Resumen Del Libro La Meta PDF

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
UPT - TACNA
Captulo I Captulo I
INTRODUCCION
CURSO: PROGRAMACION DE OBRA.
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DOCENTE: ING. JULIO GONZALES
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1. INTRODUCCION El libro La Meta, trata bsicamente sobre nuevos principios generales para la produccin, que es en el rea en la cual ms se enfoca, y es un libro que trata de mostrar que es lo que mueve este mundo y de las cosas que debemos hacer para lograr hacerlo de una manera ms eficiente. Nos dice que cuando vemos las cosas con lgica y coherencia, podemos ser capaces de encontrar soluciones y propsitos partiendo de relaciones de causa-efecto y ver los resultados conseguidos. De esta manera se deducen algunos principios que logran salvar la fbrica del cierre y hacerla ms rentable que lo que haba sido. La Meta trata de introducirnos al mundo industrial, manejando la ciencia administrativa y la educacin como un mtodo de organizacin en donde la hiptesis juega un papel muy importante mediante la cual debe de existir una relacin lgica con lo que se hace da a da para emprender a dirigir una empresa y lograr sortear todos los problemas que se presenten. Adems pretende mostrar que la nica forma de aprender es a travs de un proceso deductivo en donde para encontrar la soluciones primero hay que plantearse varias interrogantes y uno mismo encontrar las soluciones necesarias para cada problema, por lo tanto determinar la Causa y el Efecto. Ya que todos tenemos la capacidad de Analizar y Razonar y podemos resolver los problemas cotidianos y de trabajo de una manera lgica al aprender a observar nuestro alrededor y no tratar de apegarlos estrictamente a fuentes que ya son obsoletos en nuestros tiempos. Esta historia tambin nos hace notar la vida de algunos gerentes que se apegan a su trabajo olvidndose de su vida familiar y las consecuencias que esto trae a la larga. Hoy en da las empresas pequeas poco a poco han ido perdiendo terreno en el campo de las ventas. Por no querer romper los esquemas de antao. Dentro de los personajes principales se encuentran Alex Rogo (narrador y/o director de la fabrica), Bill Peach (Vice-presidente de la divisin), Dempsey (supervisor), Martnez (enlace sindical), Ray (Operario), Bob Donovan (jefe de produccin), Jonah (profesor de Alex), y as sucesivamente.
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Captulo II Captulo II
OBJETIVOS
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2. OBJETIVOS
El presente resume del informe de meta trata bsicamente sobre nuevos principios generales para la produccin, que es en el rea en la cual mas se enfoca, y es un libro que trata de mostrar que es lo que mueve este mundo y de las cosas que debemos hacer para lograr hacerlo de una manera ms eficiente.
2.1.
Objetivo General.
Establecer una meta, objetivo o direccionamiento debe ser fundamental para una organizacin.
2.2.
Objetivos Especficos
Por medio de vivencias y ejemplos personales nos relata cmo llevar el cumplimiento de una meta.
la
administracin y decisiones de una persona toman importancia a la hora de Nos muestra que a pesar de contar con todos los mecanismos y elementos necesarios para normalmente ser eficaces como empresa, no se es posible llegar a una meta si esto no est acompaado de una buena administracin.
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Captulo II Captulo III
MARCO TEORICO
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3. GENERALIDADES.
3.1.
EL AUTOR Y SU OBRA
Eliyahu M. Goldratt naci el 31 de marzo 1947. De nacionalidad Israel, obtuvo s grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones (TOC, del ingls Theory of Constraints), fue educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico a examinar, desafiar y cambiar sus prcticas gerenciales con una visin fresca y nueva. Se interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho elDr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas. -6-
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El Dr. Goldratt escribi No fue la Suerte como continuacin de La Meta, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, La carrera y El Sndrome del Pajar. Era colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y publicaciones de negocios. En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propsito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones. El 11 de junio de 2011 al medioda, Eli Goldratt falleci en su hogar en Israel en compaa de su familia y amigos cercanos.
3.2.
PRINCIPALES PERSONAJES
Alex Rogo: Director de Fbrica Julie Barnett: Esposa de Alex Rogo Sharon y Dave: Hijos de Alex Rogo Jonah: Especialista en Produccin Bob Donovan: Jefe de produccin Lou: Contable Stacey: Inventario Ralph Nakamura: Responsable de procesos de datos Bill Peach: Vicepresidente de la Divisin Hilton Smyth: Director de la productividad de la Divisin Bucky Burnside: Presidente de la compaa mejor cliente de UniCO Johnny Jhons: Jefe Comercial Neil Cravitz: Auditor financiero de la Divisin -7-
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3.3.
RESUMEN DEL LIBRO
Captulo 1 Llega Rogo al trabajo y se enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un ingrediente extra, se encuentra ah el Vicepresidente de la divisin Bill Peach y todos estn muy enojados porque Peach los trato mal a todos. Como es el gerente de la planta va a hablar con l y al preguntar el porqu llego a tratar a la gente as, l responde que recibi una queja de un cliente, Peach dice que la planta tiene muchos problemas y que Rogo tiene 3 meses para solucionarlos. Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver como se encuentra todo, Bob (jefe de produccin) le dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10 necesita prepararse para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque debido al incidente de en la maana el tcnico que la manejaba haba renunciado. Captulo 2 Rogo se va a su casa para descansar. Le cuenta a su esposa lo que pas en la planta, ella ve el ultimtum como una esperanza de salir de ese pueblo y empiezan a discutir. Decide regresar a la planta para evitar ms discusiones, al llegar a la fbrica, todos se estn moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda la noche y el pedido sale. Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el trabajo no est saliendo como debera y que de hecho est perdiendo dinero. Captulo 3 Bill ha convocado a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situacin de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin. Rogo se entera que la divisin est sentenciada a desaparecer. Por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con Jonah, un maestro que tuvo.
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Captulo 4 Rogo recuerda su encuentro, y algo que le llam la intencin pues Jonah pareca saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta (todos los problemas). Le plantea a Rogo la pregunta que desencadena la historia: cul es la meta de la empresa? Captulo 5 Despus de mucho pensar, Rogo llega a la conclusin de que la meta de la plata es ganar dinero y que todo aquello que no haga que la planta gane dinero no es productivo. Captulo 6 Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar. Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se da cuenta de que no hay un registro fidedigno de eso. Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa. Captulo 7 Rogo est cansado, llega a su casa, est a punto de decidir dejarlo todo y entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado y decide que l tambin va a dar lo mejor de s para salvar a su planta. Decide contactar a Jonah. Captulo 8 Contacta a Jonah y ste le habla de tres conceptos nuevos para Rogo: Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
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Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput. Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en los parmetros. Captulo 9 La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a hacer un comercial en su planta, con lo robots. Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es que las piezas que producen no son las demandas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes. Captulo 10 Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la meta en funcin de los parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le dijo: Ingresos, es el dinero que entra. Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema. Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. Captulo 11 La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a NY. Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos: Los Sucesos Dependientes. Las Fluctuaciones Estadsticas.
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Captulo 12 Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Captulo 13 Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los nios y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Captulo 14 Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al final del juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial mxima. Captulo 15 Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de produccin en la planta.
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Captulo 16 Regresan del campamento y se da cuenta de que su esposa se ha ido. Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese da, pero no lo logran. Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo. Captulo 17 Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior. La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que relaciona la productividad directamente con la reduccin de costos. Captulo 18 Se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario. Captulo 19 Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas.
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Captulo 20 Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso. Captulo 21 El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento trmico. Captulo 22 Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una mquina un poco antigua, pero que ser un buen apoyo para la mquina principal. Captulo 23 Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de entrega.
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Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno. Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina. Captulo 24 Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Captulo 25 Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:
Donde X = mquina con cuello de botella. Donde Y = mquina sin cuello de botella. Captulo 26 Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que
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podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuandoStacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms. Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos deciden ponerse manos a la obra. Captulo 27 Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que ha funcionado la planta ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Captulo 28 Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver con reducir el tamao de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son: Tiempo de preparacin Tiempo de proceso Tiempo en cola y Tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de botella determinan los
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tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario. Captulo 29 Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos. Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses. Reciben un pedido enorme por un milln de dlares. Captulo 30 Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la meta. Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a EthanFrost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao. Captulo 31 Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin.
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Captulo 32 Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su matrimonio. Captulo 33 Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida neta. Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional. Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades. Captulo 34 Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por dnde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber cmo est la situacin de forma general.
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Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa. Captulo 35 En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin. Captulo 36 En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de mejora continua. Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: 1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber. 2. Decidir cul es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos. 3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario.
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4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos. 5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso 1. Captulo 37 Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: Identificar las restricciones de sistema Explotar las restricciones de sistema (Cmo?) Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior Elevar las restricciones del sistema Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar. Captulo 38 Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, el se sorprende y ms aun cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo. Captulo 39 Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente los
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cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn. Captulo 40 Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea. Se dieron cuenta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das. Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. Rogo les explica u que los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la divisin.
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Captulo IV
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
El punto central de "La Meta" es que la nica meta de una organizacin lucrativa es de ganar dinero, tomando a los otros objetivos como medios para conseguir la meta final. Entonces, ser productivo para la empresa todo lo que contribuya a que sta gane dinero. Esta premisa nos lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la eficiencia no es slo que no exista capacidad ociosa, sino que se produzca lo que realmente se debe producir de acuerdo a la demanda de los productos, pues de contrario se generan costos de inventario. Para saber qu tan cerca (grado de acercamiento) est una empresa a su meta se debe hace un anlisis basado en las variables financiera de la empresa llamado parmetro de gestin y est integrado por: Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo. Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la "productividad" del dinero invertido. Liquidez: medida de cunto efectivo se dispone, la cual puede convertirse en el factor determinante del xito o del fracaso de una empresa. Cualquier aumento del beneficio neto acompaado de uno en la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos indicadores son muy generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. Por eso existen los siguientes parmetros, ordenados por orden de importancia: Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas (entrada) Inventario: dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender (dentro)
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Gasto de operacin: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos (salida) Para poder realizar estos anlisis se deben identificar la estructura jerrquica de la empresa y su configuracin organizacional (cadena de mando). La idea de hace esto es conocer los puntos ms dbiles de la empresa, en este caso, de un planta, y as poder definir el rendimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas debilidades del sistema y son las que retrasan el avance hacia la meta. Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de botella), se debe encontrar la forma de sacarles provecho, y reorganizar la cadena de produccin de acuerdo a las limitaciones para no tener sobre produccin. Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los componentes que necesita. Eso es parte del proceso de mejora continua que toda empresa debe tener, pues este tipo de ajustes se tienen que estar revisando constantemente para que la produccin no se enrede y haya nuevo problemas. Los conceptos de aplicacin de La Meta (OPT) se pueden resumir en los siguientes puntos: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema. La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa; utilizar es usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta, activar es slo hacer que el recurso funcione sin importar la meta. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema ya los CB son los que marcan el ritmo de produccin: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, pues si no va de acuerdo con los CB slo se producir ms inventario,
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al menos que se trate del ensamble final que est controlado por la demanda. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema. El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y para reducir los tiempos de preparacin de maquinaria, es grande. El lote de transferencia es el que se usa para transportar tems entre dos centros de trabajo. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema. Debido a que en una planta no es posible reordenar las mquinas, para lograr una produccin realmente eficiente, se deben desarrollar planes y programas para indicar cundo debe ser recibido y procesado el material, y cundo y cmo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Adems en cada cuello se deben designar responsables de produccin a lo largo de la lnea para que vigilen que los planes y los tiempos se cumplan. Para que el sistema funcione es necesario calcular el tiempo que se tardar un producto en ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones), para calcular el tiempo de entrega. Otro punto esencial para alcanzar la meta es tener un control de calidad eficiente, lo que significa que los puestos de control deben estar esparcidos a lo largo de la lnea, en lugar de concentrados en un segmento de la misma, pues eso provoca que se desperdicie mucho tiempo y material. Esta libro da un nuevo enfoque al concepto de productividad pues afirma que el sistema clsico de hacer que una planta trabaje a su mxima capacidad slo provoca ineficiencia en cuanto al alcance de la meta, y habla de que todo el proceso productivo debe estar calibrado (en cuanto a tiempo y cantidad de producto) de acuerdo a las restricciones del mismo.
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Finalmente, El libro me pareci muy interesante, pues explica de manera muy simple muchos conceptos que parecen complicados de entender. Pienso que lo que lo hace comprensible es que todo lo explica con peras y manzanas, con ejemplos de la vida cotidiana. Adems el que todo valla entretejido en la historia de una persona, los hace ms real. Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela as, pues sin darse cuenta el lector absorbe una cantidad inmensa de conceptos esenciales para el desarrollos supervivencia de una empresa y el que toda esa informacin venga acompaada de aplicaciones hace que sea ms fcil para el lector emplear lo ledo en su vida. Aunque el target de este libro son los gerentes y empresarios, a nivel acadmico es muy til, pues hace que los estudiantes comprendamos conceptos completamente nuevos para nosotros, cosa que con los libros de texto es realmente complicado, adems hasta cierto punto le facilita el trabajo a los docentes, pues lo explica todo tan claro que no es necesario que los profesores lo interpreten por nosotros. De hecho pienso que los ejemplos y conceptos que aparecen en el libro pueden aplicarse a todo pues, por ejemplo, a los estudiantes pueden ayudarnos a organizar nuestra produccin de tareas o los tiempos de estudio para los exmenes o a las amas de casa le puede ayudar a planear su produccin de quehaceres diarios, etc.
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