Unidad 1. Generalidades de La Planeacion Estrategica

Antologa | Planeacin estratgica
Unidad 1. Generalidades de la planeacin estratgica
Licenciatura en: Gestin de Pequeas y Medianas Empresas
Programa de la asignatura Planeacin estratgica
Clave 70920621
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico UnADM
Ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Unidad 1. Generalidades de la planeacin estratgica Presentacin de la unidad

El xito o fracaso de las empresas en la actualidad se debe a la gran labor de los administradores y de sus acciones que hacen que se incorporen adecuadamente los recursos financieros, humanos, materiales y tcnicos que contribuyen enormemente al alcance de los objetivos y metas. Hoy en da, toda empresa busca alcanzar stos objetivos y elevar su productividad, pero pocas de ellas toman la relevancia e importancia de la herramienta bsica que representa la planeacin. Es por eso que en sta primera unidad comprenders los conceptos bsicos de la planeacin, as como la importancia que representa su aplicacin, tomando como punto de referencia sus antecedentes histricos y los modelos de planeacin en un contexto estratgico.
Propsitos de la unidad
Al finalizar la primera Unidad el estudiante ser capaz de: Reconocer la importancia que representa la planeacin en un marco estratgico. Identificar el origen de la planeacin. Diferenciar entre la planeacin tradicional y estratgica Distinguir las caractersticas de los diversos modelos de planeacin estratgica
Competencia especfica
Analizar la importancia y aplicabilidad de la planeacin estratgica en una PyME para distinguir su utilidad en las organizaciones, mediante la identificacin de las diferencias existentes entre una planeacin tradicional y una estratgica.

Temario de la unidad
Unidad 1. Generalidades de la planeacin estratgica .............................................................. 2 Presentacin de la unidad........................................................................................................... 2 Propsitos de la unidad ............................................................................................................... 2 Competencia especfica .............................................................................................................. 2 Tema 1.1. Marco conceptual de la planeacin estratgica ................................................... 4 Tema 1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica .............................................. 15 Fuentes de consulta ................................................................................................................... 26

Tema 1.1. Marco conceptual de la planeacin estratgica

La planeacin es la primera fase del proceso administrativo y representa el crecimiento de toda organizacin independientemente de su tamao. Para que una pequea y mediana empresa (PyME) logre el xito esperado es necesario que la persona que emprenda o que ya cuente con un negocio establecido conozca el significado e importancia de la planeacin, de lo contrario las empresas no podrn tomar decisiones asertivas para determinar ventajas competitivas que contribuyan a los objetivos establecidos de la organizacin. Por lo anterior, este primer tema se centra en el estudio de la importancia, la conceptualizacin de la planeacin en un contexto estratgico y su ubicacin en los niveles jerrquicos de una PyME en un entorno cambiante. Antes de iniciar cualquier actividad en una PyME o incluso generar una unidad estratgica de negocio de acuerdo a la deteccin de las necesidades del consumidor, es indispensable que el emprendedor visualice los logros que desea obtener, puesto que esto permitir definir el alcance del mismo a travs de la planeacin, de no ser as se podran tener consecuencias que se veran reflejadas en el mal uso de los recursos. Para ilustrar las consecuencias que tendra un negocio si no se lleva a cabo una planeacin, se menciona el siguiente ejemplo:
Una empresa dedicada a la produccin de camisetas deportivas presentara prdidas al no llevar el control de la materia prima; los empleados al no estar capacitados en el uso y manejo de la maquinaria pudieran estar desaprovechado el tiempo y los materiales, incluso pudieran presentar accidentes de trabajo, afectando directamente la produccin e impidiendo que la empresa fuese eficiente y eficaz.
Algunas personas se rehsan a planear, al menos conscientemente, prefieren dejar las cosas al azar, sin embargo, estos anti-planeadores no pueden evitar que les alcance la planeacin de los otros, por lo que resultan vctimas ms que beneficiarios de sta. De esto se deriva el lema Planear o ser planeado. (Ackoff, 1990:71).

A partir del lema de Ackoff, cabe cuestionarse las siguientes preguntas: Qu es la planeacin?, Cul es su importancia y utilidad para las empresas? Por qu es importante la planeacin estratgica para las empresas? En las siguientes lneas se dar respuesta a estas interrogantes, es necesario contextualizar la propuesta de Fayol (1999), donde seala que las funciones del administrador es la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales, no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control. Seminario de Teora Administrativa. Universidad Nacional de Colombia. Recuperado el 26 de Octubre del 2012, de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pag es/1.2/121Conceptos_autores.htm Como menciona este autor, las funciones bsicas de un administrador estn representadas por el establecimiento de los objetivos organizacionales, metas, polticas que definen el rumbo de la empresa, en su planeacin. Otras funciones del administrador es la de organizar y establecer quienes son los responsables de llevar a cabo los proyectos, as como la de relacionar los objetivos organizacionales con los objetivos del personal, de manera de lograr la participacin de los empleados de la empresa a travs de la motivacin. Adems, verificar que los planes establecidos se estn cumpliendo conforme a lo planeado y en caso de no ser as, corregir las desviaciones del plan. Dentro de la planeacin se encuentra la estrategia, eje central que indica el rumbo de accin, as como el uso de los recursos estipulados en un presupuesto que apoya el alcance de los objetivos o metas que pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Para conocer la evolucin de la planeacin estratgica, se puede partir desde la teora clsica de la administracin propuesta por Fayol, de donde surgen las funciones administrativas y las clasifica como: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Lee la seccin de: Henry Fayol (1841-1925): Pionero de la Doctrina Administrativa en el libro de Organizacin y Management de lvaro Zapata.
Como observaste en la lectura anterior la teora de Fayol se caracteriza por la buena racionalidad, el carcter nico del hombre como ser social y burcrata, la intencionalidad de lograr el mximo de eficiencia, el soporte de variables de la organizacin e inclusive como una forma prescriptiva normativa sobre el modo ptimo de gobernar para lograr la efectividad. Otra contribucin importante, es la que hace Taylor basada en la teora anterior, donde menciona que la planeacin se centra exclusivamente en la racionalizacin del trabajo en beneficio de la productividad apoyada en el control y la supervisin; a raz de esta teora surgen aportaciones que contribuyen al estudio de la

misma; de igual forma los autores Koontz Odonnell junto a Terry apoyan la afirmacin de Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Los autores consideran a la planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa. La planeacin. Universidad Nacional de Colombia, recuperado el 26 de Octubre de 2012 de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20 PDF/CAPITULO%201.pdf Partiendo desde otro punto de vista, Robbins y Coulter (2010) considera que la planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver con los fines (qu) como con los medios (cmo) (p.144). Para Munch y Garca citado por Rodrguez (2005, p. 21), la planeacin consiste en la determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en la investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Haciendo un anlisis de los autores expuestos anteriormente, se concluye que la planeacin desde el punto de Robbins, es el establecimiento de estrategias claramente definidas para el alcance de las metas y objetivos, mientras que para Munch y Garca es la determinacin de los objetivos mediante cursos de accin para alcanzar las metas organizacionales. La planeacin adems de ser una funcin administrativa fundamental, tambin es un proceso que brinda la pauta para establecer el curso de accin mediante el establecimiento de objetivos especficos, basados en un diagnstico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados. Revisa las siguientes lecturas para que profundices en el tema: Libro: Administracin de Robbins y Coulter. Lee las definiciones de planeacin y tipos de planes. Libro: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa de Rodrguez. Lee los conceptos de planeacin y de planeacin estratgica Es importante que analices las lecturas con una visin crtica y compara los enfoques de los autores.

Una vez revisada las lecturas, puedes apreciar que la planeacin ms que ser una fase del proceso administrativo, es la parte inicial para el alcance de los objetivos de manera eficiente y eficaz. Para entender estos conceptos, imagina lo siguiente:
Dos empleados que laboran en una carpintera se les solicita realizar una silla en un determinado tiempo, la interrogante sera: cul de los empleados es el ms eficiente o eficaz? Al final del da ambos empleados entregan la silla solicitada, el trabajador uno, entrega la silla en tiempo utilizando cuatro piezas de madera, mientras el empleado dos tambin entrega la silla en tiempo pero solamente utiliz solo dos piezas de madera, esto significa que el trabajador uno es eficiente por la entrega en tiempo y forma, en cambio el trabajador dos es eficiente y eficaz debido a que la entrega fue en tiempo, pero con la diferencia que optimiz los recursos.
En este contexto, la planeacin tradicional toma en cuenta como componente bsico los recursos financieros con los que cuenta una PyME que son considerados de gran importancia para el desarrollo de una estrategia. En la misma lnea, los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996:292) consideran que la palabra se deriva del griego estrategia, que significa arte o ciencia en general. Este trmino ha sido utilizado desde la antigedad, por ejemplo, los generales griegos tenan que dirigir un ejrcito, conquistar y tener territorios, proteger ciudades contra invasiones y arrasar con diferentes recursos. Cabe resaltar que la estrategia para un ejrcito es como un patrn de acciones reales que se requieren para responder al enemigo, en este sentido, los generales tenan que definir las lneas adecuadas de suministro, decidir cundo combatir y cundo evitarlo, as como administrar las relaciones del ejrcito con los ciudadanos, polticos y diplomticos. Actualmente, toda empresa reconoce la importancia de desarrollar e implementar estrategias en su negocio que se constituyen como acciones para el logro de objetivos a largo plazo, para enfrentar los diversos obstculos del entorno cambiante. Por consiguiente las PyME debern tener algn tipo de estrategia sea cual sea, sin embargo, para que sta sea til, debe ser coherente con sus objetivos y misin.

Para comprender el concepto de planeacin estratgica se muestra a continuacin un cuadro comparativo con las aportaciones de cuatro autores:
Tabla 1: Apreciaciones sobre la Planeacin estratgica

Freud La planeacin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Fernndez La planificacin estratgica nos indica las acciones a emprender para conseguir los fines, teniendo en cuenta la posicin competitiva relativa, y las previsiones e hiptesis sobre el futuro. Amaya La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtiene, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir cobre el direccionamiento de la situacin hacia el futuro. Rodrguez Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el comportamiento futuro de la misma.
Fuente: Datos obtenidos de los autores Fred (2013:5), Fernndez (2004:11), Amaya (2005:14) y Rodrguez (2005).
De acuerdo a los autores mencionados en el cuadro anterior, se puede apreciar que para que una empresa alcance sus objetivos es necesario contemplar, implementar y evaluar diversos planes estratgicos como lo expone Freud, en cambio Fernndez define a la planeacin estratgica como acciones para el alance de los objetivos, comparativamente con Amaya que complementa ste concepto debido a que especifica lo que deriva la planeacin estratgica, como lo es la evaluacin del entorno. A su vez Rodrguez difiere, haciendo mencin que la planeacin estratgica se compone con el conjunto de planes que definen el comportamiento de la empresa. Como se ha sealado, la mayora de los autores coinciden que la planeacin estratgica es un proceso en el cual se encamina a la organizacin para el alcance de los objetivos a travs de estrategias y a su vez regir el comportamiento de cada organizacin as como la bsqueda de la ventaja competitiva.
Revisa el captulo 1. Naturaleza de la Administracin Estratgica del Libro de Administracin Estratgica de Fred R. David para profundizar y conocer el tema desde la perspectiva del autor.

Un ejemplo claro de una planeacin estratgica es:
La empresa que produce cerveza artesanal hecha con malta e ingredientes de tradicin mexicana, que se convirti en el antecedente de la empresa Rmuri, cuyos productos han ganado tres premios internacionales y conquistado el paladar de miles de consumidores a lo largo de la repblica mexicana. Esta empresa naci de un grupo de estudiantes que a partir de un proyecto estudiantil deciden crear una cerveza a base de productos mexicanos y llevndola a concursos ganaron premios internacionales. Entre los planes que tiene la firma a mediano plazo est la apertura del restaurante oficial de la marca, as como llegar al mercado estadounidense, en donde ya son conocidas las etiquetas, pero sin distribucin propia. Moreno (2012) Rmuri, empresa con perspectiva El empresario.mx. Recuperado el 10 de Octubre del 2012 de http://elempresario.mx/actualidad/escuela-fehacienterealidad
La empresa Rmuri ejemplifica la relacin e importancia de la administracin con el grado de eficacia y eficiencia que los empresarios desarrollan y ponen en prctica la estrategia; cuanto mejor pensada y ejecutada est la estrategia de una organizacin mayor ser la oportunidad de convertirse en el lder.
Para tener ms informacin sobre esta empresa cien porciento mexicana y la importancia de la planeacin estratgica, visita las siguientes pginas: Rmuri, empresa con perspectiva:http://elempresario.mx/actualidad/escuela-fehacienterealidad Sitio Web de Rmuri Cerveza Artesanal Mexicana: http://www.cervezaramuri.com/cerveza_ramuri.htm Casos pequeas y medianas empresas de xito: http://elempresario.mx/casos-exito

Toda empresa en su planeacin debe de incluir dos tipos de planes, uno que se conoce como estratgica y otro operacional, en el sentido de que ambas apoyen al plan establecido. El plan estratgico involucra a toda la organizacin, permiten determinar los objetivos principales que generalmente se fundamentan con la visin a largo plazo y que son responsabilidad de la gerencia, mientras que los planes operativos muestran los detalles de la forma en que se alcanzarn y apoyarn a los objetivos, mismo que se determinan a corto plazo. Es como si una empresa dedicada a la comercializacin de artculos artesanales su plan estratgico se encuentra el establecimiento de las polticas de ventas y dentro del plan operativo las actividades concretas para desarrollar las ventas. Estos tipos de planes son responsabilidad y llevados a cabo por los empresarios, pero al mismo tiempo involucrando a todos los empleados en todos los niveles jerrquicos de la empresa, como se puede observar en el siguiente diagrama, los planes estratgicos se determinan de manera jerrquica, debido a que parten del fundador de la empresa y/o gerentes altos, mientras que los planes operativos de gerentes medios y de primera lnea. Figura 1. Jerarqua de la planeacin estratgica
Jerarquia de la planeacin estratgica
Planes estratgicos
Planes operacionales
Gerentes altos y medios
Gerentes medios y primera lnea
Fuente: (Stoner, Freeman y Gilbert,1996).
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De acuerdo a Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 291), en su libro de Administracin menciona que los planes estratgicos y planes operativos difieren en tres sentidos fundamentales:
Tabla 2. Diferencias entre planes estratgicos y operativos Plan estratgico Horizonte del tiempo Alcance Estos planes suelen contemplar varios aos o incluso decenios de aos. Afectan a una amplia gama de actividades de la organizacin. Con frecuencia, las metas estratgicas se establecen en trminos que parecen simples y genricos. Plan operativo El plazo considerado suele ser de un ao. Tienen alcance ms estrecho y limitado. Los planes operativos, como derivados de los planes estratgicos, se establecen con mayor detalle.
Grado de detalle
Por lo anteriormente sealado se puede observar que la diferencia existente entre el plan estratgico y el operativo radica en el tiempo de ejecucin de los mismos, as como el alcance en los diversos niveles de la organizacin. Por otro lado, es necesario destacar la relacin entre en el plan operativo y el estratgico; en el primero se muestran los detalles de cmo conseguir lo planeado en el segundo.
Para profundizar ms en el tema, debers leer la Direccin Estratgica y Operacional y la Planeacin Estratgica del libro Planeacin estratgica de George A. Steiner.
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En este sentido es conveniente describir las principales caractersticas cada uno de los planes, de acuerdo a Rodrguez, muestra las siguientes caractersticas: Tabla 3. Caractersticas de la Planeacin estratgica Caractersticas Descripcin En primera instancia, slo este tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Adems, es necesario un compromiso de la direccin superior para generar un compromiso en niveles inferiores. Dar respuesta a interrogantes como: En qu estamos ahora y en qu negocio deberamos de estar?, Quines son nuestros clientes y quienes deberan de serlo? Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse: Cules alternativas estarn ms de acuerdo con nuestra estrategia?
Actividad en la que tiene que intervenir la direccin superior.
Trata con cuestiones bsicas.
Ofrece un marco para la planeacin detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.
Se trata de una planeacin de largo alcance.
Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Presupone a estudiar el entorno no externo, para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades: estudiar ambiente interno para contemplar debilidades y fortalezas.
Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa. Fuente: Rodrguez (2005:96)
En la tabla 3, se pude apreciar que la planeacin estratgica exige un compromiso por parte de la gerencia, donde se tomarn decisiones que son de gran importancia que definir el rumbo de una PyME independientemente del sector del que se trate, considerando como caracterstica la planeacin de largo plazo y el anlisis del entorno para prevenir posibles amenazas y aprovechando las oportunidades. Por su parte, la planeacin operativa consiste en realizar compromisos especficos para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas por la planeacin estratgica, siendo stos compromisos a corto plazo, es decir, un perodo no mayor a un ao.
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Las caractersticas ms destacadas de la planeacin operacional son:
Este tipo de plan se da dentro de los lineamientos estipulados por la planeacin estratgica
Los planes operativos son conducidos por los jefes de menor rango jerrquico
Trata con actividades normalmente programables
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin
Se establecen en perodos reducidos
Para profundizar ms en el tema, lee las pginas 105 a la 108 sobre Planeacin Operativa del libro Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa de Joaqun Rodrguez Valencia.
En conclusin, a travs de este primer tema, se hace evidente que el principal beneficio de la planeacin estratgica para las pequeas y medianas empresas es que proporciona el apoyo para la formulacin de diversas estratgicas que permiten el alcance de los objetivos. La planeacin estratgica es esencial para el xito de las grandes empresas, pero Qu pasa con las pequeas empresas? El proceso para la planeacin estratgica es igualmente importante para las pequeas empresas, debido a que desde el inicio de su fundacin, todas las organizaciones tienen una estrategia, incluso si esta surge como resultado de las operaciones cotidianas, aun si estas estn planteadas de manera informal o por un solo dueo o empresario, entonces la planeacin estratgica puede mejorar enormemente el crecimiento de las pequeas y medianas empresas.
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La planeacin, en la actualidad es una herramienta indispensable dentro de las empresas, debido a que proporciona una visin general de las metas y objetivos dando los cursos de accin a seguir para obtenerlos, es dirigida, controlada y organizada por la alta gerencia de la misma. Toda pequea y mediana empresa, realiza su planeacin tradicional con el propsito de alcanzar objetivos internos basados en la direccin, el control y la autoridad, en cambio, la planeacin estratgica contempla planes a largo plazo, tomando en cuenta posibles cambios o riesgos que pudieran presentarse tanto dentro como fuera de la organizacin y que permitir tomar decisiones que generar de una seguridad a la empresa. As mismo, es importante resaltar para los empresarios que ya tienen en marcha su negocio, el definir e implementar su planeacin estratgica tendrn como principal beneficio determinar con mayor precisin cual es estado actual, donde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo. En este mismo sentido, es indispensable resaltar que la planeacin estratgica no es la solucin a todos los problemas, ni la nica dificultad por la que atraviesa un empresario en su negocio, sin embargo, representa una herramienta que proporciona diversos beneficios si se utiliza de forma adecuada buscando la eficiencia y eficacia de las estrategias.
Para concluir este tema, realiza la actividad 1. Tipos de Planeacin, y que se presenta en el documento Actividades de la unidad.
En el prximo tema estudiars los diversos Modelos, que te servirn de base para la elaboracin de Planes estratgicos.
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Tema 1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando un modelo. Por tal motivo, en este tema se estudiarn los modelos de planeacin estratgica de Steiner, Stanton, Etzel, Walker y Porter, en ellos se podr apreciar la percepcin que tienen acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulacin, implementacin y evaluacin. Existen modelos conceptuales, que incluyen pasos lgicos para hacer una planeacin, aunque a su vez tambin son operacionales, ya que las empresas pueden y en verdad siguen estos pasos en la prctica. (Rodrguez, 2005:91-92) El primer modelo a estudiar es el propuesto por Steiner, llamado Modelo de Planeacin estratgica que sirve de base o fundamento para la planeacin, en l se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Steiner (2011:20), menciona que la planeacin estratgica trata con el provenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger cada una de las alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Para profundizar mas en el concepto de Steiner, leer las pginas 17 a la 21 del libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber de George A. Steiner.
Este autor, propone un modelo de planeacin estratgica que se compone de varias dimensiones como se muestra en la siguiente figura 2:
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Figura 2. Modelo de Planeacin Estratgica de Steiner

FLUJOS DE INFORMACIN
PLANEACIN ESTRATGICA EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES EXTERIORES Sociedad Comunidad (local) Accionistas Clientes Proveedores Acreedores
PLANEACIN TCTICA
EL PLAN PARA PLANEAR
EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES INTERIORES Alta direccin Otros directores Empleados por hora Personal
ESTRATEGIAS MAESTRAS Misin Propsitos Objetivos Polticas ESTRATEGIAS PROGRAMADAS
PROGRAMACIN Y PROGRAMAS A MEDIANO PLAZO
PLANEACIN Y PLANES A CORTO PLAZO
IMPLANTACIN DE PLANES
REVISIN Y EVALUACIN DE PLANES
BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempeo en el pasado Situacin actual Previsiones
EVALUACIN DE Ambiente: Oportunidades Peligros Compaa: Potencialidades Debilidades
NORMAS DE DECISIN Y EVALUACIN
Fuente: Steiner (2011), Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, p. 24
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La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin de un plan estratgico, ste se compone principalmente por el anlisis de la situacin actual que esta representada por las expectativas del interior y exterior de la organizacin, seguido de la formulacin de planes, la ejecucin y revisin de los mismos. Es importante mencionar que cualquier empresa sin importar su tamao, se puede examinar a fondo todos los elementos que estn incluidos en el anlisis de la situacin, por eso se debe identificar todo lo referente a sucesos pasados, presentes y futuros que sean de gran importancia para el crecimiento de la organizacin. Para conocer esta situacin, el autor propone una evaluacin de los riesgos y oportunidades del entorno, que se refiere a que las empresas deben conocer cules son los intereses de sus principales elementos cambiantes, para una pequea empresa el principal inters externo puede verse reflejado en el grado de competitividad debido a que sus directores buscan el crecimiento reflejado en utilidades. Steiner propone conocer las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeacin, ya que, el examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo con las potencialidades y debilidades de la misma representa una ventaja para la organizacin. Este tipo de anlisis consiste en detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es conocido por sus siglas FODA o SWOT en ingles. As mismo, una vez realizado este anlisis se procede a realizar el plan maestro o estrategias maestras que contiene el establecimiento de la Misin, propsitos, objetivos. Posteriormente se incluye los planes a mediano plazo y por ltimo los planes a corto plazo. Es importante como se menciona en este modelo que todos los planes sean sometidos a la implementacin y revisin, cubriendo a todas las actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben de ser revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo contrario se corre el riesgo de quedarse obsoletos sin aplicacin.
Para conocer ms del tema, lee de la pgina 22 a la 30 del libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber de Geroge A. Steiner, donde explica sobre los Modelos Conceptuales de la Planeacin estratgica.
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En cambio el segundo modelo es el de Planeacin estratgica propuesto por William J. Stanton y sus coautores Etzel y Walker, mencionan que la etapa de planeacin incluye establecer metas, disear estrategias y tcticas para cumplirlas. En la planeacin estratgica, los administradores adecuan los recursos de la organizacin a sus oportunidades de mercado a largo plazo y el hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados o ejecutados de una manera lenta. A continuacin se presenta los pasos del modelo de Stanton, Etzel y Walker. Figura 3. Modelo de Planeacin estratgica de Stanton, Etzel y Walker
1. Definicin de la misin de la organizacin
4. Seleccin de las estrtaegias
2. Realizacin del anlisis de la situacin
3.Determinacin de objetivos
Fuente: Datos obtenidos de los autores Stanton, Etzel y Walter (2004:671).
Este modelo define a la planeacin estratgica de una empresa en cuatro elementos: primeramente con el establecimiento de la misin de la organizacin; posteriormente se lleva a cabo un diagnstico situacional que incluye el anlisis interno y externo de la organizacin; se determinan los objetivos a corto, mediano y largo plazo; y por ltimo se disean las estrategias que apoyan el alcance de los objetivos.
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El modelo anteriormente mencionado, propone como primer paso la definicin de la misin, visin de la organizacin, debido que influye en la planeacin subsecuente. Si la empresa ya se encuentra en marcha slo se revisa y se actualiza. Subsecuentemente, se procede a la realizacin de un anlisis de la situacin actual de la empresa, que consiste en la reunin de la informacin de los aspectos especficos internos y externos del negocio para su estudio. En tercer lugar, se fijan los objetivos de la empresa que servirn de base para cumplir con la misin y visin planteada. En esta etapa los empresarios fijarn el rumbo que quieren dirigir su negocio. Y por ltimo se seleccionan estrategias que se representan en planes de accin detallados para asegurar el alcance y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Independientemente si se trate de una pequea o mediana empresa las estrategias se eligen para todo el negocio.
Para profundizar ms en el tema, lee el apartado de La planeacin como parte de la administracin de la pgina 666 a la 672 del libro Fundamentos de Marketing de Stanton, Etzel y Walter.
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De acuerdo al modelo anterior, lo simplifica el tercer modelo de la Gerencia estratgica que comprende tres elementos principales: Formulacin, Ejecucin y la Evaluacin de estrategias. Este modelo se basa principalmente en el anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin a travs de una auditora que se realiza con el propsito de identificar debilidades y fortalezas para posteriormente establecer la misin y los objetivos organizacionales para llegar a la elaboracin de las estrategias.
Figura 4. Modelo de Gerencia Estratgica
Modelo integral de Gerencia Estratgica
Ejecutar auditoria externa
Desarrollar la declaracin de la visin y la misin
Establecer los objetivos a largo plazo
Generar, evaluar, y seleccionar las estrategias
Implementar estrategias
Medir y evaluar el desempeo
Ejecutar auditora interna
Formulacin de estrategias
Implementacin de estrategias
Evaluacin de estrategias
Fuente: Basado en datos del autor Freud (2013:14)
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Como se puede observar en la figura anterior, se explica que cada PyME que requiera del diseo de su planeacin estratgica deber iniciar con la fase del desarrollo de la misin y visin apoyndose del anlisis situacional, el cual debe abarcar el entorno interno y externo. Lo anterior deber realizarse a travs de la herramienta administrativa llamada auditoria, la cual representa la primera fase del modelo debido a que se da la entrada de datos relevantes que formarn la base para el diseo de las estrategias. Las tcnicas que pueden ser utilizadas en este modelo son: la matriz de evaluacin del factor interno, matriz de evaluacin del factor externo y la matriz del perfil competitivo.
Para profundizar ms en el tema, lee de la pgina 13 a la 15 del libro Conceptos de administracin estratgica de Fred.
Posteriormente en la fase dos del modelo se utilizan tcnicas para el desarrollo de estrategias aprovechando la informacin proporcionada de las auditoras, por ejemplo:
Matriz de Gran Estratgico Matriz Boston Consulting Group
Matriz FODA
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin Matriz Interna y Externa
Matriz de perfil competitivo
Fuente: Basado en datos de Freud (2013)
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Consulta los siguientes documentos para que profundices sobre las matrices que incluye el modelo de gerencia estratgica: Control de gestin: Una posible aplicacin del anlisis FODA. El documento tambin lo puedes descargar de la siguiente pgina:http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cu aderno05/3Analisis%20FODA.pdf Planeacin estratgica: Tcnicas para el diseo estratgico. El documento tambin lo puedes descargar de la siguiente pgina: http://media.wix.com/ugd/ea1809_e25876bd873b093942c22ee0a471 825d.pdf?...
La tercera fase del modelo comprende el uso de la herramienta Matriz de perfil competitivo (MPC), donde una vez establecida la misin, visin y objetivos, as como el diseo de las estrategias, las cuales son sometidas a una evaluacin para su autorizacin y posterior implementacin. Estas mismas se llevan a la prctica por la gerencia apoyada por diversas reas de la empresa, entre ellas mercadotecnia, finanzas, contabilidad y sistemas de informacin. Consulta la siguiente lectura Visin fundamental de la estrategia, donde engloba el proceso del modelo de gerencia estratgica (formulacin, implementacin y control). El documento tambin lo puedes descargar de la siguiente pgina: http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202007/mes% 20de%20junio/Exposicion%20Planeamiento%20-%20Rafael%20Pomalima.pdf
Por ltimo, el cuarto modelo a estudiar es el de las Cinco fuerzas de Porter, el cual se distingue por ser un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. ste modelo es una herramienta que proporciona informacin sobre el entorno externo de la empresa a travs de cinco fuerzas dentro de la industria: como primera fuerza la rivalidad entre competidores, seguida de amenazas de la entrada de nuevos competidores, como tercera fuerza la amenaza del ingreso de productos sustitutos, la cuarta fuerza se encuentra el poder de negociacin de los proveedores y como quinta fuerza el poder de negociacin de los consumidores. Para lograr un anlisis del entorno de una manera eficiente, es necesario examinar las fuerzas antes mencionadas, debido a que ste anlisis servir de referencia para disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
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En la figura siguiente se muestran las fuerzas que componen el modelo de Porter: Figura 5. Las cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos aspirantes
Poder de negociacion es de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negociaci n de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Fuente: Basado en datos del autor Porter (2009:32)
La figura anterior, incluye como fuerza el Poder de negociacin de los proveedores, la cual hace referencia a la revisin de una empresa sobre la amenaza que stos representan, es decir, debido a la causa del poder que disponen, es decir, que los insumos que proveen pueden ser escasos. Por ejemplo en una empresa que producir cerveza, necesitar de materia prima un ingrediente llamado lpulo, el cual su nico proveedor se encuentra en el continente Europeo, se dice, que el poder de negociacin es alto debido a que no es factible encontrar otro proveedor, al menos posiblemente en la regin. As mismo, la segunda fuerza que menciona Porter es el poder de negociacin de los clientes, que quiere decir que la principal influencia de los clientes o consumidores se da a travs de la negociacin, dicha negociacin va de acuerdo a la influencia del producto en el precio, las condiciones de venta, as como el servicio asociado con el o los productos. Entonces, se puede establecer que el poder de negociacin es alto cuando existe el retorno de los clientes para hacer otra compra, cuando los proveedores son
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numerosos o incluso cuando el costo de los productos del proveedor va en relacin a los costos totales de produccin. En cuanto a la tercera fuerza, Amenaza de los nuevos competidores menciona que la llegada de nuevos competidores est representa por todos aquellos obstculos que surgen en el camino de nueva empresa o unidad estratgica de negocio que quiere ingresar en un nuevo mercado. Por ejemplo, imagina a una PyMe dedicada a la venta de flores y frente a su establecimiento se instala una florera, la amenaza es que afectar directamente a sus ventas. La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos y se refiere a la apertura de empresas que generan productos o servicios que sustituirn o que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, se han sustituido algunos productos como el casette por el cd y ste en la actualidad est siendo amenazado los dispositivos porttiles. La quinta fuerza, se compone por las cuatro fuerzas anteriores y hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y de ese modo saber si se debe mejorar o redisear las estrategias. Por ejemplo:
Existe un gran nmero de empresas que producen tortillas por lo que ofrecen el mismo producto, pero particularmente la Tortillera Quintero ofrece un servicio de entrega a domicilio, an con ste servicio la competencia es alta. El principal competidor de la tortillera Quintero es la tortillera Ramrez que tambin ofrece el servicio de entrega a domicilio. En este sentido, la rivalidad entre estas empresas es alta y se debe a que stas ofrecen un mismo servicio.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica, para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de apoyar la toma de decisiones. El conocer dichas fuerzas ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento y a determinar cuales son los elementos que impactan en la rentabilidad de cada empresa, las tendencias, las complicaciones que impongan el entorno, as como las restricciones de acceso a las nuevas organizaciones. Por ejemplo:
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Las lneas de autobuses se encuentran en zona de rentabilidad baja en los ltimos aos, debido a que luchan en un entorno que esta altamente competido, como se menciona en la quinta fuerza y a su vez el precio ha sido muy diferenciado entre lnea y lnea como se describe en la fuerza uno. As mismo, hay otras lneas de autobuses queriendo incursionar al mercado y esto se atribuye a la fuerza tres.
Para completar tu aprendizaje sobre el modelo de las 5 fuerzas de Porter, revisa el libro Ser competitivo y lee el capitulo 1 de la pgina 32 a la 52. Adems para tener una mejor comprensin de la aplicacin del modelo, revisa siguiente ejemplo del Modelo de Porter en el sector de la pequea industria de madera. Tambin puedes descargar el documento en la siguiente direccin: http://personal.telefonica.terra.es/web/castelfuerte/Documentos/Madera.pdf
De acuerdo con los diversos modelos descritos en el presente tema se puede observar, que los modelos de planeacin estratgica de Steiner, de Planeacin estratgica de Stanton, Etzel y Walker, as como el Modelo de gerencia estratgica mencionan la importancia en una organizacin el alcance de los objetivos. Dnde todos coinciden con la definicin de la misin, visin y valores organizacionales. La planeacin estratgica comienza la bsqueda de un pensamiento a futuro, y proporciona el sentido de identificar y evaluar alternativas estratgicas que mejoran el desempeo del negocio. Por ello, debe ser considerada seriamente por los pequeos empresarios y directivos, sin importar el grado de formalidad con la que se llevan a cabo las estrategias, sobre todo en las PyMES, donde la planeacin estratgica debe desarrollarse tomando de base modelos existentes, adaptndolos a las condiciones y necesidades del negocio para trabajar en su aplicacin. De este modo, estos modelos de planeacin constituyen un extenso marco terico como punto de partida para desarrollar enfoques acerca de las actividades relacionadas con la gestin estratgica en el mbito de las PyMES, y que son indispensables para la comprensin de la siguiente Unidad.
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Para concluir este tema, realiza la actividad 2. Modelos de planeacin y que se presenta en el documento Actividades de la unidad.
Para aplicar todos los conocimientos adquiridos de esta unidad ser necesario que realices tu evidencia de aprendizaje que se presenta en el documento Actividades de la unidad.
Fuentes de consulta
Ackoff, R. (1990). Planificacin de la empresa del futuro. Mxico: Editorial Limusa. Alvarez, L. y Claudes G. (2005). Historia del Pensamiento Administrativo. Mxico: Editorial Pearson. Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeacin y Estrategia. Colombia: Editorial SYC. Declereck, H. Ansoff (2003). El planteamiento estratgico, Nueva tendencia de la administracin. Mxico: Editorial Trillas. Fernndez, A. (2004). Direccin y planificacin estratgica en las empresas y organizaciones. Espaa: Editorial Daz de Santos, S.A. Fred, D. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Editorial Pearson. Porter, M. (2009). Ser competitivo. Espaa: Editorial DEUSTO Robbins, S. y Coulter M. (2000) Administracin. Mxico: Editorial Prentice Hall. Robbins, S. y Coulter M. (2010) Administracin. Mxico: Editorial Pearson. Rodrguez, J. (2000). Administracin con enfoque estratgico. Mxico: Editorial Trillas. Rodrguez, J. (2005). Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa. Mxico: Editorial CENGAGE Learning. Steiner, G. (2011), Planeacin estratgica, lo que todo director debe Saber. Mxico: Editorial patria. Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (2004). Fundamentos de Marketing. Mxico: Editorial McGraw Hill. Stoner, Freeman y Gilbert (1996). Administracin. Mxico: Editorial Pearson Educacin. Thomson, S. (2004). Administracin estratgica, textos y casos. Mxico: Editorial McGraw Hill.
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Referencias electrnicas: Seminario de Teora Administrativa. Universidad Nacional de Colombia. Recuperado el 26 de Octubre del 2012, de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitu lo1/Pages/1.2/121Conceptos_autores.htm La planeacin. Universidad Nacional de Colombia, recuperado el 26 de Octubre de 2012 de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitu los%20PDF/CAPITULO%201.pdf Moreno, A. (2012), Rmuri, empresa con perspectiva. Recuperado el 10 de Octubre del 2012 de: http://elempresario.mx/actualidad/escuela-fehacienterealidad Lazzari, L. y Maesschalck, Vctor, Control de gestin: Una posible aplicacin del anlisis FODA, Argentina: Facultad de ciencias econmicas, recuperado el 26 de octubre de 2012 de http://www.econ.uba.ar/www/institutos/matematica/cimbage/cuaderno05/3Analisis %20FODA.pdf
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Un ejemplo claro de una planeacin estratgica es:

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Jerarquia de la planeacin estratgica

Gerentes altos y medios

Gerentes medios y primera lnea

Fuente: (Stoner, Freeman y Gilbert,1996).

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Actividad en la que tiene que intervenir la direccin superior.

Trata con cuestiones bsicas.

Ofrece un marco para la planeacin detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.

Se trata de una planeacin de largo alcance.

Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa. Fuente: Rodrguez (2005:96)

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Las caractersticas ms destacadas de la planeacin operacional son:

Trata con actividades normalmente programables

Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin

Se establecen en perodos reducidos

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Tema 1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica

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Figura 2. Modelo de Planeacin Estratgica de Steiner

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