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Cmo planificar proyectos de

ingeniera
Autor: Reinaldo Luis Urcolla
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Presentacin del curso
En este curso presentamos algunos conceptos generales y las ventajas ms
importantes que ofrece la utilizacin de esta prctica de modo a garantizar los
mejores resultados tcnicos, econmicos, financieros, de plazo y calidad en la
implantacin, ampliacin o reforma de Instalaciones Industriales u Obras Pblicas.
Sin embargo, el uso de tal metodologa puede ser extendido exitosamente al
lanzamiento de un nuevo producto.
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1. Definicin de conceptos
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1.Definiendo conceptos
Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como ms
universal la que lo caracteriza as: "Es el conjunto de actividades no repetitivas de
naturaleza tcnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final
la obtencin de determinados productos dentro de los parmetros
preestablecidos".
En nuestro anlisis queremos diferenciarlo del concepto de "design" (diseo),
estando ms prximo a la idea de "emprendimiento".
Anlisis de valor: es conveniente que sea ejecutado desde la concepcin del
proyecto cuando se fijan los principales objetivos y su viabilidad, y continuado
durante todas las fases siguientes. Consiste en evaluar el mximo de alternativas a
cada solucin a ser adoptada y su relacin costo / beneficio, inclusive considerando
el costo operacional de cada una de ellas. Junto con el Cronograma del proyecto, el
Anlisis de Valor originar el Cronograma Financiero.
Planificar: "qu", "cunto" y "cmo" debe ser hecho, determinar el camino a seguir y
los mtodos de ejecucin en un proyecto es pensar para no equivocarse y tener que
corregir despus, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y
cantidad los recursos necesarios a la ejecucin de la tarea, incluyendo la divisin,
duracin y concatenacin de las diferentes etapas.
Programar: se refiere al "cundo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se
trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad,
plazo y costo.
Controlar: "qu", "cmo" y "cundo" est realmente terminado. Esta fase es para
evitar que las diversas actividades se desven de la calidad, cantidad, costo y plazo
previstos, inclusive que el flujo de pagos se mantenga dentro del cronograma
financiero.
Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo mnimo
y dentro de los plazos previstos. Exige normalizacin explcita, confiabilidad,
estandarizacin de soluciones y repeticiones.
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2. Caractersticas de los proyectos de ingeniera
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2.Caractersticas de los proyectos de ingeniera
Los proyectos de ingeniera no son actividades de rutina y, sus parmetros de
definicin y control (objeto de proyecto; presupuesto; programacin,etc) exigen la
participacin de las ms diversas reas de la organizacin e institucionales para
minimizar los riesgos que los proyectos envuelven (financieros, econmicos, imagen
de la empresa, expansiones / adecuaciones futuras, impacto ambiental, entre otros).
De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de sectores
tan diversos como: Marketing, Ingeniera del producto, Ingeniera de procesos,
Operacin y Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes
implicadas tiene ms posibilidades de alcanzar el xito.
Puede realizar programas estratgicos de largo plazo, ser un monoproyecto de
duracin generalmente menor de 3 aos o subproyectos caracterizados por
esfuerzos menores a corto plazo.
Su ciclo de vida se compone de varias fases caractersticas no siempre bien
diferenciadas, pero que deben ser analizadas individualmente para prever las
necesidades bsicas de cada una (organizacin, personal en cantidad y calificacin,
instalaciones, sistemas, etc).
Estas fases son las siguientes:
-Concepcin
-Viabilizacin
-Impl antaci n
-Operacin
Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los requisitos de la
organizacin y las funciones que participan varan, pero si el proyecto es muy
importante para la empresa, la estructura transitoria necesaria ser en todo
momento vinculada a la Direccin y/o Presidencia de la empresa. Esta estructura
constituye la Gerencia del Proyecto que veremos en la prxima unidad didctica.
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3. La gerencia del proyecto
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3.La gerencia del proyecto
La gerencia del proyecto es responsable por la relacin entre los diversos
parmetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del
Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeo del
mi smo.
Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construccin y
montaje, se aceptan ms fcilmente nuevas tcnicas o equipamientos. De esta
forma, pensamos que con esta aplicacin ganaremos en rentabilidad de
emprendimiento y cada hora invertida en la planificacin, programacin y control
economizar muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el
proyecto y en la ejecucin del mismo.
Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante
que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable
a la organizacin como por ejemplo: ingeniera bsica, fiscalizacin, compras
tcnicas. En caso de un proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean
terciarizadas buscando economa y eficiencia en la contratacin de especialistas
solamente durante el periodo necesario.
La jerarqua, los objetivos funcionales (especificaciones tcnicas, contratos...) y los
procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son naturalmente
diferentes a los formales dentro de la organizacin empresarial.
La organizacin del proyecto est influenciada por diversos factores, entre otros
citar:
-La complejidad, el porte y la duracin
-La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa
-Riesgos vinculados
-Localizacin geogrfica
-Calificacin y disponibilidad de personal
Los factores estn estrechamente relacionados entre s y ello determina la
complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un nico tipo de estructura y de
ella depender cmo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre s.
Cuanto ms indefinida sea la tarea, ms necesario ser procesar mayor informacin
y ms compleja ser su coordinacin.
En los Proyectos de Ingeniera de cierta importancia es frecuente la utilizacin de
estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos mltiples exigen una
determinada cultura y enfoque mltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia
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de dos o ms reas tcnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de
procesamiento de la informacin y, adems, por economa de escala.
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4. Organizacin y funciones de la gerencia del proyecto
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La organizacin de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las
responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquas. La autoridad
efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en las habilidades
personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se presentan.
Las funciones bsicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:
-Direccin del Proyecto
-Planificacin
-Programacin
-Control es
-Organizacin de las actividades (coordinacin, inclusive de la emisin de los documentos).
-Informes y comunicacin
-Administracin de las Licitaciones y contratos
-Fiscalizacin y auditoria de servicios
-Revisiones del Proyecto
-Reprogramacin y acciones correctivas
-Start-up o entrada en operacin
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5. Planificacin, programacin y control
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4.Planificacin, programas y control
Los mtodos de programacin y control concentran la atencin y los esfuerzos del
Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son ms
relevantes o crticos (actuacin por excepcin) evitando errores o volver a rehacer el
trabajo, anticipando el inicio de operacin consecuentemente el retorno de la
inversin.
La planificacin exige la divisin del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y
componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando
as las actividades fin (el "qu") y sus mecanismos de control.
A continuacin, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnolgicas
identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos
necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS
(Work Breakdown Structure) y son las actividades medio (el "cmo").
Una caracterstica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe
tener una gran capacidad analtica sin perder la visin del conjunto en ningn
momento.
La programacin utiliza herramientas tales como:
-Redes (PERT o CPM)
-Diagramas de Barras (GANT)
-Curvas "S", informes.
Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicacin de la
Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.
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6. Las partes del proyecto
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Del cruce de las matrices PBS (actividades o "productos") x WBS (recursos) de los que
hablbamos en el anterior e-mail surgirn las siguientes partes del proyecto:
-La lista de actividades con su duracin e interdependencia.
-Presupuesto (Budget) y Plan de cuentas (extracontable)
-Otros recursos necesarios en tipo y cantidad (mano de obra, materiales,
equipamientos)
-Cronograma fsico
-Cronograma econmico / financiero (flujo de caja)
-Planillas y grficos de control
Se recomienda elaborar el cronograma Fsico desde dos perspectivas diferentes:
cronograma de productos (edificios, sectores, sistemas) y cronograma de las reas
tcnicas (civil, elctrica, instrumentacin, compras, etc)
En los informes de control debemos destacar claramente los datos: previsin -
actual - revisado tanto para los costos como para el avance fsico y los plazos. Debe
darse preferencia a los grficos para facilitar la comunicacin hacia fuera del equipo
del proyecto. Tambin en los informes debe analizarse la situacin general del
proyecto y de los contratos.
Otro parmetro auxiliar que puede ser verificado en los controles es el ndice de
Criticidad: IC = nmero de actividades crticas / nmero total de actividades.
IC < 10% control flojo (30 das)
10% < Ic <30%, control normal (15 das)
30% < Ic, control rgido (7 das)
Adems de medir las cantidades de avance fsico, de recursos fsicos y econmicos
consumidos, los controles sirven para balancear los recursos, liberaciones, para
proyectar las estimativas y dar soporte a las revisiones.
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7. Ventajas de la planificacin integrada
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5.Ventajas de la planificacin integrada del PI.
En este ltimo e-mail nos centraremos en las ventajas que supone la planificacin
integrada. Veamos:
-Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificacin de que tal divisin sea
completa y que las actividades estn vinculadas entre si en secuencia lgica. Todos
los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniera.
-Pone en evidencia las interferencias entre actividades
-Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes
requisitos y plazos.
-Evita mayores atrasos al detectar desvos de lo previsto a travs de los controles,
permitiendo de este modo ejecutar pequeas correcciones tempranas.
-Facilita el control por excepcin al concentrar la atencin de la gerencia del
proyecto en un nmero reducido de actividades (camino crtico). Normalmente no
ms del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniera son crticas.
Acelerar las otras es antieconmico.
-Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos
-Aumenta el nmero de informaciones disponibles para la toma de decisiones
-Facilita la comunicacin entre las partes vinculadas al proyecto
-En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del proyecto
pues las soluciones adoptadas han sido analizadas por un equipo polisectorial, por
evitar trabajos repetidos y por la minimizacin de los plazos.
Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodologa. An en los
casos de que el usuario no tenga profundos conocimientos de las metodologas de
planificacin, el simple hecho de detallar una lista de actividades y la elaboracin de
una red elemental a los efectos de definir algunas fechas o "marcos" parciales, ya es
suficiente para aportar innumerables beneficios por la comprensin del proyecto
que adquiere la empresa a travs de estos anlisis.
Con las herramientas modernas, podemos administrar proyectos de ingeniera como
si observramos una maqueta en escala, hacer simulaciones mudando la
programacin de algunas actividades o recursos y observar los reflejos en los
aspectos econmicos, financieros y en los plazos.
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La planificacin estratgica integral de un plan de ingeniera proporciona la
garanta de agregar el mayor valor posible a las inversiones, maximizando su
rentabilidad.
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