GUIDE SYNTNETIQUE DU MANAGEMENT DE LINNOVATION

Equipe Chanel: Chakib Agoumi Jol Alloh Mouad Droussi Mathilde Personne

Guide synthetique du management dinnovation

Editions ITMP D cembre 2013

CHANEL
Chakib AGOUMI Joel ALLOH Mouad DROUSSI Mathilde PERSONNE

Preface

Introduction
Bienvenue tous les lecteurs dans notre Guide synthtique du Management de lInnovation Technologique ; dans la mme collection que le prcdent ouvrage Guide synthtique du Management de Projet , nous avons essay dans les limites de nos capacits de crer un ouvrage non exhaustif afin de donner une ide globale sur le management dans un contexte dinnovation technologique. Nous avons regroup les diffrents chapitres dans des thmes. Il sagit de 12 chapitres rpartis dans 4 thmes distincts qui sont : Linnovation et ses diffrentes formes ; Linnovation et les utilisateurs ; Linnovation et le business et Linnovation et ses mthodes. La rdaction de ce guide tait plus oriente innovation ce qui nous a permis de cerner rapidement les diffrents acteurs et lments gravitant autour de linnovation technologique. En effet, ce domaine a des caractristiques qui lui sont propres et il est essentiel de les comprendre pour apprhender ce milieu. Cest une fois de plus en toute modestie que nous prsentons cet ouvrage, qui est notre 2me guide notre actif. Cette fois-ci, nous avons essay de faire un effort afin dintgrer plus de reprsentations graphiques afin de rendre la lecture plus agrable. Malheureusement, nous devons avouer que certaines parties contiennent encore srement trop de texte. Nous avons aussi voulu de garder le mme esprit que le Guide synthtique du Management de Projet avec un design lger et ne pas surcharger avec des mises en forme trop lourdes. Afin de rendre cet ouvrage encore plus intressant, nous aurions souhait lui donner un aspect moins conventionnel, afin de le rendre le plus original possible. Nous avons une fois de plus rencontr un problme de traduction avec certains chapitres toujours rdigs en Anglais tels que les chapitres : Discountinuous revolutionary innovations (p. 24) ; Blue Ocean Strategy (p. 60) ; Ambidextrous organization (p.69) et le dernier thme contenant les Mthodes C/K ( partir de la page 75) contient certaines parties en Anglais. Nous tenons donc nous excuser pour ces traductions que nous navons pas eu le temps deffectuer de manire convenable dans le temps rparti. Notre quipe tient remercier Krzysztof MARKOWSKI, Michael Craig GRADWELL pour leur aide et leurs conseils bienveillants, sans qui, la rdaction de ce livre naurait pas t possible. Cet appui nous a permis, grce des remarques constructives, davancer dans la bonne direction et de pouvoir livrer ce projet en temps et en heure. Aussi, grce aux cours enseigns par Jennifer Hogan, le fonctionnement de notre quipe Chanel a t mieux matris et nous avons pu viter tous les conflits internes relatifs au fonctionnement dune quipe. Bonne lecture, Lquipe Chanel.

Lien vers notre blog

Le site compagnon ce livre est disponible ladresse suivante :

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http://our-equipe-chanel-itmp14.tumblr.com

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Vous trouverez des informations plus dtailles pour chacun des chapitres ainsi que des notes, des vidos et bien plus encore. Nhsitez surtout pas le visiter !

COCO CHANEL: INNOVATOR & ICON

A peerless Innovator and influential designer
Gabrielle "Coco" Chanel (1883-1971) may have very well been the most influential and innovative fashion designer to date. As Christian Dior put it: "With a black pullover and ten rows of pearls she revolutionized fashion." Not only is Chanel known for her little black dress and her No 5 fragrance, but also her classic and timeless suits, shoes, purses and jewellery. Her designs helped define women's fashion. Chanel was raised in a French orphanage. The simplistic and stark dress of the nuns and their environment influenced Chanel's designs. Her simple little black dresses, squarish suits, and almost boyish designs suits were vastly divergent from the confining and tight-fitting corsets and long dresses with petticoats. By the mid '20s, Chanel's comfortable and practical "working costume" designs flourished and she opened two boutiques: one in Paris and the other in Biarritz. Together these shops employed over 300 people. During this period, Chanel created her world-renowned No 5 fragrance.

"In order to be irreplaceable one must always be different." -Coco Chanel

A part of the lure of Chanel's style was that "she had her workrooms execute her creations with exquisite workmanship, and in luxurious, often striking fabrics." Chanel abhorred fads in clothing or anything that seemed eccentric. According to Elizabeth Ewing writing in History of Twentieth Century Fashion, Chanel's success was achieved "with collections featuring jersey wool dresses, straight-line classic evening gowns, often beautifully beaded, and, above all, the simple wool suits with cardigan jackets and plain or pleated skirts which have remained in fashion ever since." Chanel herself said, "I make fashions women can live in, breathe in, feel comfortable in and look younger in."

TABLE DES MATIERES

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GRANDES FIRMES

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SOURCES -)2&,*+)*.,.2'?'"#1,0.+),*%";')**,1%+),*2' DEFINITION INCREMENTAL VS. RADICAL INNOVATION EXAMPLES SOURCES )**,1%+),*'-#'!",-.)+A-#'2#"1)&#A-#'!",&#-#A,"4%*)2%+),**#00#' INNOVATION DE PRODUIT QUEST-CE QU'UN PRODUIT INNOVANT ?

INNOVATION DE SERVICE INNOVATION DE PROCEDE INNOVATION D'ORGANISATION INNOVATION TECHNOLOGIQUE/ INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE SOURCES +6#7#'))8'! 09)**,1%+),*'#+'0#2'.+)0)2%+#."2' )**,1%+),*'!%"+)&)!%+)1#' LA DEFINITION DE LINNOVATION PARTICIPATIVE QUELS SONT LES INTERETS POUR LES ORGANISATIONS ? QUELS SONT LES INTERETS POUR LES PERSONNES ? SOURCES : ,!#*')**,1%+),*D'&",E-2,."&)*4D'&,?&"#%+),*' OPEN INNOVATION ET CO-CREATION LES APPORTS DE LOPEN INNOVATION ET DE LA CO-CRATION LE CROWDSOURCING LE CROWDSOURCING, UN USAGE CONTROVERS SOURCES 0#'-#2)4*'+6)*F)*4' LECONOMIE DE LEXPERIENCE LA PENSEE DU DESIGNER LES ETAPES SOURCES #*+,**,)"'-#'09)**,1%+),*' LINNOVATION : MOTEUR ESSENTIEL DE LA CROISSANCE ET DU DEVELOPPEMENT
ECONOMIQUE

33! 35! 35! 36! 37! (B! (C! 39! 39! 39! 41! /<! 42! 44! 46! 48! 49! 5>! 50! 51! 53! 53! 5/! 54! 55! 55! 5=! 5@! 57! 58! 60! 61! =(!

INNOVATION INTEGREE SOURCES +6#7#')))8'! 09)**,1%+),*'#+'0#'3.2)*#22' 3.2)*#22'7,-#0'G'3.2)*#22'7,-#0'&%*1%2' BUSINESS MODEL LES COMPOSANTES DU BUSINESS MODEL BUSINESS MODEL CANVAS LES 9 BLOCS DE LA MATRICE H30.#',&#%*I'2+"%+#4;'

CONCEPT BLUE OCEAN STRATEGY VS. RED OCEAN STRATEGY EXAMPLES THE BOOK SOURCES -#2)4*'+,'&,2+' LE DESIGN TO COST (DTC) OU CONCEPTION A COUP OBJECTIF (CCO) DEMARCHE VARIANTES DU DESIGN TO COST L'ANALYSE DE LA VALEUR SOURCES %73)-#J+",.2',"4%*)K%+),*' DEFINITION TWO MODELS OUTCOMES SOURCES #J!0,"%+),*'A'#J!0,)+%+),*' INTRODUCTION EXPLORATION AND EXPLOITATION DE FINITION MODELING AND ORGANIZATION LEARNING IN THE SOCIETY MODEL OBSERVATIONS OF A SOCIETY SOURCES +6#7#')18'! 09)**,1%+),*'#+'2#2'7#+6,-#2' 7#+6,-#'&AF' GENESIS OF C-K THEORY STRUCTURE OF C-K THEORY SOURCES +")K' SOURCES %7-#&' LES PHASES DE LA DMARCHE SOURCES -)%4"%77#'-9)26)F%E%'

63! 64! 65! 66! 66! =@! 67! 68! 69! 69! 71! @<! 72! 73! 74! 75! @=! 76! 76! 77! 77! 78! 80! B:! B<! 82! 83! 85! B=! 88! BC! 91! 93! C/!

A QUOI SERT LE DIAGRAMME DISHIKAWA? VARIANTES COMMENT CONSTRUIRE VOTRE DIAGRAMME DISHIKAWA? SOURCES DELPHI LES TAPES DE LA MTHODE SOURCES QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT SOURCES +%30#'-9)00.2+"%+),*2' 7)*)'&12' *,2'#J!#-)+),*2'+#&6*,0,4)L.#2' MATHILDE : EPIGENETIQUE CHAKIB: BIG DATA MOUAD: PAIEMENT AVEC LA TECHNOLOGIE NFC JOL: PWCS - POLYVALENT WIRELESS COMMUNICATION SYSTEMS

94! 95! 96! 96! 97! 98! 102! 103! 105! :>=! :>@! :>B! 108 110 115 118

THEME I: LINNOVATION ET SES DIFFERENTES FORMES

TYPOLOGIE DINNOVATION

Innovation architecturelle
Innovation architecturale et bio mimtisme
Le projet Farmscrapers, dont les tours ressemblent des empilements de galets, possde un design spectaculaire. La conception intgre logements, bureaux et espaces de loisirs, ainsi que des zones d'agriculture urbaine pour rduire les importations en provenance de la campagne. Les galets sont raliss en acier enrouls autour danneaux horizontaux deux tages, et relis une colonne vertbrale centrale. Lnergie est fournie, comme on peut s'y attendre, par des panneaux photovoltaques et des cellules photo-thermiques, ainsi quune fort d'oliennes axiales.

Sur le site du cabinet Callebaut on peut trouver cette description ambitieuse du concept: Le plan directeur est conu sous la forme de trois spirales entrelaces qui reprsentent les trois lments qui sont le feu, la terre et l'eau, toutes organises autour d'air au milieu. Chaque spirale s'enroule autour de deux tours mgalithiques et forme les cosystmes urbains implantant de la biodiversit au cur de la ville sous la forme de vastes vergers et champs publics d'agriculture urbaine. Dimmenses bassins de viticulture et des lagunes de phyto-puration recyclent les eaux uses rejetes par les fermes verticales. Selon Li Jianmin, un expert en dmographie de l'Universit de Tianjin, la population chinoise sera urbaine 75% en 2030 ! Face cet exode rural massif

et l'acclration effrne de l'urbanisation, les futurs modles de villes vertes, denses et connectes doivent tre repenss ! Le dfi est de crer une urbanisation fertile avec zro mission de carbone et nergie positive, cela signifie produire plus d'nergie que consomme, de manire concilier le dveloppement conomique avec la protection de la plante. Inspirs par les principes de fonctionnement du vivant, Vincent et son cabinet darchitectes, ont conceptualis le projet Asian Cairns pour rpondre cette problmatique. Ils font voluer leur discipline puisqu'ils proposent de changer la raison principale de l'architecture qui est depuis des temps immmoriaux protg l'homme contre la nature, en intgrant dsormais le dsir de villes contemporaines enfin rconcilies avec les cosystmes naturels ! Le concept de biomimtisme est la pierre angulaire qui maintient leur difice thorique en quilibre. Quelques principes du vivant qui ont inspirs les architectes : La Nature ne fonctionne principalement qu' lnergie solaire. Elle nutilise que la quantit dnergie dont elle a besoin. Elle adapte la forme la fonction. Elle recycle tout. Elle parie sur la biodiversit. Elle limite les excs de lintrieur. Elle transforme les contraintes en opportunits. Elle valorise lexpertise locale. Bref le but du cabinet est de tendre vers la cration de quartiers qui fonctionnent comme des cosystmes naturels. Mais cette philosophie doit se traduire en projet de construction concret et dpasser le cadre prospectif et remporter des appels projet. Cest le cas du projet Coral Reef , peut-tre moins spectaculaire, mais qui a le mrite d'tre en passe d'obtenir un permis de construire. Inscrit dans le programme de reconstruction d'Hati aprs le sisme destructeur, les btiments de ce projet seront construits dans la baie de Port-auPrince. Bas sur la standardisation d'un module prfabriqu, le projet ambitionne de construire 1000 maisons passives. Les modules en acier et pars de bois tropicaux seront superposs pour former un duplex et recouverts de jardins suspendus. Chaque toiture de chaque module sera ds lors un jardin biologique

suspendu permettant chaque famille de cultiver ses propres denres alimentaires et de composter ses propres dchets en toute autonomie.

Sources

http://hal-inrap.archives-ouvertes.fr/docs/00/50/40/64/PDF/Gailledrat_vHAL.pdf http://lefourtout-dolivier.over-blog.net/article-innovation-architecturale-etbiomimetisme-116291467.html

Disruptive Innovation
Dfinition
Une technologie de rupture, galement connue comme rupture technologique , est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un march. Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement diffrente et quelle soit souvent moins performante lorigine selon les critres traditionnels de mesure. Une technologie de rupture survient et domine un march dj existant soit en remplissant une fonction que la technologie traditionnelle ne pouvait pas remplir pour une application particulire (comme ce fut le cas des petites disquettes initialement plus chres et de capacit rduite dveloppes pour les ordinateurs portables) ou bien en augmentant progressivement les parts de march au fur et mesure que les performances augmentent, jusqu remplacer ceux qui taient tablis sur le march (comme ce fut le cas avec la photographie numrique). Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuit ou damlioration continue ne crent pas de nouveaux marchs : elle procdent par amliorations et incrments graduels successifs des performances de la technologie actuelle. Les tenants du march sont donc en concurrence permanente pour l'amlioration de leurs produits. Les technologies de continuit peuvent tre discontinues 1 (transformationnelles) ou continues (volutives). Les technologies discontinues ne sont pas toujours des technologies de rupture. Par exemple l'automobile tait une technologie discontinue (transformationnelle) mais n'a pas constitu une technologie de rupture car les automobiles des dbuts taient des produits de luxes trs chers qui n'ont pas remplac les vhicules tracts par des chevaux. Les moyens de transport sont rests plus ou moins les mmes jusqu' l'apparition de la Ford T2, une voiture bas prix, en 1908. Cette voiture produite en masse a t une technologie de rupture car elle a rellement transform le march et les modes de transports.

Origine du modle
Le terme de technologie de rupture (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argument par Clayton M. Christensen dans un livre publi en 1997 The Innovator's Dilemma. Dans la suite de cet ouvrage The Innovator's solution Christensen utilise le terme plus gnrique dinnovation de rupture parce quil reconnat que peu de technologies sont intrinsquement de rupture ou de continuit. Cest au contraire leur usage stratgique qui a un effet de rupture.

Figure 1 : Le cycle de l'innovation de rupture

Christensen distingue entre d'une part la rupture infrieure qui vise les clients qui n'ont pas besoin de toutes les performances du march suprieur et d'autre part la rupture de nouveaux marchs qui s'adresse aux clients qui jusqu' prsent n'taient pas servis par les entreprises tablies. La rupture infrieure se produit lorsque le rythme auquel les produits s'amliorent dpasse le rythme auquel les clients peuvent apprendre et adopter la performance nouvelle. Ainsi, partir d'un certain moment les performances du produit vont dpasser les besoins de certains segments de la clientle. partir de l une technologie de rupture peut arriver sur le march et proposer des produits qui ont des performances infrieures aux produits base de la

technologie traditionnelle mais qui sont suffisants pour satisfaire certains clients. C'est ainsi que la nouvelle technologie pntre sur le march. L'entreprise en rupture va naturellement essayer d'amliorer ses marges qui sont tout d'abord limites car portant sur des produits de commodit. Ainsi, elle va innover pour satisfaire les segments suprieurs de la clientle. Les entreprises tablies ne vont pas engager de guerre des prix contre un produit plus simple et avec des couts de production moindres, ils vont donc se concentrer sur les segments de clientle les plus exigeants et les plus attractifs. Progressivement les entreprises traditionnelles vont voir leurs parts de march se rduire et lorsque la technologie de rupture sera mme de satisfaire les segments les plus exigeants du march la technologie traditionnelle disparaitra. Les ruptures de march interviennent quant elles lorsqu'un produit qui est infrieur selon les mesures traditionnelles de la performance mais convient un segment mergeant du march ou un nouveau march. Dans l'industrie des disquettes de stockage par exemple, les nouvelles gnrations de disquettes, plus petites, taient plus chres et de capacit moindre que les disquettes existantes. Comme la taille n'tait pas un facteur important pour les premires gnrations d'ordinateurs ces nouveaux lecteurs de disquettes semblaient moins bien sous tous les aspects. Mais avec le dveloppement des ordinateurs personnels et des ordinateurs portables la taille devint un critre important et ces lecteurs dominrent rapidement le march. Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Il y a de nombreux cas o la technologie est suprieure la technologie existante et pourtant n'est pas adopte par les acteurs clefs du march. Cela se produit lorsque des capitaux importants sont investis dans la technologie traditionnelle. Pour changer, un acteur existant doit non seulement investir dans la nouvelle technologie mais galement remplacer ses infrastructures existantes (les couts de dmantlement peuvent tre importants). Il peut tre plus intressant d'amortir les investissements dj raliss tandis que la technologie dcline. Les nouveaux acteurs ne sont pas confront un tel choix.

4 principes cls
! Anticiper un march qui nexiste pas encore : Il faut observer les tendances en cours dmergence, la manire dun anthropologue dcryptant une communaut. Les tudes de march traditionnelles sont inoprantes ! Remettre en question les recettes existantes :

Les projets dinnovation de rupture nentrent dans aucune des catgories existantes. Le Mama Shelter dfie les rgles gnralement admises dans lhtellerie et invente un nouveau business model. Pour pouvoir laborer une stratgie de rupture, il faut remettre en question la logique dominante du secteur. ! Crer une dynamique stimule par la passion : Il faut sentourer de partenaires cratifs, iconoclastes et passionns. Pour le Mama Shelter, Serge Trigano a attir Philippe Stark et le chef de cuisine Senderens. Des employs et les premiers clients, passionns par lide de sortir des sentiers battus, sont venus. Cest un processus dinnovation ouverte, plus efficace que si lon innovait seul. Viser grand, tout en commenant petit : Il faut dabord tester le concept : ouvrir un premier lieu. Vous tes en mode essai/erreur. Vous pouvez peaufiner le concept avant de le dployer une plus grande chelle. Votre stratgie de rupture comble les besoins dun vaste march. Commencer petit en crant un nouveau march prsentant un vaste potentiel vous permet dacqurir un avantage concurrentiel car vos concurrents ne comprennent pas tout de suite votre concept. Lorsquils comprennent, vous avez dj pris une longueur davance et ils auront du mal vous copier

Quelques exemples
Lexemple le plus connu est liPhone dApple : Il a boulevers le march du tlphone portable en changeant lusage qui en est fait. Il est devenu la rfrence que les concurrents ont t obligs dimiter. Dautres exemples concrts de russites : " " " " " Free : pour la tlphonie mobile Nespresso : avec les machines caf personnelles SAP : services informatiques Google : moteur de recherche Internet Swatch : montres

Sources

http://www.claytonchristensen.com/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologie_de_rupture http://www.12manage.com/methods_christensen_disruptive_innovation_fr.html http://benoitsarazin.com/francais/2011/10/innovation-de-rupture-lexemple-dumama-shelter.html

Innovation Incrementale
Dfinition de linnovation
Linnovation a fait lobjet de plusieurs dfinitions, en voici quelques-unes : Dans le sens le plus strict, linnovation technologique est la transformation dune ide vers un produit vendable, soit nouveau soit amlior, ou un processus oprationnel dans lindustrie ou le commerce. Limplmentation russie des ides cratrices dans une organisation, par le biais de lutilisation des ressources avec le but de satisfaire un besoin. La cration, lvolution, l'change et lapplication de nouvelles ides pour crer des biens et des services commercialisables, en vue du succs dune entreprise, de la vitalit conomique dune nation et du progrs de lensemble de la socit L'application commerciale ou industrielle de quelque chose de nouveau : un nouveau produit, un processus ou une mthode de production, un march ou une source nouvelle d'approvisionnement, une nouvelle forme de commercialisation, d'affaires ou d'organisation financire. Cest une dmarche de management structure visant stimuler et faciliter lmission, la mise en uvre, et la diffusion dides par lensemble du personnel.

La transformation dune ide vers un produit, procd ou service, est ralise par le biais dune vaste gamme de connaissances. Cela implique donc une interaction entre les diffrents acteurs au cur de ce processus et entre diffrentes disciplines. Par consquent et dans le contexte de ce manuscrit, linnovation est considre comme un processus cratif, technologique et socital, o la connaissance individuelle et organisationnelle est expose, assimile, partage et finalement, transforme afin de produire de la nouvelle connaissance. De ce fait, le dveloppement systmatique de nouvelles connaissances, produit des innovations en matire de produits, de processus et dans la structure de lorganisation.

Introduction innovation incrmentale

Linnovation incrmentale : Kaizen ou le concept damlioration continue. Les ides pour la rorganisation, la rduction de cots, la mise en place dun nouveau systme budgtaire, lamlioration de la communication ou lassemblage des produits pendant la fabrication, sont galement des innovations. L'innovation

est la gnration, l'acceptation et l'implmentation de nouvelles ides, processus, produits ou services . Cette dfinition de linnovation met laccent sur lamlioration sous diffrentes formes (Soit la rorganisation, la rduction, etc.) Au sein dune compagnie et ce concept est le fondement de la philosophie de Kaizen. Le mot Kaizen signifie en japonais Amlioration continue , mais sa signification implique une amlioration faisant participer tout le monde dans une organisation, pour une dpense communment faible et de faon continue. Kaizen stimule un mode de pense orient vers le processus, car pour amliorer les rsultats, il faut amliorer le processus. De plus, kaizen se concentre sur les efforts humains pour amliorer le Gemba qui signifie en japonais Le lieu rel , celui o laction relle lieu. Le gemba dans une entreprise, cest lendroit o se droulent les activits cratrices de valeur, dont lobjectif est la satisfaction du client. Le mcanisme damlioration de kaizen est bas sur trois concepts de base : 1) Lapplication de loutil 5s (lart de bien grer sa maison) 2) Llimination du muda 3) La standardisation

Innovation incrmentale
Cette classe peut tre dfinie comme les nouvelles caractristiques qui ont t ajoutesou amliores un produit, mais galement comme les avantages ou les amliorations apportes la technologie dj existante sur le march. Cette classe est la plus rencontre dans lindustrie. Le cycle PDCA (Plan, Do, Act, Check), qui est la base de la plupart de ces approches destines la recherche de cette amlioration. Ce type dinnovation, implique l'adaptation, l'amlioration, et le perfectionnement des produits et/ou des systmes existants de production et de livraison [GIG 94], [GER 95]. Linnovation incrmentale est importante pour deux raisons : A) Cest une stratgie pour augmenter la comptitivit dune entreprise

B) Elle permet une entreprise de soutenir une veille sur ses affaires et permet aussi, dentreprendre de nouvelles stratgies lorsque surgissent de nouvelles opportunits sur un march. Un exemple de ce type dinnovation est la souris optique, elle ne bouleverse pas les conditions dusage ni ltat de la technique, mais elle produit une amlioration sensible.

Figure 2 : Position de l'innovation incrmentale

Sources

http://oatao.univ-toulouse.fr/7523/1/cortesrobles http://www.canege.org/demos/fq_novantic/apports_novantic/txt/txt002.pdf

Innovation radicale
Une innovation radicale repose sur un changement technologique correspondant une rupture qui est lorigine dune nouvelle industrie. En venant concurrencer des activits prexistantes dans la firme, cette innovation radicale peut rencontrer des oppositions internes susceptibles dentraver la capacit de cette firme dvelopper la nouvelle activit. Toutefois, si la direction prend conscience de la ncessit conjointe de mettre en place des innovations organisationnelles, ces dsavantages sont susceptibles dtre compenss.

Des innovations technologiques radicales fondes sur la rupture

Une technologie est caractrise par des connaissances scientifiques et technologiques, des savoir-faire incarns dans diffrents supports, matriels (quipements), immatriels (information, droits de proprit) et humains. Un changement technologique implique donc une recombinaison et/ou une cration de nouvelles connaissances. Le changement technologique qui sexprime au travers de lmergence de nouvelles connaissances peut, ainsi, tre diffrenci selon le degr de nouveaut des connaissances produites : soit ces connaissances sinscrivent en rupture avec les connaissances antrieures, soit elles les prolongent. Dans le premier cas, le changement se traduira par lapparition de nouveaux supports : de nouveaux produits, de nouveaux procds, par des connaissances, des comptences et savoir-faire nouveaux Dans le second, il se matrialisera dans des supports existants : amliorations de produits et procds, dveloppement de comptences, de savoir-faire existants Deux types de changement technologique peuvent ainsi tre distingus : 1. Des changements mineurs qui traduisent une recombinaison/amlioration des connaissances prcdentes. 2. Des changements majeurs qui se matrialisent dans la cration de nouvelles connaissances en rupture avec ltat pass des connaissances. Les acteurs prsents sur le ou les marchs susceptibles dtre pntrs ne possdent donc a priori aucun avantage concurrentiel li un apprentissage, une matrise pralable des connaissances technologiques requises.

Si ces changements technologiques majeurs peuvent tre appliqus sur des marchs existants, ils peuvent aussi conduire la cration de nouveaux marchs dans la mesure o ils permettent de satisfaire des besoins jusque-l non satisfaits. Dans ce cas, la rupture est double. Ces changements rompent avec les technologies prcdentes et les bases de connaissances technologiques quelles sous-tendent, mais aussi avec les connaissances commerciales. Ce type dinnovation appel innovations architecturales rompt la fois avec le march et la technologie. Ces changements majeurs constituent des innovations radicales qui correspondent des changements de paradigme. Les changements mineurs constituent quant eux, des innovations incrmentales, des changements technologiques normaux qui correspondent lactivit innovatrice normale des agents, lintrieur du paradigme dans lequel ces changements technologiques sinsrent. Une innovation radicale est ainsi caractrise par une incertitude fondamentale. Lensemble des sentiers technologiques envisageables est inconnu, de mme que la nature et lampleur du march ou des marchs. Lincertitude diffre alors du risque. Cette incertitude ncessite des comportements dacteurs spcifiques acceptant de courir les risques technologiques et commerciaux. Lapparition de nouveaux paradigmes repose ainsi sur une rupture qui, si elle ne sentend pas comme la constitution instantane dune technologie, reste cependant son point de dpart. Cette technologie, en devenir, se matrialise, initialement, par la cration de nouvelles connaissances technologiques en rupture avec ltat pass des connaissances. Enfin, la phase dmergence dun paradigme parat, de faon croissante, reposer sur des avances scientifiques. Les paradigmes entirement nouveaux naissent, de faon croissante, davances fondamentales de la science et des avances dans les technologies gnrales qui leur sont associes. Depuis le milieu du XXe sicle, les connaissances scientifiques constituent de faon croissante une ressource fondamentale des processus productifs. Cette utilisation systmatique et intensive des avances de la science dans lindustrie conduit, pour partie, une modification du type de contrainte concurrentielle primordiale lors de la naissance des nouvelles technologies quelles contribuent fonder. Dune concurrence sur les cots, laccent semble se dplacer vers une concurrence sur une phase amont de la production : la phase de recherche. Lors de cette tape, le problme auquel doit faire face lentreprise nest pas de produire moindre cot, mais de possder les capacits ncessaires au

dveloppement et la construction de nouveaux produits ou procds sur la base de nouvelles connaissances scientifiques et technologiques. Or lmergence dun paradigme tant fonde sur de nouvelles bases de connaissance, ces dernires sont susceptibles de rentrer en contradiction avec les comptences et savoir-faire prcdemment dvelopps au sein de lentreprise.

Les exigences de dveloppement dune innovation radicale dans les grandes firmes
Le dveloppement dune innovation radicale se traduit, nous lavons soulign, par lmergence de nouvelles comptences, de nouveaux savoir-faire la fois dun point de vue scientifique et technologique mais aussi dun point de vue commercial. Or, ces nouvelles comptences peuvent parfois entrer en contradiction avec les connaissances et les savoir-faire prexistants. Cest le cas lorsque les produits issus de linnovation radicale entrent en concurrence avec des produits pralablement commercialiss par la firme. De plus linnovation est galement susceptible de remettre en question les techniques de production traditionnelles de lentreprise. Ds lors, le dveloppement de cette innovation peut se traduire par des conflits internes lentreprise entre les personnes et groupes disposant des comptences menaces et celles dveloppant les nouvelles connaissances relatives la technologie et aux bases de connaissance sur lesquelles elle repose. Pour ce qui concerne les comptences scientifiques et technologiques, lorganisation de la firme doit permettre ces comptences de se dvelopper sans entraves. La nouvelle activit doit donc tre dveloppe de faon relativement autonome par rapport aux activits avec lesquelles elle entre en concurrence, tout en tant directement lie la direction. De mme, une commercialisation russie du nouveau produit peut exiger la cration dun rseau commercial diffrent de ceux prexistants notamment lorsque le nouveau produit entre en concurrence avec ceux pralablement commercialiss par la firme. Ainsi, en ce qui concerne la production des connaissances scientifiques mais galement en matire de rseaux de commercialisation, le dveloppement russi dune innovation radicale, ds lors que celle-ci concurrence les activits prcdemment dveloppes par la firme, ncessiterait des innovations organisationnelles visant autonomiser la nouvelle activit dans ses diffrentes dimensions (recherche, formation,

commercialisation, etc.). Mais pour que la direction prenne conscience de la ncessit de ces innovations, son implication dans la nouvelle activit doit tre suffisamment importante. Lorsque cest le cas, les dsavantages qui sont inhrents aux grandes firmes peuvent tre compenss.

Sources

http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-8-page-185.htm

Discontinuous - Revolutionary Innovations

Dans ce chapitre, nous tenons nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous navons pas pu raliser de traduction correcte.

Definition
Discontinuous innovation can also be referred to as breakthrough, radical or disruptive and is innovation that, if adopted, requires a significant change in behaviour. Discontinuous innovations cause a paradigm shift in science or technology and/or the market structure of an industry. As they are entirely new-to-the world products, made to perform a function for which no product has previously existed, discontinuous innovation requires a good deal of learning for the incumbent organisation and its value network, including the user. Discontinuous innovations disrupt established routine and may even require a very different set of capabilities and new behaviour patterns. The notion of novelty is relative so a discontinuous innovation for one organisation might be an incremental one for another. Radical innovation and discontinuous innovation are synonyms. Disruptive innovation used to be a synonym until 1997. Since then the term has been strongly associated with Christensens model. Incremental innovation is the opposite of radical innovation.

Figure 3: Different type of innovations

Incremental vs. Radical Innovation

Incremental innovation is not about huge sweeping changes. On the contrary, firms that innovate incrementally tend to do so just a little bit at a time. Think of incremental innovation as cost cutting or feature improvements in existing products or services (Leifer, 2000). Because much of the innovation taking place today is incremental, so is its impact on growth. Little ventured, little gained. Other firms, after years of incremental innovation, suddenly throw millions or even billions of dollars at ideas that are poorly conceived, poorly timed, and poorly executed, only to have near-catastrophic consequences."5 There is practical value in understanding the patterns in and the differences between evolutionary incremental innovation projects and revolutionary radical innovation projects. This understanding can help you apply right management practices to different types of innovation projects and make the course of radical innovation shorter, less sporadic, less expensive, and less uncertain. High level of uncertainty is a hallmark a radical innovation project, especially at early stages. The criteria used to evaluate a radical idea and concept should differ from those applied to evaluating incremental innovations. Viewing radical ideas - associated with high uncertainties from the perspective of the mainstream business and applying traditional evaluation methods and criteria to them is inappropriate and counterproductive. Either these methods give a false sense of security, or they lead to premature rejection of good ideas. "It is easier to say "no" or to require more detailed information than to defend a decision to invest resources in the absence of "hard data." Down the road, uncertainties influence the course of radical project development that requires flexibility and creativity in resource and competency

acquisition, while incremental projects follow more formal and predictable route.

Examples
Invention of printing, The transition of the steam engine to the internal combustion engine, Telegraph to telephone (fixed) (1877) The fixed phone to mobile phone (1983) VHS tape to DVD (1995) DVD to Blu-Ray

Sources
http://lexicon.ft.com/term?term=discontinuous-innovation http://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation#Innovation_radicale http://www.incrementalinnovation.com/incremental-innovation/incrementalinnovation-vs-radical-innovation

Innovation de produit/de service/de procede/organisationnelle

L'innovation est l'un des principaux moyens pour acqurir un avantage comptitif en rpondant aux besoins du march. Innover, c'est crer de nouveaux produits, dvelopper des produits existants, mais aussi, optimiser son systme de production, adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale comme de son dpartement de recherche et dveloppement. Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise : On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amlioration de produits existants, de cration, ou d'adoption d'une nouvelle technologie un produit. On peut aussi innover de manire permanente, sur le long terme, on parle alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de management de l'innovation. Cela ne consiste plus acqurir un avantage comptitif mais prenniser cette comptitivit (on parle aussi d'innovation durable). A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de la stratgie de l'entreprise. Elle devra mettre en place un systme de veille et de partage de l'information, protger ses innovations grce sa stratgie de protection industrielle, crer une synergie partenariale, et accorder une place importante au client dans sa dmarche. En gnral, les entreprises commencent par linnovation par projet, en utilisant des techniques et des outils classiques de linnovation (tels que la crativit, le dveloppement de produits innovants, la protection industrielle) afin de dvelopper un produit (ou service) nouveau. L'origine de l'innovation vient souvent d'une avance technologique, d'un nouveau besoin et/ou d'une situation de portefeuille produits "vieillissant". Aprs avoir conclu leur projet innovant par un succs commercial, les entreprises dcident de reconduire le processus de manire plus systmatique et peuvent alors, organiser leur management de l'innovation. Les innovations peuvent aussi tre lies un nouveau concept de business, un nouveau service jusquici dlaiss par les entreprises du secteur, une nouvelle faon de sadresser aux clients, ladaptation dun produit ou service un nouveau segment de clientle, etc. Dailleurs, la dfinition de lInnovation fournis par lOCDE est sans quivoque sur ce sujet. Lorganisation identifie ainsi 4 grands types dinnovation :

linnovation produit linnovation processus linnovation marketing linnovation organisationnelle

Elle spcifie mme que ces innovations peuvent tre une nouveaut pour une firme/organisation ou pour un march/secteur. Le Manuel d'Oslo est la principale source internationale de principes directeurs en matire de collecte et d'utilisation d'informations sur les activits d'innovation. La troisime dition (2005) tient compte des progrs raliss dans la comprhension du processus de l'innovation et de son impact conomique. Elle prend galement en compte l'exprience acquise lors des dernires vagues d'enqutes sur l'innovation dans les pays de l'OCDE ainsi que dans les pays nonmembres. Pour la premire fois, le Manuel analyse l'innovation non technologique (innovation organisationnelle et de marketing) et les liens entre les diffrents types d'innovation. Il contient en outre une annexe sur la mise en uvre des enqutes portant sur ce thme dans les pays en voie de dveloppement.

Innovation de produit
Une innovation de produit correspond l'introduction d'un bien ou d'un service nouveau ou sensiblement amlior sur le plan de ses caractristiques ou de l'usage auquel il est destin. Cette dfinition inclut les amliorations sensibles des spcifications techniques, des composants et des matires, du logiciel intgr, de la convivialit ou autres caractristiques fonctionnelles. Les innovations de produit peuvent faire intervenir des connaissances ou des technologies nouvelles, ou s'appuyer sur de nouvelles utilisations ou combinaisons de connaissances ou de technologies existant dj. Le terme "produit" couvre la fois les biens et les services. Les innovations de produit incluent l'introduction de nouveaux biens et services et les amliorations sensibles des caractristiques fonctionnelle ou d'utilisation de biens et de services existants. Linnovation produit russit lorsque le produit gnre du chiffre daffaires sur le march vis et apporte un plus par rapport lexistant. Un constat : les grands succs en la matire suivent un cheminement quil est possible de dcrire. Ce parcours dmarre de la naissance dune ide, dont la concrtisation, viable

conomiquement sur le march, se trouvera renforce par sa mise en uvre au sein de la conduite structure dun projet de dveloppement du produit. En effet, nous ne pouvons parler dinnovation que lorsque lide se matrialise par un succs commercial. Donc pour parvenir ce rsultat, tout en limitant les risques dchec, lexprience montre quil est conseill de passer par les tapes dclines ci-dessous et de regarder au pralable lenjeu pour lentreprise et les capacits dont elle dispose ou ne dispose pas. Elle doit notamment identifier les soutiens dont elle a besoin pour faire progresser ces tapes. Quest-ce qu'un produit innovant ?
Un produit = B + C + T

B = le Besoin (exprim ou non) satisfaire (une fonction ou un ensemble de fonction remplir) C = le Concept (ide nouvelle) T = une Technologie, des moyens, des ingrdients... De cette dfinition, il ressort que l'on peut innover de trois manires quant on parle d'innovation produit. On peut innover sur le besoin (il ne s'agit pas de crer un nouveau besoin) mais de rpondre un nouveau besoin, ou plus simplement, de redcouvrir le besoin rel de nos clients afin de mieux y rpondre. Il aura pu tre mis en vidence lors d'une enqute de satisfaction, ou par des remarques rgulires notre service aprs-vente... On peut aussi innover sur le concept. C'est la faon la moins rationnelle d'innover. C'est souvent sur une ide 'folle' dgage lors d'une sance de crativit par exemple. Il est rarement possible d'estimer le succs de telles innovations. Et enfin, on peut innover sur la technologie. C'est certainement la faon la plus simple comprendre (mais pas forcment la plus simple mettre en uvre). Il s'agit de remplacer une technologie que l'on matrise dans l'entreprise, par une nouvelle technologie, qui vient d'tre 'dcouverte' dans des laboratoires de recherche. On parle alors d'innovation par transfert technologique.

Innovation de Service
Bien que les services soient de nature trs diverse (ex : ingnierie, logistique, centres dappel, conseil, publicit, propret), il est nanmoins possible de dgager un certain nombre de caractristiques gnrales applicables la plupart deux et linnovation dans les services :

Un aspect cl des services est le fait que la distinction entre produits et procds est souvent floue, la production et la consommation intervenant simultanment. De plus, la mise au point de procds est plus informelle dans le cas des services que dans celui des biens. Linnovation est donc lie de forts enjeux transformationnels pour les entreprises de services. Linnovation dans les services est un processus continu, consistant en une srie de changements apports progressivement aux produits et aux procds, et qui peut se schmatiser sous forme de cycle. De par la continuit du processus, il est essentiel pour les entreprises de services de capitaliser les rsultats de leurs projets dinnovation antrieurs. La progressivit de linnovation dans les services peut compliquer lidentification dune innovation en tant quvnement spcifique, par exemple la mise en uvre dune modification majeure dans des produits, des procds ou dautres mthodes. La rapidit est galement une caractristique de linnovation dans les services. La priode de chaque cycle successif est plus courte (infrieure un an) que dans linnovation traditionnelle (quelques annes). De manire simplifie, il est possible dorganiser le cycle de linnovation dans les services en quatre phases : ide, conception, dveloppement et mise sur le march. Le cycle va se fonder sur une dmarche trs ouverte en dbut de projet, avec un focus appuy sur les usages, pour aboutir une mise en production prcise du service, en dployant des boucles itratives de prototypage/test/modlisation/dfinition.

Figure 4: Cycle innovation des services

La co-cration est une caractristique importante du processus dinnovation dans les services. En effet, les services sont fonds sur lusage et visent satisfaire des attentes immdiates, mais non ncessairement formules par les clients. Ceux-ci doivent donc tre une proccupation constante tout au long du processus dinnovation. Lutilisateur final est vritablement au centre de la chane de valeur de linnovation dans les services. Un aspect important de linnovation dans le secteur des services est li au fait quelle ne se limite pas simplement ladoption de nouvelles technologies. En ce sens, les activits dinnovation sont souvent axes sur lefficience de la production, la diffrenciation des produits et leur commercialisation. Souvent de contenu faiblement ou moyennement technologique, linnovation dans les services retient moins lattention que linnovation dans les secteurs de haute technologie. Pourtant, elle peut avoir un impact significatif sur la croissance conomique du fait du poids du secteur. Les entreprises de services tant pour la grande majorit des PME et exerant par nature des activits spcialises et transverses, il est dautant plus important pour elles dinteragir de manire efficiente avec les autres entreprises et les tablissements de recherche pour la R&D, le transfert de connaissances et les activits de commercialisation. Le financement est un facteur dterminant pour linnovation dans les PME de services qui manquent souvent de fonds propres pour mener des

projets dinnovation et ont beaucoup plus de difficults obtenir des financements externes que les grandes entreprises.

Innovation de procd
Une innovation de procd est la mise en uvre d'une mthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement amliore. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matriel et/ou le logiciel. Les innovations de procd peuvent avoir pour but de diminuer les cots unitaires de production ou de distribution, d'augmenter la qualit, ou de produire ou distribuer des produits nouveaux ou sensiblement amliors. Les innovations de procd englobent les mthodes nouvelles ou sensiblement amliores de cration et de fourniture de services. Elles peuvent impliquer l'apport de changements significatifs un matriel et un logiciel utiliss dans les firmes vocation de services ou dans les procdures ou techniques employes pour fournir des services. On citera comme exemple les dispositifs de localisation GPS pour les services de transport, la mise en 'uvre d'un nouveau systme de rservation dans une agence de voyages et la mise au point de nouvelles techniques de gestion de projets dans un cabinet d'experts-conseils. L'innovation de procd englobe aussi les techniques, le matriel et le logiciel nouveaux ou sensiblement amliors utiliss dans les activits de soutien auxiliaires comme les achats, la comptabilit, le calcul ou la maintenance. La mise en uvre d'une technologie de l'information et de la communication (TIC) nouvelle ou sensiblement amliore est une innovation de procd si elle est destine amliorer l'efficience et/ou la qualit d'une activit de soutien auxiliaire.

Innovation d'organisation
Une innovation d'organisation est la mise en uvre d'une nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extrieures de la firme. Les innovations d'organisation peuvent avoir pour but d'amliorer les performances d'une firme en rduisant les cots administratifs ou de transaction, en amliorant le niveau de satisfaction au travail (et, partant, augmenter la productivit), en accdant des biens non marchands (comme le savoir extrieur non codifi) ou en rduisant les cots des approvisionnements.

Ce qui distingue une innovation d'organisation des autres changements organisationnels au sein d'une firme est la mise en uvre d'une mthode organisationnelle (dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extrieures) qui n'avait pas t utilise auparavant par la firme et qui rsulte de dcisions stratgiques prises par la direction.

Innovation technologique/ Innovation non technologique

Trop souvent, on a tendance nentendre par innovation que le dveloppement de nouvelles technologies. Or les innovations issues de la recherche et dveloppement ne reprsentent quune partie seulement de ce quenglobe le terme innovation. Pourtant on a souvent tendance rduire linnovation sa seule composante technologique, sans doute du fait que cest celle que lon remarque le plus. En effet, un changement de technologie implique souvent un grand bouleversement dans les pratiques et apporte ou amliore les outils de production (ex: machines-outils ou informatique). Pourtant les grands bouleversements technologiques, appeles innovations de rupture, sont beaucoup plus rare que les innovations marketing ou les innovations technologiques dite incrmentales (lgre amlioration des spcificits technique dun produit, service ou processus). Voici un schma qui rsume bien le concept dinnovation : celui-ci se trouve la frontire entre la technologie, les besoins des clients et la ncessit de rentabilit du concept.

Figure 5:Innovation entre technologie, utilisateurs et march

Toutes les innovations ne se trouvent pas ncessairement au centre de ce schma. Elles peuvent merger de nimporte quelle intersection de deux cercles ou des trois (innovation marketing rentable, nouvelle technologie, etc.).

Sources
http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/21/les-differentes-formesde-linnovation/ http://www.retis-innovation.fr/Tout-savoir-sur-l-innovation/C-est-quoi-l-innovation http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Product_i nnovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Organisat ional_innovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Process_i nnovation/fr http://www.dgcis.gouv.fr/services/innovation-dans-services-0 http://erwan.neau.free.fr/innovation_produit.htm

THEME II: LINNOVATION ET LES UTILISATEURS

Innovation participative
La dfinition de linnovation participative
Cest une dmarche de management structure visant stimuler et faciliter lmission, la mise en uvre, et la diffusion dides par lensemble du personnel.

Quels sont les intrts pour les organisations ?

Dabord la cration de la valeur, avec, par exemple, une diminution des dlais, laugmentation de la satisfaction client, etc Ensuite, lamlioration des conditions de travail, du niveau de reconnaissance des salaris et donc du climat social. Enfin, le partage de la stratgie globale aux salaris. On distingue, en effet, deux faons de fonctionner : linnovation participative spontane (sur des blogs, des positifs, etc.) et linnovation participative provoque (le manager lance un dfi prcis son quipe par exemple). Cette dernire a lavantage de faire passer plusieurs messages positifs aux collaborateurs : Jai cette ambition, en regard de telle stratgie mais je nai pas la rponse tout seul et je pense que vous pouvez maider la trouver

Quels sont les intrts pour les personnes ?

- Clarifier pour soi la stratgie de lentreprise ; - Dvelopper sa crativit ; - Reconnatre son potentiel ; - Encourager son autonomie.

Un rfrentiel dinnovation participative

Il faut rester pragmatique pour ne pas trop pondrer les choses. Le rfrentiel dInnovateurs distingue simplement des incontournables et des recommandations pour huit axes cls : 1. Linnovation participative spontane ; 2. Linnovation participative provoque ; 3. La synergie avec linnovation institutionnelle et celle des services support (expert, R&D, Marketing, Informatique, Ingnierie) ;

4. Les relations clients, fournisseurs, et partenaires ; 5. La fonction RH, et le systme de reconnaissance des salaris ; 6. La communication et louverture vers lextrieur ; 7. La vision, lambition et les valeurs de lentreprise ; 8. Les processus.

Les conditions de russite

Trois niveaux dides : les ides locales (90% des ides rcoltes), les ides transverses (8%), et enfin, les ides stratgiques (2%). Il est important dtablir un processus spcifique pour chacun de ces niveaux. Par exemple, pour les ides locales, le systme doit tre simple et rapide. En outre, il faut aller chercher le plus dides possible.

Un bnfice chiffr
La moyenne dun gain net de 500 1500 euros par an et par salari. Il ajoute que tout nest pas toujours mesurable. Le mieux est de pouvoir citer quelques ides symboliques pour prouver un gain financier net pour lentreprise.

Deux exemples dinnovation dans les Htels IBIS :

Dans un htel Ibis Tourcoing centre, un manager lide de demander aux femmes de chambres dteindre les tlviseurs quand le client est absent. Cette ide sans prtention, dveloppe sur tous les htels de la chane, sur toute lanne rapporte une somme non ngligeable au groupe qui tait pass ct dune telle simplicit ! Dans des htels Ibis dEurope de lEst, le service marketing du groupe a dfi les oprationnels sur une campagne de publicit, pour amliorer la notorit dIbis sur la ligne marque joueuse et maline . Les oprationnels ont propos que les clients tirent aux ds, laccueil, le pourcentage du prix de leur chambre. Cette campagne a augment de 17% le taux doccupation de ces htels, et surtout, sest avr peu coteuse en termes de communication car son originalit lui a valu dtre relaye gratuitement par la presse et les mdias.

Figure 6 : Innovation participative

Sources :

http://essec.typepad.fr/essec_blog_rh/files/cr.Innovation.participative%20VF http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF http://www.innovacteurs.asso.fr/old/newsletter/news_fev09/programme_animer_i p.pdf

Open innovation, Co-creation

Open innovation et Co-cration

Crowdsourcing,

LOpen Innovation est un terme adopt par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Centre dOpen Innovation au Haas Business School de lUniversit de Californie. Auteur de plusieurs livres sur lOpen Innovation, il explique quinstaurer un processus dinnovation interagissant avec ses parties prenantes est un impratif aujourdhui dans un monde de plus en plus horizontal. Aujourdhui, avec la connaissance qui est largement distribue, les organisations ne peuvent plus se reposer sur leur seule R&D en interne. Elles doivent puiser dans des ides nes en dehors de leur organisation, comme elles doivent donner accs aux ides nes en interne. La co-cration consiste, pour une entreprise, dvelopper des produits ou services en collaboration active avec ses clients et ce, de faon durable. Cest un outil dinnovation qui permet de crer de la valeur pour le client en amliorant lexprience quil a du produit ou service. En engageant les clients dans la cration de valeur, lentreprise comprend mieux lexprience et les attentes que le client a avec son produit ou son service. Elle peut ainsi innover tant sur les produits que sur lexprience du client. Une des conditions de succs de cette approche est que lentreprise souvre aux clients en mme temps que ceux-ci sengagent. Lentreprise fait preuve de transparence et explique clairement ses modes de fonctionnement et ses contraintes Les experts du marketing ont dvelopp de nombreuses techniques pour les entreprises pour dcouvrir leurs consommateurs. Par exemple, si un consommateur achte tel ou tel produit, il sera invit rpondre un questionnaire. Dans des focus groupes, les consommateurs sont invits dans une pice spciale o il y un modrateur pour changer autour de leurs expriences avec le produit ou service. Toutes ces mthodes ont fait leurs preuves, mais toutes ont un lment de ralit fabrique. Le consommateur est interrog en dehors de son contexte habituel ou de son exprience de consommateur, et de manire assez dirigiste et contrainte.

Figure 7: redonner une place aux consommateurs dans le dveloppement de produits et services pour rpondre leurs besoins

Il y a plusieurs manires de redonner une place aux consommateurs. Dune part, les quipes dinnovation et les services marketing simmiscent aujourdhui, tels des anthropologues, dans lenvironnement de leurs consommateurs pour comprendre leur exprience du produit. Ils dcouvrent souvent des besoins non exprims ou des opportunits nouvelles pour des produits ou services, plus

simples ou plus fonctionnels. Dautre part, les mthodes dintelligence collective permettent dassocier les consommateurs tous les stades du dveloppement dun produit ou service. En crant les conditions ncessaires une collaboration, la synergie permet de faire merger des facults de cration et dapprentissage suprieures celles des individus isols. Pour crer ce cadre, trois cls importantes : le lieu, les participants, le processus. Le lieu : Le tout est de sortir les participants de leurs habitudes. Il est possible de travailler dans des salles de runions classiques en transformant la disposition. Lidal est de pouvoir emmener les participants dans un lieu atypique qui nourrira leur crativit, telle cette sance pour une multinationale de boissons qui se droula dans le jardin partag dun site de construction en plein cur dune capitale europenne. Les participants : Mlanger, inviter des novices, des personnes extrieures, peut ou fait peur. Or, cest la cl de la richesse de la session. Comme si de nouvelles vannes de crativit souvraient, comme si un accs de nouvelles sources dinspiration se rvlait. Et le tout, avec beaucoup de simplicit. Un client se mfiera de lexprience, mais chaque fois, tmoignera aprs de la puissance de lexercice, tel ce directeur pour qui il y a un avant et un aprs. Il y a une force et une nergie qui est l . Le processus : Il est en principe dot des phases suivantes, qui peuvent tre conues trs diffremment selon les besoins et les contraintes : Une phase dinclusion (pour permettre chacun de se connecter au groupe), Une phase dmergence des ides (diverses formes de brainstorming), Une phase de convergence (construction, prototypage, etc.) Une phase de clture (un espace pour chaque participant de partager ce quil a vcu, moment riche dinformations pour tous les participants)

1. 2. 3. 4.

Surtout, le processus se distingue des focus groupes des professionnels du marketing. Les facilitateurs en intelligence collective ne cherchent ni isoler un groupe, ni demander un groupe de consommateurs-cibles de faire des choix entre des propositions. Le processus vise crer une synergie grce la diversit des individus composant le groupe, pour faire merger des ides et des solutions tout en identifiant les problmes et les besoins. Les apports de lOpen Innovation et de la co-cration Lexprience de travail collaboratif avec ses consommateurs fait dj partie de lexprience dachat du produit, une sorte de service associ. Il permet aussi de :

- Identifier les problmes et comprendre les besoins : Lune des premires raisons de co-crer avec vos parties prenantes est de comprendre ce dont ils ont besoin. Parfois, ils ne le savent que tacitement et cest le jeu du dialogue et questionnement ouvert qui fera merger ces besoins. - Tisser des relations de confiance, fidliser sa communaut et ses parties prenantes, et partager informations et valeurs : Koolicar travaille avec les propritaires et utilisateurs de voitures qui utilisent leur service pour co-crer leurs solutions leurs dfis. Lapproche ouverte et en intelligence collective a permis de cimenter une confiance mutuelle et dentre-aide non seulement entre utilisateurs, propritaires, mais aussi envers lquipe Koolicar. - Satisfaire le besoin de rinventer un modle industriel et conomique : Un cas dcole est celui de GE Aviation et son offre pay by the hour . Il sagissait pour GE de ne faire payer ses moteurs que lorsquils sont utiliss. Ni les compagnies, ni GE ne gagnent de largent lorsque les avions sont immobiliss pour des rparations sous ce nouveau modle conomique. Le fait de travailler sur toute la vie du produit avec ses clients, offre GE une connaissance de la vie de ses produits sans prcdent qui a une valeur inestimable pour la conception de ses prochaines gnrations de moteurs. - Acclrer linnovation : la co-cration et le co-dveloppement de produits et services en tant au plus prs des parties prenantes permet de rduire le temps entre la conception et les tests. Il sagit dune approche apprenante permettant de vrifier ses hypothses en direct. - Prendre une avance sur ses concurrents : Lorsquun client est directement inclus dans la phase de conception et/ou dveloppement dun produit ou service, il aura investi son temps et contribu. Il devient ainsi partie au projet et sera moins mme de partir chez un concurrent. Un lien affectif avec le projet, et avec les autres personnes se dveloppe. Ils font partie de la communaut, ils font partie de la famille. Nous vivons une poque o les consommateurs sont intelligents, o les interactions sont possibles, o le relationnel horizontal donne une toute nouvelle perspective notre faon de travailler. Nous vivons aussi dans un monde fini, o nos ressources doivent tre penses, nos produits et services tre durables. Louverture et la collaboration avec ses parties prenantes sont des pas difficiles faire, mais elles sont fructueuses chaque fois lorsque le cadre est bien pos et le travail facilit avec intelligence et coeur.

Le crowdsourcing
Quest-ce que Wikipdia, American Idol et Istockphoto ont en commun? Ils ont en commun le fait quils sont tous le rsultat dune participation de plusieurs personnes isoles utilisant une plateforme web. Cela sappelle lapprovisionnement par la foule ou crowdsourcing. Le crowdsourcing est un phnomne qui bien quancien, mrite encore dtre tudi et expliqu compte tenu du fait quil a pris de nouvelles formes grce dInternet et les medias sociaux. Le crowdsourcing est un modle original dorganisation du travail qui place la foule au centre du processus de production et peut tre une source dinnovation pour les organisations utilisant linnovation ouverte ou linnovation centre sur lutilisateur. Le mot crowdsourcing est apparu en 2006 dans un article de Jeff Howe et Mark Robinson dans le magazine Wired. Crowdsourcing est construit partir du mot anglais Crowd qui signifie la foule et du mot Outsourcing que lon peut traduire par externalisation. Sur son blog Howe propose la double dfinition suivante du crowdsourcing: The White Paper Version: Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call. The Soundbyte Version: The application of Open Source principles tofields outside of software. Ainsi, le crowdsourcing signifie lexternalisation par une organisation, via un site web, dune activit auprs dun grand nombre dindividus dont lidentit est le plus souvent anonyme. Et depuis 2009, on remarque un intrt croissant pour le crowdsourcing avec la publication de nombreux articles et livres. Linternet et les mdias sociaux ont rendu le crowdsourcing plus rentable en permettant datteindre plus rapidement les masses (foules) et en plus grand nombre. Des exemples dorganisations qui pratiquent le crowdsourcing bas sur une plateforme web ou une plateforme de tlphone mobile, selon le secteur dactivits, sont:

Wikipdia: une encyclopdie collective tablie sur Internet, universelle, multilingue et fonctionnant sur le principe du wiki. Wikipdia a pour objectif doffrir un contenu librement rutilisable, objectif et vrifiable, que chacun peut modifier et amliorer. Ushahidi: une plateforme de tlphone mobile au service de la cartographie sociale, combinaison dactivisme social, de journaliste citoyen et dinformation gographique. Ushahidi fournit un mcanisme un observateur local pour soumettre un rapport via son tlphone mobile ou internet, gnrant une archive temporelle et gospatiale de lvnement (Wikipdia, 2011). Istockphoto: une plateforme de vente de photographies faites par des amateurs et des professionnels. Innocentive: une plateforme de rsolution de problmes et de projets dinnovation. Il met en relation des innovateurs (solvers) gnralement des individus ou parfois des groupes constitus, avec des demandeurs (seekers), gnralement des entreprises. Selon Schenk et Guitard (2009), le fonctionnement du crowdsourcing est par nature trs semblable au procd de loutsourcing. Et Storey (2009), soutient que le crowdsourcing comme concept est bas sur les principes de loutsourcing. Alors que loutsourcing dcrit une division du travail qui consiste pour une organisation sous-traiter des tches une autre organisation, le crowdsourcing dcrit le mme phnomne, la seule diffrence que ce dernier sous-traite un groupe de personnes parpilles (la foule) travers un trritoire dlimit ou sans dlimitation.

Loutsourcing est adress aux organisations externes Le Crowdsoucing est lui plutt adress la foule sous la forme dun appel ouvert (Howe, 2006). Dans le crowsourcing, la participation est volontaire et la contribution dun vaste rseau de personne est ncessaire pour que linitiative atteigne un niveau substantiel (Lohr, 2009).

Le crowdsourcing consiste acqurir des ides, des connaissances et des solutions innovatrices provenant des talents dissmins dans les foules pour rpondre un besoin interne. Reconnaissant une certaine sagesse la masse populaire, les organisations publiques et privs ont adopt cette nouvelle mthode de la division du travail pour stimuler soutenir linnovation publique. Dans la mme logique, des organisations non gouvernementales dveloppent

des variantes du crowdsourcing pour stimuler linnovation sociale, soutenir des actions humanitaires, et/ou financer des actions linternational. Le crowdsourcing, un usage controvers Le crowdsourcing au sens strict vise donc les sites Internet qui mettent contribution les Internautes, lesquels peuvent gagner quelques euros en contribuant la cration du contenu. Cette pratique est donc quelque peu diffrente des sites dits citoyens . Toutefois, le crowdsourcing dsigne galement des sites Internet dont la finalit nest pas rellement dtre une banque de donnes (au sens large) mais bien un espace interactif entre Internautes, et donc sans rmunration. Certains peuvent se poser la question de lintrt consacrer du temps une activit non rmunre, tandis que lon peut se poser dautres questions dordre juridique, et notamment celle de la proprit intellectuelle. Enfin des drives apparaissent, comme avec tout nouveau phnomne. Le crowdsourcing nest pas un emploi fixe et rmunr. Tandis quun emploi au sens gnral du terme est un change de main duvre contre salaire entre un employ et son employeur, le crowdsourcing est la mise disposition par des milliers de particuliers de leurs savoirs et comptence, en change de lassurance de trouver le moment rponse une interrogation. Cela peut mme tre source de dbat dides entre Internautes, commentateurs de lactualit dun jour. En tout tat de cause, le crowdsourcing pour les particuliers est un loisir, qui peut ventuellement conduire recevoir un peu dargent de poche. Il sagit plus de troc dinfos que de travail au sens strict. Ainsi, bien les sites Internet pratiquant le crowdsourcing soient des socits commerciales, celles-ci ne peuvent fonctionner quavec ce genre de contenus et emploient toujours du personnel rmunr. De plus, le plus souvent ces sites Internet ont plus une vocation participative quune ambition commerciale. En effet, le concept serait bien plus critiquable si les informations, images ou toutes autres donnes crowdsources taient vendues prix fort par la socit commerciale, sans aucune redistribution aux Internautes. Le crowdsourcing pose une autre question essentielle : celle de la proprit intellectuelle, quen est-il des droits dauteurs ? Lexemple adapt en loccurrence concerne certaines coles de commerce, en partenariat avec de grandes firmes, qui organisent des concours pour le compte de ces entreprises et dont le but est de raliser une tude marketing complte ainsi quune campagne de publicit.

Lentreprise partenaire offre au laurat un stage de 6 mois au sein de son quipe, mais les autres candidats ne gagnent rien, si ce nest davoir ralis un travail susceptible dtre utilis par lentreprise, qui conserve toutes les propositions faites dans le cadre du concours. Cest ainsi que le laurat ne verra jamais son uvre utilise, tandis quun autre concurrent voit sa campagne placarde sur dimmenses affiches sous le nom de lentreprise. Est-ce lgal ? Tout fait, ds lors que la lgislation des concours a t respecte (prsence dun huissier, disponibilit des rgles etc.), mais surtout ds linstant o tous les concurrents ont cd leurs droits dauteurs. De plus, larticle L122-7 du code de proprit intellectuelle prvoit quune telle cession est tout fait possible titre gratuit. De mme, larticle L122-7-1 dispose que tout auteur est libre de mettre gratuitement son uvre la disposition du public, avec un systme de licence gratuite. Ainsi, une socit, bien que commerciale, peut mettre ses Internautes contribution dans le cadre dun concours (lgalement organis cela va de soi), mais aussi dans le cadre dune mise disposition du support de diffusion avec licence gratuite, sans cession des droits dauteurs. Les problmes apparaissent lorsque les socits commerciales en question souhaitent utiliser le crowdsourcing comme moyen de crer du contenu faible cot. Alors quauparavant des socits avaient recours loutsourcing, qui consistait sous traiter dans des lieux o les cots sont moindres, certaines aujourdhui esprent carrment proposer des produits ou services de qualit prix fort, sans avoir dbours grand-chose. Cest ce quon appelle le perverted crowdsourcing . Cette pratique est apparue aux Etats-Unis, en exploitation dune faille de la loi amricaine. Malheureusement, la loi franaise nest pas plus complte. Il ne qutre fait rfrence au principe selon lequel il est interdit de travailler gratuitement pour le compte dune socit commerciale. Cela viserait sanctionner les socits qui utilisent le crowdsourcing pour vendre prix fort les contenus gnrs par les Internautes. Il serait galement possible pour stopper une telle pratique de se fonder sur le droit de la proprit intellectuelle, en labsence de cession rgulire des droits dauteurs, puisque seul lauteur ou le titulaire des droits a la facult de diffuser, distribuer ou reprsenter luvre.

Sources

http://www.murielle-cahen.com/publications/p_crowdsourcing.asp http://blogs.lexpress.fr/suv/2013/09/02/open-innovation-intelligence-collective/ http://innovationquebec.com/?p=247&lang=fr

Le Design Thinking
Le design thinking est un mode dapplication des outils de conception utiliss par les designers pour rsoudre une problmatique dinnovation, par une approche multidisciplinaire centre sur lutilisateur.

Figure 8: Le Design Thinking

Lconomie de lexprience
Le boom du design thinking ne peut se comprendre quen relation un changement de paradigme dans notre conomie, dsormais domine par lexprience. Aprs les services, qui ont supplant les produits, lexprience est une tape ultrieure dans la dmatrialisation, qui rpond la standardisation des services et gnre un engagement plus fort de la part des utilisateurs. Principal tournant de ce nouveau paradigme : linvention dune technologie nest pas aussi importante que linvention de lexprience qui accompagne la technologie. En outre, lconomie de lexprience a entran dans son sillage un renouveau du marketing : le marketing exprientiel centre ses efforts non pas sur la valorisation dun produit, mais sur la promotion dune exprience particulire, unique et nouvelle. Face ce nouveau contexte et aux impratifs qui en dcoulent, le marketing et la R&D traditionnels sont dpasss : do la ncessit davoir recours de nouvelles

mthodologies. Le design thinking, en portant la promesse de designer des expriences, semble tre la rponse-cl que peuvent apporter les entreprises ces volutions.

La pensee du designer
Le design thinking, cest sinspirer du mode de pense des designers pour innover dans tous les domaines. Design impose une synthse permanente entre les comptences analytiques des ingnieurs et des professionnels du marketing, et les comptences intuitives des cratifs. La dmarche du design thinking peut tre rsume en trois tapes-cls : Identifier une problmatique et comprendre son environnement Trouver le concept, lide qui permettra de la rsoudre Concevoir la forme qui incarnera ce concept Concrtement, le travail en mode design thinking sorganise autour de trois logiques : Une logique de co-cration : une entreprise qui met le design thinking au coeur de son activit ne fait pas travailler ses dpartements de manire isole, et instaure au contraire une logique cross-dpartement favorisant lintelligence collective. Une gymnastique intellectuelle alternant des phases dintuition et danalyse, dans une logique douverture/fermeture. Une importance majeure accorde ltude de terrain (observation ethnographique) qui offre une comprhension pleine et entire des expriences, contrairement aux classiques tudes quantitatives et qualitatives. Les meilleures designful companies Parmi les marques les plus designful, qui intgrent le design thinking au coeur du processus dinnovation, on peut citer Apple, Dyson, Samsung, Swatch ou encore Decathlon - Jean-Franois Marti- Nealite Les entreprises les plus innovantes sont celles qui considrent le design comme un aspect stratgique, et non subalterne, de leur activit. Plus quun simple packaging, le design doit tre compris comme vritable source dinnovation : tout, de lobjet lui-mme au business model, peut tre design.

Les points communs des designful companies Lempathie : ces entreprises innovantes partent des besoins de lutilisateur, voire de ses frustrations, pour lui fabriquer une exprience mmorable. Une culture du prototype Comprendre que le design ne sapplique pas quaux objets : les gants de lInternet, comme Google, Facebook ou encore Amazon, utilisent le design thiking pour mettre au point et amliorer des plateformes optimises pour lutilisateur. Des investissements lourds dans le design : ces entreprises misent sur lexploration et limagination, et leur offrent des moyens consquents. Une culture de la synthse : les firmes les plus innovantes rejettent les projets sur-documents, et leur prfrent une pense forte et synthtique. Les dos et donts Do : intgrer le projet dans une dmarche globale Do : solliciter des spcialistes Do : Faire voluer le projet continuellement Dont : considrer le designer comme fournisseur, et non comme partenaire de lentreprise Dont : Trop sinspirer de la concurrence Pluridisciplinarit, itration, prototypage, visualisation

Figure 9: Design thinking

Le Design Thinking repose sur une mthode dinnovation centre sur lutilisateur ( human centric design ) et qui comporte plusieurs phases : comprhension, observation, rappropriation, crativit, prototypage, test, implmentation. Les ides-fortes structurant ce processus sont : le travail en groupes pluridisciplinaires, litration et la remise en question continues, et la

dmonstration par la preuve (prototypage et visualisation). Le Design Thinking intgre de faon conjointe les problmatiques touchant aux gens (ce qui est dsirable), la technologie (ce qui est ralisable), et lconomique (ce qui est viable). Avec au cur de sa dmarche le travail dobservation, de recherche des besoins utilisateur ( need finding ) et de nouveaux usages, le Design Thinking replace le design, au sens anglo-saxon de mthode de conception, une place centrale du processus dinnovation, dans lequel, loin du simple apport esthtique o on pu le confiner aux yeux du grand public la mdiatisation des designers crateurs , il contribue de faon dcisive, aux cts du marketing et de la technologie, lmergence dinnovations qui amlioreront notre vie quotidienne.

Les etapes
Dfinir : Identifier le problme rgler, prioriser le projet et dterminer ce qui en assurera le succs Rechercher : Revoir lhistorique des problmes rencontrs, collecter des exemples dchecs, identifier les supporters, investisseurs et critiques du projet, parler au client final. Ideater (nologisme) : Identifier les besoins et motivations des clients finaux, gnrer autant dides que possible pour rpondre ces besoins sans les juger, brainstormer. Prototyper : Combiner, croiser et affiner les ides, crer des brouillons/maquettes/prototypes, recevoir un retour de clients potentiels ou non. Slectionner : Revoir les objectifs, faire perdre la proprit de lide slectionne celui qui la eu, choisir lide la plus surprenante, nouvelle et conomique Implmenter (mettre en place) : Rdiger le plan daction et donner les responsabilits, dterminer les ressources ncessaires, dlivrer au client. Apprendre : Recevoir un feed-back du client final, dterminer si la solution valide rpond lobjectif de dpart, identifier les sources damlioration.

Sources
http://www.creationdunproduitinnovant.com/leconcept_design-thinking.html http://trendemic.net/etapesdesign-thinking.html http://frenchweb.fr/le-design-thinking-un-nouvel-avantage-competitif/12293

Entonnoir de linnovation
Linnovation : moteur essentiel dveloppement conomique de la croissance et du

Depuis une dizaine dannes les entreprises et les politiques publiques lintgrent de plus en plus au cur mme de leurs stratgies de croissance et de leadership. En effet linnovation permet de crer des organisations leader sur la scne mondiale (Microsoft, Rolls Royce, Apple). Elle vhicule en mme temps un message qui renforce lambition des entreprises (3M, Toyota, Adidas) et soutient leur leadership (BP, UPS). Le modle conceptuel de linnovation a lui-mme rcemment chang. Depuis les annes 2000, nous sommes entrs dans lre de linnovation ouverte, permettant un libre flot des ides et des expertises. Ce flot ouvre de nouvelles opportunits mais aussi de nouveaux challenges pour lindustrie qui voit les frontires traditionnelles de sa R&D disparatre et les temps de dveloppement de nouvelles technologies raccourcir. Paralllement cette mutation les politiques publiques ont galement volues et placent aujourdhui linnovation au centre du dveloppement conomique des Etats. Les politiques de clusters dans les diffrents pays de lOCDE, les nouvelles puissances mergentes et les pays en voie de dveloppement en est lillustration la plus saillante. Un autre exemple est celui des ples de comptitivit, lancs en 2004 en France. Ceux-ci sinscrivent dans le cadre dune nouvelle politique industrielle qui a pour objectif de mobiliser les facteurs cls de la comptitivit, au premier rang desquels figure la capacit dinnovation. Dans une conomie mondialise, linnovation est plus que jamais un enjeu stratgique pour les industries et les politiques publiques qui souhaitent accrotre leur comptitivit et leur leadership lchelle locale mais aussi international.

Innovation intgre
Traditionnellement linnovation intgre peut se dcrire comme un systme dtape de filtres successifs permettant de passer dune liste exhaustive dides ou de projets innovants identifis en interne, une liste restreinte (un ou deux) senses gnrer les innovations. Le dessin classique est le tunnel de linnovation ou
Figure 10 Innovation tunnel

lentonnoir de linnovation .

Ce modle a longtemps t la rfrence pour dcrire le processus de dveloppement de nouveaux produits et de reprsentation de la R&D dans les entreprises. Or ce modle se trouve aujourdhui boulevers par linnovation ouverte qui se prsente sous la mme forme linverse que cette fois-ci, lentonnoir est poreux, laissant entrer et sortir librement les ides, les projets, les experts tout au long du processus de dveloppement. Ceci permet une mise disposition globalise de la R&D, des ides qui peuvent ainsi gnrer de nouveaux produits, modles daffaires.

Sources

http://ilium.eu/wp-content/uploads/2011/05/Ilium-Web-Ideas-Innovation-v3 http://www.google.fr/imgres?sa=X&biw=1093&bih=514&tbm=isch&tbnid=F6rd8j 1uQJN7M:&imgrefurl=http://www.techniques-ingenieur.fr/ http://www.cf.ecp.fr/upload/actualites/Bilan-Enquete-Innovation-LBC-et-ECP---juin2011

THEME III: LINNOVATION ET LE BUSINESS

Business Model & Business Model Canvas

Business Model
Le modle d'entreprise ou business model (en anglais) ou modle d'affaires , est une reprsentation synthtique cense dcrire les principaux aspects de l'activit d'une organisation, tant au niveau de ses finalits (but, offres, stratgies) que des ressources et moyens dploys (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et rgles de fonctionnement). Il s'agit de garantir l'existence et le partage d'une valeur ajoute entre parties prenantes sur une priode et pour un domaine d'activit clairement identifis.

Figure 11 : La position du Business Model

Utilit du business model

Les enjeux du modle conomique est d'apporter : Pour les entrepreneurs, le business model aide :

Apporter un clairage suffisant sur l'nonc des intentions de l'entreprise, mais aussi sur la stratgie et les mesures adoptes pour ce faire

Clarifier votre offre, le besoin et la problmatique auxquelles la proposition de valeur rpond Connatre votre segment de march et de clientle Prendre conscience de votre facteur diffrentiant et innovant par rapport lexistant sur le march Mettre en vidence les gnrateurs de revenus et la rentabilit rsultante Se prparer bien communiquer sur votre projet : une prsentation claire et synthtique sans dtails techniques

Pour les partenaires, cest dire investisseurs, banquiers, fournisseurs, prescripteurs ; il permet :

Fournir des lments pour comprendre lenjeu du projet : vendre quoi, quoi, comment (cf. schma) Apporter une vision globale du projet oriente sur lutilit Donner une lecture immdiate de la valeur ajoute

Critiqus par Michael Porter comme poussant gnralement les dirigeants la faute par leurs aspects rducteurs, les business models semblent nanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement ce que les organisations d'entreprise puissent tre vues et values comme des systmes propres crer/dfendre de la valeur . Dans une organisation - surtout si elle est complexe - rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthse englobant la totalit des tches. C'est prcisment le rle premier du business model : crer une heuristique, une carte cognitive simplifie .

On s'attend donc ce que le business model dpeigne le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conues de manire produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires. L'ide d'augmenter et/ou de prserver la valeur dans les entreprises est loin d'tre une ide neuve. Pour autant son contrle n'est pas simple raliser dans les organisations complexes o les domaines de spcialits peuvent se rvler cloisonns. Les composantes du business model Segments de clientle Les clients sont au cur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez plusieurs segments, cest--dire un groupe homogne de personnes / dentreprises qui ont les mmes besoins, que vous pouvez servir via le mme canal de distribution, qui seront sensibles la mme communication, qui

accepteront de payer le mme prix et avec lesquels vous aurez le mme type de relations. Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifi. Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster lensemble des composantes du business model votre segment. Proposition de valeur La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutt que celui dune autre entreprise. Il sagit de la combinaison de produits et/ou de services qui rpond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client. La composant proposition de valeur est indissociable de la composante segment de clientle . Canaux Par quels canaux allez-vous faire connatre votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients choisir votre proposition de valeur plutt que celle dun concurrent (et donc valuer votre proposition de valeur afin de dcider quelle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste.etc.) ? Quel systme de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients. Relations avec les clients Quel type de relations allez-vous tablir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV.etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile) ? Flux de revenus Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou ngociations possibles ? Un prix diffrent par cible ? Prix en fonction des enchres ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ? Ressources cls Ce sont les ressources les plus importantes pour que votre affaire fonctionne : locaux, matriels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de

comptences, logiciels, marque Ces ressources doivent tre en lien avec vos canaux de distribution, communicationetc. Activits cls Ce sont les activits les plus importantes mener pour que votre affaire fonctionne : la production, la gestion logistique, lingnierie, la gestion dun site web Partenariats cls Ce sont les intervenants stratgiques du projet : fournisseurs cls, partenaires cls Structure des cots Quels sont les cots les plus importants ? Quelles sont les activits les plus coteuses ? Quelles sont les ressources les plus coteuses ?... Dans la cration d'entreprise ou d'activit, la rdaction du business model ( ne pas confondre avec le business plan, parfois traduit par plan d'affaires ), constitue un exercice majeur, car cens donner un aperu complet de la vision du crateur et de sa capacit crer de la valeur plus ou moins rapidement.

Business Model Canvas

Alexander Osterwalder, consultant indpendant ayant fait une thse sur le business model, propose dans un manuel visionnaire et pratique tout lcosystme entreprise et innovation, un outil permettant de simplifier et de dcrire nimporte quel business model laide dune structure en 9 blocs quil appelle tableau du business model (Business model canvas). Cet outil est bas sur ses recherches prcdentes sur lontologie du business model Cet outil est particulirement intressant pour aider une organisation formaliserprcisment et communiquer sur son business model. En effet, lorsque vous demandez des managers ce quest un business model (ou quel est leur business model), la rponse est souvent vague. La raison principale est quils en ont une comprhension implicite, ce qui est normal

puisque le business model concerne le chiffre daffaires dune entreprise ; et raliser du chiffre daffaires est la principale mission dun manager. Le problme vient donc plus du fait quil nexiste pas de vision prcise et partage au sein de lorganisation de ce quest un business model. Pourtant, cette vision commune peut tre ncessaire lorsquil faut prendre des dcisions concernant le business model dune socit. Cet outil sert donc aider les manager expliciter le business model de leur socit. Comme les autres outils danalyse, il ne donne quune description et une reprsentation simplifie de la ralit. Ainsi, il est possible de dcrire le business model comme une reprsentation de la faon dont une entreprise cre de la valeur et fait du chiffre daffaires ; mais qui ne rentre pas dans les dtails complexes de sa stratgie, de ses processus, de ses entits, de son organisation hirarchique, etc. Les 9 blocs de la matrice Le tableau du business model dAlexander Osterwalder se dcompose donc en 9 parties (voir schma) :

Figure 12 : Tableau du business model

La proposition de valeur qui est offerte au march

Le(s) segment(s) de clients que vous adressez avec votre proposition de valeur La communication et les canaux de distribution utiliss pour atteindre vos clients et leur offrir votre proposition de valeur Les relations tablies avec vos clients Les ressources cls dont vous avez besoin pour rendre votre business model faisable Les activits cls ncessaire pour implmenter votre business model Les partenaires stratgiques et leurs motivations pour participer votre business model Les flux de liquidits gnrs par votre business model Les cots de structure du fonctionnement de votre business model

Figure 13 : Le tableau du business model de Osterwalder & Pigneur, 2010

Sources
http://www.cci.fr/web/creation-d-entreprise/definir-votre-business-model http://www.my-business-plan.fr/difference-business-model http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/09/quest-ce-que-le-businessmodel/

Blue Ocean strategy

Dans ce chapitre, nous tenons nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous navons pas pu raliser de traduction correcte.

Concept
The metaphor of red and blue oceans describes the market universe. Red oceans represent all the industries in existence today the known market space. In the red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known. Here companies try to outperform their rivals to grab a greater share of product or service demand. As the market space gets crowded, prospects for profits and growth are reduced. Products become commodities or niche, and cutthroat competition turns the ocean bloody; hence, the term red oceans. Blue oceans, in contrast, denote all the industries not in existence today the unknown market space, untainted by competition. In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid. In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. Blue Ocean is an analogy to describe the wider, deeper potential of market space that is not yet explored. The cornerstone of Blue Ocean Strategy is 'Value Innovation'. A blue ocean is created when a company achieves value innovation that creates value simultaneously for both the buyer and the company. The innovation (in product, service, or delivery) must raise and create value for the market, while simultaneously reducing or eliminating features or services that are less valued by the current or future market. The authors criticize Michael Porter's idea that successful businesses are either low-cost providers or niche-players. Instead, they propose finding value that crosses conventional market segmentation and offering value and lower cost. Educator Charles W. L. Hill proposed this idea in 1988 and claimed that Porter's model was flawed because differentiation can be a means for firms to achieve low cost. He proposed that a combination of differentiation and low cost might be necessary for firms to achieve a sustainable competitive advantage.

Figure 14: Blue ocean strategy

Blue ocean strategy vs. red ocean strategy

Kim and Mauborgne argue that while traditional competition-based strategies (red ocean strategies) are necessary, they are not sufficient to sustain high performance. Companies need to go beyond competing. To seize new profit and growth opportunities they also need to create blue oceans. To sustain themselves in the marketplace, practitioners of red ocean strategy focus on building advantages over the competition, usually by assessing what competitors do and striving to do it better. Here, grabbing a bigger share of the market is seen as a zero-sum game in which one companys gain is achieved at another companys loss. Hence, competition, the supply side of the equation, becomes the defining variable of strategy. Here, cost and value are seen as trade-offs and a firm chooses a distinctive cost or differentiation position. Because the total profit level of the industry is also determined exogenously by structural factors, firms principally seek to capture and redistribute wealth instead of creating wealth. They focus on dividing up the red ocean, where growth is increasingly limited. Blue ocean strategy, on the other hand, is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. This is what the authors call

reconstructionist view. Assuming that structure and market boundaries exist only in managers minds, practitioners who hold this view do not let existing market structures limit their thinking. To them, extra demand is out there, largely untapped. The crux of the problem is how to create it. This, in turn, requires a shift of attention from supply to demand, from a focus on competing to a focus on value innovation that is, the creation of innovative value to unlock new demand. This is achieved via the simultaneous pursuit of differentiation and lowcost. As breaking the value/cost trade-off changes market structure, so are the rules of the game.

Figure 15: Red ocean vs. Blue oceans

Examples
Cirque du Soleil: An example of creating a new market space, by blending opera and ballet with the circus format while eliminating star performers and animals NetJets: a subsidiary of Berkshire Hathaway, offers fractional ownership and rental of private business jets. Curves: redefining market boundaries between health clubs and home exercise programs for women; Southwest Airlines: offering flexibility of bus travel at the speed of air travel using secondary airports.

The book

Hardcover: 256 pages Publisher: Harvard Business Review Press; 1 edition (February 3, 2005) ISBN-10: 1591396190 ISBN-13:978-1591396192 Companies have long engaged in head-to-head competition in search of sustained, profitable growth. Yet in todays overcrowded industries, battling head-on results in nothing but a bloody red ocean of rivals fighting over a shrinking profit pool. Based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries, W. Chan Kim and Rene Mauborgne show that tomorrows leading companies will succeed not by battling competitors, but by systematically creating blue oceans of uncontested market space ripe for growth. Blue Ocean Strategy presents a proven analytical framework and the tools for successfully creating and capturing blue oceans. Upending traditional thinking about strategy, this landmark book charts a bold new path to winning the future. Written by the business world's new gurus, Blue Ocean Strategy continues to challenge everything you thought you knew about competing in today's crowded market place. Based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries, authors W. Chan Kim and Renee Mauborgne argue that lasting success comes from creating 'blue oceans': untapped new market spaces ripe from growth. And the business world has caught on - companies around the world are skipping the bloody red oceans of rivals and creating their very own blue oceans. With over one million copies sold world wide, Blue Ocean Strategy is quickly reaching "must read" status among smart business readers. Have you caught the wave?

Sources

http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy http://www.blueoceanstrategy.com

DESIGN TO COST
Dans un contexte de rcession; nombre dentreprises donnent clairement la priorit la rduction des cots afin de rcuprer du cash et tenter de limiter la chute des marges oprationnelles. La tentation immdiate, cest la rduction des effectifs et des dpenses externes non stratgiques . Mais il y a peut-tre une autre alternative : investir pour lavenir en remobilisant les nergies pour amliorer de faon prenne la comptitivit des produits et conqurir de nouvelles parts de marchs APour cela ; il faut dvelopper plus rapidement des nouveaux produits en matrisant les cots de dveloppement, dindustrialisation, de production et dexploitation pour les clients.

Le Design To Cost (DTC) ou Conception Coup Objectif (CCO)

Est une mthode de conception rigoureuse qui prend comme objectif primordial et incontournable le cot vis du produit et qui recherche quelle sera, pour ce cot donn, la solution la plus attractive en termes de performances. On sattache dfinir avec un soin particulier : Le cot vis du produit, en tenant compte des donnes stratgiques et marketing, puis en clatant ce cot entre les diffrentes fonctions du produit de manire obtenir un guide prcis qui sera utilis tout au long de la conception. Les performances vises, en les assortissant chaque fois que possible de flexibilits pour donner du champ loptimisation. Les diffrentes amliorations proposes seront passes au crible des cots de telle manire quen fin de conception les cots rels soient en phase avec les cots viss initialement.

Cette dmarche sapplique sur un large champ dapplication : conception de nouveaux produits/systmes/services ou reconception de lexistant, ralisation en interne ou en relation contractuelle donneur dordre/sous-traitant. Grce au Design To Cost, lentreprise identifie clairement les foyers de productivit activer qui peuvent avoir pour origine un mauvais panel fournisseurs, un dficit de comprhension de la technologie utilise, ou des spcifications inadapts aux besoins des clients.

Les quipes pluridisciplinaires planchent sur les choix de conception, la stratgie et les exigences marketing, la recherche de solutions plus innovantes et plus performantes, le resourcing de nouveaux fournisseurs, et la rengociation avec le panel de fournisseurs historiques. La comptitivit des entreprises se joue ds la conception des produits. Les entreprises recherchent gnralement la comptitivit au sein des rductions de cots de main-d'uvre et de process mais sous estiment souvent les gisements lis la conception des produits. Face une concurrence toujours plus vive, il est dsormais essentiel de dvelopper des produits innovants, attractifs, et radicalement moins couteux. Le besoin de mthodes simples et rapides Les choix qui conditionnent la comptitivit des produits se font trs tt dans un projet. La juxtaposition de comptences fortes ne suffit plus. Une approche structure et pragmatique doit dsormais les associer avec efficacit et professionnalisme. Les dmarches modernes de conception comptitive concrtisent aujourd'hui des gains de comptitivit radicaux. Le Design to Cost - ou Conception cot Objectif - vise adresser les besoins en rduisant fortement les cots tout en matrisant les risques. Il aboutit des rductions de cot trs importantes (-15, 25, 50% selon les secteurs industriels et les projets) associes des solutions innovantes et performantes, pour une meilleure rponse aux besoins.

Dmarche
Le Design to Cost s'appuie sur des outils synthtiques et visuels pour faire converger les points de vue et oprer les meilleurs choix : Analyse Fonctionnelle : Elle synthtise les vrais besoins des utilisateurs, en mettant en lumire les exigences majeures et leur diversit. Benchmarking : Il explore des choix de la concurrence en dtectant les diffrentiels significatifs de cot et de rponse aux besoins.

Analyse de la valeur : Elle dtecte les cots "Juste Ncessaires" et les gisements majeurs de simplification et d'conomie : produit, process, sourcing... Crativit : Elle vise la remise en cause des solution existantes, la simplification et l'innovation pour adresser les besoins sans cot inutile, en exploitant toutes les opportunits : choix d'architecture, technologies, simplifications produit, process ... valuation de concepts : Elle permet la slection pragmatique et factuelle des meilleures solutions pour constituer l'offre globale la plus comptitive.

Variantes du Design to cost

Redesign to cost : C'est un Design to cost prioritairement ax sur la refonte de produits ou gammes existants pour en rduire les cots, avec une simple mise jour de Cahier des charges. Notamment trs apprci des acheteurs dans les dmarches de comptitivit client - fournisseur, Il reprsente en fait un grand nombre d'actions de Design to Cost.. Design to Value : La priorit devient l'accroissement de la rponse aux besoins au meilleur cot possible (fonctionnalits nouvelles, fortes amliorations des performances, ). La trame mthodologique reste globalement la mme. Les missions sont le plus souvent la fois "to cost" et "to value". Conception Cot Objectif (CCO) : Dnomination franaise du Design to cost.

L'Analyse de la Valeur
Cest l'outil cl du Design to Cost. (Elle peut galement dsigner l'ensemble de la dmarche). Elle a pour particularit de croiser les cots et les besoins en recherchant : Les cots fondamentalement Juste Ncessaires pour adresser les besoins, Les gisements de cots Non Demands (cots "questionnables" : complexits inutiles, gaspillages et surcots dus des choix de conception, ou process... qui correspondent autant de potentiels explorer en recherche de solutions).

L'Analyse de la Valeur dresse ainsi un diagnostic sans concession des faiblesses de conception des produits actuels : excs de complexit et surcouts liminer, carences d'adquation aux besoins combler ... Elle ouvre ainsi la voie des recherches cratives cibles pour dgager de nouveaux concepts, architectures, solutions ... exploitant toutes les opportunits technologiques. L'Analyse de la Valeur souffre parfois d'une image ngative en raison d'expriences vcues douloureuses : une conception dsute et trop thorique de la dmarche peut la rendre longue, lourde, pointilleuse, rebutante et finalement inefficace. Mene avec dynamisme et selon une conception moderne, l'Analyse de la Valeur est pourtant un vecteur remarquablement efficace d'innovation dans l'entreprise, loin des progrs lents habituels. Souvent, quand on sattaque un problme, on nen comprend pas la complexit et on le trouve dabord simple. Cest pourquoi on arrive une solution simpliste qui ne fonctionne pas. Alors on creuse davantage et on trouve une solution alambique. La plupart des gens sarrtent l, mi chemin. Mais quelquun qui continue dexaminer le problme jusqu en dfinir le principe mme aboutit une solution la fois esthtique et qui fonctionne, Steve Jobs. Les cls de la russite de la conception comptitive Une dmarche efficace et ramasse dans le temps. Les dmarches "fleuves" ne sont plus compatibles avec les exigences projet d'aujourd'hui. Elles rebutent les oprationnels et doivent par leur rsultats (nergie dilue, retard par rapport aux chances dcisives du projet). Un diagnostic court et lucide est indispensable ds les dbut d'un projet pour rpondre aux questions cls de la comptitivit : Quels sont les besoins essentiels ? O sont les cots inutiles ? Quels solutions ou concepts nouveaux feront la diffrence avec les produits

actuels ou concurrents ? Ces questions cls peuvent trouver leur rponse grce un travail d'quipe structur ds les dbuts du projet.

Figure 16 : D'aprs Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault - Chef de Projet de la Twingo

Sources

http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-tocost/conception-competitive.html http://www.bcf-consultants.fr/conseil/lean-design-50.htm

Ambidextrous Organization
Le chapitre ci-dessous a t rdig en Anglais car dans un souci de temps, nous navons pas eu le temps de faire une traduction de qualit. Nous proposons donc ce chapitre en langue anglaise.

Definition
Organizational ambidexterity refers to an organizations ability to be efficient in its management of todays business and also adaptable for coping with tomorrows changing demand. Just as being ambidextrous means being able to use both the left and right hand equally, organizational ambidexterity requires the organizations to use both exploration and exploitation techniques to be successful. Organizations designed for large-scale production and delivery are typically poor parents for internal new ventures. Starved resources, inflexible infrastructure and support structures, and inconsistent sponsorship that ebbs and flows based on the health of the larger organization are symptoms of a broader problem the fact that established enterprises are inherently designed using metrics, processes, and reward systems suitable for mature businesses, not for fast-moving start-ups. Ambidextrous organization designs create distinct units that have their own unique processes, structures and cultures that are specifically intended to support early-stage innovation. These units, often comprised of one or more innovation teams, reside within the larger parent organization but have been set up to support the unique approaches, activities and behaviors required when launching a new business. Executive leadership can use the ambidextrous organizational model to create segregated business units for exploring and developing breakthrough innovations (products, services and processes) while at the same time keeping existing business units in tact. Project teams within the new venture are encouraged to form their own processes, structures and cultures but they are still connected to the rest of the organization through executive sponsors who ensure that no organizational conflicts or competition for resources threaten the viability of the venture. The following figure illustrates two different ambidextrous models. The first is a growth incubator that stands alongside enterprise business units. New opportunities are identified, developed and brought to market by the incubator

and either spun out as new business units or folded back into existing units. Alternatively, a business unit itself may create an ambidextrous organization by establishing and protecting a new venture within its own walls. To develop an ambidextrous organization, leadership must possess the ability to attend to already existing products, services, business models and processes while simultaneously supporting the innovations that will drive the organizations future. Ambidextrous design and management ultimately means continuing to oversee the core business while concurrently protecting the emerging venture as it evolves and grows.

Two models
Organizational ambidexterity can be considered primarily from two angles. One is architectural or structural ambidexterity, which uses dual organizational structures and strategies to differentiate efforts towards exploitation and exploration. Structural ambidexterity includes dual parts, with one part focusing on exploitation and the other focusing on exploration. Its also known as the spatial separation of the dual strategies concepts outlined above. The other approach is contextual ambidexterity, which uses behavioral and social means to integrate exploitation and exploration at the organizational unit level. Contextual ambidexterity is a balanced type that takes a mid-level position between exploitation and exploration, also known as parallel structures or hybrid strategies. Although both angles are related to the theme of organizational ambidexterity, they strongly differ in the way how they are configured. There has always been a debate of which of the two different approaches is right. The balanced type (i.e. contextual ambidexterity) is consistent with the systems approach of fit across multiple dimensions, but contradicts the opinion that organizational choice is discrete. On the other hand, the dual type allows both discrete orientations and fit across dimensions at the unit level but creates a misfit between organizational units. Some researchers argued that inconsistent structures may lead to low performance. There are also some researchers trying to investigate the external and internal contingencies under which different configurations can be found. One factor would be the speed and type of technological change that organizations confront. In an environment where changes are slow, there will be sufficient time to react to the radical changes by constructing dual structures and strategies. However, in a high-competitive environment, balanced structures may be better prepared to deal with the constant need for alignment. In future studies, the different organizational

ambidexterity configurations can be compared to find a better solution for dealing with the exploitation and exploration paradox.

Outcomes
Ambidexterity is beneficial to organizations in many aspects. As it is the ability to keep a balance between explorative and exploitative processes, the most core outcome of ambidexterity is innovation because innovation needs both explorative and exploitative aspects. Innovation is defined as the sequence of activities by which a new element is introduced into a social unit, with the intention of benefiting the unit, some part of it, or the wider society (West & Farr, 1990). The new element need not be entirely novel or unfamiliar to members of the unit, but it must involve some discernible change or challenge to the status quo (West & Farr, 1990). Most theoretical models of innovation differentiate at least two processes: idea generation and idea implementation (e.g., Amabile, 1988; West, 2002). The generation phase is closely linked to explorative activities while the implementation phase is highly linked to exploitative activities. An ambidextrous organization is able to pursue innovation (creating new products/services) while also maintaining itself through the continued use of proven techniques/products. In addition, ambidexterity can promote some other positive organizational outcomes besides innovation. It has been proved in literature that the interaction between explorative and exploitative innovation strategies (in other words, ambidexterity) is positively related to sales growth rate, and imbalance between explorative and exploitative innovation strategies is negatively related to sales growth rate (He & Wong, 2004). Various organizations have been able to overcome organizational challenges and become more innovative because of ambidexterity. A study looking at 41 businesses found that ambidexterity was highly correlated with performance. Similarly, another study of 34 high-tech organizations showed that their ability to simultaneously execute exploration and exploitation was associated with higher performance (Chandrasekaran et al. 2012). Companies such as Apple, General Radio, Nordstrom and British Airways have all had continued success throughout the years because of their capacity for ambidexterity. From 1981 to 1986, British Airways experienced increased profits and customer satisfaction. The top executives of British Airways credited the formation of a more ambidextrous culture and leadership with the companys improved performance.

Figure 17 : Relation entre Exploitation et Exploration

Sources

http://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization http://www.innovation-point.com/ambidextrous.htm

Exploration / Exploitation
Le chapitre ci-dessous a t rdig en Anglais car dans un souci de temps, nous navons pas eu le temps de faire une traduction de qualit. Nous proposons donc ce chapitre en langue anglaise.

Introduction
Organizations are constantly engaged in conflicting processes that balance flexibility and efficiency; these are exploration versus exploitation. Exploration deals with dynamic searching efficiency: for new and options, experimenting,
Figure 18 : Exploration - Exploitation

conducting

research.

Exploitation deals with

static efficiency: refining existing procedures, doing the same things only better, and reaping value from what is already known. Organizations with finite resources face the challenge of allocating them between these processes.

Exploration and Exploitation D finition

!

Discovering new possibilities, conducting research, varying product lines, risk taking, innovation all fall under the realm of exploration. On the other hand, exploitation involves the refinement of current procedures: efficiency, production, execution, and so forth. Defining these terms precisely is not easy, but there is only one major difference between them that we need to focus on. Exploration is a long-term process, with a risky, uncertain outcome. Exploitation by contrast is short-term, with immediate, relatively certain benefits.

Organizations face the problem of allocating resources between exploration and exploitation. In this tutorial, we detail a model of organizational learning. We attempt to demonstrate that organizations make both explicit and implicit choices that determine the amount of exploration and exploitation that they engage in. We will show that selecting a strategy is a problem of selecting returns that vary in risk and time.

Modeling and Organization

In the following model, closely based on the model proposed by March, we suppose that reality can be described in terms of M binary components, representing facts about the world. Each component is represented as +1 or -1. Thus, the environment in which the organization exists is an M-component vector. We suppose initially that the components of reality are random and independent. We further suppose that our organization or society has a population of N agents. Each agent has a particular set of beliefs about reality: For each component, an agent belief consists or a +1, a -1, or a zero representing a neutral belief. Thus, agent beliefs are represented by a set of N vectors with M components each. Initially, we assign each agent a random set of beliefs, giving equal probability to the components 1, 0, and -1. Finally, we suppose that there is an organizational code, a collective set of beliefs that society holds as a whole. We represent the code beliefs by an Mcomponent vector, just like an agent belief, but we suppose that the code begins with all neutral beliefs (0).

Learning in the Society Model

Learning occurs by two processes. First, agents are always being socialized into the societal code of beliefs. We suppose that in every time interval, for every knowledge component in which an agent differs from the code, the agent will adopt the code belief with a certain probability. We call this probability the "socialization rate", or "agent learning rate." Secondly, the code adapts to the beliefs of agents. However, we suppose that the code only adapts to the beliefs of agents that are more knowledgeable than the code - that is, to agents whose beliefs are more in line with the environment. For each component, the code will adopt the belief of these superior agents with a probability based on the "code learning rate." Details are given in the technical appendix.

We assume that changes in each component of knowledge are independent. Note that improvement in this model never comes directly from imitating reality. Improvement occurs from individuals learning from the code and from the code learning from superior individuals.

Observations of a Society
Knowledge Tends to Increase over Time How do we measure improvement? We can measure the degree to which the code corresponds to the environment as well as the average degree to which agent beliefs correspond to the environment.(1) We call these measures the code accuracy and the average agent accuracy. The society to the left has been created with an initial set of agents, a code, and an environment. Press "Go" to run the society forward through time and see that the code accuracy and average agent accuracy improve in the graph at the bottom of the screen. Code accuracy appears in red. Average agent accuracy in blue. Note also that the agent accuracy is consistently lower than the code accuracy. In fact, this remains true under a wide variety of conditions. Each of the learning steps acts to bring agent beliefs and the code beliefs closer. Thus, after a time, an equilibrium is reached in which agents and the code share the same belief vectors. At this point, no more change can occur.

The Effect of Learning Rates

Figure 19 ffect of Learning Rates

Clearly, faster rates of learning are not always optimal. When the code only adapts to agent beliefs at a slow rate, we do see that faster socialization rates lead to higher equilibrium knowledge. However, for moderate levels of code learning, knowledge is optimized by slow agent learning. When socialization is slow, equilibrium knowledge is increased by increasing the code learning rate. However, when socialization is rapid, fast learning by the code improves equilibrium knowledge. The highest equilibrium knowledge is achieved by slow learning by individuals from a code that learns quickly. Why would it be advantageous for agents to learn slowly? According to March, the immediate gains to individuals from adapting quickly to the code are offset by second-order losses that occur because the code can only learn from agents that differ from it. The code benefits from diversity. Thus, in this situation, there is a difference between a social equilibrium, in which agents wish to learn as quickly as possible from the more intelligent code, and the social optimum, which favors the diversity that is preserved longer by slow socialization. Fast learning by agents corresponds to exploitation, yielding quick immediate gains for socialized individuals. Slow learning corresponds to exploration, maintaining a diversity of beliefs. The equilibrium state in the latter case is more accurate, but is achieved more slowly.

As demonstrated in this scenario, an organization may implicitly limit the amount of exploration it conducts by seeking out fast learners, or providing incentives to agents to socialize into the code.

Sources
http://www.indigosim.com/tutorials/exploration/t0s1.htm
http://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization

THEME IV: LINNOVATION ET SES METHODES

Methode C/K
Dans ce chapitre, nous tenons nous excuser du texte en Anglais. En effet, par manque de temps, nous navons pas pu raliser de traduction correcte.

C-K design theory or concept-knowledge theory is both a design theory and a theory of reasoning in design. It defines design reasoning as a logic of expansion processes, i.e. a logic that organizes the generation of unknown objects. The theory builds on several traditions of design theory, including systematic design, axiomatic design, creativity theories, general and formal design theories, and artificial intelligence-based design models. Claims made for C-K design theory include that it is the first design theory that: Offers a comprehensive formalization of design that is independent of any design domain or object Explains invention, creation, and discovery within the same framework and as design processes.

The name of the theory is based on its central premises: the distinction between two spaces: A space of concepts C A space of knowledge K.

The process of design is defined as a double expansion of the C and K spaces through the application of four types of operators: C!C, C!K, K!C, K!K

Genesis of C-K theory

It was a response to three perceived limitations of existing design theories: Design theory when assimilated to problem solving theory is unable to account for innovative aspects of design. Classic design theories dependent on object domains, machine design, architecture or industrial design favored design theories that were tailored to their specific knowledge bases and contexts. Without a unified design theory these fields experience difficulties over cooperation in real design situations. Design theories and creativity theories have been developed as separate fields of research. But design theory should include the creative, surprising and

serendipitous aspects of design; while creativity theories have been unable to account for intentional inventive processes common in design fields. C-K theory claims to have overcome these three limitations.[unbalanced opinion] It uses an approach which is domain-independent and which allows acting on unknown objects, and changes of the definitions of known objects during the process (revision of objects' identities). C-K theory was shown by Hatchuel and Weil to be closely related to Braha's Formal Design Theory and its clarification by Braha and Reichs Coupled Design Theory, which are both based on topological structures for design modeling.

Structure of C-K theory

The core idea behind C-K theory is to define rigorously a design situation. A brief is an incomplete description of objects that do not exist yet and are still partly unknown. The first step in C-K theory is to define a brief as a concept, through the introduction of a formal distinction between concept and knowledge spaces; the second step is to characterize the operators that are needed between these two spaces. Knowledge The knowledge space is defined as a set of propositions with a logical status, according to the knowledge available to the designer or the group of designers. The knowledge space (i.e. K-Space) describes all objects and truths that are established from the point of view of the designer. Then K-Space is expandable as new truths may appear in it as an effect of the design process. Conversely, the structure and properties of the K-Space have a major influence on the process. Concept A concept is defined as a proposition without a logical status in the K-Space. A central finding of C-K theory is that concepts are the necessary departure point of a design process. Without concepts, design reduces to standard optimization or problem-solving. Concepts assert the existence of an unknown object that presents some properties desired by the designer. Concepts can be partitioned or included, but not searched nor explored.

Figure 20 : La structure de la thorie C/K

C-K operators Building on these premises, C-K theory shows the design process as the result of four operators: C!K, K!C, C!C, K!K. The initial concept is partitioned using propositions from K: K!C These partitions add new properties to the concepts and create new concepts: C!C Thanks to a conjunction C!K this expansion of C may in return provoke the expansion of the K space: K!K The process can be synthesized through a design square. One design solution for a first concept C0 will be a path in the C-space that forms a new proposition in K. There may exist several design paths for the same C0. The following graphical representation summarises the design process using CK theory.

Figure 21 : Diagramme du principe la mthode C/K

Sources
http://en.wikipedia.org/wiki/C-K_theory http://www.dunod.com/entreprise-gestion/entreprise-et-management/la-fabriquede-linnovation http://www.pearltrees.com/#/N-s=1_8317303&N-u=1_790068&N-p=80496731&Nf=1_8317303&N-play=0&N-fa=6001732

TRIZ
La cration de TRIZ, acronyme russe de "Thorie de Rsolution des Problmes Inventifs", repose essentiellement sur un homme : Guenrich Altshuller (19261998). Altshuller, dj dpositaire de deux brevets l'ge de 18 ans, est repr rapidement par la marine sovitique, qui l'embauche, en 1946, en tant qu'expert en brevets. Le jeune homme est alors charg de valider les demandes d'invention. C'est ce contexte bien particulier qui est l'origine de TRIZ.

Les grandes tapes du dveloppement de TRIZ On distingue souvent deux grandes tapes du dveloppement de TRIZ : De 1946 1985 TRIZ sest dveloppe sous lautorit de son fondateur. A partir de 1985, TRIZ sest dveloppe et diffuse hors de lURSS grce aux experts TRIZ forms par Altshuller, puis par des acteurs occidentaux, et aussi travers le dveloppement doutils informatiques

Figure 22 : TRIZ - les principaux faits marquants de son histoire.

TRIZ est bas sur les concepts suivants :

Notions de mcanismes d'invention La rsolution de problmes techniques de manire innovante est une dmarche intellectuelle indpendante du domaine technique du problme rsoudre et des disciplines concernes par les solutions. Les principes de rflexion sont en nombres finis et ont t rpertoris : la dmarche d'innovation peut donc s'apprendre. Les niveaux d'invention Les inventions rpertories dans les brevets ont t classes selon leur niveau d'inventivit.

Figure 23 : Les niveaux d'inventivit dans TRIZ

Les mcanismes d'volution des systmes techniques Les sytmes techniques voluent selon une logique. Huit lois d'volution ont t explicites: Les lois dvolution sont divises en trois grandes familles : Les lois dites statiques qui rgissent lorganisation du systme. Ces lois dfinissent la viabilit du systme en ce sens que les diffrentes parties dun systme techniques doivent respecter ces lois pour que le systme soit oprationnel. Intgralit des parties dun systme technique

Conductibilit nergtique du systme Coordination du rythme des parties

Les lois dites cinmatiques relatives lvolution du systme. Elles dfinissent globalement comment le systme technique volue sans prendre en compte les lments techniques et physiques internes. Augmentation du niveau didalit Dveloppement ingal des parties dun systme Transition vers le super systme Les lois dites dynamiques compltent les prcdentes en prenant en compte ces lments Transition vers le micro niveau Augmentation de la contrlabilit et du dynamisme

La notion de contradiction La plupart des difficults pour rsoudre un problme technique vient du fait que l'amlioration du systme pour rsoudre un problme engendre souvent un autre problme : il y a conflit entre un ou plusieurs paramtres du systme. Face ce dilemne, la plupart des concepteurs choisisent alors une solution de compromis. La rsolution du problme consiste refuser ce compromis et de trouver une solution qui pemettra de faire vritablement disparaitre la contradiction interne du systme.

L'idalit Un systme idal est un systme qui n'existerai pas (et ne gnrerai donc aucun problme) mais qui remplirai sa fonction utile. L'idalit du systme peut tre interprt comme la somme des fonctions utiles divise par la somme des fonctions nuisibles. Toute solution innovante augmente le niveau d'idalit du systme.

Sources
http://www.trizfrance.org/document.php?pagendx=75 http://fr.wikipedia.org/wiki/TRIZ

AMDEC
Technique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) est avant tout une mthode d'analyse de systmes (systmes au sens large compos d'lments fonctionnels ou physiques, matriels, logiciels, humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes consquences), pour l'tude organise des causes, des effets des dfaillances et de leur criticit.

Prsentation
Historiquement, la mthode initiale est appele Analyse des modes de dfaillances et de leurs effets (AMDE). Il s'agit d'une mthode d'analyse prventive de la sret de fonctionnement (fiabilit, disponibilit, maintenabilit, scurit). Dveloppe aux Etats-Unis, dans l'industrie aronautique, au dbut des annes soixante, elle a pris son essor en Europe au cours des annes 1970 dans l'industrie automobile, chimique, nuclaire. La mthode AMDEC a ajout l'estimation de la dimension critique des risques.

Figure 24 : La mthode AMDEC

Le principe de la prvention repose sur le recensement systmatique et l'valuation des risques potentiels d'erreurs susceptibles de se produire toutes les phases de ralisation d'un systme. Les aspects originaux de la mthode sont les suivants : l'AMDEC a pour but d'valuer l'impact, ou la criticit, des modes de dfaillances des composants d'un systme sur la fiabilit, la maintenabilit, la disponibilit et la scurit de ce systme, applique en groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommande pour la rsolution de problmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets, la dmarche AMDEC consiste recenser les modes de dfaillance des composants, d'en valuer les effets sur l'ensemble des fonctions de ce systme, d'en analyser les causes, en phase de conception, l'AMDEC est associe l'Analyse fonctionnelle pour la recherche des modes de dfaillances spcifiques chaque fonction ou contrainte des composants. Elle peut intervenir titre correctif pour l'amlioration de systmes existants, cette mthode est qualifie d'inductive au sens o elle s'appuie, pour l'analyse des dfaillances, sur une logique de dcomposition d'un systme en sousensembles successifs pour parvenir au niveau des composants lmentaires. On s'intresse alors aux dfaillances lies au mauvais fonctionnement de ces composants et leurs rpercussions aux niveaux suprieurs du systme, on tablit une distinction entre l'AMDEC produit, centre sur l'amlioration, en conception, des performances du produit, et l'AMDEC procd, qui s'intresse aux moyens de production (machines, lignes, installations), ainsi qu'au processus de production (gammes de fabrication). D'autres applications sont possibles, notamment dans le domaine de l'organisation, de la scurit, et plus gnralement des services.

L'AMDEC a t employe pour la premire fois partir des annes 1960 dans le domaine de l'aronautique pour l'analyse de la scurit des avions. La mise en uvre s'est longtemps limite l'utilisation dans le cadre d'tudes de fiabilit sur du matriel. Bien qu'ayant subi de nombreuses critiques dues au cot et la lourdeur de son application, elle reste nanmoins une des mthodes les plus rpandues et l'une des plus efficaces. Elle est en effet de plus en plus utilise en scurit, maintenance et disponibilit non seulement sur le matriel, mais aussi sur le systme, le fonctionnel et le logiciel. Aussi est-elle maintenant largement

recommande au niveau international et systmatiquement utilise dans toutes les industries risque, comme le nuclaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses prventives de la sret de fonctionnement. Dans le ferroviaire, la mthode a t exprimente sur le logiciel critique dans le cadre des projets SACEM de la RATP et MAGGALY de SEMALY. Une adaptation de cette mthode a donn naissance la mthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup l'AMDEC. Il existe (en 2010) cinq principaux types d'AMDEC : l'AMDEC fonctionnelle, permet, partir de l'analyse fonctionnelle (conception), de dterminer les modes de dfaillances ou causes amenant un vnement redout ; l'AMDEC produit, permet de vrifier la viabilit d'un produit dvelopp par rapport aux exigences du client ou de l'application ; l'AMDEC process, permet d'identifier les risques potentiels lis un procd de fabrication conduisant des produits non conformes ou des pertes de cadence ; l'AMDEC moyen de production, permet d'anticiper les risques lis au non fonctionnement ou au fonctionnement anormal d'un quipement, d'une machine ; l'AMDEC flux, permet d'anticiper les risques lis aux ruptures de flux matire ou d'informations, les dlais de raction ou de correction, les cots inhrents au retour la normale.

Chacun de ces types d'AMDEC donne en sortie un document de travail incontournable pour la suite du dveloppement, par exemple : pour l'AMDEC produit, un plan de fiabilisation ; pour l'AMDEC process, un plan de surveillance, contrle qualit ; pour l'AMDEC moyen, une gamme de maintenance prventive ; pour l'AMDEC flux, le plan de scurisation ainsi que les stocks et dlais de scurit.

Les phases de la dmarche

La prparation Pour dmarrer une AMDEC, il faut identifier le sujet et le primtre de la dmarche ainsi que la composition du groupe de travail. La rflexion doit tre mene par un groupe de travail pluridisciplinaire dont les participants sont guids

par un animateur garant de la mthode AMDEC. Le succs de la dmarche repose sur la comptence, la rigueur et la crativit des membres de ce groupe. Llaboration du dossier pralable Le dossier pralable se compose de lensemble des informations utiles la comprhension du systme tudi (cahier des charges fonctionnel, conditions dutilisations du produit, synoptique du processus). Ce dossier doit permettre aux participants de travailler autour dune logique commune en partageant un vocabulaire commun.

Figure 25 : Matrice de criticit

Lanalyse qualitative et quantitative des dfaillances : - Laspect qualitatif de lanalyse consiste recenser les dfaillances potentielles inhrentes aux fonctions du systme tudi, rechercher et identifier les causes de ces dfaillances ainsi que leurs effets sur les clients, les utilisateurs, lenvironnement interne ou externe du systme - Laspect quantitatif de lanalyse consiste valuer les dfaillances potentielles afin de les hirarchiser. Lvaluation des dfaillances seffectue en calculant la criticit selon plusieurs critres: la gravit des effets, la frquence dapparition des causes, la capacit de dtection des dfaillances La mise en place et le suivi des plans daction Lvaluation des dfaillances est un outil daide la dcision. Le groupe de travail a identifi les dfaillances traiter en priorit et dcide des actions mener pour grer le risque. Lefficacit du plan daction dcid doit tre mesure

rgulirement afin dassurer le pilotage de lamlioration continue de la demarche. Diffrents types dactions peuvent tre dcides dans le cadre du plan daction, comme le prcise le tableau ci-dessous :

Figure 26 : Mise en place et suivi du plan d'actions

Sources
http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_des_modes_de_d%C3%A9faillance,_de_leurs _effets_et_de_leur_criticit%C3%A9 http://www.bpms.info/amdec/

Diagramme dIshikawa
Il sagit dun outil conu par Kaoru Ishikawa (1915 1989). Ishikawa tait un ingnieur japonais qui a travaill pour Nissan et qui fit partie de la Juse, lOrganisation des ingnieurs et des scientifiques japonais dans laquelle se retrouvaient pour changer leurs ides de grands noms de la gestion de la qualit tels que Deming, Taguchi ou encore Juran.

A quoi sert le diagramme dIshikawa?

Le diagramme dIshikawa permet danalyser les grandes catgories de causes pour parvenir un effet particulier. Il est particulirement bien adapt la gestion des risques qui fait partie de la gestion du projet. Les catgories de causes commencent toutes par la lettre M, ce qui permet de les mmoriser facilement : Machines: il sagit du matriel ncessaire au projet, des locaux ventuels, les gros outillages, cette catgorie require un investissement Main-doeuvre: le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui travaille pour le projet ou qui est li lobjectif du projet Mthodes: les procdures existantes,les modes demploi utiliss Matires : tout ce qui est consommable et utile au projet ou lobjectif du projet, les matires premires, le papier, llectricit, leau Milieu : lenvironnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les conditions de travail, le parking, les espaces verts On y ajoute parfois une sixime catgorie, celle des Mesures pour tout ce qui peut tre quantifi donc mesur pour parvenir leffet escompt. Ce diagramme permet de visualiser toutes les causes dun problme donn et peut servir de base de planification des actions mener pour rsoudre chacune des causes.

Figure 27 : Exemple de diagramme D'ishikawa

Variantes
Les termes Moyens ou Machines remplacent parfois la catgorie Matriel. Une variante du diagramme est de structurer le diagramme autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser. Les entreprises de services utilisent une version tendue avec l'introduction du 8M qui rajoute la prcdente les catgories Management (qui peut tre considre comme incluse dans la catgorie Main-d'uvre) et Moyens financiers. Une caractristique peut galement tre ajoute dans les univers de production avec un neuvime M : celui de Maintenance. En effet, un quipement peut donner satisfaction l'tat neuf, tre correctement homologu, rpondre aux besoins pour lesquels il a t install... mais un dfaut de maintenance au cours du temps peut tre l'origine de dfauts, dysfonctionnement, pannes, etc. On note galement que la maintenance est une combinaison de "main d'oeuvre", "Mthode" et "Matriel". L'arbre des causes peut tre considr comme une variante o les causes sont

classes dans d'autres catgories, identifies comme pertinentes lors de l'analyse.

Comment construire votre diagramme dIshikawa?

Pour construire votre diagramme de causes et effets, vous pouvez suivre les tapes suivantes

A Dfinir prcisment leffet recherch, ou le problme identifi et pour lequel le projet est de le supprimer Exemple deffet : trs mauvais taux de satisfaction clientle dune entreprise lobjectif du projet est lamlioration du taux de satisfaction clientle de cette entreprise En terme de reprsentation graphique, placez cet effet dans un cadre droite du diagramme et tracer une flche de la gauche vers la droite B Lister toutes les causes possibles vous venant lesprit, lidal tant de faire cet exercice en groupe. Exemple : problmes de coupure de rseau informatique dans lentreprise, temps dattente trop long au tlphone, personnel trs insuffisant, manque de procdures pour former les nouveaux arrivants, manque de lumire naturelle dans le call-center, manager souvent absent, deux employs en dpression, panne dimprimante succdant un gaspillage de papier et coupure de serveur suite un orage avec absence de serveur de secours. Bref, ici, on prend le cas extrme o les causes menant leffet sont trs nombreuses et identifiables. C Regrouper les causes dans les grandes catgories de causes commenant par M. Machines : Nombre dimprimantes et de serveurs insuffisants Main-doeuvre : personnel trs insuffisant, absentisme, depression Mthodes : manque de procedures Matires : gaspillage de papier, coupures dlectricit suite un orage Milieu : call-center trop sombre D Dtailler les causes en sous-causes puis dterminer la cause la plus probable E - Lister le plan dactions pour rsoudre chaque dfaut.

Sources
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets http://www.blog-gestion-de-projet.com/comment-appliquer-le-diagrammeishikawa-a-la-gestion-de-projet/

Delphi
l'origine, la mthode Delphi est, comme le focus group, un outil de recherche. Elle vise obtenir un avis aussi consensuel que possible sur des vnements futurs grce un processus structur de communication organisant la production, l'agrgation et la modification des opinions d'un groupe indpendant d'experts. Les entreprises (et plus gnralement les grandes organisations) utilisent aussi depuis longtemps Delphi. Elles s'en servent pour mobiliser les acteurs internes autour de scnarios futurs la fois possibles et souhaitables. Delphi est donc un outil de construction d'un consensus, d'une culture organisationnelle commune. Concrtement, la mthode Delphi comporte au minimum trois tours d'avis et parfois plus, autant qu'il en faut pour aboutir un maximum de consensus au sein du groupe. Chaque participant donne son avis (1), est inform des avis exprims par les autres ainsi que des ractions par rapport son propre avis (2) pour lui permettre de ragir en tentant de se rapprocher de la rponse consensuelle (3). La communication ne se fait pas en face face mais par interviews ou par questionnaires (ventuellement lectroniques) dont l'anonymat est garanti pour les membres du groupe. On Figure 28 : Sch ma de la m thode de Delphes minimise ainsi le risque d'une prise de pouvoir par certains individus ou sous-groupes d'individus physiquement runis (tables rondes, sminaires, etc.). Il est difficile de prvenir une certaine lassitude dans le groupe si les tours se multiplient, avec comme rsultat un consensus de faade propos d'un problme trs complexe et/ou trs controvers. Autre risque : un groupe biais par suite des abandons slectifs . L'exprience montre que le Delphi utilis comme outil de participation gagne en termes de satisfaction des participants se terminer par une tape supplmentaire o les participants sont runis en face face pour discuter les rsultats.

La mthode Delphi constitue la premire tape de la dmarche prospective, intgrer/combiner avec d'autres mthodes dans un dispositif global. L'action prospective est un acte de management stratgique. La mthode peut galement servir d'outil d'acculturation (dveloppement d'une culture commune au sein d'une organisation). La mthode Delphi a t dveloppe initialement aux USA par la Rand Corporation dans les annes 1960 dans le contexte des technologies lies la dfense nationale. Il s'agit au dpart d'une srie organise de brainstormings o l'on tente d'viter les interfrences psychologiques qui rduisent la valeur des opinions individuelles mises au sein d'un groupe d'experts. Le but de l'exercice est de recueillir non seulement l'opinion brute des experts sur un certain nombre de questions, mais galement de faire ragir chaque expert l'opinion gnrale de ses pairs. La mthode, proprement dite, comprend plusieurs tapes successives d'envois de questionnaires, de dpouillement et d'exploitation un panel d'experts slectionns avec soin. (Comme le rappelle G. Ducos (1983), on promet chaque expert une prime de ddommagement et on lui demande de ne rpondre qu'aux questions o il s'estime le plus comptent ou, ce qui est mieux, d'valuer son propre niveau de comptence .) Il s'agit d'une mthode subjective dans la mesure o elle fait appel l'intuition et aux connaissances des experts. Ses lments fondamentaux sont l'anonymat, la rtroaction et la simultanit des donnes. Les entreprises (et plus gnralement les grandes organisations) utilisent depuis longtemps Delphi. Elles s'en servent pour mobiliser les acteurs internes autour de scnarios futurs la fois possibles et souhaitables. Delphi est donc pour elles un outil de construction d'un consensus. Dans d'autres cas, en particulier lorsqu'on cherche recueillir l'opinion de la communaut scientifique, l'objectif est plutt de faire le tour des visions possibles sans rechercher le consensus ou grer le dsaccord mais simplement en les constatant. Les tapes de la mthode Les acteurs Deux types dacteurs interviennent dans cette mthode : Les analystes sont chargs dorganiser le dispositif DELPHI, cest--dire slectionner les experts , de rdiger les versions successives des questionnaires, danalyser et dexploiter les rsultats. Les experts sont les personnes qui seront consultes durant le processus DELPHI (complte les questionnaires). Le nombre dexperts nest pas fig. Plutt que la quantit, il importe ici de veiller la reprsentativit et la lgitimit de chacun.

Le respect de l'anonymat des rpondants Cette condition ne pose pas de problme lorsque le nombre des rpondants est lev (il peut aller jusqu' plusieurs milliers). Il devient beaucoup moins vident lorsque le groupe des experts interrogs est restreint, dans la mesure o ils peuvent sans trop de difficult voir qui se cache derrire des symboles qui les reprsentent et du coup se laisser influencer dans leurs rponses. L'organisation de la rtroaction et simultanit des donnes Les rponses obtenues chaque tour sont synthtises et renvoyes au tour suivant chacun des rpondants. Ceux-ci sont invits rpondre en se situant par rapport la synthse des rponses dont ils disposent chaque tour. L'expertise Il est utile de demander aux experts de ne rpondre qu'aux questions pour lesquelles ils s'estiment le plus comptents ou, ce qui est mieux, d'valuer leur propre niveau de comptence. La clture de l'exercice par un change en face face Il est par ailleurs souhaitable de prvoir le temps et les ressources pour runir les rpondants et organiser un dernier tour en face en face. Par exemple en recourrant des focus groups ou toute autre mthode suscitant un dbat interactif. Cela n'est videmment envisageable que lorsque le Delphi travaille avec un nombre restreint d'experts. Le nombre de participants D'une dizaine plusieurs milliers. Il convient cependant de nuancer le tableau car seul un pourcentage variable de rponses est exploitable. Le mode de slection des participants En fonction du cadre d'usage. S'il s'agit d'une dmarche d'anticipation, le critre d'expertise est videmment critique. La slection peut se faire par le noyau dur (pratique de la boule de neige) pour largir la diversit des rseaux qui seront mobiliss. Le principal cueil rside ici dans une double exigence. Contrler la qualit des experts sans liminer les experts dviants . Le matre mot de la slection est la diversification... S'il s'agit d'apprentissage mutuel au sein d'une quipe interdisciplinaire dvelopper le travailler ensemble ; il s'agit de faire participer tout le monde. La difficult est de mobiliser tous les membres d'une quipe. Ils doivent accepter de jouer le jeu sans choisir la solution de facilit consistant se conformer aux spcialistes du groupe facilement identifiables dans ce cas de figure. Il est particulirement important de terminer l'exercice par une runion en face qui fera peut-tre voler en clat le consensus trompeur qui serait le fruit de la facilit.

Cette mthode est particulirement intressante pour faire interagir des personnes distance (questionnaires lectroniques). La dure La dure est lie au droulement de la mthode en plusieurs tours. Chaque tour est spar par le temps de l'interprtation des rsultats du tour prcdent. Un sentiment de lassitude peut survenir, d'autant plus facilement que la mthode n'est pas vraiment ludique. Le droulement La mthode, proprement dite, comprend plusieurs tapes successives d'envois de questionnaires, de dpouillement et d'exploitation un panel d'experts slectionns avec soin. L'objectif de ces questionnaires successifs est de diminuer l'espace interquartile tout en prcisant la mdiane. 1. Dans un premier temps, un questionnaire est envoy des experts formant un chantillon (panel) distance. Les questions portent sur des points prcis, tel le march des produits alimentaires gntiquement modifis l'horizon 2010 ou, au contraire et plus souvent, sur des problmes volontairement mal dfinis : les aliments gntiquement modifis . Ce premier questionnaire a pour objectif de reprer la mdiane et l'intervalle interquartile.(La mdiane (deuxime quartille) est l'item au-dessous duquel 50% des experts pensent que l'volution sera ngative et au dessus duquel 50% des experts pensent qu'au contraire elle sera positive. En prenant des seuils de 25% et 75% puis 75% et 25%, on dfinit aussi respectivement le premier quartille (Q1) et le troisime quartille (Q3). L'espace interquartille est constitu par l'intervalle (Q1-Q3).) 2. Dans un second temps, une premire synthse est ralise. Un deuxime questionnaire (Q2) est labor qui a pour objectif de rduire les positions contradictoires (c'est--dire l'intervalle Q1-Q3). Ce questionnaire est envoy aux experts pour qu'ils rvisent leurs positions et on demande explicitement aux extrmes de se justifier. Ceci signifie qu'il est demand chaque expert de fournir une nouvelle rponse et de se justifier explicitement si celle-ci se situe hors de l'intervalle (Q1-Q3). Les experts renvoient les rponses ; ventuellement les raisons. Il est plus facile de rentrer dans le rang que de maintenir un ventuel point de vue extrme qu'il faut argumenter (car si vous pensez comme tout le monde, on ne vous demandera pas pourquoi). 3. Dans un troisime temps, un nouveau questionnaire (Q3) est ralis. Ce questionnaire vise opposer les rponses extrmes en rapprochant leurs arguments. Il est en outre demand chaque expert de critiquer les arguments de ceux qui se situent en-de de Q1 et au-del de Q3. Comme on

le voit, la convergence est force, voire manipule, puisque seuls les extrmes sont opposs alors qu'ensemble ils reprsentent autant de rponses qu'il y en a dans l'intervalle (Q1-Q3). En outre, il n'est jamais demand aux extrmes de critiquer les arguments de ceux qui sont dans l'espace interquartile (On se trouve devant un risque bien connu des psychologues sociaux : le conformisme.) 4. Un quatrime questionnaire donnera la rponse dfinitive. 5. Il est opportun de clturer par une discussion de groupe. Ce n'est videmment possible qu'avec un nombre restreint de participants. On introduit ainsi explicitement une dimension qualitative. La mthode Delphi classique relve de la dmarche quantitative. Il existe une autre version du Delphi : le Delphi-abaque (voir infra). Le moment La mthode peut tre un outil de prospective. Il peut ds lors s'appliquer utilement aux deuxime et troisime squences du processus dcisionnel. Les avantages L'approche Delphi autorise une consultation large (une enqute franaise rcente contact 3.388 experts dont environ un tiers a fourni des rponses exploitables) et indpendante dans le premier tour. On vite ainsi les effets d'influence qui pourraient apparatre au sein d'un groupe d'experts runis dans un mme lieu, bien que rien n'indique vraiment que la pression de conformit ne s'exerce pas travers la comparaison. Nanmoins, la mthode est bien adapte pour prparer le consensus ncessaire certaines prises de dcision (par exemple, les investissements technologiques hauts risques conomiques, politiques et sociaux). Les inconvnients Il s'agit bien d'un scnario tendanciel, mais la tendance est obtenue par une sorte de collage de prvisions simples qui ne tiennent souvent pas compte des interactions entre les variables. Ou du moins, on fait confiance aux experts pour en tenir compte, ce qui n'est pas un gage de scientificit. On touche l une faille importante des dispositifs d'expertise qui a bien t releve par M.-A. Hermitte (1997). Chaque expert conduit son expertise selon ses propres normes, ses propres conceptions, ses propres mthodes. Comparant cette faon de faire celle des juristes, elle note que pour ceux-ci qui portent la notion de procdure un respect quasi religieux, voil qui pose problme. Car la seule faon pour qu'un processus de dcision soit clair, c'est que la procdure qui permet d'y aboutir soit elle-mme claire . Nous reviendrons sur les

propositions de cet auteur qui tente de dpasser l'aporie du conflit politique et de la raison scientifique. De plus, la convergence s'obtient travers l'agrgation autour de valeurs centrales. Et la convergence ne signifie pas forcment la cohrence ; un consensus n'est en aucun cas un gage de vrit. Tout le monde peut trs bien se tromper en mme temps. Ce risque est d'autant plus grand que les groupes d'experts sont exposs aux phnomnes de contagion mutuelle et qu'ils disposent d'une culture commune qui peut les isoler.

Sources
http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_Delphi http://www.spiral.ulg.ac.be/fr/outils/methode-delphi/

Quality Function Deployment

Le dploiement de la fonction qualit (QFD) est une technique utilise pour analyser les besoins du client et les relier aux actions qu les satisfont. Elle utilise une matrice mettant en relation les besoins et les spcifications pour les satisfaire (satisfiers). La technique est utile dans la gestion de la qualit totale de mme que pour la re-conception des procdures et de la chane de valeur. Pour appliquer la technique, on doit : 1. Construire une matrice prsentant verticalement les attentes des clients et, horizontalement, les spcifications des produits ou services. Il existe plusieurs variantes de matrices de maison de la qualit. Souvent, une cote numrique (1 5) indique le poids de chacune des attentes et une autre (1 3) value la contribution de chacune des spcifications chaque attente, ce qui permet de prioriser les spcifications. Dans dautres cas, on nutilise que des symboles pour indiquer le niveau daffinit entre les attentes des consommateurs et les moyens possibles. Un exemple de matrice avec valeurs numriques serait :

Figure 29 : Exemple de matrice la maison de la qualit (valeurs numriques) 2. 3. Identifier toutes les attentes du march quon peut trouver. Linformation peut tre recueillie auprs de lquipe de vente, en interviewant la clientle, en tenant des groupes de discussion (focus group) ou par dautres techniques danalyse de march. Chaque attente gnrale est dcompose en besoins plus spcifiques et analyse davantage. 4. Regrouper les attentes par catgorie (rapidit, prcision, fiabilit, etc.). 5. Attribuer des poids ou des cotes la liste des attentes.

6. Dresser la liste des moyens ou des spcifications (satisfiers) qui peuvent tre introduits dans le produit ou le service pour satisfaire les attentes. Les formuler de faon mesurable. Subdiviser au besoin chaque catgorie. 7. Attribuer des valeurs la liste des moyens ou spcifications. 8. Totaliser les poids des diffrentes spcifications en multipliant le poids des attentes par la valeur des spcifications. Une spcification qui contribue plusieurs attentes ou de faon plus importante sera probablement une des spcifications mettre en place en priorit. 9. Indiquer les corrlations entre attentes et moyens. Certains moyens peuvent tre en contradiction. Par exemple, rduire les missions dune voiture peut tre en conflit avec augmenter son acclration . Cette corrlation est indique, comme dans la figure ci-dessous, sous la forme dun toit ajout la matrice.

Figure 30 : Exemple de corrlation 10. 11. Ajuster la matrice au besoin jusqu ce quelle traduise bien les attentes des clients en caractristiques de produit. 12. Choisir et implanter les spcifications susceptibles de contribuer le plus la satisfaction des attentes. Le mme type de matrice peut tre utilis pour valuer la concurrence, les valeurs-cibles ou encore pour mettre en relations dautres variables, par exemple : les attentes de la clientle et les caractristiques du processus, les activits, etc. Le but de la technique est :

de sassurer quaucune des attentes des clients ne soient ngliges lors de la conception dun produit ou service ou de lanalyse de la chane de valeur et, de donner un ordre de priorit aux caractristiques possibles du produit ou service.

Sources
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_QFD http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/DFQ.PDF http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_QFD

Table dillustrations
FIGURE 1 : LE CYCLE DE L'INNOVATION DE RUPTURE ............................................... 17! FIGURE 2 : POSITION DE L'INNOVATION INCREMENTALE ........................................ 22! FIGURE 3: DIFFERENT TYPE OF INNOVATIONS................................................................ 27! FIGURE 4: CYCLE INNOVATION DES SERVICES............................................................... 34! FIGURE 5:INNOVATION ENTRE TECHNOLOGIE, UTILISATEURS ET MARCHE . 37! FIGURE 6 : INNOVATION PARTICIPATIVE ............................................................................ 41! FIGURE 7: REDONNER UNE PLACE AUX CONSOMMATEURS DANS LE DEVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES POUR REPONDRE A LEURS BESOINS ....................................................................................................................................... 43! FIGURE 8: LE DESIGN THINKING ............................................................................................. 50! FIGURE 9: DESIGN THINKING .................................................................................................... 52! FIGURE 11 : LA POSITION DU BUSINESS MODEL ............................................................ 57! FIGURE 12 : TABLEAU DU BUSINESS MODEL .................................................................. 61! FIGURE 13 : LE TABLEAU DU BUSINESS MODEL DE OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010 .......................................................................................................................... 62! FIGURE 14: BLUE OCEAN STRATEGY .................................................................................... 64! FIGURE 15: RED OCEAN VS. BLUE OCEANS ...................................................................... 65! FIGURE 16 : D'APRES MR YVES DUBREIL, DIRECTEUR DE L'INNOVATION RENAULT - CHEF DE PROJET DE LA TWINGO ......................................................... 71! FIGURE 18 : EXPLORATION - EXPLOITATION.................................................................... 76! FIGURE 19 FFECT OF LEARNING RATES .............................................................................. 79! FIGURE 20 : LA STRUCTURE DE LA THEORIE C/K .......................................................... 84! FIGURE 21 : DIAGRAMME DU PRINCIPE LA METHODE C/K ...................................... 85! FIGURE 22 : TRIZ - LES PRINCIPAUX FAITS MARQUANTS DE SON HISTOIRE. .. 86! FIGURE 23 : LES NIVEAUX D'INVENTIVITE DANS TRIZ .................................................. 87! FIGURE 24 : LA METHODE AMDEC ........................................................................................ 89! FIGURE 25 : MATRICE DE CRITICITE ..................................................................................... 92! FIGURE 26 : MISE EN PLACE ET SUIVI DU PLAN D'ACTIONS ..................................... 93! FIGURE 27 : EXEMPLE DE DIAGRAMME D'ISHIKAWA ................................................... 95! FIGURE 29 : EXEMPLE DE MATRICE LA MAISON DE LA QUALITE (VALEURS NUMERIQUES) ........................................................................................................................ 103! FIGURE 30 : EXEMPLE DE CORRELATION ........................................................................ 104!

MINI CVs Mouad Droussi

Mouad DROUSSI, 24 ans, Inge!nieur en Informatique et Re!seaux option Me!thodes Informatiques Applique!es a! la Gestion des Entreprises diplo!me! de lEcole Marocaine des Sciences de lInge!nieur (EMSI Rabat, Maroc) et auditeur en M.S. ITMP a! ESIEE Engineering. Il a e!galement une expe!rience dans le de!veloppement des applications Web et Desktop. Il a choisi de se spe!cialiser dans le management de projet pour mener a! terme des projets informatique denvergure.

Joe!l Alloh
Joe!l ALLOH, 27 ans, est titulaire d'un Master en Syste!mes de Communications de l'Ecole Polytechnique Fe!de!rale de Lausanne. Il y a deux ans, il a inte!gre! l'e!quipe web et mobile d'une compagnie SSII, S&H Paris-Gene!ve. D'abord de!veloppeur puis assistant de mai!tre d'uvre technique, il participe a! plusieurs projets dont une application pour Talentware inte!gre!e a! PeopleSoft et les portails intranet/extranet du CIO et du HCR. Fort de cette expe!rience, cest avec grand inte!re!t qu'il comple!te son parcours en suivant le M.S. ITMP dispense! a! lESIEE afin d'acque!rir une double compe!tence technique et manage!riale, se familiariser a! toutes les facettes de la gestion de projets et piloter des projets novateurs.

Chakib Agoumi
Chakib AGOUMI, 23 ans, Inge!nieur dEtat en te!le!communications option syste!mes dinformation pour le management. Jai travaille! une anne!e a! la BDSI, groupe BNPPARIBAS ou! jai participe! a! la gestion et supervision de linfrastructure re!seau des 5 filiales subsahariennes du groupe (Projets et support technique) ainsi que le suivi de la capacite! des liens te!le!com internationaux de 9 filiales dudit groupe. Je pre!pare actuellement le MS ITMP pour une double compe!tence.

Mathilde Personne
Mathilde Personne, 22 ans, est diplo!me!e de lEcole de Commerce Euromed Management, spe!cialise!e dans le domaine du Commerce International. Elle a pu cumuler une anne!e dexpe!rience en entreprise (2 stages de 6 mois) : le premier chez DIMO Gestion, e!diteur dun logiciel de Gestion et distributeur dune solution de Business Intelligence ; le second chez Altran, dans le de!partement de lAe!ronautique et de la De!fense pour la filiale situe!e en Malaisie. Elle a de!cide!dinte!grer le Maste!re Spe!cialise! ITMP enseigne! a! lESIEE afin dacque!rir une compe!tence technique, qui sajoute a! ses compe!tences commerciales.

Nos expeditions technologiques

Mathilde : pigntique
Lien web: http://mathpers.tumblr.com

Au dbut du cours avec Christelle Fritz, nous avons eu choisir un thme sur une innovation technologique, javais d abord dcider de me lancer dans la voiture sans conducteur . Aprs un premier tour dhorizon, jai finalement opt pour un thme totalement hors de ma zone de confort : lpigntique. Jai souhait trouver un thme que je ne connaissais pas mais qui avait quand mme un lien avec un domaine qui mintressait. Dans mon entourage, jai un certain nombre de personnes qui baignent dans le domaine de la psychiatrie et cela mintresse beaucoup. Jai donc commenc des recherches dans le monde mdical et jai trouv plusieurs recherches concernant lpigntique.

Pour commencer, voici la dfinition gnrale pour dfinir le concept de lpigntique : L'pigntique correspond au domaine se focalisant sur toutes les modifications (ou facteurs) qui ne sont pas codes par la squence d'ADN (mthylations, prions...). Elle rgule l'activit des gnes en facilitant ou en empchant leur expression. Elle est fondamentale car elle permet une lecture diffrente d'un mme code gntique. Elle explique par exemple les diffrences existant chez des vrais jumeaux , selon le site : http://www.futura-sciences.com. Le principe de lpigntique : Rappelons que chaque cellule de notre corps contient des chromosomes forms dune double hlice dADN. Toutes renferment le mme ADN, et donc des gnes en tous points identiques. Mais les gnes ne sont pas tous actifs au mme moment; des substances chimiques peuvent les dsactiver ou attnuer leurs effets: ce sont ces composants pigntiques qui contrlent lexpression de nos gnes. Le squenage du gnome (dfinition: dtermination de la squences des gnes, voire des chromosomes ou du gnome complet; ce qui techniquement revient revient effectuer le squenage de lADN constituant ces gnes ou ces chromosomes) a quand mme permis de comprendre ltendue de nos gnes, et aussi des squences qui ne sont pas codantes, cest dire qui ne produisent pas de protines.

Mais les scientifiques se sont rendus compte que ce nest pas en regardant le gnome dun individu quon pouvait comprendre tel ou tel caractristique de ce dernier. Jai donc organise mon travail de la maniere suivante : Rappel des definitions, des fondamentaux de ce que lon connat sur la genetique et sur lepigenetique ; Trouver un ou des specialistes dans ce domaine et suivre leurs recherches ; Trouver les limites du domaine de lepigenetique ; Les perspectives que ce domaine de recherche offre a la medecine pour le futur ;

Ce qui me plat dans ce sujet est lalliance de rationnel avec le gnome et le dcoupage de lADN, ces faits sont incontestables et une partie de nous est crite. Ceci dit, tout nest pas cris en nous et nous ne sommes pas les simples victimes de notre gntique. Il faut donc comprendre que notre environnement joue un rle essentiel dans ce que nous sommes (mais la question est de savoir quelle hauteur nous sommes influencs ?). On ne peut pas tout expliquer de manire rationnelle par simple lecture de notre ADN et les informations quil comporte. Il est bien vident que le rle de lenvironnement nest pas une dcouverte car lobservation de jumeaux ayant la mme squence ADN, on observait dj des diffrences. Mais avec lavance et lvolution technologique, on a maintenant accs technologiquement ce qui entoure notre gnome ; chose impossible auparavant. Avec cette avance, ce sont des perspectives de gurison ou du moins, dexplications afin dviter certaines maladies. Si lon dcouvre quel moment lenvironnement rentre en jeux dans lexpression ou la rcession de nos gnes, on pourra alors agir diffremment sur certaines maladies (physiques ou psychiatriques). Mais tout nest pas encore si simple, lpigntique se confronte des limites, comme celle-ci du cerveau par exemple. En effet, pour comprendre une maladie physique par exemple, il faut aller sur lorgane mme afin dobserver lADN et lpigntique. Mais tout le domaine du cerveau est encore inexplorable car nous navons pas accs au cerveau. Pour linstant, le domaine du sang est relativement bien connu mais le cerveau et le systme nerveux lest peu. Ce qui exclut donc pour le moment ltude et lavance pour les maladies psychiatriques.

Chakib: Big Data

Lien web : http://www.tumblr.com/blog/chak-ib

Chaque jour, nous gnrons 2,5 trillions doctets de donnes. A tel point que 90% des donnes dans le monde ont t cres au cours des deux dernires annes seulement. Ces donnes proviennent de partout : de capteurs utiliss pour collecter les informations climatiques, de messages sur les sites de mdias sociaux, dimages numriques et de vidos publies en ligne, denregistrements transactionnels dachats en ligne et de signaux GPS de tlphones mobiles, pour ne citer que quelques sources. Ces donnes sont appeles Big Data. Le Big Data est lensemble de technologies et de mthodes analytiques rcentes qui rendent possible lanalyse de trs vastes ensembles de donnes non structures. Des tendances du march et des typologies de comportements individuels auparavant inexploites sont dsormais dcelables et accessibles au traitement informatique. Les 3 V du BIG DATA Volume : les entreprises sont submerges de volumes de donnes croissants de tous types, qui se comptent en traoctets, voire en ptaoctets.

Transformer les 12 traoctets de Tweets crs quotidiennement en analyse pousse des opinions sur un produit Convertir les 350 milliards de relevs annuels de compteurs afin de mieux prdire la consommation dnergie

Vlocit : parfois, 2 minutes cest trop. Pour les processus chronosensibles tels que la dtection de fraudes, le Big Data doit tre utilis au fil de leau, mesure que les donnes sont collectes par votre entreprise afin den tirer le maximum de valeur.

Scruter 5 millions dvnements commerciaux par jour afin didentifier les fraudes potentielles Analyser en temps rel 500 millions denregistrements dtaills dappels quotidiens

Varit : le Big Data se prsente sous la forme de donnes structures ou non structures (texte, donnes de capteurs, son, vido, donnes sur le parcours,

fichiers journaux, etc.). De nouvelles connaissances sont issues de lanalyse collective de ces donnes.

Utiliser les centaines de flux vido des camras de surveillance pour contrler les points dintrt Tirer parti de la croissance de 80 % du volume de donnes image, vido et documentaires pour amliorer la satisfaction client.

Quelles sont les technologies de big data? Pour optimiser les temps de traitement sur des bases de donnes gantes, plusieurs solutions peuvent entrer en jeu : Des bases de donnes NoSQL (comme MongoDB, Cassandra ou Redis) qui implmentent des systmes de stockage considrs comme plus performants que le traditionnel SQL pour lanalyse de donnes en masse (orient cl/valeur, document, colonne ou graphe). Des infrastructures de serveurs pour distribuer les traitements sur des dizaines, centaines, voire milliers de nuds. Cest ce quon appelle le traitement massivement parallle. Le framework Hadoop est sans doute le plus connu dentre eux. Il combine le systme de fichiers distribu HDFS, la base NoSQL HBase et lalgorithme MapReduce. Le stockage des donnes en mmoire (Memtables) permet dacclrer les temps de traitement des requtes. March du Big Data en 2013 : chiffre d'affaires et dpenses Face l'explosion du volume d'informations et de contenus dmatrialiss, le Big Data vise proposer une alternative aux solutions traditionnelles de bases de donnes et d'analyse. Plusieurs technologies matrielles et logicielles tailles pour le Big Data ont merg, et se rpartissent autour des familles de solutions suivantes : serveurs, stockage, rseau et logiciels (bases de donnes relationnelles, XML, Hadoop...) sans oublier les services de Big Data. Selon le cabinet Transparency Market Research, le chiffre d'affaires du march du Big Data devrait atteindre cette anne 8,9 milliards de dollars. Il devrait connatre une croissance annuelle proche des 40% dans les prochaines annes pour atteindre en 2016 prs de 24,6 milliards de dollars de chiffre d'affaires.

De son ct, IDC table en 2016 sur un chiffre d'affaires de 23,8 milliards de dollars. Selon le cabinet, certains segments du Big Data connatront des taux de croissance annuelle plus importants que d'autres. A titre d'exemple, alors que la croissance du segment des services Big Data devrait progresser de 21,1% par an jusqu'en 2016, la monte en puissance pourrait tre bien plus forte pour les solutions de stockage Big Data (+53,4%). MarketsandMarkets value le march Big Data en 2013 14,87 milliards. Selon ce cabinet, ce segment informatique devrait connatre une progression annuelle de 26%, pour atteindre en 2018 les 46,34 milliards de dollars. Quant ABI Research, qui intgre dans le primtre de son tude du march Big Data non seulement les logiciels mais galement les services, il value ce march 31 milliards de dollars en 2013 et 114 milliards de dollars en 2018, soit une progression annuelle de 29,6%.

March du Big Data (en milliards de dollars) Chiffre d'affaires Source : Transparency Market Research 2012 6,3 2013 8,9 2014 12,4 2015 17,5 2016 24,6 2017 34,5 2018 48,3

Les Apports du BIG DATA Exploitation des donnes Trouver, interprter, visualiser, et comprendre toutes les donnes sont des tapes essentielles pour amliorer la prise de dcision dans une entreprise. Lexploitation des donnes est un dfi auquel fait face toute grande organisation. Les donnes qui la concernent sont de nature trs variable et sont stockes dans des systmes diffrents : transactions financires, donnes sur la qualit de fonctionnement des services, donnes RH, informations sur le fournisseur, satisfaction des clients sur les rseaux sociaux, etc.

Les technologies lies au Big Data permettent dhberger toutes ces donnes en un mme endroit. Cela offre ainsi une image bien plus complte de lorganisation de lentreprise, et lui permet dacqurir de nouvelles connaissances en observant et analysant des donnes jusqualors indisponibles, vritables angles mort. Plus les collaborateurs de lorganisation ont un accs simple ces donnes, mieux ils pourront prendre des dcisions importantes, mais aussi raliser leurs plus simples tches quotidiennes. Prenons lexemple de la newsletter dentreprise. Une grosse structure peut envoyer des millions demails par an. Les intgrer dans ce processus dexploitation des donnes permet dobtenir des indications prcieuses sur la performance de ces e-mails : quand les envoyer, quelle frquence, quel titre prendre pour objet. Ainsi lentreprise optimise ses envois de newsletters et offre un meilleur feedback ses clients. Mais cela pose un problme en amont, quil faut ncessairement rsoudre : les sources de Big Data de lentreprise sont-elles fiables ? Sans ce travail, lanalyse des donnes sera fausse. Vision 360 des clients Comme vu dans lexemple prcdent, les entreprises utilisent le Big Data pour comprendre et mieux interagir avec le consommateur. En intgrant des sources dinformation internes et externes supplmentaires suite lanalyse des donnes, lorganisation bnficie dune vue 360 du client : ses motivations, les raisons dun achat, les modalits favorites du geste dachat, ses prochains achats, son taux de satisfaction, et les facteurs qui le conduisent recommander une entreprise. Les entreprises de tlcommunications intgrent de nouvelles donnes, issues des appels des clients et de leur comportement sur les rseaux sociaux. Cela leur permet de crer une meilleure image de leurs clients. Certains ont ainsi commenc prdire le taux de dsabonnement et les comportements de fidlit de leur clientle. Ces pratiques soulvent toutefois des difficults lies la notion de vie prive, que lorganisation doit rgler en amont : quelles informations peuvent tre collectes sans exposer lentreprise des contentieux juridiques ? Scurit de lentreprise Pour une entreprise, le Big Data est un puissant outil de diminution des risques, de dtection des fraudes, et de gestion de la scurit internet en temps

rel. Lanalyse des transactions de carte de crdit en temps rel permet par exemple de diminuer le taux de fraude en laissant la possibilit darrter des oprations douteuses ou irralisables. Le traitement des nouveaux types de donnes (rseaux sociaux et professionnels, e-mails, etc) offre une vue beaucoup plus prcise de lenvironnement de lentreprise. Elle peut ainsi augmenter et amliorer significativement la scurit de ses infrastructures Internet et de ses platesformes danalyses, et renforcer avec un temps davance son cadre lgislatif en fonction dvolutions futures quelle a dj pu reprer. Rvaluation de larchitecture de stockage des systmes Pour rpondre aux problmatiques Big Data, larchitecture de stockage des systmes doit tre repense, et les capacits de stockage de donnes augmentes. De nouvelles technologies sont ainsi mises en place dans les grandes organisations : cloud computing, super calculateurs hybrides. Ainsi, de nouveaux types danalyse pourront tre intgrs, et lefficacit oprationnelle de lentreprise accrue. Une bonne pratique pour optimiser lespace de stockage est la mise en place dune zone de transit qui permette de stocker transitoirement les nouvelles donnes, pour dterminer dans un second temps celles qui doivent tre stockes durablement. Les analyses Big Data permettent galement dallger les bases de donnes et espaces de stockage des donnes trs rarement utilises ou trop anciennes. Sources

http://lecubevert.fr/pourquoi-faire-le-choix-du-big-data-en-entreprise/ http://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/marche-big-data.shtml

Mouad: Paiement avec la technologie NFC

Dfinition

Le Near Field Communication (NFC) permet dchanger des donnes entre 2 objets une distance dune dizaine de centimtres. Le sans-contact est prsent comme une rupture technologique, cense arriver dans notre quotidien depuis quelques annes dj. Le Japon est souvent cit en exemple pour illustrer la puissance de cette technologie et donc son adoption imminente. Depuis 2004, la plupart des grands magasins et des rseaux de transports proposent des services NFC. Concernant la France, les grands cabinets dtudes repoussent leurs prvisions dadoption danne en anne. Selon Juniper Research, la gnralisation du NFC prvue pour 2015 a rcemment t dcale 2017 suite leurs dernires observations. Mme si le dploiement dappareils NFC progresse, ladoption du NFC par le grand public risque de prendre encore quelques annes. Quels sont aujourdhui les grands drivers du march qui soutiennent le dveloppement du NFC ? Les exprimentations se suivent les unes aprs les autres depuis ces trois dernires annes mais la dmocratisation du NFC Mobile ne pourra se faire que si 5 grands drivers ont t adresss : un effet parc ayant dpass la taille critique ; une omniprsence du service au sein de la vie des clients ; une volution des usages associs au mobile un modle conomique stable, et attractif aussi bien pour le client final que pour les fournisseurs de service ; une ducation du grand public au sans contact. Pour une bonne efficacit, chaque driver devra tre mis en place par les acteurs les plus concerns.

Les cinq drivers cls pour une dmocratisation du NFC

Leffet parc associ aux terminaux mobile et aux infrastructures SI La technologie NFC Mobile ne peut fonctionner que si les 2 terminaux, clients et serveurs, disposent de cette technologie et la mettent disposition de lutilisateur. A limage du dveloppement du fax elle doit passer un seuil critique dutilisateurs pour se dmocratiser et entraner un quipement massif. Or, cet effet de rseau est dautant plus complexe pour le NFC que : La technologie sans contact NFC ncessite une faible distance entre les objets communicants. Les utilisateurs du service et les terminaux NFC doivent donc se retrouver un mme endroit physique pour raliser la transaction, restriction qui peut appeler la prudence les fournisseurs de services qui doivent pour toucher une cible large dmultiplier leurs terminaux sans contact ; Lcosystme comprend 2 types dutilisateurs complmentaires : le grand public et les fournisseurs de services (gnralement professionnels). Chacune des parties en prsence a des enjeux diffrents : possibilit dutiliser des services plus pratiques pour le particulier versus le fait daugmenter son chiffre daffaires pour le professionnel. Malgr cette divergence, ces 2 parties sont interdpendantes lune de lautre : Un fournisseur de service nira pas investir dans des infrastructures NFC si les clients ne peuvent pas accder son service, et un particulier nira pas acheter un terminal NFC, et ses applications associes, sil ne voit pas un usage potentiel immdiat.

Concernant les terminaux NFC mis en place par les fournisseurs de services : les exprimentations locales qui ont eu lieu dans quelques grandes villes europennes et franaises (Londres, Nice) ces dernires annes ont permis aux

fournisseurs de services dinstaller un premier jeu dinfrastructures NFC, tout en testant diffrents types de services NFC sur des petites zones gographiques, et didentifier ainsi les services innovants de demain. Lvolution des usages mobiles Lvolution des smartphones ces dernires annes, notamment tire par la commercialisation de liPhone et son magasin dapplications, a entran deux changements dans le comportement des utilisateurs ces dernires annes : Les utilisateurs sont passs dun usage centr autour de la tlphonie, avec principalement de la voix et des SMS, un usage centr autour de lInternet et du multimdia. Le tlphone mobile est aujourdhui un objet de connexion permanente avec le monde environnant, limage de lexplosion de lutilisation des applications comme Facebook, Twitter, Foursquare, Google Map le grand public apprend ainsi ds aujourdhui manipuler les communications et les interactions sans contact. Le NFC Mobile va donc se positionner comme le prolongement de services existants, et non comme un service en rupture avec les usages en cours et dont il faut une longue priode dvolution des comportements ; Lvolution de lexprience client, lie la dmocratisation de linterface tactile et lutilisation des applications mobile, a habitu les clients raliser de nombreuses activits diffrentes sur leur mobile. Utiliser hier son mobile pour poster une photo sur Internet, ou naviguer sur des sites ecommerce pouvait relever dune vision futuriste, tandis quaujourdhui lutilisation du mobile pour raliser des transactions financires, se faire identifier pour entrer dans un building, ou encore rcolter en mobilit de linformation sur un objet particulier ne reprsente pour le grand public quune continuit de ses usages.

Cependant ces volutions entranent une consquence ngative qui pourrait s'avrer freinant pour l'adoption de ces nouveaux usages : les vols de mobiles pourraient s'intensifier, les dlinquants tant aids dans leurs recherches de cibles par des usagers qui utilisent ouvertement leur smartphone pour payer, valider un billet ou lire une publicit Sources

http://www.kurtsalmon.com/uploads/2012_study_NFC_MOBILE_vFR_web http://www.ingenico.com/fr/ http://www.ac-limoges.fr/sti2d/IMG/pdf/RFID_NFC_SIN_FAVARD

Jol: PWCS - Polyvalent Wireless Communication Systems

Brevete en 2004 par Victor Agbegnenou un chercheur togolais, la technologie PWCS pour Polyvalent Wireless Communication System, est une alternative conomique pour rsorber la fracture numrique puisquelle assure des dbits comparables ceux de la fibre optique pour un cot 10 fois infrieur. Cette technologie a t exprimente dans les laboratoires du groupe Thales. Pour faire simple, PWCS pour Polyvalent Wireless Communication System, cest comme du Wifi mais qui fonctionnerait en ligne droite comme un fil dondes tendu dans les airs. Une fibre optique virtuelle qui utilise les hyperfrquences. A quoi va servir ce systme de fibre optique par les airs ? Les consommateurs africains comme en Europe pourront bnficier du triple play, cest--dire la fois linternet trs haut dbit, la tlphonie et la tlvision pour seulement 15 000 FCFA par mois (environ 20 euros).

Un peu de technique PWCS est un systme de ligne de vue, cest--dire que le signal est transmis entre deux antennes celle dun metteur et celle dun rcepteur. Le message passe entre ces deux points sil ny a pas dobstacle. En cas dobstacle, on ajoute un relais qui le contourne. Le rcepteur est ensuite reli lutilisateur par un cblage, optique ou non. Labonn, muni dun dcodeur peut alors bnficier de cette offre triple play. Chaque rcepteur peut galement devenir un metteur relais, ce qui permet la cration dun rseau dense et ce jusquau dernier kilomtre, souvent trs cher raccorder en fibre optique. Lintrt de cette technologie cest quelle ncessite peu de temps dinstallation, contrairement la fibre qui doit prendre en charge la ralisation de tranches et donc de travaux couteux. Les antennes ne mesurent pas plus de 18 centimtres et sont disposes sur des infrastructures dj existantes et ncessitent rarement la construction de tours.

Cette infrastructure peu coteuse permettrait ainsi damener le trs haut dbit dans des zones peu peuples et de garantir un accs universel peu de frais. Le procd a dj t test en situation relle Auger Saint Vincent, 50 km de Paris, prcise Victor Agbegnenou lorigine de cette invention qui quipe dj luniversit de Ouagadougou au Burkina Faso, ou encore le sige de lUEMOA l'Union Economique et Montaire Ouest Africaine.

Les diffrentes utilisations du PWCS Cette technologie rvolutionnaire ne fait pourtant par recette dans le secteur des tlcoms car elle remet en question toute lindustrie de la fibre optique et des rseaux traditionnels. Pourtant les experts dans le domaine confirment que PWCS permet de transporter des dbits trs levs avec une excellente qualit, mettant cependant des rserves sur son implmentation grande chelle car elle ncessite dinstaller de nombreux relais. Imaginons un pays o il ny aurait que des monts et des obstacles, ce que vous gagnez en puissance de rseau, vous le perdrez par le cout de dveloppement des relais. Pourtant lide est excellente. 100 % africaine, elle ferait aussi le bonheur de rgions du monde dlaisses par les Tlcom, les fameuses zones blanches qui nont droit ni linternet, peine la tlphonie et encore moins la tlvision haute dfinition passant par des cbles.

Sources

http://www.dailynaute.com/PWCS-la-technologie-100-africaine-alternative-a-lafibre-optique_a2423.html http://ka-technologies.com/ http://www.afrokanlife.com/tech/pwcs-systeme-de-telecommunicationrevolutionnaire-par-boubacar-diallo/

Le Guide Synthtique du Management de lInnovation

Le management de linnovation cest l'ensemble des actions conduites, des choix

effectus et des structures mise en uvre par une entreprise, en interaction avec son environnement conomique et social, pour favoriser lmergence, dcider du lancement et mener bien ses projets dinnovation dapres Fernez-Walch et Romon, 2013.

De la mme dition et rdigs par les mmes

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auteurs que Le Guide du Management de Projet , lEquipe Chanel vous propose cette foisci un guide regroupant tous les acteurs autour du Management de lInnovation . Les chapitres sont regroups dans 4 grands thmes qui sont : lInnovation et ses diffrentes formes ; lInnovation et les utilisateurs ; lInnovation et le Business et pour terminer, lInnovation et ses mthodes. Dans un monde o linnovation devient non seulement une obligation mais prend aussi une dimension stratgique chez les entreprises, ce guide met donc en relief tous les elements essentiels qui permettent une bonne comprehension des parametres indispensables au management de linnovation.

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