Recensin el Ejecutivo Eficaz

By Peter F. Druc er

Ing. Adrin Gonzlez Pedroza

El ABC de los Directores en los Centros Educativos

Mtro. Jos Luis Vicente Vidal Uribe

Peter F. Drucker EL EJECUTIVO EFICAZ Madrid, Espaa, Editoria !uda"erica#a, $%&%, $&% p. Titu o ori'i#a T(e e))ecti*e e+ecuti*e Traducci,# por -oracio Laurora I#troducci,# Para medir a un ejecutivo Peter Drucker nos comenta que se da en base a su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Esto es hacer lo que otras personas pasan por alto, as como evitar lo que es improductivo. Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginacin y conocimiento. Pero estas habilidades estaran desperdiciadas si no tiene los h bitos para convertirlas en resultados. !er un buen ejecutivo va mucho mas all de trabajar duro, tomar clases o llevar trabajo a casa. "a idea no es trabajar mucho, sino con e#ectividad. Para esto Peter Drucker identi#ica cinco pr cticas #undamentales para una administracin e#ica$ y adem s a#irma que estas pr cticas pueden adquirirse precisamente practic ndose, valga la redundancia. Estas practicas son% &. !aber en que se invierte el tiempo. '. En#ocarse en una contribucin a la organi$acin. (. Donde y como desarrollar las #ortale$as. ). Establecer las prioridades. *. +eglamentar la toma de decisiones. Drucker muestra que estas practicas pueden desarrollarse, e,aminando desde perspectivas nuevas en un nivel b sico - personal. El libro consta de . captulos, los cuales el primero considero uno de los mas importantes ya que te da las * practicas mencionadas con anterioridad, y son la parte medular de est/. "a primera pr ctica es saber como invertir nuestro tiempo, identi#icando los 0desperdiciadores de tiempo1. Un ejecutivo estaba orgulloso de saber e,actamente a que2 dedicaba su tiempo% un tercio a los ejecutivos de alto nivel, otro tercio a los clientes importantes y el resto a actividades comunitarias. 3asta que un da acepto2 que su secretaria llevara un registro de su tiempo. 4o pudo creer lo que el registro mostraba. +esulta que pasaba la mayor parte de su tiempo haciendo seguimiento de pedidos que hacan los clientes que conoca personalmente. 5astaba la mayor parte de su tiempo como un despachador glori#icado. El ejecutivo recordaba lo que deba hacer, no lo que realmente hacia. Es por ello, que el primer paso para manejar el tiempo en #orma adecuada es registrar detalladamente el uso actual que le da a su tiempo. 4o importa donde lo registre, lo importante es que todas las actividades sean registradas en el momento que las reali$a. Es la 6nica #orma de no enga7arse a si2 mismo.

"os desperdiciadores de tiempo son muchas actividades improductivas, bien dis#ra$adas como 0tareas ejecutivas1, que no son realmente necesarias. Un buen ejemplo son las invitaciones a ceremonias o cenas, que con #recuencia resultan ser simples cortesas. Preg6ntese lo siguiente% &.8 9:u/ cosas hago que en realidad son innecesarias; '.8 9:u/ hago yo que podran hacerlo otras personas con un resultado igual, e incluso mejor; (.8 9:u/ tiempo estoy malgastando; "a mejor #orma de averiguarlo es pregunt ndole a otras personas. El tiempo que desperdicia un ejecutivo no es tan problem tico como lo es el desperdiciado por la organi$acin misma. Para diagnosticar y corregir, busque% <risis recurrentes% la primera se7al de mala gerencia, con su consecuente mal uso del tiempo, es la aparicin continua de la misma crisis. Una crisis es algo que pasa una ve$, si ocurre varias veces, pasa a ser rutina, para la cual se debe tener un procedimiento claro. E,ceso de personal% una se7al tpica de esto es cuando los gerentes pasan m s de un &=> de su tiempo resolviendo problemas de relaciones humanas. !i estos problemas consumen demasiado tiempo, entonces las personas se est n interponiendo en el camino de los dem s. Es pre#erible contratar a un especialista. ?ala organi$acin% el sntoma es el e,ceso de reuniones. "as reuniones son una prueba de mala organi$acin. !i un ejecutivo pasa m s de un cuarto de su tiempo reunido, qui$ el trabajo o la responsabilidad est demasiado di#usa o la in#ormacin no le est llegando a la gente que la necesita. Problemas de in#ormacin% obtener la in#ormacin de #orma incorrecta es tan malo como no obtenerla.

"os desperdiciadores de tiempo tanto personales como organi$acionales pueden a veces remediarse r pido. @tros asuntos requieren de muchsima paciencia para corregirlos. "os resultados bien valen el es#uer$o. Tie"po discrecio#a Ancluso con rigorosos controles de desperdiciadores de tiempo, la cantidad de tiempo discrecional que el ejecutivo tendr para tareas importantes ser muy poco. Utili$ar el tiempo inteligentemente a menudo es di#cil. Una t/cnica 6til es consolidar su tiempo en bloques de B= minutos, durante los

cuales nadie lo pueda interrumpir. !i termina una reunin antes del tiempo dispuesto, dedquelo a devolver llamadas o a tomar notas pero no permita que le interrumpan. Dividir el tiempo en peque7os segmentos produce mucho desperdicio. 4adie puede hacer algo valioso en quince minutos. <oncentrarse y trabajar con gente requiere de tiempo un gerente que piense que puede discutir ideas o proyectos e#ectivamente en '= minutos se est enga7ando a s mismo. Clguno trucos para crear bloques de tiempo incluyen% 8 Drabajar en casa una ve$ a la semana. 8 "imitar el trabajo operativo 8 como reuniones o sesiones para resolver problemas 8 a dos das a la semana Elunes y viernes, por ejemploF 8 Programar un perodo de trabajo diario en casa, en las ma7anas. ? s importante que los trucos es el h bito mental de mantener un estado de alerta constante. <uando sienta que su tiempo discrecional est siendo consumido por otros asuntos, revise de nuevo su registro de tiempo y haga ajustes. ?aneje su tiempo en #orma perpetua. La Co#tri.uci,# o Aportaci,# "a administracin del tiempo es slo una herramienta #acilitadora. "a verdadera clave para la e#ectividad es en#ocarse en lo que contribuir/ a la organi$acin. El ejecutivo e#ectivo se pregunta constantemente% 9qu/ puedo hacer para a#ectar signi#icativamente los resultados de la organi$acin; ?ira m s all de su especialidad o de su departamento, hacia los objetivos de la organi$acin como un todo. "a mayora de los trabajadores se en#ocan hacia abajo, hacia los es#uer$os en lugar de los resultados. !in importar su ttulo, no son m s que subordinados. Un ejecutivo e#ectivo ve a la organi$acin como un todo y sabe dnde encajan sus habilidades en ella. Piensa en t/rminos del cliente, el consumidor, el paciente, el estudiante, lo que es ra$n de e,istir de la organi$acin. <ontribuir tiene distintos signi#icados para distintas empresas. Pero e,isten tres reas en toda organi$acin que necesitan contribucin de sus ejecutivos% /esu tados0 siempre son lo mas importante. Va ores0 aquello por lo que e,iste la empresa, y sin lo cual se degenerara. Un ejecutivo e#ectivo, sin importar su nivel, toma un rol al comprender y de#inir esos valores. 1e#te para e )uturo0 desarrollar las carreras de jvenes comprometidos con

ellos. "a gente en general, y los empleados astutos en particular, crecen de acuerdo a las e,igencias que se imponen sobre s mismos. Cl insistir en la contribucin, un ejecutivo e#ectivo ayuda a todos a e,igirse mas. Co"o -acer Producti*a a E#er'2a El ejecutivo a quien preocupa lo que un hombre no es capa$ de hacer y no lo que puede reali$ar e intenta por consiguiente eludir las debilidades en ve$ de activar las #uer$as es /l mismo un hombre d/bil y considera al vigor ajeno como una amena$a contra su persona. Dodos los seres humanos poseemos de#ectos y debilidades. El ejecutivo e#ectivo no es la e,cepcin. !in embargo, est dispuesto a ignorar las debilidades individuales, incluyendo las suyas propias, y a en#ocarse en re#or$ar las #ortale$as. !e concentra en lo que la gente puede hacer. Un verdadero je#e e,igente comien$a por aclarar que es lo que cada individuo puede ejecutar bien y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo. Cdecuar el cargo al hombre es #omentar el #avoritismo y el con#ormismo. Dodos los hombres #ormadores de equipo de ejecutivo de primer orden, escogen a las personas por su capacidad y no por sus gustos y antipatas personales. Para lograrlo mantienen cierta distancia entre ellos y sus m s pr,imos colegas. Esto es di#cil de lograr en una sociedad donde predominan las evaluaciones de desempe7o orientadas a detectar las #allas de las personas.

El ejecutivo eficiente para llenar los cargos segn la fuerza individual (y no adaptando los cargos a las personas) se rige por cuatro normas:
&. 4o asuma que los cargos est n dise7ados por Dios. Est n dise7ados por y para personas #alibles. '. Dise7e cargos e,igentes y grandes. (. <omience con lo que la persona es capa$ de hacer, no con lo que el cargo requiere. ). @lvdese de las debilidades, para obtener #ortale$as. "as cuatro reglas anteriores aplican tambi/n al manejo de un je#e o al de s mismo. Un ejecutivo e#ectivo trata de hacer que las #ortale$as de su superior sean productivas. El mejor y m s r pido camino hacia el tope es seguirle el paso a un superior e,itoso. <on alaban$as y cumplidos no se #ortalecen las virtudes del je#e.

?uchos ejecutivos se quejan de las tareas que no logran reali$ar por culpa de su je#e, de las polticas de la empresa, del gobierno, de la economa, etc. Un ejecutivo e#ectivo entiende que hay cosas que no puede hacer, pero no malgasta tiempo quej ndose acerca de ello. Drata de hallar lo que si puede hacerse y lo hace. Pri"ero as cosas3Prioridades4 !i e,iste un secreto para la e#ectividad, es la concentracin. "os ejecutivos e#ectivos hacen lo importante primero, y una sola cosa a la ve$. +equiere de mucha disciplina concentrarse en una tarea. C6n aquellos ejecutivos que intentan hacer varias cosas a la ve$, en realidad hacen una actividad a la ve$ y por lo tanto necesitan menos tiempo para hacer m s. Para lograr esto se requieren de buenos h bitos de pensamiento. Uno de los mas importantes es dejar atr s el pasado. Esto incluye dejar de lado los #racasos de anta7o, pero tambi/n saber cuando abandonar los /,itos. El ejecutivo que quiere que su organi$acin sea e#ectiva, siempre se pregunta 9a6n merece la pena hacer esto;.

La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa peridicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo hasta ahora, y si debera realizarse en este momento, caso contrario se abandona la tarea.
Un error com6n es arrastrar proyectos del pasado, tratando de trabajar un poco en cada uno de ellos cada da. !eguramente no se lograr nada, #uera de gastar precioso tiempo discrecional del ejecutivo. !in prioridades, las presiones internas y los eventos decidir n qu/ ser lo que se terminar haciendo. "as presiones siempre #avorecen lo que est ocurriendo dentro de la organi$acin, la crisis sobre la oportunidad, lo inmediato y visible, sobre lo real, y lo urgente sobre lo relevante. Establecer prioridades es # cil, cualquiera puede hacerlo. "o di#cil es apegarse a la decisin tomada, eso requiere valor. "a valenta, no el an lisis, dicta las reglas verdaderamente importantes para identi#icar prioridades% Escoja en #uturo, no el pasado. En#quese en la oportunidad, no en el problema. Escoja su propia direccin, no siga las multitudes. Cspire a lo mejor, por algo que har la di#erencia, no por lo que es m s

seguro. E e"e#tos de To"a de Decisio#es E)ecti*as

Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:

&. +econocer si el problema es gen/rico, un evento grandioso, un evento e,cepcional slo puede ser manejado como tal. Pero uno gen/rico debe ser manejado concibiendo un nuevo principio para su manejo #uturo. 4o es # cil distinguir si un evento es gen/rico o 6nico 8 lo que parece e,cepcional puede ser un sntoma. E,isten ) di#erentes patrones a los que hay que prestar atencin. "o que realmente es gen/rico. Eventos 6nicos para la empresa, pero gen/ricos para las personas. "o que realmente es e,cepcional. "a mani#estacin temprana de un problema gen/rico.

'. Especi#icar qu/ debe lograr esa decisin. 9qu/ metas debe cumplir esa decisin; 9qu/ condiciones debe satis#acer; Esto no es # cil de determinar, y con #recuencia, personas inteligentes no se ponen de acuerdo. (. Empe$ar por lo correcto, uno siempre debe de llegar a un compromiso y no necesariamente se parte de /l. ). <onvertir la decisin en accin. *. Desarrolle retroalimentacin.

<omience con opiniones. "a gente siempre encuentra, de todos modos, hechos para apoyar sus opiniones, por lo que el ejecutivo acepta esa realidad y e,amina las opiniones EhiptesisF. "uego el ejecutivo debe probar las alternativas. C menos que se consideren distintas alternativas, no se hallar la correcta. Esta es la ra$n por la cual los ejecutivos e#ectivos, al tomar decisiones, dejan de lado deliberadamente la segunda regla de los libros% buscar el consenso. "o opuesto es pre#erible, provoque el desacuerdo. Esta es la #orma mas con#iable para obtener in#ormacin acerca de todos los aspectos importantes de un problema, sin estar limitado por las nociones preconcebidas de nadie m s.

<omo hemos visto, las decisiones requieren de concentracin, #ortale$a, contribucin y buen manejo del tiempo. Debido a que es muy e,igente, el verdadero ejecutivo e#ectivo tomar muy pocas decisiones a lo largo de toda su carrera. Ejecutivos e#ectivos como !loan, de 5eneral ?otors, tom una sola decisin en su carrera% descentrali$ar la empresa. Pas el resto del tiempo activando esa de cisin. Pocas decisiones, tomadas en #orma correcta, pueden hacer m s e#ectivas a las personas y a las organi$aciones

Conclusin La efectividad debe y puede aprenderse si se quiere ser un directivo eficaz, ya que no puede de ninguna manera ser enseada sino que es una autodisciplina. E implica el autodesarrollo del individuo, de la misma institucin y su desenvolvimiento con la sociedad moderna, por un lado lo primero que debemos considerar para el camino a la efectividad es: El registro del empleo del tiempo . Tanto el anlisis del tiempo como la eliminacin de lo superfluo, requiere un margen de accin que obligan a adoptar algunas decisiones e imponer cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones; Y a mi parecer este punto es uno de los mas importantes tratados en este libro, ya que la mayora de las personas que dirigen una institucin tienen una perdidas de tiempo enormes en actividades que pudiera realizar otra persona y esto no permite pensar mas all de un simple proyecto que ni puede estar bien pensado por un lado y que a lo mejor ni proyecto es. Por otro lado el ejecutivo debe enfocar su trabajo desde el ngulo de la contribucin externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y que contribucin ha de realizar a la institucin y no para l mismo. Hacer productiva la energa es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona misma y a las ajenas. Al hacer productiva esa energa, el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organizacin, la capacidad propia con los resultados generales y el xito personal con

las oportunidades de la organizacin. Las realidades que los rodean y el control su tiempo para mi son los dos pilares entre lo que esta relacionado y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aqu se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor. La efectiva toma de decisiones concierne a la accin racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.
El ejecutivo es e#ectivo si slo si y cuando otras personas utili$an lo que el aporta. "a organi$acin es el medio de multiplicar las #ortale$as de un individuo. +equiere del conocimiento de cada uno, y lo usa como el recurso, la motivacin y la visin de los otros empleados. Usted debe aprender a usar lo que los dem s producen. Para complicar el asunto, la gente que le ser m s importante para su e#ectividad no son aquellos sobre quienes usted ejerce control, sino gente de otras reas, laterales o superiores. C menos que pueda alcan$arlos y hacer su contribucin e#ectiva para ellos y su trabajo, usted no ser e#ectivo.

Carlos Llano y Leopoldo Polo, Antropologa de la Accin Directiva , Unin Editorial. Madrid 1997 Todo
directivo debe tomar en cuenta es ue traba!a con personas. Tiene ue conocerlas, comprenderlas y saber cmo son.