KK New Rules

New Rules for the New Economy Kevin Kelly
Lo emocionante de la nueva economa es que solamente hemos comenzado a explorar el poder de abajo, donde los compaeros son los importantes. Es un gran misterio esperando a ser descubierto. Con el invento de algunos sistemas distribuidos, como la nternet, solamente hemos probado el potencial de lo que las redes mnimamente centralizadas pueden hacer! - KEVIN KELLY
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Tabla de Contenido
1 Introduccin....................................................................................................................6 2 Marco Referencial..........................................................................................................7 3 Captulo I - Acepte la descentralizacin.........................................................................8 3.1 Referencias..................................................................................................................8 3.2 Caso pr ctico ! "ar#u$etros......................................................................................% 3.2.1 Antecedentes.............................................................................................................% 3.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................1' 3.2.3 (strate)ias...............................................................................................................11 3.2.* &olucin..................................................................................................................12 3.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................1* 3.2.6 Conclusin..............................................................................................................1* 3.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................1+ * Captulo II - Au$ente el Retorno.................................................................................1+ *.1 Referencias................................................................................................................1+ *.2 Caso pr ctico - Refri)eradoras..................................................................................16 *.2.1 Antecedentes...........................................................................................................16 *.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................17 *.2.3 (strate)ias...............................................................................................................18 &olucin..........................................................................................................................1% "untos I$portantes.........................................................................................................2' *.2.* Conclusin..............................................................................................................21 *.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................22 + Captulo III - "lenitud- no escasez................................................................................23 +.1 Referencias................................................................................................................23 +.2 Caso pr ctico ! "ar#u$etros....................................................................................23 +.2.1 Antecedentes...........................................................................................................23 +.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................23 +.2.3 (strate)ias...............................................................................................................23 +.2.* &olucin..................................................................................................................23
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+.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................23 +.2.6 Conclusin..............................................................................................................23 +.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................23 6 Captulo I.- (n /usca de la 0ratuidad.........................................................................23 6.1 Referencias................................................................................................................23 6.2 Caso pr ctico ! "ar#u$etros....................................................................................23 6.2.1 Antecedentes...........................................................................................................23 6.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................23 6.2.3 (strate)ias...............................................................................................................23 6.2.* &olucin..................................................................................................................23 6.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................23 6.2.6 Conclusin..............................................................................................................2* 6.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................2* 7 Captulo . - Ali$ente pri$ero la 1e/.........................................................................2* 7.1 Referencias................................................................................................................2* 7.2 Caso pr ctico ! &$art 0rids......................................................................................2+ 7.2.1 Antecedentes...........................................................................................................2+ 7.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................2+ 7.2.3 (strate)ias...............................................................................................................26 7.2.* &olucin..................................................................................................................26 7.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................31 7.2.6 Conclusin..............................................................................................................31 7.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................31 8 Captulo .I - (n la cu$/re d23ese lle4ar.....................................................................32 8.1 Referencias................................................................................................................32 8.2 Caso pr ctico ! 0oo)le..............................................................................................33 8.2.1 Antecedentes...........................................................................................................3* 8.2.2 Antecedentes 5 &ituacin Actual............................................................................3* 8.2.3 (strate)ias...............................................................................................................36 8.2.* &olucin..................................................................................................................36 8.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................37 8.2.6 Conclusin..............................................................................................................37
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8.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................37 % Captulo .II - 6e lu)ares a espacios............................................................................37 %.1 Referencias................................................................................................................37 7os seres 8u$anos 8a/itar n en lu)ares- pero cada 4ez $ s la econo$a 8a/itar en espacios............................................................................................................................37 7os espacios de las redes pueden conectar todo tipo de nodos- di$ensiones- relaciones e interacciones.................................................................................................................37 7a econo$a interconectada sustitu5e lu)ares por espacios...........................................37 7a econo$a interconectada $anifiesta los si)uientes co$porta$ientos9.....................37 (n el espacio del $ercado de las redes- el 4alor flu5e a tra42s de 1e/s........................38 All donde entran las redes- entran las inter$ediarios- cuantos $ s nodos- $as inter$ediarios..................................................................................................................38 ,odos los nodos de una red son inter$ediarios..............................................................38 %.2 Caso pr ctico ! Industria Musical.............................................................................38 %.2.1 Antecedentes...........................................................................................................38 %.2.2 &ituacin Actual.....................................................................................................3% %.2.3 (strate)ias...............................................................................................................*' %.2.* &olucin..................................................................................................................*' %.2.+ "untos I$portantes.................................................................................................*1 %.2.6 Conclusin..............................................................................................................*1 %.3 ,e$as Relacionados..................................................................................................*1 1' Captulo .III - :o 8a5 ar$ona- todo flu5e...............................................................*2 1'.1 Referencias..............................................................................................................*2 A partir de estudios recientes- sa/e$os #ue en la naturaleza el e#uili/rio no e;iste.....*2 A $edida #ue la e4olucin a4anza- e;iste una desor)anizacin per$anente 5a #ue las nue4as especies 4an desplazando a las anti)uas..............................................................*2 7a econo$a de la red 8a pasado de ca$/iar a fluir.......................................................*2 &i el siste$a alcanza el e#uili/rio 5 la ar$ona- final$ente aca/ar estanc ndose 5 $uriendo..........................................................................................................................*2 (l creci$iento en2r)ico se sostiene a si $is$o $anteniendo el e#uili/rio al /orde del caos constante..................................................................................................................*2 7a econo$a interconectada esta tan preparada para )enerar no4edades #ue pode$os 4i4ir esta incesante oleada de naci$ientos co$o un tipo de 4iolencia............................*2 7a inno4acin es lder en9...............................................................................................*2
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"ara conse)uir $antener la inno4acin 8a5 #ue intentar $antener el dese#uili/rio. Mantener el dese#uili/rio si)nifica #ue 8a5 #ue ir en /usca del desorden sin lle)ar a sucu$/ir en el- o recrearse en 2l......................................................................................*2 1'.2 Caso pr ctico ! Apple..............................................................................................*2 1'.2.1 Antecedentes.........................................................................................................*3 1'.2.2 &ituacin Actual...................................................................................................*3 i"od..........................................................................................................................** i"8one......................................................................................................................** i"ad..........................................................................................................................*+ Mac<oo=.................................................................................................................*6 Mac<oo= Air...........................................................................................................*6 Mac<oo= "ro...........................................................................................................*6 1'.2.3 (strate)ias.............................................................................................................*7 1'.2.* &olucin................................................................................................................*8 1'.2.+ "untos I$portantes...............................................................................................*% 1'.2.6 Conclusin............................................................................................................*% 1'.3 ,e$as Relacionados................................................................................................*% 11 Captulo I> - Relaciones con la tecnolo)a................................................................*% 11.1 Referencias..............................................................................................................+' 11.2 Caso pr ctico ! Industria de los 4ideo 3ue)os ........................................................+2 11.2.1 Antecedentes.........................................................................................................+2 11.2.2 &ituacin Actual...................................................................................................+2 11.2.3 (strate)ias.............................................................................................................+2 11.2.* &olucin................................................................................................................+3 11.3 Caso pr ctico II ! C6:?@.C?M 5 0oo)le...........................................................+3 11.3.1 Antecedentes.........................................................................................................+3 11.3.2 &ituacin Actual...................................................................................................+3 11.3.3 (strate)ias.............................................................................................................+* 11.3.* &olucin................................................................................................................+* 11.* Caso pr ctico III ! Marat8on &ports........................................................................+* 11.*.1 Antecedentes.........................................................................................................+* 11.*.2 &ituacin Actual...................................................................................................++ 11.*.3 (strate)ias.............................................................................................................++ 11.*.* &olucin................................................................................................................++ 11.+ Caso pr ctico I. ! Industria Auto$otriz................................................................++
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11.+.1 Antecedentes.........................................................................................................++ 11.+.2 &ituacin Actual...................................................................................................+7 11.+.3 (strate)ias.............................................................................................................+7 11.+.* &olucin................................................................................................................+7 11.6 Conclusin...............................................................................................................+7 12 Captulo > - ?portunidad antes #ue eficiencia..........................................................+8 12.1 Referencias..............................................................................................................+8 12.2 Caso pr ctico ! Ani4ersal &tudios .........................................................................+% 12.2.1 Antecedentes.........................................................................................................+% 12.2.2 &ituacin Actual...................................................................................................+% 12.2.3 (strate)ias.............................................................................................................6' 12.2.* &olucin................................................................................................................6' 12.2.+ "untos I$portantes...............................................................................................6' 12.3 Conclusin...............................................................................................................6' 13 Conclusiones 5 Reco$endaciones..............................................................................61 1* <i/lio)rafa.................................................................................................................61
Introduccin
/ivimos en un mundo cambiante, la estabilidad con la que las empresas podan manejarse en aos pasados ha llegado a su 0in. La nueva economa, que esta progresando, demanda a las empresas Innovacin, de lo contrario con el pasar del tiempo como todo aquello que no vara, quedar&n obsoletas. La nueva economa tiene tres caractersticas#
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly 2 2 2
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Es 3lobal 45escentralizada6. 7po8a lo intangible. Las ideas, la in0ormaci9n 8 las relaciones. 4Conocimiento6 Est& intensamente interconectada.
Estas caractersticas pueden ser aplicadas en cualquier &mbito de la vida, 8 mientras m&s se extienden, se embeben cada da m&s en nuestras actividades cotidianas. 5e hecho el :xito de la nueva economa se debe a haber entrado en nuestras vidas 8 seguir haci:ndolo sin chocar con la economa actual. ;e ah el por qu: el mundo a<n no a reaccionado de manera masiva ante esta nueva economa, aquellas empresas que se han dado cuenta del cambio lo est& haciendo de una 0orma gradual 8 continua, mientras que otras a<n se a0erran al paradigma industrial= de las cuales muchas de ellas morir&n al no acoger los cambios. La competencia en el mundo actual es cruel 8 si se quiere subsistir no se puede dormir en los laureles, para ello, >evin >ell8 ha proporcionado ciertas normas que nos a8udar&n a salir adelante 8 pasar el umbral del desconocimiento, 8 as tener la oportunidad de competir en la nueva era que se aproxima.
arco Referencial
?eg<n el libro de >ell8 existen '+ reglas para la nueva economa. '6 Acepte la descentralizacin. La ventaja competitiva le pertenece a aquellos que aprenden a aceptar los puntos de control descentralizado. *6 Aumente el Retorno. 5ebido a que el n<mero de conexiones entre las personas 8 los objetos se suman, las consecuencias de esas conexiones se multiplican a<n m&s r&pido, por lo que los :xitos iniciales no son autolimitados, sino autoalimentados. ,6 Plenitud, no escasez. 5ebido a que las t:cnicas de 0abricaci9n han per0eccionado la destreza de hacer copias abundantes, el valor se 8a no lo dicta la escasez sino la abundancia, cambiando las propuestas de negocio tradicionales. (6 En busca de la Gratuidad Como la escasez de recursos da lugar a la abundancia, la riqueza produce generosidad. La busca de la gratuidad prueba la inevitable cada de los precios, 8 toma ventaja de la <nica escasez# la atenci9n humana. -6 Alimente primero la !eb. Como las redes mezclan todo el comercio, los cambios principales de la empresa se centran en maximizar el valor de la empresa para maximizar el valor de la red. ?i la empresa no sobrevive en la red, esta perecer&.
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.6 En la cumbre d"#ese lle$ar 7 causa de que la innovaci9n se acelera, cuando se a alcanzado un :xito se lo debe dejar ir, con el 0in de escapar de su eventual obsolescencia, esto se convierte en la tarea m&s di0cil 8 a<n as la m&s esencial. 16 %e lu&ares a espacios. Aientras la proximidad 0sica 4lugar6 es sustituida por m<ltiples interacciones con cualquier cosa, en cualquier momento 8 en cualquier lugar 4espacio6, las oportunidades para los intermediarios, 8 los nichos de tamao mediano se ampliar en gran medida. @6 No 'a( armon)a, todo *lu(e. Como la turbulencia 8 la inestabilidad se convierten en una norma en los negocios, la estrategia de supervivencia m&s e0icaz es la constante pero mu8 selectiva interrupci9n que llamamos innovaci9n. B6 Relaciones con la tecnolo&)a . Como el so*t+ triun0a sobre el 'ard+, las tecnologas m&s poderosas son las que mejoran, amplan, extienden, incrementan, extraen, recuperan, expanden 8 desarrollan relaciones so*t+ de todos los tipos. '+6 ,portunidad antes -ue e*iciencia. Ca que la 0ortuna se hace entrenando m&quinas para ser cada vez m&s e0icientes, existe todava ahora ma8or riqueza desligando el descubrimiento ine0iciente 8 creando nuevas oportunidades.
Ca"#tulo I $ Acepte la descentralizacin
Este captulo nos permite abrir nuestras mentes a nuevas posibilidades, nos en0renta con un mundo descentralizado donde cada pequea 0unci9n puede realizarse por separado, la colaboraci9n es la clave.
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Referencias
Comprender como 0uncionan las redes ser& 0undamental para comprender como 0unciona la economa 8a que la din&mica de nuestra sociedad 8 particularmente de nuestra nueva economa, cada vez m&s atender& a la l9gica de las redes. 7 medida que el tamao de los chips es cada vez m&s microsc9pico, sus costos tambi:n van decreciendo, lo cual permitir& el uso de los mismos en pr&cticamente todos los objetos que 0abricamos. %ara lograr que un objeto deje de ser pasivo 8 se vuelva uno activo e inteligente, debemos dejar que el mismo pueda interactuar con otros transmitiendo 8 recibiendo pequeas cantidades de in0ormaci9n. ?e deber& tener elementos del liderazgo, 8a que sin ellos los objetos que se encuentren por debajo quedaran paralizados cuando deban realizar una toma de decisiones ante distintas alternativas.
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ientras el &tomo re"resenta la sim"licidad bien definida' las redes re"resentan la com"le(idad desordenada%
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Caso "r&ctico )ar*u#metros
5ebemos tomar en cuenta que el 0uturo de esta nueva economa no se encuentra solo en las grandes o nuevas empresas, sino que permite la trans0ormaci9n de productos 8 servicios de cualquier tipo. %ara el caso pr&ctico de este captulo, se utilizar& un dispositivo que se encuentran en la va p<blica en muchas ciudades del mundo, el parqumetro.
!%2%1 +ntecedentes 5esde la :poca de 'B,- en la que el parqumetro 0ue inventado, hasta la :poca actual este dispositivo no ha tenido grandes cambios en su 0uncionamiento.
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El parqumetro es un dispositivo que se ubica en la va p<blica 8 es utilizado generalmente por las municipalidades, su 0unci9n es recolectar dinero a cambio del derecho de estacionar un vehculo en un lugar por una cantidad de tiempo limitado. Las primeras versiones surgieron en la ciudad de DElahoma en Estados Fnidos, eran impulsados por mecanismos similares a los relojes de cuerda, siendo algunos manuales 8 otros autom&ticos, pero a mediados de los @+Gs la versi9n digitalizada 0ue introducida al mercado. 7 medida que estos dispositivos se hacan m&s comunes se presentaron algunos problemas como la 0alta de seguridad de los mismos, los costos de mantenimiento, del personal de recolecci9n 8 de instalaci9n, as como problemas de espacio debido a que deba instalarse un parqumetro por cada lugar de estacionamiento. 7 comienzos de los aos B+Gs el mercado 8a buscaba nuevas soluciones para modernizar estos dispositivos, llev&ndolos a maquinas llamadas %a8 and 5ispla8!, estos dispositivos expenden un ticEet con los datos necesarios para la utilizaci9n del estacionamiento, el mismo que debe ser exhibido en el parabrisas del autom9vil.
1935
!%2%2 ,ituacin +ctual
1990
En la actualidad tanto los parqumetro como los sistemas de %a8 and displa8! se encuentran en 0uncionamiento, se a logrado reducir los costos 8 los problemas de seguridad, como el vandalismo 8 el robo. ?e ha reducido el uso del espacio urbano 8 del personal de mantenimiento signi0icativamente 8a que con una sola unidad de %a8 and 5ispla8! se puede manejar varios espacios de estacionamiento al mismo tiempo. %ara los usuarios de este sistema existe un gran inconveniente, 8a que el mismo solo permite el pago por un tiempo lmite, para poder seguir utilizando el
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servicio de estacionamiento se debe realizar un nuevo pago, que debe ser ejecutado en el lugar donde se encuentra el dispositivo, lo que conlleva tiempo, movilizaci9n, etc. 7 pesar de las notables mejorar que ha tenido este sistema, en la actualidad sigue la b<squeda de nuevas alternativas para lograr obtener un ma8or control 8 menor uso de recursos 8 gastos de mantenimiento. !%2%! Estrate-ias 7lgunas de las estrategias que podemos seguir para lograr la descentralizaci9n son las siguientes# .+CER /0E 1+ TECN2123I+ ,E+ 12 4, IN5I,I61E )2,I61E7 esto quiere decir que cuantos mas chips proli0eren, menos advertiremos su presencia 8 cuantos mas :xitos consigamos a trav:s de las redes, menos seremos consientes de ello. ?DLFC DH
,I N2 E, 0N+ TECN2123I+ 5I5+' .+3+ /0E 12 ,E+7 signi0ica que ninguna maquina puede escapar al chip tonto= todo puede ser animado. ,I N2 E,T+ C2NECT+8+' C2NECTE1+7 esto es que cualquier avance que promueva conexiones mas baratas, mas extensas 8 universales sera un progreso en la direccion correcta. 8I,TRI60IR E1 C2N2CI IENT27 simboliza que al utilizar un minimo numero de datos para mantener in0ormados a todos los miembros que integran el sistema 8 si ha8 un sistema de in0ormacion que di0unda in0ormacion haga que las maquinas se comuniquen entre si directamente. ,I N2 90NCI2N+ EN TIE )2 RE+1 E,T+ 0ERT27 signi0ica que las redes necesitan comunicacion en tiempo real. Los sistemas vivos no se pueden dar el lujo de esperar toda la noche para procesar una senal entrante. C0ENTE C2N ,ER 4, 8I9ERENTE7 el cual nos dice que el juego en la economia interconectada consistira en descubrir lo pequeno que se ha pasado por alto 8 averiguar la mejor manera de hacer que entre a 0ormar parte de un entramado de red. Dse que para hacer avalanchas necesitamos millones de granos. .ratar de inte&rar cada $ez m/s ob#etos a la red, de tal manera -ue esta tecnolo&)a en un *uturo pase inad$ertida, pero nos de buenos resultados
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Intente -ue todos los ob#etos -ue usa a su alrededor cada $ez sean ob#etos m/s inteli&entes, con una ma(or capacidad de interaccin con el medio .odo a-uel ob#eto -ue no se encuentre conectado a la red de#a de &enerar pro&reso, promue$a cone0iones baratas, e0tensas ( uni$ersales %istribu(a los datos, de esta manera mantendr/ in*ormados a los miembros del sistema ( &enerar/ conocimiento %i*unda la comunicacin en tiempo real Inno$e, pe-ue1os cambios pueden lo&rar &randes di*erencias, el *uturo esta en descubrir a-uellos -ue a sido pasado por alto
!%2%: ,olucin Como se haba mencionado anteriormente, la ventaja de la nueva economa es que cualquier objeto puede 0ormar parte de esta, por medio de la inclusi9n de estos objetos a la red, 8 la utilizaci9n de Iell8 beans!. En algunas partes de Estados Fnidos, donde el problema de los estacionamientos en las grandes ciudades a<n es 0recuente, se ha decidido probar un nuevo sistema que permitir& la inclusi9n de los parqumetros al cambio de era. La descentralizaci9n del servicio, as como la gratuidad, la alimentaci9n de la Jeb, la interacci9n entre lugares 8 espacios, ente otros, crear& para los usuarios mejoras importantes en su vida cotidiana. ?e planea instalar Iell8 beans! en los estacionamiento para poder conocer si estos se encuentran llenos o vacos, esta in0ormaci9n se desplegar& en los autos permiti:ndoles conocer cual es el estacionamiento m&s cercano a su posici9n. 5e la misma manera los autos llevar&n un chip con in0ormaci9n como el Hombre del dueo, su n<mero de tarjeta de cr:dito o cuenta de debito, n<mero de celular, etc. La cual ser& utilizada para realizar el cobr9 autom&tico del valor del estacionamiento mediante un intermediario. Cuando el periodo de aparcamiento est& a punto de terminar, autom&ticamente el sistema enva un mensaje de texto al celular de la persona, preguntando si desea recargar el tiempo o no. 7dem&s toda la in0ormaci9n que se genera puede ser utilizada para obtener estadsticas 8 mejorar el conocimiento, incluso puede hacerse p<blica mediante el nternet.
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly !%2%; )untos Im"ortantes
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Aientras el &tomo representa la simplicidad bien de0inida, las redes representan la complejidad desordenada. ?on dos los nuevos avances tecnol9gicos totalmente nuevos# el chip de silicona 8 la 0ibra de vidrio de silicato= las cuales, han desencadenado una 0uerza que nunca se haba visto antes# el poder de una red ubicua o di0undida. La din&mica de nuestra sociedad 8 particularmente nuestra nueva economa, cada vez m&s atender& a la l9gica de las redes. %orque le comprender como 0uncionan las redes ser& 0undamental para comprender como 0unciona la economa. Las redes tienen dos elementos# nodos 8 conexiones, de lo cual se deduce que el tamao de nodos disminu8e 8 que la calidad de las conexiones esta aumentando. 7 medida que el tamao de los chips de silicona va siendo cada vez mas microsc9pico, sus costes tambi:n se van reduciendo a un nivel microsc9pico. Lo cual ser& su0icientemente importante para introducir pr&cticamente en todos los objetos que 0abricamos. Cuando permitimos que un objeto transmita una pequea cantidad de datos 8 reciba in0ormaci9n de su alrededor, cambiamos un objeto inerte por uno animado 8 con inteligencia. Las partes poco inteligentes, adecuadamente conectadas para 0ormar una red, proporcionan resultados inteligentes. %or ejemplo un trill9n de chips poco inteligentes conectados en un centro de inteligencia constitu8en el hardKare. El so0tKare que utiliza es la economa interconectada. En realidad, la red es la interacci9n total colectiva de un trill9n de objetos 8 de seres vivos, conectados entre si por medio del aire 8 del vidrio. El camino mas seguro hacia la inteligencia es la agrupaci9n masiva de desarrollos inteligentes in0eriores. Fna red descentralizada puede producir la inteligencia necesaria. Cada experto local proporciona sus propios datos para llenar algunos de los espacios en blanco. nadie es tan listo como el mundo!. 7dherirse a la red no implica el abandono 8 la entrega total a la misma. ?i algunos elementos de autoridad procedentes de la c<pula, el control de los de abajo se bloqueara cuando ha8a muchas opciones. ?in algunos elementos del liderazgo, todos los que est:n por debajo quedaran paralizados ante distintas alternativas. /arias pequeas cosas conectadas entre si para 0ormar una red, generan un poder increble. %ero este poder interconectado necesita un mnimo gobierno desde arriba para maximizar su utilidad. Los grandes bene0icios que obtendr& la nueva economa en las d:cadas 0uturas se deber&n en gran parte a la exploraci9n 8 la explotaci9n del poder de las redes descentralizadas 8 aut9nomas.
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La descentralizaci9n del manejo de un servicio nos a8udar& a tener mejores bene0icios del mismo. Cambiar el concepto de que cada objeto se maneja por si mismo 8 unirlo a una red crear& nuevos espacios de mercado como tambi:n a8udara al crecimiento de otros 8a existentes. %or ejemplo, las empresas que implementen los chips para los autos tendr&n un nuevo espacio en el mercado, as como los que monitorean del sistema de parqueo 8a que ahora procesar&n in0ormaci9n para ser enviada por 3%?, etc. Los celulares 8 otros aparatos electr9nicos tendr&n una nueva 0uncionalidad como es la de pago por medio de los mismos. Las estadsticas, 8 el dinero recaudado ahora ser& in0ormaci9n p<blica, por lo que permitir& un mejor manejo de esos 0ondos.
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Temas Relacionados
Ca"#tulo II $ Aumente el Retorno
Este capitulo nos ensea como poder aumentar el valor de los bienes tanto tangibles como intangibles= uno de los medios es la innovaci9n, que permite incrementar el :xito de aquellos bienes que 8a lo tienen 8 proporcionarle una oportunidad a los que no.
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Referencias
El aumento de nodos que se conectan a una red, incrementan el valor de la misma exponencialmente, as como el valor para todos los miembros 4redes6. Las redes contribu8en a que aquellos que 8a poseen :xito lo incremente 8 los que no tengan una oportunidad en el mercado. En el nuevo orden, la innovaci9n es m&s importante que el precio 8a que el precio es un resultado de la innovaci9n. En el 0uturo los trabajadores de las empresas 8 los consumidores ser&n m&s leales a las redes que hacia las empresas ordinarias. 7ctualmente debido al entorno de conexiones la trascendencia precede al avance, no como en :pocas anteriores donde la innovaci9n indicaba trascendencia.
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Caso "r&ctico $ Refri-eradoras
En este caso pr&ctico se estudiar& el 0uturo que se espera de los electrodom:sticos, cu8as 0uncionalidades deben adaptarse 8 proporcionar a los usuarios una mejor utilizaci9n de los recursos que ahora existen, espec0icamente se hablar& de las re0rigeradoras 8a que se encuentran en m&s del @+L de hogares 8 son utilizados a diario.
:%2%1 +ntecedentes
En el ao de '@+-, el inventor estadounidense Dliver Evans cre9 la primera m&quina re0rigerante. En '@'-, Iohn 3oorie, viendo la necesidad que tena de 0abricar hielo para sus pacientes de 0iebre amarilla, innov9 el diseo de Evans para construir un re0rigerador que le permitiera realizar esta 0unci9n. %osteriormente en '@1. gracias a la a8uda de la invenci9n del proceso de licuado de gas, se pudo crear la primera re0rigeradora dom:stica, que permiti9
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el almacenamiento de alimentos permitiendo mantenerlos 0rescos por m&s tiempo. Con el tiempo se fueron eliminando las distintas sustancias txicas y se incorporaron distintos adelantos tecnolgicos y se ha innovado en su diseo, es as que en 'B,B se presentaron los 0rigor0icos con dos compartimentos. A&s su 0uncionalidad no a cambiado con el paso del tiempo.
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:%2%2 ,ituacin +ctual En la actualidad en cuanto a 0uncionalidad nos da lo mismo escoger entre una re0rigeradora u otra. 7hora podemos encontrar neveras inteligentes que pueden controlar la humedad, los lugares donde hace 0alta re0rigeraci9n, ahorro de energa, entre otros. "odo esto gracias a que se le a incluido el uso de chips en estos aparatos. 5esde que los re0rigeradores se producen en masa a disminuido notablemente su precio, por lo que las empresas han debido cambiar de estrategia 8 aprender a vender un bien intangible, la Aarca!, que de cierta manera representa calidad, pero en s no existe un gran di0erenciador entre las mismas.
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;o8 en da esta tecnologa a<n no se adaptado a los cambios que se han venido dando en nuestro entorno, teniendo as la gran oportunidad de implementar nuevas 0uncionalidades a un bien que se encontraba pr&cticamente estancado desde hace algunos aos, que de no ser por la necesidad b&sica de sus usuarios, habra sido vctima de la extinci9n.
:%2%! Estrate-ias 60,C+R E=TERN+1I8+8E,7 al comienzo el crecimiento exponencial puede ser planas pero crecer& gracias a los e0ectos de la red que a los es0uerzos directos de la empresa. C22R8IN+R >E6, 4, )E/0E?+,7 la 0orma m&s r&pida de incrementar el valor de su red es ir agrupando las redes m&s pequeas que puedan actuar como una red m&s grande 8 obtener todo el valor n *. Fn caso# internet. CRE+R CIRC0IT2,7 las redes generan relaciones 8 las relaciones generan circuitos de 0eebacE o retroalimentaci9n. )R2TE3ER 12, 1+R32, )R2CE,2, 8E INC06+CI2N7 signi0ica que como la economa interconectada 0avorece lo &gil 8 lo r&pido, todo aquello que requiera paciencia 8 calma estar& en desventaja. E, 0N @0E32 8E A=IT2, )+R+ T282 E1 0N827 en la economa interconectada, la idea de las pelculas de m&s :xito de ;oll8Kood de que el ganador se lo lleva todo se convierte en la norma para ma8ora de los productos incluso para aquellos artculos producidos en masa. Dsea un circuito de ingresos crecientes alimentado por recomendaciones del 62C+ + 62C+% Muscar externalidades, 8a que en el 0uturo las empresas crecer&n m&s gracias a los e0ectos de la red, que por los es0uerzos directos de la empresa. ntegrar redes pequeas para crear mas grandes, para que de esta manera puedan incrementar su valor. ?e debe estar en red 8a que las redes generan relaciones 8 las relaciones generan circuitos de retroalimentaci9n. La Economa interconectada 0avorece los procesos &giles 8 r&pidos, por los que aquellos procesos que requieran paciencia 8 calma se encontrar&n en desventaja. La economa interconectada, genera que aquellos productos que sobresalen del resto se lo lleven todo, convirti:ndolos en ganadores,
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esto se aplica incluso en artculos producidos en masa. Estos se logra gracias a que su aceptaci9n es alimentada por recomendaciones en especial de persona a persona.
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%or medio de la innovaci9n aparatos tan simples como una re0rigeradora que 8a 0orman parte de nuestra vida cotidiana pueden obtener conexi9n a la red, incrementando su valor 8 nuestro conocimiento.
+ntes B +ctual Los alimentos de daan dentro de los re0rigeradores por 0alta de consumo.
Reto a +frontar B ,olucin Las re0rigeradoras controlar&n por medio de sensores el estado de los alimentos. Hos quedamos sin alg<n producto %or medio de los jell8 beans! se que necesitamos. podr& controlar el consumo de un alimento, enviando una seal cuando un producto est: a punto de terminarse. 5ebemos realizar la lista de compras En el transcurso del tiempo cuando a mano, pudiendo olvidar la compra un producto se ha terminado o de alg<n alimento. pereci9, la re0rigeradora ir& creando una lista de productos a comprar. Aucho tiempo invertido en realizar El tiempo ser& mnimo 8a que las las compras en el supermercado. compras se realizar&n va nternet 8 ser&n dejadas en la puerta del hogar. Las empresas de marEeting no saben Los datos recaudados por los en tiempo real cuales son las re0rigeradores, que son enviados a la
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly tendencias de consumo.
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red podr&n ser analizados de manera inmediata teniendo ci0ras m&s con0iables en cuanto a estadsticas.
)untos Im"ortantes
La dea esencial del captulo es que a medida que el n<mero de nodos de una red aumenta aritm:ticamente, el valor de la red aumenta exponencialmente o crecimiento contin<o explosivo. La incorporaci9n de unos cuantos miembros 4nodos6 puede incrementar dr&sticamente el valor para todos los miembros 4redes6. En otras palabras que la magia de n* es que cuando agrega un nuevo miembro m&s, est& incorporando muchas m&s conexiones 8 por lo tanto obtiene m&s valor del que incorpora. En una economa interconectada, los pequeos es0uerzos pueden generar grandes resultados. La experiencia de comunicarse simult&neamente con el grupo de Edgardo trav:s de internet es una experiencia di0erente, distinta en sus cualidades esenciales de comunicarse <nicamente con Edgardo. El c&lculo exacto no es importante, basta con saber que el valor de una red es mucho ma8or que el de sus inputs. El valor de una red se dispara a medida que aumenta el n<mero de sus miembros 8 despu:s la explosi9n de valor absorbe todava a mas miembros, incrementando el resultado. Como dice un dicho# aquello que tienen son los que m&s obtienen!. Las redes contribu8en a que los que tienen :xito todava tengan m&s :xito o rendimientos crecientes. En las redes, podemos encontrar c&lculos autoNre0orzadores virtuales. Cada miembro adicional incrementa el valor de la red, que a su vez atrae m&s miembros, iniciando una espiral de bene0icios. En lo empresarial seria que cada una de las nuevas empresas que triun0a, atrae otras nuevas empresas= que a su vez atraen m&s capital 8 habilidades 8 otra vez m&s empresas m&s nuevas. Las di0erencias entre la economas de escala 8 la le8 de rendimientos crecientes son# que las economas de escala industriales incrementan el valor gradual 8 linealmente, osea los pequeos es0uerzos generan pequeos resultados 8 viceversa= 8 las redes incrementa el valor exponencialmente osea que a pequeos es0uerzos se re0uerzan entre si de modo que los resultados pueden aumentar progresiva 8 r&pidamente en 0orma de avalancha. C en segundo lugar continuando con el em anterior es que en las economas de escala industriales se basan en es0uerzos 0uertes o herc<leos de una sola organizaci9n por superar a sus competidores creando valor a partir de menos. Dsea la competencia 48 ventaja6 desarrollada por la compaia lder es <nicamente su8a. %or el contrario, los rendimientos crecientes de un sistema interconectado son generados
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8 compartidos por toda la red. Auchos competidores agrupados crean valor a la red. C que el valor de las ganancias reside en la red de relaciones m&s amplia. En el nuevo orden, la innovaci9n es m&s importante que el precio porque el precio es un derivado de la innovaci9n. El peligro de los monopolistas en la economa interconectada no es que pueden aumentar los precios sino que pueden llegar a ser Aonovacionistas. %ero en un mundo de monopolistas, ha8 maneras de 0omentar la %olivacion 4m<ltiples 0uentes de innovaci9n6= creando sistemas abiertos, haciendo que las propiedades intelectuales 0undamentales sea de dominio p<blico, divulgando el origen del c9digo democr&ticamente. Hos dirigimos hacia una era en la que tanto los trabajadores como los consumidores sentir&n m&s lealtad hacia una red que hacia una empresa ordinaria. El resultado de la competencia de una red no viene determinado <nicamente por las habilidades de los competidores sino por las pequeisimas di0erencias incluidas la suerte, que son magni0icadas por el poder de los ciclos de retroalimentaci9n positivos. Los est&ndares de una red que se van consolidando es una bendici9n 8 una maldici9n= una bendici9n por que el acuerdo implcito reduce el riesgo 8 por lo tanto desencadena la di0usi9n del progreso 8 una maldici9n porque aquellos que tienen la propiedad o el control del est&ndar est& recompensados desproporcionadamente. Fna buena de0inici9n de una red es el comportamiento org&nico en una matriz tecnol9gica todos los das vemos pruebas de crecimiento biol9gico en sistemas tecnol9gicos. Esta es una de las caractersticas de la economa interconectada= la biologa ha echado races en la tecnologa. C este es uno de los motivos por lo que las redes lo cambian todo. La tecnologa se ha convertido en nuestra cultura, nuestra cultura tecnol9gica= 8a que no es ajeno, ahora est& en el centro de nuestras vidas. "ecnologa es el 0uego 8 se comporta como un organismo vivo que como una m&quina. En el pasado, un avance en la innovaci9n indicaba trascendencia. 7hora, en el entorno de las conexiones, donde impera el comportamiento biol9gico, la trascendencia precede al avance.
:%2%: Conclusin La innovaci9n que en este caso es agregarle 0uncionalidad a un electrodom:stico, har& que aumente el retorno, tanto en la industria de las re0rigeradoras, como en la de aquellos supermercados que se modernicen prove8endo un servicio en lnea, debido a que estos cambios traer&n una retroalimentaci9n positiva. Las empresas de marEeting 8 estadsticas que sepan aprovechar estos nuevos medios de expansi9n tambi:n se ver&n bene0iciadas.
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Ca"#tulo III $ Plenitud, no escasez

Referencias Caso "r&ctico )ar*u#metros
;%2%1 +ntecedentes ;%2%2 ,ituacin +ctual ;%2%! Estrate-ias ;%2%: ,olucin ;%2%; )untos Im"ortantes ;%2%< Conclusin
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Ca"#tulo I5$ En busca de la Gratuidad

Referencias Caso "r&ctico )ar*u#metros
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly <%2%< Conclusin
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Ca"#tulo 5 $ Alimente primero la web

Referencias
En la economa interconectada el objetivo principal de una empresa pasa de ser la maximizaci9n del valor de la empresa a la maximizaci9n del valor de la red. La caracterstica m&s importante de las redes es que no tienen ni un centro ni unos lmites externos de0inidos, lo esencial para tener :xito es aumentar el n<mero de nodos existente en la misma 8 aprovechar las oportunidades que en :sta se generan. Las normas 8 los est&ndares juegan un papel cada vez m&s importantes en la nueva economa. ?i bien en la era industrial se cumplan con est&ndares, en esta nueva era si no se tienen normalizados 8 estandarizados los componentes partcipes de la red la comunicaci9n no 0lu8e. "oda red tecnol9gica debe pasar por un ciclo de vida que se detalla a continuaci9n# o %reest&ndar# las ideas 0lu8en con 0acilidad, cada participante quiere de0inir los protocolos 8 compiten entre si por llegar a imponerse, el nivel de incertidumbre es elevado. o Cambio# En esta etapa la abundancia de alternativas se va reduciendo, todos los participantes ganan todava, van desapareciendo est&ndares 8 a0ianz&ndose pocos. o nstauraci9n# la <ltima etapa del ciclo de vida de una red, el nivel de aceptaci9n de un est&ndar que se incorpora a la estructura de la tecnologa. Cada vez que tenga que elegir el nuevo sistema escoja el m&s abierto, el de est&ndar m&s ampliamente aceptado 8 el m&s conectado. La di0erencia entre la economa digital 8 la economa industrial ser&n cada vez menos apreciables. ?e comenzar& a incorporar elemento inertes 8 se los convertir& en animados, los mismos elementos que estar&n cargados de mucha in0ormaci9n por ejemplo= una lechuga 4elemento inerte6 al incorporarle dentro de una red o varias redes que entregue datos sobre la misma, poseer& muchos datos 8 con ella se generar& mucha in0ormaci9n, como por ejemplo sus costo, la 0echa que 0ue ingresada a la venta, los valores de o0erta combinado a otros productos o la optimizaci9n de costos al transportar ese objeto en una avi9n para as venderle a un mejor precio en otro mercado es decir ahora es un objeto 4animado6.
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5ebido al :xito masivo de la in0ormaci9n todo se desplaza hacia la economa interconectada. La red est& avanzando irreversiblemente para incluir todo lo que ha8 en el mundo. Las redes tienden a multiplicarse por nuevos territorios.
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Caso "r&ctico ,mart 3rids
%ara este caso se har& un estudio sobre el concepto de ?A7O" 3O 5? o redes inteligentes en el sector el:ctrico. C%2%1 +ntecedentes En el sistema el:ctrico el manejo de la energa se lo puede describir como el transporte masivo de la energa el:ctrica desde las plantas de generaci9n, 4de di0erentes tipos como son las plantas de generaci9n hidroel:ctrica, generaci9n por combusti9n de derivados del petr9leo6 que lleva la energa a elevados niveles de tensi9n hacia las subestaciones ubicadas cerca de los centros de poblaci9n 8 desde all se la distribu8e a los consumidores 0inales que pueden ser industrias o los hogares. El esquema del transporte de la energa se los esquematiza en la 0igura. 1.' 5etalle del sistema el:ctrico.
$igura 1.'.N 5etalle del ?istema El:ctrico C%2%2 ,ituacin +ctual Los sistemas el:ctricos actuales siguen el concepto tradicional jer&rquico para el manejo de la energa, desde los generadores, pasando por un transmisor 8 llegando a varias empresas de distribuci9n para terminar a los consumidores, $igura 1.* Oed el:ctrica tradicional.
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$igura 1.* Oed el:ctrica tradicional.
C%2%! Estrate-ias
C%2%: ,olucin Fna red inteligente entrega electricidad desde di0erentes tipos de generadores de energa= inclu8endo nuevas 0uentes de energa especialmente de 0uentes renovables como son vientos, bioNenerga, o incorporando nuevos elementos como generadores locales en los hogares a trav:s de paneles solares, hasta los consumidores que tambi:n utilizan elementos inteligentes en los hogares, tanto para medir su consumo como para aportar datos del mismo. "odo esto con muchos datos e in0ormaci9n que 0luir& entre los centros de control de las generadoras, el transmisor 8 los distribuidores, convirti:ndose en una red, se lo puede apreciar en la $igura 1.,.
$ig. 1.,.N Oed el:ctrica 0utura ?A7O" 3O 5
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly +ntes B +ctual ?e tena poca iniciativa mundial, regional o local para el ingreso de estas tecnologas puesto que el valor inicial del pro8ecto es mu8 elevado.
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Reto a +frontar B ,olucin La tendencia mundial es a incorporar nuevas tecnologas que incorporen nuevas 0uentes de energa, mecanismos para el ahorro de energa. Las redes inteligentes est&n siendo promovidas por muchos gobiernos como una manera usar inteligentemente los recursos naturales del planeta. %uede ser que los valores iniciales de pro8ectos como estos sean elevados pero se est& cambiando de paradigma, no pensar solo a corto tiempo, sino pensar en el 0uturo de las nuevas generaciones, 8 la verdad es que pro8ectos mu8 bien sustentados tiene a recuperar la inversi9n mu8 pronto. "anto en los costos de generaci9n por medios renovables como por el ahorro que se puede realizar.
Ho se dispone ni de datos ni de in0ormaci9n de todos los elementos del proceso en el manejo de la energa, especialmente de los datos del consumidor, los medidores de energa son anal9gicos, en el mejor de los casos medidores digitales, pero la captura del consumo 8 la medici9n es un proceso manual.
En el concepto de la ?A7O" 3O 5 un elemento de vital importancia es el medidor inteligente en todos los hogares. Estos elementos podr&n entregar datos del consumo de la energa, datos como a que hora se realiza el consumo de la misma. Con esto se podr& realizar tendencia de consumo 8 sacar horas pico de uso por cada uno de los hogares 8 El ahorro de energa en la comparar con la hora pico de la conciencia del consumidor. Los cuidad. costos de la energa en horas pico es elevada 8 m&s el ?e podr&n 0usionar con elementos desabastecimiento o la 0alta de inteligentes de la casa, integr&ndose energa la dom9tica del hogar 8 as poder comandar acciones sobre di0erentes dispositivos como por ejemplo# 7pagado de calentadores de agua si la temperatura del ambiente es elevada.
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Encendido de lavadoras 8 secadoras en horas que no in0lu8an con el pico energ:tico de la ciudad. 7pagado de luces innecesarias al detectar la no presencia de personas en di0erentes lugares del hogar. 7pertura o cerrado de ventanas para mantener una temperatura del hogar agradable tomando en cuenta las condiciones censadas 0uera de la casa. Cada componente del proceso de transporte de energa posee su propio sistema de in0ormaci9n aislado 8 en muchos de los casos con sistemas con tecnologa propietaria del 0abricante. %ara poder aplicar el concepto de una ?A7O" 3O 5, todos los elementos de esta red van a tener que integrarse, manejar est&ndares para comunicar e intercambiar datos, desde el consumidor, con los elementos que el consumidor tenga en su hogar que le entreguen datos de su consumo de energa, datos desde el 5istribuidor, del "ransmisor 8 desde los di0erentes 3eneradores. %ara esto no s9lo es necesario conocer el consumo sino tener consenso en los datos de la red de la in0ormaci9n, como lo es la nomenclatura de todos los elementos de la red, en los di0erentes sistemas de descritos, lo que implica una verdadera integraci9n. El tiempo de plani0icaci9n del 7hora con la incorporaci9n de varias despacho de la energa es en el 0uentes de energa los escenarios orden de aos, meses, semanas. de plani0icaci9n, generaci9n 8 uso de la energa va cambiando al orden del instante por ejemplo si se incorpora una 0uente de generaci9n e9lica, energa generada por la 0uerza del viento, no es mu8 0&cil predecir cuando es que se puede contar con esta energa para plani0icar un uso a determinada hora, lo que implica que los centros de transmisi9n de energa deben
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0lexibilizarse para en0rentar esto. Cambia el escenario al incorporar elementos nuevos a la red como lo 0uentes nuevas de energa en lugares antes poco imaginados como lo son# Carros el:ctricos que adem&s de cargar sus bateras durante toda la noche tambi:n aporten con sus bateras cargadas a las necesidades energ:ticas del hogar, un vez 8a cargadas puede aportar 8 a8udar a encender alg<n electrodom:stico o iluminaci9n. %aneles solares en los hogares que aportan energa para el hogar, pero que debe ser tomado dentro del 0lujo de la energa, tomar en cuenta que es un sistema. %ermite tener expansi9n 8 escalabilidad 4aspecto mu8 di0cil en el concepto tradicional6 grandes estudios el:ctricos para la incorporaci9n de un consumidor o de un nuevo agente en el mercado el:ctrico. %ara cumplir con este objetivo de llegar a una ?A7O" 3O 5 es necesario atender 8 satis0acer nuevos 8 di0erentes escenarios, con di0erentes elementos que poseen in0ormaci9n, los mismos que a su vez deben estar mu8 integrados, con una sola intenci9n satis0acer al cliente. Los componentes de esta nueva manera de en0rentar el negocio se los puede apreciar en la 0igura 1.( Hecesidades de una ?A7O" 3O 5
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$ig. 1.( Hecesidades de una ?mart 3rid 7dicionalmente es necesario entender de0inir los componentes de esta nueva red, para as realizar una integraci9n de estos di0erentes datos, de la diversa in0ormaci9n 8 de los sistemas. $igura 1.-. Componentes de una ?mart 3rid.
$ig. 1. Componentes de una ?mart 3rid ?e requiere de altos niveles 8 capas de integraci9n, para esto desarrollar o adoptar varios est&ndares 8 protocolos 8 utilizar sistemas abiertos, en todos los di0erentes escenarios. $igura @. 7dopci9n de Est&ndares.
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$ig. @. 7dopci9n de Est&ndares de una ?mart 3rid
C%2%; )untos Im"ortantes
C%2%< Conclusin %ara el sistema el:ctrico 8 sus redes inteligentes se aplica el mismo concepto de la red de datos debido a que digitalizando su in0ormaci9n, sus datos en sentidos bidireccionales, del generados hasta el consumidor 8 viceversa, son procesados, controlados 8 optimizados para cumplir con las necesidades de los clientes, que son ahorrar energa, usar nuevas tecnologa sustentables, minimizar costos 8 obtener el mejor servicio. "odo esto es posible con la incorporaci9n de la digitalizaci9n de los datos, el procesamiento de la in0ormaci9n e incrementando un red gigantesca, se puede considerar que esta ?A7O" 3O 5 es simplemente la incorporaci9n a la gran Oed de n0ormaci9n, un proceso 0undamentalmente mec&nico como lo es el manejo de la energa.
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Ca"#tulo 5I $ En la cumbre djese llevar

Referencias
o Las organizaciones debes estar preparadas para evolucionar de una generaci9n a la siguiente. ?igni0ica dar un paso atr&s reagruparse 8 dar un paso hacia delante. o Las compaas son como organismos que evolucionan en un ecosistema. La economa interconectada aparece como una gran regi9n geogr&0ica, nuevos nichos aparecen 8 desaparecen. o %rimero construir el :xito 8 luego derribar con habilidad eso provoca un ma8or :xito. o ?epare a un equipo del centro corporativo, donde la inteligencia pueda trabajar en su aislamiento, lejos de la agobiante inercia del :xito, prot:jalo de presiones relativas a resultados. ntroduzca innovaci9n como concepto de ese equipo 8 puede que pase a ocupar el primer lugar 8 se convertir& en el nuevo est&ndar del mercado. o Como re0erencia importante aparece el concepto de 5estrucci9n creativa!, quien la populariz9 0ue el economista austriaco Ioseph ?chumpeter, PpadreP de la economa de la innovaci9n, donde muestra que la esencia del capitalismo es el dinamismo. 5entro de su teora establece cinco principios# o 1a introduccin de un nuevo bien% o ?e puede registrar como ejemplo en la :poca moderno, la incorporaci9n del nuevo medicamento comercializado con el nombre de /iagra, con un mercado de Q*.- billion anuales. Fn :xito impresionante. o 1a introduccin de un nuevo mEtodo de "roduccin o comercialiFacin de bienes eGistentes% o ?e puede analizar el cambio del paradigma de vender productos como se lo realiz9 7mazon, quien cambio la manera negociar, eliminado intermediarios 8 atendiendo la necesidad del cliente instant&neamente, de una manera personalizada, etc. o 1a a"ertura de nuevos mercados% o Oomper esquemas, antiguas ideologas, consignas mu8 marcadas 8 ver el negocio como una oportunidad 8 atender a nuevos clientes, se puede nombrar como ejemplo abrir Ac5onaldRs en Ousia. o 1a con*uista de una nueva fuente de materias "rimas%
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o Fna consigna a nivel mundial, la orientaci9n por energas renovables, 0uentes de energa alternativas innovadoras, ecol9gicas como son= la energa e9lica, la bioNenerga, que es la generaci9n a trav:s del procesamiento o la descomposici9n de elementos org&nicos. Auchos pases tratan de ser los mejores productores de petr9leo, cuando realmente el mundo est& viendo la riqueza 0uturo en sacar energa de las algas marinas. o 1a creacin de un nuevo mono"olio o la destruccin de uno eGistente% o ?iempre que alguien est: en la c<spide de alg<n pro8ecto o que alcance un posicionamiento importante estar& en la mirada de varias personas que tratar&n de llegar a ese lugar, por tal motivo es importante ver un poco m&s de lo que se puede llegar, como ejemplo se puede citar la creaci9n de un emporio como Aicroso0t 8 3oogle. o %uede ser que una compaa se encuentre en un pico de e0iciencia pero en la montaa equivocada. El truco consiste en elegir un &rea de potencial elevado para destacar en ella. Conseguir un gran :xito con un producto o servicio tiende a bloquear una visi9n m&s amplia. o ?e sugiere que para incorporar la innovaci9n se implemente el concepto de Laboratorios experimentales donde debe surgir las nuevas ideas. C ser un :xito el momento que salga. o Oeemplace el tamao 8 la experiencia con velocidad, agilidad 8 adaptabilidad. 7bandone lo que ha8a 0uncionado en el pasado 8 siga lo que 0uncionar& en el 0uturo. o En el entorno turbulento, la ventaja competitiva es para el m&s diestro 8 maleable. %are el m&s 0lexible 8 m&s r&pido. o Dbtenga una visi9n de pensamiento no convencional, en tiempos turbulentos cuando nada es permanente es 0undamental dedicarse a lugares en lo que surjan innovaciones. Lea publicaciones de otros sectores, contrate algunos adolescentes para que trabajen en su empresa, trate de encontrar innovaci9n en escenarios lejanos o Hombre a alguien en la empresa a cargo de la evoluci9n
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Caso "r&ctico 3oo-le
%ara este caso se analizar& experiencias con empresas exitosas 8 otras que han sido movidas del pedestal de lderes en tecnologa.
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly D%2%1 +ntecedentes
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D%2%2 +ntecedentes y ,ituacin +ctual Fna revisi9n mu8 breve de la historia de 3oogle, quien siempre ha estado innovando 8 no s9lo viendo nuevas cumbres sino llegando a ellas. El 1 de septiembre de 'BB@ dos j9venes universitarios que pretendan terminar su postgrado en la Fniversidad de ?tan0ord constituan una pequea 0irma llamada P3oogle nc!. ;an pasado '* aos desde aquellos inicios en un garaje con un solo empleado, para pasar a ser una de las empresas m&s valiosas de EEFF 8 el mundo 8 contar con miles de trabajadores en todo el planeta. Entre los hitos m&s importantes de la compaa podemos destacar# 9echa +ctividad o hito ?eptiembre 'BB@ ?e 0unda 3oogle nc. Aarzo *+++ septiembre de nicia implementando nuevas aplicaciones *++* di0erentes al buscador. 5irectorio de 3oogle buscador de im&genes 3oogle HeKs Iunio *+++ ?e 0irma un acuerdo entre CahooS 8 3oogle 3oogle destrona al buscador n<mero uno en estados unidos Hoviembre *+++ 3oogle "oolbar, estar presente en el escritorio de los usuarios Iunio *++, 3oogle 7d?ence se calcula un valor de 0acturaci9n de m&s de 1.+++ millones de d9lares al ao. ?e incorpora m&s aplicaciones# Hoviembre de *++, 3oogle 5esEbar 7bril de *++( 3mail Iulio de *++( %icasa Dctubre de *++( 3oogle 5estEtop *++3oogle Earth *++. Compra Coutube *++. 8 su nueva versi9n 3oogle Chrome para *++@ *+'+ La nueva versi9n de 7ndroid, ?istema Dperativo en0ocado para ?marth %hone 8 epad.
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Continuando con el an&lisis podemos comentar que en los aos cincuenta el 3igante 7zul MA dominaba la innovaci9n 8 seg<n varios analistas debera haber acabado monopolizando el sector de la in0orm&tica. La realidad es que ho8 MA es una empresa de consultora tecnol9gica que ni de lejos lidera nada en la revoluci9n tecnol9gica.
En los aos cincuenta dos estudiantes reci:n licenciandos de ?tan0ord, ;eKlett 8 %acEard, instalaron su empresa en el /alle del ?ilicio, en medio del desierto para ahorrar costes de alquiler. Comenzaron trabajando para el %ent&gono pero acabaron creando ;% que desbanc9 a MA del liderazgo del ;ardKare.
;o8 Aichael 5ell ha desplazado a ;%, incorporando nuevas 0ormas de mercadeo 8 cambiando las reglas del juego hasta ahora instauradas, un precio mu8 accesible 8 una garanta de , aos.
%or otro lado, MA llevaba seis aos intentando desarrollar un sistema operativo sin :xito 8 decidi9 encarg&rselo a un joven reci:n licenciado en ;arvard, Mill 3ates. En la 0irma del contrato 3ates negocio el precio de sus servicios en 0unci9n de las licencias de uso 8 el :xito acab9 obligando a MA a cederle los derechos del so0tKare. Aicroso0t lleg9 a ser la empresa con ma8or capitalizaci9n burs&til en el ao *+++, en plena burbuja tecnol9gica.
7l amparo de los de0ensores del so0tKare libre, Larr8 %age 8 ?erge8 Mrin, dos estudiantes de nuevo en ?tan0ord, desarrollador un algoritmo que optimizaba la b<squeda de texto en la red. ;o8 3oogle es el lder mundial.
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%or otro lado, ?teve Iobs de 7pple se mantiene en el candelero tras 0racasar en su estrategia de hardKare 8 so0tKare no compatible 8 ahora con un solo dispositivo, el phone ha conseguido captar el ,+L de la cuota de mercado de m9viles del mundo. En el ao *+'+ la incorporaci9n del %75 ha causado conmoci9n en el mundo al incorporar la necesidad de tener un hdrido entre un %C 8 un ?marth %hone una "ableta digital.
HoEia que en su origen 0ue una empresa de producci9n de caucho en $inlandia que aprovech9 su neutralidad para cablear la extinta FO?? 8 que acab9 derivando de la tele0ona 0ija a la m9vil 8 se convirti9 en lder mundial. ?u liderazgo 0ue amenazado 8 una empresa cambio el paradigma de la comunicaci9n personal, tra8endo al alcance de las manos de los clientes las redes sociales 8 sembrando en las mentes de los clientes la necesidad de tener muchas aplicaciones en sus manos, el nombre del producto MlacEberr8. La compaa O A Oesearch n Aotion, de Canad&
D%2%! Estrate-ias
D%2%: ,olucin Est& claro que se deben manejar mu8 bien los principios tanto de la destrucci9n creativa, como innovaci9n como el de manejo la estrategia correcta para tener :xito en esta etapa de turbulencia. Creer que se est& en la c<spide 8 que nadie puede poner en peligro esta posici9n es el primer error no para abandonar no la c<spide sino para poner en peligro la empresa por completo. Es mu8 importante la incorporaci9n en la empresa de un Laboratorio Experimental, como lo incorpor9 Aicroso0t, quien mientras se mantena en la c<spide con su sistema operativo T%, aisl9 a un grupo de desarrolladores 8 visionarios quienes no conoca ninguna lnea del n<cleo de T%, su <nico prop9sito era el de generar un nuevo producto, un nuevo sistema operativo que desde su inicio aproveche todo los avances que el hardKare estaba
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presentando que sea una nueva visi9n para Aicroso0t 8 0ue as que 0ue concebido el /ista 8 JindoKs 1. D%2%; )untos Im"ortantes
D%2%< Conclusin Las empresas necesitan de0inir una estrategia para llegar a la cima del mercado, pero con una visi9n a 0uturo para no quedarse en este sitio, 8a que una nueva necesidad creada para nuevos usuarios a partir de la misma empresa, 8a debe estar gener&ndose. ?i el universo de la empresa es solo llegar 8 mantenerte 0&cilmente 0racasar& porque los clientes tal vez 8a no necesiten lo que esa empresa les provea. La idea es crear una nueva necesidad innovadora.
D%!
Temas Relacionados
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H%1
Ca"#tulo 5II $ De lugares a espacios

Referencias
o Los seres humanos habitar&n en lugares, pero cada vez m&s la economa habitar& en espacios o Los espacios de las redes pueden conectar todo tipo de nodos, dimensiones, relaciones e interacciones o La economa interconectada sustitu8e lugares por espacios o La economa interconectada mani0iesta los siguientes comportamientos# o Fn tipo de grandeza di0erente o 7gresiva 0ormaci9n de grupos o 7utoridad de hom9logos o Oe intermediaci9n
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o En el espacio del mercado de las redes, el valor 0lu8e a trav:s de Kebs. o 7ll donde entran las redes, entran las intermediarios, cuantos m&s nodos, mas intermediarios. o "odos los nodos de una red son intermediarios
H%2
Caso "r&ctico Industria
usical
Existen varias empresas que poco a poco est&n entrando a la nueva economa, 8 el mercado se est& independizando del lugar, tiempo 8 masa. Las empresas sin importar su tamao pueden realizar negocios en cualquier parte del mundo, sustitu8endo los lugares en espacios 4Entornos Electr9nicos6. Fn negocio que ha experimentado cambios mu8 0uertes 8 es un ejemplo pr&ctico para este captulo es la industria de la producci9n 8 distribuci9n musical.
H%2%1 +ntecedentes La industria de la producci9n 8 distribuci9n musical tiene su origen en el gram90ono, responda a una economa basada en la escasez# <nicamente utilizando costosos medios de producci9n industrial poda 0abricarse medios 4rollo, discos 8 cassette6 para el almacenamiento de la m<sica. 5ado que dichos medios no se hallaban al alcance de cualquiera, surgi9 una industria que se dedicaba a 0abricarlo 8 distribuirlo. ;ace *- aos atr&s, en la industria de la producci9n 8 distribuci9n musical predominaba la producci9n masiva de copias de los &lbumes de los artistas mediante dispositivos 0sicos como discos, cassette o C5
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. Las disqueras 8 empresas de distribuci9n se peleaban por vender sus productos en las mejores tiendas de videos 8 m<sica. Los artistas deban tener un manager que pueda promocionar su m<sica. Con la aparici9n de las nuevas tecnologas 4computadora, nternet, desarrollo de so0tKare6, la industria ha tenido muchas tensiones principalmente por la baja de ventas totales sobre la distribuci9n de medios 0sicos. El mundo est& entrando a una economa de abundancia por lo que cualquier persona en cualquier parte del mundo tiene derecho acceder al arte. ?haKn $anning en 'BBB programo Hapster que permiti9 compartir m<sica a trav:s de la red 8 en 0ormatos m&s agiles como el mp,. Este cambio liber9 a la m<sica de la masa 8 la independiz9 del concepto costo por copia!, a pesar que Hapster 0ue cerrada por una derrota legal.
H%2%2 ,ituacin +ctual
7 partir este sistema, se desarrollaron tecnologas m&s avanzadas que permiten realizar b<squedas r&pidas en varios grupos de nodos de 0orma r&pida, de esta manera permiten que el usuario pueda acceder a la m<sica sin intermediario, independiente de toda compaa 4Emule, 7res, LimeKare6. El modelo de negocio basado en lo 0sico en de la industria de la producci9n 8 distribuci9n poco a poco se va extinguiendo a pesar de las demandas 8 polticas que ha realizado las discogr&0icas por mantenerlo. La industria debe basarse en innovaci9n capaz de hacer la reproducci9n del arte independiente del tiempo 8 el espacio. 7hora el arte de la m<sica por la red de redes hace que el artista interactu: m&s directamente con el usuario 0inal, sin intermediarios como las disqueras, agentes representantes, etc. 7ctualmente se han creado muchas empresas 8 servicios innovadores como i"unes que tiene el 1+L de mercado de venta de m<sica online que cobra ' d9lar por canci9n 8 es una porci9n mnima del total de las descargas online en el mundo. La $ederaci9n internacional de ndustrias $onogr&0icas 4 $% 6 ha publicado que por cada descarga legal ha8 ( ilegales. Estados Fnidos tuvo particularmente en *++1 tuvo una cada del ,'L en sus ventas 0sicas. 7l ser el mercado discogr&0ico m&s importante del planeta, esta
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(+
cada contribu89 con el -.L de la reducci9n de ingresos 0sicos a nivel global. ?in embargo, la parte digital creci9 en un '..-L llegando a los '.1@, millones de d9lares, es decir el (1L de las ventas digitales globales. ?piral$rog es una nueva empresa que tiene como objetivo ser el puente entre las discogr&0icas 8 descargas gratuitas. Este espacio permite que los usuarios se bajen canciones gratuitamente con la condici9n de que visualicen B+ segundos de anuncios publicitarios. ?piral$rog quiere convertirse en el lder de la publicidad 8 est& realizando alianzas estrat:gicas con disqueras como EA 8 Fniversal. ?piral$rog cerr9 en *++B 8a que le reemplazo la empresa Ruc=us m<sica para estudiantes. 7dicional Lat0m 8 %andora son empresas que sus clientes pueden personalizar sus canciones con la radio en nternet de acuerdo a su gusto solo pagando un recargo mensual. Con el paso del tiempo 8 con el incremento de los espacios se ha abierto miles de empresas intermediarias que hacen de la distribuci9n 8 producci9n musical sea m&s 0&cil 8 personalizada para varios segmentos de mercado es as como Comes Kith Ausic de HoEia, "5C %la8 en 5inamarca, el nuevo servicio de m<sica ilimitada de /oda0one en Espaa 8 3oogle Ausic.
H%2%! Estrate-ias
o El <nico lmite que tiene una red est& a0uera.N subcontrataci9n de nuevas empresas con nuevos servicios. Estar preparado para grupos multitudes un da una multitud de gente aparecer&, pero al otro da habr& desaparecido!. 5a tras da se van 0ormando nuevas empresas como spiri0rog que 0ue un boom en un ao pero igual desapareci9.
H%2%: ,olucin +ntes B +ctual La industria de producci9n 8 distribuci9n m<sica basada en la economa de la escasez, costo por copia 8 se basaba en lugares 0sicos 8 medios 0sicos 7l entrar la era digital a la industria de la m<sica, el arte se volvi9 m&s accesible para todo el mundo independiente del espacio 8 tiempo. ?e abrieron nuevos mercados interconectados como producci9n 8 venta de dispositivos de m<sica 8 desarrollo de so0tKare. Reto a +frontar Con el avance de las tecnologas el negocio basada en la escasez est& culminando, ao tras ao las ventas de &lbumes por C5 o 5/5 es m&s baja. En la industria de distribuci9n de la m<sica se van a seguir 0ormando m&s empresas medianas que ser&n otra especie de intermediarios. En el aspecto de medios 0sicos 8a los intermediarios 8a no existen 8a que los archivos cada da son m&s accesibles.
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly El negocio de la distribuci9n de medios 0sicos va caducando a pesar de todos las restricciones impuestas a la libre distribuci9n. tunes 7pple es un programa lder en la descarga de m<sica online legal, por un pago mnimo pero 8a apareci9 otra empresa ?piri0rog que tambi:n permite bajar m<sica gratis solo con la condici9n de ver publicidad.
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Cada da aparecer&n muchas empresas para varios segmentos del mercado 8 especializ&ndose en una u otra rama de la m<sica, pero el reto es ir 0ormado redes medianas que satis0agan las necesidades de los usuarios 0inales habidos de conocimiento.
H%2%; )untos Im"ortantes
H%2%< Conclusin Las empresas ho8 en da para seguir deben 0ormar parte de la era digital, esto les a8udar& a entrar a la nueva economa interconectada, la economa de espacios. La intermediaci9n de servicios como la distribuci9n de algunos productos ir&n desapareciendo por haberse 0ormado principalmente por la economa de la escasez, pero crecer&n otros intermediarios, con otro concepto, como empresas que constru8an dispositivos de hardKare, desarrollo de so0tKare, etc. que permitan satis0acer las necesidades actuales del mercado.
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Ca"#tulo 5III $
o !a" armon#a, todo $lu"e
1I%1 Referencias
o 7 partir de estudios recientes, sabemos que en la naturaleza el equilibrio no existe. o 7 medida que la evoluci9n avanza, existe una desorganizaci9n permanente 8a que las nuevas especies van desplazando a las antiguas. o La economa de la red ha pasado de cambiar a 0luir o ?i el sistema alcanza el equilibrio 8 la armona, 0inalmente acabar& estanc&ndose 8 muriendo o El crecimiento en:rgico se sostiene a si mismo manteniendo el equilibrio al borde del caos constante. o La economa interconectada esta tan preparada para generar novedades que podemos vivir esta incesante oleada de nacimientos como un tipo de violencia. o La innovaci9n es lder en# o Huevos productos o Huevas categoras de productos o Huevos m:todos para hacer productos viejos 8 nuevos o Huevos tipos de organizaciones para hacer productos o Huevas industrias, nuevas economas o %ara conseguir mantener la innovaci9n ha8 que intentar mantener el desequilibrio. Aantener el desequilibrio signi0ica que ha8 que ir en busca del desorden sin llegar a sucumbir en el, o recrearse en :l.
1I%2 Caso "r&ctico +""le

Existen varias empresas que han comenzado a entrar en la nueva economa manteniendo el desequilibrio sostenible e innovaci9n sin sucumbir al caos. Fn ejemplo mu8 evidente es 7pple nc.
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1I%2%1 +ntecedentes 7pple nc. es una empresa multinacional estadounidense que disea 8 produce equipos electr9nicos 8 so0tKare. Entre los productos de ;ardKare m&s conocidos son Aacintosh, pod, phone 8 pad. Entre los productos de so0tKare son ?istema Dperativo Aac DsT, ?istema Dperativo D?, tunes etc. 7pple 0ue 0undada por ?teve JozniaE 8 ?teve Iobs. 7pple 0ue 8 es una empresa innovadora para su :poca. %rimero comenz9 con la m&quina 7pple que vendi9 solo '1- unidades 8 su propuesta no le interes9 a la ;eKlettN %acEard ni 7tari. La segunda m&quina 7pple , a 0inales de 'B1., con teclado 8 un diseo m&s elegante, tuvo un :xito completo 8 permiti9 a Iobs 8 JozniaE 0ormar&n la corporaci9n 7pple nc. La tercera m&quina 7pple tuvo un 0racaso total 8a que tuvo muchos problemas t:cnicos, permitiendo que MA %C alcance un auge grande en la industria de las microcomputadoras de la :poca. 7 MA, la apertura de la arquitectura hacia otras empresas le permiti9 que se convirtiera en un est&ndar en el mercado. 7pple cerr9 el acceso a su hardKare 8 so0tKare, se mantuvo como una caja cerrada por lo cual perdi9 posicionamiento en el mercado. La otra invenci9n de 7pple en los @+ 0ue la computadora Aacintosh, que introdujo la 3F , nter0az 3r&0ica de Fsuario, un mouse 8 disco duro de ' Aegab8te, una m&quina innovadora para la :poca pero a pesar de ello, solo tena el ,L a (L del mercado de las computadoras. En el verano de 'BB1, 7pple con la reincorporaci9n de Iobs, lanza el coraz9n de la nueva 7pple imac. Fn ordenador 8 monitor integrados, de aspecto mu8 adelantado a :sta :poca. ?us lneas curvas hacia que la Aac de 'B@( pareciese chatarra 8 0uera del siglo pasado. El precio era de ',*BB.++ d9lares trat&ndose de una 7pple, era barato. Con esta innovaci9n la compaa lleg9 al '+L del mercado de los ordenadores. 1I%2%2 ,ituacin +ctual
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7 0inales de 'BBB 7pple evoluciona 8 presenta una nueva generaci9n de dispositivos 8 nuevas propuestas# i ac Estos ordenadores tienen en com<n la integraci9n del monitor con la C%F 8 un diseo 0resco e innovador, adem&s de otros detalles como la ausencia de disquetera 8 la presencia de puertos F?M 8 $ireKire 4este <ltimo a partir del iAac 3, 5/ ,-+6. +""le y el mundo de la mJsica 7pple sorprendi9 nuevamente cuando se introdujo al mundo de la m<sica. ?u tienda en lnea i"unes para descargar m<sica legal por Q+.BB por canci9n junto a la combinaci9n del i%od, est& haciendo m&s dinero que cualquier otra empresa en la industria de la m<sica digital. i"unes es un programa de ordenador creado por 7pple Computer con el 0in de reproducir, organizar 8 comprar m<sica 4es tambi:n el nombre com<n de i"unes Ausic ?tore6. Es compatible con Aac D? T, JindoKs *+++ o JindoKs T% como sistema operativo. El reproductor se ha ganado la reputaci9n de sencillez 8 buena organizaci9n, 8 se ha convertido en el 0avorito de los usuarios de i%od.
i)od
El i%od es un reproductor de m<sica digital con disco duro o memoria 0lash, creado por 7pple %uede reproducir archivos A%,, J7/, 77C)A(7, 8 7 $$. La capacidad del disco duro es de hasta .+ 3M 4hasta '-.+++ canciones, *-.+++ 0otos, '-+ horas de vdeo 8 soporte para %odcasting en el Aodelo -36. ;asta ahora se han desarrollado cinco versiones del i%od original, la edici9n especial F*6, el i%od mini de ( 3M 8 . 3M, el i%od nano 8 el i%od shu00le.
i)hone
Es una convergencia del nternet habilitado para el pod 8 smartphome, combina *.- 3M de banda 3?A 8 tel:0ono celular con diversas aplicaciones como ?a0ari 8 Aail, 8 basados en aplicaciones Keb como google maps 8 el tiempo. La primera versi9n es i%hone,3? versiones de 7pple Aac D? T reducidas, con Hueva generaci9n de i%hone, evoluci9n del ,3?, %hone (
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entre sus caractersticas cabe destacar su procesador 7(, su Oetina 5ispla8 AultiN"ouch de ,.- pulgadas con una resoluci9n de B.+x.(+ pxeles, la incorporaci9n de una c&mara de - mega pxeles m&s un LE5 $lash, la capacidad de grabar vdeos en alta de0inici9n a 1*+p, otra c&mara adicional para realizar videocon0erencias con la aplicaci9n $ace"ime, la incorporaci9n de un giroscopio de , ejes 8 el ser el primer i%hone en traer de serie el sistema operativo iD? (.
i)ad
El i%ad es una nueva clase de dispositivo desarrollado por 7pple nc. 7nunciado el *1 de enero de *+'+, se sit<a en una categora entre un smartphone 8 una laptop. Las 0unciones son similares al resto de dispositivos port&tiles de 7pple nc. como es el caso del i%hone o i%od touch aunque la pantalla es m&s grande 8 con respecto al ;ardKare es m&s potente, 0unciona sobre una versi9n adaptada del sistema operativo 4i%hone D?6, con una inter0az de usuario rediseada para aprovechar el tamao ma8or del dispositivo 8 la capacidad de utilizar el servicio iMooEstore de 7pple con la aplicaci9n iMooEs 4so0tKare para lectura de libros electr9nicos6. 5irigido a usuarios de tipo bajoNmedio, es un ordenador dentro de una pantalla t&ctil de BU1P. En 0ebrero de *++1, 7pple report9 un record de ingresos trimestrales de 1.' mil millones de d9lares, de los cuales (@L eran producto de las ventas de i%od.
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ac6ooK
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5irigido a usuarios de tipo medioNpro0esional. Es el port&til m&s vendido 8 popular de 7pple, por su pequeo grosor 8 tamao. ?e present9 en *++..
ac6ooK +ir
5irigido a usuarios de tipo medio. ?e present9 en enero de *++@ como el ultraport&til de 7pple, el ordenador m&s 0ino del mundo.
ac6ooK )ro
5irigido a usuarios de tipo pro0esional. ?imilar al AacMooE, solo que con m&s potencia 8 rendimiento. ?e present9 en enero de *++..
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly 1I%2%! Estrate-ias
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?eg<n un artculo publicado en Musiness JeeE, ?teve Iobs identi0ica dos reglas que soportan la innovaci9n de 7pple# L aKe -reat "roductsM En 7pple la innovaci9n se ha concebido como una religi9n corporativa con cierto componente de arte. Las reglas primordiales son diseo, simplicidad 8 built around user! experiencias <nicas para el usuario. ?u proceso de innovaci9n comenz9 con la visi9n del diseo antes que su vialidad. ?us productos se han basado en el gusto de , o ( personas m&s que en investigaciones de mercado, es as como el primer diseador de %od "on8 $arrell, ingeniero de hardKare, present9 su pro8ecto en 7pple 8 0ue contratado para llevarlo a cabo. Dtro ejemplo Ionathan ve que desde su propia empresa diseaba para 7pple 4 Aac 8 MooE6. L aKe a "rofitM ?e aprecia el aprovechamiento e0iciente del cluster de alta tecnologa que es ?ilicon /alle8 8 su atenci9n en las <ltimas innovaciones de otras empresas normalmente pequeas 4especialmente de ;ardKare6 8 en su habilidad de asegurarse dichas innovaciones con mejores tiempos al mercado 8 m&rgenes operativos. Je do things Khere Ke 0eel Ke can maEe a signi0icant contribution! Dtra regla que menciona ?teve Iobs es que la cultura de la innovaci9n rige la empresa, que se traduce en dejar espacio para la experimentaci9n, tolerar errores, dejar obsoletos sus propios productos por otros nuevos, impulsar la competencia entre sus equipos, o0recer canales para proponer nuevas ideas 8 premiar la creatividad.
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?eg<n las estrategias expresadas por >ell8 >evin en este captulo, 7pple para mantenerse en el mercado ha tenido que aplicarlas cada una para mantenerse en el mercado. Deslizarse por el caos
5esde sus inicios 7pple se ha mantenido en el caos. 7l principio en la d:cada de los 1+s, cerro su arquitectura 8 sus productos produci:ndose dejando que otras empresas como MA 8 JindoKs predominaran en el mercado, pero a pesar de ello a partir del ao *+++, sus productos han hecho que 7pple sea lder en so0tKare 8 equipos electr9nicos 8 ha permitido que se 0ormen varios productos 8 servicios innovadores en asociaci9n con otras empresas.
E%plore el $lujo en vez de rec!azarlo
Los productos de 7pple siempre han sido innovadores. ?teve Iobs aprendi9 de sus errores por lo que ahora entre una de sus estrategias es explorar los mercados 8 nuevas tecnologas 8 aprovechar sus ventajas en bene0icio de la empresa.
o puede instalar complejidad
7pple cada da va entregando productos 8 servicios simples e innovadores a los usuarios que son de simple de 0&cil aplicaci9n e innovadores.
Preservar el n&cleo, " dejar 'ue el resto $lu"a
7pple no es el productor de todos los componentes de sus productos, por ejemplo todo el hardKare como el %od pertenece a empresas de la China, ndonesia, "aiK&n 8 7pple solo pone su valor agregado que es el so0tKare 8 su marca.
1I%2%: ,olucin +ntes B +ctual Reto a +frontar 7pple es una empresa que siempre ?eguir renovando sus productos, ha innovado con nuevos productos 8 dejar los antiguos como el ipod,
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New Rules for the New Economy Kevin Kelly ha estado al borde del abismo en todo sentido. 7pple se ha manejado al borde del caos, ha tenido tiempos malos 8 buenos pero se ha mantenido en el mercado desde 'B1..
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(B
El 0lujo de innovaci9n que ha puesto 7pple en sus productos ha hecho que esta <ltima d:cada sea una empresa lder en computadoras de gran diseo 8 gran potencia para diseadores 8 productores de video, celulares 8 dispositivos de m<sica. 7pple se mantiene en su corporaci9n 7pple debe mantener su n<cleo estable 8 debe irse renovando con m&s distribuidores 8 unirse con mas empresas como lo hizo con las disqueras o negocio musical para ser una empresa lder en su rama
iphone 8 seguir inventando servicios 8 productos. r m&s all& de lo evidente!. 7pple debe mantenerse en al borde del caos sin caer al precipicio, siempre innovando sus productos 8 servicios. 7ctualmente es una de las empresas m&s innovadoras a nivel tecnol9gico 8 sus rentas econ9micas han crecido. 7pple debe seguir con el 0lujo de la innovaci9n apostando a nuevos productos 8 tratar de ser pionero tambi:n en el sector de m&quinas personales 8 laptop, una opci9n es el %ad.
1I%2%; )untos Im"ortantes
1I%2%< Conclusin 7pple debe seguir innovando, en un desorden ordenado que le permita ir m&s all&, asociarse con m&s empresas 8 redes para abrir nuevos mercados en la m<sica, libros digitales, celulares 8 dispositivos cada vez m&s inteligentes pero con menor hardKare 8 precio.
1I%! Temas Relacionados
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Ca"#tulo I= $ Relaciones con la tecnolog#a

La Hueva economa inicia con tecnologa 8 termina en con0ianza!
7lan Jeber
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Las relaciones en la Economa digital al igual que en la vida diaria son 0undamentales, 8a que son el nexo de comunicaci9n directa entre dos o m&s partes. Considerando de una 0orma abstracta las relaciones permiten que un mensaje determinado parta de un emisor a un receptor 8 a su vez, este receptor interpreta el mensaje recibido 8 lo retorna devolviendo una respuesta determinada. Esta acci9n al repetirla de manera recursiva permite establecer una comunicaci9n entre partes# generando de esta 0orma relaciones de comunicaci9n. En la economa 5igital esta comunicaci9n entre una o m&s emisores 8 receptores permite que los mensajes al compartirlos aporten al crecimiento de la red como tal considerando que las tecnologas m&s poderosas son aquellas que extienden 8 ampli0ican las relaciones de todo tipo.
11%1 Referencias
o En las relaciones con la economa aparecen nuevos paradigmas 8 t:rminos que cali0ican a las partes que intervienen en la relaci9n de comunicaci9n. Es el caso planteado a raz de la Jeb *.+ por 7lvin "o00ler en el ?hocE del 0uturo con el termino %rosumer V %rogressive W Consumer %rosumer 4%rosumidor6 de0ine al consumidor o usuario que no solo consume sino tambi:n genera contenido siendo un ente que aporta de alguna manera o agrega al producto caractersticas personalizadas <nicas. 7 di0erencia de la era industrial que tena como objetivo principal incrementar la productividad, la era interconectada propone que la productividad es un subproducto irrelevante siendo lo primordial ampliaci9n de las relaciones 4calidad 8 cantidad6. Considerando que cada conexi9n genera una red genera 8 esta a su vez relaciones siendo las conexiones 8 relaciones el nuevo objetivo principal El aparecimiento de las relaciones en la economa interconectada reduce la brecha entre el cliente 8 la empresa. ?iendo el cliente participe activo 8 un colaborador m&s= al poseer in0ormaci9n de una manera opuesta al anterior modelo ndustrial. %rovocando que los clientes produzcan 8 las empresas consuman. Con las relaciones los roles de los clientes 8 empleados cambian generando una uni9n com<n que se determina como Fnidad. Las relaciones promueven la creatividad de los clientes permiti:ndoles ser ellos mismos quienes den 0orma a sus soluciones 8 estas a su vez al retornar in0ormaci9n a la empresa permiten continuar con una cadena de innovaci9n que se repercute en otros clientes= que replicaran la misma
o o
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secuencia 8 permitir&n un crecimiento exponencial ilimitado 8 hasta cierto punto impredecible. o Las redes generan 8 enriquecen relaciones al# 8arle al cliente lo *ue *uiere%$ o 7gregar un valor extra a un producto prede0inido o 5arle exclusividad o %ermitirle ser parte de una sociedad de consumo. 4"endencia, 3rupo, ?ector6 o Es importante intercambiar in0ormaci9n entre productores 8 consumidores para poder de0inir el producto requerido. 5ebe existir una comunicaci9n 0luida. o La interacci9n de partes produce una din&mica <nica en el 0lujo de in0ormaci9n o Emplear Est&ndares como el protocolo %,% 4%lat0orm 0or %rivac8 %roject6permite dar seguimiento 8 almacenar in0ormaci9n relativas a pre0erencias de compras del consumidor debido a que permite a los usuarios tener ma8or control sobre su in0ormaci9n personal al momento de ejecutar consultas. o Considera# o Xue in0ormaci9n se almacena o El Fso correcto de la in0ormaci9n almacenada o %ermanencia 8 visibilidad de la in0ormaci9n o Oecordar lo que el cliente quiere. C 0ortalecer la relaci9n para incrementar el intercambio de in0ormaci9n. o Oeconociendo que el cliente tiene la raz9n 8 es el experto en su &rea. +ntici"arse a lo *ue el cliente *uiere%$ o Crear lo que los clientes quieren a medida, adem&s de recordar sus pre0erencias de compra de manera nteligente. o %ara poder anticiparse al cliente se requiere conocer que es lo que no quiere el cliente o ?e requiere implementar t:cnicas que se basen en bit&coras 8 registros previos en lugar de consultas al azar. o Es contradictorio pera la l9gica de las redes no se basa en nteligencia arti0icial sino en encuestas 8 consultas. .acer los cambios *ue el cliente *uiere o ?e requiere una enseanza mutua entre compaas 8 clientes. %or un lado las empresas deben delimitar un campo de acci9n orientando al consumidor en como suplir sus necesidades= por otro lado el cliente debe dar a conocer a la empresa lo que busca 8 lo que realmente necesita.
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o La creaci9n de productos basados en interacci9n con el usuario permite lograr m&s 8 mejores productos con mejores caractersticas 8 prestaciones. o El ideal es desarrollar las destrezas del consumidor para poder obtener la ma8or in0ormaci9n posible. Esto se alcanza mediante o Ensear al cliente de nuevas tecnologas 8 medios o 7prender lo que el cliente busca o solicita. o %ermitiendo que el cliente se conecte a una inteligencia colectiva o Establecer grupos de inter:s que dominen el producto 8 contribu8an a una mejora continua del mismo. o La nueva Economa se basa en con0ianza. ?imilar a la con0ianza de un paciente 8 un m:dico. Aientras ma8or in0ormaci9n se tenga mejor ser& el resultado. o La economa de red pretende crear una simetra de conocimiento.
11%2 Caso "r&ctico Industria de los video (ue-os

11%2%1 +ntecedentes La industria de los juegos de video o consolas como Tbox, %la8 ?tation 8 Hintendo. Es un caso claro del tremendo impacto que ha tenido la intervenci9n directa del cliente. Ca que en muchas sagas de video juegos se plantea al jugar la posibilidad de crear sus propios entornos virtuales 8 a su vez poder competir en red con otros jugadores sin importar tiempo 8 espacio. Estos torneos o competencias generadas entre usuarios retroalimentan a la empresa con ideas 8 soluciones 0uturas para nuevas propuestas. 11%2%2 ,ituacin +ctual En m&s de una ocasi9n se a ha dado el caso de jugadores expertos que pasan a ser colaboradores directos de grandes empresas, las mismas que a su vez incentivan a los jugadores estrella con pro8ectos especiales 8 a su vez las grandes casa productoras de video juegos 0omentan pro8ectos como los que la universidad $ull ?ail 4$lorida, F?76 pro8ectan planteando carreras de post 8 pre grado en lo re0erente a 3ame 5esign 45iseno de Iuego6. 11%2%! Estrate-ias o o o o o ;acer que el cliente sea m&s inteligente que la empresa. nterconectar a los clientes. Crear lneas de comunicaci9n de red. %ensar en los clientes como empleados. %ermitir que el cliente intervenga en el proceso de desarrollo.
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o Escuchar 8 hacer caso las tendencias 8 respuestas generadas por la relaciones. 11%2%: ,olucin
o $omentar el aporte continuo de los usuarios permiti:ndoles intervenir m&s en el desarrollo de nuevas propuestas. Continuar con el proceso de enlace de redes para dar un ma8or alcance $omentar la universalidad de plata0ormas rompiendo la barrera de exclusividad de marca= por ejemplo que Tbox sea compatible 8 con inter0ace transparente con Hintendo o %la8 ?tation.
o o
11%! Caso "r&ctico II C8N2>%C2

11%!%1 +ntecedentes
y 3oo-le
C5HDJ es una sub divisi9n de 7mazon orientada a la comercializaci9n de m<sica en 0ormatos C5,5/5,Mlue Oa8 entre otros. Esta empresa consolida en su red millones de datos relativos a artistas, casas disqueras, productoras 8 aun sectores de la industria cinematogr&0ica. Mrindando al cliente la oportunidad de encontrar a medida productos espec0icos. %or otro lado 3oogle al ser el buscador m&s poderoso en la actualidad posee en sus mega servidores 8 redes, in0ormaci9n detallada, 8 especi0ica de pr&cticamente todo. Estas dos empresas han entendido el valor de la in0ormaci9n 8 la clasi0ican de tal 0orma que est& disponible para quien lo necesita bajo especi0icas condiciones de b<squeda.
11%!%2 ,ituacin +ctual "anto 3oogle como C5HDJ han implementado en sus &reas respectivamente buscadores especializados que en conjunto con otras tecnologas permiten almacenar en tiempo real in0ormaci9n detallada 8 dedicada de b<squedas 8 a
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su ves brindan al cliente la opci9n de sugerir alternativas similares en b<squedas determinas.
11%!%! Estrate-ias o o o o o o ;acer que el cliente sea m&s inteligente que la empresa. nterconectar a los clientes. Crear lneas de comunicaci9n de red. %ensar en los clientes como empleados. %ermitir que el cliente intervenga en el proceso de desarrollo. Escuchar 8 hacer caso las tendencias 8 respuestas generadas por la relaciones.
11%!%: ,olucin Continuar con la innovaci9n continua que permita anticiparse a lo que el cliente busca= darle con el ma8or detalle lo que busca, permiti:ndole personalizar 8 modi0icar su pedido hasta lograr en lo posible que alcance su objetivo.
11%: Caso "r&ctico III
arathon ,"orts
11%:%1 +ntecedentes Es una empresa dedicada a la comercializaci9n de productos deportivos siendo una de las ma8ores productoras en Latino 7merica en su &rea. %osee la exclusividad de comercializaci9n de productos de marcas como Fmbro, HiEe, reebooE entre otras= adem&s de tener bajo su nombre la produccion o0icial de uni0ormes de ?elecciones 8 Equipos en Ecuador.
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11%:%2 ,ituacin +ctual D0rece al cliente la opci9n de personalizar uni0ormes de sus equipos pre0eridos con detalles como su nombre en la espalda= similar a como los jugadores pro0esionales exhben sus nombre durante los partidos.
11%:%! Estrate-ias o o o o o o ;acer que el cliente sea m&s inteligente que la empresa. nterconectar a los clientes. Crear lneas de comunicaci9n de red. %ensar en los clientes como empleados. %ermitir que el cliente intervenga en el proceso de desarrollo. Escuchar 8 hacer caso las tendencias 8 respuestas generadas por la relaciones.
11%:%: ,olucin o mplementar campanas que de la misma 0orma permitan que el usuario intervenga m&s en el proceso de producci9n 8 diseo de artculos deportivos. ntegrar soluciones de marca con otras empresas similar a lo que HiEe 8 7pple hicieron con productos de lneas parecidas.
11%; Caso "r&ctico I5 Industria +utomotriF
11%;%1 +ntecedentes La industria automotriz durante la era industrial crecio 8 0ue uno de sus principales protagonistas pero con la llegada de la era digital se ha visto 0orzada a implementar soluciones tales como#
9usiones y Com"ras%$ Con el 0in de alcanzar ma8ores mercados 8 a modo de Aonopolio empresas como $iat, $ord 8 /olEsKagen han ido absorbiendo a sus principales rivales al hacer alianzas estrat:gicas 8
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compras de marcas. Logrando de esta 0orma alcanzar a di0erentes mercados basados en pre0erencias especi0icas o especialidades de marca. %or ejemplo al comprar $iat a la lnea AD%7O, adquiere a Ieep 8 esta adquisici9n permite implementar en modelos de $iat caractersticas especiales del mercado liderado por la marca Ieep en vehculos todo terreno. 7 su vez Ieep al ser parte de $iat hereda de 0orma directa caractersticas est:ticas 8 0uncionales que permiten a sus modelos mejorar detalles orientados a vehculos de lneas alternas. El intercambio de mec&nica 8 0uerza de Ieep con la versatilidad 8 per0ormance de $iat dan lugar a un crecimiento mutuo en las diversas lneas e vehculos por marca.
,"ort 0tility 5ehicle N,05O%$ El origen de este vehiculo en Estados Fnidos se debe a la necesidad imperativa de empresas como 3A 8 $ord para recuperar un mercado que categorizo a las mini van 8 los vehculos ?tation Kagon, como vehculos 0amiliares para madres de 0amilia. ?i bien es cierto el ?F/ aparece para el mismo mercado, el aparecimiento de este vehiculo que es la 0usi9n de un vehiculo todo terreno con un vehiculo 0amiliar 8 un vehiculo deportivo. Creo una nueva lnea con la cual grupos determinados de la sociedad reemplazaron el viejo concepto del carro de mama!. 7ctualmente este tipo de vehculos rompieron ese esquema 8 a su vez no sacri0icaron el potencial de un vehiculo 0amiliar. Esto se dio gracias a la intervenci9n de mujeres comunes! con ingenieros especializados que mediante la relaci9n 8 la comunicaci9n, pruebas 8 sugerencias comunes lograron desarrollar un modelo que se ajusta justamente a lo que el cliente quiere. Fn vehiculo que considera las necesidades primordiales del usuario 8 a su vez le da el estatus que busca.
Caso 1ambor-uini vs 9errari%$ $eruccio Lamborghini, propietario 8 autor de la marca de tractores Lamborghini ante el :xito en el mercado de tractores tubo la posibilidad de poseer entre sus vehculos varios $errari. "eniendo varios problemas en el modelo *-+ 3"M. 7l estar cansado de estos problemas decidi9 reparar por si mismo este vehculo. 7l encontrar en su motor varias 0allas de diseo 8 piezas de sus tractores en el vehculo= $eruccio en0urecido en0rento a Enzo $errari argumentando que sus vehculos son basura!. 7nte lo que $errari respondi9 ning<n tractorista va a decirme como debo hacer mis autos.! Esta disputa dio lugar a la aparici9n Lamborguini en el mercado de autos ex9ticos de alto per0ormance. El :xito rotundo de Lamborguini desplazo a $errari en varias ocasiones 8 actualmente las
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-1
dos marcas aun son rivales directos. "odo como 0ruto de no escuchar lo que el cliente queria 8 peor aun lo que el cliente podra aportar.
11%;%2 ,ituacin +ctual La industria automotriz ha cambiado desde sus inicios cuando ;enrr8 $ord impona sus reglas en un mercado nuevo. ;o8 en dia las empresas 0abricantes de autom9viles invierten millones en la b<squeda de modelos diseados para el cliente como es el caso de /olEsKagen que gracias al Escarabajo, se posiciono en un mercado popular innovando sus modelos hasta llegar al 3ol0 que ho8 en dia es la base industrial de la empresa para todos sus vehculos. Yxito logrado gracias al continuo inter:s de la empresa en dar al cliente un vehiculo a medida. 11%;%! Estrate-ias o o o o o o ;acer que el cliente sea m&s inteligente que la empresa. nterconectar a los clientes. Crear lneas de comunicaci9n de red. %ensar en los clientes como empleados. %ermitir que el cliente intervenga en el proceso de desarrollo. Escuchar 8 hacer caso las tendencias 8 respuestas generadas por la relaciones.
11%;%: ,olucin o Continuar 0omentando la interacci9n del cliente en el proceso de 5iseo o Escuchar lo que el cliente requiere o %ermitirle al cliente aportar con ideas dando lugar a productos a la medida.
11%< Conclusin
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-@
El imperativo de la economa de redes es maximizar las necesidades 8 talentos <nicos de los seres humanos individuales por medio de sus relaciones con muchos otros.
12
Ca"#tulo = $ (portunidad antes 'ue e$iciencia

LNo resolver "roblemas sino resolver o"ortunidadesM
>evin >ell8
Las oportunidades son eventos <nicos que aparecen determinados momentos 8 son puertas de acceso al :xito. 7provecharlas es ser consciente de que existe un proceso un de cambio a lo largo del tiempo para el cual se requiere 0lexibilidad, creatividad 8 visi9n. La interconexi9n genera continuamente soluciones 8 crea necesidades m&s de prisa de lo que las satis0acer. %or lo cual ante esta turbulencia es necesario estar atentos 8 no anclarse en la b<squeda de soluciones a problemas puntuales= sino por el contrario ser &giles en encontrar soluciones 9ptimas.
12%1 Referencias
o Con0orme avanza un proceso de evoluci9n se van generando soluciones nuevas incluso de lo que se destru8e. o La asimetra plantea que se generan m&s Dutputs que inputs es decir ha8 m&s resultados que propuestas 8 estas propuestas son las generadoras de oportunidades. o El crecimiento de oportunidades es exponencial o Las oportunidades contienen siempre una conexi9n 8 mientras mas se utilizan menor es la escasez o La tecnologa potencia los dones e incrementa a 0lexibilidad de cambio en entornos acelerando la generaci9n de oportunidades o La productividad es secundaria 8a que no se busca soluciones a problemas existentes sino nuevas alternativas. o La economa interconectada se adapta al mundo real. o %ropone el cambio de algo bueno a algo D%" AD. o El ser humano continuamente est& creando cosas 8 buscando como mejorarlas, expandir su uso o reemplazarlas con algo a<n mejor. "omando en cuenta que es ma8or la cantidad de creaci9n a la de desecho. o ?e debe aprovechar las nuevas oportunidades que genera la economa de Oedes 0ocalizando los es0uerzos en b<squeda nuevas posibilidades 0actibles en lugar de buscar soluciones a problemas actuales.
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'()Ene)*+''
-B
o %ara explotar las oportunidades se requiere caractersticas humanas <nicas como 0lexibilidad, intuici9n, exploraci9n, 8 curiosidad. o La tecnologa es la din&mica de la nueva economa pr&cticamente todo gira en torno a ella 8 para ella.
12%2 Caso "r&ctico 0niversal ,tudios

12%2%1 +ntecedentes Fniversal ?tudios, tambi:n conocida como 4Estudios Fniversal o Fniversal6, es una compaa estadounidense dedicada a la producci9n 8 distribuci9n cinematogr&0ica. Es uno de los seis principales estudios de cine norteamericanos. ?u principal rama de producci9n 8 distribuci9n de pelculas es Fniversal %ictures. Est& controlada por una sociedad compuesta por 3eneral Electric 8 /ivendi ?7. llamada HMC Fniversal. 5ispone de , parques tem&ticos# Fniversal ?tudios ;oll8Kood, Fniversal Drlando Oesort 8 Fniversal ?tudios Iap9n.
12%2%2 ,ituacin +ctual Fniversal Drlando es un parque tem&tico que ha ido creciendo 8 cambiando a lo largo del tiempo. ?acando provecho de los :xitos de taquilla en el cine a creado atracciones Oides!, que permiten que los visitantes de los parques se acerquen mas a las pelculas que llamaron su atenci9n. Los parques tem&ticos continuamente reemplazan atracciones implementando nuevos juegos mec&nicos 8 tiendas dejando de lado otros :xitos alcanzando en el pasado sin olvidar replicar 0actores que determinaron :xito en su tiempo. Fn ejemplo de ello es la nueva secci9n de ;arr8 %otter que se abri9 en el lado de sland o0 7dventures. Los propietarios del parque no pensaron en crear nuevos juegos para otros temas como Aarvell 8 Iurasic %arE. ?ino que
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'()Ene)*+''
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aprovechando el :xito de la saga de ;arr8 %otter, abrieron todo un nuevo set de atracciones juegos 8 tiendas addaptandoce a una nueva generaci9n que mu8 probablemente ignora los temas de pelculas de :xitos pasados. Es esta 0lexibilidad ante la oportunidad de crecimiento la que ha permitido que Fniversal sea el rival numero uno del coloso 5isne8. 12%2%! Estrate-ias o Experimentar cosas nuevas, divertirse o nnovar buscando m<ltiples usos a diversos recursos. o Estar alerta a los nuevos bene0icios obtenidos de las pruebas e investigaciones 12%2%: ,olucin o Continuar con el proceso de innovaci9n continua aprovechando los :xitos actuales 8 replicando lo mejor de los :xitos pasados. o %ermitir que las nuevas soluciones generen m&s soluciones. o La Economa de redes 0omenta la investigaci9n 8 la creatividad sin importar la p:rdida de tiempo con el 0in de obtener algo nuevo aplicar esto en los parques tem&ticos es vital 8a que la gente siempre quiere mas cosas nuevas 8 di0erentes a lo que el pasado les dio 8a. o Fna soluci9n innovadora puede generar decenas de soluciones adicionales. %or tanto replicar una soluci9n expande el campo de acci9n en cualquier &rea. o Aezclar juegos, combinar atracciones anteriores.
12%2%; )untos Im"ortantes
12%! Conclusin
?e plantea que lo importante no es saber hacerlo sino cuando hacerlo. ?e puede tener todo el conocimiento, los mejores insumos, la ma8or cantidad de recursos= pero sin una visi9n clara 8 atenta a las oportunidades es equivalente a un arquero que lanza su 0lecha sin un rumbo 0ijo. %uede ser la mejor 0lecha del mejor material, lanzada con la ma8or destreza. %ero en el tiempo 8 espacio incorrectos. Fn gran desperdicio. 7provechar las oportunidades depende mucho de la disposici9n 8 atenci9n que
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'()Ene)*+''
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prestemos a un entorno cambiante e impredecible. El :xito de las oportunidades radica en hacer lo indicado, en el tiempo indicado. L1a econom#a de redes (ue-a con las fortaleFas de los seres humanos' re"itiendo secuelas' co"ias y automatiFacin "ermite a la -ente alcanFar libertad y eficacia% ientras *ue la innovacin' ori-inalidad e ima-inacin re"resentan un valor%M
>evin >ell8
1! 1:
Conclusiones y Recomendaciones 6iblio-raf#a
http#))KKK.slideshare.net)petrus0inance)innovarNparaNcompetir http#))pro0esores.ie.edu)enriqueZdans)doKnload)musicaNpca.pd0 http#))KKK.materiabiz.com)mbz)*+*+)nota.vsp[nidV**B.+ http#))KKK.cad.com.mx)historiaZdeZappleZcomputerZinc.htm http#))KKK.maestrosdelKeb.com)editorial)a""le) http#))es.KiEipedia.org)KiEi)7pple

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New Rules for the New Economy Kevin Kelly 2 2 2

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Ca"#tulo I $ Acepte la descentralizacin

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Caso "r&ctico )ar*u#metros

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New Rules for the New Economy Kevin Kelly 2 2 2 2 2

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Ca"#tulo II $ Aumente el Retorno

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Caso "r&ctico $ Refri-eradoras

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Ca"#tulo III $ Plenitud, no escasez

Ca"#tulo I5$ En busca de la Gratuidad

Ca"#tulo 5 $ Alimente primero la web

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Caso "r&ctico ,mart 3rids

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$igura 1.* Oed el:ctrica tradicional.

$ig. 1.,.N Oed el:ctrica 0utura ?A7O" 3O 5

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$ig. @. 7dopci9n de Est&ndares de una ?mart 3rid

C%2%; )untos Im"ortantes

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Ca"#tulo 5I $ En la cumbre djese llevar

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Caso "r&ctico 3oo-le

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Ca"#tulo 5II $ De lugares a espacios

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Caso "r&ctico Industria

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H%2%2 ,ituacin +ctual

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H%2%; )untos Im"ortantes

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o !a" armon#a, todo $lu"e

1I%2 Caso "r&ctico +""le

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E%plore el $lujo en vez de rec!azarlo

o puede instalar complejidad

Preservar el n&cleo, " dejar 'ue el resto $lu"a