LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y EL PROFESIOGRAMA EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Desde hace algn tiempo se habla de la gestin por competencias como la mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de estin de !ecursos "umanos deber#a tener como base un Sistema de estin por $ompetencias% cuyo punto de partida considero que es el uso de pro&esiogramas. 'l pro&esiograma es un documento de cone(in t)cnico*organizativa, que opino es la cumbre de an+lisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus caracter#sticas y competencias &undamentales que debe poseer el ocupante del puesto. $omo m#nimo debe tener los siguientes datos. Identificacin del puesto Nombre de la empresa __________________________________________ Nombre del puesto_____________________________________________ rea de trabajo_________________________________________________ Grupo escala y salario___________________________________________ Pagos adicionales _____________________________________________ Dependencia_______________Subordinados____________________ ____ Misin____________________________________________________ _____ __________________________________________________________ _____

Funciones atribuciones y responsabilidades!

"e#uisitos de instruccin ,relacionado con las necesidades inmediatas de capacitacin-

"e#uisitos profesionales ,!elacionado con las especialidades pre&erentes-

$ondiciones del puesto% ,!iesgos y &actores de e(posicin&#uipamiento necesarios para el desempe'o e(itoso del puesto ,'s lo re&erente a todo equipamiento y herramientas imprescindibles en el desarrollo de la actividad laboral-

"e#uerimientos f)sicos ,'n algunos puestos pueden ser necesarios requerimientos &#sicos, de car+cter, o de apariencia que han de ser relevantes-

$ompetencias t*cnicas% +"elacionado con los $onocimientos, ,'n el pro&esiograma deben aparecer tanto la competencia como los comportamientos, de esta &orma pueden ser utilizadas para el proceso seleccin de personal y para la evaluacin del desempe.o&jemplo $ompetencia

$onocer la legislacin vigente 'laborar sistemas de pago acorde a las leyes nacionales. "acer estudios organizacionales.

$omportamientos

$ompetencias gen*ricas% +"elacionado con las -ptitudes $apacidades .abilidades e Intereses /estos 0ltimos relacionados con el comportamiento/, ,'n el pro&esiograma deben aparecer tanto la

competencia como los comportamientos, de esta &orma pueden ser utilizadas para el proceso seleccin de personal y para la evaluacin del desempe.o&jemplo $ompetencia

!ecoleccin, /n+lisis y 0rganizacin de la In&ormacin. Determina las &uentes apropiadas de in&ormacin de las que e(trae datos. 1tiliza una amplia variedad de estrategias de investigacin para acumular in&ormacin. Se rene con los clientes directamente para identi&icar sus necesidades e intereses.

$omportamientos

Flujo de trabajo .orario _________________________________ "*gimen de trabajo y descanso ________________________________

$on los datos anteriores se puede hacer un an+lisis monogr+&ico del puesto de trabajo. 2ara su elaboracin se recomienda utilizar grupos de e(pertos y cuestionarios a empleados del +rea para la determinacin de las competencias. 2ara la &ijacin de las &unciones, atribuciones y responsabilidades se sugiere primero re&erirse a los cali&icadores de cargo y luego entrevistar a directivos del +rea en cuestin. 1n sistema de estin por $ompetencias tiene como objetivo la integracin de los subsistemas de !ecursos "umanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos, Aptitudes,

Capacidades Habilidades e Intereses (este ltimo est relacionado con el comportamiento.)). 3eamos algunos ejemplos. a% "eclutamiento y seleccin de personal! Se analiza si el candidato posee los requisitos pro&esionales que aparecen e el pro&esiograma, luego se e(aminan sus competencias ,a trav)s de test psicom)tricos y cuestionarios t)cnicos- para ver si el conjunto $-$.I se ajusta a lo que requiere el puesto. 2osteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar &inalmente quien ser+ el ocupante del puesto. b. Formacin y desarrollo! 4ras la seleccin del personal que ocupa el puesto se hace observacin de los comportamientos y se determinan &inalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se plani&ica su capacitacin. 5os especialistas de !ecursos "umanos junto a especialistas de las di&erentes +reas de la organizacin deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar ,si su capacidad lo permite- la mayor#a de las competencias que requiere el puesto. c. &1aluacin del desempe'o! 'sta es la relacin entre el desempe.o e&ectivo del empleado y el rendimiento que se desea. 'n el pro&esiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia% sea t)cnica o gen)rica. 4ambi)n aparecen las &unciones y responsabilidades del puesto. 5a suma de estos aspectos indicar+n como debe comportarse el individuo. 'sto unido a otros indicadores del +rea muestran el desempe.o del trabajador% sobre esa base ser+ la evaluacin del desempe.o. d. -n2lisis del potencial!

's necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa. Segn '!6S478016 $onsultores, para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos9
o o o o

$apacidades actuales. 'valuacin del desempe.o. Motivacin e intereses pro&esionales. 6ivel de adecuacin al puesto

/hora, este ltimo punto es de vital importancia pues su repercusin puede analizarse tanto desde su aspecto negativo como positivo. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante. Ni1el de adecuacin al puesto Sus competencias no se adecuan a las caracter#sticas del puesto de trabajo. Se plani&ica su capacitacin en dependencia de sus brechas Sus competencias se adecuan a las caracter#sticas del puesto de trabajo. Se plani&ica su capacitacin de modo que se pueda usar mejor su conjunto $/$"I. Sus competencias est+n por encima del puesto de trabajo que ocupa. Se plani&ica su plan de carreras con vistas a su promocin a un puesto donde se pueda usar mejor su conjunto $/$"I

4ras la elaboracin de los pro&esiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades t+ctico*estrat)gicas de la organizacin para utilizar sus competencias en &uncin de las necesidades empresariales% esto sin e(cluir las aspiraciones pro&esionales de los empleados.