza n viitor producia i consumul. Studierea prospectiva a factorilor dinamismului calitii trebuie s ofere informaii conducerii unitii pentru eleborarea i fundamentarea strategiilor dezvoltrii, n general, i a calitii, n special, astfel nct s poat face fa oricnd modificrii structurii i volumului produciei i a nivelului i a structurii solicitate de beneficiari. O trecere n revist a unor factori este de natur s indice eforturi considerabile a cercetrii tendinelor previzibile n viitor, ca i necesitatea descoperirii implicaiilor pe care evoluiile lor le pot determina asupra calitii. Experiena tehnico-tiinific este un factor de dinamism ce imprim calitii att modificrile de ordin intensiv, ct i cele de ordin extensiv. Nivelul resurselor materiale i energetice va determina i el, n perspectiv, modificrile eseniale pe planul structurii i costului calitii, tiut fiind ca baz energetic, ct i cea material, condiioneaz n egal msur nu numai calitatea produsului, ci i procesele de obinere a ei (utilizarea resurselor energetice clasice, n cadrul unor tehnologii convenionale, s-a soldat, pe planul calitii, cu caracteristicile standard cunoscute azi). Implicaiile penetrrii n baza energetic a noilor surse de energie, din punct de vedere tehnologic i implicaiile asupra caracteristicilor tehnice, economice i social umane ale produciei, sunt controversate. Previziunile specialitilor indic orizonturi apropiate (2050, 2075) pentru epuizarea unor resurse clasice ca lemnul, petrolul. d. Abordarea complex a calitii Acest principiu este o replic a caracterului complex al calitii i solicit luarea n considerare nu numai a aspectului economic i tehnic ci i a celor de ordin organizatoric i social uman implicate n determinarea i obinerea calitii. Supravegherea calitii produciei din faza de cercetare pn n cea de livrare ctre beneficiar impune conducerii intreprinderii studierea influenei tuturor activitilor i dirijarea lor printr-o conduit previzionalp i preventiv. e. Participarea responsabil a ntregului personal Conform acestui principiu, la reaizarea i obinerea nivelului prestabilit al calitii trebuie s participe, n mod consistent, ntregul personal al unitii, att cel de conducere, cat i cel de execuie. Conductorii trebuie s fie contieni i contientizai c o serie de deficiene ale calitii li se datoreaz ca urmare a deciziilor adoptate cu privire la tehnologiile utilizate, documentaiile tehnice avizate, calificarea utilajelor achiziionate, -a.m.d. i cu privire la caracterul i coninutul politicii de calitate adoptate; capacitatea de cunoatere, stpnire i dirijare a factorilor complexitii i dinamismului calitii este i ea un factor care contribuie la apariia defectelor, la fel ca i posibilitatea de informare, fundamentare i adoptare operativ a deciziilor. Deficienele din sistemul informaional decizional au implicaii asupra calitii produselor. Personalului de execuie i revin sarcini sporite n ceea ce privete obinerea calitii. Metoda gestiunii calitii vizeaz responsabilitatea pe baza convingerii c att calitatea produselor, ct i reputaia intreprinderii contribuie la realizarea unor interese personale (" calitatea vinde produsul, iar vnzarea d de lucru").

Creterea cunotiinei duce la o trecere de la control la auto control. O pondere mare n aciunea de cretere a calitii trebuie s o dein eliminarea erorilor neintenionate, dar de care sunt contieni. Creterea gradului de participare i responsabilitilor ntregului personal se realizeaz prin perfecionarea cunoaterii profesionale i tehnico - tiinifice.

27

3.2 Descrierea metodei Gestiunii Calitii


Este o metod modern, care cuprinde un ansamblu de activiti de conducere a calitii, prin costurile generate n toate etapele de realizare a produselor, de la concepie i pn la livrare i urmrirea acestora n exploatare. Scopul principal al metodei este reducerea cheltuielilor totale cu calitatea, n condiiile meninerii sau creterii calitii produselor i serviciilor.

Etapele n metodologia aplicrii gestiunii calitii:


a) Identificarea activitilor generatoare de cheltuieli referitoare la calitate; b) Stabilirea costului total al calitii i mprirea acestora n trei categorii: - costuri de prevenire a defectelor - costuri de identificare a defectelor - costuri de remediere a defectelor (la productor i beneficiar)

Costurile calitii A. Costul prevenirii defectelor B. Costul identificrii defectelor CI. la productor C. Costul remedierii defectelor C2. la beneficiar

c) ntocmirea bilanului calitii prin care se evideniaz costurile defeciunilor i consecinele lor d) Analiza cauzelor ce au determinat costurile noncalitii pe fiecare etap de realizare. e) Stabilirea msurilor de mbuntire a calitii i reducerea n limite raionale a costurilor n funcie de nivelul Maxim tolerat al defectelor. f) ntocmirea bugetelor previzionale de cheltuieli pentru calitate, pe compartimente i etape. n funcie de aceste situaii, managerul modific ponderile acestor categorii de cheltuieli, astfel inct s ating obiectivul calitii optime cu minim de cheltuieli. Principiul de baz al acestei metode, verificat n practic este: "prin aplicarea unei creteri relativ mici a cheltuielilor de prevenire a defectelor (pentru retehnologizare,, calificarea personalului, implementarea sistemului de asigurare i control al calitii), determin o reducere relativ mare a cheltuielilor aferente remedierii defectelor (C1+C2)".

28

A. Costul controlului B. Costul defectelor C. Costul total

I al - Cost mare al defectelor bl - Cost mic pentru control


II al - Cost mic al defectelor bl - Cost mare pentru control III - Zona calitii optime

3.3 Analiza costurilor privind calitatea produselor


Analiza costurilor pe structuri i n dinamic este necesar ca urmare a faptului c eficiena G.C. apare atunci cnd costurile de prevenire i identificare cresc uor sau se menin constante, iar cele ale lipsei de calitate scad. Este foarte important analiza structurii n dinamic. Reducerea mai accentuat a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte important deoarece este mai costisitoare i n plus creeaz, o stare de reinere a beneficiarului fa de produsele livrate, reinere ce poate fi diminuat numai prin remedierea cu maxim urgen i corespunztoare a defectelor. Analiza lipsei de calitate trebuie extins i adncit, dac este cazul, pe produse sau pe grupe de produse. Analiza se mai poate face i n sensul de a vedea influena aplicrii G.C. asupra costurilor privind calitatea produselor. Analiza costurilor calitii trebuie aprofundat att n structur ct i n dinamic, pe categorii de elemente de costuri, pentru a vedea care sunt aciunile ce genereaz costuri i evoluia lor n dinamic. Costurile privind calitatea mai pot fi evideniate n raport cu valoarea produciei de marf i a costurilor de producie, stabilind ct anume reprezint, calculnd indicii respectivi. Desigur, analiza nu se poate rezuma numai la costurile privind calitatea, ci trebuie aprofundat i extins asupra produciei rebutate, a produselor refuzate de beneficiari, a celor reclamate de beneficiari n termenul de garanie, a pierderilor prin calitate, anuale, pe produse, a evoluiei n dinamic a reclamaiilor, a aciunilor de service, a pirderilor asupra instalaiilor, principalelor maini sau agregate.

A. Analiza produselor rebutate - se determin urmtorii indici:

29
a) Valoarea rebuturilor. Qrc = 2qr x c qrc - producia rebutat efectiv n cost de producie qr - cantitile de produse rebutate c - cost/unitate de produs Pr = Iqrc / Zqc x 100 Pr procentul rebuturilor Sqrc - producia rebutat efectiv, n cost de producie Sqc producia total executat n cost de producie b) Pierderi totale efective din producia rebutat definitiv. Pr = Sqrc - rec Pr - pierderi totale efective din producia rebutat rec- suma valorii materialelor recuperabile din producia rebutat Pp = P r / Z q c x 100 Pp - procentul pierderilor din producia rebutat c) Valoarea produciei declasate qdc = qd x c qdc - producia declasat efectiv, n cost de producie qc - cantitatea de produse declasate Pd = Lqdc / Sqc Pd - procentul produciei declasate d) Pierderi totale din producia declasata Pd = qdc - q rec Pd - pierderi totale efective din producia declasat q rec - valoarea produciei la noul pre dupa declasare Pp = P d / I q c x 100 Pp - procentul pierderilor din producia declasat

B. Analiza produselor de beneficiari


are rolul de a depista cauzele care au dus la refuzul de a plti produsele pe motiv c nu corespund din punct de vedere calitativ. Aceast analiz trebuie s se fac pe produse, stabilindu-se i ponderea lor din totalul produselor vndute, cantitativ i valoric. rezolvarea acestor refuzuri are foarte mare importan, pentru ca sumele, nencasate la timp au influen negativ asupra capacitii de plat astfel nct, atrgnd credite restante cu dobnda majorat i nerealizarea indicilor valorii produciei marf vndut i ncasat.

C. Analiza produselor reclamate de beneficiari n termenul de garanie.


- au importan deosebit deoarece trebuie s scoat n eviden frecvena defeciunilor i valoarea lor pentru a putea lua msuri operative. - se calculeaz: Pr = (Zqr x P) / (Iql x P) x 100 Pr - procentul produselor reclamate de beneficiari n Tg. Sqr - cantitatea produselor reclamate de beneficiar Eql - cantitatea totala de produse livrate beneficiarului P - preul de producie al produselor - pentru soluionarea reclamaiilor se consum materii prime, se nlocuiesc produsele, prin activitatea proprie de service sau prin diferite metode - cheltuieli n plus (pierderi).

30
Prg = cr / Vtr x 100 Prg - procentul costului reclamaiilor n Tg. Cr - costurile pentru rezolvarea reclamaiilor Vtr - valoarea total a produselor reclamate n Tg. - analiza trebuie adncit n dinamic

D. Analiza costurilor privind activitatea proprie de service


n primul rand, analiza trebuie fcut n dinamic; de asemenea, trebuie adncit pe elemente ale costului (salarii, impozit, contribuia la asigurrile sociale, cheltuieli cu ntreinerea i reparaia utilajelor, cheltuieli cu colarizarea i ndrumarea, amortizarea mijloacelor fixe, cota parte din cheltuielile generale ale ntreprinderii) aceast analiz, luat pe elemente de cheltuieli i structur nu este n edificare dect dac se face raportarea ei la valoarea uzurii (producia marf vndut i ncasat) n unele industrii, care au producie de mas, analiza aceasta se poate face pe secii i instalaii fie global, fie cu defalcare de produse.

E. Analiza costurilor privind calitatea produselor exportate


- analiza trebuie s se preocupe n primul rnd de sporul de valut realizat prin creterea calitii: 1. S E vs = (Qrk x Pr i) - (Qrk x Pr' k ) S''vs - aport suplimentar de valut obinut prin livrarea la exterior a unor produse competitive pe plan internaional Pr'1 i preul extern n valut a produsului Pr/: k - preul extern n valut a produsului n condiii normale de calitate Qrk - cantitatea efectiv exportat analog se calculeaz suma pierderilor: 2. Sp' : =Qrk(Pe E -Peo E ) Sp h - suma pierderilor Pe' - preul extern cal. I Peo E - preul extern cal. II, III pot aprea i cheltuieli pentru stingerea reclamaiilor. 3. Sb'e = V E v+V' : mf + C ,: ps + S E de Sb E e - totalul bonificaiilor acordate pentru stingerea reclamaiilor externe V k v - cuantumul valutei transferate clienilor externi pentru acoperirea daunelor cerute prin reclamaii de calitate . V E mf - cuantumul cheltuielilor efectuate att pentru raportul produselor returnate n ar ca necorespunzatoare ct i al expedierii pentru nlocuirea celor returnate k C ps - cheltuielile totale n valut suportate pentru repararea produselor reclamate n Tg.

F. Analiza raportului dintre costul total al defectelor i costul asigurrii calitii

31
K = Cd / (Cdp + Cid) K - coeficient care arat n ce msur nivelul calitii exprimat n costurile noncalitii justific efortul fcut pentru asigurarea lui. Cd - costul defectelor Cpd - costul prevenirii defectelor Cid - costul identificrii defectelor

Figura nr. 1 - Curba costului total al calitii


I. II. III. Zona mbuntirilor x l = Cd / (Cpd + Cid) = 2.33 Zona optim x2 = Cd / (Cpd + Cid) = 1 Zona perfecionismului x3 = Cd / (Cpd +Cid) = 0.66

Zonele de manifestare ale coeficientului K:


x, = x , + x 2 / 2 = (2,33 + l) = l,67 x ~ 2 = x 2 + x 3 / 2 = (1+0,66)72 = 0,83 k>l,67 zona mbuntirilor 0,83<k<l ,67 zona neutr k<0,83 zona perfecionismului

Nota: plasarea n una dintre cele trei zone ofer date necesare deciziilor viitoare G. Analiza influentei costurilor calitii asupra rezultatelor financiare ale ntreprinderii
- costurile calitii se suport din: fondurile de investiii costurile de producie rezultatele financiare fondurile de cercetare tiinific

32
- dac Cpd + Cid sunt socialmente necunoscute, Crd nu se planific ele nfluiennd negativ rezultatele financiare (se planifica numai dac sunt prezente rebuturi admisibile i pentru activitatea de service - care trebuie reduse la minim) - analiza trebuie s se ndrepte ctre modul de influen a costurilor: este foarte imporatant exactitatea datelor(gradul de precizie 5-18% ) exactitatea nu trebuie s fie n detrimentul operativitii.

3.4 Bilanul calitii produselor


Bilanul calitii produselor reprezint un instrument al gestiunii calitii, n care se reflect, n expresie bneasc, situaia calitii produselor privitaprin prisma costurilor, la un moment dat i care cuprinde, n pasiv, costurile privind lipsa de calitate, iar n activ, costurile de prevenire i identificare.

Model de bilan ACTIV A. Costuri privind prevenirea defectelor B. Costuri privind identificarea defectelor Se pot ivi situaiile: I. A+B>C1+C2

PASIV CI Costurile lipsei de calitate la productor C2 Costurile lipsei de calitate la beneficiar

Diferena o reprezint reducerea costurilor privind lipsa de calitate i se nscrie la pasivul costului.

II.

A+B<C1+C2

Diferena o reprezint depirea costurilor privind lipsa de calitate i se nscrie la activul bilanului. n funcie de aceste situaii, managerul modific ponderile acestor categorii de cheltuieli, astfel nct s ating obiectivul calitii optime cu minim de cheltuieli. Principiul de baz al acestei metode, verificat n practica, este: prin aplicarea unei creteri relativ mici a cheltuielilor de prevenire a defectelor (pentru retehnologizare, calificarea personalului, implementarea sistemului de asigurare i control al calitii), determina o reducere relativ mare a cheltuielilor aferente remedierii defectelor (CI + C2)" Bilanul calitii reflect corelaia dintre costul calitii i efectele economice ale mbuntirii activitii de control: n partea de efecte bilanul cuprinde: 1. Sporul de beneficiu rezultat n urma aplicrii msurilor de prevenire a apariiei defectelor: B/mp=Ql(Sll-S10)blO-Ql(Sdl-SdO)CulO 2.Sporul de beneficiu rezultat n urma aplicrii msurilor de identificare i remediere a defectelor, care se determin astfel: B/mir=Ql(Sll-S10)*bnlO-Ql(Sd21-Sd20)*bn20-Ql(Sdl-SdO)CulO 3.Sporul de beneficiu n urma reducerii cheltuielilor de remediere a defectelor (aferent noilor msuri):

33
B/ch r=ch rO(Sdl-SdO)/SdO , unde: Ql-productia fizic realizat dup aplicarea msurilor de asigurare i mbuntire a calitii (buc.) S10,S 11 -ponderea produselor de calitate superioar n totalul produciei nainte, respectiv dup aplicarea msurilor de mbuntire a calitii S20,S21-ponderea produselor de calitate inferioar n totalul produciei nainte, respectiv dup aplicarea msurilor de mbuntire a calitii Sd0,Sdl-ponderea produselor cu defecte n totalul produciei nainte, respectiv dup aplicarea msurilor de mbuntire a calitii bnl0,bn20-beneficiul unitar aferent produciei de calitate inferioar, obinut pe seama msurilor de asigurare a calitii (lei/buc.) Cu10-costul unitar aferent produciei de calitate superioar realizat pe seama msurilor de asigurare a calitii ch r0-cheltuieli necesare remedierii defectelor n condiiile msurilor de asigurare a calitii (lei) n partea de cheltuieli, bilanul calitii cuprinde urmtoarele categorii de costuri: l) Costuri de prevenire a defectelor care cuprind: 1.1. Verificarea calitii concepiei 1.2. Dotarea cu aparate de msura i control 2) Costuri de identificare a defectelor: 2.1. Recepia calitativ a materiilor prime 2.2.Controlul procesului tehnologic 2.3.Controlul produselor finite 3) Costuri de remediere a defectelor: care cuprind consumurile de materie prim, cheltuieli cu salariile, amortizarea. Aceste costuri se stabilesc concret n funcie de coninutul activitilor de tipul respectiv din Societate. A. Calculul efectelor. Exist dou categorii de efecte: 1. Efecte aferente msurilor de asigurare a calitii existente deja. 2. Efecte aferente noilor msuri de mbuntire a calitii. Msurile de asigurare a calitii existente deja, se estimeaz c ar fi dus la o structur a produciei lunii mai, de genul celei nregistrate n aprilie: a).n cazul produciei diferitelor tipuri de combustibili lichizi, ponderea produselor cu defecte reprezint 0,27% din totalul produciei, iar ponderea de produse care beneficiaz de intervenii de prevenire a defectelor reprezint 0,35% din totalul produciei, deci 99,73% din producie va fi reprezentat de cantitatea de produse de calitate superioar. Conform acestei structuri msurile de prevenire a defectelor existente deja duc la o reducere cu 0,35% a ponderii cantitii cu defecte i o cretere cu 0,35% a produciei de calitate superioar. b).n cazul produciei diferitelor tipuri combustibili gazoi, ponderea produselor cu defecte reprezint 0,21% din totalul produciei, iar ponderea produselor beneficiare de intervenii d e prevenire a defectelor este de 0,26% din totalul produciei; rezult c 99,79% din totalul produciei este de calitate superioar. Datorit msurilor de prevenire a defectelor ponderea cantitii de calitate superioar creste cu 0,26% i scad cu acelai procent cantitile de calitate inferioar. Sporul de beneficii va fi stabilit pe baza urmtoarelor formule:

34
1 .Sporul de beneficiu datorat msurilor existente de prevenire a defectelor va fi: (benzin) AB/mp=116045(0,35/100)*900-116045(-0,35/100)*4500= =219,325 lei (motorin) AB/mp=12705(0,26/100)*2149-12705(-0,26/100)10746= =42,596 lei (total) AB/mp=261,921 lei 2.Sporul de beneficiu datorat msurilor existente de identificare i remediere a defectelor va fi: (benzin) A B/mir=116045(0,27/100)*900-116045(0,27/170)=22,8724 lei (motorin) A B/mir=12705(0,21/100)*2149-12705(0,21/100)*399=4,669 lei (total) A B/mir=22,8724+4,669=27,5414 lei B.

Calculul cheltuielilor
1.Cheltuieli pentru prevenirea defectelor 1.1.Verificarea calitii concepiei: salariul mediu lunar pentru persoan care se ocup de aceast activitate este de 95 lei/luna. 1.2.Pentru aparatele de msura i control existente n laborator ca i pentru cele propuse a fi achiziionate amortizarea lunar se va calcula pe baza datelor din tabelul urmtor: Nr. Denumirea crt. aparatului 1 Aparat de densitate automata 2 Aparat de distilare 3 Cromatografe (msoar compoziia produselor) Valoare de inventar 2861,857 5,176 1620,98 Valoarea amortizat 554,366 5,1760 431,3190 Valoarea rmas 2307,491 1189,661 Rata lunar 25,357 17,756

35
4 Spectroscop(identifi243,332 cator de metale) 5 Fotocalorimetru 860,279 (determin diferitele componente din produse) 6 Aparate care determina 159,417 coroziunea produselor petroliere 144,606 198,784 98,726 661,4.95 3,185 9,873

37,772

121,645

1,816

Tabelul 3.5. Amortizrile lunare privind aparatele de msurare i control


Se va achiziiona i o balan analitic pentru laborator. Noul utilaj are o valoare de 3 mii lei i urmeaz a fi amortizat in 15 ani incluzndu-se astfel n plus o amortizare lunar de 16,66 lei/lun. 2.Cheltuielile pentru identificarea defectelor: 2.1.Recepia calitativ a materiilor prime va ocaziona urmtoarele cheltuieli: Cheltuieli cu salariile, ceea ce nseamn 2*95 lei/pers.=190 lei/lun 2.2.Controlul produselor va ocaziona cheltuieli salariale de 4*95 lei/pers.=380 lei/luna 3. Cheltuieli pentru remedierea defectelor:

n urma msurilor propuse, cheltuilelile cu remedierile defectelor vor fi de 46,0375 mii ron pentru benzin i de 16,0915 mii ron pentru motorin, n total 62,129 mii ron.

BILANUL CALITII - LUNA NOIEMBRIE 2010 EFECTE 1 Spor de beneficiu datorat msurilor de prevenire 399,1354
SUMA (mii ron)

CHELTUIELI 1.Cheltuieli pentru prevenirea defectelor:

SUMA (mii ron)

43,6086 35 8,6086

137,2144 1.1 .Verificarea calitii concepiei 1.2.Dotarea cu aparatur modern

a defectelor din care: - datorit noilor msuri

36
2.Spor de beneficiu datorat msurilor 57,4646 de remediere din care:- datorit noilor msuri 29,9232 2.Cheltuieli pentru identificarea defectelor: 2.1 .Recepia calitativ a materiilor prime 2.2.Control produse finite

168,6

56,2

112,4 6,071 3.Spor de beneficiu datorat cheltuielilor cu remedierea defectelor prin aplicarea noilor msuri TOTAL EFECTE 462,671 3.Cheltuieli de remediere a defectelor 62,129

TOTAL CHELTUIELI

274,3376

Tabelul 3.6. Bilanul calitii pe luna Noiembrie 2010

Concluzii
ntr-o economie aflat n tranziie spre economia de pia i care dorete o integrare n structurile europene se simte tot mai acut nevoia realizrii unor produse competitive pe pieele strine. Ori aceast competitivitate se poate obine doar printr-o calitate ridicat a produselor oferite. Mai ales n domeniul produselor petroliere se observ o rigiditate i un nivel foarte ridicat al standardelor impuse de diverse comuniti economice. Aceasta impune din partea firmelor romneti eforturi deosebite pentru obinerea unui anumit nivel de calitate. Aceast calitate se poate obine printr-un program susinut de investiii, i mai ales prin implementarea unui management total ai calitii. Prin management total al calitii.n cazul firmelor romneti, trebuie s se neleag schimbarea mentalitii tuturor salariailor din firma respectiva, ncepnd cu persoanele din conducerea societii. Aceasta nseamn educarea tuturor salariailor n spiritul calitii, astfel nct acetia s se gndeasc, la fiecare aciune ntreprins, cum afecteaz aceasta calitatea produselor, i care sunt modalitile de mbuntire a calitii curente. n condiiile actuale, n Romnia, trebuie nceput cu aceast schimbare de mentalitate.

37
Implementarea unui management al calitii presupune i utilizarea instrumentelor prezentate n capitolul al treilea al acestei lucrri, pentru a asigura o mai mare eficien i siguran n luarea deciziilor privind calitatea produselor. Lucrarea de fa prezint utilitatea acestor instrumente i necesitatea implementrii unui management al calitii eficient. Astfel, n primul capitol al acestei lucrri am prezentat necesitatea implementrii managementului calitii n firmele competitive, explicnd noiunile fundamentale necesare nelegerii acestui concept. Concluzia care se desprinde din acest capitol este aceea c managementul total al calitii este o noiune complex care presupune implicarea tuturor salariailor unei firme n asigurarea i mbuntirea calitii produselor sau serviciilor sale. Acest tip de management presupune participarea salariailor la luarea deciziilor privind calitatea, precum i o preocupare permanent a acestora pentru calitate.. Capitolul al doilea prezint date generale ale ROMPETROL GROUP i sistemul de calitate al acesteia. Din elementele observate la aceast societate se poate concluziona c nc nu s -a cristalizat un management al calitii n sensul noiunilor teoretice prezentate n aceast lucrare. Trebuie remarcate ns eforturile pe care conducerea le depune pentru formarea unui adevrat sistem al calitii. Astfel, firma a realizat numeroase im vestiii pentru mbuntirea calitii produselor i pentru creterea capacitii de producie, care constituie planuri pentru imvestiii n anii urmtori. De asemenea, conducerea ROMPETROL GROUP a elaborat un plan pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitii, n conformitate cu standardele ISO 9001. Cteva din punctele acestui program au nceput s fie realizate n practic, avnd ca rezultat moderniza rea laboratarelor de analize care deine un certificat de acreditare dup seria standardelor ISO 9001. n ultimul capitol este prezentata o simulare a modului de utilizare a metodei "Gestiunii calitii" la Rompetrol Group. Scopul acestui capitol este de a demonstra exactitatea i eficacitatea utilizrii acestei metode. Concluzia general este c firmele romneti mai au de parcurs un drum lung pentru a ajunge la nivelul de performan dorit i la un management al calitii aa cum este prezentat n aceast lucrare. Important este c se observ c primii pai au fost fcui n acest sens, de ctre unele societi i, treptat, are loc o mbuntire a calitii produselor autohtone, precum i o cretere a exporturilor la nivel naional.

38

BIBLIOGRAFIE
1. Burlacu, M Vod, V. Gh. 2. Ciubotaru V. Angelescu A. Vian S. 3. Froman, B Tehnici moderne n controlul statistic al calitii, Editura Tehnica, Bucureti, 1989 Progres tehnic, calitate, standardizare

Manualul calitii- instrument strategic al abordrii calitii, Editura Tehnica, Bucureti, 1998 Ameliorarea calitii proceselor, Editura Tehnica, Bucureti, 1995 Managementul calitii sistemelor tehnico-economice Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990 Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990 Managementul calitii, Editura Economica, Bucuresti,1999 Costurile calitii, Editura Codecs, Bucureti, 1998, Etapele calitii: demersuri si instrumente", Editura Tehnica, Asigurarea calitii n laboratoarele de analiz i ncercri, Editura Tehnica, Bucureti, 1997 Bazele merceologiei, Ed. Universitatea Ovidius, Constanta, 1994; Controlul modern al calitii produselor, Editura Ceres, 1987 SR SR EN ISO 9000:2000 -Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. SR EN ISO 9001:2000- Sisteme de management al calitii. Cerine. SR EN ISO 10013- Ghid pentru elaborarea manualelor calitii.

4. Herniaux, G. Noye, D 5. Ionia I. 6. Ionescu S.C. 7. Juran J.M., 8. Juran J,M. 9. Kelada, J.

10. Olaru, M 11. Parker Graham 12. Perigord Michel Bucureti, 1997; 13. Revoil G. 14. Stanciu Anca 15. Vasiliu F. 16. XXX

17. XXX 18. XXX