Como Acortar La Duracion de Los Proyectos

Anl i si s de al gunas t c ni c as
par a ac or t ar l a dur ac i n de
un pr oyec t o
III Jornada de Gerencia de Proyectos de TI - ACIS
Bogot DC, Marzo 10 y 11 de 2005
Andrs Felipe Gmez, GPM Consulting Group
Anlisis de algunas tcnicas para acortar la duracin de un proyecto
GPM Consulting Group 2005 Derechos Reservados
3
Agenda
Objetivo de la charla
Expositor
Anlisis de algunas tcnicas para acortar
la duracin de un proyecto
Herramientas
Conclusiones
Referencias
4
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
5
Obj et i vo de l a c har l a
Mostrar algunas tcnicas
para acortar la duracin de
los proyectos y poder
completarlos con xito.
Crashing - Compresin
Fast-tracking - Aceleracin
DRAG
Ejemplos ilustrativos
Modelos matemticos
6
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
7
Andr s Fel i pe Gmez - Ex per i enc i a
Ms de 19 aos de experiencia en Gerencia de Proyectos
Information Technology Certified Project Manager IT CPM
Certified Project Management Professional PMP
Miembro del Project Management Institute - PMI
Profesor Universitario en tpicos de Gerencia de Proyectos
Instructor y Consultor en Gerencia de Proyectos
Formacin:
Ingeniero Elctrico, Universidad de Los Andes
Magster en Ingeniera Elctrica, Universidad de Los Andes
Especializacin en Sistemas de Transmisin y Distribucin de
Energa, E.N.S.E.M. Nancy, Francia
Especializacin en Planeacin de Sistemas de Potencia,
Technische Hochschule Darmstadt, Alemania
Especializacin en Finanzas, Universidad de Los Andes
8
Andr s Fel i pe Gmez - Ex per i enc i a
Experiencia Profesional
Socio fundador de GPM Consulting
Group
Director Regional de Informtica para
Latinoamrica, Marsh Inc.
Gerente Nacional de Informtica, DeLima
Marsh
Gerente de proyectos Gerente de
servicios de informacin, Gerente de
educacin, Unisys de Colombia
Gerente de consultora, Price Waterhouse
Director del Departamento de Ingeniera
Elctrica, Universidad de Los Andes.
Profesor universitario, Universidad de
Los Andes, ICESI y Pontificia Universidad
Javeriana.
Experiencia en Proyectos
Evaluacin del Proceso de Gerencia de
Proyectos
Implementacin de un Sistema de
Seguimiento y Control de Gerencia de
Proyectos
Desarrollo e implantacin de una Oficina
de Proyectos regional
Anlisis, desarrollo e implantacin de un
sistema de informacin para corredores
de seguros
Rediseo y Mejora de Procesos para la
operacin de corretaje de seguros.
Desarrollo, implantacin y seguimiento
de planes estratgicos de informtica.
Desarrollo de modelos de anlisis
beneficio/costo para evaluacin de
proyectos en el rea de informtica.
Implantacin de un sistema de costeo
basado en actividades (ABC) con el fin de
controlar y reducir costos en toda la
organizacin
9
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
Conc ept os
11
I mpor t anc i a del t i empo
La mayora de los Gerentes de Proyecto dicen que la
entrega a tiempo de sus proyectos es su mayor reto.
El tiempo que los proyectos se exceden en tiempo pas de
222% (Reporte CHAOS 1995) a 63% (Reporte CHAOS
2001).
El tiempo es el recurso que tiene la menor cantidad de
flexibilidad, pues sigue pasando no importa que hagamos.
Al estudiar para el examen de certificacin PMP, nos
ensean (y lo podemos corroborar) que el cronograma es la
mayor razn de conflicto en los proyectos, especialmente
durante la segunda mitad de los proyectos.
12
I nt ensi dad del Conf l i c t o a l o l ar go de
l a vi da de un Pr oyec t o
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
0.4
Planeacin Proyecto Fases Iniciales Fases Intermedias Fases Finales
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d

d
e
l

C
o
n
f
l
i
c
t
o
Cronogramas
Prioridades
Recurso Humano
Opiniones Tcnicas
Procedimientos
Costos
Confictos personales
Conflicto
promedio total
13
Al gunas c ausas si st mi c as de l os
pr oyec t os at r asados
Optimismo irreflexivo
Exceso de promesas al
comenzar el proyecto
Cronogramas
Orientados al Exito
Falta de reservas
administrativas
Colocar la capacidad igual a
la demanda
Ignorar los conceptos de
carga y nivelacin de
recursos
14
El Sindrome del
Estudiante
Atrasar el comienzo de
tareas no-crticas
Ley de Parkinson: El
trabajo se expande hasta
llenar el tiempo
disponible
Hacer muchas tareas al
tiempo para reducir el
tiempo ocioso (Multitasking)
El estar cambiando de un
lado a otro entre
proyectos causa atrasos
15
La complejidad del cronograma
es una causa de los atrasos
La incertidumbre y la
complejidad de las rutas
producen los problemas
Las personas necesitan una
razn para esforzarse
A menudo no se ve una
ventaja en terminar antes
Cr ashi ng Compr esi n
Fast -t r ac k i ng Ac el er ac i n
17
Compr esi n - ac el er ac i n
Acortar la duracin de las
tareas criticas aadiendo ms
recursos o cambiando su
alcance
Comprimir tareas obteniendo la
mayor compresin de la
duracin del cronograma al
menor costo incremental
Acelerar tareas realizndolas
en paralelo o traslapando
algunas de ellas.
18
Hi st or i as de Hor r or r el ac i onadas c on
el c r onogr ama de un pr oyec t o
Ejemplo Carrefour Santa Ana
El desarrollar cronogramas realistas y apegarse a ellos
es uno de los retos clave del gerente de proyectos
Cules son sus historias de horror?
19
Tc ni c as par a ac or t ar l a dur ac i n de
l os pr oyec t os
Crashing - compresin
Reducir la duracin de las tareas en la ruta critica
aadiendo recursos
Fast-tracking - aceleracin
Revisar la posibilidad de realizar tareas en paralelo
20
Cr ashi ng - c ompr esi n
Crashing
Es un trmino general para reducir la duracin del
cronograma de un proyecto
Cuando comprimimos un cronograma gastamos
dinero o recursos para reducir el tiempo
programado para el proyecto de tal manera que
hagamos aquellas cosas que produzcan la mayor
reduccin por el menor costo.
21
Fast -t r ac k i ng - ac el er ac i n
Fast-tracking
Es un tipo especial de reduccin de la duracin del
cronograma
Cuando aceleramos un cronograma tomamos
tareas que fueron programadas originalmente para
hacerse en forma secuencial y las reprogramamos
para hacerlas en paralelo o parcialmente en
paralelo.
El fast-tracking tambin aumenta el costo, pero
mucho ms importante, aumenta el riesgo.
Cuando tenemos un proyecto en el cual varias
tareas tienen lugar al mismo tiempo y algo sale mal
o se presenta un problema, puede ser necesario
parar todas las tareas en progreso.
22
Compr esi n
La primera cosa que hay que reconocer sobre la
compresin de la duracin del cronograma es que no
tiene valor cambiar tareas que tengan una holgura
total o libre mayor que 0.
En otras palabras, la nica forma de reducir la
duracin total del cronograma de un proyecto es
reducir la duracin de las tareas de la ruta crtica.
23
Compr esi n
Sin embargo, al reducir la duracin de las tareas de
la ruta critica se reduce la holgura de algunas de las
otras tareas y eventualmente estas tareas entrarn a
formar parte de la ruta crtica.
A medida que continuamos reduciendo la duracin
del cronograma ms y ms tareas entran a la ruta
crtica y se vuelve ms difcil y ms costo reducir la
duracin de proyecto.
24
For mas de c ompr esi n
Reducir el alcance del proyecto generalmente reduce
la fecha de finalizacin de los proyectos.
Si los stakeholders realmente quieren terminar el
proyecto ms rpido, una de las maneras ms
sencillas de reducir la duracin es reducir el alcance.
Esto se puede hacer eliminando o atrasando algunos
requerimientos, pero se debe tener cuidado de que lo
que se entregue sea til por si slo y no va a ser algo
que dependa de lo que quitamos para poder ser
utilizado.
25
For mas de c ompr esi n
Podemos utilizar recursos adicionales para reducir la
duracin ya sea con nuevos recursos o con los
mismos recursos trabajando tiempo extra.
El aadir recursos nuevos al proyecto causa
problemas al equipo del proyecto porque estos deben
ser absorbidos rpidamente y la curva de aprendizaje
lo hace lento.
Si aadimos equipo nuevo alguien tiene que
encargarse de operarlo y adems se puede necesitar
entrenamiento para su uso.
26
Nuevo r ec ur so humano
Si aadimos un nuevo recurso humano este debe ser
entrenado y debe familiarizarse con el proyecto antes
de ser productivo.
Este recurso humano va a desacelerar al equipo de
proyecto y al proyecto y va a haber prdida de
productividad mientras se entrena y se familiariza con
las tareas del proyecto.
27
Nuevo r ec ur so humano
Aadir recursos mediante horas extras tambin
presenta problemas.
Muchas compaas no pagan estas horas extras
(personal de confianza) y la gente al sentirse obligada
tiende a reducir su productividad.
Esta reduccin en la productividad puede reducir el
numero de horas productivas que una persona
trabaja, a tal punto, que el nmero real de horas
trabajadas es menor al nmero de horas trabajadas
normalmente.
28
Fast -t r ac k i ng
El caso especial de la compresin, el fast-tracinkg,
significa intentar hacer cosas en paralelo que
normalmente se ha programado hacer
secuencialmente.
Supongamos que tenemos un proyecto para
reemplazar una serie de servidores viejos por nuevos.
Podemos comenzar removiendo usuarios de los
servidores viejos, instalar los nuevos y comenzar a
montar a los usuarios en los servidores nuevos y
hacer las pruebas de operacin satisfactoria de los
mismos.
Pero si queremos acelerar el cambio podemos instalar
a los nuevos usuarios sin hacer todas las pruebas
necesarias para que puedan comenzar a operar y
todos sabemos el riesgo que esto representa.
29
Fast -t r ac k i ng
Cmo hacer fast-tracking???
Anlisis de la ruta critica
Qu restricciones se pueden levantar?
Qu tareas se pueden subdividir?
Costo del fast-tracking
Impacto bajo o medio en recursos requeridos
Aumento del riesgo
30
Desc omposi c i n de l a Tar ea A
A
A
1
A
2
A
3
A
6
A
7
A
8
A
4
A
5
31
Ms t i ps par a ac or t ar l a dur ac i n de
un pr oyec t o
Aprenda a reutilizar el conocimiento
Hgalo bien la primera vez
Elimine actividades que no aadan valor al trabajo
Evite el Gold-plating
Evite cambios en los requerimientos
Pero qu pasa si nuestros requerimientos son
inestables??
32
Reut i l i zac i n del c onoc i mi ent o
Reutilizacin de requerimientos
Clasificacin de proyectos
Todo se maneja con base en los requerimientos y sale
de ellos
Plan del Proyecto
Especificaciones Funcionales
Documentos de Diseo
Cdigo
Pruebas y Documentacin de las pruebas

Todo esto se puede reutilizar
Todo esto se puede reutilizar
33
La Vi si n de Cal i dad al ac or t ar l a
dur ac i n de un pr oyec t o:
Acurdense que entre ms hayamos avanzado
en el ciclo de vida cuando encontramos un
error, ms caro y ms tiempo nos va a tomar
hacer los arreglos.
Hagmoslo bien desde la primera vez!!!
34
El pr obl ema de l a c ompl ej i dad
En la antigedad cuando comenzabamos a
programar (tarjetas perforadas que horror!!!!!!!) slo
nos tomaba un da o menos arreglar un bug
Hoy en da con el aumento de la complejidad en el
cdigo hallar una solucin a un error puede llegar a
tomarnos semanas
La complejidad aumenta el costo
y sobre todo las duracin de los
proyectos
35
Evi t e c ambi os en l os r equer i mi ent os
Si es posible, congele los requerimientos
durante las etapas de ejecucin y control
Si no es posible, asegrese de tener en
funcionamiento un buen sistema integrado
de control de cambios
36
Ms t c ni c as par a ac or t ar l os
pr oyec t os
Escudrie bien los requerimientos durante o antes de
la etapa de planeacin y presupuestacin
Quite de los requerimientos aquellos elementos que
aaden poco o ningn valor.
Recuerde el principio de Pareto 80% del valor
viene del 20% de la funcionalidad
QUITE LOS COLCHONES (SEGURIDAD)
GOLDRATT
Resstase al multitasking y al sndrome del
estudiante
37
Segur i dad ( Col c hones )
Definicin: Todo tiempo extra que se aade a
los estimativos de tiempo de las tareas
Quite la seguridad individual y ms bien
coloque un colchn (buffer) al final del
proyecto
38
De ac uer do c on Gol dr at t ..
Todo el mundo sobreestima el tiempo requerido
para hacer sus tareas
Me pueden contar qu tanta seguridad le ponen a
sus proyectos de TI, sin sonrojarse???
Por eso es tan importante que un experto sea el que
haga las estimaciones, pues l es el nico que sabe
cuanto tiempo puede tomar hacer una tarea.
39
Posi bl e esc enar i o
El analista aade tiempo de seguridad a la tarea para
cubrir sus responsabilidades
El Lder del Proyecto aade ms tiempo de seguridad
El Gerente del Proyecto puede tambin aadir ms
tiempo de seguridad
Y as podemos continuar eternamente.
Qu implica esto????
Que la mayora del tiempo que colocamos en el
proyecto es . Un gran colchn.
40
El Ger ent e de Pr oyec t o debe
mant ener se f oc al i zado
O el proyecto no va terminar a tiempo y dentro de
presupuesto
Esto implica aplicar el Principio de Pareto
80% de los beneficios vienen del 20% de las
actividades
Cuando los reportes de progreso indican que algo
est mal, usualmente ya es demasiado tarde
Los reportes de progreso nos dicen que el 90% del
proyecto est finalizado en un 90% del tiempo
requerido (suena familiar, o no??) y terminarlo puede
tomar otro 90%.
41
El Ger ent e de Pr oyec t o debe
mant ener se f oc al i zado (Cont .)
Es muy complicado mantenerse focalizado cuando:
Hay muchas rutas paralelas en el proyecto
Hay muchas rutas crticas o semi-crticas
Se tiene que gerenciar demasiados proyectos al
tiempo
42
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
La r ut a c r t i c a
44
La r ut a c r t i c a
Si una de las actividades de la ruta
critica toma ms tiempo del
planeado, todo el cronograma del
proyecto se va a correr, a menos
que se tome alguna accin
correctiva
Concepciones errneas:
La ruta critica no es aquella con
todas las actividades criticas;
slo tiene en cuenta el tiempo
Pueden existir varias rutas
criticas.
La ruta critica puede cambiar a
medida que el proyecto
progresa
45
Anl i si s de l a r ut a c r t i c a
Conocer la ruta critica nos ayuda
a establecer los compromisos de
tiempo.
La holgura total (total float) es la
cantidad de tiempo que una
actividad se puede atrasar sin
atrasar la fecha de finalizacin del
proyecto.
La holgura libre (free float) es la
cantidad de tiempo que una
actividad se puede atrasar sin
atrasar el comienzo temprano de
sus predecesoras.
46
Hol gur as
Cualquier actividad que no
sea crtica puede extenderse
o atrasarse cierto valor sin
atrasar la finalizacin del
proyecto.
Por ejemplo, la actividad C
debe comenzar luego de 4
meses y finalizar luego de 6
meses. Sin embargo, la
finalizacin puede atrasarse
2 meses, hasta el final del
mes 8, sin afectar el tiempo
de finalizacin total del
proyecto. La actividad C
tiene una holgura total de 2
meses.
4
2
3
4
B
A C
D
47
Hol gur a t ot al
Una actividad crtica se
define como aquella que
tiene holgura total igual a
0.
La ruta crtica de este
ejemplo es A - C y su
duracin es 8 meses, B
tiene una holgura total de
2 y D tiene una holgura
total de 1.
4
4
3
3
B
A C
D
48
Anl i si s de l a r ut a c r t i c a
La holgura libre de una
actividad toma en
consideracin el efecto de un
retraso en las actividades
subsiguientes.
Si B se atrasa 2 meses se quita
el tiempo de reserva que tena
D, ya que D tambin se atrasa 1
y la duracin total de proyecto
se extiende 9 meses. Sin
embargo, B puede atrasarse 1
mes sin reducir el tiempo de
reserva para cualquier
actividad subsiguiente. Por lo
tanto, B tiene una holgura libre
de 1 mes. D tambin tiene una
holgura libre de 1.
4
4
3
3
B
A C
D
Compresin del cronograma
50
Ac el er ac i n de Tar eas
Objetivo
Reducir la longitud de la ruta crtica
Arreglar los atrasos en la ruta crtica
Liberar recursos ms rpidamente
Como lograrlo
Incrementar el recurso humano requerido
Utilizar tecnologa o herramientas
especiales
Modificar la manera de realizar el trabajo
51
Costo de la aceleracin
Recursos adicionales
Herramientas o tecnologa
Entrenamiento / Preparacin
Riesgos? SI
Costo Adicional = Costo Compresin Costo Normal
Comparar actividades con base en el costo a
comprimir por da =
Compresin Duracin - Normal Duracin
Normal Costo - Compresin Costo
52
$400
$600
$200
$0
$800
0 5 10
C
o
s
t
o
A
c
t
i
v
i
d
a
d
Costo
compresin
Costo
normal
Punto
normal
Punto de compresin
Duracin de la actividad (unidades)
53
Los costos de compresin (directos) y los costos
indirectos tienen una relacin inversa.
Los costos de compresin son mayores cuando se
recorta la duracin del proyecto.
Los costos indirectos aumentan a medida que aumenta
la duracin del proyecto.
El tiempo optimo del proyectos es el punto mnimo sobre
la curva de costos totales.
Rel ac i n Gener al ent r e Ti empo y Cost o
54
Costo mnimo =
tiempo ptimo del proyecto
Costos totales
del proyecto
Costos indirectos
Costos directos
Tiempo
C
o
s
t
o
s
($)
Compresin
Duracin del Proyecto
Rel ac i n Gener al ent r e Ti empo y Cost o
55
Esc ogenc i a de ac t i vi dades a c ompr i mi r
Revisar la ruta crtica
Escoger la actividad que tiene el menor costo
de compresin por da
Puede ser necesario considerar otras
dependencias
Verificar de nuevo la ruta crtica luego de cada
compresin
56
Ej empl o si mpl i f i c ado de c ompr esi n
Tiempo Costo Tiempo Compresin
A 3 $ 50 2 $ 70
B A 6 $ 80 4 $ 160
C A 10 $ 60 9 $ 90
D A 11 $ 50 7 $ 150
E B 8 $ 100 6 $ 160
F C, D 5 $ 40 4 $ 70
G E, F 6 $ 70 6 $ 70
Costos directos totales 450 $
Actividad
Crash
Costos directos Tiempo
mximo de
compresin
Costo/da
Normal
Predecesoras
57
Tiempo Costo Tiempo Compresin
A $ 20 1 3 $ 50 2 $ 70
B A $ 40 2 6 $ 80 4 $ 160
C A $ 30 1 10 $ 60 9 $ 90
D A $ 25 4 11 $ 50 7 $ 150
E B $ 30 2 8 $ 100 6 $ 160
F C, D $ 30 1 5 $ 40 4 $ 70
G E, F $ - 0 6 $ 70 6 $ 70
Costos directos totales 450 $
Actividad
Crash
Costos directos Tiempo
mximo de
compresin
Costo/da
Normal
Predecesoras
58
Tiempo 25
3 9 9 17
B E
11 6 11 19 8 19
0 3 3 13 19 25
A C G
3 3 3 14 10 14 25 6 25
3 14 14 19
D F
14 11 14 19 5 19
Costos directos iniciales totales 450 $
59
Tiempo 24
2 8 8 16
B E
4 6 10 10 8 18
0 2 2 12 18 24
A C G
0 2 2 3 10 13 18 6 24
2 13 13 18
D F
2 11 13 13 5 18
Costos directos totales
Actividades que cambiaron A
470 $
20 $
60
Tiempo 23
2 9 8 17
B E
2 6 9 8 8 17
0 2 2 12 17 23
A C G
0 2 2 2 10 12 17 6 23
2 12 12 17
D F
2 10 12 12 5 17
Costos directos totales
Actividades que cambiaron D
495 $
25 $
61
Tiempo 22
2 8 8 16
B E
2 6 8 8 8 16
0 2 2 12 16 22
A C G
0 2 2 2 10 12 16 6 22
2 12 12 16
D F
2 10 12 12 4 16
Costos directos iniciales totales
Actividades que cambiaron F
525 $
30 $
62
Tiempo 21
2 8 8 15
B E
2 6 8 8 7 15
0 2 2 11 15 21
A C G
0 2 2 2 9 11 15 6 21
2 11 11 15
D F
2 9 11 11 4 15
Costos directos iniciales totales
Actividades que cambiaron C
D
E
25 $
30 $
610 $
30 $
63
Resumen de Costos y Duraciones
25 $ 450 $ 400 $ 850
24 $ 470 $ 350 $ 820
23 $ 495 $ 300 $ 795
22 $ 525 $ 250 $ 775
21 $ 610 $ 200 $ 810
Duracin Costos
Totales
Costos
Indirectos
Costos
Directos
64
21 22 23 24 25 26 27
$200
$400
$600
$800
$1000
$1200
20
Duracin (unidades)
C
o
s
t
o
s
X
X
X
X
X
O
O
O
O
O
x
x
x
x
x
$775
Punto
ptimo
costo-tiempo
Costo
total
proyecto
Costos
directos
Costos
indirectos
65
Ot r o ej empl o
$60 $230 $50 4 7 D, E G
$40 $120 $40 7 9 C F
$15 $85 $70 4 5 B E
NA $30 $30 7 7 A D
$30 $160 $100 4* 6 A C
$33 $150 $50 4 7 B
$30 $90 $60 5 6 A
Costo/
Da
Costo
compresin
Costo
Normal
Duracin
compresin
das
Duracin
Normal
das
Predecesor Actividad
*Debe ser slo 4 o 6 das
66
Ant es de l a c ompr esi n
Id Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin Predecesoras
1 Ej empl o Cr ashi ng 21 d as dom 11/ 7/ 04 l un 12/6/04
2 I nicio 0 d as dom 11/7/ 04 dom 11/7/ 04
3 A 6 d as lun 11/8/ 04 lun 11/15/04 2
4 B 7 d as lun 11/8/ 04 mar 11/ 16/04 2
5 C 6 d as mar 11/ 16/04 mar 11/ 23/04 3
6 D 7 d as mar 11/ 16/04 mi 11/ 24/ 04 3
7 E 5 d as mi 11/17/ 04 mar 11/ 23/04 4
8 F 9 d as mi 11/24/ 04 lun 12/6/04 5
9 G 7 d as jue 11/25/04 vie 12/3/ 04 6,7
10 Fin 0 d as lun 12/6/ 04 lun 12/6/04 8,9
11/7
12/6
5 8 11 14 17 20 23 26 29 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13
embre 2004 diciembre 2004 enero 2005
67
Ant es de l a c ompr esi n
0 0 6 6 0 12 12 0 21
A C F
0 6 6 6 6 12 12 9 21
0 6 1 13 13 1 20 21
Inicio D G Fin
0 7 7 14 14 7 21 21
0 2 7 7 2 12
B E
2 7 9 9 5 14
68
Ej empl o: Sol uc i n
Fecha lmite 22
Costo Total $400
Actividad Precedencia Normal Crashed Normal Crashed Costo/da
Di as
Disp. Crash
Costo
Crash
Duracin
Real
A 6 5 $60 $90 $30 1 0 $0 6
B 7 4 $50 $150 $33 3 0 $0 7
C A 6 4 $100 $160 $30 2 0 $0 6
D A 7 7 $30 $30 N/D 0 0 N/D 7
E B 5 4 $70 $85 $15 1 0 $0 5
F C 9 7 $40 $120 $40 2 0 $0 9
G D, E 7 4 $50 $230 $60 3 0 $0 7
Total $400
Ruta Longitud
ACF 21
ADG 20
BEG 19
Duraciones Costos
69
Sol ver de Ex c el
Celda Objetivo
Valor que usted desea minimizar o
maximizar
Celdas que varan
Parmetros que pueden variar
Restricciones
Condiciones que no pueden ser violadas
70
Sol ver de Ex c el par a c ompr esi n
Celda Objetivo
Costos de compresin Minimizar
Celdas que varan
Cantidad de compresin a realizar
Tempo en el que cada evento ocurre
Restricciones
Cantidad en la que cada actividad puede
crashearse
Relaciones de Precedencia
Fecha mxima de Terminacin (Deadline)
No negatividad
Total Project Management
TPC
72
DI PP y DRAG
Generalidades de TPC
Algunos conceptos de TPC
DIPP
DRAG
Gener al i dades de TPC
74
Entre ms corta la duracin de un proyecto,
ms rpido estar el producto del mismo.
Entre ms rpido est el producto, mayor su
valor.
O sea, que debemos esforzarnos en acortar la
duracin de los proyectos
75
Cul es el costo mnimo del atraso de un mes en un
proyecto de un ao que tiene un presupuesto de
$1200 millones para producir un sistema que se
espera tenga una vida til de 5 aos?
Valor por mes = $1200 millones / 60 meses
= $20 millones
Cada semana de aceleracin/atraso
= $5 millones
76
Tot al Cont r ol Pr oj ec t
Stephen Devaux 1999:
Total Project Control: A Managers Guide to
Integrated Project Planning, Measuring, and
Tracking
Enfoque innovador sobre la forma tradicional de
gerenciar proyectos.
Introduce nuevas tcnicas para conseguir la
informacin que permita tomar decisiones sobre el
curso del proyecto.
77
Tot al Cont r ol Pr oj ec t
La medida es en $$$
El tiempo es dinero
Benjamn Franklin
Alcance = Trabajo
necesario para terminar
el proyecto = EMV
Tiempo Costo
Alcance
Conc ept os de TCP
79
DI PP
Devauxs Index of Project Performance
Se basa en conceptos de EV (Valor Ganado)
(EMV y ETC)
DIPP = EMV +/- Adelanto/Retraso
ETC
Al inicio, ETC = 0
80
DI PP
Haca el final, ETC 0 y DIPP
Variaciones en EMV pueden deberse a
cambios en tecnologa o mercado.
Un EMV bajo y un ETC alto pueden ser
causados por errores de planeacin.
Un gerente de proyecto debe maximizar el
valor del DIPP.
Conc ept os de TCP
82
DRAG
Devauxs Reduced Activity Gauge
Optimizacin a nivel de actividad
Al reducir tamao, se reduce el tiempo y por
consiguiente los costos.
Basado en el mtodo de Ruta Crtica.
Permite tomar decisiones o sea acciones
correctivas.
83
DRAG
Alcance = Valor agregado de la actividad
Costo = ETC actividad
Tiempo = Costo de reducir las
dimensiones de la actividad
Tiempo Costo
Alcance
84
DRAG
Causas:
Retraso debido a la lgica del trabajo
(CPM).
Retraso de actividades sucesoras debido
al retraso de actividades antecesoras.
Retraso de actividades debido a la
disponibilidad de recursos
85
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
86
For mul ac i n de una r ed CPM/PERT
c omo model o de Pr ogr amac i n Li neal
El objetivo es determinar el tiempo ms temprano en que se puede
terminar el proyecto, o sea la duracin de la ruta critica.
- Modelo general de programacin lineal:
minimizar Z = x
i
sujeto a
x
j
- x
i
t
ij
para todas las actividades i j
x
i
, x
j
0
donde x
i
= tiempo ms temprano del nodo i
x
j
= tiempo ms temprano del nodo j
t
ij
= tiempo de la actividad i j
87
Ej empl o de f or mul ac i n
Minimizar Z = x
1
+ x
2
+ x
3
+ x
4
+ x
5
+ x
6
+ x
7
sujeto a
x
2
- x
1
12
x
3
- x
2
8
x
4
- x
2
4
x
4
- x
3
0
x
5
- x
4
4
x
6
- x
4
12
x
6
- x
5
4
x
7
- x
6
4
x
i
, x
j
0
1 2 4 6 7
5
3
8 0
12
12
4
4
4 4
ET = 0
ET = 20
ET = 12
ET = 24
ET = 32 ET = 36
ET = 20
88
Ej empl o de c ompr esi n del Pr oyec t o
El objetivo es reducir la duracin del proyecto de 36 a 30
semanas al mnimo costo de compresin posible.
Tiempo
(sem)
Costo Tiempo
(sem)
Costo
1 2 12 $ 3,000 7 $ 5,000 5 $ 400
2 3 8 $ 2,000 5 $ 3,500 3 $ 500
2 4 4 $ 4,000 3 $ 7,000 1 $ 3,000
3 4 0 $ - 0 $ - 0 $ -
4 5 4 $ 500 1 $ 1,100 3 $ 200
4 6 12 $ 50,000 9 $ 71,000 3 $ 7,000
5 6 4 $ 500 1 $ 1,100 3 $ 200
6 7 4 $ 15,000 3 $ 22,000 1 $ 7,000
75,000 $ 110,700 $
Costos directos
Normal Compresin
Actividad Costo/da Tiempo
mximo de
compresin
89
Ej empl o de f or mul ac i n del model o de
c ompr esi n
x
i
= tiempo ms temprano del nodo i
x
j
= tiempo ms temprano del nodo j
y
ij
= cantidad de tiempo en que la actividad i j se puede comprimir
minimizar Z = $ 400y
12
+ 500y
23
+ 3000y
24
+ 200y
45
+ 7000y
46
+ 200y
56
+ 7000y
67
sujeto a y
12
5 y
12
+ x
2
- x
1
12
y
23
3 y
23
+ x
3
- x
2
8
y
24
1 y
24
+ x
4
- x
2
4
y
34
0 y
34
+ x
4
- x
3
0
y
45
3 y
45
+ x
5
- x
4
4
y
46
3 y
46
+ x
6
- x
4
12
y
56
3 y
56
+ x
6
- x
5
4
y
67
1 x
67
+ x
7
- x
6
4
x
7
30 x
j
, y
ij
0
90
c ompr esi n Sol uc i n en Ex c el (1 of 3)
MODELO DE COMPRESION
1 2 0 0 12 $ 400 5 0
2 3 0 0 8 $ 500 3 0
2 4 0 0 4 $ 3,000 1 0
3 4 0 0 0 $ - 0 0
4 5 0 0 4 $ 200 3 0
4 6 0 0 12 $ 7,000 3 0
5 6 0 0 4 $ 200 3 0
6 7 0 0 4 $ 7,000 1 0
Objetivo del proyecto = 30 semanas
Costo del proyecto = $ -
Tiempo real
de
compresin
Actividad Tiempo de
compresin
actividad
Costo/da Tiempo ms
temprano ET
Tiempo
real
actividad
Tiempo
red
91
92
MODELO DE COMPRESION - SOLUCION
1 2 0 12 12 $ 400 5 5
2 3 7 8 8 $ 500 3 1
2 4 14 4 4 $ 3,000 1 0
3 4 14 0 0 $ - 0 0
4 5 22 4 4 $ 200 3 0
4 6 26 12 12 $ 7,000 3 0
5 6 30 4 4 $ 200 3 0
6 7 30 4 4 $ 7,000 1 0
Objetivo del proyecto = 30 semanas
Costo del proyecto = $ 2,500
Tiempo real
de
compresin
Actividad Tiempo de
compresin
actividad
Costo/da Tiempo ms
temprano ET
Tiempo
real
actividad
Tiempo
red
93
Ej empl o de PERT
Se quiere determinar el tiempo esperado de finalizacin y la varianza del
proyecto y la probabilidad de que el proyecto se termine en 28 das o
menos.
1 2 5 8 17
1 3 7 10 13
2 3 3 5 7
2 4 1 3 5
3 4 4 6 8
3 5 3 3 3
4 5 3 4 5
Optimista
O
Ms
Probable
M
Pesimista
P
Estimativos de tiempo (semanas)
Actividad
94
1: Calcular los tiempos esperados y las varianzas de las actividades
6
P 4M O
t
+ +
=
2
6
O - P
= v
1 2 9 4
1 3 10 1
2 3 5 0.44
2 4 3 0.44
3 4 6 0.44
3 5 3 0
4 5 4 0.11
t v Actividad
Ej empl o de PERT - Sol uc i n
95
1
2
4 5
3
5
3
10
6
4
3
ES = 0, EF = 9
LS = 0, LF = 9
9
ES = 0, EF = 10
LS = 4, LF = 14
ES = 14, EF = 17
LS = 21, LF = 24
ES = 20, EF = 24
LS = 20, LF = 24
ES = 9, EF = 12
LS = 17, LF = 20
ES = 14, EF = 20
LS = 14, LF = 20
ES = 9, EF = 14
LS = 9, LF = 14
2: Determinar los tiempo ms tempranos y ms tardos de cada nodo
3: Identificar la Ruta Crtica y calcular el Tiempo Esperado de finalizacin
y la Varianza de Ruta Crtica (actividades sin holgura): 1 2 3 4 5
Tiempo Esperado de finalizacin (tp): 24 das
Varianza: v = 4 + 0.44 + 0.44 + 0.11 = 5 das
96
4: Determinar la pprobabilidad que el proyecto se termine en 28 das o menos.
Z = (x - )/ = (28 - 24)/5 = 1.79
Buscando en una tabla o calculando obtenemos .4633 y P (x 28) = .9633.
Tiempo (das)
Nivelacin de Recursos
98
Ri esgos de l a c ompr esi n y l a
ac el er ac i n
Cuando empiezan a surgir ms rutas crticas
tambin empiezan a sobrecargarse nuestros
recursos.
Por esta razn comienzan a surgir problemas
de nivelacin de recursos.
Veamos unas definiciones bsicas y un
ejemplo.
99
Asi gnac i n de Rec ur sos
Los proyectos comienzan a competir por los
recursos
Unos que se consumen
Otros que no
Nuestro objetivo: Optimizar el uso de estos
recursos limitados
Razn: Nuestros proyectos requieren un sano
equilibrio entre tiempo y costo.
100
Desar r ol l o de un nuevo Sof t w ar e
Se ha hecho la siguiente programacin de actividades
para especificar, codificar y corregir un nuevo
software, pero slo contamos con 6 programadores.
5 5 B, D, E F
4 3 C E
2 3 A D
4 4 A C
2 2 A B
3 2 - A
Recursos requeridos
(Programadores/semana)
Duracin
(Semanas)
Predecesor Actividad
101
2 2 4
7 2 9
0 3 2 2 4 6 6 4 9 9 5 14
0 2 2 2 4 6 6 3 9 9 5 14
2 2 5
6 3 9
B
A C E F
D
102
Rut a Cr i t i c a
Id Nombre Dura
1 A 2 se
2 B 2 se
3 C 4 se
4 D 3 se
5 E 3 se
6 F 4 se
Programador[250%]
Programador[200%]
Programador[400%]
Programador[200%]
Programador[400%]
Programador[500%]
22295121926310172431714212851219262 91623306132027613202731017241 8
04 sep '04 oct '04 nov '04 dic '04 ene '05 feb '05 mar '05 abr '05 may
103
DIAGRAMA DE GANTT
Actividad
A
B
C
D
E
F
HISTOGRAMA DE RECURSOS
8
6
4
2
5 10 15
A
B
C
D
E
F
104
100%
200%
300%
400%
500%
600%
700%
800%
Recursos asignados:
Programador Sobreasignado: Asignado:
22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5
sep '04 oct '04 nov '04 dic '04
250% 250% 800% 800% 800% 600% 400% 400% 400% 500% 500% 500% 500% 500%
105
(sl o 6 pr ogr amador es)
DIAGRAMA DE GANTT
Actividad
A
B
C
D
E
F
HISTOGRAMA DE RECURSOS
8
6
4
2
5 10 15
A
B
C
D
E
F
106
(sl o 6 pr ogr amador es)
100%
200%
300%
400%
500%
600%
Recursos asignados:
Programador Sobreasignado: Asignado:
22 29 5 12 19 26 3 10 17 24 31 7 14 21 28 5
sep '04 oct '04 nov '04 dic '04
250% 250% 400% 400% 600% 600% 600% 600% 600% 600% 500% 500% 500% 500%
107
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
108
Conc l usi ones
La compresin es una muy buena herramienta
para tener los proyectos bajo control..
Los stakeholders tienen que ser concientes del
aumento del costo y del riesgo.
Existen herramientas sencillas para realizar la
compresin de la duracin de un cronograma.
No es posible desligar la nivelacin de
recursos de la compresin o aceleracin de la
duracin.
109
Conc l usi ones
DRAG provee una aplicacin tangible del
CPM.
Una buena decisin tomada mediante DRAG
se ve reflejada en el DIPP.
TCP permite tomar decisiones y hacer
predicciones sobre el curso que puede tomar
el proyecto.
110
Agenda
Expositor
Herramientas
Conclusiones
Referencias
111
Ref er enc i as
Project Management: Planning & Control Techniques,
Rory Burke, Third Edition, 2001, Wiley
Core Concepts of Project Management, Mantel,
Meredith, Shafer, Sutton, 2001, Wiley
Project Management Using Earned Value, 2002,
Humphreys & Associates Management Consultants
Information Technology Project Management, Kathy
Schwalbe, Third Edition, 2004, Thomson Learning
Total Project Control: A Managers Guide to Integrated
Project Planning, Measuring, and Tracking, Devaux,
1999, Wiley Operations Management
http://www.totalprojectcontrol.com/index.html
112
Ref er enc i as
Devaux, Stephen A. (2003) Total Project Control in IS
Projects: Managing Projects and Portfolios for
Maximum Value
http://www.totalprojectcontrol.com
Wideman, R. Max. (2004) Total Project Control: A
Manager's Guide to Integrated Project Planning,
Measuring, and Tracking By Stephen A. Devaux,
published by John Wiley & Sons, NY, 1999 (A book
reviewed by R. Max Wideman)
113
Alex Oberst
info@gpmcg.com
ALGUNA PREGUNTA???

Como Acortar La Duracion de Los Proyectos

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Como Acortar La Duracion de Los Proyectos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Anl i si s de al gunas t c ni c as

Вам также может понравиться