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Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Cómo iniciar el Proyecto I 51 • Cap ítulo 2 Cómo iniciar el Proyecto Inicio
Cómo iniciar el Proyecto
I
51
Cap ítulo 2
Cómo iniciar el Proyecto
Inicio
-.-,planeación
2.1 Objetivos gene ra les
Com pre nder cómo nacen los pro yectos.
Ent e nd er
proyectos:
e l
Ch a rt er
co mo
h erra m i enta
d e
in icio
d e
cie rre
Por qué es importante y qué procedim ientos incluye.
Al iniciar un proyecto
Descripc ión del proceso para desarrollarl o paso a paso.
visualizamos la
Ap li cación
pr áct ico.
d e
la he rra m ie nta
d el
Chart er en
un caso
m isión por cumplir y
sus objetivos, lo cual
2.2
Introducción
A partir de los fundam ent os revisados en el capitulo anterior,
entramos a apli car el Méto do Escala~ . Emp ezaremos po r el
proceso de inicio, común para to dos los proyectos.
nos servirá de guía
para el proceso de
la Administración
Profesional del
Proy ecto.
A continuación resum imos nu estro obje tivo en el proceso :
Iniciar el p r o yect o ide nti fica ndo a los involucrados
(a fect ados o beneficiados por el proyecto), documentando
l
y co nciliando sus ex pectativas sobre el pr oyecto.
Comu nicar la justificación del proyecto y sus objetivos
para facultar al equipo
a com partir una visión clara de la
neces idad por cubrir y los entregabies a log rar.
A la herramienta resultan te le llamamos el Charter del
Proyecto, con el que visu aiiza mos la m isión por cumplir y
s us ob je tivos, el c ual nos serv irá d e guía pa ra la
ad mi nistración profesio nal del proyecto.
2.3 ¿Dónde nace un proyecto?
Una org anización co m ún me nte m a neja un
plan estratégico
q ue
le perm ite dirig ir sus
esfue rzos :
al log rar
su
misión se
ace rca rá a su v isió n. Como r esu l ta d o
t en emos una serie de estrategi as qu e se
apoya n en pro y ectos es pecíficos
encaminados a lograr la visión de la empresa.
.
.
íI

Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.

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52 I Capitulo 2 Los proyectos surgen gen eralm ent e de al guna o
52 I
Capitulo 2
Los proyectos surgen gen eralm ent e de al guna o v ari as de
las siguientes causas: '
causa OI'lgen
Eje mp lo
La compañ ia de elec tricidad
autoriza el
Demanda del
proyecto para construir una nueva
Mercado:
subestecion con el fin de cubrir la
demanda de energía en cierta zona .
- ----
-- -
--·_··1
Petición del
2
Cliente:
Una emp resa de desarrollo de software
autoriza el diseño de un nuevo sistema de
información, a solicitud de uno de sus
clientes.
Una compañja
de capacitación auto riza el
Necesidad de
proyecto para la elaboración de un nue vo
3
Negocio:
curso con el fin de incrementa r sus
utilidades .
Una fábrica de pintura autoriza un
Requerimientos
proyecto para establecer una serie de
4
Legales:
guías para el manejo de materiales
tóxicos.
J
Después de la introducción de la Internet,
Avances
una compañ ía
de e/ectrónlca autoriza un
5
Tecnológicos:
nuevo proyecto para el desarrollo de un
aparato de videojuegos.
Iniciativa
Fo rma l Cha rt er
i
~
In iciat iva II nfo rm a l
1 De m an da de M er cadO-f
~ S
Avanc es Tecn ológicos
2 Petición
del Cliente -7
oE:-4
Req ue rimien tos Le gales
3 N ecesidad de Negocio
2.4 Charter
Pr imero ,
sur ge u na inic iativa
i n f
o r m a l
q u e eva lúa
la
fa ct ibil idad del proyect o para de spu és concre tarl a en una
iniciativa formal . En este momen to autorizamos el desarrollo
del
p ro y e ct o
para
ser conf ir mado dura nt e sus
eta pa s
Iniciativa
Forma l
t empranas . A esta iniciativa le llamamos Charter. Éste es un
Charter
doc u me nto
qu e
f orm al i za
el
i
nicio d e l proy ect o
y
qu e
revisaremos a continua ción.

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- 1 I 1 Cómo iniciar el Proyec[Q 53 t '. 8 / 2.5 Herramienta
- 1
I
1
Cómo iniciar el Proyec[Q
53
t
'.
8 / 2.5 Herramienta --.~
,
.-
.c.~-:
¿Para qué
Fonnaliza el in icio
de l proyecto.
¡
sirve?
Asigna al Gere nte y le otorga la autoridad y
respmsabilidad re queridas .
FacjJjta que el Gerente y su equipo comprenda n el
;
negado, el po rqué del proyecto y sus ri esgos
(restricdones y supuestos) .
Documerce las expectativas para atenderlas .
CiJpitaJ;za experiencias al r evisar la información
<
histórica relevante de proyectos an teriores de similar
na rurafeza.
<
¿Qué Induye ?
j
Justificación y/o propós ito del proyecto.
Descripción del p roducto o serv ido que generará el
proyecto.
!
Entregables fina les del proyecto .
lnvofua-ados clave y sus ex pectat ivas .
Restricd ones y supuestos.
Info rmación histórica re levante.
Nombre y fir ma del Gerente del Proyecto y el
Patroc ina dor.
¿Cómo
.Justificación y/ o propósito del proyecto:
desarrollarla?
Delimitar la desc ripción a tre s
párrafos.
Descripción cond sa del produdo o servido que
e l proyecto logra rá :
Entregables
fina les del proyecto ; descripción
específica y medible de los product os que el
proyecto debe entregar.
I nvolucra dos d ave y sus expectativas: I dentificar
a las personas y organizaciones activamente
<
involucradas en el proyecto o aquellos cuyos intereses
serán afec tados
positive o
negativa mente por el
aesorrono o t érmino deJm iSmo. Definir y doc umentar
quién es el Gere nte, el Patroo'na dor y el atente.
Deterrmnar qué problemas desea r esol ver el
O
iente al utiUzar algunos de los entregables
especifiros (necesidades del Cliente) .
Identificar si el O /ente espera ciertas funciones
específicas del entregable final o ha definido
especificaciones para el mismo (requerimientos
del Oiente).
Restricdones y supuestos: entender límites y
rie sgos.
Restricdones: factores que /imitan al enspo
ej
ecuto r.
SUpuestos: factores que consideramos romo
·
verdaderos para efectos de p laneac/ón y que
tendrán que ron(;rmarse a medida que avance el
proyecto.
Infonnadón histórica relevante: Documentación
de proyectos anteriores y similares. Esta metodología
nos permite estandarizar la manera para manejar
proyectos, documentando los procesos de inicio a fin.
Al inic iar un nu evo proyecto, oos será de gran ut ilidad
contar con los Charters y Planes de Ih)yectos
anteri ores; de
similar naturaleza.
Obtener la autorizadón: nombre y finna del
Patrocinada. incluye el nombre del Geren te del
Proyecto dado que el Charter le da a utoridad al
Gerente, como se explica al principio de esta página .
·
¿CUándo
Baoorarla al inido de l proyecto y actualizarla al
utilizarla?
presentarse
ca mbios posteriores.

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54 1 Capitulo 2 Selecci ón del Caso de Estud io Muchos de nosotros podemos
54
1
Capitulo 2
Selecci ón del Caso de Estud io
Muchos de nosotros podemos relacionarnos con un cambio
de residencia o de lugar de trabajo. Casi todos estamos
expuestos a administrar o a ser parte de una adaptación de
oficinas o de una residencia.
A continuación presentamos el caso práctico, para el cual
lncluimos introducción, organigrama de la empresa y minuta
de Inicio.
Dicho caso se refiere al cambio de oficinas de la empre sa
DESSA, que incluye la adaptación de un edificio, la mudanza
y los eventos de inauguración. Fue seleccionado pensando
en que la mayorta de las personas y organizaciones se
pueden identificar con él, además de que nuestra experiencie
rec iente nos permitió incorporar vivencias prop Ias para
lograr un mayor realismo.
2. 6 Introducción al Caso
La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesoría, S.A.
de
C.V. ( DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos
integrales d e so f tw are, asesorí a y sopo rt e t écn ic o ,
rec ienteme nte d io a conocer a to dos sus emple ados u n
documento con su plan de acció n para los próximos 5 años,
resultado de la junta de planeación estratégica.
Entre las prio ri dades del
plan de acción encontramos el
proyecto de cambio de oficinas, pues
debido al crec im iento
que la empresa ha t enido durante los últimos dos años y al
increm ento de personal en un 40 %, se requiere aumentar el
número de estaciones de tra bajo y ciert as áreas comunes
para que la
operación sea
má s eficiente.
Además de
las necesidades de espacio,
el contrato
d e las
ofi
cinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses
y
acaba de recibir un comu nicado solicitándol e la entrega del
local al fi nalizar este plazo.
DESSA opera con cinco Departamentos:
• Consu ltoría
• Ventas y Soluciones
• Soporte
• Administ ració n
• Recursos Humanos
Actu alm ente cu enta con 3 5 emple ados, en el organi grama
siguiente se mu estra cóm o están asignada s las persona s a
cada
Departam ento.

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I Cómo iniciar el Provecto 55 2.7 Organigrama de la empresa - Caso Enrique Gondlez
I
Cómo
iniciar el Provecto
55
2.7 Organigrama de la empresa - Caso
Enrique Gondlez
Olre clor General
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Nan cy Rulz
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Puestos
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Consulto r
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Consultor de Capatitación
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IVS
Integrador de Ventas y Soludones
IS
Integra dor de Sol uciones
--
r s
Sop orte
I T
Técnico
I FACT
Coordinado r de Facturación
Asistente d e Cuentas po r Cobrar
1-
~
CONT
Encargad o de Conta bilidad
NOM
Asistent e de Nóm ina
r ASIST
Asistente
---- --

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56 Capitulo 2 2.8 Minuta de inicio - Caso El Consejo Directivo ( Director General,
56 Capitulo 2
2.8 Minuta de inicio - Caso
El Consejo Directivo ( Director General, Gerente
y So lucio nes, Gerente
d e So porte , Gerent e
de Consultoría, Gerentes de Ventas
de Ad mini stra ción, y Gerente de
Recursos Hum anos), se reun ió para iniciar el proyecto del cam bio de oficinas y
determi nar los requerimientos q ue deberá considerar. A conti nuación presentamos
el documento que resultó de la ju nt a:
Cambio de Oficinas
No. Proyecto 010100
DE55A
Junta de Consejo Directiv o No. 1
Fecha
Inicio
Fin
Próx. Junta
Hora
Elaboró
28-<l 1
8 :30 a.m.
11 :0 0 a .m.
6 -02
8 : 30 e .rn.
Nancy Ru lz
Objetivo
Ubicación
In icio de proyecto
Sa la Principal de Juntas
Asistentes
Puesto
Clave
Departamento
Enrique González
Director General
DG
Dirección
Pedro López
Gere nte
de Consultoría
GC
Consu ltoría
Julio
Mart fnez
Gerente
de Ventas y Soluciones
GV5
Ve ntas y Soluciones
Paty Morales
Gerente de Soporte
G5
Soporte
Laura Garza
Gerente de Administración
GA
Adm inistra ción
Nancy Rtnz
Gerente de
Recursos Humanos
GRH
Recursos Humanos
Descripción
1
Este proyecto incluye la adap ta ción de un edificio de 500 m l
apr oximadamente , el
cambio al e dificio nuevo (m uda nza) , y de pap elería, el
desarrollo de la infr aestr uctura de siste mas y
de las of icinas.
los eventos de inauguración
El edifi cio deberá
ace ptar emos que
en trega rse den tro del costo
y tiem po planeado. No
el cambio afecte la relación con los clientes y proveedores.
Al concluir los siete meses deberá estar operando toda la empresa al 100 %
en
las nuevas oñcínas , Debemos inaugurar el edificio una semana después
de que em piece a operar. Tendremos dos eventos, uno para emplead os y,
una semana después , otro para clientes y proveed ores. El evento interno
de berá integrar al personal.
El edifi cio de be proyect ar la nueva image n corporat iva y enf at izar que
DES SA es una empresa innovadora y profesional.
No deberá disminuir la productividad del persona l con est e proyecto.
lo s espac ios deberán ser funcionales y que prom uevan la
Integración y -la
comuni cación de todo el person a l.
l a m udanza deberá ser eficiente, sin obstaculizar la opera dón . l os equipos
y mu ebles de berán estar pro teg idos y asegurados para no dañar los . En todo
este movim iento no debemo s afecta r a nuestr os cliente s.
Se espera que el evento de inaug uración para empleados integre al
perso nal.
El edificio tendrá la infraestructura necesaria para los equipos
especializados, vo z
y datos, y serv idor, así como satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamentos.
,
Capacitación espera contar con un á rea que se adap te para en trenam iento,
1'I
tanto Inte rno como externo .
~
Ante s del cambio, deberán estar func ionand o todos los serv icios.
En el evento de inaugurac ión esperamos Que haya servicio de a limentos y
bebidas variados.

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v Cómo iniciar el Proyecto I 57 [~_: -- En e l margen izquierdo de
v
Cómo iniciar el Proyecto
I
57
[~_: --
En e l margen izquierdo de la minuta aparecen Jos núm eros de referen cia de
los t emas tratados,
y en el margen derecho, el involucrado: quién los aportó.
Es conve niente con tar con espacios agrada bles para las ju ntas
con
clientes y para las jun tas de trabaj o. Las estaciones de trabajo d eben ser
amp lias y
esperamos Que ha ya un ambient e con la iluminación , acústica,
.,
aire acondicionado y calefacción . ad ecuados.
la mudanza deberá hacerse rápidamente y con un orden prees t ablecido.
>'"
~
Dentro d el evento de inauguració n Inte rno sugerimos que llevemos a cabo
alguna actividad para p romover la conv rvencra.
Este pr oyecto puede ser uti lizado para promov er la empresa an te clientes
"
y
pro veedores.
-<
El espacio asignado para el Departamento de Adm in istración
deberá estar
ubicado en un lugar con acceso con trolado. Es necesario Que el sistema
d e voz y datos est é opera ndo antes de l cam bio para poder trasladar los
e quipos del Departam ento .
El proyecto deberá terminarse sin so brepasa r el monto de inversión
asignado Que es el sig uie nte : $1 ,6 00 ,000.00 pesos para adaptación y
co
ns trucci ón; $500,000.00 para m obili ario y equ ipam ien to ; $20 0,000.00
In
e
para los eventos, comunica ció n y pape ler ía, y $230,000.00 para sistem as.
~
Hay que
monitorear los costo s y esperamos realiz ar buena s negoc iacion es
para generar ahorros . Esperamos Que la recu pe ración de la inve rsi ón sea
en el corto plazo. Sugerimos Que los costos de los dos event os de
inauguración
se pla neen j untos, para nego ciar
mejores pr ecios .
El cambio de domid lio fi scal deberá reali zar se sin p roblema s.
La papelería para factura ción deberá entregars e a tiempo .
.--
Las oficinas deben contar con espado para entrev istar a candid atos y
aplic ar exámenes.
Esperamos que al momen to de realizar el cambio. la mudanza llevará a
:lO
'1'
cab o su t rabaj o
a t iempo, en o rden y manej ará con cu idado las cosas .
~
'"
Esperam os la asistencia de tocio el pers onal de la empresa a lo s eve nto s
"
1
de ina uguración , Que
Que lo disfruten .
cola boren con sugerencias para planear el eve nto y
El
cambio
de
of icinas
no podrá Int erferi r ni en la o pera
ción ni e n
e l
servicio a
los
clien tes, así qu e requeri m os Inc luir en la
pla neación una
In
':'
lo
gist ic a de cambio d e o fici nas Que fa cilit e la op era ción .
¡;
~
Debemos aprovechar este proy ecto y o rganizar nuestro sistema de
archivos y do cumentos para la bi blioteca de la empresa .
,
Las decision es sobre el pro yecto las toma rá el Consej o Directivo . El
Patrocinador e s Enrique Gonzalez, Director General, y se designó como
responsab le de todo el proyecto y de la adaptación
a Mauricio Torres,
u
I ntegrador de Ventas y So luciones. La resp onsable de lo s sistemas será
~
"
Car la Valdez, Ing eniero d e Soport e; la
responsable
de los ev en tos e
im
agen será Na ncy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza ,
Gerent e de Adm inis tración , Quedará encargada del cambi o.

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58 I Ceoi tu to 2 2.9 ¿Cómo documentar las expectati vas de los involucrados?
58 I
Ceoi tu to 2
2.9 ¿Cómo
documentar
las
expectati vas
de
los
involucrados?
Ident ificar a las pe r sonas y organiz aciones qu e se rán
beneficiadas o afectadas por el pro yecto. En nu estro caso ,
identificamos a la Dirección y los Gere ntes de Departamentos
que representan los i nt er eses de toda la organizac ión .
Además, deberem os consi derar, al me nos , las ex pec tati vas
de los clie ntes y proveed ores de la em presa.
Utilizar las siguientes preguntas:
• I ¿Cuál es su vlsión,del proyecto ?
" ¿Qué aspectos importan tes debe cumplir para que sea un
I éxito?
" ¿ Cuál es el e~ tándar de c sttaear, ccontre qué se compara ?
Cuando usted dice
que espe ra
la
recuperación de la
inversión en el cort o
" ¿Cuál deb e ser el resultado para que ustea considere que
tiene la CiJlidad adecuada ?
" Precisar resp uestas : cuando usted dice
_
plazo, i a qué se
refiere ? ( 1 o
2
años)
ia qué se refiere ?
Para el caso DE55A, las expecta tivas de cliente s y proveedores
las po dremos obt en er ya sea p r egunt ánd o
le s f ormal o
infonnalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.
Logramos la satisfacción
del Cliente cuando
formulamos una
Cons ide ra r d esd e u n prin
cip io
las ex pec t at iv as
d e
l os
promesa realista de lo
que podem os cumpfir y
entregamos un poco
má s de lo acordado.
involucrados clav e permite lograr una visión má s com pleta
del proye cto y e vitar una ser ie de ca m bios y trab ajos
adicionales que se generan cuando se identifica a destiempo
q ue los tr aba j os d esar r olla do s n o c um ple n co n la s
expectativas del usuario fin al o de otras tan tas personas que
pueden influir en el desarrollo exitoso del proyect o.
Yamal Chamoun

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Cómo Ini ciar el Proyecto 1 59 2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso La
Cómo Ini ciar el
Proyecto
1
59
2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso
La figura siguient e re pre senta el Mapa Mental de inv olucrados clave y ex pect ativas.
Aquí cada rama pri ncipal represent a a los invol ucrados clave,
y las ramas secundarias;
entregables fi nales y expectativas de cada uno de ellos (sec. 1.11 - p. 45).
¡ "' II'ill'n ee
Inn OY/lt'O"
~
' OfI' SIOnel 'sm
Edificio centro
Adaptadón
Fae.1
'f
dell!d lfll;io
c e t ,empo
eO!l
aente
Enrique Gonzólez
tnrec tor General
loe alll/lbr~ en
liD lI'ee" r rttlaclonu
con ell 'm les v
'T'Dm ell
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Inte'ilrt' al
INI"""l.U1IdOn
penOl'l al ee la
I Nl ü QurKIóo
'O /ln ll/1clón
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Fá cil lIeCI'S
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Infr. e st r uct ura
p"' a
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entrevistas y
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de' Ed '
Tene' lo.
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Adaptación
S,,'V ICIO,"
del Edlfkio
ne ce s.'l';o'S
teonc v Ilu iz
Recursos
Humanos
p.'. cad"
Mud/u , u
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Pedro López
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nisl a V lo
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cilmb l
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l ntu quradón
Allmen los
y
"S"'dlll v.m ,dos
P'oy e(l o en [)'
Rec1,lpe. acl(¡n dI' la
E~pac'o.
Adilot-clOn
Expect ati vas
¡nyerS iÓn
", '1 to rto
pl U
' un clo na r!!$ qv e
d'" M I'
1" lt Q. en
y
Ad aptotdOn
Qu e S I!' 10Q'I'n
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110 ., 0 1
y
o munl lluen
•••
I'ln oeacctecr
Mud" nl /! f'fl[ IeMI'
a cce so [o n" Olado 11 la
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Poly Morales
Lourd Gono
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Pa pe l!!••• pa'.
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Even to .d .
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r
I nauq u r-.:lOn
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le
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Eventos d .
Opl,mllll clon e e
Int uq u ~ad6n
,
SJU.\.OS

Chamoun, Yamal. (2002). Cómo iniciar el Proyecto. En Administración profesional de Proyectos. La Guía (pp. 51-67). México: McGraw-Hill.

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

60 Capítu lo 2 A continuación presentamos el Charter del caso donde, en la sección
60 Capítu lo 2
A continuación presentamos el Charter del caso donde, en la
sección 2.12 •
p. 62, los involucrados y
representados en forma matricial. Este
sus expecta tivas son
docum ento pr esenta
en la part e superior derecha un número de re visi ón, que
iremos actua lizando si el alcance o los objetivos del proyecto
ca m bian s igni fica ti va men te . Siem pre co nser v amos los
docu mentos de revisiones ant eriore s como apoy o en el
historial del proyecto .
2.11 Charter - Caso
Justifica Ción 1. Prop ~ ",lt:.::o,--
~
• DESSA S.A. de c.v. r e qu ie re
edificio en los próximos siete
camb iar su s oficinas a un nue vo
meses por terminación de l contrato
de arrend amiento vigente . Las nuevas oficinas requieren cubrir
sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su
planeación estrat éqica.
Descrlp':cl6n del Producto o Serv icio
• Requerim os adaptar en siete meses 500 m 1 de oficinas e
infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la
organización .
· La mudanza deberá realizarse de manera ordenada y sin afectar
a los clientes y proveedores, quiene s deberán estar enterados del
camb io con o portunidad .
o
Entregam os a la Administración toda la papelería de la e mpresa
incluyendo el cambio de dirección.
o
Debe mos orga nizar dos eventos de inauguración : uno para
int egra r a toela la organización y otro para presentar las oficinas
a l os clien tes y proveedores.
Entr!!!lables Finales
Edificio nuevo adaptad o, con los servidos necesarios
o
fund onando, mobiliario, equ ipo e infraestructura
de sistemas.
o
Cam bio de imagen en papelería , coordinación de la mov ilización
de la mudanza y aviso oportuno de cam bio a dientes y
proveedores.
Un evento de inauguración interno y otro para clientes y
proveedores.
Toda la docume ntación del
proyec to ( APP""A: ).
o
",,,,
Información H lstórica"""~
~
~~
• Información de la fiesta de aniversario del ano pasado.

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I Cómo iniciar el Proy ecto 61 s'upu "t!"stos . - ;. , ,. .
I
Cómo iniciar el Proy ecto
61
s'upu "t!"stos . -
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se·
.:'
' '''
. '.T.
"'~iI'
~-" "':1
--.-¡.- q
• Cuando asl convenga podremos trabaj ar dos o tres tu rnos para
hace r las adecuaciones.
• El pr esupu esto será autorizado el lO de febrero.
• Podre mos
reutilizar todo el equipo de siste mas
actuaL
• Podremo s hacer el enlace con el nu evo edificio por las noches .
• Todos los empleados ayuda rán empacando sus objetos de
trab ajo y pert enencias.
• El arre ndador permi tirá dejar, por un mes, el anuncio de cambio
en la ofici na actual.
Re-stricciones
• Entregar el edificio actual en siete meses, el 3 1 de agosto.
• En ningún momento podemos deja r de dar servicio a clien tes y
proveedores.
• Las ofi cinas deberán te ner fáci l acceso y est acionamiento
suficiente.
• En agos to 31 la oficina deberá estar operando al 100% en el
nuevo edificio .
• El pr esupuesto disponible para el proyecto es de
$1,600,000 .00
pesos pa ra ad apta ción y cons trucció n; $500,000.00 para
m obiliario y equipamiento ; $230 ,000. 00 para sistem as y
$200, 00 0.00 para los eve ntos, com unicación y papelería.
• Reut ilizar el equipo act ual de sistemas.
• El personal deberá estar
localizable en t odo momento .
• Mantener el enlace de la red todos los días sin excepc ión,
du rante el camb io realizar las conexiones por la noche.
• La m udanza debe rá hacerse en fines de semana para no
interrumpir la operación habi tual.
• El diseño de la nueva papelería deberá t ener co mo base
diseño actu al.
el
El
evento de
inaug uración
intern o deberá
hacerse en vie rnes por
la
tard e .
El
eve nto de inau guración para clientes y pr oveedores debe rá
h acerse para un m áximo de 250 personas y un d ía por la t arde
entre sema na, una semana des pués del evento ínt erno .
"Geren te -del "P!j>ye ct"
=)
-.,-&,"
J

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62 I Ca pitulo 2 2 .12 Involucrados y e xp ectat iva s -
62
I Ca pitulo
2
2 .12 Involucrados y e xp ectat iva s - Caso
Las ex pec ta tivas
qu e de sarrolla mos apoyándono s en
Mapa s Ment al es se
presentan aho ra en formato
de matri z para efec tos de presentación.
Inv.
Edificio I Sistemas
_Camb io
Eventos
N
l:l
No afecta r r elaciones con
clientes y pr oveedores.
t:I
e
.g
Imagen de innovadón y
pr ofesiona lismo .
Edificio dentr o de t iempo
• Int egrar al persona l.
:>
No disminuir l a
y
cos to .
producti v idad,
c:
w
Estaciones de trabajo
N
ud
'
amplias.
Ambi ente adecuado.
• Promover la
Mudanza rá pida y co n un
co nvivencia.
>
o
or
den preestablecido,
t:I
.-
Espad o
agradab le par a
• Promover la
~
clie ntes
y j unta s de
em presa.
.
trabajo.
-
Contar con la
--1
e
U
t:I
'O
infraestr uc t ura nece saria
de sistema s.
Tener lo s serv idos
necesario s para cada
Todos los servi d a;
funcionando an te s del
cambio.
• Alimentos y bebi das
variados .
a.
Departamento.
Área para capa c itación
interna -extem a.
!-----'~
'"~
Proy ecto dentr o d e
presupuest o.
g ecupera c éo de la
inversión en el corto
pla zo .
o(
l:l'"
Cam bio de dom icil io fisc al
sin pr oblema s.
Opt im ización de
t:I
~
costo s,
:>
Papel erla para facturac ión a
tiem po ,
'"
J
Ahorros y b uenas
negociaciones .
Acceso controlado a la
oñc na d e Adm inistrad ón .
Voz y dato s operando al
100 % ante s del cam bio.
Mudanza eñd ente.
i
Espadas funcio nales que
No afectar a cliente s.
"' ,
Integraci ón de
integren y apoyen la
Equipos y mu ebles
t:I
~
em pleados.
comunic ad ón.
protegidos y asegurados en
a.
'"
la
m udanza.
Que to do el personal
d.
asist a y lo disfrute.
"
iJ
el:
e
Área para entrevis tas y
exámenes.
Mudanza a tiemp o,
ordenada y cuidado sa,
Parti dpaclón de
t odo s en la
t:I
'"
Z
pi enea ción.
VI
se
rvi do conti nuo .
"
Personallo catizable.
~ c:
Comid a y beb ida de
.!!
Fád l acceso.
Estacionamie nto
suficiente .
Atend ón adecuada .
Que e l cambio no af ect e a
sus proy ectos.
calidad y suficiente .
iJ
r
'"
Convivir con el
al
Gente íocenzebre en todo
pers onal de la
m
oment o,
Fád l acceso.
>
orqentzao óo.
o
Que los pag os sean
~
puntuales,
a.

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Cómo Iniciar el Proyecta I 63 2.13 Práctica común - Charter La prá ct ica
Cómo Iniciar el Proyecta
I
63
2.13 Práctica común - Charter
La prá ct ica común es enca rgar v erbalme nte el proyecto a
Mauri cio Torr es, Integ r ador d e Venta s y Solu cion es, si n
d o cum enta r y
a m edid
a
qu e
se
d esarrolla
el
pro yecto ,
t
aparecen nuevos criter ios y expectativas inform alm ent e. Sin
identificar al resto de los involucrados clave y sus expecta tiva s.
Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organización, pero
mu chos est án ocupados o tienen otra s prioridades y en el
afán de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se
t iene el t iemp o encima. A medida que se avanza, se generan
las siguient es ex presio nes:
:1
Por parte de Mauricio:
Por parte del Cliente :
'. , M is cliente s no saben Jo que quiere n,
cambian de parecer continuamente,
no Jos
entiendo,
todos opinan
Si tan sólo cada uno ·entregara el
trabajo que dijo y en la fecha que
dijo. ),
No IJegan a concretar y yo tengo que
cumplir
Mauricio no es muy efectivo,
no entiende lo que yo espero,
s; tuvi era más exp er iencia
sabría cómo hacer para que
las cosas sucedan
Él no sabe generar las
opciones para que yo tome
decisiones, no siento que
haya presentado la
información adecuada para
poder definir
Formalizando el inicio del proyecto reducimos
drá st ica m en t e e ste t ip o d e si t ua ci o n es
Si es un proyecto sencillo, no
entiendo
por qué se comp tice
Incóm odas que irre me diableme nte
afe cta rán
tanto
.
el ti empo, el costo y la calidad del proyecto.
La importancia de formali zar el in icio rad ica
en com par t ir
la
v is ió n
co n
to do s
lo s inv ol u crad os
para
encauzar su s esf uerzos hac ia el m ism o objeti vo.
2 . 14 El Charter nos sirve para enfoca r los esfuerzos del
equipo
St ephe n Co v ey, en su li b ro " Los 7
Altam ente Efect iva ",' m encion a como
Háb
it os de la Gent e
hábi to " el comenzar
Al trabajar en equipo
no hay nada que
motive más que
con el
fin
en
la
mente ", basado en el prin cipio de l a v isió n,
tener un obje tivo
pues la vi sión es poderosa. El aden trarse en la sensación de
visión ofrece a las personas y al equipo el poder y el pr opósito
para orient ar los esfuerz os y act uar con ba se en lo que
realmente une e importa m ás.
común, claro y
Tener una visión clara del porqué del pro yecto , es decir, lo
que se esper a lograr, permite confirmar el compromiso de
los invol ucrados y alinear sus esfuerzos hacia el t rabaj o en
equipo. Es saber exactament e a dónde vam os com o equipo
confirmad o, que
mantenga a todos
enfocados en la
di re cción adecuada
y les permita
experimentar una
sensación de logro .
Yamal Chamoun
y
estar
comprometidos par a lograrlo.

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64 I Capitulo 2 El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo
64
I
Capitulo 2
El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo
eje cu tor, d onde comúnment e i n ici am os la p la nea ci ón
definiendo el alcance y confirmando las restricciones de tiempo,
costo y calidad.
Ejemplo:
Charter del desarrollo
de un curso
Para
este
eje mplo,
podemos
Esto
im plica
un
tra bajo
reite rativo
que
pos ib lem en te
nos lleve a revi sar el
Charter d espu és de
haber
conf irm ado,
du rant e la s et apas
t emprana s de l Plan
d el
Pr oy e cto,
e l
eq uili brio
parámetros
de
los
antes
establecer los entrega bIes finales
como la gula del participante, el
manual del exposi tor y materIales
de apoyo, Indicando que el
presupuesto es de $300,000.00 y
el tiempo de entrega siete meses a
partir de la fecha del Charter, con
ciertos criterios de calidad
establecidos con ba se en
referencias de cursos previos. La
la bor del Gerente a l in iciar el
desarrollo del Plan, será rev isar
dichas bases hasta llegar a definir
el equilJbrio a decua do en tre el
alcance con el estándar de calidad
esperado, el presupuesto y el
tiempo de entrega.
descritos.
2 .1 5 Beneficios d el Charte r
Formalizar el Inicio nos trae muchos beneficios:
Asegura la identificadón y entendimiento de las expectativas j
1 "
de los involucrados.
r-:-
Facilita entender el propósito del proyecto para así sugerir las
I mejores soludones que ayuden a lograr el éxito del mismo.
- ---
Permite confirmar las restricciones o marco de trabaj o del
., I Gerente , tales com o : presupuesto, t iempo, calidad, forma de
I trabajo, etc.
"
Identi fica los riesgos reladonados con el desarrollo del
proyecto.
(Ver a continuad ón Supuestos y Restricciones).
'-- +1.
.:,-
,
,-,- , --:-':,--
_----'-:-:-:,--
:-'- _
-,
--:
I Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la
., . organización y a los involucrados externos.
c-f-,
=.----:
----------
- ---------j
.,
Establece quién, en este caso el Patrodnador de la empresa,
apoyará al Gerente como su asesor, superando las barreras
organizadonaies y fadlitando la toma de decisiones.
.,
1
-------------- -1
Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier person;!
que se integre al equipo posteriormente, manteniéndola
enfocada.
.,
Recopila información histórica disponible para identificar
1 riesgos y para establecer puntos de ~ mpar~ción.

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I Cómo tmcier el Proyecto 6 5 2 .16 Restricciones y supuestos, épa ra qué
I
Cómo tmcier el Proyecto
6 5
2 .16 Restricciones y supuestos, épa ra qué nos sirven?
Es de gra n importancia docum enta r las restriccio nes del
pro yecto pues limitan el cam po de acción del equipo ejec utor.
No exist en proyectos sin restriccio nes de recursos, de tiempos
de
entrega, de forma de operar, etc .
La práct ica nos oblig a a trabaj ar con un marco de restricci ones
y debem os obt ener los res ul tados es pera dos , toma ndo en
cuenta facto res como:
Una fecha de entrega final y fechas parciales de entrega.
Un presupu esto con un mo nto máximo.
Limitacion es de p ersonal y/o recurs os d isponibles.
Restricciones de horarios de tra bajo del personal y/ o equipo .
Restricciones de lim pieza y seguridad del loca/.
Apego a estándares de calidad y me todologías, etc.
Los supuestos son fact ores que, para efectos de planeación,
se consideran como ciertos o reales, aunque será necesario
confirmarlos. Algunos ejemplos podría n ser :
El Gerente se incorporará tiempo completo al pro yecto el
lunes 15 de febrero.
Los fondos estarán disponibles a partir del 25 de febrero.
La ma yoría de los invitados a/ evento podrán asistir el 30
de
marzo, e tc.
Al in ic iar
la
pla neación
es indispensable confi rm ar dichos
supuestos y desarrollar planes contingentes en caso de no
suceder aqu éllos, para que no afecten el proyecto. Este tema
lo inclui mos en la sección 3.10 - p. 134.
2. 17 ¿Quién prepara y q uién autori za el Charter?
El Pat rocinad or del proyecto prepara y autoriza el Charter.
Asim ismo, identifica y selecciona al Gerente qu e est ará a cargo
del mi smo.
Si el Ger ente del Proyecto es
asignado a u n p ro yecto sin
Charter, éste deberá prepara rlo y presentarlo al Patrocinad or
para su
aprobación .

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66 I Capitulo 2 2 . 18 ¿Qué p asa si la s expe ctativas
66 I Capitulo
2
2 . 18 ¿Qué
p asa
si
la s
expe ctativas
cambian?
Es difícil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios.
Ejemplo : Desarrollo de un hotel
En este ejemplo, el Cliente,
por
restricciones
econó micas,
decidió
Dad o qu e t odo pr oyect o es ú n ico y sus
carac teríst ic as requ ieren se r gra dualme nte
de sarrolladas, el m ismo proc eso i m pl ica
as im ila r la información y ajusta rla se gún
obtengam os más profundidad en su
conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse
el camb io de expectativas y/ o requerimien tos .
desarrollarlo en dos fases: la primera
de 60 habitacio nes Incluyendo las
áreas comunes para
todo el hotel
(r ecepción, alberca, oficinas, salas de
Juntas, etc.) , y en la siguiente etapa
agregar
100
habitaciones.
5u
instrucción fue el desarrollar todo el
hotel con 4 niveles y sólo construir 2
en la primera etepe. As; se present6
Cons iderando esto,
lo im porta nte es có mo
en
los planos arquitectón icos.
administra r dichos cambios pa ra asegurar qu e
Al revisar este planteamiento, como
a ñada n v alor a l proy ect o,
pues es co m ún
recibir instrucciones o suge renc ias de parte
de l Cliente o involucrados clave sobre cambios
percibidos com o positivos, cuando en realidad,
despu és de evaluarse, comprobamo s que no
añaden
el v alor esperado , o ex isten
otras
alternativas
que
pu ed a n
aportar
más
efec t ivamente al valor espe rad o.
2 .19 Ideas f inales sobre el Charter
Gerentes del Proyecto apenas
integrándonos al equipo de trabajo,
cuesti onamos la expectativa de l
Cliente y la estrategia para lograrla .
Evaluamos la dificultad de llevar a cabo
la segunda etapa construyendo arr/bd
de cuartos hab itados, as í como la
incongruencia entre su expectativa de
presupuesto por habita ción contra
nu estra e xp erien cia en costos de
hoteles con esas característicos.
Gen eral m ent e es difícil lo grar i nte grar a l
comienzo toda la información requeri da en el
Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamen te preten demos
lograr. Pensam os qu e real mente sabemos lo
q ue queremos, m as al iniciar el proceso de
do cumen ta ció n, n os damos cu enta de la
ne cesidad d e a fina r y definir nu estra s
Evaluamos la factibilidad de construir
sólo dos pisos y dejar el área posterior
del terreno para ser construida con
mayor densidad en la fase 2.
Confirm amos que los reglamentos
de franquida aceptaban arreglos de 2
pisos sin elevador, ya que éste hacfa
más costoso el proyecto, además de
expecta tivas sobre el
proyecto. Asimismo, al
compartir esta visión, los demás involucrados
re visarán y com pleme nt arán la info rmación
que el sistema constructivo en 2 pisos
es más económico que en 4 pisos.
Logramos equlJibr ar el a lcance
h ast a lo g r ar u na d escrip ci ón que
esperado ( 6 0 cuartos) con el
ob j et i v am
ent e
ten g a
sen ti do
y
nos
com prome t a.
Al no desarrollar el Charter, t odo este proceso
presupue sto y programa de entrega,
apegándonos al estándar de cetiaea
especificado por los reglam entos de
la franquicia.
de análisis y defi ni ción
se
irá
presen ta nd o
info rmal me nte sobre la marcha, genera ndo
co nfu si ó n y r etr aba j o s p ues nos
encontrare mo s co n m ucho s ca m bi os y
opiniones encontra das y/o conflictiv as .
Por todo ello, no tiene sentido
obtener la
información a cuen ta gotas sin elab orar el
Charter.
Más adelante cambió la expectativa
de la primera fase a 64 habitaciones.
Evaluamos su integración al diseño y
efectos en tiempo, costo, y calidad, así
como en los plan os y demás
documentos afectados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
llevarlos a cabo.
Ad emás ,
es ta ble ce r
e l
prop ósit o
y
la s
expectativa s sobre el proyec to, perm ite que
el equipo haga lo que se requiere hacer para
lograr el obje tiv o, como en
el caso
del
hotel
El Clien te autorizó los cambios y
actualizamos con revisión 2 tanto el
Ctierter como los demás documentos
de planeaci6n, d ej ando claro el cambio
de alcance entre los documentos
intaetes revisión 1 y revisión 2 .
que aqu í presen tam os, en el qu e el equi po
no se lim ita a
lo qu e le dicen
que debe hacer.

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I Cómo Iniciar el Proyecto 67 2.20 Resumen Identificar a los involucrados en nuest ros
I
Cómo Iniciar el Proyecto
67
2.20 Resumen
Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conc iliar
sus exp ectat ivas facilita entender
la misión
por cumplir y
alinear los esfuerzos del
obj et ivos viables .
equ ipo,
asegurando
cont ar con
La práctica común de no fo rma lizar el i ni ci o
dificulta el
cumplimiento de las expectativas de los involucrados, además
de qu e obstaculiza que el encargado del proyecto y su equipo
adquieran la visión com pleta de los objetivos por
cum plir.
La elaboración del Charter nos permite formal izar el inicio de
nuestro proyecto,
documentando la ne cesidad del
negocio,
sus objeti vos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones
propositivas al compartir la visión en equipo.
En este capitulo introducimos el caso de estud io del cambio
de oficinas para la empresa DE55A, que será desarrollado a
lo largo d e e ste libr o, ej e m p lif ican do las técn icas y
herra m ientas incluidas en el Método Escala"' .
En el Anexo
1
-
p . 229 presentamos u n resumen con las
reco me ndacio nes para ap li car esta Guía en p royect os de
d iferentes grados de co m pleji dad.
2.21 Cuestionario
No.
Pregunta
Sección
I 2.21.1
I ¿Cuáles son las cinco causas que originan
. los proyectos?
2 .3
-
1- 2 .21.2
2 .2 1.3
é Cu ánd o elaboramos el Charte r?
2.5
--
.
.
¿Que elementos incluye el Charte r?
2.5
. ---
---
é Q u é preguntas debe mos fonnula r para
2.21.4 obtener las expectativas de los
Involucrados?
2.9
-
é Qu é enten demos por supuestos?
2.t6
~
.s
2.21.6
¿Qué entendemos por restricciones?
2. 16
I
- --
:
2.21.7
¿Quién prepara y quién autoriza el
Charter?
2.17
--
t---
¿Cuáles son las posibles consecuencias
de no elaborar el Charter?
2.19
-
~
2.21.9 ¿Qué beneficios aporta el Chárt er?
2.15
¿Qué entende mos por información
2 .21. 10
2 .5
histórica y par a qué nos sirve?
l.
I
Fuente : Adapt acIón de : Proje ct Manag eme nt In stltut e, PMBOK. Guide
2000
EOITION . USA. Project
Managem ent
Ins titu te.
2000 . P.
53 .
2
Fuente: Stephen
ccvev.
LOS 7 HÁBITOS
DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA . Méx ico . Editoria l Paidos.
1996 .
P.
122.

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