KAIZEN- JAPANSKA POSLOVNA FILOZOFIJA KAIZEN JAPAN BUSSINES PHILOSOPHY

Vladan Joksimovivi1), Milan Stevanovi2), mr Zoran Marjanovi3)

Rezime: Kaizen je japanska filozofija koja se fokusira na kontinuirani napredak u svim aspektima ivota. Kada se primjenjuje na radnom mestu, Kaizen aktivnosti kontinuirano poboljavaju sve poslovne funkcije, od proizvodnje do upravljanja i od CEO do montanih traka sa radnicima. Unapreujui standardizovane aktivnosti i procese, Kaizen nastoji da eliminie kart. Kaizen je prvi put primenjen u nekoliko japanskih firmi tokom oporavka zemlje nakon Drugog svetskog rata, ukljuujui i Tojotu, i od tada se proirila u poslovnim subjektima u celom svetu. Kljune rei: Kaizen, poslovna filozofija, Masaki Imai Abstract Kaizen is a Japanese philosophy that focuses on continuous improvement throughout all aspects of life. When applied to the workplace, Kaizen activities continually improve all functions of a business, from manufacturing to management and from the CEO to the assembly line workers. By improving standardized activities and processes, Kaizen aims to eliminate waste). Kaizen was first implemented in several Japanese businesses during the country's recovery after World WarII, including Toyota, and has since spread to businesses throughout the world. Key words: Kaizen, business philosophy, Masaki Imai

1. UVOD

Kaizen je nain razmiljanja, inae kovanica dve japanske rei- kai, to znai promena, i zen, to znai dobro. S obzirom da je ova filozofija potekla upravo iz Japana ovaj termin je prihvaen i na Zapadu. Kaizen je nain upravljanja preduzeem usmeren ka kontinuiranom napredovanju i filozofija prema kojoj svaki aspekt ivota treba stalno poboljavati. Po ovoj filozofiji ovek nikad ne sme biti zadovoljan stanjem stvari i da nijedan dan ne moe proi bez unapreenja. "Kaizen je stalni rad na tome da budete bolji. Ako samo kaete bolje, to nije precizno odreenje. Kaizen je pre svega svakodnevno poboljanje, kontinuirano poboljanje. Ako ste bolji nego pre tri meseca, a za tri meseca ste na istom poloaju to nije Kaizen. Kaizen je poboljanje svih: radnika, menadera, inenjera. Ne samo na nivou radionice-fabrike, ve i upravljanja, menadmenta, marketinga. Kaizen je mala promena, ali kad se primeni na strategiju, ona je velika strateka promena", rekao je Imai, utemeljiva Kaizena. Primena principa Kaizena mogua je samo postepeno i potrebno je vreme i strpljenje. Konkretan nain uvoenja Kaizena uslovljen je mogunou za promene u kompaniji, a time i u 1) Vladan Joksimovi, dipl. ma. ing., Zastava automobili-F-ka Mehanika obrada, Trg Topolivaca 4, Kragujevac, e-mail: vladanj@verat.net 2) Milan Stevanovi, dipl.ma.ing., Zastava automobili-F-ka Mehanika obrada, Trg Topolivaca 4, Kragujevac, email: mstevanovic6@sbb.co.yu 3) mr Zoran Marjanovi, dipl. ma. ing., Zastava automobili-Istraivako-razvojni centar DRA, Trg Topolivaca 4, Kragujevac

organizacijskoj strukturi. Implementacija Kaizena je proces koji moe tei, tj tee u dva smera: odozgo na dole i odozdo na gore. U okviru topdown procesa gornji menaderski sloj inicira i podstie uvoenje, postavlja vizije i definie ciljeve, proverava napredak u primeni i postizanje ciljeva, u konfliktnim situacijama posreduje, smiruje i odluuje. Dok se prilikom bottom- up procesa naglaava da su svi radnici odgovorni za primenu Kaizena i stalno poboljanje, sugestijama se aktivno ukljuuju u unapreenje kvaliteta rada u fabrici. Srednji menadment ima funkciju veze. S jedne strane podstiu zadate ciljeve top menadmenta, pomau pri uvoenju i proveravaju napredak. S druge strane, otvoreni su za ideje i zahteve zaposlenih i izvetavaju top menadment o predlozima za poboljanje. U okviru svih kompanija koje su uvele Kaizen radnici se ohrabruju da daju svoje sugestije za poboljanje poslovnog procesa. Po Kaizenu, pola menadmenta se sastoji u odravanju postojeih sredstava i proizvodnje a druga polovina je poboljanje. Postoje dve vrste poboljanja. Jedan je Kaizen i ne trai mnogo novca, a drugi je inovacija, primenjen od strane zapadnih menadera, i trai mnogo novca i napredak se kupuje novcem, kupovinom novih

maina, koje su po pravilu skupe, zapoljavanjem vie ljudi, investicijama u nove tehnologije. Tipini menader u Japanu razmilja kako da dovede do poboljanja sa onim to ve ima. Japanski menaderi svojim ljudima kau: Mi nemamo mnogo novca da vam damo, ali vi i dalje morate biti bolji. A kad nemate novca, koristite mozak, a ako nemate mozak onda se znojite. Vlasnik Suzukija svojim ljudima kae, Koji god posao danas radite razmiljajte kao da je to najgori nain kae Imai. Takav nain razmiljanja vas tera da napredujete. Masaaki Imai, utemeljiva Kaizen poslovne filozofije, (roen 1930.) je konsultant iz oblasti upravljanja kvalitetom. Roen je u Tokiju 1955. Diplomirao je na Univerzitetu u Tokiju, gde je napisao diplomski rad na temu meunarodnih odnosa. 1986. osnovao je Kaizen Institut za pomo zapadnim kompanijama u upoznavanju Kaizen koncepta, sistema i alata. Danas Kaizen Institut deluje u preko 22 zemlje i nastavlja da pomae kompanijama u unapredjenju njihove proizvodnje, usluga i ciljeva.

2. OSNOVNI POJMOVI
Gemba je radionica, fabrika i ona je osnov poizvodnje. Kompletan menaderski, upravljaki sloj, slui tome da bi proces koji se odvija u gembi tekao bez smetnji. U radionici postoje samo dve vrste aktivnosti, ili radnik dodaje vrednost ili ne. Ljudi koji ne rade, nego tumaraju okolo i ne znaju ta trae ne dodaju novac i to je ono to kupac nee da plati, a samim tim ni radnik nije zaradio svoju platu. "Gemba je najvaniji i najsvetliji deo fabrike, genaralni direktor, nadzornici, imaju za posao da podravaju radnike u gembi", kae Imai. ta god se deava u gembi je ogledalo menadmenta u kome se ogleda kvalitet menadmenta i ne moe da vas slae. Kad ste u gembi vidite i menadera koji je zaposlen, a ti ljudi grade ili rue kompaniju. "Kad reporter izvetava on izvetava iz gembe, kad policajac istrauje on prvo odlazi u gembu", pojanjava Imai. On dalje navodi da nije retkost da menaderi ne ele da idu u gembu, sede za stolom i ekaju izvjetaje. Ako neko drugi izvetava menadera, ti podaci su fabrikovani i ne prikazuju pravo stanje stvari. Kaizen je ustanovio pet osnovnih gemba principa. Kad god neto ne funkcionie, kad god se pojavi neka vrsta abnormalnosti - idi prvo u gembu. Drugi princip kae da je potrebno proveriti gembutsu - inventar, maine, alat; pogledaj, uj i dotakni. Ako i dalje ne moes da otkrije razlog ta nije u redu, pitaj se zato i to ne jednom, ve pet puta. esto prvi odgovor nije i osnovni uzrok. Moete i utnuti mainu, ali to nee reiti problem, kae Imai. Trei princip je preduzimanje privremenih kontramera na licu mesta. Kao etvrti princip navodi otklanjanje

uzroka problema. I kao poslednji, peti, poto pronaete uzrok, onda napravite standard kako se to ne bi ponovilo. Kua Kaizen menadmenta Sam krov kue Kaizen menadmenta ini profit menadment kao gomji menaderski sloj, potom ide srednji menaderski sloj: Quality & Safety Management-a, Cost Management-a i Logistics Management-a i na kraju imamo radnike, koji za obavljanje svojih poslova moraju imati potrebnu opremu, proizvode i materijal, kao i prave informacije. Temelj Kaizen kue ine: standardizacija, 5S principa za odravanje kue, eliminacija rasipanja i podsticanje uea radnika u poboljanju rada fabrike. Kompanija koja posluje prema Kaizenu svoje radnike unapreuje stalno, radi na njihovom obrazovanju. Kaizen insistira na psiho - fizickom zdravlju zaposlenog, naglaava Imai. Jedan od osnova Kaizena, kako je navedeno, je standardizacija. Neki zameraju Kaizenu da je zbog toga rigidan, ali pravilo je da se im pronaete bolji nain, njega uvedete kao standard, kae Imai. Standardizaciju je nuno sprovesti jer jedino tako se svi radnici mogu upoznati sa tim koji je najbolji nain da se neto uradi, ali isto tako je nuno shvatiti da se standardi, odnosno pravila stalno menjaju. 5s su principi po kojima se odrava kua. Jedan od ciljeva Kaizena je da niko ne bi trebalo da potroi vie od 30 sekundi na traenje potrebnih dokumenata. Kaizen, kako je navedeno, se uvodi godinama, a da bi se osetili pravi efekti, odnosno pozitivno dejstvo Kaizena potrebno je nekada da proe i 15 do 20 godina. 1. Sortiranje - sva radna sredstva, materijali, prirunici i informacije se paljivo prouavaju i analiziraju s obzirom na svrhu, upotrebljivost i mere potrebne za njegovo uklanjanje. Najjednostavnije je obeleiti sve nepotrebne predmete, a potom odluiti ta sa njima. 2. Spremanje - svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje je najbolje oznaiti. Sistem oznaavanja mora biti dobro osmiljen i jasan radi efikasnijeg korienja. 3. Sistematsko ienje - radne predmete je potrebno redovno istiti i prati i pri tome proveravati njihovu ispravnost, a eventualne greke i oteenja, ukoliko je to mogue, ukloniti 4. Svest o pravilima - da bi prva tri zadatka postala pravilo moraju ui u podsvest zaposlenog. Svaki radnik treba da bude svestan koliko su ova pravila vana i koliko je bitno pridravati ih se zarad dobra kompanije, a time i zarad dobra svih zaposlenih. 5. Svih se pravila obavezno pridravati i stalno ih unapreivati. Zaposleni lino, nadreeni i menadment proveravaju primenu aktivnosti 5S i ocenjuju primenu u svakodnevnici. Imai kae da je pravilo da ako se prepusti samo sebi, sve

B-92

propada. Ovo pravilo vai i za gembu- radionicu, fabriku, fabriki proces. Zato je nuno primenjivati 5S principe da bismo ouvali ono to ve posedujemo, kao i da bismo to racionalnije raspolagali svojim vremenom. Uteda je jedan od naina da se pobolja produktivnost u proizvodnji. Za pronalaenje izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka problema, u Kaizenu postoji nekoliko lista za proveru i alata koji su od pomoi pri analizi. Jedan jednostavan primer je Lista za proveru 3Mu- kao skraenica japanskih reci mudarasipanje, muripreoptereenje i mura- odstupanje. Imai navodi da postoji sedam tipova rasipanja, odnosno sedam taaka u proizvodnji gde moe doi do rasipanjarasipanje prilikom prekomerne produkcije, ekanja, transporta, prerade, inventara, prenoenja, kao i popravki, odnosno karta. Prekomerna produkcija je jedna od najveih boljki planske privrede. Planska privreda je poivala na pretpostavci kolike e biti potrebe trita. Niko ne moe da zna tano kolike su potrebe trita. Prognoze nikad nisu tane, kae Imai i navodi da je idealna situacija ona u kojoj se proizvodi tek po primljenoj porudbini. Kako je to teko izvodljivo, on kae da je potrebno prvo postojee zalihe smanjiti na pola, a potom opet na pola itd. Izuzeci su svakako prehrambena i recimo duvanska industrija, odnosno fabrike koje rade sa sezonskim proizvodima, i gde se silom prilika kao nuno namee stvaranje zaliha, ali i tu bi trebalo da se one svedu na minimum. Ovaj nain proizvodnje je ono to se zove lean production, bukvalno mrava produkcija ili ekonomina proizvodnja. Ovakav nain proizvodnje Tojota primenjuje decenijama i Imai naglaava da upravo zato Tojota sada i dalje uspeno posluje - jer njeno poslovanje ne optereuju velike zalihe. Kad su radnici primorani da stoje i ekaju, bilo da maina zavri svoj proces, bilo da dobiju potrebne materijale oni ne dodaju vrednost proizvodu, kae Imai. Svaki materijal koji stoji, koji nije potreban kupcu, odnosno za kojim ne postoji tranja samo je dodatni troak. Jedina dva proizvoda koja dobijaju na vrednosti dok stoje su vino i viski, kae Imai. Ova vrsta proizvodnje se zove total production system, just in time system. Upitajte se: Koliko vremena izgubim inei nepotrebne pokrete? Vreme izgubljeno tokom radnog vremena, obino nadoknaujemo prekovremenim radom. Ostajemo u kancelariji do kasno zavravajui poslove koji su naizgled iz nepoznatih razloga ostali nedovreni. Isto vai i za radnike u fabrici, koji ne ispune svoju dnevnu normu i moraju, ili prekovremeno da rade, ili nedovreni posao prenose na sledei dan, pa na sledei dan... i tako u nedogled. Kako funkcionie 3 MU kontrolni sistem?

Muda rasipanje Poetna pozicija Kaizena jeste identifikovanje rasipanja za vreme rada. Identifikacija poinje posmatranjem radnika na poslu, pre svega zato to nas to nita ne kota. Ilustrativan je primer rada na fabrikoj traci: blok stie transportnom trakom. Ako na traci ima vie od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je ipak re o neproduktivnom radu koji treba poboljati. Posmatranjem njegovih pokreta i razmiljanjam kako da se rad olaka i uini produktivnijim, dolo se do zakljuka da bi trebalo samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj nain ne dolazi do nagomilavanja, radnik ne mora da ih gura nazad, to je fiziki teak posao, a ceo proces tee glatko. Muri - preoptereenje Ovde moemo iskoristiti prethodni primer. Radnik koga smo do sada posmatrali, u sluaju nagomilavanja blokova na traci, ne samo to obavlja svoj posao, ve dodatno mora da regulie i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preoptereenje za njega i prepreku za dobro obavljanje posla. Mura - odstupanje Odstupanje ili nesklad takoe se moe uoiti u radu pomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angaovanjem dolazi do odstupanja od ranije utvrenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utie na celokupan rezultat proizvodnje.

3. PRIMERI PRIMENE KAIZENA

Kaizen uopte, kako je ve navedeno, je primenjen od strane veine japanskih fabrika i zapadni menaderi tek otkrivaju ovaj sistem. Masaki Imai, naglaava da je Kaizen sistem osmiljen za sve. Jedan od primera koji rui predrasudu da su radnici na Balkanu manje zainteresovani ili vredni nego oni u Japanu bi mogao biti upravo primer, JTI a.d. Bukurest. Generalni direktor Japan Tobacco Intemational-a za zapadni Balkan, Kristijan Kring, u okviru okruglog stola u Hajatu je prikazao kako izgleda primena Kaizena u Rumuniji. Od 1999. godine, od kada se Kaizen primenjuje od u JTI a.d. Bukurest Kring je podvukao da je produktivnost porasla vie od 40 procenata, efikasnost 7, a tehnika efikasnost 12 procenata. kart u procesu proizvodnje je opao za 60 posto. U JTI a.d. Senta iako se Kaizen primenjuje tek dve godine, takoe se belei pad u koliini karta od 46 procenata i porast tehnike efikasnosti za ak i do 40 posto. Gospodin Tecirlioglu, generalni direktor JT International a.d. Senta, ima veliki prozor u svojoj kancelariji koji gleda na gembu (fabriki proces). On je na tom prozoru insistirao iako su se inenjeri bunili i odgovarali ga objanjavajui da je mnogo

B-93

napora potrebno da bi se taj otvor napravio. On sada moe da uje gembu. Svaki dan ivi u gembi. On se ponaa kao svojevrsni detektiv, a tako se ponaa i svaki pravi japanski menader, rekao je Masaki Imai, tvorac Kaizena prilikom posete Japan Tobacco International a.d. Senta fabrici, koja u Srbiji primenjuje ovu japansku poslovnu filozofiju. Sa implementacijom principa kontinuiranog uenja i radom na primeni 5S osnovnih Kaizen principa poelo se u toku prethodne, a u toku ove godine uveden je vizueini menadment, kojim se u fabrici na tablama radnicima prikazuju svi eventualno potrebni podaci, i sistem sugestija, koji podstie zaposlene da daju predloge za poboljanje poslovanja. Iako Imai naglaava da je za potpunu primenu Kaizena potrebno i od 10 do 15 godina, produktivnost u JTI a.d. Senta je za nepune dve godine poveana i do 40 procenata. U duhu ove filozofije JTI a.d. Senta za moto ima Move 2 Improve'- Pokreni se, Unapredi s(v)e! Jedan golom oku nevidljiv detalj je na samom ulazu u fabriku postavljena, jedna od tri, kutije za predloge. Osim aktivnog uea menadmenta trai se isto tako aktivno uee radnika u poboljanju rada fabrike. To je ono to se u primeni Kaizena naziva bottom- up proces. Svi zaposleni su odgovoni za primenu Kaizena, oni osmiljavaju ideje koje se primenjuju u praksi. Tecirlioglu kae da je toku 2008. od 240 sugestija radnika prihvaeno 148. Predlog koji je poao od radnika, dolazi do onih koji ih analiziraju i razmatraju mogunosti primene i ako je izvodljivo ti predlozi se prihvataju i uvode kao standard. U Senti je jedan od predloga sprovedenih u delo ideja da se magacin u kome se nalaze cigarete spremne za pakovanje oboji u tri boje, zelenu- pun, krem-trebalo bi uskoro da se dopuni i crvenudopuniti odmah i tako se osigura pravovremeno punjenje magacina, a samim tim i kontinuirano pakovanje cigareta u kutije. Ovo je investicija koja je kotala nepunih sto dinara, a omogucila je da se posao ne prekida zato to je dolo do previda u praenju koliko cigara ima u magacinu, to se u fabrikom procesu deavalo neretko. JTI a.d. Senta primenjuje Total Quality Control Managment u okviru koga se kontroli kvaliteta posveuje panja tokom celog procesa proizvodnje cigareta. Svakih 20 minuta se kontrolie uzorak cigareta prema standardima koji se primenjuju u svim JTI fabrikama. Na predlog jednog radnika na liniji gde se kutije pakuju dalje u boksove montirana je tabla na koju se izdvajaju kutije za kontrolisanje. Ovo je zahtevalo neznatna ulaganja. Do ove inovacije otvarani su ve zapakovani boksovi, a oigledno je na koji je nain ovakav nain usporavao proizvodnju. Zalihe stvorene u proizvodnji optereuju poslovanje. Kako duvanska, kao i prehrambena industrija radi sa sezonskim proizvodima, cilj mora

biti da se zalihe svedu na minimum. Fabrika u Senti ima zalihe za dvonedeljne potrebe to je, prema Imaiu impresivno. On kae da u takvoj situaciji kao cilj mora postaviti da se koliina zaliha svede na pola, pa potom jo pola sa im se slae i Tecirlioglu. U cilju rezanja trokova posebna panja se posveuje kartu, odnosno smanjenju karta. Od uvodenja Kaizena detaljnom kontrolom kvaliteta koliina karta je smanjena za oko 46 procenata. Od ucrtanog puta kroz fabriku i oznaka gde je ta predvieno da stoji, urednost i preciznost, nisu osmiljeni radi, samo, vizuelnog utiska koji u JTI a.d. Senta moe da pokvari jedino papiri na podu. Ideja ovog principa je da se na traenje potrebnih dokumenata ne potroi preko 30 sekundi, ali ujedno i da se preduprede eventualne povrede radnika. Po obavljenom poslu vano je obeleiti uspeh. Na izlazu iz fabrike je obavetenje sa smenskim i nedeljnim rekordom spakovanih kutija, koje ako stoji due od nedelju dana primena Kaizena je zakazala.

4. ZAKLJUAK
Poruka Kaizena je da nijedan dan u kompaniji ne sme proi bez ikakvog poboljanja. Poznavajui ekonomski razvoj Srbije i uslove trita, moe se rei da bi implementacija Kaizena u to veem broju srpskih preduzea donela bri napredak srpske privrede i boljitak celom drutvu. Da to nije samo teorija, govore i podaci iz fabrike Japan Tobacco International a.d. Senta, jedine koja u Srbiji u potpunosti primenjuje Kaizen menadment. Od poetka implementacije Kaizena, produktivnost u fabrici je porasla za ak 40 odsto, a koliina karta smanjena je za 46 odsto. Zato treba privui mala i srednja preduzea i praktino im pokazati kako uz implementaciju Kaizena mogu brzo da napreduju i razvijaju se, na taj nain poveavajui profit i doprinosei ekonomskom razvoju Srbije.

LITERATURA
[1] Imai M.: KAIZEN The Key To Japans Kompetitive Succes: , McGraw-Hill/Irwin, 1986. [2] Imai M.: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Menagement, McGraw-Hill. 1997. [3] Maurer R.: One Small Step Can Change Your Life: The Kaizen Way, Workman Publishing Company, 2004. [4] Liker J.: The Toyota Way, McGraw-Hill. 2003.

B-94