Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Prefacio
Lo que identifica a alguien que domina las diversas situaciones es lo siguiente: ¿Es
capaz de organizar su mundo personal en tal forma que pueda hacer lo que quiera y que
al mismo tiempo todos estén felices del éxito que alcanza?
Lo anterior quizá parezca la definición de un niño mimado, porque eso es
precisamente lo que consiguen. La diferencia es que a la gente no le agradan los niños
caprichosos, ni tampoco los admiran. Les gusta una persona que domine las situaciones
porque precisamente él así lo decide.
Es mi deseo que esté poseído de un anhelo incontrolable de obtener un ambiente
similar para sí mismo, porque, si ese es el caso, leerá este breve libro con mucha
atención.
Permítame un ejemplo. Tenía el problema de identificar a los líderes de una
operación funcional específica, esparcidos por todo el mundo. Trescientos hombres
desempeñaban la gerencia. Después de ponderarlo por algún tiempo, envié a cada uno
de ellos una invitación para que nos reuniéramos en Nueva York. Con toda intención, el
membrete oficial no estaba en la carta; y no mencioné la futura reunión a los altos
ejecutivos para evitar que le dieran un aire de autoridad. Veintiuno de esos hombres
acudieron a la cita. Eran aquellos que controlaban su gerencia óptima, eran los líderes
pensantes. Cinco años de experiencia con el total de los 300 no identificó a ningún otro.
Si preguntamos a la mayoría de los gerentes cuál es su principal problema, nos dirán
que su jefe no entiende. Lo mismo dirá el casado de su esposa, y así sucesivamente
hasta la próxima generación. Los que saben dominar las situaciones se aseguran de que
todo el mundo comprenda, y lo consiguen porque todo lo explican en términos que
llegan al corazón de los que necesitan comprenderlo.
No soy un hombre técnico en un mundo de tecnología. Los asuntos técnicos no
tienen interés para mí excepto en su forma abstracta. Hubo un tiempo en que tenía a mi
lado un intérprete que me explicaba lo que decían mis ingenieros. Era algo semejante a
las películas del oeste en las que el guía se dirigía al oficial de caballería con aquel:
-Dice este que...
Se me ocurrió hace algunos años que los problemas, técnicos o no, no existen sino
hasta el momento en que alguien los identifica y describe. Ahora bien, la persona que lo
hace invariablemente lo enfoca desde el punto de vista de sus propios intereses, o
prejuicios, y entonces lo esencial es saber cómo obtener una información fidedigna de la
situación real de los participantes. Una vez que se conoce esta, la solución es fácil.
Es mi convicción de que todas las grandes guerras tuvieron por origen el hecho de
que las personas que las decidieron no comprendieron bien la situación. Y una vez que
se vieron comprometidas, no pudieron encontrar una manera de retractarse sin perder. Y
por ellos sufrimos todos. Nuestra propia Guerra Civil fue solo un concurso de
baladronadas durante los primeros 18 meses, hasta que se perdió el control. Los
hombres que tenían las cartas fuertes descubrieron que los acontecimientos les
arrancaron repentinamente el dominio de la situación. Parece que las batallas tienen
poco que ver con los resultados de la guerra.
Las únicas guerras honestamente llevadas hasta ahora fueron las que se
desarrollaron entre pequeñas unidades, políticamente independientes, como las tribus,
los ducados, y otras semejantes. No ocultaron su motivo: la codicia. Cuando una tribu
peleó con otra fue para arrebatarle sus pertenencias. Las naciones complican el asunto
con sus lemas de honor, libertad, y tantos otros conceptos que tienen diferentes
significados para las distintas personas. En cambio se puede comprender y apreciar la
codicia.
Nosotros como individuos, entablamos innumerables guerras personales. Será tal
vez contra algo tan importante como la Estructura del Poder, o quizá tan solo contra un
empleado de mostrador. De todas maneras, se nos juzga constantemente y se nos
encuentra deficiente o competente. A medida que uno se crea una reputación de ser
capaz de hacer frente a lo que venga, se le pone menos a prueba.
Cada uno de nosotros actúa individualmente y tiene oportunidad de tener guerra o
paz dentro de su propio mundo según su deseo. Todo lo que realmente importa es que
tan bien sabe evitar los problemas, y con que maestría resuelve los ya existentes.
Aquellos que lo hacen prosperan. Los que no lo logran, encuentran excusas.
Se han formulado cuidadosamente, con el ensayo y el error, las pautas de
pensamiento para el Análisis de Situación y la de Prevención de Situación que aquí se
incluyen. Cualquier falla que encuentre en ellas es mía y de nadie más. Estoy
convencido de que sí funcionan porque las uso a diario. Me interesaría descubrir si
también le son útiles a usted.
Se escribió este libro con énfasis en las situaciones de la vida real como base para
analizar estas guías del pensamiento. Si descubre alguna semejanza con alguien que
conoce, no se lo diga. Por lo que yo puedo decir, no se tomó a ninguna persona real
como objeto de estas historias, que son totalmente hipotéticas.
Se educa a la gente en la creencia de que las cosas nada más les suceden, y que no se
puede hacer gran cosa al respecto. Así pues, se concentran en un campo determinado
para ganarse la vida y darle algún significado a su existencia. Cuando se les presentan
situaciones fuera de este campo específico, se sienten inseguros y se enfrentan a ellas
como pueden. Lo que suele suceder es que pierden cada vez más terreno y estos
resultados desarrollan una actitud más cínica con la edad.
Sin embargo, no tiene que ser así. Cualquiera con capacidad promedio es capaz de
dominar las circunstancias fácilmente, si está dispuesto a seguir una pauta lógica de
pensamiento. No es difícil aprenderla, y es susceptible de ensayarse hasta la perfección
al aplicarla dentro del propio campo de acción. Los éxitos concomitantes crean
confianza en sí mismo.
Las situaciones solo involucran a las personas, y estas no son realmente muy
complicadas en lo que respecta a sus necesidades y acciones. Solo se proponen "salirse
con la suya".
E1 que domina las situaciones es capaz de conseguir lo que quiere y lograr que la
gente lo acepte, si permanece tranquilo y objetivo mientras sigue su programa lógico de
acción.
1. Ninguno de nosotros es solo una cosa sencilla, más hiendes una combinación de
muchas ocupaciones, responsabilidades y deseos.
2. La mayor parte de las situaciones adversas son, al menos en parte, provocadas por
nosotros mismos.
4. Maneja por una carretera desierta muy entrada la noche. De pronto se le revienta
una llanta. Resulta que la llanta de refacción también está baja. Mientras camina unos
cinco kilómetros tropezándose en la oscuridad, va ensayando la filípica que le va a
endilgar al gerente de la gasolinera. ¿Por qué será tan irresponsable?
Todas estas situaciones es posible que nos sucedan o que ya nos han sucedido a
cualquiera de nosotros. Nuestra reacción es típica y predecible. La verdadera cuestión
que hay que discernir parece ser la que concierne a los derechos del hombre. Un tema
que es indudablemente noble y profundo. Una discusión exhaustiva de este punto en
particular en cualquiera de estas situaciones, causaría una revuelta o aún quizá una
revolución. Se trata de evitar las revoluciones, o su promoción, en el dominio de las
situaciones, porque parecen reproducir la situación exacta que existía con anterioridad a
la revuelta. Esto meramente pospone la solución de la situación.
Lo que nos ocupa aquí son dos aspectos: cómo salir de la presente situación a la que
nos enfrentamos, y cómo evitar que tales situaciones nos sumerjan, empezando por no
caer en ellas.
Apliquemos esas ideas a las situaciones que hemos descrito:
Salida número 4: Puede manejar con una llanta baja tan aprisa como puede caminar.
Si viaja despacio, la llanta durará quince o veinte kilómetros y usted tendrá cuando
menos luz y abrigo. Si no puede hacer otra cosa, permanezca en el carro. Si ningún
carro pasa por ahí durante la noche, le será más fácil cuando amanezca. No empeore la
situación.
PREVENCIÓN: ¿Cómo fue a dar ahí esa llanta baja? Cerciórese que no fue usted el
villano. ¿Cómo es que las llantas se desgastan hasta reventar? A cualquiera se le puede
bajar una llanta, pero los reventones suceden con las llantas viejas y desgastadas. Nadie
a quien le interese evitar situaciones peligrosas se puede dar el lujo de emplear equipo
deteriorado.
Vamos a considerar las leyes del dominio de situaciones primero, ya que suministran
una comprensión de qué es lo que causa y dan discernimiento de la manera cómo la
gente va a reaccionar.
En seguida exploramos el proceso del análisis de situaciones, resolviendo algunas
de la vida real, y explicando cada fase a medida que ocurra. Después de eso
estudiaremos la prevención de las mismas. Abra su mente, y empecemos.
Leyes de Crosby para el dominio de situaciones
LEYES DE CROSBY
DEL DOMINIO DE SITUACIONES
LEY No. 1
Cuando se aboca una situación que precisa control o prevención, ha de recordar que
es el resultado final el que cuenta, no la forma. Si bien ese resultado exige normas de
integridad y de ética, no requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es
inevitable, como una fusión por ejemplo, es mejor aceptar lo inevitable y utilizarlo en su
propio beneficio. La historia de las fusiones, en una sociedad de libre empresa, suele ser
que la compañía fusionada lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva
compañía matriz a tal grado que después de un año, o algo más, es imposible reconocer
su organización y su administración originales. Algunos fueron despedidos. Otros se
fueron por despecho. Algunos más han desaparecido en la niebla casi invisible más
abajo de la gerencia media, (lo anterior significa tres niveles más abajo de cualquier
posición en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias ocurren en su mayor
parte porque las personas involucradas asumen un orgullo erróneo y falso que les
conduce a rechazar toda sugerencia, toda técnica, todo enfoque presentado por la
operación de fusión. Pierden de vista que los representantes que vienen a visitarlos están
igualmente nerviosos acerca de la situación como ellos mismos.
Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los triunfadores a la postre, hay
que aceptar los controles, sugerencias e inspiraciones que se proponen de tal modo que
se crea fe y confianza. Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro
que siempre escucha a ambos lados. Uno de estos días lo invitarán bajo su tienda, y
tendrá la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera. Si no sobrevive, esa
oportunidad no se presentará. Recuerde a los mamelucos.
En lugar de esperar una auditoría o evaluación, solicítela. Luego podrá programarla
y aún quizá presidirla. No esté a la defensiva, sea positivo. Algunas de sus
recomendaciones tienen que ser buenas. Pero al estar de acuerdo, no olvide de ponerle
precio a cada sugerencia. Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentará su recibo
por todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe, nadie puede
culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida otra auditoría. Su importancia
aumentará, las auditorías continuarán, y nada cambiará a menos que éste sea su deseo.
Las esposas han estado empleando esta técnica por generaciones. No tienen que
pensarla. Algo similar al Espíritu Santo se las concede tan pronto como los esposos dice
que las aceptan como esposas. Considere las siguientes observaciones y decida si le son
familiares.
-Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el señor Girbley, aunque seas
mucho más competente que él. Aun cuando esa nueva oferta significa más dinero y
comodidades, no me agradaría que le fallaras al pobre viejo. Tal vez algún día
reconozca tu talento.
-¿Quieres tu cena antes o después que visitemos a mi mamá esta noche?
-No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste. ¿Me lo quieres
repetir? Algo que me confunde es decidir en qué categoría tengo que poner tus nuevos
palos de golf.
-Tu hijo hoy le pegó al niño que vive enfrente.
Si observa hacia donde se inclinan estas aseveraciones le será obvio que de algún
modo se convierte al esposo en el ogro de los inocentes. Ya se suprimió la protesta o la
aclaración. No hay respuesta efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor
que se pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cuál es su
verdadero lugar en el esquema de las cosas.
Tres semanas más tarde, el presidente de Gran Papito llamó a A.C. Bustle a su
oficina.
-A.C. acabo de recibir el informe de acción de Saliente. Atendieron todos los puntos
que su equipo les presentó; y contiene una nota de Hardwood en la que se esfuerza por
subrayar que él en lo personal, apreció mucho la ayuda y asesoramiento que usted le
dio. Un buen trabajo, Bustle. De hecho me gustaría caerles por ahí y ver el lugar. Este
amigo Hardwood parece ser una persona muy cooperativa.
Cuando el presidente de Gran Papito llegó a Saliente de visita, se le condujo a la
planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cómodo, sin incluir atajos, y al presidente
solo le intrigó algo de menor importancia; los asientos del carro estaban cubiertos con
sábanas.
-Para impedir que se manche su traje con aceite -explicó el chofer.
Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta principal, y de
inmediato lo condujo con su séquito a visitar la planta en forma breve, pero llena de
información. A medida que pasaban a los diferentes departamentos, Hardwood iba
señalando las mejoras que el equipo de Gran Papito les había sugerido en su visita
anterior. Invitó a los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre esos
cambios, y el presidente estuvo feliz de oír que la mayoría de los comentarios eran
favorables.
Después de la visita a la planta, tomaron asiento en el salón de juntas para
discutirlas metas y los objetivos de su presencia. Cuando habían cubierto la mitad de la
agenda la secretaria de Hardwood entró para entregarle una nota.
-Caballeros nuestro almuerzo está servido -declaró-. Sugiero que vayamos a tomarlo
mientras está caliente.
-Harold, ¿no podríamos posponer el almuerzo unos pocos minutos? Me parece que
estamos llegando a lo más esencial -dijo el presidente.
-Podemos hacer eso, señor -dijo Harold-, pero no hay manera de conservar caliente
el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarán dentro de 15 minutos si no nos
presentamos. Pueden venderlo en la fábrica cercana.
Comentario:
La administración de Saliente continuará dirigiendo su compañía con un mínimo de
interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego. A.C. Bustle y su equipo saben que
son más útiles en otras áreas. Dudo que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusión
amenazó la supervivencia. Se les confrontó con una contra-amenaza. Y las dos se
cancelaron mutuamente.
LEY No. 2
La lealtad de una persona está en función del grado en que sienta que se le
aprecia
Parece que cada vez que abro una revista de negocios me encuentro un artículo o
comentario sobre el problema del ejecutivo en tránsito. Se cita a funcionarios
prominentes que han aseverado que el mayor problema a que se enfrentan los negocios
hoy en día es el de conservar sus buenos elementos ejecutivos. Después vienen las
discusiones de la participación de utilidades, de las opciones del mercado, y de otros
planes de compensación. El mensaje del artículo es que la gerencia general se preocupa
realmente por esta situación y está tomando las decisiones pertinentes para corregirla.
La solución, dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero
adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de sus ejecutivos.
Aparentemente estos hombres nunca se han observado a sí mismos, o si lo han
hecho, han de creer que el resto del mundo es diferente a ellos. Las personas no trabajan
por dinero. Trabajan porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los
ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que sí les interesa. Pero su interés en él
tiene poco que ver con la cantidad de trabajo que realizan, o la lealtad que poseen. Una
vez que un hombre alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una
visión práctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el aspecto
económico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000 que está ganando y los
$25 000 que le ofrece un competidor es casi invisible. Para cuando cambia empleos ya
se esfumó. Aun si no cambia, ya se esfumó.
Se formulan planes de retiro o de defunción. Ninguna persona razonable cree que le
sucederá una de las dos cosas; así que se preocupa solo por el presente. Y por el
presente nos gusta que se nos aprecie. Y cosa rara uno de los métodos menos efectivos
de mostrar aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal cualidad
que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no representan ningún compromiso
ni interés de la parte de los altos funcionarios de una organización. Son solo eso,
números. El dinero no es tal hasta que se gasta, así como una campana no es tal hasta
que se la toca (con mis excusas para Osear Hammerstein). Así si el medio de
reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no existe, excepto
como una sumadora.
Todos conocemos a niños a quienes sus padres dan todo, excepto atención personal
y comprensión. El campo de la novela contemporánea está lleno de historias de familias
descuidadas, de esposas con el corazón destrozado y de abuelas solitarias. E1 amor
mismo es reconocimiento y aprecio. La falta del último puede destruirlo (el infierno no
tiene furia, etcétera). También los ejecutivos se sienten muy solos, y cuando esto sucede,
comienzan a pensar en sí mismos y lo mucho que se les maltrata. Es entonces que
empiezan a pulir su viejo curriculum vitae y se embarcan en una exploración tan amplia
como la industria en busca de aprecio.
Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy señores míos:
Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante para un
Gerente del Programa de Ingeniería. Incluyo mi curriculum vitae en detalle. He
trabajado con mi patrón actual durante cinco años. Como saben opera en el mismo tipo
de negocios que ustedes.
Naturalmente que les interesará saber por qué me propongo cambiar de empleo.
Podría darles muchas de las razones de rutina, pero con el fin de asegurarme que nos
comprendamos mutuamente, tengo algo que explicarles.
En 5 años que he estado aquí, he tenido un aumento de sueldo cada año, y mi bono
ha aumentado en proporción. Los viáticos son generosos, y mis relaciones con mi
patrón son buenas, aun cuando no nos veamos con frecuencia.
Pero aquí es difícil comunicarse con el de arriba. No hay manera de evaluar mi
desempeño si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir alguna idea nueva sin que
degenere en discusión.
El mes pasado mi jefe me ordenó cancelar un viaje de auditoría que había planeado
por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a uno de nuestros proveedores
importantes que nos estaba causando muchos problemas. Era difícil con tan poca
anticipación cancelar todo lo proyectado y requirió de mi un esfuerzo supremo de
diplomacia. Pasé una semana en la fábrica del proveedor y resolvimos casi todos los
problemas. Regresé con una sensación de éxito.
Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia, me fue difícil
hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando finalmente logré entrar a su oficina al
día siguiente y comencé a mostrarle los resultados de mi visita, me miró sin ninguna
expresión.
-Ah, sí -dijo-. Olvidé decírselo. El jueves pasado decidimos cesar nuestras
relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a través de los años.
Tenía la intención de comunicárselo, pero se me fue de la mente. De todos modos, el
viaje fue una buena experiencia para usted.
Es obvio, para mí que esta compañía no siente que me necesite mucho. Si no
hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para siempre sobre ese problema sin
saber que ya no existía.
Así pues, antes de entablar pláticas con ustedes sobre si mis servicios pueden serles
útiles, me gustaría asegurarme que tienen mejores políticas de comunicación que las que
acabo de describir.
Suyo Afmo.
Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no son aprecio.
¿Cuáles serían algunas que sí lo son? La más importante consiste en la oportunidad de
dar una contribución personal, y el reconocimiento que implica la aceptación o el
rechazo de la misma. Quizá a algunos les sorprenda oír la sugerencia de que el aprecio
va asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No obstante, todos
hemos observado cómo algunos luchan con más esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema
publicitario) para vencer el rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el
reconocimiento por principio de cuentas.
Cuando todo lo demás falla se recurre al empleo del profesionalismo. Pero primero
tiene que comprender ¿qué es profesionalismo?
¿Por qué razón los especialistas toman tantas precauciones y requieren certificados,
exámenes y juramentos de aquellos que desean practicar su profesión? ¿Por qué los
ingenieros hacen la diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? ¿Por
qué las universidades establecen tantos niveles de títulos, y por qué los militares
cuelgan insignias a su gente? ¿Para informar o proteger al público? ¿Para mejorar las
comunicaciones? No necesariamente.
Todos estos medios existen por la misma y única razón básica: respeto instantáneo.
Los únicos títulos que se emplean comúnmente son aquellos que expresan de inmediato
la profesión o rango del que los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles,
profesores, etcétera en su vida cotidiana. ¿Con qué tanta frecuencia se encuentra con
alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o empleado?
-Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker.
Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una palabra.
Vicepresidente solía ser un título de bastante buena posición en la mayor parte de las
compañías, pero ahora tenemos vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun
vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero vicepresidente
acostumbramos preguntar, ¿"vicepresidente de qué"?
Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos ejecutivos que le gustaría
conservar, no pierda de vista este fenómeno. Un título vale más que varios aumentos de
sueldo, con tal de que se asegure que los demás comprenden la dignidad que implica. El
jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados sin mucha dificultad
si aprende a manejar la jerarquía de los títulos. Sugiero que se omita regente, führer, y
otras designaciones similares. A veces quedan fuera de control.
LEY No. 3
Entre más alta sea su posición y entre mayor influencia posea sobre las vidas y el
futuro de sus asociados, menos información sin censura recibirá. Esto sucede a causa de
dos creencias que tienen todos los subordinados:
El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva industria: sistemas de
gerencia. Las compañías de moda en la actualidad son aquellas a quienes se recurre para
respaldar y crear información gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y
los equipos de comunicación solo porque los gerentes piensan que les es preciso tener
información instantánea. Las compañías invierten millones de dólares para establecer
los sistemas que han de alimentar a una computadora central todos los datos referentes a
costos y servicios. Se programa, se analiza y se transmite la información a todos los
gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias y cada ejecutivo tiene los
datos vitales a la vista más aprisa que una bala acelerada.
Aun cuando es rápido y hermoso, de ordinario está hecho del mismo material. Los
datos de salida no pueden ser más exactos que los datos de entrada, puesto que son el
resultado del procesamiento de estos últimos, que siempre llegan censurados. (La Ley
No. 1 lo explica). Para ayudarnos a comprender por qué pasan primero por un tamiz,
examinemos una porción del paquete completo de datos procesados que yacen enfrente
del presidente de la compañía. Supongamos que tomamos un dato no complejo, uno que
no puede involucrar una información filtrada, algo tangible, como el inventario de
piezas terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal inventario, es
contar cada pieza que no se haya vendido o entregado. De hecho nuestro mítico sistema
de información ha establecido un método, según el cual se hace un registro en una
tarjeta cada vez que una pieza entra o sale del inventario de productos ya
manufacturados. Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmética funciona, y
sabemos exactamente cuál es el inventario. ¿Correcto? No necesariamente. Aun cuando
el impreso que yace sobre el escritorio dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario
de productos terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de las
líneas de producción han aprendido todo acerca de las acumulaciones. Estas se refieren
al método por el cual se acredita la mercancía pedida, pero todavía no entregada o
pagada. Es un pariente pobre del sistema bancario de notación. Cuando deposita un
cheque foráneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 días mientras lo
verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo, durante esos 3 o 4 días están
muy atareados prestando ese mismo dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten.
Cuando el nuevo sistema de intercomunicación bancaria elimine esa flotación habrá
pavor entre las casas de negocios.
Un gerente de producción a quien se critica por producir demasiado sabe que para
producir menos tiene que deshacerse de personal. También sabe que una vez que haya
eliminado a esos trabajadores se encontrará con gastos generales más altos y con el
difícil problema de reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la
producción. En consecuencia se safa del problema. Asigna cierta cantidad de
producción a la rotación inherente a un sistema de distribución amplio. Ahí está, pero
uno no la puede hallar. Por otra parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho,
reduce la cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el inventario crece.
Los altos funcionarios analizan embelesados los números que proporciona su
sistema y se relajan con una sensación de satisfacción. Los ejecutivos menores que
conocen lo que está realmente pasando son incapaces de comunicarlo más arriba,
porque tendrían que explicar por qué la administración no lo sabe.
Todo esto es desconcertante.
La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de familia al igual que a
los ejecutivos de empresas: si no se hace la pregunta apropiada no se conseguirá la
respuesta correcta.
Es justo preguntar qué significa una información filtrada. ¡Por Dios! Qué pasaría si
el gobierno de Estados Unidos de Norteamérica, y en particular el Departamento ¿e la
Defensa, tuviera que depender sobre una fuente de información semejante? ¿Se imagina
lo que nos ocurriría? (¿Oyó alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Bahía de
Cochinos, etcétera?)
Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas diferentes de lo que es
bueno. Cada quien piensa que aquellos a quienes pasa información necesitan ayuda para
interpretarla, así que incluye esa interpretación en su reporte, y permite que aparezca
como un hecho real. Considere estos ejemplos:
Vamos a necesitar 20 gentes más si queremos terminar el trabajo para el jueves.
(Traducción: Sólo necesito seis pero usted me va a dar menos de los que pido de todos
modos.)
Nuestra competencia les está diciendo a todos que van a rebajar sus precios de un 25
por ciento el mes próximo. (Traducción: Tuve un viaje desastroso.)
El Departamento de Ingeniería está trabajando sobre un nuevo diseño que eliminará
el problema. (Traducción: No hemos podido resolverlo aquí; así que lo estamos pasando
más adelante.)
Dígalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dígalo como debiera ser
es el lema de los gerentes que informan. Que aquel que esté sin traducción arroje la
primera nota de terminación de un trabajo.
LEY No. 4
La efectividad de un programa depende del grado de participación que se delegue
LEY No. 5
Entre menos respaldos sistemático reciba a sus decisiones, mejores serán éstas
Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder industrial del mundo.
Todos ellos poseían una gran fuerza de voluntad, una dedicación absoluta, y la
determinación de alcanzar sus metas. También eran poseedores de contra virtudes, pero
eso no es nuestro problema.
Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus operaciones. Si había
que tomar una decisión sobre las finanzas, el sistema de mercado, la calidad, la
fabricación, la horticultura, o cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo
acertado que eran estas decisiones, tomadas en términos de minuto a minuto, fue si su
compañía tuvo o no éxito.
Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad porque las compañías
tienen muchos dueños y la mayor parte de los ejecutivos son profesionales en lugar de
empresarios. Estos expertos han elaborado sistemas que proporcionan grandes
volúmenes de datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3).
Como resultado, la información disponible es tanta que la decisión está ya
prácticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la oportunidad de representar su
acto de profunda reflexión.
El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la base de lo que
ocurrió antes.
Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto al conocimiento y experiencia
que se obtiene del pasado. De hecho, una de mis aficiones es tratar de colocar los relatos
en la primera página del New York Times de los domingos en algún otro lugar de la
historia. Hay poca novedad en lo que sucede en la historia política del hombre. Solo son
los nombres los que cambian.
Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos políticos. Las formas de
gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir, pero esto no es probable que
suceda a los métodos de trasporte, ni a la tecnología electrónica. Henry Ford, Tomás
Edison, Alejandro Bell, y sus adláteres, no aprobarían un sistema de análisis gerencial
moderno. Sin precedentes.
-Pero -dirá usted-, no trato de crear una industria nueva. Únicamente quiero
determinar el mejor lugar para ubicar una nueva planta. Seguramente que la
información acumulada por los servicios públicos locales y otras agencias me ayudarán
a tomar esta decisión. ¿Ayudarlo? Sí. Lo ayudarán basados en la habilidad de sus
escritores técnicos, y su agencia de publicidad. Después de todo ¿cuántos lugares son
malos? Dondequiera existen empresas prósperas, y contiguas a sus puertas hay otras en
quiebra.
Lo que realmente importa es dónde la quiere usted. Entonces funcionará.
Es aceptable como conversación en los desayunos de negocios el hablar de la poca
eficacia de los comités. Se sabe bien, por ejemplo, que un comité solo puede estar de
acuerdo sobre el color beige.
No obstante, el instinto de formar comités es irresistible para la mayoría.
¿Qué es lo que produce este instinto? ¿La idea de que es posible que un grupo tome
una decisión mejor, o cuando menos más segura, que un solo individuo? Únicamente
toman mejores decisiones cuando ya una persona las arregló y planeó con anticipación.
Imagínese al capitán de un navío dando este paso. La acción que hay que tomar es
su responsabilidad y suya y nada más. Él lo sabe. Así pues, toma decisiones de mando
automáticamente. Cualquier individuo normal, colocado en esta posición, estará
haciendo lo mismo 10 minutos después de subir a bordo.
Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza, sin embargo, se
inclinan a las pautas del grupo, porque ahí se está más seguro. Entre más sea la
información de que se dispone, entre más amplia sea la jerarquía de mando, mayor es la
oportunidad de pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero
apostaría que se puede evaluar los logros de los generales o de los almirantes con solo
averiguar quienes han enviado menos mensajes a su cuartel general pidiendo
instrucciones. Los que pidieron menos ayuda son los que tuvieron más éxito.
Para acompañar este análisis, hay que señalar que este juego es solo acertado cuando
las consecuencias son serias. Se debe permitir a que se arriesguen al fracaso, los que
toman decisiones equivocadas. Nada agudiza la mente tanto como eso.
LEY No. 6
El orgullo es primero
¿Porqué razón ascenderá la colina el soldado, enfrentándose al fuego abrumador del
enemigo? ¿Será porque sabe que de lo contrario tendrá problemas? ¿Será por la
empanada de manzana de mami? ¿O por la muchacha de al lado?
Difícilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no ponerse en
evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo.
¿Qué es lo que hace a un superintendente de producción venir a la planta en la noche
para cerciorarse de si el trabajo que está retrasado se está haciendo?
¿Por qué un vendedor trabaja hasta el agotamiento para sobrepasar su cuota y ganar
el concurso? (No es el aparato de televisión que ganará.)
¿Por qué una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe antes de enviarse no
tengan errores de ortografía o de sintaxis, aun cuando él los hubiera cometido?
¿Por qué 800 gentes inteligentes que obviamente tienen mejores cosas que hacer, se
sientan en un incómodo gimnasio de primaria para escuchar a 400 chiquillos cantando
villancicos de Navidad?
¿Por que la gente usa joyas? ¿Por qué desechan ropa en perfecto estado para
comprar la última moda? ¿Por qué se inventaron los lentes de contacto?
¿Por qué queremos viajar en primera clase aunque sea más costoso?
(Los orientales, que son almas prácticas hace mucho que reconocen la importancia
de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con franqueza, y toman las mayores
precauciones para no ser causa de que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones
embarazosas,
Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo. Hablan del orgullo
de su trabajo, orgullo de su país, etcétera, pero el orgullo en sí mismo está considerado
como alguna clase de pecado emocional. Han aprendido que la preocupación por su
persona es considerada como vanidad.
Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos subterfugios que
demuestren que no están motivados por el orgullo. Los muchachos no han de demostrar
que se lastimó su orgullo. Las muchachas han de conservar su pose en todo momento.
Se espera de todos nosotros que soportemos estoicamente todo aquello que hiera
nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra el insulto físico, pero no contra el
psíquico.
Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente camina con
determinación por el camino que saben que está equivocado, y que saben que otros
saben que ellos saben que está equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los
demás que se lastimaron sus sentimientos.
Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que este fue herido, hay
poca oportunidad de que alguien se dé cuenta de su problema. Así que permanece ahí,
en ebullición, solo para hacer erupción cuando surge otra situación, que no está
relacionada en ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza.
Esta es, en mi opinión, la razón principal del alto grado de fracasos en el matrimonio
y en otras relaciones íntimas. Ya que una reacción tan retardada hace imposible que
siempre se comprenda la aparentemente extremosa reacción hacia el incidente del
momento, cesa la comunicación.
Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene que forzar la
comunicación con la otra persona, pero en términos indirectos.
No se le entrega a alguien una botella de líquidos para higiene bucal; se le comenta
sobre el enjuague maravilloso que usted descubrió.
No se le dice a una persona que está equivocada. Se le da un libro sobre el tema, ya
que tiene la reputación de ser de criterio amplio.
Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra persona, ni
invade su territorio sin ser antes invitado.
Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres.
E1 temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud porque se conozcan
sus fallas, estos son los motivos del orgullo que nos desvía del buen camino. A causa de
ellos, la persona orgullosa prefiere no participar antes que enfrentarse a las
consecuencias.
Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de-otro está causando,
todos los buenos dominadores de situaciones se cercioran de si no es su propio orgullo
el verdadero culpable.
LEY No. 7
Un trabajo tiene tanto éxito como los medios de que se disponga para evaluarlo
LEY No. 8
Las personas importan más que las cosas en las situaciones
En 1812 Napoleón entró a Moscú al frente de su tropas. Excepto por algún daño que
habían causado los incendios provocados por las tropas rusas en su retirada, la ciudad
estaba casi intacta. Sin embargo, no había más gente en la capital rusa que Napoleón y
su ejército. Algunos días más tarde volvió a salir, con la esperanza de adelantarse al
invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera. Había aprendido que una ciudad se
compone de gente, no de cosas.
Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las cosas rara vez le
causarán problemas por su propia voluntad. No tienen la habilidad de intrigar,
complotar o actuar. Las personas sí la tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado
que el 90 por ciento de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existían en
1900), pero la gente permanece casi igual.
Plutarco relató las condiciones en Atenas 500 años antes de Cristo:
"La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres había llegado a tal grado, que
la ciudad parecía estar en una situación verdaderamente peligrosa, y aparentemente solo
podría librarla de los disturbios el poder despótico. Los pobres, al encontrar que su
situación empeoraba cada año pues el gobierno y el ejército estaban en manos de sus
amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su contra en todos los conflictos,
comenzaron a hablar de una revuelta violenta, y de una completa redistribución de la
riqueza. Los ricos ya importantes para cobrar las deudas legalmente contraídas con ellos
e irritados por la amenaza a sus riquezas y a sus propiedades, invocaban las leyes
antiguas y se preparaban para defenderse por la fuerza contra el populacho, que parecía
amenazar no solo la propiedad sino todo el orden establecido, toda religión y toda
civilización" (Tal parece que hubiéramos leído el New York Post).
Esa descripción podría aplicarse a las condiciones en casi todos los países en algún
tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de ella corresponden a la manera de
pensar de algunos grupos en los tiempos actuales. Se ha pretendido su ablución por
medio de la violencia, la invasión, las coaliciones, e ignorando todo el asunto. Solón el
hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplicó la mejor solución. Canceló
todas las deudas, liberó a los que se había esclavizado por ellas, y prohibió tales tratos
para el futuro. De repente los atenienses se encontraron con que no tenían nada por qué
pelear. Solón había puesto el dedo en la llaga y con un golpe mágico borró al mismo
tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto. Lo canceló.
Los que intentan resolver situaciones semejantes concentrándose solo en las cosas se
habrían dedicado a subdividir la tierra y redistribuir las riquezas hasta que cada persona
tuviera aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que a la vuelta de
unos pocos años la distribución estaría como antes, ya que los sagaces y los codiciosos
siempre triunfan en este aspecto. En lugar de bienes materiales les dio dignidad y un
nuevo comienzo.
En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la disyuntiva de
concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la computadora está dando respuestas
erróneas), o en las personas (se está programando en forma incorrecta la computadora).
En la mente del dominador de situaciones bisoño, es más fácil manipular las cosas que a
las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar problemas, desgraciadamente no
expresan gratitud económica o fraternal una vez que ha pasado la situación. ¿De qué
sirve que resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez?
E1 dominador de situaciones maduro va a donde está la acción, que es algo que le
complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o el reconocimiento. A menos que le
agrade mucho el masaje eléctrico, no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que
otras personas no puedan mejorarlo.
LEY No. 9
Es factible que todos estos propósitos se pudieran explicar de tal modo que
aparecieran beneficiosos para la compañía. En tal caso serían realizados por un nuevo
equipo administrativo. Lo único práctico que debe preocuparnos es la superación
Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, naturalmente, causado por el ambiente de la
época en que vivimos en que constantemente nos esforzamos por más grandes y
mejores realizaciones. Poco de lo logrado antes es relativo.
Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorarnos cuando empieza el más
insignificante entrenamiento, y nunca terminamos hasta que se nos presenta (sin nuestro
conocimiento) con el mejor y más grande de los funerales que hayan tenido hasta
entonces otros miembros de la familia.
La superación es una enfermedad, pero es vital para la supervivencia de los
Dominadores de Situaciones.
Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de reconocer una
mejoría cuando la ven. Por consiguiente, tampoco se darán cuenta siempre que haya una
regresión. Las gentes que arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es
el partido que está en ese tiempo en el poder el que los emplea.
LEY No. 10
¿Cuántas personas creen que se ahogan todos los anos por haber nadado
vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos sabemos que los alimentos
necesitan que se digieran.
La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes viales. En los
tiraderos de desperdicio las puertas de los refrigeradores siguen atrapando a los niños
pequeños. Pobres técnicas de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios.
Existen muchos volúmenes pletóricos de la sabiduría del pasado, y cada generación
va leyéndolas cuidadosamente. No obstante, todavía tienen los individuos que aprender
las cosas por sí mismos. Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las
generaciones.
Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No piensan que el asunto
que se trata las afecta, o creen que su criterio es superior al del que está hablando.
Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa experiencia, saltando
sobre esta, arañando nuestro camino en la otra, y avanzando siempre en forma alocada,
hasta que hemos madurado lo suficiente para gruñir nuestra sabiduría en el oído de un
incrédulo.
El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si las gentes quieren
empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de ellas. El nuestro ha de ser el
reconocer que si queremos hacerlas entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para
explicárselo, hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento.
No puede tomar su mensaje dé sabiduría y arrojarlo simplemente al mundo
creyendo que será apreciado por sí mismo y aceptado incondicionalmente. Tiene que
arreglárselas para que su mensaje tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de
quien lo escucha.
Obviamente no es práctico privarlo de alimento y comodidad hasta que pueda
recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo no logra la comprensión sino
que puede causarle problemas a usted. Está en sus manos negar su amor u honor, pero
esa técnica está restringida por el número de personas a quienes les importa realmente
que las ame o las honre.
Reconózcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un verdadero oyente.
Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan amable que lo comparta conmigo.
Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos da vuelta a una
esquina y ahí delante de usted con fuego en los ojos, está el mero jefe. Lo ve a usted, se
adelanta, le habla:
-Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del material que
recibimos de nuestros proveedores. No creo que debiéramos tener esos problemas si su
departamento está cumpliendo con su trabajo. Me gustaría saber cómo pretende arreglar
la situación. Inclúyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de mañana.
Sin esperar respuesta se aleja taconeando.
¿Qué va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputación, y posiblemente su empleo
están en peligro, (ley No. 1 se yergue). ¿No conoce ningún problema con los
proveedores? O, ¿ellos le han estado mintiendo? Debe usted:
Su problema es cuál, si alguno, de estos caminos hay que seguir. Quizá escoja
algunas variaciones de varios de ellos. El Cielo sabe que hay infinidad de maneras en
que un gerente se mete en un callejón sin salida. El Dominador de Situaciones veterano
sabe, no obstante, que tiene que pensar antes que actuar, sobre todo cuando están de por
medio las personas que tienen una influencia directa en su carrera, su reputación, su
prestigio y su paz mental. Y como lo anterior atañe casi a todos, es evidente que hay que
reflexionar sobre las cosas.
Así que usted se retira a un rincón tranquilo y empieza a hacerse algunas preguntas:
P. ¿Por qué estoy preocupado? R. El mero patrón está enfadado conmigo. P. ¿Por
qué está disgustado?
R. Porque los proveedores están afuera de control. P. ¿Es eso lo que dijo?
R. No. Dijo: "Todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad de los
materiales que nos están entregando los proveedores".
P. Tú haces los informes oficiales sobre los problemas. No recuerdas ningún
problema con los proveedores importantes; y demás, no has hablado con él en un mes.
Así que dónde lo oyó? R. Averigüemos con quién ha estado hablando.
Al llegar a este punto, repasa su razonamiento para cerciorarse que es correcto.
Luego, por si las dudas, llama a sus hombres que controlan la calidad del material de los
proveedores y les pregunta cómo van las cosas.
-Nunca han ido mejor -le replican.
Un interrogatorio más amplio no refleja ninguna falla o pérdida de confianza. Debe
haber alguna otra fuente, y su información tiene que ser debatible, o quizá la de usted
está equivocada.
Primer paso, el departamento de compras.
Cari Foster, el gerente de compras, está sentado tranquilamente en su escritorio
tratando de vaciar su cesto de entrada. Le sonríe cuando entra pero no parece
sumamente alegre de su visita. Después de ponerse al tanto uno al otro sobre la salud de
sus familias, sus planes y vacaciones, y los chismes locales, usted desliza suavemente el
tema de los problemas con los proveedores.
Para su gran sorpresa Foster se lanza sobre una lista de virtudes de la gente que está
a las órdenes de usted y que ha trabajado con sus compradores. Parece que las cosas
nunca habían funcionado tan bien, aún cuando él cree que usted podría acelerarlas con
una inspección de recibo más rápida.
Su principal comprador asoma la cabeza en el privado en este momento y con una
pequeña invitación recita inmediatamente el mismo discurso, incluyendo la parte
referente a acelerar la inspección de recibo. Usted resiste la tentación de sugerirles que
hagan sus pedidos con más anticipación, les agradece de manera cortés, y se va. No
parecen tener ningún problema que amerite la erupción del viejo. Tal vez convenga
darle otra pensada.
Análisis
EVALUACIÓN:
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es reí?
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación?
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?
ACCIÓN:
1. Reúna a las personas claves y a los puntos claves.
2. ¿Por qué creen ellos esto?
3. ¿Que se requiere para hacerlos cambiar de opinión?
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior?
5. ¿Cómo pongo en práctica el método?
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme que
no volverá a suceder?
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cuál parece ser la situación?
2. ¿Cómo supe que existía la situación?
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto?
4. ¿Qué tan serio es? (Si es de poca monta determine si hay posibilidad que crezca
en importancia y magnitud.)
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para desembarazarme de la dificultad?
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia me comprueba que la situación existe?
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Si no lo estoy ¿cómo puedo averiguarlo?
4. ¿Podría listar los pasos que crearon la situación? ¿Hay alguno faltante o dudoso?
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema?
6. ¿Qué piensa esa mente ahora?
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?
ACCIÓN
ESTAR CONSCIENTE
1. ¿Cual parece ser la situación?
Todos estamos familiarizados con las comedias de situación del radio y la televisión.
Amo a Lucy fue quizá la que logró mayor éxito. Todas ellas siguen básicamente los
mismos lineamientos. Primero se describe un conjunto de circunstancias (el patrón está
invitado a cenar en la casa); surgen las complicaciones (huéspedes de confianza no
invitados, que suelen ser mal educados); entonces, la acción tiene lugar (mantener a
todos separados, sirviendo a unos en la cocina y a otros en el comedor, esto obliga a las
anfitriones a comer dos cenas al mismo tiempo); luego, la confrontación (cuando todos
descubren a todos y se insulta a alguien, la casa se convierte en un manicomio); y
finalmente, se encuentra la solución y reina nuevamente la calma.
Las comedias de la vida real no son demasiado diferentes. No obstante, ningún
dramaturgo ingenioso le expone la situación; usted mismo tiene que describirla e
identificarla.
Posiblemente sea la única persona que sepa lo bastante acerca de ella para hacerlo.
Así pues, puede usar un párrafo para contestar la primera pregunta de estar consciente.
Este tipo de situación es obvio aun al observador más indiferente. Entre más
compleja la situación, es menos fácil reconocerla. Es por eso que tiene importancia
preguntarse cómo supo que la situación existe.
• ¿Se lo dijo alguien? ¿Se lo sospechó usted mismo?
¿Cuándo empezó a sospecharlo?
Harry Jennings tuvo suerte; se le dijo directamente y con firmeza que tenía un
problema. Recibió pronto el mensaje. La mayor parte del tiempo simplemente se
empieza a dar cuenta que algo anda mal. Empiezan a mirarlo en forma diferente a la
acostumbrada. Comienza usted a actuar como la gente del comercial sobre el mal
aliento.
Considere la antigua verdad de que el marido es siempre el último en saberlo. Solo
hay una razón para ello. Todos creen que ya lo sabe y que no le importa, y no se lo
dicen. Lo mismo sucede en la vida gerencial. El afectado puede ser el último en saberlo.
Así pues, clasifiquen que su situación como seria o menor, y trátela de acuerdo. Si
es menor, siga con la siguiente pregunta. Si la considera seria, reflexione sobre el grado
de gravedad a que puede llegar (seré muy bueno si me compras un rifle de municiones).
EVALUACIÓN
ACCIÓN
Hay que recordar que está trabajando sobre un problema que no existe en realidad;
por consiguiente, no puede resolverse. Se debe hacerle ver el problema real, para que
podamos trabajarlo. Tiene que conocerlo de la misma persona que le dijo del primero.
Si se logra, podremos ocuparnos del problema real y olvidar el ficticio.
6. Una vez que ya todo pasó, ¿qué precauciones he de tomar para asegurarme de
que no volverá a ocurrir?
Tendré reuniones periódicas con mis colegas. Si tienen algún problema, seré el
primero en saberlo.
El hijo de nueve años de Paul Phillips lo abordó con la franqueza que suelen
emplear los niños pequeños:
-Papá -exlamó abruptamente-, tienes que aceptar la chamba. Debes meterte en el
asunto.
-¿Qué asunto?
-Tienes que estar de acuerdo con ser presidente de la Pequeña Liga, pues si no, no
tendremos equipos, ni habrá juegos este año. Entonces yo no podré jugar béisbol, y
apenas estoy empezando a aprender a batear la pelota.
Paul logró calmar al chamaco lo suficiente para enterarse de que sus camaradas
habían oído decir a sus padres que ninguno tomaría el trabajo de presidente y de que
tratarían de convencer a Paul que él lo fuera.
-Nunca sucedió, hijo. Por ningún motivo lograrán convencerme. Sam Williams no
ha vuelto a ser el mismo desde la última temporada. Dos años en el asunto y las madres
lo agotaron al extremo.
Jaló al niño hacia él y se puso en cuclillas para poner sus ojos a la altura de los
suyos.
-¿No te das cuenta que ser presidente de la Pequeña Liga puede destruir a un
hombre? En verdad, quieres que tu padre ande por ahí cortando el pasto, llevando el
conteo, construyendo cercas y explicando a las mamas que sus hijos no pueden jugar en
todas las entradas, y todas esas cosas?
El chiquillo lo pensó un segundo y luego miró a su padre en los ojos y dijo:
-Sí.
Cuando la delegación de gerentes de equipos y miembros de la directiva visitó a
Paul esa noche, rápidamente se negó, y para mostrar que no era tan malo les sirvió
refrescos.
-En realidad no te pedimos mucho Paul-dijo el de la voz cantante-. La liga requiere
que tengamos a un presidente. La mayoría quieren ser gerentes o entrenadores. Tenemos
muchos comités muy fuertes. No tendrías otra cosa que hacer que asistir a alguna junta
del consejo del distrito de vez en cuando.
-Y entregarle al presidente municipal la bola para que tire la primera-, añadió otro
miembro.
Paul se puso de pie y caminó de un lado a otro un momento.
-Caballeros, permítanme ser franco con ustedes. No voy a discutir mis obligaciones
de negocios ni mi programa de viajes. Todos tienen ese problema y no les voy a decir
que no estoy interesado en la Pequeña Liga de béisbol, porque sí lo estoy. Opino que es
buena para los chamacos. No, no voy a hablar de esas cosas.
-Ya lo hiciste -comentó Tom Simmins.
Paul ignoró el comentario.
-De lo que voy a hablar es de lo que he observado en sus tres últimos presidentes,
ninguno de los cuales está aquí presente esta noche. Solo puedo suponer que aún no se
les da de alta de la clínica de reposo.
-Eso no es justo, Paul -dijo Tom-. Todos vamos a trabajar duro en esto.
-Estoy de acuerdo en que todos trabajan duro, pero lo hacen en los partidos. Los
problemas de que hablo son manejar el equipo de juego, colectar el dinero, preparar los
campos, conseguir patrocinadores, entregar uniformes, y todas esas cosas que he visto
hacer a los presidentes sin que nadie les ayude. Yo se los digo, si fuera presidente no
haría maldita la cosa, y si no se hiciera algo que algún comité tuviera que haber hecho,
no correría a arreglarlo. Simplemente no habría partido.
Absolutamente todos se pusieron de pie y como un solo hombre dijeron:
-¡Aceptado!
-¿Qué quieren decir con aceptado? -murmuró Paul boquiabierto.
El líder se adelantó.
-Estamos dispuestos a aceptar tus condiciones. La directiva acordó con anticipación
nombrarte presidente y aceptar cualquier condición que pusieras. Gracias, Paul, los
chamacos lo aprecian, y también nosotros. La primera asamblea general está
programada para el próximo miércoles a las 7:30 p.m. en el gimnasio de la escuela. Ahí
nos veremos.
Y desaparecieron.
La puerta de la recámara estaba cerrada con llave cuando Paul caminó por el
corredor.
-Déjame entrar. ¿Qué te pasa?-gritó.
-Tú no entras aquí hasta que salgas del compromiso en que te has metido -le gritó su
esposa-. No podré ir al centro comercial o a ninguna parte sin que todas las mujeres del
distrito vengan a decirme que no tratas a su hijo con justicia.
Al fin ella cedió, pero el ambiente estaba helado.
Paul se preocupó por su compromiso y por lo que podría interferir con otros
proyectos que quería realizar. El trabajo físico no era su fuerte, ni tampoco el ser un
hombre administración. No obstante, tuvo que admitir que aun cuando los muchachos y
sus familiares solo participaban en el béisbol mismo para divertirse, había bastantes
personas con talento y abnegación incluidos. Tal vez harían sus tareas si tuvieran el
recordatorio y la motivación apropiada. ¿O quién sabe?
Antes de buscarse una úlcera, decidió sacar una copia de la guía de Análisis de
Situaciones para determinar si podría hallar una ruta de escape.
2. ¿Cómo supe que existía la situación? He observado a los hombres que tuvieron
este puesto a través de los años, y los he visto siempre en emergencias, víctimas de los
ataques verbales, y por regla general no muy felices.
EVALUACIÓN
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? A través de los años, se han
tratado las tareas administrativas a la ligera, comparado con el juego mismo. Así pues,
los hombres que fueron presidentes asumieron esas tareas para asegurarse que se
terminaran. Después de algún tiempo fue un hecho incontrovertible que la posición
incluía todas esas cosas.
5. ¿Cuáles mentes tengo que cambiar para resolver el problema? Las del presidente
del comité, de los gerentes, de los entrenadores, y de los padres. No hay problema con
los chiquillos. Ellos solo quieren jugar béisbol.
7. ¿Cómo sabré que la situación está resuelta? Cuando haya yo tenido un año con
éxito y no haya hecho el menor trabajo físico; cuando todos los comités estén
funcionando como es debido; y cuando ninguno de los padres se me acerque para
hacerme sufrir.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Todo el que tenga que ver con la
Pequeña Liga, por tradición está convencido de que el presidente ha de hacer todo el
trabajo.
2. ¿Por qué creen esto? Todos los presidentes anteriores siempre hicieron todo el
trabajo.
4. ¿Cuál es el mejor método para lograr lo anterior? Obtener que todos los comités y
otros funcionarios afectados cumplan con gusto con sus funciones. Tendrán que aceptar
el compromiso y creer en él.
5. ¿Cómo pongo en práctica el método? Tengo que hacerme a mí mismo la promesa
solemne de no ayudar a nadie.
Luego tendré que decirles cómo se hará, conseguir su con sentimiento y ver que
cumplan lo acordado.
6. Una vez que todo haya terminado, ¿qué pasos tengo que dar para asegurarme de
que no volverá a suceder? Si dirijo bien las cosas, la gente se peleará por ser nombrados
presidentes de la liga y regodearse de ese honor sin hacer ningún trabajo. Entonces ya
no tendré que volver a hacerlo.
Paul examinó los resultados del análisis. Se había hecho obvio para él de que los
presidentes de los comités eran los hombres clave. Tenía que convencerlos, y
conservarlos funcionando durante la temporada. ¿Cómo podría hacerlo?
Un repaso a las Leyes del Dominio de las Situaciones tal vez le diera alguna luz
sobre el problema.
-Es gracioso -se dijo a sí mismo-. Pensaba que estas cosas solo se aplicaban a los
negocios, pero creo que todo lo que se necesita son gentes.
Sacó una hoja de papel en blanco y empezó a escribir su plan:
La Ley No. 2 afirma que la lealtad está en función de la apreciación. (Eso se aplica
aquí. Todo lo que tengo que asegurar es que el reconocimiento salga de mí. Les
proporcionaré a los presidentes y funcionarios alguna forma de que ese reconocimiento
sea visible. Todo el mundo usa gorras en el béisbol, menos los dirigentes. Les daremos
unas gorras especiales para que la gente sepa quienes son, y les reconoceremos sus
esfuerzos cuando lo merezcan).
La Ley No. 6 dice que el orgullo es primero. (Los amenazaré con delatarlos
públicamente si no cumplen).
La Ley No. 7 afirma que se necesitan métodos de evaluación. (Todas estas tareas
son un objetivo en sí mismas. O se trae el equipo de juego al campo o no se trae. El
campo de juego o está listo o no lo está. O tenemos patrocinadores o no. Esto ha de ser
fácil).
La Ley No. 9 define Ja superación como la única meta práctica de toda gerencia
(Tendremos una temporada más grande y mejor que nunca).
La Ley No. 10 es categórica: nadie escucha. (Esto significa que aprobarán mi plan
en la asamblea pero no creerán que estoy en serio. Tendré que exponer a algunos de
ellos para probar mi tesis). Eso nos regresa a la Ley No. 6.
En la asamblea del miércoles Paul dirigió la discusión sobre las tareas asignadas a
cada comité. El vicepresidente sería responsable de los gerentes y de los árbitros. Había
comités para las relaciones con los padres, el mantenimiento de los campos, el equipo,
las estadísticas, los patrocinadores, las premiaciones, y el entrenamiento de los
jugadores. Se documentaron las funciones específicas de cada comité, y se fijaron
fechas para su terminación.
Paul explicó que se imprimirían las obligaciones detalladas de los comités y se
enviarían a cada padre y a cada jugador, para que supieran de lo que eran responsables.
También hizo hincapié varias veces de que si el comité no cumplía con su trabajo, este
no sería hecho por otra persona. Todos serían informados de lo sucedido.
El presidente del comité de relaciones con los padres preguntó:
-¿Qué hago cuando una madre me dice que su hijo solo jugó dos entradas, mientras
que el hijo del gerente jugó las siete?
-Dile -dijo Paul-, que mande a su esposo a ser el entrenador de un equipo y que así
su hijo podrá jugar todo lo que quiera.
Al final de la asamblea, Paul presentó las gorras especiales de béisbol. Eran de un
amarillo canario porque quería que se notaran. Todo el mundo pareció contento y la
asamblea se disolvió con aire alegre.
Durante las dos semanas siguientes, las funciones del registro de jugadores, de la
obtención de patrocinadores, de la compra de equipo, etcétera, se desempeñaron sin
mayor problema. Todo se hizo según lo programado y Paul empezó a creer que había
acertado. No dejó de lisonjear a los hombres de los comités sobre su progreso en la
junta semanal que se había programado.
El día anterior al primer partido, Paul caminó a través del campo y observó que
había algunos hoyos en los jardines, que la placa de hule del pitcher no había sido
colocada, y de que las líneas de las bases se habían señalado a la carrera poniendo cal
seca sobre la tierra. Obviamente no estaba bien preparado para el comienzo programado
de la temporada con un partido doble. Pero no dijo nada sobre el particular.
La mañana siguiente mientras acompañaba al presidente municipal hasta el
montículo, delante de los jugadores y padres reunidos, observó que el campo estaba aún
en las mismas condiciones.
Paul habló brevemente con el presidente municipal que pareció un poco
sorprendido, luego asintió con la cabeza, y se regresó a su carro. Paul tomó el
micrófono que se había instalado para la ceremonia oficial y se dirigió a la multitud
silenciosa.
-Me apena mucho decirles que el partido de hoy tendrá que ser cancelado porque no
se ha preparado el campo debidamente. Sería peligroso jugar. La responsabilidad de
preparar el campo atañe al comité de campo.
Se detuvo cuando notó que alguien le hacía señas con la mano. El presidente del
comité de campos, rojo de pena, trataba de llamar la atención de Paul implorando
piedad con los ojos.
-Sin embargo -continuó Paul-. Estoy seguro que estará listo para el segundo juego
que tenemos programado para las tres de la tarde. El presidente municipal regresará a
esa hora y lanzará dos bolas para estar seguro.
Nunca volvió a tener ningún problema.
Como resultado, a veces se requerían seis semanas para que un pedido llegara a la
línea de fabricación. Los clientes empezaban a indagar qué había sucedido con su
pedido antes de que la planta supiera que este se había colocado. Algunas veces las
facturas, enviadas por la oficina del área llegaban al cliente antes de que el pedido
llegara a la planta.
A pesar de todo, en vista de que el producto de Upperson era un interruptor de calor
único y económico, los clientes tenían que ser pacientes. Ningún otro podía competir en
precio, seguridad y mantenimiento innecesario. Eran pacientes pero no estaban felices.
Tanner lo captó inmediatamente. Se dedicó a desarrollar un sistema de
comunicación que permitía a los vendedores enviar sus pedidos por telex directamente a
las oficinas generales en un formato que se podía dirigir al instante a la planta
apropiada. Este proceso eliminaría las actividades de clasificación en las oficinas
regionales que así podían concentrarse en la supervisión de los vendedores. Se
eliminarían muchos empleos, pero ya que la compañía le faltaba personal en otras áreas,
se usaría esa gente para llenar las vacantes. En conjunto, aparecía como una solución
brillante.
Al presidente le agradó. Se entusiasmó tanto que al momento le concedió un
aumento a Alfredo. Alentado por este hecho, Alfredo apenas se apercibió de que se le
dirigía a probar el sistema en el campo antes de incorporarlo a toda la organización. Se
le sugirió que comenzara con la oficina de Atlanta.
Al estaba a medio almuerzo con el gerente de Atlanta, Jorge Webster, antes de que
notara que algo andaba mal. El hombre ya de edad, lo había recibido en el aeropuerto, lo
metió apresuradamente al carro, y lo condujo unas quince millas muy agradables al club
campestre.
-Un pequeño almuerzo, unos nueve hoyos rápidos de golf, y una oportunidad de
conocernos -había dicho Jorge-. Siempre hay bastante tiempo para los negocios, y los
asuntos se despachan más rápido y mejor cuando dos personas se conocen.
El almuerzo y el partido fueron un placer para Al. Jorge era una de las personas más
cultas y amenas que él había conocido. Para cuando reposaban en el vestidor, el día
había casi terminado y ni una sola palabra se había pronunciado sobre el nuevo sistema
de comunicación. Empezó a hacerse evidente para Al que no iba a tener la oportunidad
de discutirlo. Cada alusión al negocio provocaba de Jorge breves anécdotas divertidas
sobre la filosofía de los negocios. El mensaje de cada historia era que los jóvenes se
precipitan a la muerte sin realizar algo notable. Al decidió esperar hasta el día siguiente.
Cuando se reportó a la oficina a la mañana siguiente, Al tuvo dificultad en hablar
con Jorge quien estuvo constantemente ocupado con clientes y vendedores. Trabajó con
Les Pearson, el subgerente, pero pronto se le terminaron los asuntos que podía llevarse a
cabo sin la autorización de Jorge. Al se empezó a dar cuenta que a propósito se le
ignoraba. Era evidente que Jorge no quería tomar parte en ningún cambio, sin importar
cuan eficiente se lo supusiera. Sobre todo resistiría cualquier cambio que no se originara
en su propia oficina. Las frustraciones se iban acumulando a medida que Al se esforzaba
por obtener del personal de la oficina los datos de base requeridos. No lo iban a ayudar,
cuando menos no de buena gana. Contestaban las preguntas específicas pero no
proporcionaban ninguna información espontánea. Hubo un momento en que Al levantó
la bocina del teléfono para informar a la oficina matriz la falta de cooperación. Luego
comprendió que no tenía nada que reportar que se pudiera sostener. El subgerente lo
estaba atendiendo y Webster estaba realmente ocupado. La gente contestaba sus
preguntas. Había estado toda una tarde a solas con el gerente de la sucursal. ¿Qué más
podía pedir?
Iba a tener que desplumar este duro pajarraco él mismo.
Esa noche Webster, Pearson y Al cenaron juntos. Al forzó la conversación hacia el
nuevo sistema. Persistió hasta que finalmente Jorge tuvo que admitir de que en realidad
había leído las recomendaciones y ciertamente creía que tenían su mérito. No obstante,
no veía ninguna necesidad de precipitarse en ese momento. Los negocios eran buenos,
se podía manejar a los clientes, y después de todo ya habían habido muchos hombres
nuevos en la compañía con ideas nuevas al transcurrir de los años y si hubiéramos
hecho la mitad de lo que proponían ya estaríamos quebrados ahora. Jorge concluyó la
discusión con la recomendación de que Al pasara algunos años más en la compañía y
luego lo discutirían nuevamente.
Al señaló el ahorro de dinero, tiempo y personal. Mencionó que al contralor de la
compañía había estado de acuerdo en que estos ahorros llegarían al valor de dólar
equivalente, a ocho por ciento de las ventas, y eso significaría un aumento en las
utilidades. No impresionó a Jorge. La cena terminó con esta nota discordante, pero
Jorge estuvo de acuerdo en conceder a Al una hora sin interrupciones en la mañana para
que tratara de nuevo el asunto.
El perturbado joven se preguntó qué haría. ¿Por qué ese idiota no era capaz de ver
las ventajas para la compañía en este nuevo método? ¿Porque era nuevo? ¿Porque no
era de él? ¿Porque sinceramente no creía que funcionara? ¿Porque él no le agradaba?
Después de alguna reflexión Al decidió que ninguno de estos puntos constituía la
discrepancia básica. Tenía que haber algo más, y él debía encontrarlo rápido. Ahora
comprendió por qué el presidente había escogido esta oficina para iniciar el cambio. Si
se lo podía vender a Webster, se lo vendería a cualquiera. Si Webster no quería hacerlo,
los demás gerentes tampoco lo harían, y por muy buenas razones. Jorge siempre había
tenido el territorio mejor productor. Siempre llenaba o excedía su cuota y ponía el
ejemplo a los demás ejecutivos de la compañía. Webster estaba en la cima; ¿por qué
tendría que aceptar un nuevo esquema?
A solas en su cuarto de hotel aquella noche, Al se sintió en un callejón sin salida.
Decidió ensayar un pequeño Análisis de Situaciones, ya que todo los demás había
fallado.
ESTAR CONSCIENTE
EVALUACIÓN
ACCIÓN
Luchó contra todo el montón y dispuso de todos los documentos. Sin embargo, notó
que ya era muy pasada de la medianoche, y que una pila similar se acumularía
probablemente al día siguiente. Algo tenía que hacerse. Después de servirse otra taza de
café se relajó para examinar la situación. Debía estar haciendo algo incorrecto. Decidió
estudiar el problema utilizando la guía para el Análisis de Situaciones. Sintiéndose un
poco tonto, tomó su lápiz y empezó a llenar la forma.
ESTAR CONSCIENTE
EVALUACIÓN
3. ¿Estoy seguro que la evidencia es real? Sí. No he verificado todos los detalles,
pero los síntomas son abrumadores.
4. ¿Podría listar los pasos que originaron la situación? Sí. Creo que son el resultado
de los métodos gerenciales usados durante los años en que se construyó el negocio. Los
gerentes de talleres nunca tuvieron mucha responsabilidad, y siempre contaron con el
apoyo de la alta gerencia. El alcance de esta práctica no fue visible hasta ahora cuando
el negocio es demasiado grande para que lo guarde un hombre en su bolsillo.
5. ¿Qué mente tengo que cambiar para resolver el problema? Hay ocho mentes
involucradas, todos los gerentes de mi departamento.
6. ¿Qué piensan esas mentes ahora? Actualmente piensan que el mundo empieza y
termina en los límites geográficos de su departamento. No sienten responsabilidad del
éxito de la operación total.
7. ¿Cómo sabré que la operación ya está resuelta? Cuando la operación esté según lo
programado en todas las áreas y mis gerentes se estén ayudando los unos a los otros.
ACCIÓN
1. Reúna a las personas y los puntos claves. Mis gerentes creen que son
responsables exclusivamente de sus propios departamentos y que no les incumbe la
operación total, la cual me dejan a mí. Están a la defensiva y son negativos.
2. ¿Por qué creen ellos esto? Han estado aquí por mucho tiempo y no se les ha
pedido que actúen en forma diferente.
3. ¿Qué se requiere para que cambien su actitud? Creo que se necesitan cuatro
cosas: primero, debo establecer una base mejor de comunicación entre ellos como
individuos y yo; segundo, necesitan tener una mejor relación de trabajo entre ellos;
tercero, es preciso que tengamos un plan de operaciones diseñado por todos; y cuarto,
requerimos un sistema de evaluación y de acción sobre los problemas.
4. ¿Cuál será el mejor método para lograr lo anterior? Cada punto requerirá un
método diferente. Para el primero, programaré conferencias individuales con ellos,
media hora por semana. Evitaremos hablar de problemas y trataremos de
comprendernos mejor como personas. Me parece que tengo que escribir un esquema de
cada uno de ellos, como ya creo conocerlos, con preparación a ella. El segundo punto
significa que necesitan aprender a comunicarse entre ellos. Podremos tener mejores
juntas de directivos y sesiones para resolver problemas, pero dentro de un mes más o
menos creo que tenemos que reunimos para evaluarnos mutuamente. El tercero y el
cuarto han de ser el resultado directo de los primeros dos. Sería peligroso iniciarlos
antes de que se mejoren las relaciones.
6. Una vez que todo el problema esté resuelto ¿qué pasos tengo que dar para
asegurarme que no volverá a suceder? No estoy seguro sobre esto, pero me parece que
si realmente nos comunicamos entre todos, reconoceremos los cambios como vayan
apareciendo y alteraremos nuestro plan para hacerles frente.
Temprano en la mañana siguiente Karl reunió a sus gerentes. Observó que al ir
llegando tarde unos después de otros, cada uno tenía una buena excusa. Después de que
se sentaron Karl los saludó en conjunto y comenzó a hablar:
-Esta será una junta breve. Su propósito es iniciar un sistema de operar aquí en
fabricación un poco diferente. Pienso que necesitamos conocernos mejor y enterarnos
de los problemas de los demás. Todos son hombres experimentados, y así seremos
capaces de establecer un sistema de ayuda mutua. Para esto tendremos tres tipos de
juntas en el departamento:
"Junta sobre la situación. Todas las mañanas a las 8:15 nos reuniremos por quince
minutos. Les haré a cada uno una pregunta: ¿Cuál es su mayor problema? Ustedes lo
mencionarán, y seguiré con el siguiente. No discutiremos los problemas, solo los
mencionaremos. Después de la junta pueden reunirse con cualquiera de los gerentes que
tenga un problema similar al que ustedes tienen, o cuando creen que pueden
proporcionar alguna ayuda de cualquier tipo.
"Junta de gerentes. Todos los lunes en la tarde nos reuniremos de 4 a 5 para discutir
las operaciones departamentales y los problemas que no se relacionen con los
productos.
"Además, me gustaría reunirme a solas con cada uno de ustedes, por media hora
cada semana, para conocer mejor su trabajo y a su gente.
"Como todos estamos ocupados, y como tenemos que dar buen ejemplo a nuestras
gentes, es imperativo que cada sesión comience y termine a tiempo. Conseguí un bote
para contribuciones al Ejército de Salvación y lo pondré sobre el librero. Cualquiera que
llegue tarde a una junta contribuirá con un dólar al bote. Si la reunión no termina a
tiempo, será culpa mía; en ese caso yo contribuiré. ¿Alguna pregunta o comentario?
Nadie más tenía preguntas ni comentarios, así que Karl comenzó la sesión del
problema más grande. La mayoría de ellos tuvieron que reflexionar. Lyons dijo la gente,
Karl no aceptó el término, así que Lyons cambió a "los gerentes que no dicen nada sobre
los problemas de su equipo hasta que la unidad es un desastre completo". Pasaron unos
pocos minutos de confusión hasta que Karl pudo recordarles a todos que en ese
momento solo mencionarían los problemas, pero no se discutirían. Finalmente, terminó
la junta. A medida que salían, Karl observó que cuando menos ya se hablaban entre sí,
aun cuando parecía que el tono era más que acalorado. Hugh Brown, que era el más
antiguo de los gerentes, fue el último en salir. Hizo una pausa breve en la puerta de la
oficina y se volvió para echar una mirada a Karl que aún estaba sentado en su escritorio.
Hugh asintió con la cabeza y le guiñó el ojo a Karl antes de salir.
Las juntas de la mañana se habían vuelto una rutina aceptable al fin de la semana. El
Ejército de Salvación se había enriquecido de doce dólares, y el planteamiento de los
problemas se iba haciendo paulatinamente más preciso y pertinente. Karl notó que muy
pocos de dichos problemas se repetían.
Las reuniones de gerentes los lunes iban bien, aun cuando era difícil mantener los
problemas de producto fuera de la discusión. Era casi igual de difícil obtener que
alguien aceptara la responsabilidad de ejecución de una tarea administrativa. El
progreso le parecía lento a Karl, pero se aferró a su programa, y en la cuarta semana
inició sus juntas de los 20 problemas.
Todos tenían interés en añadir problemas a la lista, pero lo tenían menos en aceptar
la responsabilidad de su solución. Así que Karl asumió la posición de asignar cada
problema a dos personas, aquella cuya área era más afectada y a la que le afectaba
menos. Eso no le agradó a nadie, pero ya era algún progreso. En la segunda junta se
observó claramente que no se había eliminado ningún problema de la lista y que otros
estaban todavía en la lista de espera.
Karl repasó nuevamente su análisis, se dio a sí mismo una plática de motivación, y
se decidió a entrar en la fase de la autoevaluación. Sus pláticas individuales con los
gerentes habían producido alguna evidencia de que ellos también reconocían la
necesidad de cambiar las relaciones existentes. Esperaban que Karl lo lograra. Cada uno
sabía, sin embargo, que se requeriría más que una simple directiva para cambiar hábitos
de trabajo contraídos con anticipación.
Durante sus conferencias personales en la semana siguiente Karl entregó a cada
gerente nueve hojas de papel y les explicó que eran formas idénticas para
autoevaluación. Les pidió que completaran una evaluación de sí mismo, y luego que lo
hicieran para cada uno de los demás gerentes, incluyéndolo a él. Deberían guardar la
suya y colocar las otras en un sobre personal y confidencial hasta una junta especial de
gerentes que tendría lugar el sábado siguiente por la mañana en un hotel local. Entonces
a cada uno se le daría la evaluación que le habían hecho los otros. Podría comparar estos
juicios con el suyo y determinar si los demás lo veían en forma diferente a la que él se
veía a sí mismo.
Karl se apresuró a explicar que no había peligro de sentirse apenado puesto que
nadie vería las evaluaciones aparte de la persona afectada. Podrían hacerse preguntas
entre sí sobre las evaluaciones si así lo deseaban.
Los gerentes no parecían muy convencidos del procedimiento, pero decidieron
cooperar con Karl ya que realmente no tenían otra opción. La forma requería
calificaciones sobre diez características personales.
Característica
Pobre
Cooperación con los demás
Habilidad para escuchar
Habilidad para expresarse
Interés en ayudar a los demás
Comunicación con los subordinados
Habilidad para resolver problemas
Habilidad para evitar problemas
Puntualidad
Habilidad para pensar objetivamente Estabilidad en la operación
Calificación
Mediana Muy buena
El sábado por la mañana llegaron los jefes al hotel; según la sugerencia de Karl
vestía de modo informal; pero a pesar de su insistencia no estaban muy tranquilos.
Después del café y alguna charla, se sentaron alrededor de una mesa grande y se abrió la
sesión. Karl tuvo buen cuidado de no sentarse a la cabecera.
-Yo seré quien dirija esta reunión -dijo-, porque soy el único que está familiarizado
con este método. Sin embargo, en las juntas futuras escogeremos nuestro propio
moderador.
Se le pidió a cada uno que platicara de sí mismo durante cinco minutos, con la
restricción de no hacer referencia a su carrera de trabajo, solamente sus actividades
personales, tales como aficiones, intereses, fecha de nacimiento, etcétera. Karl habló
primero. Para cuando el tercero había hablado el grupo ya se había relajado y se
interesaba en este nuevo aspecto de personas que habían conocido tanto tiempo. Bob
Porter se entusiasmó tanto al hablar de su afición de cultivar rosas que el moderador
tuvo que recordarle el límite de tiempo. Descubrieron que Tim O'Rilley, reparaba viejos
violines, pero nunca había aprendido a tocarlos.
Después de que habló el último, Karl distribuyó las hojas completas de evaluación.
Cada uno recibió un sobre con ocho evaluaciones de sí mismo completadas por los otros
gerentes. Había además una forma en blanco.
-Si se toman un momento para resumir los totales y ponerlos en la hoja en blanco,
solo tendrán que estudiar una sola forma -dijo Karl-. Esto les dará una base más amplia
de comparación.
Continuó explicando las reglas de la junta.
-Cada uno de nosotros se evaluó a sí mismo según esta forma. Ahora bien, tenemos
la misma evaluación completada por aquellos que trabajan con nosotros. El objeto de
esta sesión es comparar las dos, observar las diferencias, y luego pedir comentarios
sobre aquellas que nos conciernen. Por ejemplo, yo había calificado como muy buena
mi habilidad para escuchar. No obstante cinco de ustedes me calificaron mediana, y tres
pobre. Evidentemente tenemos opiniones diferentes. Cuando llegue mi turno, espero
que me digan con franqueza dónde creen que estoy equivocado.
-Empezaremos en algún lugar de la mesa y cada uno podrá hacer preguntas sobre sí
mismo hasta que termine. Entonces continuaremos con el siguiente, hasta que todos
hayan tenido su tiempo en el pozo. Solo hay tres reglas:
-Tom -dijo el patrón-, quisiera que fueras a Premier Pump y echaras una ojeada a su
situación de calidad en general. Aquí está una lista de datos pertinentes.
1. Premier ha sido un miembro de la corporación desde hace un año. Era propiedad
de una familia, y por cierto, John Selder es aún su gerente general y su hermano Ed el
ingeniero en jefe. Son buenos elementos, y nos alegra muchísimo que hayan querido
permanecer con nosotros.
2. Premier es una compañía próspera y se le considera como la primera en calidad
dentro de su campo, aun cuando sus precios están un poco arriba del resto del mercado.
Este expediente le dará alguna información sobre su organización y los productos que
fabrica. La demás que necesite tendrá que obtenerla directamente de ellos.
3. Su misión consiste en determinar las medidas requeridas para bajar sus costos
desde el punto de vista calidad, para saber lo que puede hacerse para eliminar un
volumen creciente de quejas de sus clientes sobre la calidad de producto y para ponerlos
permanentemente en un programa de mejoramiento respecto a calidad. El aspecto más
importante es el relacionado al costo de la calidad.
Como sabe este costo de calidad es el gasto de desperdicio: cuánto le cuesta a la
compañía repetir los trabajos, la chatarra, la inspección, las pruebas, la garantía, el
servicio de campo, etcétera. Para muchas compañías, sube tan alto como un 15 por
ciento de las ventas; pero sabemos por experiencia que no necesita ser más del 4 por
ciento de las ventas. La cantidad ahorrada se convierte en utilidad.
4. Tómese todo el tiempo que le sea preciso pero manténgame informado
diariamente, con una breve nota de sus problemas y su progreso. No me comunicaré con
usted a menos que me lo pida específicamente. No ha de necesitar más de dos semanas,
pero cerciórese que cualquier plan que crea necesario establecer, lo sea de hecho y así
permanezca.
5. Nuestra política de corporación es permitir a las divisiones que dirijan sus
asuntos en tanto que estén produciendo utilidades. Eso significa que cualquier cosa que
logre que hagan ha de ser porque lo crean correcto y no por obedecer una directiva.
Tom tomó el expediente y se regresó a su oficina. Examinándolo supo que Premier
tenía ventas del orden de 30 millones de dólares al año; utilidades de un 4.8 por ciento
después de pagar impuestos; 1 800 empleados, y producía una línea variada de bombas
de fracciones de caballo de fuerza que movían agua, aceite, leche y casi todos los
líquidos.
Sus clientes principales eran fabricantes de equipo original pero vendían 20 por
ciento de sus productos a distribuidores y servicios de reparación como refacciones.
Su parte del mercado había sido un constante 38 por ciento a través de los años.
Habían bajado a 32 por ciento en los últimos años aun cuando su total de ventas se
sostenía gracias al incremento del posible mercado. Aún era la empresa más grande en
su ramo.
Tom llamó a John Selder para pedirle una cita, y aseguró una bienvenida entusiasta.
-Siempre tenemos interés en mejorar nuestra calidad y tendremos mucho gusto de
obtener la ayuda de expertos. Naturalmente que no podemos darnos el lujo de invertir
demasiado en esto como lo hacen en el negocio del espacio, pero creo que le agradará lo
que estamos haciendo. Ken Bills, nuestro gerente de calidad, lo recibirá en el aeropuerto
para estar seguros que pueda encontrar la planta y alojarse eji el motel. Espero verlo
mañana cuando venga a la planta.
Ken Bills efectivamente fue a recibir a Tom en el aeropuerto, y de inmediato le
impresionó a este la energía de aquel y su interés evidente en su trabajo. Había trabajado
para Premier durante 12 años, seis de los cuales como gerente de calidad. Era miembro
de algunas sociedades técnicas de calidad y era muy activo en esos círculos. Le platicó a
Tom sobre su operación mientras lo conducía a la planta.
-En nuestra estructura, fabricación hace la inspección y nosotros evaluamos sus
resultados. Tengo 14 agentes. Hacemos inspecciones y pruebas después de su
fabricación, con muestreo, y continuamente verificamos costos. Cuando encontramos
una falla, la investigamos y luego nos dirigimos a fabricación o a ingeniería para que la
remedien. Ponemos control de calidad en el departamento de ingeniería, para que no
tenga la responsabilidad de la programación, o de cálculo de costos. Claro, que tratemos
de ser razonables, y que la línea siga funcionando. Si no somos capaces de vender
bombas, no tenemos empleo.
Tom preguntó sobre la proporción de rechazos.
-Tenemos buenos registros sobre eso -dijo Ken-. Estamos en un 2.5 por ciento
defectuoso en recibo, 6.1 por ciento en talleres de fabricación, y 4.2 por ciento en
pruebas finales. Conozco esas cifras porque se las tuve que dar al patrón esta mañana.
De ordinario solo pasamos reportes mensuales a cada jefe de departamento, y los
discuten en las juntas de los directivos.
Tom preguntó a Selden si había algo especial que pudiera hacer por él mientras
estuviera en la planta.
John se levantó y cerró la puerta.
-Hay algo. No conozco realmente gran cosa del asunto de calidad, y apreciaría su
evaluación del desempeño de Ken Bill. Es un buen ingeniero, y siempre puedo
regresarlo a diseño si no es el hombre idóneo para el trabajo.
-¿Qué cosas específicas le gustaría que investigue?
-Mi mayor preocupación es que los otros gerentes no parecen tener mucho respeto
por sus decisiones. Tenemos que tener cuatro o cinco grandes discusiones al mes sobre
si algo es o no lo bastante bueno. Me gustaría saber por qué no puede manejar esas
cosas.
Tom le prometió a John que se encargaría de ello y trataría de verlo cinco días
después, para darle sus primeras impresiones de toda la operación, así como para
ofrecerle algunas recomendaciones para mejorarla. Le mostró al gerente general la
forma de un análisis básico para evaluar la operación general de calidad de una
compañía, y le dijo que le entregaría un reporte completo en esa forma para una futura
referencia.
Su reporte principal, sin embargo, sería una lista de recomendaciones específicas de
mejoramiento (si es que hubiera alguna que dar), y los datos que las respaldaran y
explicaran por qué se habían seleccionado esos puntos; y señalado los pasos para
ponerlas en ejecución, así como las posibles economías que se lograrían. John tendría la
oportunidad de examinar el reporte en detalle Con Tom antes de que este lo sometiera a
las oficinas generales. Todo comentario que tuviere el gerente general sería incluido.
También indicó a Tom que tenía que enviar un reporte diario de la situación a su jefe en
la oficina matriz, y preguntó si le gustaría a John leerlo antes de que lo enviara.
-Solo si habla de números. Nos gusta cerciorarnos de que las cifras en dólares son
verificadas por nuestro contralor, y las de las personas con personal antes de que vayan
a XYZ. A veces se excitan mucho por allá.
Se dieron un apretón de manos después de que John le dijo a Tom que sería
bienvenido en cualquier momento que deseara verlo durante su visita. Se llamó a Bill y
este condujo a Tom de regreso a su oficina. Como ya era tarde, acordaron empezar la
mañana siguiente, y llevó a Tom a su motel.
Al día siguiente Tom rentó un carro y manejó hasta la planta. Encontró a Ken Bills
en su oficina.
-¿Dónde quiere empezar? -le preguntó Ken.
Tom reflexionó un instante.
-He elaborado una especie de plan, Ken. Me parece que tengo que adquirir un
conocimiento general de su operación antes de que empecemos a ser específicos. Quizá
podríamos hablar de la compañía en términos de números y clases de gente, y de cómo
funciona el departamento de control, y luego dar una vuelta por la planta para
familiarizarme con su producto. Después estudiaremos sus gráficas y examinaremos
algunos problemas específicos. Permítame hacerle una pregunta sobre eso:
-¿Cuál cree usted que es su mayor problema?
-Pienso que mi mayor problema es hacer entender a la gente de fabricación la
necesidad de una alta calidad en nuestro producto. De hecho, ese es un problema en
todas las áreas. Usamos muchos moldes por ejemplo, y siempre tienen las dimensiones
incorrectas. Compras alega que eso es lo mejor que se puede obtener por lo que
pagamos. Fabricación les hace el juego y planea sus operaciones de maquinado
adaptándose a los defectos. El producto final funciona pero necesita de muchas pruebas.
Luego, además, cuando verificamos las líneas de producción y detectamos algo fuera de
las especificaciones, no cambian nada. Solo encuentran algún modo de usarlo. Claro
que eso no es del todo malo, pues mantiene en movimiento la producción.
-¿Qué dice a todo esto la gerencia general? -Tom quiso saber.
-No le gusta del todo pero tiene que tolerarlo, después de todo estamos en un
negocio comercial. Mi jefe piensa que ya ponemos demasiado por escrito, de todos
modos. Es por eso que no establecemos especificaciones para los moldes. Operaríamos
mejor si les diéramos los dibujos para el producto final a las funciones, y luego
trabajáramos con ellos hasta que nos proveyeran con una unidad satisfactoria.
Cuando Tom preguntó sobre el número de personas, Ken lo llevó al departamento de
personal y lo presentó a Aaron Campbell. Platicaron sobre la distribución del personal y
Aaron le dio a Tom un plano con la distribución departamental (Gráfica II). Sugirió que
Tom platicara con los gerentes individuales de departamento en lo que se refería al
empleo que hacían de su gente.
Tom le preguntó a Aaron cuál era su problema más grande.
-Pienso que ha de ser el sindicato. Solo lo hemos tenido dos años. Empezó alrededor
del tiempo que nos cambiamos a esta planta. Antes de eso nunca tuvimos problemas.
Pero ya sabe qué clase de trabajadores tenemos ahora. Solo les interesa el dinero y no
les importa el trabajo. Recibimos 20, quizá 25 quejas a la semana. Por lo general acaban
por ser más que palabrería. Es difícil hacer entender a esa gente quién es el dueño de la
planta. Pero ese no es el asunto que les interesa a ustedes los de calidad. Si le puedo
servir en algo durante su permanencia aquí, dígamelo.
Tom y Ken prosiguieron por la planta. En forma general estaba muy bien planeada,
y Tom, para sus objetivos, la dividió mentalmente en tres áreas: recibo y almacenes,
fabricación con metales, y ensamble final. Todas las áreas estaban bien iluminadas, y la
gente parecía estar trabajando sin cesar. Tenían espacio adecuado. La limpieza -con
excepción del taller de fabricación- también era adecuada. Como dijo Ken, "No se
puede esperar que un taller de maquinaria se parezca la sala de alguien".
El área de recibo
Todo el material de recibo llegaba por camión y se colocaba en un área de recibo. El
personal de control de producción clasificaba los embarques al llegar y les asignaba su
prioridad. Esto se hacía con etiquetas rojas, ámbar y verdes. El rojo tenía la más alta
prioridad. Después de registradas las partidas, se llevaban al área de inspección. Los
coordinadotes, con listas de faltantes, llevaban éstas a los inspectores para asegurar que
los artículos de mayor prioridad fueran despachados primero.
El equipo de inspección no era complicado, en su mayoría manómetros o
calibradores mecánicos, y parecía estar en buen estado. Los inspectores daban la
impresión de conocer su trabajo. Ken dijo que la mayoría de ellos habían estado ahí por
mucho tiempo y conocían también las partes que no era necesario mantener muchos
registros. Si necesitaban algún dibujo, lo podían obtener de ingeniería en pocos minutos.
Cada día se recibía un promedio de 60 embarques. Los seis inspectores y un
probador eran capaces de procesar alrededor de 50 al día. La diferencia se manejaba con
tiempo extra regular.
Los almacenes estaban delimitados por jaulas de alambre, y el personal de control
de producción distribuía todo el material. Se protegía de manera muy especial la materia
prima. Tenía que ser entregada en presencia de uno de los inspectores de recibo para
estar seguro de que no se daba un material equivocado.
Ken entregó a Tom una gráfica que mostraba la proporción de rechazo del año
anterior.
-Como me lo preguntó antes esto representa los resultados obtenidos allá por mi
ayudante. Verifica algunas de las partidas que son almacenadas sobre base de muestreo.
-¿Qué hace cuando detecta alguna defectuosa? -preguntó Tom.
-Hablamos con él sobre eso.
El inspector auditor explicó que seleccionaba piezas al azar cuando llegaban, y las
verificaba contra el pedido de compra y los dibujos para evaluar la inspección.
-Cuando encuentro alguna fuera de especificación, la regreso al inspector que la
vuelve a examinar. Luego va a almacén. Por lo general verifico las cajas ámbar y verde.
Las rojas son llevadas a mano a línea y los inspectores de línea las pueden controlar ahí.
-¿Guarda una lista de los rechazos contra cada inspector? Y en ese caso, ¿qué hacer
con ella?
El inspector replicó que sí guardaba esa lista y diariamente la entregaba al
supervisor de recibo. No sabía lo que éste hacía con ella, pero suponía que la usaba para
evaluar a los inspectores.
Al alejarse Tom le preguntó a Ken qué se hacía con el material rechazado en el área
de inspección de recibo, y qué cantidad había.
-No podría haber mucho. Solo devolvemos dos o tres partidas al mes a los
proveedores. Cuando algo no pasa la inspección el inspector se reúne con el cordinador
y traen un hombre de fabricación para que decida si puede usarlo. A veces llaman
también a un comprador o a un ingeniero. Estos son unos tipos muy agresivos y
dedicados, y también con mucha inventiva. Aquí no tenemos mucha dificultad. Espere a
que lleguemos a la línea de ensamble. Esa es el área de problemas.
Antes de pasar al área de fabricación, Ken presentó a Tom con el gerente de
fabricación Dave Lewis. Aunque éste tenía un aire muy agresivo, Tom lo encontró
extremadamente práctico y muy preocupado por la calidad del producto.
-Mis cifras de desperdicio y de repetición de trabajo son bastante bajas para este tipo
de industria, creo yo. No obstante, aún estamos gastando demasiado dinero. El mes
pasado gasté 2 480 dólares por trabajo repetido solamente. Eso equivale a cinco gentes,
mucho dinero. Mi desperdicio fue de 7 000 dólares.
-¿Siempre emplea la misma gente para la repetición de trabajos? -preguntó Tom.
-En algunos casos sí, sobre todo en la línea de ensamble final; se necesita una buena
mano para armar todas esas piezas si están un poco fuera de las medidas especificadas.
La repetición de trabajo a que me refería es la hecha por personal que no es de
repetición de trabajo. No contamos nuestras secciones de reparación como
refabricación; son un hecho de la vida en todas las compañías.
-Tiene que ser práctico en estas cosas -dijo Ken-. Si incluyéramos nuestros números
de repetición de manufactura, se verían muy altas. ¿Cuántas gentes se ocupan de eso
aquí, Dave?
-En fabricación tenemos 12 personas en la repetición de trabajos, y en la línea final
de ensamble alrededor de 22. Claro que se espera que los probadores hagan algún ajuste
si tienen algún problema, pero eso no incluye desarme. Estamos montando una nueva
línea de bombas, y estoy colocando estaciones de repetición de trabajo en tres lugares,
para acelerar la producción. En este momento, como estamos instalados tenemos que
quitar y devolver las piezas de la línea.
Dave ofreció sus servicios siempre que Tom quisiera verlo.
El Taller de fabricación
Ken proporcionó a Tom los datos de rechazo de fabricación.
-Conservamos los datos emanados de la inspección de fabricación por mucho
tiempo, y encontramos que por lo general eran lo doble de lo que detectaba auditoria.
Con el tiempo tuvimos tal confianza en esa proporción que usamos solamente los
números de auditoria. Creo que nuestra tendencia es a mejorar.
El taller consistía en tornos, máquinas de tornillos y el equipo complementario
acostumbrado. Había áreas de inspección instaladas en cada sección, y se acarreaban
lotes completos a esas áreas. Además, los operadores de las máquinas verificaban las
piezas cuando salían. Los inspectores de auditoría seleccionaban algunas partidas
después de completada la inspección y las volvían a examinar. El inspector se llevaba
estas piezas a su propia área para hacer su trabajo.
Tom repitió el mismo método que había usado en el área de recibo, y le pidió al
inspector que le explicara el procedimiento. Aquí se llamaba al inspector culpable al
área de auditoría y se le mostraban los defectos no detectados por él. Le comparaban los
métodos de inspección y se llegaba a una conclusión sobre por qué había sucedido el
error. El lote era entonces enviado al área de repetición de trabajo, a menos que
estuviera en la lista crítica de faltantes. Se llamaba al cordinador y este arreglaba una
reunión para aceptar el material.
El gerente de compras, Karl Jones, encontró que él y Tom tenían varias amistades en
común. Karl era nuevo en Premier, pues había entrado con ellos hacía menos de un año.
-Este negocio es por cierto muy diferente al de Aerospace -dijo Karl-. Aquí se
compra exclusivamente sobre precio y entrega. Hay mucho más margen de tolerancia, y
no tiene que vivir con esos productos de alta calidad. Naturalmente que insistimos en
que los proveedores cumplan con las especificaciones; de lo contrario nos mandarían
chatarra. Pero donde teníamos una especificación de una pulgada de espesor para cada
pequeño detalle, ahora solo obtenemos un esquema de los dibujos, y nuestros
compradores pueden usar un poco más su criterio. Sin embargo, como yo soy al que
vapulean si las piezas no están correctas, somos muy cuidadosos sobre este asunto de la
calidad. Aquí Ken tiene un ataque de histeria conmigo cuando menos dos veces a la
semana, y creo que empezamos a darle un poco más de gusto.
-Recibo reportes de sus tipos en la inspección de recibo, y tratamos de actuar sobre
ellos. No obstante, en la mayoría de los casos el error se debe a una falla de inspección,
no hay mucho que podamos hacer sobre el particular.
-¿Cómo escoge a sus proveedores? -preguntó Tom.
-Esa es otra ventaja del negocio comercial. Solo redactamos los pedidos y los
vendedores están aquí todos los días. Damos el mismo paquete a dos o tres empresas y
esperamos sus cotizaciones. Naturalmente, si tenemos una mala experiencia, no
tenemos que recurrir a ellos otra vez. Ken ha asistido a un par de esas conferencias de
cotización.
-No te envidio esas conferencias -dijo Ken-. Me quedo con mis asuntos de calidad.
Ensamble final
Dos días después, Tom estaba de regreso en la oficina matriz admitiendo con pena
que su viaje había sido un fracaso.
Retrospección
1. ¿Cuál parece ser la situación? La Gerencia de Premier Pump dirige una operación
muy defectuosa; sin embargo, no les interesa superarse. Si no los convenzo que lo
hagan, tendré problemas.
2. ¿Cómo supe que existía la situación? Después de pasar varios días en la planta y
hablar con sus gerentes, fue evidente para mí que ese era el caso.
3. ¿Cuál es el efecto potencial de este asunto? Esta es mi primera misión; si fracaso,
tal vez ya no haya otras. Regresaré a la planta, a algún lugar, a hacer estudios de
tiempos.
4. ¿Qué tan serio es? Crítico.
5. ¿De cuánto tiempo dispongo para resolver el problema?
La junta será mañana. Solo tengo unas pocas horas.
EVALUACIÓN
ACCIÓN
Las tradiciones populares de todas las naciones tienen una cosa en común: están
bien provistas de proverbios, que son los medios de pasar a las generaciones la sabiduría
acumulada por la experiencia de vivir:
"Una puntada a tiempo ahorra nueve".
"Cásate con prisa, y arrepiéntete con calma".
"Entre más cambien las cosas, más permanecen iguales".
"Los que se casan por dinero se ganan hasta el último centavo".
"Los que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo".
"Árbol que nace torcido, nunca su rama endereza."
"Un hombre juicioso construye su casa sobre una roca".
Y sigue la lista, cada uno tiene su favorito. Podrá notar que aun cuando los
proverbios se repiten a menudo, y solemnemente, la persona que los dice no siente que
se le aplican a él. Son para otra gente.
Eso es lo que hace que la prevención de situaciones sea tan difícil. Las reglas no son
para nosotros. Cuando nos vamos a casar apresuradamente, justificamos nuestra
decisión con otro proverbio: "El amor todo lo vence". Si decimos no dar la puntada en
este momento, citamos aquello de: "No te retrases, mañana está aquí".
Será inútil proseguir con el resto de este pensamiento especial a menos que estemos
convencidos de que los procedimientos para evitar los problemas difíciles, evitándolos
constantemente, se nos aplican a nosotros. Tenemos la tendencia a creer que son los
demás quienes nos imponen las situaciones, en vez de que somos nosotros los creadores
de nuestras propias dificultades.
El equivalente moderno para evitar la puntada a tiempo se encuentra en todos los
negocios, sean de bienes raíces, una tienda de abarrotes, o una fábrica. Lo inevitable se
observa cuando un gerente suspira de fatiga por la presión y la preocupación y
murmura, nunca tenemos tiempo para hacer las cosas correctamente, pero siempre lo
tenemos para componerlas. Otra observación muy ingeniosa en verdad.
Desgraciadamente él no lo cree realmente porque no trata de cambiarlo. Piensa que el
siguiente programa será diferente, y así no examina los errores pasados para determinar
dónde empezó a equivocarse. Lo que realmente está diciendo es que no toma tiempo
para evitarse problemas.
Tenemos que esforzarnos por cambiar esta manera de pensar, en lugar de considerar
la prevención como objeto de un juicio emotivo. Tratemos de ponerlo en un texto frío e
impersonal: La prevención es anticipación planeada, (esto no ha de confundirse con ser
insípidos, podemos anticipar sin involucrarnos emotivamente).
Probablemente la más dramática aplicación de la anticipación de posibles problemas
es la técnica de gerencia de sistemas empleada en la industria del espacio y del
armamento (sistemas que se usan solo porque el cliente los exigió absolutamente). Los
científicos del proyecto Apolo planearon todos los pasos detallados que se requerían
para ir a la luna y regresar antes de que una sola pieza fuera construida. Se examinó
luego cada paso, medido en microsegundos, en cuanto a su contenido, y a sus efectos
sobre el paso siguiente (y sobre todo el sistema), y luego se asignó a un grupo para que
lo desarrollara. Todos los problemas conocidos y los que se podían anticipar fueron
identificados y resueltos antes de que el sistema empezara a operar.
Pocos de nosotros tenemos a la mano los recursos para elaborar un análisis completo
de gerencia de sistemas, o construir una gráfica computarizada antes de iniciar nuestras
acciones habituales. No obstante, es factible que nos ejercitemos en el uso de la
computadora en nuestra cabeza y lleguemos a otear el efecto futuro de nuestras acciones
planeadas para ver lo que pudiera acontecer. Algo hacemos de todos modos, pero no la
mayor parte del tiempo. Alguna vez:
La mayor parte de nosotros hemos hecho esas cosas. La mayor parte de nosotros
estaremos de acuerdo en que podíamos haberlas evitado si nos hubiéramos tomado un
momento para repasar nuestro programa antes de actuar. Las oficinas de protección al
consumidor declaran que muy poca gente se deja defraudar, si resiste la oportunidad de
comprar ahora por que la oferta expira a medianoche.
¿Cuál es el alcance lógico de la acción de anticipación planeada? Es el de anticipar
el desastre potencial sobre una base de rutina, de preferencia siguiendo una evaluación
de procedimiento rápido.
La lógica de la prevención de situaciones se basa en tres preguntas clave: Si cada
una se considera durante un microsegundo antes de actuar, la probabilidad de evitar
problemas es buena. Si cada una se considera por un total de 30 segundos, la
probabilidad de evitarlos es excelente. Una concentración de dos minutos garantiza los
resultados.
Considere la historia de aquellos que aceptaron una tarea difícil solo después de
insistir de que los dejaran completamente solos para llevarla a cabo como creyeran
conveniente. Aún cuando la misión fue cumplida, ellos siempre sufrieron de todos
modos. ¿Oyó alguna vez de Sir Walter Raleigh?
Un naturalista:
Un comerciante:
Cuando reporta un problema, quiere que alguien haga algo que resuelta en su
eliminación; para usted. Por consiguiente, debe, aún apegándose a los hechos, exponer
el problema de manera adecuada. Por ejemplo:
Problema No. 1
Dominador de Situaciones. Los problemas son siempre del modo como los
considere. El reporte de problemas consiste en hacer que los demás los vean del mismo
modo que usted.
Veamos como alguien reportó su problema: -Consideremos los hecho, mi viejo -se
dijo George Elmhurst a sí mismo-. Solo lista los hechos como son, sin titubeos, sin
revoltijos. Solo da la pura verdad, y caiga quien caiga.
1. ¿Cuáles son los propósitos a corto y largo plazo de esta acción? A corto plazo,
cumplir con el requisito de informar a las oficinas generales qué sucede cada trimestre.
A largo plazo, obtener algunas ayudas en esta situación imposible que tengo en mis
manos. Las ventas son de corporación. El sindicato está haciendo sus propias reglas, y
los clientes tienen ideas erróneas de lo que pueden esperar de nuestros productos.
2. ¿He preparado el camino para el buen éxito de la terminación de esta acción.
Estableciendo comunicación y cordinación con aquellos que serán afectados?
¡Caramba! Nunca he pedido ayuda a gerencia de corporación hasta ahora. De hecho los
he ignorado. Pero en realidad son parte del problema. Quizá debiera solicitar una
evaluación total, pero eso podría causarme problemas a mi también. La respuesta ha de
ser que hasta ahora no he preparado el camino. Será mejor que empiece a prepararlo.
Eso significa que tendré que explicar mis problemas de tal modo que los haga sentir
compasión para esta división.
3. ¿Es el método de ejecución que he escogido el resultado de un análisis ponderado
de la situación, que incluyó los resultados mejores y peores que se puedan anticipar, o
estoy siguiendo las normas ordinarias? Realmente no he reflexionado sobre la situación.
Solo he seguido los reportes de mis subordinados. Tal vez haya mejores métodos de
hacer las cosas. Si mando el reporte como fue redactado, seré despedido. Si lo suprimo,
seré despedido igualmente. A estas alturas, creo que será mejor examinar la situación
total y analizar uno por uno los problemas.
Mientras el señor Elmhurst está luchando con su siguiente movida, repasemos la
historia de su experiencia en la división de refacciones de la Friendly Corporation.
George ingresó a la compañía hace tres años. Había sido gerente general de una
planta antes de eso y buscaba cosas mayores en su carrera. En Friendly ocupó el cargo
de asistente del vicepresidente ejecutivo durante un año a fin de conocer la corporación
y al mismo tiempo contribuir algo de su experiencia a la operación de refacciones. Esta
era una operación creciente, pero acusaba pérdidas. Friendly había decidido entrar en el
campo empezando desde cero, y había calculado que necesitarían seis años para
empezar a tener utilidades. Al final de los seis años la división todavía perdía dinero y
reportaba menos nueve por ciento sobre ventas. Las pérdidas como impuestos
deducibles ya estaban atrás y algo tenía que hacerse. El consejo directivo debatió las
alternativas de salirse del negocio o ensayar una vez más. Ya que el potencial aparecía
tan favorable, decidieron comprar otra compañía en ese campo. Flower, y fusionarla con
su propia división. Su verdadero objetivo era el personal de gerencia de Flower y en
particular, el niño prodigio de ese campo, Harvey Harrison. Harvey había levantado
Flower de nada a algo en solo cuatro años.
Se consumó la fusión. Se combinaron las unidades y el esfuerzo recomenzó. La
proyección que Harvey aportó al negocio en los dos años siguientes indicaba que la
operación combinada pronto sacaría del campo a las empresas más grandes y prometía
una recuperación a fines del primer año, y una utilidad del 8 por ciento a fines del
segundo. Todo el mundo estaba feliz excepto George Elmhurst que pensó que el plan
era demasiado ambicioso. George reconoció que había esperado la responsabilidad de
las divisiones, y así tranquilizó sus temores recordándose a sí mismo de que solo tenía
envidia.
Harvey operó, centralizó las operaciones de manufactura, pasó las ventas 3.
Corporación a fin de operar con más eficiencia la línea que había sido ampliada, y
redujo el gasto general. (George notó que casi todos los despidos habían sido de
personal de Friendly, y de que la gente de Flower estaban en control de la operación).
Pero esta no se movió.
Al final del primer año Harvey se rindió ("para recibir una oferta de muchas
acciones de otra compañía", pensó George) y renunció. Se designó a George para tapar
el hueco como gerente general de la división y con instrucciones de sacarla del
atolladero. Usó de toda su habilidad, trabajó duro muchas horas, cultivó e hizo
superarse a su equipo, y como resultado, se encontró en el último trimestre del año con
una estimación no de un 8 por ciento de utilidad, sino una perdida del 15 por ciento.
Es en este momento que nos reunimos con George cuando prepara su reporte
trimestral.
"Creo conocer el problema", musitó George, "pero no llego muy lejos con la
solución. Quizá debiera examinar todo el asunto, línea por línea utilizando el
procedimiento del Dominio de las Situaciones".
ESTAR CONSCIENTE
EVALUACIÓN
ACCIÓN
1. Conoce por los reportes semanarios que están decreciendo nuestras ventas y
producción. Además nuestros costos de garantía son un 9 por ciento de las ventas. El
inventario está 18 por ciento arriba del presupuesto, y el sindicato está amenazando con
una huelga.
2. He verificado todo lo anterior. Es mi opinión que esos factores se agravarán en el
trimestre siguiente, si no tomamos una acción drástica.
3. Estos problemas no son más que síntomas de una situación más profunda en que
estamos metidos. Nuestros problemas reales son: a Nuestra línea de productos es
demasiado extensa. Incluyo una lista de los que acusan pérdidas y que debemos
descartar mañana. Sé que ventas argumentará que requieren de una línea completa para
obtener los pedidos, pero necesitamos decidir que esto ya no es verdad.
Creo haber hecho un análisis apropiado de este caso. Sería posible falsear la
situación durante uno o dos trimestres mientras encuentro otro empleo, pero tiene que
ser el mejor método, enfrentarme al problema y combatirlo.
Lo mejor que puede pasar es que estén de acuerdo conmigo y tengamos éxito. Lo
peor será que me despidan. No, espérate, lo realmente peor sería que me despidieran y
que alguien tomara mi lugar, operara el viejo plan y produjera utilidades. ¿Puede
suceder? No, no lo creo.
George llevó su plan a la presidencia. Para su gran sorpresa el presidente lo escuchó
cuidadosamente, hizo preguntas incisivas, y luego, estuvo de acuerdo. George regresó a
su trabajo y ocho meses después logró un 1.8 por ciento de dividendo.
A menudo se preguntó qué fue lo que hizo esto posible. Hay varias soluciones
posibles. Quizá el presidente estaba esperando todo el tiempo que alguien formulara su
propio plan. Tal vez George solo podía tener éxito en aquello que fuera su invención. A
lo mejor su plan era el único sensato. Que el lector decida. Lo importante fue que
George evaluó su situación adecuadamente, dio los pasos necesarios, sabía a donde iba,
y ahí se dirigió.
ÓSCAR HAMMERSTEIN
ESTAR CONSCIENTE
EVALUACIÓN
1. ¿Qué evidencia poseo de que la situación existe?
Mi propia experiencia personal, además de las Leyes del Dominio de Situaciones 2,
4 y 6.
2. ¿Cuál es la fuente específica de esta evidencia?
Cuando yo era un gerente administrativo me molestaba recibir directivas de las
oficinas generales. Además, puesto que ninguno de los 57 gerentes afectados había
solicitado que todas las oficinas operaran igual, es obvio que no han pensado siquiera en
ello. Este programa no es precisamente uno muy popular.
3. ¿Me consta que la evidencia es real?
Creo que tendré que hacer un viaje por la compañía para cerciorarme. No obstante,
mi pasada experiencia personal sí es real, y he visto lo bastante para creer que las leyes
son verdaderas.
4. ¿Podría enumerar los pasos que crearon la situación?
Sé que todo comenzó cuando saqué de mi bolsillo una solución tradicional sin tomar
en cuenta la situación particular que tenemos aquí.
5. ¿Qué mente debo cambiar para resolver el problema?
La mía ya cambió. Eso deja a los 57 gerentes administrativos.
6. ¿Qué piensan esas mentes ahora?
Tendré que verlo personalmente, pero me parece que creen que las cosas están
probablemente bien ahora, y que no necesitan cambiar a una nueva serie de
procedimientos con el propósito de coordinar algo en que ellos no ven ningún problema.
7. ¿Cómo sabré que la situación ya está resuelta?
Cuando todos los procedimientos y disciplinas necesarios hayan sido detallados y
puestos en práctica por unos gerentes felices.
ACCIÓN
Eliminación de costos
Eliminar es deshacerse de algo para siempre. Considere el producto que pierde
dinero. Es inevitable que no falten quienes señalen que se requiere este producto para
completar la línea, o satisfacer a algunos clientes especiales, o alguna otra buena razón.
Ya las conoce todas.
Sin embargo, visto a la fría luz del día, el producto es un perdedor. Solo existen tres
posibles decisiones: eleve el precio, para que reditúe el margen apropiado, reduzca el
costo por la misma razón, o deshágase de él.
Por regla general la reducción del costo (y me estoy adelantando) no va a funcionar
con este producto, así que debe hacer las otras. Si realmente lo necesita deje que su
competidor lo haga para usted y pierda dinero.
La eliminación de costo se basa en la reflexión de: ¿Lo necesitamos en lo absoluto?
más bien que: ¿Podemos ser más eficientes? o ¿Es este el mejor enfoque? Ya se ha
escrito mucho sobre las funciones que se establecieron por una buena razón y después
sobrepasan su utilidad. Estoy seguro que en algún lugar del gobierno federal ha de haber
una oficina de regularización de diligencias.
Sugiero que les proporcione a sus gerentes clave una bala hermosamente montada y
que se pueda morder. Esto les servirá de recordatorio, y podrá verificar su eficiencia en
eliminar costos caminando por ahí y buscando las huellas de dientes.
Reducción de costos
Esto es como una dieta. Y como las dietas, de ordinario se realiza en las
emergencias. El éxito o el fracaso del proyecto se mide por la obtención de un peso
menor, o gasto, que se estableció como objetivo. Como la dieta, es incómoda,
antinatural y de ordinario temporal. Su doctor le dice que pierda ocho kilos, pero usted
no tiene control sobre cuáles ocho kilos.
Los métodos más efectivos en la reducción de costos son aquellos que se enfocan de
forma deliberada. El análisis del valor es una técnica práctica para aquellos que
requieren hacer una pausa para comprenderlo. También genera una actitud, pero es una
actitud de mejorar lo que ya tiene. Así pues, aplique primero la prueba de eliminación y
podrá ahorrarse muchos problemas.
La clave de la reducción de costos es la determinación de metas tangibles y la
supervisión del progreso hacia ellas durante toda la duración del programa. Pero, las
metas han de ser específicas. La absolutamente peor de todas que pueda escoger es en la
que se rebaja por parejo. Es injusta, impráctica y generalmente inefectiva. Conseguirá la
reducción, pero la mayor parte de su tiempo lo pasará concediendo excepciones.
¿Puede establecer la eliminación de costos corno una actitud permanente?
Ciertamente. Es bien sabido que las gentes se concentran en las cosas que creen son
importantes para sus jefes. Si la prevención de costos es para ellos algo temporal, es
porque sienten que así lo es para la gerencia general. Necesitan recordatorios constantes.
No hay recompensa por ser frugal en una empresa en expansión. No hay
reconocimiento de una adecuada administración del presupuesto. No hay incentivo para
gastar el dinero apropiadamente. Sea sincero con esto. ¿Hay realmente algún valor
dentro de su área o de su responsabilidad por tener el barco bien estanco? Piense en la
gente que colabora con usted. ¿Si viven dentro de su presupuesto, lo menciona alguna
vez?
Para hacer que la gente inteligente esté consciente de la eliminación de costos, tiene
que ayudarlos a reconocerla como una parte importante de su trabajo. Importante para
usted y para sus jefes. Naturalmente que si va a decirles que es importante, tendrá que
creerla así realmente. No puede fingir. Si descuido es el factor principal para
incrementar los costos, la falta de enfoques imaginativos a la eliminación de costos
tiene ciertamente que ser un factor igual. Francamente, la reducción de costos no es
nada divertido, y la prevención de costos es considerada como una afrenta por algunas
personas.
No sé que todo el asunto tenga que ser gracioso, pero sí sé que las gentes hacen las
cosas desagradables muy mal. La reacción negativa a las órdenes de reduzcan los costos
en cualquier nivel tiene lugar porque suele ser un evento inesperado y aún abrupto. Hay
urgencia en todas partes. El dólar es lo único que importa.
Los proyectos favoritos, los trabajos triviales y los planes bien formulados todos
tienen igual destino.
Una manera atractiva y económica de mantener a su gente consciente de la
reducción de costos es el programa PPD. PPD significa Peso Por Día. El propósito es
ofrecer a toda la gente la oportunidad y la motivación para escudriñar sus propias
labores personales y encontrar cómo lograr una reducción de costos igual a 250 dólares
al año. Casi todo trabajo tiene cuando menos esta cantidad disponible para ahorrar en su
costo, y la gente la encontrará de buen talante cuando el ambiente es correcto. El primer
programa PPD se llevó a cabo en ITT. La gente de relaciones públicas tomó mi
concepto someramente bosquejado y desarrolló todo un programa usando la caricatura
de un tipo con una máscara. Era el tipo de PPD.1 Añadieron más trucos de promoción
haciendo juego de palabras con PPD (bad): bad es bueno; únase a los tipos bad; bad
gana centavos, etcétera. Se inventó una forma sugestiva: bad dólar. Se explicó el
programa a la supervisión, y luego al resto del personal. Se reconocían todas y cada una
de las sugerencias que se proponían obsequiando al autor de la iniciativa una taza para
café con el letrero "tuve una idea bad", de un lado y "soy tipo bad de ITT, del otro". Eso
era todo el premio.
Aquí el autor y sus colaboradores hacen juego de palabras con el vocablo inglés
BAD (Buck a day) (Polar Al Día), ya que bad significa malo en el idioma inglés (JN. T.)
En las divisiones de ITT que usaron el programa durante un mes, se recibieron más
sugerencias que el número de empleados que participaron. El promedio de costo por
empleado del programa fue de un dólar. La utilidad del mismo fue mejor del ciento por
uno. Y todos se divirtieron en grande.
Como un resultado favorable del programa aún más importante la comunicación
interna mejoró notablemente y el programa regular de sugerencias recibió un gran
impulso. Este programa se repite cada año con el mismo resultado.