Método de

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Análisis de
Fallas
Introducción
Se presenta un método de análisis de fallas, que es muy sencillo de seguir,
y que es funcional, para que se pueda adaoptar a su organización, desde
problemas en empresas de servicios, como en empresas de manufactura.
No es tan completa como la utilizada en la Industria autormotriz, pero
servira muy bien.

¿Por qué?
Para conocer de manera efectiva la causa que origina una falla y garanti-
zar que la solución que se lleva a cabo sea la solución más correcta. “Donde hay una empresa de éxito
alguien tomó alguna vez una decisión
valiente.”
¿Qué hace? Peter Drucker

Busca conocer la causa verdadera que origina una falla.

Busca la mejor solución a la falla.
Trata de evitar que la falla ocurra nuevamente.

¿Cómo lo realizo?
La realización del método consta de cuatro etapas.
I. Descripción.
II. Análisis.
III. Solución.
IV. Documentación.

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Etapa I Acciones
• Busca conocer los hechos
ü Tormenta de ideas.
ü Lista de chequeo.
Descripción tal como ocurrieron al pre-
sentarse la falla.
ü Diagrama de Pareto.

Paso 1
ü Gráficas de control.
• Dar nombre a la falla, indicar
en que consiste y conocer ü Diagramas de flujo.
los elementos involucrados.
• Se debe de ser objetivo y no
Definición del hecho ob- confundir el propósito.
servado.
Herramientas que te pueden ayu-
a) Seleccionar un área o lugar dar:
donde se buscaran fallas. ü Observación directa.

Paso 2
Descripción del problema.
a) Definir en forma detallada la falla.

Acciones.
• Se Identificar la falla, lo que esta pasando y lo que no pero que
podría haber sucedido.
• Para describir mejor la falla hay que conocer los hechos observa-
dos y los hechos comparativos.

Lo que esta pasando Lo que debia haber sucedido

¿Qué? ¿En qué unidad se observa el defecto? ¿Qué unidad debería tener defectos
¿Qué es exactamente lo que esta mal? pero no los tiene?
¿Qué defectos podríamos esperar, que
no existen?
¿Dónde? ¿Dónde aparece el defecto sobre la uni- ¿Dónde en la unidad podríamos ver el
dad? defecto?

¿Cuándo? ¿Cuando se observo el problema? ¿Cuándo podríamos haber observado el

¿Con qué frecuencia se presenta?
¿Magnitud? ¿Qué tanto del objeto es defectuoso?
¿Cuántos objetos están defectuosos?
¿Cuál es la tendencia? (aumento, dismi-
nución o estable)
problema?
¿Qué debemos esperar y no se presen-
ta?
¿Cuantas unidades defectuosas debe-
rían estar y no lo están?

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Herramientas que te pueden ayu-
dar:
ü Tormenta de ideas.
ü Diagrama de Pareto.
ü Lista de chequeo.
ü Histogramas.
ü Gráficas de control.
ü Diagramas de flujo.

Etapa II Análisis
Paso 3
Diferencias encontra-
das.
Sus objetivos son:
a) Reducir el campo de bús-
queda en el que se encuen-
tran las fallas.
b) Buscar nueva información
más enfocada.
c) Conducir a variaciones signi-
ficativas.
Acciones
• ¿Que hace la diferencia a lo
que paso y que no pasa?
• ¿Qué es prioridad exclusiva
de lo que pasa que no tiene
lo que no pasar?
• ¿Qué se distingue que lo
hace único, especial, para
compararlo con lo que no
pasa?
Herramientas que te pueden
ayudar:
ü Tormenta de ideas.
ü Observación directa.
ü Lista de chequeo.
ü Gráficas de control.

Paso 4
Cambios en estas dife-
rencias.
• ¿Qué ha variado o qué cam-
bios han surgido en cada Herramientas que te pueden ayu-
a) ¿Buscar el porque de la diferencia? dar:
falla?
• Se recomienda usar ü Tormenta de ideas.
Acciones. sinónimos de las
ü Observación directa.
palabras(variación, o cam-
• Preguntarnos por lo menos bio, alterado, transformado, ü Lista de chequeo.
5 veces el porque de la falla mejorado, renovado, au-
para encontrar la causa de ü Gráficas de control.
mentado,
raíz

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Paso 5
Probables causas, com- Herramientas que te pueden ayu-
dar:
probación de causas
más probables. ü Tormenta de ideas.
ü Lista de chequeo.
a) Conducir a la causa más proba- ü Gráficas de control.
ble.
ü Diagrama causa - efecto.
Acciones. ü Histograma.
• Desarrollar una o varias ü Diagrama de Pareto.
ideas en relación a las cau-
sas de la falla.
• Redactar lo mejor posible y
lo más completas las proba-
bles causas para realizar su
comprobación.
• Acudir al lugar de los he-
chos antes de tomar una
acción definitiva.

Etapa III
Soluciones

Paso 6
Toma de decisiones.
a) Generar alternativas de solución,
decidir sobre la mejor
Acciones.
• Cuando las causas se co-
nocen es necesario generar
las posibles soluciones.
• apoyase de las 4 maneras
para tomar decisiones.
• La mejor decisión es la que Herramienta que te pueden ayu-
nos dá los máximos benefi- dar:
cios. • Las 4 maneras de tomar
decisiones
• Considerar consecuencias
¿Qué riesgos hay? ¿Qué
podría salir mal?
• Tome la decisión y asegure-
se de que tenga éxito.

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 Herramientas para las decisiones:

Tipo Estilo En dónde aplicarse Desventajas

Directivo • Crisis • Asfixia la iniciati-
Menor El líder decide. va y el involucra-
• Datos confiden-
miento
ciales
Colaborativo • Equipos bloquea- • Fomenta la inde-
Participación El Líder pregunta a to- do pendencia
dos los miembros, luego • Fecha límite ina-
decide. plazable
Democrático • Compromiso no • Situación de ga-
Mayor Votos por mayoría, la necesario nar - perder
mayoría rige • Sabotaje
Consenso • Interdependencia • Toma tiempo
Participación Todos los miembros • Compromiso • Requiere Habili-
participan y apoyan la necesario dad
decisión

Sin importar la manera de tomar decisiones siga las siguientes faces:

1. Creación de la idea: especificando el propósito de nuestra decisión.

2. Análisis de alternativas: Comparación de las características de cada una de ellas contra los beneficios es-
perados.
3. Selección de la mejor solución: Describir el desempeño de cada opción en términos de los beneficios y
decidir.

Paso 7
• Identificar los puntos que
puedan poner en peligrosos
su realización.
• Anticipar dificultades ¿Qué
Proceso de implement- puede salir mal?
ación de mejora.
a) Propiciar todas las facilidades ne-
cesarias para implantar la solución.

Acciones.
• Hacer un plan para poder
ejecutar la idea con fechas,
responsables y elementos
necesarios.
• Realizar una lista de ele-
mentos necesarios para la
aplicación.

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Etapa IV
Documentación
Paso 8
Revisar resultados.
a) Saber los resultados obtenidos • Comparar los resultados Herramientas que te pueden ayu-
de la implementación, saber si fue obtenidos al operar con la dar:
exitosa y el grado de mejora. mejora, en comparación con
ü Diagrama causa - efecto.
los existentes sin la mejora.
Acciones. ü Lista de chequeo.
• Reconociendo la presencia
• Verificar que la implemen- de efectos malos e incluso ü Gráficas de control.
tación corresponda a lo la no solución de la falla. ü Histograma.
planeado.
ü Diagrama de Pareto.

Paso 9
Aplicar soluciones es-
tandarizadas.
a) Es posible que existan soluciones Acciones. Herramientas que te pueden ayu-
para corregir nuestras fallas. Si se • Registrar la secuencia de dar:
documenta y escandaliza las causas aplicación de la mejora. ü Gráficas de control.
y soluciones de fallas y se difunden,
• Indicar las variables críticas ü Diagrama de flujo.
se ayudará a otros compañeros a
que influyeron.
solucionar fallas similares. ü Hojas de registro.
• Registrar la información en
¿Qué lograremos si estandari- un formato oficial, si no exis-
zamos y difundimos las causas y te proponer uno.
soluciones? • Transmítalo a todas las
• Facilitar el entrenamiento y personas que resulten afec-
comprensión de la solución. tadas o involucradas en las
solución.
• Establecer niveles de des-
empeño en las operaciones.
• Determina elementos crítico
a controlar.

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Paso 10
Validación oficial.
a) Obtener la aprobación de la gerencia para proseguir con la implantación de la solución y lograr que se
respeten todas las condiciones de funcionamiento y la existencia de las facilidades necesarias.

Bibliografia:
* The 7-step problem
solving method, 1996
by Center for quality of
management
* A pocket guide of tools
for continuous impro-
vement, 2007, by GOAL
/ QPC

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